Issuu on Google+

Gest達o Integrada de Projetos

Ivan Brasil Galv達o dos Santos


MBA em Gestão de Projetos

Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS Unidade Acadêmica de Educação Continuada – UAEC Cursos de Pós-Graduação Unisinos EAD MBA em Gestão de Projetos Todos os direitos reservados.

UAEC EAD Coordenação Preparação do texto Projeto gráfico Diagramação Revisão 1ª edição

Carmem Lisiane Escouto de Souza Andréia Ferreira Ramos Jozelina Silva da Silva Barbara Elisa Dapper Patrícia Silveira Trindade Saymon Andres Daniela Ramos Cristiane Amaral 2015

[SANTOS, Ivan Brasil Galvão dos Gestão Integrada de Projetos / Ivan Brasil Galvão dos Santos]. São Leopoldo: Unidade Acadêmica de Educação Continuada – UNISINOS, 2015.

2


Gestão Integrada de Projetos

SUMÁRIO 1 Histórico e Introdução .......................................................... 6 1.1 Perspectiva Histórica ........................................................... 6 2 Planejamento e Projetos ...................................................... 9 2.1 Planejamento ..................................................................... 9 2.2 Projeto ............................................................................. 10 3 Gerenciamento de Projetos ................................................. 13 4 Gerenciamento de Portfólios e Programas ......................... 19 5 Project Management Institute – PMI e o Project Management Body Of Knowledge - PMBOK® ........................ 22 6 Contexto do Gerenciamento de Projetos ............................ 23 6.1 Escritório de Projetos ......................................................... 23 6.2 Gerenciamento de Projetos e Operações.............................. 24 6.3 Gerente de Projetos ........................................................... 25 6.4 Partes Interessadas ........................................................... 28 6.5 Governança de Projetos ..................................................... 31 6.6 Ativos de Processos Organizacionais .................................... 34 6.7 Fatores Ambientais da Empresa .......................................... 35 7 Gerenciamento de Projetos ................................................. 36

3


MBA em Gestão de Projetos

7.1 Ciclo de Vida e Organização do Projeto ................................ 36 7.2 Fases do Projeto ................................................................ 40 7.3 Processos do Gerenciamento de Projetos ............................. 42 7.4 Interações comuns em Processos de Gerenciamento de Projetos.................................................................................. 46 7.5 Grupo de Processos de Iniciação ......................................... 50 7.5.1 Identificar as Partes Interessadas ..................................... 53 7.5.2 Declaração de Escopo Preliminar ...................................... 54 7.6 Grupo de Processos de Planejamento .................................. 55 7.6.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto ............ 57 7.7 Grupo de Processos de Execução ........................................ 64 7.7.1 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto ...................... 65 7.7.2 Realizar a Garantia da Qualidade...................................... 66 7.7.3 Mobilizar a Equipe do Projeto ........................................... 66 7.7.4 Desenvolver a Equipe do Projeto ...................................... 66 7.7.5 Gerenciar a Equipe do Projeto .......................................... 67 7.7.6 Distribuir Informações ..................................................... 67 7.7.7 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas ............ 67 7.7.8 Realizar Aquisições.......................................................... 68 7.8 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle ................ 68 7.8.1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto ...................... 70 7.8.2 Realizar o Controle Integrado de Mudanças....................... 71 7.8.3 Verificar e Controlar o Escopo .......................................... 71

4


Gestão Integrada de Projetos

7.8.4 Controlar o Cronograma .................................................. 71 7.8.5 Controlar os Custos ......................................................... 72 7.8.6 Realizar o Controle da Qualidade ...................................... 72 7.8.7 Reportar o Desempenho .................................................. 72 7.8.8 Monitorar e Controlar os Riscos ........................................ 72 7.8.9 Administrar as Aquisições ................................................ 73 7.9 Grupo de Processos de Encerramento ................................. 73 7.9.1 Encerrar o Projeto ou Fase .............................................. 74 7.9.2 Encerrar as Aquisições e Contratos ................................... 75 7.10 Relação entre os Grupos de Processos e a Produção de Documentos ........................................................................... 75 8 Gerenciamento da Integração ............................................. 77 8.1 Processos de Gerenciamento da Integração ......................... 77 Referências ................................................................................ 79

5


MBA em Gestão de Projetos

1 HISTÓRICO E INTRODUÇÃO 1.1 Perspectiva Histórica O Gerenciamento de Projetos é uma atividade praticada há muito tempo. Se pensarmos em tudo que foi criado na história da civilização, teremos milhares de projetos realizados cujos “gerentes” passaram por todos os tormentos que os projetos atuais causam. Obras primas da arquitetura e da arte, como as Pirâmides do Egito, a Muralha da China, os Aquedutos Romanos, Palácios, Castelos, e também as viagens espaciais e a Internet dentre muitos, foram produtos do trabalho de equipes de pessoas aplicando tecnologias aos problemas relevantes dos seus tempos. Neste

passado,

que

não

precisa

ser

tão

longínquo,

encontramos um conjunto de lições aprendidas que podem e devem ser incorporadas aos conhecimentos dos gerentes de projetos atuais, no sentido de melhorar os seus resultados. Com certeza, os gerentes de projetos do passado passaram por especificações incompletas, problemas não conhecidos, recursos humanos insuficientes e despreparados, orçamentos inadequados, tempos inexequíveis e interessados poderosos. Ao longo da história, estes problemas, quando contornados garantiram os sucessos ou simplesmente determinaram os fracassos dos projetos. Nos últimos anos, o aumento considerável de concorrência, a necessidade de velocidade e os recursos cada vez mais escassos, obrigam as organizações a desenvolverem processos com um alto

6


Gestão Integrada de Projetos

grau

de

complexidade,

ligados

diretamente

à

sobrevivência,

crescimento e retornos de longo prazo. Este cenário tem trazido sofisticação,

popularidade

e

aceitação

aos

preceitos

de

gerenciamento de projetos, de forma que uma dose correta de aplicação de habilidades, ferramentas, conhecimentos e técnicas apropriadas

se

fazem

necessárias

para

o

sucesso

destes

empreendimentos. Ao longo da História, os projetos vêm apresentando elementos comuns, como equipes de desenvolvimento, requisitos, design, restrições, orçamentos, prazos, riscos, além de serem dependentes de comunicação externa e interna e de habilidades de gestores de equipes de pessoas e de recursos materiais. Os projetos invariavelmente se desenvolvem sob o gerenciamento do trinômio cronograma, orçamento e cliente, exigindo que as tarefas sejam desenvolvidas de forma a atender este cliente dentro de um tempo, de um custo e de um padrão de qualidade planejado. Contudo, embora a literatura nos apresente um conjunto de melhores práticas de gerenciamento integrado de todas as áreas de gestão de projetos, as estatísticas mostram que ainda estamos longe de um gerenciamento efetivo. No que tange a projetos de Tecnologia da Informação, Segundo as projeções do Gartner – Empresa líder mundial em pesquisas na área de tecnologia da informação (TI) – os investimentos em tecnologia da informação no Brasil para 2012 passarão dos US$ 143 bilhões. Já o The Standish Group – Grupo líder em projetos de TI especializados em gestão de riscos, de custos e de

7


MBA em Gestão de Projetos

ROI – publica a cada dois anos uma pesquisa chamada “Chaos

Report” que aponta o percentual de projetos, na área de TI, que podem terminar com sucesso, déficit (atraso/prejuízo) ou fracasso. Em 2010 (última pesquisa) os percentuais atingidos foram 37%, 42% e 21% respectivamente. Considerando os estudos acima descritos pode-se dizer que, no Brasil em 2012, mais de 30 bilhões de dólares foram desperdiçados em projetos que nunca chegaram ao fim, enquanto outros 60 bilhões foram aplicados em projetos cujos resultados ficaram fora do esperado. Nas engenharias, os problemas com projetos também surgem de forma explícita, somente em relação à copa do mundo de 2014 no Brasil, o relatório do Tribunal de Contas da União (TCU) de junho de 2012, dá conta que, das 12 arenas que vêm sendo construídas ou reformadas para a Copa de 2014, ao menos dois terços já tiveram problemas com o órgão ou mereceram comentários negativos. Os problemas identificados pelo TCU incluem sobrepreço, falha na elaboração dos projetos, suspeita de irregularidades nos contratos e salto nos orçamentos e custo das obras. No que tange a controle financeiro, os projetos relatados pelo TCU já possuem um sobrecusto de mais de 1,7 bilhões de reais, sem falar nos tempos de construção. Estes são apenas dois exemplos dos inúmeros problemas e das inúmeras possibilidades de aplicação das metodologias de gerenciamento efetivo de projetos.

8


Gestão Integrada de Projetos

2 PLANEJAMENTO E PROJETOS 2.1 Planejamento Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão formalmente no futuro, constituindo-se num esforço que tem um propósito, sendo liderado e controlado por administradores, que frequentemente recorrem ao conhecimento e à experiência dos empregados em toda a organização. Contudo, embora a humanidade exerça constantemente a sua capacidade de se projetar no futuro, somente nos últimos 40 anos é que as organizações vêm investindo efetivamente em planejamentos formais como função administrativa. Durante a primeira metade do século passado, a maior parte dos processos de planejamento era desestruturada e fragmentada, e o planejamento formal era restrito a poucas grandes empresas. Atualmente, muito em decorrência das necessidades trazidas pelo processo de globalização, a importância do planejamento formal nas organizações, independentemente do tamanho, tem crescido bastante, uma vez que o planejamento formal conduz a um conjunto de metas e planos escritos que são adequados e viáveis para um conjunto de circunstâncias previstas. Desse modo, em algumas organizações, os passos de geração, avaliação e seleção de

9


MBA em Gestão de Projetos

alternativas conduzem a cenários de planejamento com um plano de contingência diferente para cada cenário. Contudo, os melhores planos serão inúteis se não forem implementados adequadamente, uma vez que administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os recursos necessários para implementá-lo e estar motivados a fazê-lo dentro de prazos, custos e padrões de qualidade determinados.

2.2 Projeto Dentre as muitas e diferentes definições, um projeto consiste em um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único, dentro de em prazo limitado, de uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daqueles produzidos no curso das rotinas operacionais. Vargas

(2005)

define

projeto

como

sendo

um

empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Para o Project Managment Institute - PMI, através de sua publicação PMBOK (2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

10


Gestão Integrada de Projetos

A sua natureza temporária indica um dos aspectos mais significativos de um projeto, ou seja, o de iniciar e de terminar de forma planejada, ou seja, um projeto só vai existir se produzir uma “entrega” ao final de um conjunto de atividades com datas formais para inicio e término. Entende-se por “entrega”, elementos físicos que comprovem o atingimento dos objetivos do projeto. Se por qualquer circunstancia, for concluído que os objetivos não são mais necessários ou que não poderão mais ser atingidos, o projeto deve ser encerrado e estes motivos passam a representar esta “entrega” anteriormente esperada. O termo temporário se aplica ao projeto, uma vez que o mesmo, para existir deve ter uma data de fim planejada. Contudo, este termo não se aplica ao “produto do projeto”, ou seja, não se aplica ao produto, serviço ou resultado exclusivo de cada projeto, uma vez que a grande maioria é criado para criar um resultado duradouro. Projeto sem data de final prevista não é projeto, e sim uma atividade contínua, ou seja, um esforço de trabalho contínuo em um processo repetitivo, seguindo os procedimentos existentes de uma organização, como os de produção por exemplo. Novamente, o exemplo das obras primas da arquitetura e da arte, as Pirâmides do Egito, a Muralha da China, os Aquedutos Romanos, Palácios, Castelos, e também as viagens espaciais e a Internet ilustram esta ideia de temporalidade, nos passando claramente a idéia que os projetos, embora únicos e temporários, podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos.

11


MBA em Gestão de Projetos

Embora

um

conjunto

de

elementos

possa

estar

no

desenvolvimento de vários projetos, essa repetição não muda o caráter individual do trabalho de cada projeto. A construção de prédios, estradas, pontes, softwares e etc. podem ser desenvolvidos com tecnologias idênticas, materiais idênticos e muitas vezes pela mesma equipe. Contudo, cada resultado é exclusivo, uma vez que nascem de diferentes requisitos, projetos, locais, circunstâncias, fornecedores, partes interessadas e etc. Embora únicos, cada projeto contribui para a organização e para o contexto de Gerenciamento de Projetos, com um conjunto lições aprendidas que servirão como base para novos empreendimentos. Dentro de uma perspectiva histórica e atual, baseadas nestas lições aprendidas, as organizações vêm buscando, de forma comparativa, por melhores práticas que as conduzam a um desempenho superior. Atualmente, muito se estuda os resultados de práticas em gerenciamento de projetos. Como resultado disso, encontra-se no mercado publicações referenciando as “melhores práticas” adotadas para cada caso e tipo de projeto. O gerenciamento de projetos além de um conjunto de atividades, tem se caracterizado como uma profissão orientada pelo conhecimento e pela seleção de boas práticas amplamente reconhecidas por seu valor e utilidade em cada projeto específico.

12


Gestão Integrada de Projetos

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS A arte do gerenciamento de projetos começa exatamente com a identificação de que existem dois aspectos intimamente ligados, que desenvolvem na maioria das vezes processos interpolados relativos à construção do produto final do projeto e as atividades gerenciais necessárias para que o produto seja desenvolvido dentro dos padrões de tempo, custos e qualidade esperados. As atividades relativas ao produto do projeto passam pela identificação das partes que o constituem e do sequenciamento correto de atividades para o desenvolvimento do mesmo. O gerenciamento do projeto é constituído pelas atividades que garantam que o produto do projeto seja desenvolvido dentro de um escopo pré-definido, respeitando um orçamento aprovado, dentro de um prazo especificado, com uma equipe designada e conforme padrões de qualidade previamente definidos. Conduzir um projeto exige capacitação em muitas disciplinas da administração, mas a natureza temporária do mesmo exige, além de liderança e desenvolvimento de equipes, foco gerencial em disciplinas e técnicas ligadas a: •

Gestão de Escopo;

Gestão de Tempo;

Gestão de Custos;

13


MBA em Gestão de Projetos

Gestão de Recursos;

Gestão da Qualidade;

Gestão das Aquisições e Contratações;

Gestão da Integração;

Gestão da Comunicação;

Gestão de Riscos.

O Gerenciamento de Projetos se constitui pela aplicação efetiva destes processos de gestão, de forma que aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sejam aplicadas às atividades do projeto, buscando atender aos seus requisitos. Como visto anteriormente, os projetos possuem um caráter finito e delimitado no tempo, isto é, possuem um início no qual a mobilização de recursos começa a ser construída, um momento de plena execução, no qual a alocação de recursos e esforços é máxima, e um fim no qual os recursos são desmobilizados do projeto. Desta forma, o projeto se desenvolverá com a aplicação e a integração de processos agrupados logicamente em fases dentro do Ciclo de Vida do projeto, conforme relacionados abaixo e ilustrado na Figura 1.

14


Gestão Integrada de Projetos

Fase Inicial;

Fases Intermediárias;

Fase Final.

Figura 1: Ciclo de vida do projeto

Fonte: Adaptado de Valle et al. (2010).

O PMBOK (2008) descreve que a organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora.

15


MBA em Gestão de Projetos

Esta divisão do projeto em fases, embora facilite o trabalho destinado ao controle gerencial, exige que a integração e a passagem entre

estas

fases

sejam

muito

bem

controladas,

prevendo

transferência de tecnologia ou outra espécie de entrega entre o final de uma fase e o início de outra. Estas entregas devem ser revisadas quanto a sua completeza em relação aos requisitos de cada fase, reduzindo ao máximo possível os riscos de não atingimento dos objetivos do projeto. O resultado mensurável e verificável do trabalho em cada fase é genericamente chamado de subproduto da fase. Conforme Schmitz (2008), não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor frequentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Sendo padronizados ou não, os ciclos de vida do projeto balizam a definição do trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase e a sua sequência, quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada uma será revisada, verificada e validada, quem estará envolvido em cada fase e como será controlada e aprovada cada fase. Além disso, determinam os períodos de maior investimento e uso de recursos. Em

qualquer

projeto,

vislumbrando

tamanhos

melhor

gerenciáveis de complexidade, nível de risco e fluxo de caixa, as

16


Gestão Integrada de Projetos

fases também podem ser subdivididas em subfases associadas a um ou mais produtos específicos para monitoramento e controle. Conforme o PMBOK (2008), a maioria dos produtos das subfases está relacionada com o produto da fase principal, e as fases normalmente recebem os nomes de acordo com os seus produtos, como: requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e outros. A definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar quais ações de transição no final do projeto serão incluídas, ou não, para ligar o projeto às operações em andamento da organização executora. É necessário distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. O ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto. Projetos adicionais podem incluir uma atualização de desempenho do produto. Em algumas áreas de aplicação,

como

o

desenvolvimento

de

novos

produtos,

as

organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto. A Figura 2 ilustra as fases tradicionais do ciclo de vida de projetos.

17


MBA em Gestão de Projetos

Figura 2: Fases tradicionais do Ciclo de Vida do projeto

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

Esta divisão do ciclo de vida do projeto em fases permite que os processos de gestão, representados na Figura 2 pela fase de controle,

sejam

previstos

e

aplicados

em

todas

as

fases,

principalmente no que concerne a integração entre os mesmos. Por exemplo, se o cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderá ser reduzido para entregar um produto em menos tempo com o mesmo orçamento.

18


Gestão Integrada de Projetos

4 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS E PROGRAMAS As organizações modernas, perfeitamente inseridas em um mundo

globalizado

planejamentos

se

movimentam

estratégicos.

Durante

de

acordo

muitos

com

anos,

seus vimos

organizações perecerem não por falta de planejamento, e sim por falta de execução dos mesmos. Neste sentido, quanto mais projetizada for uma organização, mais os seus projetos nascem alinhados aos movimentos estratégicos das organizações no sentido do atingimento de seus objetivos. Desta forma, projetos não devem ser desenvolvidos de forma isolada,

ou

seja,

devem

estar

contidos

em

programas

e

consequentemente em portfólios organizacionais, de forma a canalizar recursos para a consecução de seus planejamentos. A Figura 3 ilustra o relacionamento entre portfólios, programas e projetos.

19


MBA em Gestão de Projetos

Figura 3: Relacionamento entre portfólios, programas e projetos

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

Dentro de uma abordagem sistêmica, portfólios representam um conjunto de programas, onde cada programa é composto por um conjunto de projetos, como ilustra a Figura 3. Desta forma, o planejamento das organizações vislumbra mudanças de alto nível, em longo prazo, compondo um portfólio que será desdobrado em programas, cujos objetivos só serão atingidos se os objetivos de cada projeto componente forem atingidos. O gerenciamento de portfólios consiste no gerenciamento centralizado de um ou vários portfólios definindo, priorizando, autorizando

e

controlando

a

execução

de

projetos

e

consequentemente de programas, para atingir objetivos estratégicos

20


Gestão Integrada de Projetos

específicos. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. O PMBOK (2008) apresenta uma tabela com o relacionamento entre Portfólio, Programa e Projeto, transcrita na Tabela 1.

Tabela 1: Comparação entre projetos, programas e portfólios

Fonte: PMBOK (2008).

21


MBA em Gestão de Projetos

5 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI E O PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK® O Project Management Institute – PMI é a uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao estudo da identificação das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Atualmente, O PMI é conhecido globalmente, possuindo mais de 200.000 profissionais associados, representando 185 países. Os profissionais afiliados ao PMI são oriundos das mais variadas indústrias, como aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica, saúde e telecomunicações. O Project Management Institute – PMI é o responsável pela mais reconhecida e difundida publicação mundial a respeito de Gerenciamento de Projetos, chamado Project Management Body of Knowledge – PMBOK. Este Guia foi desenvolvido, para servir de base para o desenvolvimento e acompanhamento dos processos de gerenciamento de projetos, além de fornecer e promover um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos, permitindo que se discuta, escreva e aplique conceitos. O guia apresenta um conjunto de processos padrões para Gerenciamento de Projetos, descrevendo os processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados durante todo o ciclo de vida dos projetos individuais reconhecidos como boa prática.

22


Gestão Integrada de Projetos

6 CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6.1 Escritório de Projetos Segundo Kerzner (2006), à medida que as empresas começam a reconhecer o efeito favorável que a gestão de projetos exerce sobre a lucratividade, mais ênfase passa a ser dada ao profissionalismo nessa área com a utilização do conceito de departamento de projetos. Atualmente, a busca por resultados cada vez melhores, passa pelo aproveitamento das oportunidades de mercado, onde projetos desenvolvidos e executados alinhados ao planejamento estratégico e gerenciados de forma corporativa representam a diferença entre atingir ou não os objetivos estratégicos organizacionais. Esta visão estratégica do papel dos projetos nas organizações e o profissionalismo requerido na condução dos mesmos vêm trazendo aos escritórios de projetos um papel de enorme importância nas organizações, uma vez que ele permite que a empresa desenvolva seus movimentos de forma organizada, orquestrada e coerente com as oportunidades do mercado. De acordo com o PMBOK (2008), um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional que além de ser o responsável pelo gerenciamento centralizado e coordenado, trabalha na seleção, no gerenciamento, na mobilização de recursos e no suporte ao gerenciamento de

23


MBA em Gestão de Projetos

projetos, podendo até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto, dependendo das necessidades organizacionais. Desta forma, o escritório de projetos deve gerenciar os recursos compartilhados entre todos os projetos organizacionais, desenvolvendo para tal uma metodologia apropriada, baseada nas melhores práticas mundiais, orientando, treinando e supervisionando as equipes de projeto na conformidade das atividades com as políticas, procedimentos, modelos padrões de gerenciamento de projetos e objetivos.

6.2 Gerenciamento de Projetos e Operações As atividades contínuas dentro de uma organização possuem algumas características similares a projetos, uma vez que são realizadas por pessoas, limitados por restrições de recursos, dentro de um tempo e um orçamento determinado. Contudo, esta diferença deve ser muito bem observada, pois projetos não podem ser conduzidos como atividades contínuas, sob o risco de termos projetos sem fim determinado e consequentemente com orçamentos e prazos estourados. As atividades contínuas, ou seja, aquelas que produzem o mesmo produto ou fornecem o mesmo serviço repetitivamente, provavelmente são consequência de projetos anteriores e necessitam gerenciamento de processos e não gerenciamento de projetos. Diferente das operações, os projetos possuem um caráter temporário, podendo desenvolver novos produtos desde a sua

24


Gestão Integrada de Projetos

concepção até a produção dos primeiros itens. Assim que a linha de produção começa, passamos a ter operações repetitivas. Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e produzem produtos, serviços ou resultados repetitivos, enquanto os projetos são temporários.

6.3 Gerente de Projetos De acordo com Valeriano (2005), atualmente, a gerência de projetos é uma profissão reconhecida e apoiada por títulos e certificações fornecidos por prestigiosas instituições. Para Keeling (2002), os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo, o gerente não pode ser desenvolvido no cargo, uma vez que o gerente é: •

O centro em torno do qual gira toda a atividade;

O elo entre as partes interessadas internas e externas e as organizações;

Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;

Líder e motivador do pessoal do projeto;

Comunicador

e

Negociador

em

todas

as

coisas

relacionadas ao projeto;

25


MBA em Gestão de Projetos

Controlador das finanças e de outros recursos.

Como se percebe, o papel do gerente de projetos é de extrema responsabilidade, uma vez que sobre este profissional recai a confiança da organização no sentido do atingimento dos objetivos do projeto. Contudo, o papel do Gerente de projeto difere dos papeis de Gerente Funcional ou Gerente de operações, uma vez os primeiros, concentram sua ação e supervisão em uma área administrativa e os segundos se concentram na produção dos produtos organizacionais finais, enquanto o Gerente de projeto trabalha com uma visão sistêmica da organização, transpassando a estrutura organizacional. Dependendo da estrutura hierárquica de cada organização, o gerente de projeto pode estar subordinado a um gerente funcional ou aos gerentes de Portfólio ou de Programas, o que determina o grau de autonomia dos gerentes de projetos. De acordo com a visão histórica, aplicar o conhecimento, as ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para um gerenciamento eficaz. De acordo com o PMBOK (2008), embora estas habilidades exijam toda uma dose de aprendizado e experiência, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes características: •

Conhecer os principais conceitos, as melhores práticas, e as técnicas apropriadas para cada caso;

26


Gestão Integrada de Projetos

Ter um desempenho compatível com que se é esperado de um gerente de projeto, principalmente no que tange a necessidade de Gestão;

Ser efetivo através de atitudes, personalidade firma e liderança, orientando a equipe do projeto atingindo objetivos e equilibrando restrições.

As opiniões sobre as características do gerente ideal do projeto variam, mas poucos possuem dúvidas de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes. De acordo com Turner (1997) apud Keelling (2002) as habilidades do Gerente de projeto ainda compreendem: •

Personalidade Forte, enérgica, mas tolerante – diplomacia e defesa de causa devem ser traços marcantes;

Inteligência com espírito independente;

Habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao projeto;

Preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e habilidade para ver coisas como um todo;

27


MBA em Gestão de Projetos

Interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;

Habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;

Tino comercial – procedimentos financeiros contratuais / legais etc.;

Energia e Persistência.

Como responsável pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos deve desenvolver um plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados, além de manter a execução do projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento. O gerente de projetos é o responsável pela comunicação com

todas

as

partes

interessadas,

particularmente

com

o

patrocinador e a equipe do projeto.

6.4 Partes Interessadas As

partes

interessadas

são

também

conhecidas

por

stakeholders e representam as pessoas ou organizações envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Ou seja, serão os impactados diretos pelos resultados do projeto, que por esta condição podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto.

28


Gestão Integrada de Projetos

Cabe a equipe de gerenciamento identificar e gerenciar estas partes interessadas a fim de determinar os requisitos e as expectativas do projeto, que muitas vezes podem ser diferentes ou conflitantes, mas que mesmo assim, sob a ótica destas partes interessadas, determinam o sucesso ou fracasso do projeto. Desta forma, o gerente de projetos deve balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de

uma

maneira

profissional

e

cooperativa,

explicitando

constantemente os requisitos que serão atendidos no projeto em execução. Observando a maioria dos projetos realizados sob a luz de uma metodologia de trabalho, verificamos a existência recorrente das seguintes partes interessadas: •

Gerentes de projetos: Indivíduos designados pela organização, com a responsabilidade de desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados, além de manter a execução do projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento, garantindo o sucesso do projeto;

Equipe

do

organização

projeto: a

Indivíduos

compor

uma

designados equipe

para

pela o

desenvolvimento do projeto. Esta equipe será composta pelo gerente do projeto e por outros membros que

29


MBA em Gestão de Projetos

executam o trabalho, cujas habilidades e competências se fazem necessárias; •

Clientes/usuários: Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto;

Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto;

Gerentes de portfólios: Os gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas;

Gerentes

de

gerenciamento

programas:

São

de

relacionados

projetos

responsáveis de

pelo forma

coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis no gerenciamento individual; •

Escritório de projetos: Um escritório de projetos é um corpo ou entidade organizacional, que quando instituída formalmente

pela

responsável

pelo

organização

executora,

gerenciamento

se

torna

centralizado

coordenado dos projetos/programas sob seu domínio;

30

e


Gestão Integrada de Projetos

Gerentes

funcionais:

Integrantes

da

organização

executora que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. O gerente funcional pode ceder pessoas de sua equipe para compor a equipe do projeto ou fornecer consultoria

sobre

assuntos

sob

seu

domínio

de

Integrantes

da

conhecimento; •

Gerenciamento

de

operações:

organização executora que têm uma função gerencial em áreas de produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da empresa; •

Fornecedores/parceiros

comerciais:

Parceiros

comerciais, vendedores, fornecedores, ou contratadas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto.

6.5 Governança de Projetos Conforme Valeriano (2005), embora herdado de operações bélicas, o termo estratégia é amplamente empregado em diversas áreas. Na sua acepção original, estratégia é a arte militar de planejar e executar movimentos visando a alcançar ou manter posições

31


MBA em Gestão de Projetos

relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Aplicando

estes

conceitos

as

organizações,

vemos

o

gerenciamento estratégico, como sendo a arte de preparar e aplicar meios e especificar os cursos de ação, considerando as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente que a cerca, para alcançar ou manter objetivos fixados. Atualmente,

é

sabido

que

alcançar

um

crescimento

sustentável e rentável através de uma execução precisa de estratégias é a melhor forma de assegurar a criação de valor para os acionistas. Contudo, sem uma abordagem estruturada para a execução, objetivos estratégicos poderão não ser atingidos. Visivelmente, a prosperidade organizacional no século XXI vem se baseando em uma combinação de projetos certos executados da forma correta, ou seja, o sucesso empresarial depende da gestão efetiva de projetos, através de toda a organização. Conforme Dinsmore (2007), enquanto uma boa gestão de projetos não pode salvar uma empresa de uma estratégia mal concebida, uma gestão de projetos ineficiente pode prejudicar uma boa estratégia. Pesquisas do Standish Group publicadas em 2009 indicavam que apenas 32% dos projetos examinados terminaram com êxito e que 68% dos projetos ou foram cancelados (24%) ou foram concluídos com sobrecusto, fora do prazo ou com menor funcionalidade.

32


Gestão Integrada de Projetos

Para o mesmo autor, projetos-problema representam más notícias para acionistas e Chief Executive officer - CEOs de empresas. A má gestão de projetos pode trazer impactos na satisfação e percepção de clientes, no relacionamento com clientes e em potenciais vendas futuras. Projetos acima do custo impactam margens de lucro e aumentam a necessidade de capital de giro. Atraso na obtenção de aceite do cliente aumenta o contas a receber e a necessidade de financiamento, com impacto negativo no fluxo de caixa da empresa. O lançamento de novos produtos com atraso representa perda de fluxo de caixa de novas vendas. Problemas com cronogramas de implantação de soluções voltadas ao aumento

da eficiência

corporativa tais como os Enterprises Resource Planning - ERPs, frustram as expectativas de obtenção dos benefícios esperados de redução de custos, assim como multas contratuais e litígios, devido a falhas de execução, podem fazer naufragar margens de lucros e carreiras. Desta forma, se torna cada vez mais imperativa para as organizações sobreviverem e prosperarem, uma combinação certa de projetos certos desenvolvidos nos tempos certos, implicando na necessidade de uma governança definida para o gerenciamento de projetos, envolvendo em seu nível mais elevado um conjunto de relacionamentos entre a diretoria, acionistas, e outros grupos de interessados. Através de mecanismos de governança, é que as organizações desenvolvem

as

condições

necessárias

para

que

processos,

33


MBA em Gestão de Projetos

procedimentos, práticas, e estruturas organizacionais adequadas estejam

implantadas,

de

forma

convergente

aos

projetos

organizacionais.

6.6 Ativos de Processos Organizacionais A cultura, o estilo e a estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos são planejados e executados. A maioria das organizações vem desenvolvendo culturas próprias onde visão, valores, normas, crenças e expectativas, além de políticas, autoridade e ética norteiam as relações de trabalho. Estes fatores ambientais podem afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos, uma vez que a definição da estrutura organizacional formaliza as linhas de comandamento e comunicação, o que pode facilitar ou prejudicar o andamento do projeto. Desta forma, cabe ao gerente do projeto, identificar possíveis gargalos impostos pela estrutura organizacional e transpô-los sem transgredir a cultura organizacional. Esta combinação de fatores ambientais, aliados a processos definidos,

procedimentos

conhecimento

das

adotados,

organizações,

diretrizes

como

lições

e

bases

aprendidas

de e

informações históricas, define os ativos de processos organizacionais, que devem ser considerados como entradas em todos os processos ao longo do ciclo de vida dos projetos. Nos ativos de processos organizacionais, encontram-se os processos e procedimentos definidos pela organização para a

34


Gestão Integrada de Projetos

condução dos projetos. Incluindo diretrizes padronizadas, requisitos de comunicação e requisitos de encerramento do projeto, além de procedimentos de controles financeiros, mudanças e riscos. Fazem parte também dos ativos de processos organizacionais, as bases de conhecimento corporativas, ou seja, um conjunto de dados de medição de processos, medição de produtos, além de arquivos de projetos anteriores mostrando lições apreendidas sobre cronogramas, riscos, orçamentos, equipe, aquisições, cronogramas, partes interessadas e etc.

6.7 Fatores Ambientais da Empresa Os Fatores ambientais da empresa consistem em elementos ligados a cultura, estrutura, processos, pessoas, políticas, mercado e governo, que possuem forte influência no resultado dos projetos, devendo ser considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. Os Fatores ambientais determinam o quanto um gerente de projetos conseguirá colocar técnicas e ferramentas para gerenciar projetos e o quanto estes projetos estarão alinhados com os programas e portfólios organizacionais.

35


MBA em Gestão de Projetos

7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7.1 Ciclo de Vida e Organização do Projeto Assim como qualquer ciclo de vida de produto, projetos possuem momentos de concepção, desenvolvimento e conclusão. Cada grande etapa destas pode ser dividida em etapas menores, com características e necessidades próprias que necessitem de atenção, foco e gerenciamentos individualizados. Independente do tamanho e da complexidade, todos os projetos podem ser mapeados em uma estrutura de desenvolvimento temporal contendo as seguintes fases: •

Início do projeto;

Organização e preparação;

Execução do trabalho do projeto e;

Encerramento do projeto.

A Figura 4 ilustra estas características do ciclo de vida de um projeto

36


Gestão Integrada de Projetos

Figura 4: Fases genéricas do ciclo de vida de um projeto

Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).

Contudo, embora cada projeto possua sua individualidade, à medida que o tempo vai passando, os gastos cumulativos com recursos irão aumentando enquanto os recursos disponíveis vão diminuindo. A compreensão do Ciclo de Vida é importante para o sucesso da gestão dos projetos, uma vez que acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica onde cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. Os projetos em geral, possuem um início no qual a mobilização de recursos começa a ser construída, um momento de planejamento do que efetivamente deve ser desenvolvido e um momento de plena execução, no qual a alocação de recursos e esforços é máxima, seguidos por um momento de finalização, no qual

37


MBA em Gestão de Projetos

os recursos são desmobilizados do projeto. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado, conforme ilustra a Figura 5.

Figura 5: Fases do ciclo de vida do projeto em relação ao uso de recursos no tempo

Fonte: Adaptado de Keelling (2002).

Embora a sequência de início, planejamento, execução e encerramento seja a mais lógica, o grau de velocidade imposto aos projetos organizacionais não permite que uma fase seja totalmente concluída para que a outra inicie, determinando um paralelismo de atividades entre fases, muitas vezes benéficos à gestão de tempo e

38


Gestão Integrada de Projetos

preocupantes em relação à gestão de riscos. A Figura 6 ilustra a interpolação de fases no ciclo de vida de um projeto.

Figura 6: Ciclo de vida de um projeto

Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).

A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto sem impacto significativo sobre os custos é mais alta no início, tornando-se cada vez menor ao longo do projeto. A Figura 7 ilustra a ideia de que os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término.

39


MBA em Gestão de Projetos

Figura 7: Influências, riscos e as incertezas em relação ao tempo do ciclo de vida do projeto

Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).

7.2 Fases do Projeto As fases de um projeto são divisões temporais relacionadas ao ciclo de vida dos projetos, construídas a partir de uma visão lógica de construção dos componentes do produto final do projeto e objetivam aperfeiçoar todos os aspectos da gestão, uma vez que cada fase é formalmente iniciada para produzir o que é permitido e esperado dela.

40


Gestão Integrada de Projetos

A quantidade de fases e a necessidade das mesmas dependem do tamanho, da complexidade do projeto e do produto e do impacto potencial do projeto. Quando as fases estão dispostas de forma sequencial, as saídas geradas em uma fase são consideradas entradas para a fase seguinte, determinando um momento formal de transferência de tecnologia ou produto. Esta passagem de fase representa um ponto natural para a análise comparativa entre os requisitos e o desenvolvido, propiciando a reavaliação de esforços no sentido do atingimento dos objetivos do projeto. O início de uma fase se caracteriza como momento oportuno para revalidar antigas premissas, analisar riscos e definir mais detalhadamente os processos necessários para realizar as entregas da fase. Embora muitos projetos possam ter nomes de fases similares com entregas similares, poucos são idênticos. Alguns terão poucas fases, outros, muitas fases. Não havendo uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto. Neste sentido, embora as organizações tendam a criar estruturas previamente definidas para o desenvolvimento dos projetos, existem variações significativas que exigirão formatos individualizados. Um exemplo clássico disso é o estudo de viabilidade que pode ser considerado uma atividade de um pré-projeto, a primeira fase de um projeto ou ainda um projeto distinto e

41


MBA em Gestão de Projetos

independente. Neste caso, a escolha dependerá da natureza do projeto específico e do estilo da equipe de projeto ou da organização. Projetos com várias fases estão sujeito a três tipos básicos de relacionamento entre elas: •

Relação sequencial: onde uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar.

Relação sobreposta: em que a fase tem início antes do término da anterior trabalhando com paralelismo para encurtar cronograma.

Relação Interativa: Onde apenas uma fase está planejada e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas, muito utilizada em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida transformação.

7.3 Processos do Gerenciamento de Projetos Os processos de gerenciamento de projetos compreendem o planejamento e a execução do trabalho proposto. As gestões são executadas por meio de processos. Cada processo possui elementos apropriados, que são agrupados segundo seus componentes de entradas, recursos e atividades e saídas, conforme ilustra a Figura 8.

42


Gestão Integrada de Projetos

Figura 8: Processos de gerenciamento de projetos

Fonte: O autor.

A compreensão dos conceitos de processo e de sistema se torna muito importante, uma vez que eles são de ampla aplicação no estudo das conceituações básicas sobre organização e projeto. Os projetos funcionam de forma sistêmica, ou seja, possuem um conjunto de partes interdependentes, onde cada parte possui um objetivo próprio e todas as partes possuem um objetivo comum. Ou seja, cada elemento do gerenciamento de projetos é extremamente importe e possui objetivos bem definidos. Contudo, todos os elementos conjuntamente visam o melhor gerenciamento de projetos possível. A abordagem sistêmica prevê a entrada de insumos, a transformação, a geração dos resultados e do feedback. Cada processo consiste em um conjunto de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), de forma que os processos de gerenciamento de projetos constituem-se

de

aplicação

de

conhecimentos,

habilidades,

ferramentas e técnicas necessárias para a geração dos resultados esperados.

43


MBA em Gestão de Projetos

Como explicitado anteriormente, o gerente de projetos deve considerar como entradas dos processos de gestão de projetos os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa, uma vez que os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios enquanto os fatores ambientais da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto. Os processos do projeto também são executados pela equipe do projeto e, em geral, podem ser classificados como processos de

gerenciamento de projetos, ou seja, aqueles que garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência, ou processos orientados a produtos, que são aqueles que especificam e criam o produto do projeto. Muitos

processos

aplicados

aos

projetos

possuem

características peculiares, podendo ser agrupados para serem melhor estudados, montando grupos sequenciais que englobam o ciclo de vida do projeto. As melhores práticas em gerenciamento de projetos agrupam os grupos de processos em cinco categorias: •

Grupo de processos de iniciação: O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Atualmente, dentre estes processos está a criação de um termo de abertura oficial do projeto e uma declaração de escopo preliminar do projeto. Estes documentos objetivam declarar o início oficial do projeto, determinar o gerente de projeto, dar

44


Gestão Integrada de Projetos

poderes a este gerente para criar sua equipe de trabalho e determinar efetivamente o que se espera do projeto e o que efetivamente pode e será realizado. •

Grupo de processos de planejamento: Este grupo de processos compreende as atividades realizadas para planejar a execução de um projeto bem sucedido para a organização. Os processos de planejamento desenvolvem um documento chamado plano de gerenciamento do projeto que deverá ser utilizado até o final do ciclo de vida do projeto, como guia das atividades a serem desenvolvidas dentro do padrão de tempo, custo e qualidade esperados. Este documento deve registrar, de forma integrada, as mudanças ocorridas ao longo do projeto e o impacto das mesmas nas diversas áreas de gestão.

Grupo de processos de execução: Este grupo de processos compreende todas as atividades realizadas para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de acordo com os requisitos do projeto. Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

45


MBA em Gestão de Projetos

Grupo de processos de monitoramento e controle: Este grupo de processos compreende todas as atividades realizadas para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto no sentido do objetivo geral, considerando escopo, tempo, qualidade, riscos.

Grupo de processos de encerramento: Este grupo de processos compreende todas as atividades realizadas para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado ou encerrar um projeto cancelado.

7.4 Interações comuns em Processos de Gerenciamento de Projetos Embora os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos sejam apresentados individualmente, na sua execução acabam se interpolando. Desta forma, a integração entre os grupos de processos necessários e os processos que os constituem são guias para a aplicação de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos apropriados durante o projeto, conforme ilustra a Figura 9.

46


Gestão Integrada de Projetos

Figura 9: Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto

Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).

Conforme ilustrado na Figura 9, a natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de controle interaja com os outros grupos de processos. Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação começa o projeto e o grupo de processos de encerramento o termina. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. A saída de um processo em geral torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto. O grupo de processos de planejamento fornece

ao

grupo

de

processos

de

execução

o

plano

de

gerenciamento e os documentos do projeto à medida que o projeto avança,

com

frequência

envolve

atualizações

no

plano

de

47


MBA em Gestão de Projetos

gerenciamento e documentos do projeto. A Figura 10 ilustra mais detalhadamente esta ideia. O diagrama de fluxo de processos, Figura 11, fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações entre grupos de processos e partes interessadas específicas. Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos que o constituem e que estão vinculados pelas respectivas entradas e saídas, onde o resultado de um processo torna-se a entrada de outro.

Figura 10: Relação entre fases e o ciclo de vida

Fonte: PMBOK (2008).

48


Gestão Integrada de Projetos

Figura 11: Interações entre grupos de processos e partes interessadas

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

A Figura 11 engloba o mapeamento dos 42 processos nos cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e nas nove Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos. Os processos são mostrados no grupo em que a maior parte das atividades ocorre.

49


MBA em Gestão de Projetos

7.5 Grupo de Processos de Iniciação O grupo de processos de iniciação consiste nos processos que compreendem no estímulo à autorização para início do projeto, ou seja, compreendem um conjunto de processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos, além das estimativas iniciais de esforços a serem despendidos, especialmente em termos de recursos humanos e prazos, de forma a fornecer embasamento á autorização do projeto. Nesta fase do projeto, o gerente deve ser selecionado e os

stakeholders identificados. As informações iniciais devem ser levantadas a partir de um termo de abertura do projeto e de um registro das partes interessadas. O projeto passa a ser oficialmente autorizado, somente quando o termo de abertura do projeto é aprovado. Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa ajudar a escrever o termo de abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto. Os limites do projeto estão ilustrados na Figura 12.

50


Gestão Integrada de Projetos

Figura 12: Limites do projeto

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

Os processos de iniciação podem ser utilizados em todas as fases subsequentes para validar os requisitos de cada fase e do projeto. Desta forma, o grau de satisfação das partes interessadas com o resultado final do projeto, pode estar relacionado ao envolvimento dos mesmos nesta fase. Esta validação permite que o projeto seja interrompido, continuado ou adiado a cada início de fase. Conforme o PMBOK (2008), o grupo de processos de iniciação (Figura 13) inclui os processos de desenvolver o Termo de Abertura, Identificando e colhendo os requisitos das partes interessadas:

51


MBA em Gestão de Projetos

Figura 13: Grupo de processos de iniciação

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

O Termo de Abertura do Projeto é o documento que formalmente autoriza ao planejamento e a consequente execução de um projeto ou de uma fase. Consiste na explicitação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Os projetos em geral, servem para solucionar problemas e o termo de abertura do projeto é um documento formal que explicita estes problemas apresentando os requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, os objetivos do projeto e os propósitos ou justificativas do projeto. Para a consecução de um projeto de sucesso, é importante que os papéis e as responsabilidades sejam identificadas e distribuídas, de forma que o temo de abertura deve identificar o

52


Gestão Integrada de Projetos

gestor do projeto e o nível de autoridade deste gerente, além das demais partes interessadas. Tendo em vista que este documento ao ser aprovado determina o início do projeto a consequentemente a aplicação de recursos, deve apresentar também, para aprovação e balizamento do projeto, o cronograma macro dos marcos do projeto, as premissas, as restrições, o investimento necessário e os riscos iniciais do projeto identificados. O processo de geração do termo de abertura requer que elementos como declaração de trabalho formal ou tácita, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais sejam analisados. O Anexo 3.1.11 apresenta um exemplo de estruturação de um termo de abertura.

7.5.1 Identificar as Partes Interessadas Conhecidas também por stakeholders, as partes interessadas são pessoas ou organizações envolvidas no projeto que serão impactadas pelos resultados do projeto, que por esta condição podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. Desta forma, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, levantar e documentar suas 1

Todos os anexos mencionados neste texto encontram-se na comunidade referente a

esta unidade temática.

53


MBA em Gestão de Projetos

necessidades e expectativas e na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos. Para tal, a empresa deve buscar nos fatores ambientais da empresa e nos ativos de processos organizacionais

insumos

para

gerar

um

registro

das

partes

interessadas e também desenvolver estratégias de gerenciamento destas partes interessadas.

7.5.2 Declaração de Escopo Preliminar Embora a declaração de escopo pertença ao Grupo de Processos de Planejamento, muitas vezes se faz necessário, ainda na Iniciação do projeto, desenvolver uma Declaração de Escopo preliminar para auxiliar na compreensão e aprovação do projeto. De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos “processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso”. As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto. O escopo é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.

54


Gestão Integrada de Projetos

O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’, que pode ser visualizado no Anexo 3.1.2. em caráter preliminar e dentro do Plano de Projeto, desenvolvido no Planejamento. Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidades de negócio destes stakeholders.

7.6 Grupo de Processos de Planejamento Com as informações levantadas na iniciação, juntamente com a aprovação formal do projeto, inicia-se as atividades constantes no Grupo

de

planejamento.

Estas

atividades

estabelecem

progressivamente o escopo total do projeto a partir de refinamentos dos objetivos declarados no termo de abertura. Desta forma, este grupo de processos desenvolve o planejamento do curso de ação necessário para alcançar os objetivos. Os processos do grupo de planejamento desenvolvem como saídas o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. A Figura 14 ilustra os processos de Planejamento.

55


MBA em Gestão de Projetos

Figura 14: Grupo de processos de planejamento

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento deverão apresentar todos os aspectos de escopo, tempo, custos, recursos, qualidade, comunicação, risco, integração e aquisições.

56


Gestão Integrada de Projetos

As mudanças aprovadas poderão gerar atualizações com impactos significativos no Plano de Gerenciamento e nos documentos do projeto. Contudo, este Plano deve servir exatamente para promover a mudança integrada por todas as áreas de gestão, fornecendo maior precisão em relação ao cronograma, custos e requisitos de recursos. Desta forma, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas ao planejar desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo.

7.6.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto consiste em um processo de busca e desenvolvimento de documentações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um único documento. Desta forma o Plano de Gerenciamento do Projeto pretende desempenhar o papel de principal fonte de informações a respeito de como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado, e encerrado. O termo de abertura, os resultados do processo de planejamento, os fatores ambientais e os ativos organizacionais devem ser utilizados como fontes para a geração do plano de gerenciamento dos projetos. Um Exemplo da estrutura de um Plano de Gerenciamento de projetos pode ser visto no Anexo 3.2 e compreende as seguintes atividades:

57


MBA em Gestão de Projetos

Coletar os requisitos

Coletar os Requisitos compreende todos os processos para definir e documentar as necessidades e as expectativas das partes interessadas nos resultados do projeto. A partir do termo e Abertura e do registro de interessados, o gerente do projeto pode gerar um plano de gerenciamento de requisitos. •

Definir o escopo

Definir o Escopo compreende todos os processos de desenvolvimento de uma descrição detalhada da abrangência do projeto e das características do produto do projeto. A partir do termo de abertura, da documentação de requisitos e dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projeto deve desenvolver a declaração de escopo do projeto, e os documentos formais de solicitação e aprovação de atualizações no projeto. • “A

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) expressão

“Estrutura

Analítica

do

Projeto

(EAP)”,

representa em português o conceito da ‘Work Breakdown Structure – WBS” apresentada no PMBOK (2008). Desta forma, se caracteriza por ser uma ferramenta de decomposição das entregas e do trabalho do projeto em partes menores mais facilmente gerenciáveis. É estruturada em árvore hierárquica (de mais geral para mais específica) e orientada às entregas dos projetos. O objetivo de uma EAP é identificar os produtos, serviços e resultados a serem obtidos em um projeto, servindo de base para a

58


Gestão Integrada de Projetos

maior parte do planejamento de projeto. A partir da declaração de escopo do projeto, da documentação de requisitos e dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projetos deve criar a EAP, dicionarizar a EAP, deixando claro o conteúdo de cada elemento e definir o escopo definitivo do projeto, também chamado linha de base do escopo. Os Anexos 3.2.1 e 3.2.2 apresentam exemplos de EAP e dicionário da EAP. •

Definir e sequenciar as atividades

Definir as atividades compreende o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação da ordem de execução e dos relacionamentos entre as atividades do projeto. A partir da linha de base do escopo, dos fatores

ambientais

da

empresa

e

dos

ativos

de

processos

organizacionais, o gerente de projetos deve gerar uma lista de atividades sequenciada, com seus atributos e de marcos, ou pontos chaves de entregas definidos, determinando o cronograma do projeto. O Anexo 3.2.3 apresenta um exemplo de estruturação de um documento contendo as atividades sequenciadas. •

Desenvolver o plano de recursos humanos

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos compreende a criação de um plano de gerenciamento de pessoas, além de todas as atividades

de

identificação

e

documentação

de

papéis,

responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do

59


MBA em Gestão de Projetos

projeto. A partir dos requisitos de recursos das atividades, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projeto deve desenvolver um plano de recursos humanos. Os Anexos 3.2.4 e 3.2.5 apresentam um exemplo de estruturação de documentos para planejamento de Recursos Humanos e Materiais. •

Estimar

os

recursos

e

as

durações

das

atividades Estimar os Recursos das Atividades compreende os processos necessários para se formular uma estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Estimar as Durações das Atividades é o processo de estimativa da quantidade de tempo necessária para executar as atividades específicas com os recursos estimados. A partir da lista de atividades sequenciadas, dos atributos das atividades, dos calendários dos recursos, da declaração de escopo, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projetos pode realizar a alocação de recursos nas atividades,

estimando

a

duração

de

cada

atividade

e

consequentemente a duração do projeto. A análise das possibilidades de sequências das atividades, relacionadas às suas durações, recursos necessários e restrições determina a geração do cronograma do projeto e da linha de base de tempo do projeto. Os Anexos 3.2.5 e 3.2.6 apresentam um exemplo de estruturação de atividades com recursos alocados gerando o cronograma do projeto.

60


Gestão Integrada de Projetos

Estimar os custos e o orçamento do projeto

Estimar os Custos compreende um conjunto de processos necessários para o desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. A partir da linha de base do projeto, do sequenciamento das atividades do projeto, da alocação de recursos, dos requisitos dos recursos, do registro dos Riscos, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projetos deve desenvolver a estimativa de custos das atividades. A partir dos custos das atividades e dos contratos e aquisições necessárias, o orçamento do projeto pode ser calculado. Os Anexos 3.2.6 e 3.2.7 apresentam um orçamento estruturado de custos gerado a partir dos custos dos recursos e da utilização dos mesmos. •

Planejar o gerenciamento da qualidade

Planejar a Qualidade é o processo de levantamento dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto do projeto. A partir do escopo básico do projeto, do registro das partes interessadas, dos custos básicos, do calendário base, do registro de riscos,

dos

fatores

ambientais

e

dos

ativos

de

processos

organizacionais. O gerente do projeto deve desenvolver um plano de gerenciamento da qualidade com métricas da qualidade definidas e planos de melhorias de processos, desenvolvidos a partir das verificações da qualidade, buscando com isso a conformidade necessária ao sucesso do projeto. O Anexo 3.2.8 apresenta um exemplo de estruturação de documento para planejamento da qualidade.

61


MBA em Gestão de Projetos

Planejar o gerenciamento das comunicações

Planejar as Comunicações é o processo de determinação das atividades requeridas para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. A partir dos requerimentos das partes interessadas,

das

estratégias

de

gerenciamento

das

partes

interessadas, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente do projeto deve desenvolver um plano de gerenciamento das comunicações do projeto. O Anexo 3.2.9 apresenta um exemplo de estruturação de documento para planejamento das comunicações. •

Planejar o gerenciamento de riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. A partir da declaração do escopo do projeto, do plano de gerenciamento de custos, do cronograma, do plano de gestão da comunicação, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente do projeto deve desenvolver um plano de gerenciamento de riscos, contendo a identificação dos riscos, a análise qualitativa dos riscos, a análise quantitativa dos riscos e um plano de respostas aos riscos. Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.

62


Gestão Integrada de Projetos

Realizar a análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa de riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejar Respostas a Riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O Anexo 3.2.10 apresenta um exemplo de estruturação de documento para o gerenciamento dos riscos do projeto. •

Planejar as aquisições e contratações

Planejar as Aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. A partir do escopo base, dos requisitos do projeto, dos riscos, dos contratos firmados, dos recursos humanos disponíveis, do cronograma do projeto, da estimativa de custos do projeto, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente do projeto deve desenvolver um plano de gerenciamento de aquisições, contratos de trabalho, tomar decisões de fazer ou comprar e desenvolver critérios de seleção de fornecedores. O Anexo 3.2.11 apresenta um exemplo de estruturação de documento para o gerenciamento aquisições e contratações do projeto.

63


MBA em Gestão de Projetos

7.7 Grupo de Processos de Execução O grupo de processos de execução consiste na realização dos processos previstos na fase de planejamento para concluir o trabalho previsto e cumprir as especificações do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento. A Figura 15 ilustra o grupo de processos de execução.

Figura 15: Grupo de processos de execução

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

64


Gestão Integrada de Projetos

Para que a execução do projeto ocorra conforme previsto, a equipe formada para o desenvolvimento deve ser capacitada de forma a corresponder às expectativas de desempenho previstas no plano de projeto. Qualquer variação desta capacidade de trabalho exigirá comunicação com as partes envolvidas para aprovação de mudanças de cronograma e consequentemente de custos. Cabe ao gerente do projeto monitorar o trabalho realizado, não só no que concerne a tempos, mas também a qualidade, garantindo assim o sucesso do projeto. Ao longo da execução do projeto, além das atividades integradas de preparação e gerenciamento da equipe, das distribuições de informações e do gerenciamento das expectativas das partes interessadas, atividades de contratação e aquisições também serão necessárias, exigindo do gerente de projetos o desenvolvimento e a aplicação de mecanismos de controle. Esse grupo inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:

7.7.1 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto é o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do mesmo. A partir do plano de gerenciamento do projeto, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, a equipe do projeto deve produzir os entregáveis do projeto, gerando informações sobre desempenho e necessidades de mudanças.

65


MBA em Gestão de Projetos

7.7.2 Realizar a Garantia da Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade é o processo de verificação constante dos requisitos de qualidade e dos padrões de qualidade atingidos, gerando mudanças em processos, de forma que sejam usados

os

padrões

de

qualidade

e

definições

operacionais

apropriados. A partir do plano de gerenciamento de projetos, das métricas da qualidade, das informações sobre o desempenho do desenvolvimento

dos

trabalhos,

novos

ativos

de

processos

organizacionais são identificados, solicitações de mudanças em processos serão geradas e alterações no projeto serão efetuadas de forma integrada.

7.7.3 Mobilizar a Equipe do Projeto Mobilizar a Equipe do Projeto compreende o conjunto de processos realizados para efetivamente e oficialmente poder começar a contar com os recursos humanos identificados, sob forma de uma equipe. A partir do plano de gerenciamento de projetos, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projeto deve distribuir as atribuições do pessoal da equipe sob forma de calendário.

7.7.4 Desenvolver a Equipe do Projeto Desenvolver a equipe do projeto compreende os processos relacionados à melhoria das competências individuais e coletivas da equipe do projeto. A partir das atribuições do pessoal do projeto, do

66


Gestão Integrada de Projetos

plano de gerenciamento do projeto e dos calendários dos recursos, cabe ao gerente do projeto realizar avaliações de desempenho e registrar fatores ambientais descobertos.

7.7.5 Gerenciar a Equipe do Projeto Gerenciar a equipe do projeto compreende os processos relacionados

ao

acompanhamento

individual

e

coletivo

dos

componentes da equipe, fornecendo feedback, resolvendo questões e gerenciando mudanças. A partir das atribuições do pessoal, do plano de gerenciamento, da avaliação de desempenho da equipe, dos relatórios de desempenho, dos fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projetos deve atualizar os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais, gerando mudanças no plano de gerenciamento do projeto.

7.7.6 Distribuir Informações Distribuir

Informações

é

o

processo

de

disponibilizar

regularmente para as partes interessadas informações relevantes ao desenvolvimento do mesmo. Estas informações podem ser externas, geralmente informações de mais alto nível e internas, ligadas diretamente a execução e gerenciamento da execução do projeto.

7.7.7 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas

67


MBA em Gestão de Projetos

para atender às suas expectativas. A partir da identificação das partes interessadas, da estratégia de gerenciamento das partes interessadas, do plano de gerenciamento do projeto, dos registros de necessidades

de

alterações

e

dos

ativos

de

processos

organizacionais, o gerente do projeto deve promover as alterações necessárias no plano de gerenciamento de projetos.

7.7.8 Realizar Aquisições Realizar aquisições compreendem os processos relacionados a obtenção dos recursos humanos e materiais externos a organização, necessários ao atingimento dos objetivos do projeto. A partir do plano de gerenciamento de projetos, dos critérios de seleção de fontes, da lista de fornecedores qualificados, das propostas dos vendedores, das decisões de fazer ou comprar, das atribuições da equipe e dos ativos de processos organizacionais, o gerente do projeto, ou quem indicado por ele deve selecionar fornecedores, firmar contratos e ajustar os fornecedores ao calendário do projeto.

7.8 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle perpassam todas as fases do ciclo de vida do projeto e consistem na observação, mensuração e acompanhamento periódico do progresso do projeto e do desempenho da equipe do projeto, de forma a permitir a revisão e alteração, quando necessária, do plano de projeto.

68


Gestão Integrada de Projetos

Este grupo de processos monitora e controla de forma integrada o projeto inteiro em todas as suas áreas de gestão, como: •

Gestão de Escopo;

Gestão de Tempo;

Gestão de Custos;

Gestão de Recursos;

Gestão da Qualidade;

Gestão das Aquisições e Contratações;

Gestão da Integração;

Gestão da Comunicação;

Gestão de Riscos.

Este monitoramento contínuo fornece ao gerente do projeto e as demais partes interessadas uma visão do andamento do projeto, além da identificação de processos em desacordo com o planejado. O grupo de processos de monitoramento e controle se caracteriza como entrada dos processos integrados de implementações corretivas ou preventivas, a fim de que o projeto mantenha a conformidade com o plano de gerenciamento. A Figura 16 ilustra o grupo de processos de monitoramento e controle.

69


MBA em Gestão de Projetos

Figura 16: Grupo de processos de monitoramento e controle

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

7.8.1 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto O processo de monitoramento e controle do trabalho do projeto consiste na observação periódica no sentido da identificação de divergências entre o planejado e o executado do plano de projeto e também nas mudanças integradas oriundas destas diferenças. As ferramentas de monitoramento e controle incluem relatórios de status e desempenho em relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco.

70


Gestão Integrada de Projetos

7.8.2 Realizar o Controle Integrado de Mudanças Realizar o Controle Integrado de Mudanças é o processo de executar as mudanças aprovadas levantadas pelos processos de monitoramento e controle, de forma a identificar e registrar o impacto de cada mudança em todos os aspectos de gestão. Uma alteração de escopo poderá impactar o cronograma e o custo, uma alteração no orçamento do projeto, poderá impactar na qualidade e nos processos de comunicação como por exemplo.

7.8.3 Verificar e Controlar o Escopo Controlar o Escopo é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto, do escopo do produto e do gerenciamento das mudanças. A partir do plano de gerenciamento do projeto, das informações de desempenho, da documentação de requisitos, da matriz de rastreabilidade e dos ativos de processos organizacionais, o gerente do projeto poderá medir efetivamente o desempenho do trabalho e promover mudanças, quando necessárias, nos ativos de processos organizacionais e no plano de gerenciamento do projeto.

7.8.4 Controlar o Cronograma Controlar o Cronograma é o processo de monitoramento do andamento temporal do projeto, além do registro do seu progresso e das alterações feitas na linha de base.

71


MBA em Gestão de Projetos

7.8.5 Controlar os Custos Controlar os Custos é o processo de monitoramento do andamento dos custos do projeto em relação ao orçamento inicial e as mudanças autorizadas.

7.8.6 Realizar o Controle da Qualidade Realizar

o

Controle

da

Qualidade

é

o

processo

de

monitoramento e registro da qualidade dos resultados obtidos em relação

as

métricas

da

qualidade

planejadas

no

plano

de

gerenciamento projeto. O Controle da qualidade prevê medições periódicas de itens de qualidade, no sentido de validar mudanças necessárias e entregáveis.

7.8.7 Reportar o Desempenho Reportar o Desempenho é o processo de coletar e distribuir as partes interessadas, informações relevantes sobre o desempenho individual e coletivo da equipe do projeto. Os instrumentos para levantar o desempenho incluem relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

7.8.8 Monitorar e Controlar os Riscos Monitorar e controlar os riscos são processos de verificação periódica dos riscos existentes que podem impactar positivamente ou negativamente o atingimento dos objetivos do projeto. Estes

72


Gestão Integrada de Projetos

processos preveem um trabalho inicial de levantamento dos riscos existentes, um monitoramento das possibilidades de ocorrências dos riscos de forma qualitativa e quantitativa, a identificação de novos riscos e desenvolvimento e atualização de um plano de respostas a riscos.

7.8.9 Administrar as Aquisições Administrar as aquisições é o processo de gerenciamento da relação empresa executora com fornecedores, a fim de garantir que os produtos e as contratações previstas no plano de gerenciamento de projetos aconteçam nos padrões de tempo, custo e qualidade determinados.

7.9 Grupo de Processos de Encerramento O Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos necessários para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos. O objetivo principal deste grupo de processos é completar formalmente o projeto, a fase, ou contratos. A aceitação formal do cliente ou patrocinador, bem como a documentação das lições aprendidas e uma revisão pós-projeto ou de final de fase são atividades que podem ocorrer nesta fase. A Figura 17 ilustra o grupo de processos de encerramento.

73


MBA em Gestão de Projetos

Figura 17: Grupo de processos de encerramento

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008).

O Grupo de Processos de Encerramento (Figura 17) inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:

7.9.1 Encerrar o Projeto ou Fase Encerrar o Projeto ou a Fase é o processo de finalização formal de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento. A partir do Plano de gerenciamento de projetos, do aceite

formal

dos

entregáveis

e

dos

ativos

de

processos

organizacionais, o registro formal do projeto ou fase pode ser desenvolvido e aceito.

74


Gestão Integrada de Projetos

7.9.2 Encerrar as Aquisições e Contratos Encerrar as Aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições demandadas pelo projeto, terminando com contratos de fornecimentos contínuos de produtos e serviços.

7.10 Relação entre os Grupos de Processos e a Produção de Documentos Os diversos grupos de processos, dos grupos de Iniciação, Planejamento,

Execução

e

Encerramento,

geram

documentos

relacionados, conforme ilustra a Figura 18. A fase de controle normalmente utiliza o documento plano de projeto para registrar as suas avaliações, podendo criar documentos próprios conforme a necessidade do projeto.

75


MBA em Gestão de Projetos

Figura 18: Documentos gerados pelos grupos de processos de iniciação, planejamento, execução e encerramento.

76


Gestão Integrada de Projetos

8 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 8.1 Processos de Gerenciamento da Integração Para

atingir

os

objetivos

esperados,

atendendo

as

expectativas das partes interessadas, se torna imprescindível que os vários processos e atividades dos

grupos de processos de

gerenciamento sejam pensados, projetados, executados e alterados de forma integrada. Como preconizado no grupo de processos de iniciação, para que os trabalhos se iniciem é necessário que as ideias sejam formalizadas, que os recursos sejam alocados e que as organizações se engajem no sentido de favorecer o desenvolvimento dos projetos. Desta forma, se faz necessário o desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza o desenvolvimento de um projeto, de acordo com as necessidades e expectativas das partes interessadas. Este documento tem o papel fundamental de dar início ao projeto e geralmente é chamado de Termo de Abertura do Projeto. A gerência de projetos trabalha com áreas de gestão como escopo, tempo, custo, recursos, qualidade, comunicação, risco e aquisições. Contudo, todos os processos de gestão devem estar relacionados, pois problemas com recursos impactarão os custos e o tempo, problemas de modificação de escopo, afetarão o tempo, os custos e possivelmente outras áreas de gestão. Desta forma, a integração deve ser planejada, executada e gerenciada através de

77


MBA em Gestão de Projetos

um Plano que integre e auxilie na coordenação de todos os planos auxiliares criados. Este plano, chamado de Plano de Projeto, além de integrar os processos de planejamento, orienta a execução e os processos de acompanhamento, revisão e regulação do progresso dos trabalhos, permitindo, a partir do registro de mudanças aprovadas, que se realize o controle integrado das mesmas. Os principais processos, responsáveis pela Integração das áreas de desenvolvimento e gestão são: •

Desenvolver o termo de abertura do projeto (Anexo

Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar do

3.1.1);

projeto (Anexo 3.1.2); •

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

(Anexo 3.1.3);

78

Orientar e gerenciar a execução do projeto;

Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Realizar o controle integrado de mudanças;

Encerrar o projeto.


Gestão Integrada de Projetos

REFERÊNCIAS ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco em gerência de projetos. Rio de Janeiro, Brasport. 2006. 1. Ed. Berkun, Scott. A Arte do Gerenciamento de Projetos. Porto Alegre: Bookman,2008. Crowford, J.K. The Strategic Project Office – A Guide to improve Organizational Performance. Marcel Deker, 2002. Damodaran, Aswath. Gestão Estratégica do Risco: Uma referencia para a tomada de riscos empresariais. Porto Alegre: Bookman, 2009. Dinsmore, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos – Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. DINSMORE,

PAUL

C;

RIBEIRO,

PEDRO

C.

-

Governança

Corporativa e Projetos Estratégicos, Published in PM World Today – April 2007 (Vol. IX, Issue IV), a free monthly e-Journal. Gido, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo. Cengage Cearning, 2009. Harper,

Patrick.

Via

Expressa

para

o

sucesso

em

Gerenciamento de Projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.

79


MBA em Gestão de Projetos

Kerzner, H. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. Keelling, Raph – Gestão de projetos – Uma Abordagem Global. São Paulo. Saraiva, 2002. __________. O que os Gerentes precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011. __________. O que os Executivos precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011. __________. Gerenciamento de projetos orientado pelo valor. Porto Alegre: Bookman, 2011. MANSUR, Ricardo. Implementando um Escritório de projetos. Rio de Janeiro:Brasport, 2007. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos

em

gerenciamento

de

projetos

(Guia

PMBOK®). Pennsylvania. Global Standard. 3. Ed. 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). Pennsylvania. Global Standard. 4.Ed. 2008.

80


Gestão Integrada de Projetos

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos

em

gerenciamento

de

projetos

(Guia

PMBOK®). Pennsylvania. Global Standard. 5. Ed. 2010. Salles Junior, Carlos Alberto Correa. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. SCHUYLER, John. Risk and Decision Analysis in Projects. 2001. Valeriano, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo. Prentice Hall, 2005. VALLE, André Bittencourt et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, FGV. 2010. 2. Ed VARGAS,

Ricardo

estabelecendo

Viana.

Gerenciamento

diferenciais competitivos.

de Rio

projetos: de

Janeiro,

Brasport. 2005. 6. Ed. WOILER,

Samsão;

MATHIAS,

Washington

Franco.

Projeto:

Planejamento, elaboração, análise. São Paulo: Atlas. 2010 2. Ed.

81


MBA em Gest達o de Projetos

82


gestão integrada de projetos