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DER F&E MANAGER 04 / 2008 Preis: 15,- EURO

Wissensarchitektur So steigert die richtige Infrastruktur die Effizienz

„ Die Mitarbeiter lernen, in Prozessen zu denken und handeln“ Josef Habla Audi AG

„ Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“ Dr. Gerd Schuster BMW AG

„ Der Kreativität eine Heimat geben“ Dr. Ulrich Frenzel Freudenberg DS GmbH

Entwickeln im Wunderland Das Entwicklungszentrum von Google Zürich


Vier Ausgaben DER F&E MANAGER inklusive Schuber und Ordner

Die letzten vier Ausgaben DER F&E MANAGER (Low-Cost-Engineering, Mitarbeiterführung, Erfolgreiche Vorentwicklung, IT-Wissen für F&EManager) inklusive hochwertigem Schuber und Ordner. Preis: 60 Euro zzgl. Mwst. und Versandkosten

Der Innovationstrichter für Ihren Workshop

12 Methoden für neue Ideen: Der AS&P-Posterblock Jahreskalender_04.qxp

16.01.2007

13:52

Seite 7

OSBORN-CHECKLISTE

Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter: www.asup.de/templates Jahreskalender_04.qxp

16.01.2007

13:55

Seite 11

FRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES PROBLEMUMFELDS 16.01.2007

p

nder_04.qx

13:49

Seite 3

iken finden

Templates und

Jahreskale

BIONI+ K BIONIK TECH NIK = BIOLOGIE

= BIONIK + TECHNIK ung ischen Verfremd -Bildung der systemat Spezielle Form ahren der Analogie dem Denkverf Basiert auf barkeit Einfache Handhab

Voraussetzungen r � 4- 7 Teilnehme ngsraum � Besprechu � �

einzelnen Kreativ-Techn

Download unter: Sie zum kostenlosen e/templates www.asup.d

MINDMAPPING

STRUKTURIERUNG & VISUALISIER UNG

FRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES PROBLEMUMFELDS Nach Alex Osborn Fördert das kreative Denken zur Produkt- und Verfahrensentwicklung Das kreative Denken wird gezielt in verschiedene bzw. andersartige Bereiche gelenkt � Eignet sich sowohl zur Gruppen- als auch zur Einzelarbeit

Flipchart Stifte r 1 Moderato

(z.B. durch das Problem Vorgehensweise analysiert und definiert r „Lotusblüteneffekt“) losse“ oder 1. Der Moderato nde analog Beispiel „Haifischf in der Natur vorkomme das bekannte oder nach Lösungen Elemente) 2. Suchen Sie Funktionen (Tiere, Pflanzen, Sachverhalte Lösungen bzw. bestehende „natürlichen“ n Sie diese 3. Übertrage Flipchart problem Ideen auf dem auf das Ausgangs die neu gewonnenen en Sie 4. Visualisier Sie diese weiter und entwickeln einen

eiten für Sie die Pausenz TIPP: Nutzen nach draussen! kurzen Ausflug

Templates und Muster für die einzelnen

Kreativ-Techniken finden Sie zum

kostenlosen Download unter: www.asup.de/templates

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STRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG

BIOLOGIE �

Muster für die

Voraussetzungen � Besprechungsraum � Flipchart � 1 Moderator Vorgehensweise 1. Der Moderator analysiert und definiert das zu behandelnde Produkt oder Verfahren 2. Die Teilnehmer prüfen das Produkt oder das Verfahren systematisch auf Variationsmöglichkeiten mit Hilfe der Fragen aus der Checkliste von Osborn (siehe: www.asup.de/templates) 3. Der Moderator notiert diese Ideen und Veränderungsmöglichkeiten am Flipchart ohne Kritik, kommentarlos und ohne Bewertung hinsichtlich der Durchführbarkeit 4. Die Gruppe wählt nun die verwendbaren Lösungsansätze aus und diskutiert diese weiter 5. Die verworfenen Ideen können als Anregung genutzt werden oder werden bis zur Durchführbarkeit verbessert

TIPP: Ist die Osborn-Checkliste nicht ausreichend? Vervollständigen Sie diese doch spezifisch für Ihr Unternehmen! AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Verbindet die „logisch-denkende“ mit der „bildhaft-denkenden“ Gehirnhälfte Bietet einen strukturierten Überblick komplexer Sachverhalte und deren Zusammenhänge

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„Landkarte des Gehirns“ Flexible Anwendungsmöglichke iten

Voraussetzungen Besprechungsraum Flipchart oder mehrere DIN A3-Bögen Stifte 1 Moderator

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Vorgehensweise 1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem 2. Das Problem wird als Mittelpunkt des Papierbogens eingezeichnet und fixiert 3. Von dem Zentrum gehen Äste aus, die das Thema in einzelne Bereiche aufgliedern. Auf den Hauptästen schreiben die Teilnehmer die Ideenbereiche 4. Den Hauptästen werden beliebig viele Zweige und Nebenzweige angefügt, die einzelne Ideen und Ideengruppen darstellen. Diese werden mit entsprechenden Stichworten versehen 5. Der Moderator achtet während der gesamten Sitzung darauf, dass die Äste ausschließlich mit Stichworten oder Schlüsselworten versehen werden, um die Übersichtlichkeit zu wahren

TIPP: Nutzen Sie das Mind - Mapping zur Protokollierung von Gesprächen auch oder Telefonaten!

Jetzt bestellen! AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

AXEL SCHRÖDER

UNTERNEH & PARTNER

MENSBERA

TUNG

Bildhafte Darstellung des Produktentstehungsprozesses, ideal geeignet für Besprechungsräume.

Wie haben für Sie die zwölf besten Kreativitätstechniken zusammengestellt – pro Seite eine Kreativitätstechnik, u.a mit der 6-3-5-Methode, Synektik-Sitzung, Osborne-Checkliste. Preis: 20 Euro zzgl. MwSt. und Versandkosten.

Hochwertiger Textildruck im DIN A1-Format, in Aluschienen eingefasst, in Deutsch und Englisch erhältlich. Preis: 30 Euro zzgl. MwSt. und Versand­kosten.

Bestellung Bestellen Sie die gewünschten Produkte online unter www.fue-manager.de, per E-Mail an bestellung@fue-manager.de oder telefonisch unter +(49) 8024 / 99 35 - 16.

> Editorial

Von Garagen und Innovationstempeln Das Projekt für die Entwicklung des neuen MessModerne Arbeitsplatzkonzepte müssen beides gerätes stand unter höchster Beobachtung. Es erfüllen: Den nötigen Raum schaffen zur Entfalsollte den Vorgänger ablösen, der das Wachstung von Kreativität und geistiger Befruchtung tum der letzten Jahre begründete. Das Projekt – als Think Tank für innovative Gedankensprünge. war ´sauber´ nach allen Regeln des definierten Mindestens aber gleichbedeutend ist es, konzenEntwicklungsprozesses gestartet worden. Doch triertes Arbeiten und über Problemen „brüten“ zu mitten in der Realisierungsphase passierte die ermöglichen – denn die Komplexität der Produkte Katastrophe: Die geforderten Leistungswerte und Technologien steigt enorm. konnten trotz intensivster Bemühungen nicht Axel Schröder, erreicht werden. Keine Chance! Teamsitzungen Die vorliegende Ausgabe von DER F&E MANAGER ­­Geschäftsführender Gesellschafter bis spät in die Nacht, die Nerven lagen blank. Ein zeigt, dass nicht immer ein Neubau nötig ist. Auch Axel Schröder & Partner Kollege aus einer anderen Business Unit hatte bestehende Büroflächen lassen sich entspredie Diskussion des Teams zufällig verfolgt und gab den entchend umgestalten: Die richtige Farbwahl beim Wandanstrich, scheidenden Tipp: Er hatte von einer kleinen Firma in Litauen eine geschickte Deckengestaltung zur Geräuschdämpfung gehört, die an einem speziellen Prozessortyp mit unglaublicher oder sich der Tageszeit anpassende Lichtsysteme können die Geschwindigkeit arbeitete ... Atmosphäre positiv beeinflussen. Es muss ja nicht gleich FengShui sein! … Oder doch? Was ist dran an der fernöstlichen Die Lösung kam durch Zufall, jemand kannte jemanden, der Lehre der Raumgestaltung? was wusste. Wenn Wissen zu einer so zentralen Bedeutung herangewachsen ist, muss man sich als Unternehmen fragen, Sollte Sie diese Ausgabe dazu bewegt haben, Ihre Wände neu wie viel Zufall man sich leisten kann: Wie organisieren wir zu gestalten, evtl. sogar zu entfernen, um einen Kreativitätsmöglichst schnellen Wissensaufbau und dessen sichere Verraum oder einen Projektteamraum einzurichten, dann schreibreitung? Und welche räumliche Umgebung ermöglicht dies ben Sie uns. Wir freuen uns auf Ihr Feedback! am besten? Welchen Raum muss ein Unternehmen für Wissensarbeiter schaffen, um Kreativität, Kommunikation, Mobilität und Flexibilität zu fördern? Soll diese Umgebung besser eine Garage oder ein Hightech-Gebäude sein? Beides hat großartige Projekte und Innovationen hervorgebracht. Der Trend geht zum Open-Space-Konzept, das keiner mehr Großraumbüro nennen will, weil es negative Assoziationen hervorruft. Denn oftmals stehen hier die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Konzentration, Ruhe und Individualität zugunsten von Kommunikation und Austausch hinten an. Zahlreiche Beispiele zeigen jedoch, dass Wissensarchitektur trotz Desk Sharing und Open Space sowohl den Bedürfnissen der Mitarbeiter als auch dem Ruf nach mehr Effizienz nachkommen kann. Unbestritten ist, dass lange Wege Kommunikation hemmen. Wer den Kollegen aus dem anderen Stockwerk oder im Gebäude gegenüber besuchen muss, um sich zu besprechen, ist messbar länger unterwegs, als wenn er ihm gegenüber oder im gleichen Gebäude sitzt.

Axel Schröder, verantwortlicher Herausgeber P.S. Das Jahr 2009 wird sicher kein Spaziergang. Noch nie kam eine Krise so schnell und gleichzeitig global und branchenübergreifend. Wer jetzt hart am Wind gesegelt ist, droht zu kentern. Noch sind viele Unternehmen wie erstarrt und reagieren panisch mit Urlaubsverlängerung, mit Abbau der externen Engineeringkräfte und Werksschließungen. Erkennen Sie die Chance, die in der Krise steckt! Erinnern Sie sich an die Erfolgsstorys, die immer in der Krise begonnen haben! Jetzt ist die Zeit gerade richtig für Strukturveränderungen, die vorher so zäh waren: Einführung der atmenden Organisation mit unternehmerischen Organisationseinheiten und Bündelung von Ressourcen für die Entwicklung von Plattformen zur Kostenreduzierung und für kürzere Entwicklungszeiten.

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Vier Ausgaben DER F&E MANAGER inklusive Schuber und Ordner

Die letzten vier Ausgaben DER F&E MANAGER (Low-Cost-Engineering, Mitarbeiterführung, Erfolgreiche Vorentwicklung, IT-Wissen für F&EManager) inklusive hochwertigem Schuber und Ordner. Preis: 60 Euro zzgl. Mwst. und Versandkosten

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= BIONIK + TECHNIK ung ischen Verfremd -Bildung der systemat Spezielle Form ahren der Analogie dem Denkverf Basiert auf barkeit Einfache Handhab

Voraussetzungen r � 4- 7 Teilnehme ngsraum � Besprechu � �

einzelnen Kreativ-Techn

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STRUKTURIERUNG & VISUALISIER UNG

FRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES PROBLEMUMFELDS Nach Alex Osborn Fördert das kreative Denken zur Produkt- und Verfahrensentwicklung Das kreative Denken wird gezielt in verschiedene bzw. andersartige Bereiche gelenkt � Eignet sich sowohl zur Gruppen- als auch zur Einzelarbeit

Flipchart Stifte r 1 Moderato

(z.B. durch das Problem Vorgehensweise analysiert und definiert r „Lotusblüteneffekt“) losse“ oder 1. Der Moderato nde analog Beispiel „Haifischf in der Natur vorkomme das bekannte oder nach Lösungen Elemente) 2. Suchen Sie Funktionen (Tiere, Pflanzen, Sachverhalte Lösungen bzw. bestehende „natürlichen“ n Sie diese 3. Übertrage Flipchart problem Ideen auf dem auf das Ausgangs die neu gewonnenen en Sie 4. Visualisier Sie diese weiter und entwickeln einen

eiten für Sie die Pausenz TIPP: Nutzen nach draussen! kurzen Ausflug

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Kreativ-Techniken finden Sie zum

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STRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG

BIOLOGIE �

Muster für die

Voraussetzungen � Besprechungsraum � Flipchart � 1 Moderator Vorgehensweise 1. Der Moderator analysiert und definiert das zu behandelnde Produkt oder Verfahren 2. Die Teilnehmer prüfen das Produkt oder das Verfahren systematisch auf Variationsmöglichkeiten mit Hilfe der Fragen aus der Checkliste von Osborn (siehe: www.asup.de/templates) 3. Der Moderator notiert diese Ideen und Veränderungsmöglichkeiten am Flipchart ohne Kritik, kommentarlos und ohne Bewertung hinsichtlich der Durchführbarkeit 4. Die Gruppe wählt nun die verwendbaren Lösungsansätze aus und diskutiert diese weiter 5. Die verworfenen Ideen können als Anregung genutzt werden oder werden bis zur Durchführbarkeit verbessert

TIPP: Ist die Osborn-Checkliste nicht ausreichend? Vervollständigen Sie diese doch spezifisch für Ihr Unternehmen! AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Verbindet die „logisch-denkende“ mit der „bildhaft-denkenden“ Gehirnhälfte Bietet einen strukturierten Überblick komplexer Sachverhalte und deren Zusammenhänge

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„Landkarte des Gehirns“ Flexible Anwendungsmöglichke iten

Voraussetzungen Besprechungsraum Flipchart oder mehrere DIN A3-Bögen Stifte 1 Moderator

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Vorgehensweise 1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem 2. Das Problem wird als Mittelpunkt des Papierbogens eingezeichnet und fixiert 3. Von dem Zentrum gehen Äste aus, die das Thema in einzelne Bereiche aufgliedern. Auf den Hauptästen schreiben die Teilnehmer die Ideenbereiche 4. Den Hauptästen werden beliebig viele Zweige und Nebenzweige angefügt, die einzelne Ideen und Ideengruppen darstellen. Diese werden mit entsprechenden Stichworten versehen 5. Der Moderator achtet während der gesamten Sitzung darauf, dass die Äste ausschließlich mit Stichworten oder Schlüsselworten versehen werden, um die Übersichtlichkeit zu wahren

TIPP: Nutzen Sie das Mind - Mapping zur Protokollierung von Gesprächen auch oder Telefonaten!

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AXEL SCHRÖDER

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TUNG

Bildhafte Darstellung des Produktentstehungsprozesses, ideal geeignet für Besprechungsräume.

Wie haben für Sie die zwölf besten Kreativitätstechniken zusammengestellt – pro Seite eine Kreativitätstechnik, u.a mit der 6-3-5-Methode, Synektik-Sitzung, Osborne-Checkliste. Preis: 20 Euro zzgl. MwSt. und Versandkosten.

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Bestellung Bestellen Sie die gewünschten Produkte online unter www.fue-manager.de, per E-Mail an bestellung@fue-manager.de oder telefonisch unter +(49) 8024 / 99 35 - 16.

> Editorial

Von Garagen und Innovationstempeln Das Projekt für die Entwicklung des neuen MessModerne Arbeitsplatzkonzepte müssen beides gerätes stand unter höchster Beobachtung. Es erfüllen: Den nötigen Raum schaffen zur Entfalsollte den Vorgänger ablösen, der das Wachstung von Kreativität und geistiger Befruchtung tum der letzten Jahre begründete. Das Projekt – als Think Tank für innovative Gedankensprünge. war ´sauber´ nach allen Regeln des definierten Mindestens aber gleichbedeutend ist es, konzenEntwicklungsprozesses gestartet worden. Doch triertes Arbeiten und über Problemen „brüten“ zu mitten in der Realisierungsphase passierte die ermöglichen – denn die Komplexität der Produkte Katastrophe: Die geforderten Leistungswerte und Technologien steigt enorm. konnten trotz intensivster Bemühungen nicht Axel Schröder, erreicht werden. Keine Chance! Teamsitzungen Die vorliegende Ausgabe von DER F&E MANAGER ­­Geschäftsführender Gesellschafter bis spät in die Nacht, die Nerven lagen blank. Ein zeigt, dass nicht immer ein Neubau nötig ist. Auch Axel Schröder & Partner Kollege aus einer anderen Business Unit hatte bestehende Büroflächen lassen sich entspredie Diskussion des Teams zufällig verfolgt und gab den entchend umgestalten: Die richtige Farbwahl beim Wandanstrich, scheidenden Tipp: Er hatte von einer kleinen Firma in Litauen eine geschickte Deckengestaltung zur Geräuschdämpfung gehört, die an einem speziellen Prozessortyp mit unglaublicher oder sich der Tageszeit anpassende Lichtsysteme können die Geschwindigkeit arbeitete ... Atmosphäre positiv beeinflussen. Es muss ja nicht gleich FengShui sein! … Oder doch? Was ist dran an der fernöstlichen Die Lösung kam durch Zufall, jemand kannte jemanden, der Lehre der Raumgestaltung? was wusste. Wenn Wissen zu einer so zentralen Bedeutung herangewachsen ist, muss man sich als Unternehmen fragen, Sollte Sie diese Ausgabe dazu bewegt haben, Ihre Wände neu wie viel Zufall man sich leisten kann: Wie organisieren wir zu gestalten, evtl. sogar zu entfernen, um einen Kreativitätsmöglichst schnellen Wissensaufbau und dessen sichere Verraum oder einen Projektteamraum einzurichten, dann schreibreitung? Und welche räumliche Umgebung ermöglicht dies ben Sie uns. Wir freuen uns auf Ihr Feedback! am besten? Welchen Raum muss ein Unternehmen für Wissensarbeiter schaffen, um Kreativität, Kommunikation, Mobilität und Flexibilität zu fördern? Soll diese Umgebung besser eine Garage oder ein Hightech-Gebäude sein? Beides hat großartige Projekte und Innovationen hervorgebracht. Der Trend geht zum Open-Space-Konzept, das keiner mehr Großraumbüro nennen will, weil es negative Assoziationen hervorruft. Denn oftmals stehen hier die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Konzentration, Ruhe und Individualität zugunsten von Kommunikation und Austausch hinten an. Zahlreiche Beispiele zeigen jedoch, dass Wissensarchitektur trotz Desk Sharing und Open Space sowohl den Bedürfnissen der Mitarbeiter als auch dem Ruf nach mehr Effizienz nachkommen kann. Unbestritten ist, dass lange Wege Kommunikation hemmen. Wer den Kollegen aus dem anderen Stockwerk oder im Gebäude gegenüber besuchen muss, um sich zu besprechen, ist messbar länger unterwegs, als wenn er ihm gegenüber oder im gleichen Gebäude sitzt.

Axel Schröder, verantwortlicher Herausgeber P.S. Das Jahr 2009 wird sicher kein Spaziergang. Noch nie kam eine Krise so schnell und gleichzeitig global und branchenübergreifend. Wer jetzt hart am Wind gesegelt ist, droht zu kentern. Noch sind viele Unternehmen wie erstarrt und reagieren panisch mit Urlaubsverlängerung, mit Abbau der externen Engineeringkräfte und Werksschließungen. Erkennen Sie die Chance, die in der Krise steckt! Erinnern Sie sich an die Erfolgsstorys, die immer in der Krise begonnen haben! Jetzt ist die Zeit gerade richtig für Strukturveränderungen, die vorher so zäh waren: Einführung der atmenden Organisation mit unternehmerischen Organisationseinheiten und Bündelung von Ressourcen für die Entwicklung von Plattformen zur Kostenreduzierung und für kürzere Entwicklungszeiten.

DER F&E MANAGER / 03/2008 / SEITE 


> Inhalt

> Inhalt

Inhalt 4 / 2008 „Über 90 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Netzwerkbüro als positiv“ „Räume geben unterschiedliche Kommunikationsangebote“

Wissensarchitektur Wie sich durch die richtige Infrastruktur die Effizienz in der F&E erhöhen lässt. Interview mit Architekt Prof. Dr. Gunter Henn 6 ..............................................................................

> AUDI VORSERIENCENTER

„Die Mitarbeiter lernen in Prozessen zu denken und handeln“

„Der Kreativität eine Heimat geben“ Seite 20

> FREUDENBERG INNOVATION CENTER

> GOOGLE ENTWICKLUNGSZENTRUM

> FÜHRUNG

Das Innovationszentrum der Freudenberg Dicht- und Schwingungstechnik steht für schlanke Prozesse, mehr Flexibilität und Kommunikation. Ein Gebäude mit Leuchtturm-Charakter, wie Dr. Ulrich Frenzel, Leiter des Innovationcenter, erläutert. 20

Google will keine gewöhnliche Firma sein – das unterstreicht der Internetpionier mit der Einrichtung seines europäischen Entwicklungszentrums in Zürich. 34

..............................................................................

> MOBILES ARBEITEN

BMW zählt unter Ingenieuren seit Jahren zu den beliebtesten deutschen Arbeitgebern. Dr. Gerd Schuster, Leiter Strategie, Ziele, Innovationen und Fahrzeugerprobung bei der BMW AG, über die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte des OEM. 46

„Der Kreativität eine Heimat geben“

Brose war ein Vorreiter: Bereits 2001 führte der Automobilzulieferer auf flexibles Bürokonzept, variable Arbeitszeiten und eine ergebnisorientierte Vergütung ein. 26

Wir leben und arbeiten bereits in der Wissensgesellschaft, die Arbeitsstrukturen ähneln jedoch immer noch denen einer Industriegesellschaft. Dass es allerhöchste Zeit wird, sich davon zu verabschieden, ist die Überzeugung des Journalisten und Autors Markus Albers. 36

..............................................................................

..............................................................................

> KENNZAHLEN

> BUCHTIPP

Science Spaces: Architecture & Design

Welchen Stellenwert hat die Wissensarchitektur in der F&E deutschsprachiger Unternehmen? Die Ergebnisse DER F&E MANAGER-Blitzumfrage … 14

Research Zentren, Labore und Entwicklungszentren öffnen ihre Türen immer mehr der Öffentlichkeit und legen Wert auf individuelles Design und ein klares Erscheinungsbild. 28

..............................................................................

..............................................................................

> NON-TERRITORIALES NETZWERKBÜRO

> SGL INNOVATION CENTER

Kein eigener Schreibtisch, ein Rollcontainer mit den persönlichen Unterlagen: So sieht bei Mann+Hummel das Büro der Zukunft aus. Trotz anfänglicher Skepsis hat sich das Konzept bewährt, die Erfindungsmeldungen steigen. Andreas Franz, Leiter der Vorentwicklung, erklärt warum. 16

..............................................................................

„Festangestellte können erstmals so arbeiten wie Freiberufler“

Leistungsbereitschaft fördern

„Über 90 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Netzwerkbüro als positiv“

Entwickeln im Wunderland

> BROSE NEUE ARBEITSWELT

Im neuen Vorseriencenter von Audi in Ingolstadt arbeiten die Technische Entwicklung und die Produktion erstmals unter einem Dach. Josef Habla, Leiter des Vorseriencenters, über die Ziele, erste Erfolge und Produktivitätsgewinne. 10

Wissensarchitektur in der F&E

Seite 46

Seite 16

Seite 6

> TITEL

„Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“

..............................................................................

Ansichten

50

..............................................................................

> VORSCHAU

Kennzahlen in der F&E DER F&E MANAGER im Januar 2009: Einzelprojekt-, Multiprojekt- sowie Effizienz- und Effektivitätskennzahlen 51

Konzentriert und kreativ arbeiten mit Feng Shui

Impressum DER F&E MANAGER 04/08

Spinnerei oder Realität? Einfach ausprobieren, meint Buchautorin Helga Vesper. 39

DER F&E MANAGER Herausgeber: Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung V.i.S.d.P: Axel Schröder Redaktion: Elke Senger-Wiechers Mitarbeit: Daniela Schebek Schlussredaktion: Tom Seidel, www.die-korrigierer.de Titelbild: auris/fotolia.com Bildnachweis: Markus Albers, Audi AG, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, cornelius/ fotolia.com, H.G. Esch, Freudenberg DS GmbH & Co. KG, Google, andih/PIXELIO, Heinz von Heydenaber, Mann+Hummel GmbH, Mercedes-Benz, Max Miller, Thomas Pieruschek/aboutpixel.de, SGL Carbon AG, Helga Vesper Illustration: Liebermann / CCC, www.c5.net Layout und Satz: Trans Ident Line GmbH, Bad Homburg Druck: Frank Druck GmbH & Co. KG, Preetz/Holstein Anschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 Holzkirchen Telefon: +49 (0) 80 24/99 35-0, Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45 E-Mail: Redaktion@FuE-Manager.de Internet: www.FuE-Manager.de

..............................................................................

Mit Inspiration zur Innovation

> KREATIVITÄT

Die SGL Group bündelt im neuen „Technology & Innovation Center“ in Meitingen das im Unternehmen vorhandene Wissen. Mit dem Open Office entstand eine Arbeitswelt, in der alle F&E-Aktivitäten weltweit gebündelt werden. 30

Perkins 1-2-3. Oder: Lernbare Intelligenz Das Denkmodell des Harvard-Professors Dave Perkins greift das „klassische“ I.Q.-Konzept gleich an zwei Fronten an. Von Vera F. Birkenbihl 42

..............................................................................

..............................................................................

„Best Practices“ Wissensarchitektur

> SERIE – INNOVATIONEN

> LEXIKON

Architektur, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeitmodelle können Motivation und Kreativität der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Überprüfen Sie anhand unserer Checkliste, inwieweit Ihr Unternehmen bekannte Effekte bereits ausnutzt. 32

50 Erfindungen made in Germany. Teil 7: Aspirin, Computer und Motorrad. 44

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 

> (VOR)LETZTE SEITE

..............................................................................

> CHECKLISTE

Desk Sharing, Open-Space-Büro und Wissensmanagement 19

..............................................................................

> Arbeitsplatzgestaltung

..............................................................................

F&E-Management von A bis Z

„Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“

Deutsche Stars

Bezugspreise/Abonnements: Einzelhefte: 15 Euro Jahresabonnement inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 Euro Bestellservice: Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45, E-Mail: Bestellung@FuE-Manager.de

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 


> Inhalt

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Inhalt 4 / 2008 „Über 90 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Netzwerkbüro als positiv“ „Räume geben unterschiedliche Kommunikationsangebote“

Wissensarchitektur Wie sich durch die richtige Infrastruktur die Effizienz in der F&E erhöhen lässt. Interview mit Architekt Prof. Dr. Gunter Henn 6 ..............................................................................

> AUDI VORSERIENCENTER

„Die Mitarbeiter lernen in Prozessen zu denken und handeln“

„Der Kreativität eine Heimat geben“ Seite 20

> FREUDENBERG INNOVATION CENTER

> GOOGLE ENTWICKLUNGSZENTRUM

> FÜHRUNG

Das Innovationszentrum der Freudenberg Dicht- und Schwingungstechnik steht für schlanke Prozesse, mehr Flexibilität und Kommunikation. Ein Gebäude mit Leuchtturm-Charakter, wie Dr. Ulrich Frenzel, Leiter des Innovationcenter, erläutert. 20

Google will keine gewöhnliche Firma sein – das unterstreicht der Internetpionier mit der Einrichtung seines europäischen Entwicklungszentrums in Zürich. 34

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> MOBILES ARBEITEN

BMW zählt unter Ingenieuren seit Jahren zu den beliebtesten deutschen Arbeitgebern. Dr. Gerd Schuster, Leiter Strategie, Ziele, Innovationen und Fahrzeugerprobung bei der BMW AG, über die Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte des OEM. 46

„Der Kreativität eine Heimat geben“

Brose war ein Vorreiter: Bereits 2001 führte der Automobilzulieferer auf flexibles Bürokonzept, variable Arbeitszeiten und eine ergebnisorientierte Vergütung ein. 26

Wir leben und arbeiten bereits in der Wissensgesellschaft, die Arbeitsstrukturen ähneln jedoch immer noch denen einer Industriegesellschaft. Dass es allerhöchste Zeit wird, sich davon zu verabschieden, ist die Überzeugung des Journalisten und Autors Markus Albers. 36

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> KENNZAHLEN

> BUCHTIPP

Science Spaces: Architecture & Design

Welchen Stellenwert hat die Wissensarchitektur in der F&E deutschsprachiger Unternehmen? Die Ergebnisse DER F&E MANAGER-Blitzumfrage … 14

Research Zentren, Labore und Entwicklungszentren öffnen ihre Türen immer mehr der Öffentlichkeit und legen Wert auf individuelles Design und ein klares Erscheinungsbild. 28

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> NON-TERRITORIALES NETZWERKBÜRO

> SGL INNOVATION CENTER

Kein eigener Schreibtisch, ein Rollcontainer mit den persönlichen Unterlagen: So sieht bei Mann+Hummel das Büro der Zukunft aus. Trotz anfänglicher Skepsis hat sich das Konzept bewährt, die Erfindungsmeldungen steigen. Andreas Franz, Leiter der Vorentwicklung, erklärt warum. 16

..............................................................................

„Festangestellte können erstmals so arbeiten wie Freiberufler“

Leistungsbereitschaft fördern

„Über 90 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Netzwerkbüro als positiv“

Entwickeln im Wunderland

> BROSE NEUE ARBEITSWELT

Im neuen Vorseriencenter von Audi in Ingolstadt arbeiten die Technische Entwicklung und die Produktion erstmals unter einem Dach. Josef Habla, Leiter des Vorseriencenters, über die Ziele, erste Erfolge und Produktivitätsgewinne. 10

Wissensarchitektur in der F&E

Seite 46

Seite 16

Seite 6

> TITEL

„Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“

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Ansichten

50

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> VORSCHAU

Kennzahlen in der F&E DER F&E MANAGER im Januar 2009: Einzelprojekt-, Multiprojekt- sowie Effizienz- und Effektivitätskennzahlen 51

Konzentriert und kreativ arbeiten mit Feng Shui

Impressum DER F&E MANAGER 04/08

Spinnerei oder Realität? Einfach ausprobieren, meint Buchautorin Helga Vesper. 39

DER F&E MANAGER Herausgeber: Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung V.i.S.d.P: Axel Schröder Redaktion: Elke Senger-Wiechers Mitarbeit: Daniela Schebek Schlussredaktion: Tom Seidel, www.die-korrigierer.de Titelbild: auris/fotolia.com Bildnachweis: Markus Albers, Audi AG, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG, cornelius/ fotolia.com, H.G. Esch, Freudenberg DS GmbH & Co. KG, Google, andih/PIXELIO, Heinz von Heydenaber, Mann+Hummel GmbH, Mercedes-Benz, Max Miller, Thomas Pieruschek/aboutpixel.de, SGL Carbon AG, Helga Vesper Illustration: Liebermann / CCC, www.c5.net Layout und Satz: Trans Ident Line GmbH, Bad Homburg Druck: Frank Druck GmbH & Co. KG, Preetz/Holstein Anschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 Holzkirchen Telefon: +49 (0) 80 24/99 35-0, Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45 E-Mail: Redaktion@FuE-Manager.de Internet: www.FuE-Manager.de

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Mit Inspiration zur Innovation

> KREATIVITÄT

Die SGL Group bündelt im neuen „Technology & Innovation Center“ in Meitingen das im Unternehmen vorhandene Wissen. Mit dem Open Office entstand eine Arbeitswelt, in der alle F&E-Aktivitäten weltweit gebündelt werden. 30

Perkins 1-2-3. Oder: Lernbare Intelligenz Das Denkmodell des Harvard-Professors Dave Perkins greift das „klassische“ I.Q.-Konzept gleich an zwei Fronten an. Von Vera F. Birkenbihl 42

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„Best Practices“ Wissensarchitektur

> SERIE – INNOVATIONEN

> LEXIKON

Architektur, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeitmodelle können Motivation und Kreativität der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Überprüfen Sie anhand unserer Checkliste, inwieweit Ihr Unternehmen bekannte Effekte bereits ausnutzt. 32

50 Erfindungen made in Germany. Teil 7: Aspirin, Computer und Motorrad. 44

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 

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> CHECKLISTE

Desk Sharing, Open-Space-Büro und Wissensmanagement 19

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> Arbeitsplatzgestaltung

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F&E-Management von A bis Z

„Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“

Deutsche Stars

Bezugspreise/Abonnements: Einzelhefte: 15 Euro Jahresabonnement inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 Euro Bestellservice: Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45, E-Mail: Bestellung@FuE-Manager.de

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„Räume geben unterschiedliche Kommunikationsangebote“ Die Komplexität in der Entwicklung wirkt sich nicht nur auf Arbeitsprozesse aus, sondern stellt auch neue Anforderungen an die Architektur und Infrastruktur von F&E-Gebäuden. Sie verlangt nach einer neuen Wissensarchitektur, die laut Prof. Gunter Henn Kommu-

nikationsräume schaffen und Innovationsprozesse unterstützen soll. Der Münchner Architekt und Partner von Henn Architekten hat diese Vision bereits für Audi, BMW, VW und andere namhafte Unternehmen umgesetzt.

DER F&E MANAGER: In welcher Beziehung stehen Raum, Wissen und Architektur? Prof. Gunter Henn: Wir sind es gewohnt, dass Architektur als ästhetisches Objekt wahrgenommen und kommuniziert wird. Der eigentliche praktische Effekt liegt aber in der Raumkonfiguration. Sie beeinflusst uns durch ihre raumzeitliche Struktur in unserem Verhalten umfassend. Architektur schneidet diesen Raum nicht einfach aus dem unendlichen kosmischen Raum als einen endlichen Teilraum heraus, sondern lässt einen bestimmten Raum entstehen. Dieser Raum ermöglicht spezifische Funktionen, indem er soziale Interaktionen in einem wahrnehmbaren Zusammenhang stellt. Durch Architektur nehme ich also eine Gesellschaft, ein Unternehmen oder ein beabsichtigtes Verhalten körperlich und nachhaltig wahr. Das ist ihre ursprüngliche Aufgabe, die jede Zeit neu entdecken und bestimmen muss. Architektur ist damit, wie die Sprache, ein Grundzug unserer Welt. Wissen – um zu dem dritten Begriff Ihrer Frage zu kommen – entsteht durch Denken. Nun ist Denken nicht nur ein kollektiver Prozess, sondern ich kann meinem Denken auch einen besonderen Wert geben, wenn ich mit einem Kollektiv denke. Innovation entsteht im Zusammendenken von vielen unterschiedlichen Disziplinen. Dafür benötige ich den Raum, der die Menschen zusammenführt.

wurden. Heute stehen die Prozesse im Vordergrund, in denen Funktionen erst „hergestellt” werden. Diese Prozesse verknüpfen kommunikativ unterschiedliche Fachbereiche und Projektbeteiligte. Es entstehen Fließräume, in denen sich die Netzwerkorganisationen entfalten können. „Mittelflur mit Einzelhaft“, wie ich traditionelle Verwaltungsgebäude bezeichne, verhindern gerade diejenigen Kommunikationsnetzwerke, die „schwierig“ und neu sind, weil es noch kein eingeschliffenes Vokabular gibt. Ich muss die Kolleginnen und Kollegen möglichst oft sehen, damit ich mit ihnen über etwas Ungewohntes sprechen kann.

Architektur stellt also den Kommunikationsraum zur Verfügung ... ... und differenziert ihn, um ihm eine Form zu geben. 80 Prozent der Innovationen entstehen durch Face-to-face-Kommunikation. Kommunikation ist ein Austausch von Gleichzeitigkeiten. Elektronische Medien relativieren ihre Ortsgebundenheit, heben sie aber nicht auf. Da Kommunikation an Verstehen, ja auch an Vertrauen gebunden ist, ist sie immer wieder auf Begegnungen angewiesen. Räume geben unterschiedliche Kommunikationsangebote. Ein Entwicklungszentrum, eine Verwaltung oder ein Verkaufssalon

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haben unterschiedliche Kommunikationskulturen. In den letzten Jahren wurde viel darüber publiziert und gesprochen, dass wir uns auf dem Weg zur oder bereits in der Wissensgesellschaft befinden. Welchen Einfluss übt die Wissensgesellschaft auf die Architektur aus? Nicht „Einfluss“, sondern Anforderungen stellt die Wissensgesellschaft an die Architektur, die darauf auf ihre Weise reagieren muss. Sie ist nur erfolgreich, wenn sie diese Erfolge mit ermöglicht. „Wissensgesellschaft“ meint zunächst, dass die Bedeutung von Wissen wächst, weil unsere Produkte und Dienstleistungen in hohem Maße komplex geworden sind. Man benötigt verschiedene Fähigkeiten, um ein Auto, ein Handy oder zum Beispiel einen Heilungsprozess zu entwickeln. Die Zusammenarbeit entsteht dann nicht durch Addieren der einzelnen Arbeitsleistungen, wie noch im Taylorismus, sondern durch Multiplikation, wenn man so will. Es geht zum einen um die Steigerung und Beschleunigung wissenschaftlicher Wissensproduktion, also neue Erkenntnisse. Dies lässt sich nur erreichen, indem man versteht, wie Wissen überhaupt entsteht. Es geht aber auch und vor allem darum, dieses Wissen in gesellschaftliche und kulturelle Anwendungen einzubringen. Wie eine Gesellschaft „ist“, was eine Kultur ausmacht, ist selbst eine Wissensform, ein Wissensbestand. Hier finden Begegnungen statt, die architektonisch organisiert werden müssen. Sie haben es bereits angesprochen, dass die Bedeutung von Innovationen für die Wertschöpfung immer wichtiger wird. Welchen Beitrag kann Architektur leisten, um die Innovationsleistung des Unternehmens zu stärken? Wir müssen Arbeit neu denken. Bisher konnten wir die Arbeitswelten funktional gliedern. Die Raumkonfiguration der Gebäude folgte dem, indem unterschiedliche Funktionen erschlossen

Wie würden Sie folglich eine entwicklergerechte Umgebung beschreiben? Heute ist eine Tätigkeit nicht auf den eigentlichen Arbeitsplatz beschränkt. Die Arbeit entsteht überall, im gesamten Unternehmen. Ich muss alle Räume durchgehend gestalten, damit überall ein optimales Angebot der Zusammenarbeit, der Kommunikation gegeben ist. Sie diskutieren ihre Ideen und Entwürfe mit Biologen, Neurologen oder auch Philosophen. Was kann ein Architekt von diesen Disziplinen lernen? Gehirn und Gesellschaft, Neuron und Individuum entsprechen sich in einer Analogie. Gesellschaft besteht im Kern aus Kommunikationen, die „Ereignisse“ sind und nicht einem Einzelnen zuzurechnen sind, wie wir von Niklas Luhmann gelernt haben. Auch die Leistungen des Gehirns entstehen durch unterschiedliche Kommunikationsmuster der Neuronen. Die Bindungsfrage, die die Neurowissenschaftler beschäftigt, ist auch eine entscheidende soziale Frage. Woher wissen wir, mit wem wir wann sprechen sollen? Wie schließen die beobachtbaren einzelnen Aktionen aneinander an? Die Neuronen sind zeitlich synchronisiert, sie feuern im gleichen Takt. Als soziale Wesen müssen wir aber zeitlich und räumlich ‚im gleichen Takt

feuern’. Die Intelligenz des Gehirns besteht in der Topografie neuronaler Netzwerke. Analog kann man sagen, die Intelligenz einer Organisation entsteht in der Topografie der kommunikativen Vernetzung ihrer Mitglieder. Diese Vernetzung ist im Gehirn nur zeitlich, bei uns Menschen – da wir selbst körperlich sind – zeitlich und räumlich. Ich kann nun durch die mediale Vernetzung die räumliche Komponente teilweise öffnen, allerdings ist der gemeinsame Denkprozess dabei nur abgeschwächt möglich. Sie haben das Vorseriencenter für Audi entworfen und für viele andere Unternehmen in der Automobilindustrie gearbeitet. Was glauben sie macht ihre Architektur für diese Unternehmen so interessant? Man sollte Architektur nicht nur danach beurteilen, welche Gebäude sie schafft und massenmedial transportiert, sondern welche Räume sie ermöglicht. Welche Denkräume, Innovationsräume, Visionsräume entstehen, wenn ich mit anderen zusammen in bestimmten Architekturen lebe und arbeite. Ich bin fest davon überzeugt, dass Architektur unsere Leistungsfähigkeit in hohem Maße beeinflusst. Wie definieren sie folglich gelungene Unternehmensarchitektur? Der Mitarbeiter muss in dem Gebäude mit geringer Anstrengung seine Tätigkeit ausüben und das Unternehmen muss sich mit den Gebäuden eindeutig mitteilen können. Das ist für mich soziale und gesellschaftliche Nachhaltigkeit.  Prof. Dr.-Ing. Gunter Henn studierte Architektur- und Bauingenieurwesen in München und Berlin, promovierte an der TU München; 1979 eröffnete er das Büro Henn Architekten, das heute Standorte in München, Berlin, Dubai und Shanghai unterhält. Schwerpunkte sind Bauten für Forschung & Entwicklung, Verwaltungsbau und Corporate Architecture. An der TU Dresden leitet er den Lehrstuhl für Wissensarchitektur.

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„Räume geben unterschiedliche Kommunikationsangebote“ Die Komplexität in der Entwicklung wirkt sich nicht nur auf Arbeitsprozesse aus, sondern stellt auch neue Anforderungen an die Architektur und Infrastruktur von F&E-Gebäuden. Sie verlangt nach einer neuen Wissensarchitektur, die laut Prof. Gunter Henn Kommu-

nikationsräume schaffen und Innovationsprozesse unterstützen soll. Der Münchner Architekt und Partner von Henn Architekten hat diese Vision bereits für Audi, BMW, VW und andere namhafte Unternehmen umgesetzt.

DER F&E MANAGER: In welcher Beziehung stehen Raum, Wissen und Architektur? Prof. Gunter Henn: Wir sind es gewohnt, dass Architektur als ästhetisches Objekt wahrgenommen und kommuniziert wird. Der eigentliche praktische Effekt liegt aber in der Raumkonfiguration. Sie beeinflusst uns durch ihre raumzeitliche Struktur in unserem Verhalten umfassend. Architektur schneidet diesen Raum nicht einfach aus dem unendlichen kosmischen Raum als einen endlichen Teilraum heraus, sondern lässt einen bestimmten Raum entstehen. Dieser Raum ermöglicht spezifische Funktionen, indem er soziale Interaktionen in einem wahrnehmbaren Zusammenhang stellt. Durch Architektur nehme ich also eine Gesellschaft, ein Unternehmen oder ein beabsichtigtes Verhalten körperlich und nachhaltig wahr. Das ist ihre ursprüngliche Aufgabe, die jede Zeit neu entdecken und bestimmen muss. Architektur ist damit, wie die Sprache, ein Grundzug unserer Welt. Wissen – um zu dem dritten Begriff Ihrer Frage zu kommen – entsteht durch Denken. Nun ist Denken nicht nur ein kollektiver Prozess, sondern ich kann meinem Denken auch einen besonderen Wert geben, wenn ich mit einem Kollektiv denke. Innovation entsteht im Zusammendenken von vielen unterschiedlichen Disziplinen. Dafür benötige ich den Raum, der die Menschen zusammenführt.

wurden. Heute stehen die Prozesse im Vordergrund, in denen Funktionen erst „hergestellt” werden. Diese Prozesse verknüpfen kommunikativ unterschiedliche Fachbereiche und Projektbeteiligte. Es entstehen Fließräume, in denen sich die Netzwerkorganisationen entfalten können. „Mittelflur mit Einzelhaft“, wie ich traditionelle Verwaltungsgebäude bezeichne, verhindern gerade diejenigen Kommunikationsnetzwerke, die „schwierig“ und neu sind, weil es noch kein eingeschliffenes Vokabular gibt. Ich muss die Kolleginnen und Kollegen möglichst oft sehen, damit ich mit ihnen über etwas Ungewohntes sprechen kann.

Architektur stellt also den Kommunikationsraum zur Verfügung ... ... und differenziert ihn, um ihm eine Form zu geben. 80 Prozent der Innovationen entstehen durch Face-to-face-Kommunikation. Kommunikation ist ein Austausch von Gleichzeitigkeiten. Elektronische Medien relativieren ihre Ortsgebundenheit, heben sie aber nicht auf. Da Kommunikation an Verstehen, ja auch an Vertrauen gebunden ist, ist sie immer wieder auf Begegnungen angewiesen. Räume geben unterschiedliche Kommunikationsangebote. Ein Entwicklungszentrum, eine Verwaltung oder ein Verkaufssalon

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haben unterschiedliche Kommunikationskulturen. In den letzten Jahren wurde viel darüber publiziert und gesprochen, dass wir uns auf dem Weg zur oder bereits in der Wissensgesellschaft befinden. Welchen Einfluss übt die Wissensgesellschaft auf die Architektur aus? Nicht „Einfluss“, sondern Anforderungen stellt die Wissensgesellschaft an die Architektur, die darauf auf ihre Weise reagieren muss. Sie ist nur erfolgreich, wenn sie diese Erfolge mit ermöglicht. „Wissensgesellschaft“ meint zunächst, dass die Bedeutung von Wissen wächst, weil unsere Produkte und Dienstleistungen in hohem Maße komplex geworden sind. Man benötigt verschiedene Fähigkeiten, um ein Auto, ein Handy oder zum Beispiel einen Heilungsprozess zu entwickeln. Die Zusammenarbeit entsteht dann nicht durch Addieren der einzelnen Arbeitsleistungen, wie noch im Taylorismus, sondern durch Multiplikation, wenn man so will. Es geht zum einen um die Steigerung und Beschleunigung wissenschaftlicher Wissensproduktion, also neue Erkenntnisse. Dies lässt sich nur erreichen, indem man versteht, wie Wissen überhaupt entsteht. Es geht aber auch und vor allem darum, dieses Wissen in gesellschaftliche und kulturelle Anwendungen einzubringen. Wie eine Gesellschaft „ist“, was eine Kultur ausmacht, ist selbst eine Wissensform, ein Wissensbestand. Hier finden Begegnungen statt, die architektonisch organisiert werden müssen. Sie haben es bereits angesprochen, dass die Bedeutung von Innovationen für die Wertschöpfung immer wichtiger wird. Welchen Beitrag kann Architektur leisten, um die Innovationsleistung des Unternehmens zu stärken? Wir müssen Arbeit neu denken. Bisher konnten wir die Arbeitswelten funktional gliedern. Die Raumkonfiguration der Gebäude folgte dem, indem unterschiedliche Funktionen erschlossen

Wie würden Sie folglich eine entwicklergerechte Umgebung beschreiben? Heute ist eine Tätigkeit nicht auf den eigentlichen Arbeitsplatz beschränkt. Die Arbeit entsteht überall, im gesamten Unternehmen. Ich muss alle Räume durchgehend gestalten, damit überall ein optimales Angebot der Zusammenarbeit, der Kommunikation gegeben ist. Sie diskutieren ihre Ideen und Entwürfe mit Biologen, Neurologen oder auch Philosophen. Was kann ein Architekt von diesen Disziplinen lernen? Gehirn und Gesellschaft, Neuron und Individuum entsprechen sich in einer Analogie. Gesellschaft besteht im Kern aus Kommunikationen, die „Ereignisse“ sind und nicht einem Einzelnen zuzurechnen sind, wie wir von Niklas Luhmann gelernt haben. Auch die Leistungen des Gehirns entstehen durch unterschiedliche Kommunikationsmuster der Neuronen. Die Bindungsfrage, die die Neurowissenschaftler beschäftigt, ist auch eine entscheidende soziale Frage. Woher wissen wir, mit wem wir wann sprechen sollen? Wie schließen die beobachtbaren einzelnen Aktionen aneinander an? Die Neuronen sind zeitlich synchronisiert, sie feuern im gleichen Takt. Als soziale Wesen müssen wir aber zeitlich und räumlich ‚im gleichen Takt

feuern’. Die Intelligenz des Gehirns besteht in der Topografie neuronaler Netzwerke. Analog kann man sagen, die Intelligenz einer Organisation entsteht in der Topografie der kommunikativen Vernetzung ihrer Mitglieder. Diese Vernetzung ist im Gehirn nur zeitlich, bei uns Menschen – da wir selbst körperlich sind – zeitlich und räumlich. Ich kann nun durch die mediale Vernetzung die räumliche Komponente teilweise öffnen, allerdings ist der gemeinsame Denkprozess dabei nur abgeschwächt möglich. Sie haben das Vorseriencenter für Audi entworfen und für viele andere Unternehmen in der Automobilindustrie gearbeitet. Was glauben sie macht ihre Architektur für diese Unternehmen so interessant? Man sollte Architektur nicht nur danach beurteilen, welche Gebäude sie schafft und massenmedial transportiert, sondern welche Räume sie ermöglicht. Welche Denkräume, Innovationsräume, Visionsräume entstehen, wenn ich mit anderen zusammen in bestimmten Architekturen lebe und arbeite. Ich bin fest davon überzeugt, dass Architektur unsere Leistungsfähigkeit in hohem Maße beeinflusst. Wie definieren sie folglich gelungene Unternehmensarchitektur? Der Mitarbeiter muss in dem Gebäude mit geringer Anstrengung seine Tätigkeit ausüben und das Unternehmen muss sich mit den Gebäuden eindeutig mitteilen können. Das ist für mich soziale und gesellschaftliche Nachhaltigkeit.  Prof. Dr.-Ing. Gunter Henn studierte Architektur- und Bauingenieurwesen in München und Berlin, promovierte an der TU München; 1979 eröffnete er das Büro Henn Architekten, das heute Standorte in München, Berlin, Dubai und Shanghai unterhält. Schwerpunkte sind Bauten für Forschung & Entwicklung, Verwaltungsbau und Corporate Architecture. An der TU Dresden leitet er den Lehrstuhl für Wissensarchitektur.

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> WISSENSARCHITEKTUR

Forschung ist eine kollektive Leistung Forschung ist Teamarbeit, ihre Ergebnisse entstehen als eine gemeinschaftliche Leistung. In ihr ist die Arbeit sehr verschiedener Forscherpersönlichkeiten mit verschiedenen Aufgaben, Spezialisierungen und Interessen zusammengeführt. In dieser Zusammenarbeit steckt ein Potenzial, das sich nur dann voll freisetzen lässt, wenn die Forschergruppe ihre Beweglichkeit voll ausspielen kann. Diese Beweglichkeit ist eine ihrer wichtigsten Eigenschaften. Was ist damit gemeint? Von Prof. Gunter Henn Zunächst einmal gruppieren sich einzelne Forscher um ein Thema, jeder leistet seinen Beitrag, kommuniziert ihn, stimmt ihn mit den anderen Forschern ab. Durch die Vernetzung ist es möglich, hochkomplexes Wissen zu erzeugen und für andere bereitzuhalten. Diese sehr aktive Bewegung innerhalb der Forschergruppe ist zugleich eine Sammelbewegung, eine Konzentration auf ein Thema hin. Eine Forschergruppe, die intensiv an einem Thema arbeitet, ist aber auch permanent auf der Suche nach Ideen, Informationen und Anregungen von außen. Man könnte von Diffusionsbewegungen sprechen, bei denen ständig Information in die Forschergruppe einfließt, aber auch an andere Gruppen weitergegeben wird. Gerade dafür ist die Formation als Team von Vorteil, denn eine Forschergruppe vereint in sich viele verschiedene Forscherpersönlichkeiten: Damit wird die Angriffsfläche für den Informationsfluss nach innen und nach außen größer. Schließlich kann und muss sich eine Forschergruppe leicht auflösen und neu formieren lassen, falls ein neues Thema diese Umorganisation verlangt. Diese drei Bedingungen der Beweglichkeit bestimmen sehr stark, wie effektiv ein Forschungsteam arbeiten kann.

Das Unternehmen HENN ARCHITEKTEN ist ein international tätiges Architekturbüro. Arbeitsschwerpunkte sind Architektur- und Gesamtplanungsleistungen, städtebauliche Entwicklungen, Masterplanning und Beratungsleistungen für Arbeitsprozesse. Das Büro wurde 1979 von Gunter Henn in München gegründet und steht in der Nachfolge der Büros von Walter Henn. Heute arbeiten 180 Architekten, Planer, Designer, Quantity Surveyor, Bauleiter und Modellbauer in München, Berlin, Dubai und Shanghai. Die Büros werden von Gunter Henn und sechs Partnern geführt. www.henn.com

Es ist genau diese für eine erfolgreiche Arbeit einer Forschergruppe nötige Beweglichkeit, die die architektonische Gestaltung des Raums erlaubt und aktiviert. Dieser Raum ist nicht mehr bloß eine Unterbringung für Einzelne, die dann per Deklaration zur Gruppe ernannt werden, sondern der architektonische Raum „bewegt“ die Forscher dazu, sich zu sammeln, auszutauschen und, wenn nötig, neu zu formieren.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 

Der Raum vermittelt klar, wo sich Forscher um ein Thema gruppieren können, er bietet Punkte für die konzentrierte Forschungsarbeit an. Jeder Forscher, der seinen Beitrag zum Denkprozess der Gruppe leistet, braucht eine Rückmeldung, wohin sich dieser Prozess gerade entwickelt. Nur so hat er Angriffspunkte für seine Ideen und kann an der Entwicklung eines Produkts aktiv teilnehmen. Der architektonische Raum macht ihm diesen kollektiven Denkprozess verfügbar. Der Raum schafft Platz für die Bewegung nach außen, für die freie Suche nach Information. Jeder Forscher braucht den Dialog, die Begegnung, die ihm neue Ideen einbringt oder die eigene Arbeit in einem anderen Licht erscheinen lässt. Die architektonische Gestaltung eröffnet Räume, in denen sich für die Forscher Gelegenheiten der Begegnung ergeben, wo ihre Ideen und Fragen ein Forum finden. Wenn die Arbeit an einem Thema abgeschlossen ist, muss es leicht möglich sein, dass sich eine Gruppe auflösen und neu formieren kann. Eine strenge räumliche Zuordnung, die den Forscher gewissermaßen in seiner Position festhält, würde dem entgegenstehen. Eine Forschergruppe muss die für sie notwendige Organisationsform finden können, ohne dass sie räumliche Barrieren dabei beschränken. Bei der Neuformierung bieten die Konzentrationspunkte im Raum eine Orientierungshilfe, denn dort ist der Stand der jeweiligen Forschung sichtbar, zeichnet sich im Überblick die Gesamtbewegung der Forschungsarbeit ab, zu der die jeweiligen Forschungsteams ihren Beitrag leisten. Forschung braucht den Wechsel von Konzentration und Kommunikation. Die architektonische Lösung setzt genau da an, sie gibt dem Forschungsteam die größtmögliche Bewegungsfreiheit, damit die Leistung jedes einzelnen Forschers in die Zusammenarbeit eingehen und voll zur Geltung kommen kann. 

Projekte von Henn Architekten Audi AG Vorseriencenter, Ingolstadt Das Gebäude bietet Arbeitsplätze für bis zu 800 Mitarbeiter in Büros und Werkstätten und unterstützt die Entwicklungsarbeit und Serieneinsatzvorbereitung durch den Aufbau von Prototypen und Vorserienfahrzeugen. Die Werkstattebenen sind für die Montage der Fahrzeuge sowie die Analyse und Optimierung von Aufbauprozessen ausgestattet. Der Logistikbereich befindet sich im Untergeschoss. Die beiden Obergeschosse sind loftartig als flexibel nutzbare Büroraumetagen mit prozessnahen Arbeitsplätzen für die Entwickler konzipiert. Neben den Fassadenflächen versorgen verglaste Atrien und in den Büroflächen integrierte Außenräume als Hof- und Freiflächen das VSC mit Tageslicht. Umfassende und spannungsvolle Blickbezüge zwischen Büro- und Werkstattflächen ermöglichen eine direkte und effiziente Kommunikation auf allen Ebenen. Auf diese Weise findet eine hohe Vernetzung von Produkt- und Prozesswissen statt.

Huawei R&D Center, Hangzhou, China

Wissens- und Landschaftspark: Der Masterplan für das neue Forschungs- und Entwicklungszentrum des Technologieunternehmens Huawei berücksichtigt die pittoreske Landschaft der Kunststadt Hangzhou als Grundparameter für die Anordnung freistehender Gebäudemodule. Entlang einer Wasserachse sind beidseitig insgesamt sechs Baukörper verteilt, die Forschungsräume und Büros aufnehmen. Ergänzt wird dieses Ensemble durch zwei kleinere Module für Verwaltungs- und Serviceeinheiten sowie durch eine zentrale Kantine. Die grünen Innenhöfe der Hauptgebäude greifen die topografische Bewegung des Landschaftsparks auf und ergänzen sie zu einem gestaffelten Wahrnehmungsraum, der die Büros in die Parklandschaft integriert. Durch transparente Gebäudesockel entsteht ein fließender Übergang von Architektur und Landschaft, die zu einem harmonischen Ganzen mit vielfältigen Perspektiven zur Parkmitte gefasst sind.

BMW Forschungs- und Innovationszentrum, Projekthaus, München

Mit dem Projekthaus im Forschungs- und Innovationszentrum der BMW AG München wird durch eine besondere räumliche Organisation eine neue Art der Zusammenarbeit im Produktentstehungsprozess (PEP) ermöglicht. Im zentralen Atrium des 100 mal 100 Meter großen Gebäudes steht – als Haus im Haus – das Studio Werkstattgebäude. Auf den einzelnen Ebenen werden für die Projekte die jeweiligen Projektstände im Rapid-Prototypingverfahren in realen Modellen dargestellt. Diese sind von den umliegenden Projektflächen unmittelbar einsehbar. Dadurch entstehen zwei neue Kommunikationsmöglichkeiten: Jeder Entwickler kann zwischen der virtuellen Bildschirmarbeit und der realen Darstellung pendeln. Durch die räumliche Zentrierung des realen Produkts entsteht ein anschaulicher Attraktor, der im richtigen Moment (Echtzeit) die richtigen Leute (kollektive Intelligenz) zusammenbringt.

Alle Bilder zeigen das BMW Forschungs- und Innovationszentrum, Projekthaus, München

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> WISSENSARCHITEKTUR

Forschung ist eine kollektive Leistung Forschung ist Teamarbeit, ihre Ergebnisse entstehen als eine gemeinschaftliche Leistung. In ihr ist die Arbeit sehr verschiedener Forscherpersönlichkeiten mit verschiedenen Aufgaben, Spezialisierungen und Interessen zusammengeführt. In dieser Zusammenarbeit steckt ein Potenzial, das sich nur dann voll freisetzen lässt, wenn die Forschergruppe ihre Beweglichkeit voll ausspielen kann. Diese Beweglichkeit ist eine ihrer wichtigsten Eigenschaften. Was ist damit gemeint? Von Prof. Gunter Henn Zunächst einmal gruppieren sich einzelne Forscher um ein Thema, jeder leistet seinen Beitrag, kommuniziert ihn, stimmt ihn mit den anderen Forschern ab. Durch die Vernetzung ist es möglich, hochkomplexes Wissen zu erzeugen und für andere bereitzuhalten. Diese sehr aktive Bewegung innerhalb der Forschergruppe ist zugleich eine Sammelbewegung, eine Konzentration auf ein Thema hin. Eine Forschergruppe, die intensiv an einem Thema arbeitet, ist aber auch permanent auf der Suche nach Ideen, Informationen und Anregungen von außen. Man könnte von Diffusionsbewegungen sprechen, bei denen ständig Information in die Forschergruppe einfließt, aber auch an andere Gruppen weitergegeben wird. Gerade dafür ist die Formation als Team von Vorteil, denn eine Forschergruppe vereint in sich viele verschiedene Forscherpersönlichkeiten: Damit wird die Angriffsfläche für den Informationsfluss nach innen und nach außen größer. Schließlich kann und muss sich eine Forschergruppe leicht auflösen und neu formieren lassen, falls ein neues Thema diese Umorganisation verlangt. Diese drei Bedingungen der Beweglichkeit bestimmen sehr stark, wie effektiv ein Forschungsteam arbeiten kann.

Das Unternehmen HENN ARCHITEKTEN ist ein international tätiges Architekturbüro. Arbeitsschwerpunkte sind Architektur- und Gesamtplanungsleistungen, städtebauliche Entwicklungen, Masterplanning und Beratungsleistungen für Arbeitsprozesse. Das Büro wurde 1979 von Gunter Henn in München gegründet und steht in der Nachfolge der Büros von Walter Henn. Heute arbeiten 180 Architekten, Planer, Designer, Quantity Surveyor, Bauleiter und Modellbauer in München, Berlin, Dubai und Shanghai. Die Büros werden von Gunter Henn und sechs Partnern geführt. www.henn.com

Es ist genau diese für eine erfolgreiche Arbeit einer Forschergruppe nötige Beweglichkeit, die die architektonische Gestaltung des Raums erlaubt und aktiviert. Dieser Raum ist nicht mehr bloß eine Unterbringung für Einzelne, die dann per Deklaration zur Gruppe ernannt werden, sondern der architektonische Raum „bewegt“ die Forscher dazu, sich zu sammeln, auszutauschen und, wenn nötig, neu zu formieren.

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Der Raum vermittelt klar, wo sich Forscher um ein Thema gruppieren können, er bietet Punkte für die konzentrierte Forschungsarbeit an. Jeder Forscher, der seinen Beitrag zum Denkprozess der Gruppe leistet, braucht eine Rückmeldung, wohin sich dieser Prozess gerade entwickelt. Nur so hat er Angriffspunkte für seine Ideen und kann an der Entwicklung eines Produkts aktiv teilnehmen. Der architektonische Raum macht ihm diesen kollektiven Denkprozess verfügbar. Der Raum schafft Platz für die Bewegung nach außen, für die freie Suche nach Information. Jeder Forscher braucht den Dialog, die Begegnung, die ihm neue Ideen einbringt oder die eigene Arbeit in einem anderen Licht erscheinen lässt. Die architektonische Gestaltung eröffnet Räume, in denen sich für die Forscher Gelegenheiten der Begegnung ergeben, wo ihre Ideen und Fragen ein Forum finden. Wenn die Arbeit an einem Thema abgeschlossen ist, muss es leicht möglich sein, dass sich eine Gruppe auflösen und neu formieren kann. Eine strenge räumliche Zuordnung, die den Forscher gewissermaßen in seiner Position festhält, würde dem entgegenstehen. Eine Forschergruppe muss die für sie notwendige Organisationsform finden können, ohne dass sie räumliche Barrieren dabei beschränken. Bei der Neuformierung bieten die Konzentrationspunkte im Raum eine Orientierungshilfe, denn dort ist der Stand der jeweiligen Forschung sichtbar, zeichnet sich im Überblick die Gesamtbewegung der Forschungsarbeit ab, zu der die jeweiligen Forschungsteams ihren Beitrag leisten. Forschung braucht den Wechsel von Konzentration und Kommunikation. Die architektonische Lösung setzt genau da an, sie gibt dem Forschungsteam die größtmögliche Bewegungsfreiheit, damit die Leistung jedes einzelnen Forschers in die Zusammenarbeit eingehen und voll zur Geltung kommen kann. 

Projekte von Henn Architekten Audi AG Vorseriencenter, Ingolstadt Das Gebäude bietet Arbeitsplätze für bis zu 800 Mitarbeiter in Büros und Werkstätten und unterstützt die Entwicklungsarbeit und Serieneinsatzvorbereitung durch den Aufbau von Prototypen und Vorserienfahrzeugen. Die Werkstattebenen sind für die Montage der Fahrzeuge sowie die Analyse und Optimierung von Aufbauprozessen ausgestattet. Der Logistikbereich befindet sich im Untergeschoss. Die beiden Obergeschosse sind loftartig als flexibel nutzbare Büroraumetagen mit prozessnahen Arbeitsplätzen für die Entwickler konzipiert. Neben den Fassadenflächen versorgen verglaste Atrien und in den Büroflächen integrierte Außenräume als Hof- und Freiflächen das VSC mit Tageslicht. Umfassende und spannungsvolle Blickbezüge zwischen Büro- und Werkstattflächen ermöglichen eine direkte und effiziente Kommunikation auf allen Ebenen. Auf diese Weise findet eine hohe Vernetzung von Produkt- und Prozesswissen statt.

Huawei R&D Center, Hangzhou, China

Wissens- und Landschaftspark: Der Masterplan für das neue Forschungs- und Entwicklungszentrum des Technologieunternehmens Huawei berücksichtigt die pittoreske Landschaft der Kunststadt Hangzhou als Grundparameter für die Anordnung freistehender Gebäudemodule. Entlang einer Wasserachse sind beidseitig insgesamt sechs Baukörper verteilt, die Forschungsräume und Büros aufnehmen. Ergänzt wird dieses Ensemble durch zwei kleinere Module für Verwaltungs- und Serviceeinheiten sowie durch eine zentrale Kantine. Die grünen Innenhöfe der Hauptgebäude greifen die topografische Bewegung des Landschaftsparks auf und ergänzen sie zu einem gestaffelten Wahrnehmungsraum, der die Büros in die Parklandschaft integriert. Durch transparente Gebäudesockel entsteht ein fließender Übergang von Architektur und Landschaft, die zu einem harmonischen Ganzen mit vielfältigen Perspektiven zur Parkmitte gefasst sind.

BMW Forschungs- und Innovationszentrum, Projekthaus, München

Mit dem Projekthaus im Forschungs- und Innovationszentrum der BMW AG München wird durch eine besondere räumliche Organisation eine neue Art der Zusammenarbeit im Produktentstehungsprozess (PEP) ermöglicht. Im zentralen Atrium des 100 mal 100 Meter großen Gebäudes steht – als Haus im Haus – das Studio Werkstattgebäude. Auf den einzelnen Ebenen werden für die Projekte die jeweiligen Projektstände im Rapid-Prototypingverfahren in realen Modellen dargestellt. Diese sind von den umliegenden Projektflächen unmittelbar einsehbar. Dadurch entstehen zwei neue Kommunikationsmöglichkeiten: Jeder Entwickler kann zwischen der virtuellen Bildschirmarbeit und der realen Darstellung pendeln. Durch die räumliche Zentrierung des realen Produkts entsteht ein anschaulicher Attraktor, der im richtigen Moment (Echtzeit) die richtigen Leute (kollektive Intelligenz) zusammenbringt.

Alle Bilder zeigen das BMW Forschungs- und Innovationszentrum, Projekthaus, München

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> AUDI VORSERIENCENTER

maligen Pilothalle und der Serienfertigung bereits beim ersten Prototyp oder Konzeptfahrzeug ihre Kenntnisse einbringen und nicht erst sechs bis acht Monate vor Start of Production (SOP). Wir haben mit dem VSC die Vorbereitungszeit deutlich reduziert, so dass wir von der ersten Idee bis zum fertigen Serienfahrzeug deutlich schneller im Markt sind. Zudem bekommen wir bereits in der Frühphase der Produktentstehung ein qualitativ noch besseres Produkt. Darüber hinaus lernen die Mitarbeiter der Serienfertigung das Produkt deutlich früher kennen. Wir erzielen somit einen Anlerneffekt für die Mitarbeiter, die im Serienanlauf für die Fertigung verantwortlich sind. Das Wissen, das sie sich über das neue Produkt angeeignet haben, verteilen sie im Schneeballprinzip in die komplette Mannschaft.

Blick nicht erkennt, warum etwas auf eine bestimmte Art und Weise gemacht werden muss. Uns gelingt es aber mehr und mehr, die Mitarbeiter für eine durchgängige Zusammenarbeit zu gewinnen und eine ganzheitliche Sichtweise zu erzeugen. Die Mitarbeiter lernen, dass es Belange der späteren Produktion zu berücksichtigen gilt und dass sie daran schon in der frühen Phasen der Produktentstehung arbeiten müssen. Spätere Änderungen bedeuten letztlich Terminverzug und hohe Kosten. Dies gilt es selbstverständlich unbedingt zu vermeiden.

Wir haben mit dem VSC die Vorbereitungszeit deutlich reduziert.

„Die Mitarbeiter lernen, in Prozessen zu denken und handeln“ Im neuen Vorseriencenter von Audi in Ingolstadt arbeiten die technische Entwicklung und die Produktion erstmals unter einem Dach. Die Architektur des Gebäudes orientiert sich an den Prozessen und soll so helfen, die Effektivität und Effizienz des Prototypen- und Vorserienfahrzeugbaus zu erhöhen. Josef Habla, Leiter des Vorseriencenters, über die Ziele, erste Erfolge und Produktivitätsgewinne. DER F&E MANAGER: Effektivität und Effizienz sind die Schlagwörter in der F&E. Auch Audi will mit dem neuen Vorseriencenter beides erhöhen. Wie unterstützt das Gebäude diese Ziele? Josef Habla: Früher ist der Prozess zwischen der Produktentstehung und -herstellung sequentiell gelaufen, jetzt schieben sich die einzelnen Phasen übereinander. Das heißt, wir müssen uns immer kürzeren Entwicklungszeiten stellen. Daher haben wir bei Audi den Simultaneous-Engineering-Prozess in der Hardwareerstellung in der Vorserienphase eingeführt, was erst einmal nichts mit dem Gebäude zu tun hat. Will man

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 10

Produkte bei den Herstellkosten optimieren, muss man die Möglichkeit haben, sie in der frühen Phase der Entwicklung zu beeinflussen und zu optimieren, nicht erst wenn die Werkzeuge und Fertigungsanlagen fertig und damit alle Investitionen getätigt sind. Daher haben wir jetzt mit dem Vorseriencenter (VSC) die Fertigung der Prototypen und der Vorserienfahrzeuge zusammengelegt. Der frühere Versuchsbau, der die Erprobungsfahrzeuge für die Technische Entwicklung gebaut hat, und die Pilothalle, die zur Vorbereitung der späteren Serienfertigung im Geschäftsbereich Produktion gehörte, wurden in eine Organisation überführt. Dadurch können die Mitarbeiter der ehe-

Q7 und TT sind bereits in Pilotprojekten in enger Zusammenarbeit zwischen technischer Entwicklung und Produktion entstanden … Mit dem Q7 und dem TT haben wir sozusagen den neuen Prozess implementiert und waren uns dann einig, technische Entwicklung und Produktion zu einer Organisation zusammenzufassen. Die letzte Konsequenz war nun, ein Gebäude zu bauen, in dem die Mitarbeiter zusammengeführt wurden, die bisher über das ganze Werk verstreut angesiedelt waren. Durch die kürzeren Wege und die engere Abstimmung ist der Grad der Vernetzung deutlich höher und somit noch effektiver. Mit welchen Effizienzgewinnen rechnen Sie in Zukunft? Das ist natürlich immer sehr stark vom Zeitpunkt des Einstiegs in das Projekt und den beteiligten Partnern im Unternehmen abhängig. Bei den Pilotprojekten Q7 und TT haben wir 15 bis 20 Prozent erreicht. Wenn wir in Zukunft bereits in der Konzeptentwicklung einsteigen, versprechen wir uns gemeinsam mit den beteiligten Bereichen Produktivitätsvorteile in Höhe von 30 bis 40 Prozent. Technische Entwicklung und Produktion sitzen und arbeiten nun zum ersten Mal gemeinsam unter einem Dach. Sind Konflikte zwischen den Disziplinen vorprogrammiert? Natürlich ist es ein gravierender Wandel für die Mitarbeiter, das ist keine Frage. Die Kultur in der Produktion ist sehr unterschiedlich zur Kultur in der Entwicklung. In der Entwicklung arbeiten sehr viele kreative Menschen, die nicht so sehr an Standards und standardisierte Abläufe gewohnt sind. Die Mitarbeiter in der Produktion, die später unter Serienbedingungen die Fahrzeuge fertigen, benötigen unbedingt eindeutige Standards und klar geregelte Abläufe, um den Produktionsbetrieb zu organisieren. Treffen beide Welten aufeinander, kann es schon vorkommen, dass der eine oder andere auf den ersten

Worin sehen Sie die Vorteile der Zusammenarbeit? Ein Mitarbeiter im Versuchsbau hat zum Beispiel eine hoch qualifizierte Ausbildung. Er ist Spezialist auf seinem Gebiet. Er Das Vorseriencenter

Das Vorseriencenter (VSC) wurde im Mai 2008 nach achtzehnmonatiger Bauzeit eröffnet. In den Bau des fünfgeschossigen Gebäudes hat Audi rund 40 Mio. Euro investiert. Im VSC-Gebäude bei Audi in Ingolstadt sind ca. 850 Mitarbeiter aus Technischer Entwicklung, Produktion und benachbarten Disziplinen wie Fertigungsplanung und Qualitätssicherung tätig. In der obersten Ebene befinden sich die Leitung des VSC und die Projektsteuerungsebene. In Büroebene 2 sind alle Funktionen aus dem Fahrzeugbau und der Vorbereitung, wie das Teilemanagement, zusammengeführt. Beide Ebenen haben über den Lichthof direkte Sicht auf die Werkstatt. In den beiden Ebenen darunter sind Fahrzeugaufbau und -analyse, unter anderem auch die virtuelle Produkt- und Prozessanalyse, die sogenannte CAVE, angesiedelt. Im untersten Stockwerk befindet sich die Logistik. Hier werden die einzelnen Fahrzeugteile angeliefert und für den Zusammenbau der Prototypen und seriennahen Fahrzeuge vorbereitet.

kann aus noch nicht fertigen Konstruktionen etwas Funktionierendes machen. Ein Mitarbeiter aus der Fertigung, der das Auto später im Eineinhalb-Minutentakt montieren muss, sieht aber ganz andere Probleme. Diese Dinge müssen zeitgleich laufen und besprochen werden. Die Entwicklung erwartet von uns sehr schnell ein fahrbares Produkt, das in der Erprobung eingesetzt werden kann. Schnelligkeit und Flexibilität in den Prozessen sind hierbei jedoch ebenso wichtig wie die Gewährleistung der Produktivitätsziele, die sich die Produktion für die spätere Serienfertigung gesetzt hat. Welche Arbeitsphilosophie haben Sie mit der Architektur und der Gestaltung der Arbeitsplätze umgesetzt? Man muss ein Büro, das die Kommunikation fördern soll, relativ

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> AUDI VORSERIENCENTER

maligen Pilothalle und der Serienfertigung bereits beim ersten Prototyp oder Konzeptfahrzeug ihre Kenntnisse einbringen und nicht erst sechs bis acht Monate vor Start of Production (SOP). Wir haben mit dem VSC die Vorbereitungszeit deutlich reduziert, so dass wir von der ersten Idee bis zum fertigen Serienfahrzeug deutlich schneller im Markt sind. Zudem bekommen wir bereits in der Frühphase der Produktentstehung ein qualitativ noch besseres Produkt. Darüber hinaus lernen die Mitarbeiter der Serienfertigung das Produkt deutlich früher kennen. Wir erzielen somit einen Anlerneffekt für die Mitarbeiter, die im Serienanlauf für die Fertigung verantwortlich sind. Das Wissen, das sie sich über das neue Produkt angeeignet haben, verteilen sie im Schneeballprinzip in die komplette Mannschaft.

Blick nicht erkennt, warum etwas auf eine bestimmte Art und Weise gemacht werden muss. Uns gelingt es aber mehr und mehr, die Mitarbeiter für eine durchgängige Zusammenarbeit zu gewinnen und eine ganzheitliche Sichtweise zu erzeugen. Die Mitarbeiter lernen, dass es Belange der späteren Produktion zu berücksichtigen gilt und dass sie daran schon in der frühen Phasen der Produktentstehung arbeiten müssen. Spätere Änderungen bedeuten letztlich Terminverzug und hohe Kosten. Dies gilt es selbstverständlich unbedingt zu vermeiden.

Wir haben mit dem VSC die Vorbereitungszeit deutlich reduziert.

„Die Mitarbeiter lernen, in Prozessen zu denken und handeln“ Im neuen Vorseriencenter von Audi in Ingolstadt arbeiten die technische Entwicklung und die Produktion erstmals unter einem Dach. Die Architektur des Gebäudes orientiert sich an den Prozessen und soll so helfen, die Effektivität und Effizienz des Prototypen- und Vorserienfahrzeugbaus zu erhöhen. Josef Habla, Leiter des Vorseriencenters, über die Ziele, erste Erfolge und Produktivitätsgewinne. DER F&E MANAGER: Effektivität und Effizienz sind die Schlagwörter in der F&E. Auch Audi will mit dem neuen Vorseriencenter beides erhöhen. Wie unterstützt das Gebäude diese Ziele? Josef Habla: Früher ist der Prozess zwischen der Produktentstehung und -herstellung sequentiell gelaufen, jetzt schieben sich die einzelnen Phasen übereinander. Das heißt, wir müssen uns immer kürzeren Entwicklungszeiten stellen. Daher haben wir bei Audi den Simultaneous-Engineering-Prozess in der Hardwareerstellung in der Vorserienphase eingeführt, was erst einmal nichts mit dem Gebäude zu tun hat. Will man

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Produkte bei den Herstellkosten optimieren, muss man die Möglichkeit haben, sie in der frühen Phase der Entwicklung zu beeinflussen und zu optimieren, nicht erst wenn die Werkzeuge und Fertigungsanlagen fertig und damit alle Investitionen getätigt sind. Daher haben wir jetzt mit dem Vorseriencenter (VSC) die Fertigung der Prototypen und der Vorserienfahrzeuge zusammengelegt. Der frühere Versuchsbau, der die Erprobungsfahrzeuge für die Technische Entwicklung gebaut hat, und die Pilothalle, die zur Vorbereitung der späteren Serienfertigung im Geschäftsbereich Produktion gehörte, wurden in eine Organisation überführt. Dadurch können die Mitarbeiter der ehe-

Q7 und TT sind bereits in Pilotprojekten in enger Zusammenarbeit zwischen technischer Entwicklung und Produktion entstanden … Mit dem Q7 und dem TT haben wir sozusagen den neuen Prozess implementiert und waren uns dann einig, technische Entwicklung und Produktion zu einer Organisation zusammenzufassen. Die letzte Konsequenz war nun, ein Gebäude zu bauen, in dem die Mitarbeiter zusammengeführt wurden, die bisher über das ganze Werk verstreut angesiedelt waren. Durch die kürzeren Wege und die engere Abstimmung ist der Grad der Vernetzung deutlich höher und somit noch effektiver. Mit welchen Effizienzgewinnen rechnen Sie in Zukunft? Das ist natürlich immer sehr stark vom Zeitpunkt des Einstiegs in das Projekt und den beteiligten Partnern im Unternehmen abhängig. Bei den Pilotprojekten Q7 und TT haben wir 15 bis 20 Prozent erreicht. Wenn wir in Zukunft bereits in der Konzeptentwicklung einsteigen, versprechen wir uns gemeinsam mit den beteiligten Bereichen Produktivitätsvorteile in Höhe von 30 bis 40 Prozent. Technische Entwicklung und Produktion sitzen und arbeiten nun zum ersten Mal gemeinsam unter einem Dach. Sind Konflikte zwischen den Disziplinen vorprogrammiert? Natürlich ist es ein gravierender Wandel für die Mitarbeiter, das ist keine Frage. Die Kultur in der Produktion ist sehr unterschiedlich zur Kultur in der Entwicklung. In der Entwicklung arbeiten sehr viele kreative Menschen, die nicht so sehr an Standards und standardisierte Abläufe gewohnt sind. Die Mitarbeiter in der Produktion, die später unter Serienbedingungen die Fahrzeuge fertigen, benötigen unbedingt eindeutige Standards und klar geregelte Abläufe, um den Produktionsbetrieb zu organisieren. Treffen beide Welten aufeinander, kann es schon vorkommen, dass der eine oder andere auf den ersten

Worin sehen Sie die Vorteile der Zusammenarbeit? Ein Mitarbeiter im Versuchsbau hat zum Beispiel eine hoch qualifizierte Ausbildung. Er ist Spezialist auf seinem Gebiet. Er Das Vorseriencenter

Das Vorseriencenter (VSC) wurde im Mai 2008 nach achtzehnmonatiger Bauzeit eröffnet. In den Bau des fünfgeschossigen Gebäudes hat Audi rund 40 Mio. Euro investiert. Im VSC-Gebäude bei Audi in Ingolstadt sind ca. 850 Mitarbeiter aus Technischer Entwicklung, Produktion und benachbarten Disziplinen wie Fertigungsplanung und Qualitätssicherung tätig. In der obersten Ebene befinden sich die Leitung des VSC und die Projektsteuerungsebene. In Büroebene 2 sind alle Funktionen aus dem Fahrzeugbau und der Vorbereitung, wie das Teilemanagement, zusammengeführt. Beide Ebenen haben über den Lichthof direkte Sicht auf die Werkstatt. In den beiden Ebenen darunter sind Fahrzeugaufbau und -analyse, unter anderem auch die virtuelle Produkt- und Prozessanalyse, die sogenannte CAVE, angesiedelt. Im untersten Stockwerk befindet sich die Logistik. Hier werden die einzelnen Fahrzeugteile angeliefert und für den Zusammenbau der Prototypen und seriennahen Fahrzeuge vorbereitet.

kann aus noch nicht fertigen Konstruktionen etwas Funktionierendes machen. Ein Mitarbeiter aus der Fertigung, der das Auto später im Eineinhalb-Minutentakt montieren muss, sieht aber ganz andere Probleme. Diese Dinge müssen zeitgleich laufen und besprochen werden. Die Entwicklung erwartet von uns sehr schnell ein fahrbares Produkt, das in der Erprobung eingesetzt werden kann. Schnelligkeit und Flexibilität in den Prozessen sind hierbei jedoch ebenso wichtig wie die Gewährleistung der Produktivitätsziele, die sich die Produktion für die spätere Serienfertigung gesetzt hat. Welche Arbeitsphilosophie haben Sie mit der Architektur und der Gestaltung der Arbeitsplätze umgesetzt? Man muss ein Büro, das die Kommunikation fördern soll, relativ

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> AUDI VORSERIENCENTER

Der Blick aus den Büroebenen in die zentral gelegene Werkstatt im Vorseriencenter von Audi.

offen gestalten. Folglich haben wir in diesem Gebäude, außer auf der Leiterebene, nur Großraumbüros. Wir haben festgelegt, dass es keinen Schrank gibt, der über 1,20 Meter hoch ist. Wir haben großen Wert darauf gelegt, dass die Mitarbeiter darüber hinweg kommunizieren können. Aus meiner Sicht ist das unheimlich positiv.

insofern verändert, da Mitarbeiter gewohnt waren, in kleineren Räumen und kleineren Gruppe zu arbeiten. Vieles wurde über Telefon und E-Mail abgewickelt. Das halte ich nicht für besonders sinnvoll, vor allem wenn ich ab und zu endlos lange Ketten-E-Mails lesen muss. Das akzeptiere ich so auch nicht. Die Kommunikation ist durch das neue Raumkonzept eindeutig besser geworden. Die Arbeitsweise garantiert jetzt ein höheres Maß an Vernetzung und Flexibilität. Bereits nach kurzer Zeit habe ich festgestellt, dass die Mitarbeiter sehr viel stärker in Prozessen denken und handeln. Wenn wir über Prozessverbesserungen bei unseren Tätigkeiten sprechen, dann ist die Verkürzung der Durchlaufzeit von der Definition bis zur Fertigstellung des Fahrzeugs das Einzige, was zählt. Das hat nichts damit zu tun, dass der Mitarbeiter schneller oder mehr arbeiten müsste, sondern damit, dass der Mitarbeiter seine benötigten Informationen frühzeitig von seinen Kollegen bekommt und seine Aktivitäten eher starten kann.

Wir versprechen uns Produktivitätsvorteile von 30 bis 40 Prozent.

Sicherlich sehen das nicht alle Mitarbeiter so … Natürlich tun sich einige Mitarbeiter zunächst schwer damit, wenn sie nicht in absoluter Ruhe arbeiten können. Es gibt Menschen, die sich leicht ablenken lassen, wenn ein anderer etwas sagt oder laut telefoniert. Das sind möglicherweise Störfaktoren. Wir sind jetzt noch in der Phase, dass sich die Kollegen aneinander und an ihre unterschiedlichen Arbeitsweisen gewöhnen. Bieten Sie entsprechende Rückzugsmöglichkeiten für die Mitarbeiter, die ungestört arbeiten wollen? Wir haben ausreichend Besprechungsräume und abgetrennte Räume, in die man sich zurückziehen kann. Alle Mitarbeiter sollten, wenn sie in der Gruppe zusammen etwas diskutieren möchten, die Besprechungsräume nutzen. Darüber hinaus haben wir für die Mitarbeiter sogar Stehtische besorgt, an denen sie sich für ein kurzes Meeting treffen können. Wir geben hier grundsätzlich viel individuellen Spielraum. Wie hat sich die Arbeit der Mitarbeiter im VSC im Vergleich zu früher verändert? Die Arbeitsbedingungen haben sich, wie eben angesprochen,

DER F&E MANAGER privat: Josef Habla Ein guter Arbeitstag beginnt mit … … einem Lächeln meiner Sekretärin. Ich werde ganz ruhig … … wenn ich ein Problem löse. Dann werde ich so ruhig, dass ich oft nicht mehr ansprechbar bin.

In einem Interview mit Ihnen ist zu lesen: „Manche halten Prozesse für bürokratische Monster“. Sprechen Sie aus Erfahrung? Viele Menschen fassen es als Bürokratie auf, wenn jemand eine notwendige Vorgehensweise als Prozess beschreibt. Sie sagen, ich muss doch nicht erst beschreiben, ich mache einfach. Dieses Verhalten kann aber möglicherweise zu Fehlern führen, weil beispielsweise ein Kollege nicht in den Informationsfluss integriert oder das benötigte Ergebnis eines vorgelagerten Prozesses nicht termingerecht bzw. in der

Ich suche Rat bei … … allen Menschen, von denen ich glaube, dass sie mir helfen können. Andere sagen über mich … … wahrscheinlich, dass ich hartnäckig und stur sein kann. Als Kind war mein Traumberuf … … in irgendeiner technischen Tätigkeit bei Audi zu arbeiten.

Es bringt mich auf die Palme, … … wenn ein Mitarbeiter etwas nicht aus Überzeugung tut, sondern nur weil der Vorgesetzte es so will.

Eine völlig nutzlose Erfindung … … kenne ich nicht.

Ich freue mich, … … beruflich über jeden Erfolg, den wir bei Audi haben. Und dazu gibt es ja oft Anlass. Privat, wenn ich am Wochenende etwas mit meiner Familie unternehme.

Der Gipfel der Ingenieurskunst … … sind für mich viele Dinge, vor allem wenn ich die Mittel betrachte, die zur Verfügung standen, wie zum Beispiel beim Bau der Pyramiden von Gizeh oder des Eiffelturms oder beim ersten Flug zum Mond. Und was mich immer wieder beeindruckt: dass eine Antonov fliegen kann.

Meine größte Schwäche … … meine Frau sagt, Sudoku spielen (lacht).

Wenn ich etwas verändern könnte, dann … … würde ich gerne Menschen, die egoistisch sind, verändern wollen.

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benötigten Qualität verfügbar ist. Der mögliche Zeitverlust im Projekt oder die oftmals sehr kostenintensiven Nacharbeiten werden dabei selten berücksichtigt. Für uns ist die geringste Bürokratie, wenn wir schnell sind, um einen Prozess abzuwickeln. In der Technischen Entwicklung sind wir zum Beispiel zuständig für das Management der Prototypen-Teile, gehen sie in Serie, ist diese Aufgabe der Logistik der Produktion zugeordnet. Früher hatten wir hier eine strikte organisatorische Prozess- und Strukturschnittstelle. Das hat dazu geführt, dass bestimmte Teile zum Start der Vorserie noch nicht verfügbar waren. Der Vorserienlogistiker war nicht in der Lage, diese Teile zu beschaffen, weil der Serienlieferant das Bauteil noch nicht liefern konnte. Somit musste die Beschaffung der Teile wieder über die Technische Entwicklung organisiert werden. Mittlerweile haben wir einen Prozess, bei dem wir uns bereits in der Prototypen-Phase mit den Vorserienlogistikern zusammensetzen und Teil für Teil besprechen. Dabei ist es uninteressant, ob sich das Teil in der Prototypen-Phase oder in der späten Vorserienphase befindet. Derjenige, der es am besten beschaffen kann, kümmert sich darum. Es braucht kein Papier und es gibt keine hinderlichen Bereichsgrenzen mehr, sondern nur eine Absprache unter Kollegen. Welche Ziele verfolgen Sie noch hinsichtlich der Produktions- und der Entwicklungsprozesse mit dem VSC? Grundsätzlich wollen wir die Werkstätte der technischen Entwicklung sein, damit die Versuchsobjekte in bester Qualität so früh wie möglich zu erproben und selbstverständlich auch als Hardware für die Konstrukteure optisch beurteilbar sind. Das ist unser oberster Ziel in Richtung Entwicklung. Für die Produktion bieten wir die Plattform, so früh wie möglich auf den Josef Habla war bis 1972 zunächst zehn Jahre als Werkzeugmacher bei der AUDI AG tätig. Nach acht Jahren als Planer in der Fertigungsplanung Presswerk wurde er Projektleiter im neuen Karosseriebau. Nach diversen

Produktherstellungsprozess einzuwirken. Die Mitarbeiter der Produktion können die erkannten Probleme mit den Konstrukteuren gemeinsam besprechen. So sind wir in der Lage, mit Start der Serienfertigung ein reifes Produkt zu übergeben. Wer war der Treiber des Gebäudes – eher die Entwicklung oder die Produktion? Das ganze ist ein Prozess, der schon sehr lange läuft. Ich kann mich an erste Gespräche 1997 erinnern. Das Unternehmen hat dann viele Jahre eine Zwischenlösung für die Zusammenarbeit gesucht. Der finale Schritt wurde dann 2004/2005 vollzogen, als wir die Pilotprojekte gestartet haben. Die logische Konsequenz war dann, das Gebäude zu bauen und die Menschen darin zusammenzubringen. Wie sind Sie bei der Gebäudeplanung vorgegangen? Wir haben den Ist-Prozess des früheren Versuchsbaus und der früheren Pilothalle analysiert. Gemeinsam mit der Audi-Organisation haben wir darauf aufbauend einen Soll-Prozess für die zusammenzuführenden Organisationen definiert und eine einheitliche Organisationsstruktur abgeleitet. In interaktiven Gesprächen mit dem Architekten haben wir auf Basis dieser Prozessinformationen ein optimales Raumkonzept erarbeitet. Das Raumkonzept – orientiert am neuen VSC-Prozess – ist meiner Meinung nach sehr gut gelungen. Welches Modell wird das neue VSC- Gebäude als erstes komplett durchlaufen? Ein Modell, das 2010 auf den Markt kommt, haben wir bereits komplett im Vorseriencenter gebaut und analysiert. Wir bauen also den ersten Prototyp in der Regel 20 Monate vor SOP. 

Stationen als Leiter der Fertigungsplanung Presswerk, Karosseriebau und der Lackiererei übernahm er von 1991 bis 1993 die Leitung der Technologieentwicklung. Nach einer weiteren Station in der Fertigungsplanung Fahrzeug und Serieneinsatzvorbereitung wurde er

1997 zum Vorstand der Produktion bei SEAT berufen. 2002 kehrte Josef Habla als Leiter des Versuchsfahrzeugbaus zu AUDI zurück. Seit 2006 leitet er das Vorseriencenter in Ingolstadt.

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> AUDI VORSERIENCENTER

Der Blick aus den Büroebenen in die zentral gelegene Werkstatt im Vorseriencenter von Audi.

offen gestalten. Folglich haben wir in diesem Gebäude, außer auf der Leiterebene, nur Großraumbüros. Wir haben festgelegt, dass es keinen Schrank gibt, der über 1,20 Meter hoch ist. Wir haben großen Wert darauf gelegt, dass die Mitarbeiter darüber hinweg kommunizieren können. Aus meiner Sicht ist das unheimlich positiv.

insofern verändert, da Mitarbeiter gewohnt waren, in kleineren Räumen und kleineren Gruppe zu arbeiten. Vieles wurde über Telefon und E-Mail abgewickelt. Das halte ich nicht für besonders sinnvoll, vor allem wenn ich ab und zu endlos lange Ketten-E-Mails lesen muss. Das akzeptiere ich so auch nicht. Die Kommunikation ist durch das neue Raumkonzept eindeutig besser geworden. Die Arbeitsweise garantiert jetzt ein höheres Maß an Vernetzung und Flexibilität. Bereits nach kurzer Zeit habe ich festgestellt, dass die Mitarbeiter sehr viel stärker in Prozessen denken und handeln. Wenn wir über Prozessverbesserungen bei unseren Tätigkeiten sprechen, dann ist die Verkürzung der Durchlaufzeit von der Definition bis zur Fertigstellung des Fahrzeugs das Einzige, was zählt. Das hat nichts damit zu tun, dass der Mitarbeiter schneller oder mehr arbeiten müsste, sondern damit, dass der Mitarbeiter seine benötigten Informationen frühzeitig von seinen Kollegen bekommt und seine Aktivitäten eher starten kann.

Wir versprechen uns Produktivitätsvorteile von 30 bis 40 Prozent.

Sicherlich sehen das nicht alle Mitarbeiter so … Natürlich tun sich einige Mitarbeiter zunächst schwer damit, wenn sie nicht in absoluter Ruhe arbeiten können. Es gibt Menschen, die sich leicht ablenken lassen, wenn ein anderer etwas sagt oder laut telefoniert. Das sind möglicherweise Störfaktoren. Wir sind jetzt noch in der Phase, dass sich die Kollegen aneinander und an ihre unterschiedlichen Arbeitsweisen gewöhnen. Bieten Sie entsprechende Rückzugsmöglichkeiten für die Mitarbeiter, die ungestört arbeiten wollen? Wir haben ausreichend Besprechungsräume und abgetrennte Räume, in die man sich zurückziehen kann. Alle Mitarbeiter sollten, wenn sie in der Gruppe zusammen etwas diskutieren möchten, die Besprechungsräume nutzen. Darüber hinaus haben wir für die Mitarbeiter sogar Stehtische besorgt, an denen sie sich für ein kurzes Meeting treffen können. Wir geben hier grundsätzlich viel individuellen Spielraum. Wie hat sich die Arbeit der Mitarbeiter im VSC im Vergleich zu früher verändert? Die Arbeitsbedingungen haben sich, wie eben angesprochen,

DER F&E MANAGER privat: Josef Habla Ein guter Arbeitstag beginnt mit … … einem Lächeln meiner Sekretärin. Ich werde ganz ruhig … … wenn ich ein Problem löse. Dann werde ich so ruhig, dass ich oft nicht mehr ansprechbar bin.

In einem Interview mit Ihnen ist zu lesen: „Manche halten Prozesse für bürokratische Monster“. Sprechen Sie aus Erfahrung? Viele Menschen fassen es als Bürokratie auf, wenn jemand eine notwendige Vorgehensweise als Prozess beschreibt. Sie sagen, ich muss doch nicht erst beschreiben, ich mache einfach. Dieses Verhalten kann aber möglicherweise zu Fehlern führen, weil beispielsweise ein Kollege nicht in den Informationsfluss integriert oder das benötigte Ergebnis eines vorgelagerten Prozesses nicht termingerecht bzw. in der

Ich suche Rat bei … … allen Menschen, von denen ich glaube, dass sie mir helfen können. Andere sagen über mich … … wahrscheinlich, dass ich hartnäckig und stur sein kann. Als Kind war mein Traumberuf … … in irgendeiner technischen Tätigkeit bei Audi zu arbeiten.

Es bringt mich auf die Palme, … … wenn ein Mitarbeiter etwas nicht aus Überzeugung tut, sondern nur weil der Vorgesetzte es so will.

Eine völlig nutzlose Erfindung … … kenne ich nicht.

Ich freue mich, … … beruflich über jeden Erfolg, den wir bei Audi haben. Und dazu gibt es ja oft Anlass. Privat, wenn ich am Wochenende etwas mit meiner Familie unternehme.

Der Gipfel der Ingenieurskunst … … sind für mich viele Dinge, vor allem wenn ich die Mittel betrachte, die zur Verfügung standen, wie zum Beispiel beim Bau der Pyramiden von Gizeh oder des Eiffelturms oder beim ersten Flug zum Mond. Und was mich immer wieder beeindruckt: dass eine Antonov fliegen kann.

Meine größte Schwäche … … meine Frau sagt, Sudoku spielen (lacht).

Wenn ich etwas verändern könnte, dann … … würde ich gerne Menschen, die egoistisch sind, verändern wollen.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 12

benötigten Qualität verfügbar ist. Der mögliche Zeitverlust im Projekt oder die oftmals sehr kostenintensiven Nacharbeiten werden dabei selten berücksichtigt. Für uns ist die geringste Bürokratie, wenn wir schnell sind, um einen Prozess abzuwickeln. In der Technischen Entwicklung sind wir zum Beispiel zuständig für das Management der Prototypen-Teile, gehen sie in Serie, ist diese Aufgabe der Logistik der Produktion zugeordnet. Früher hatten wir hier eine strikte organisatorische Prozess- und Strukturschnittstelle. Das hat dazu geführt, dass bestimmte Teile zum Start der Vorserie noch nicht verfügbar waren. Der Vorserienlogistiker war nicht in der Lage, diese Teile zu beschaffen, weil der Serienlieferant das Bauteil noch nicht liefern konnte. Somit musste die Beschaffung der Teile wieder über die Technische Entwicklung organisiert werden. Mittlerweile haben wir einen Prozess, bei dem wir uns bereits in der Prototypen-Phase mit den Vorserienlogistikern zusammensetzen und Teil für Teil besprechen. Dabei ist es uninteressant, ob sich das Teil in der Prototypen-Phase oder in der späten Vorserienphase befindet. Derjenige, der es am besten beschaffen kann, kümmert sich darum. Es braucht kein Papier und es gibt keine hinderlichen Bereichsgrenzen mehr, sondern nur eine Absprache unter Kollegen. Welche Ziele verfolgen Sie noch hinsichtlich der Produktions- und der Entwicklungsprozesse mit dem VSC? Grundsätzlich wollen wir die Werkstätte der technischen Entwicklung sein, damit die Versuchsobjekte in bester Qualität so früh wie möglich zu erproben und selbstverständlich auch als Hardware für die Konstrukteure optisch beurteilbar sind. Das ist unser oberster Ziel in Richtung Entwicklung. Für die Produktion bieten wir die Plattform, so früh wie möglich auf den Josef Habla war bis 1972 zunächst zehn Jahre als Werkzeugmacher bei der AUDI AG tätig. Nach acht Jahren als Planer in der Fertigungsplanung Presswerk wurde er Projektleiter im neuen Karosseriebau. Nach diversen

Produktherstellungsprozess einzuwirken. Die Mitarbeiter der Produktion können die erkannten Probleme mit den Konstrukteuren gemeinsam besprechen. So sind wir in der Lage, mit Start der Serienfertigung ein reifes Produkt zu übergeben. Wer war der Treiber des Gebäudes – eher die Entwicklung oder die Produktion? Das ganze ist ein Prozess, der schon sehr lange läuft. Ich kann mich an erste Gespräche 1997 erinnern. Das Unternehmen hat dann viele Jahre eine Zwischenlösung für die Zusammenarbeit gesucht. Der finale Schritt wurde dann 2004/2005 vollzogen, als wir die Pilotprojekte gestartet haben. Die logische Konsequenz war dann, das Gebäude zu bauen und die Menschen darin zusammenzubringen. Wie sind Sie bei der Gebäudeplanung vorgegangen? Wir haben den Ist-Prozess des früheren Versuchsbaus und der früheren Pilothalle analysiert. Gemeinsam mit der Audi-Organisation haben wir darauf aufbauend einen Soll-Prozess für die zusammenzuführenden Organisationen definiert und eine einheitliche Organisationsstruktur abgeleitet. In interaktiven Gesprächen mit dem Architekten haben wir auf Basis dieser Prozessinformationen ein optimales Raumkonzept erarbeitet. Das Raumkonzept – orientiert am neuen VSC-Prozess – ist meiner Meinung nach sehr gut gelungen. Welches Modell wird das neue VSC- Gebäude als erstes komplett durchlaufen? Ein Modell, das 2010 auf den Markt kommt, haben wir bereits komplett im Vorseriencenter gebaut und analysiert. Wir bauen also den ersten Prototyp in der Regel 20 Monate vor SOP. 

Stationen als Leiter der Fertigungsplanung Presswerk, Karosseriebau und der Lackiererei übernahm er von 1991 bis 1993 die Leitung der Technologieentwicklung. Nach einer weiteren Station in der Fertigungsplanung Fahrzeug und Serieneinsatzvorbereitung wurde er

1997 zum Vorstand der Produktion bei SEAT berufen. 2002 kehrte Josef Habla als Leiter des Versuchsfahrzeugbaus zu AUDI zurück. Seit 2006 leitet er das Vorseriencenter in Ingolstadt.

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> Kennzahlen

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> Kennzahlen

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0

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Wissensarchitektur in der F&E 5

von eins (keine Wirkung) bis sieben (sehr hoch) schätzen die Unternehmen, die architektonische Maßnahmen durchgeführt haben, die Wirkung auf die Mitarbeiter-Motivation am höchs-

0

Welchen Stellenwert hat die Wissensarchitektur in der F&E deutschsprachiger Unternehmen? DER F&E MANAGER hat mit einer Blitzumfrage nachgefragt …

ten ein. Den Einfluss auf die Prozess-Effizienz beurteilten die Teilnehmer mit 5,3 noch als hoch ein, ebenso auf den Imagegewinn bei Bewerbern.

3. Einfluss auf Effizienz, Innovationskraft und Motivation der Mitarbeiter „Wie hoch schätzen Sie den Einfluss der aufgeführten Faktoren auf die Mitarbeiter hinsichtlich Effizienz, Innovationskraft und Motivation ein?“

1. Raumverhältnisse

Architektur

„Wie stellen sich die Raumverhältnisse in Ihrem Unternehmen in der F&E dar? Überwiegend …“

35 30

Auswirkungen

25

Desk Sharing

36 %

39 %

Zielvereinbarungen

Open Space

Gehalt

20 15

Effizienz

10

Innovationskraft / Kreativität

5

Hybride Arbeitsumgebungen

Arbeitszufriedenheit / Motivation

0

Sonstiges Mehrpersonen-Büro 0% 6%

flexible Arbeitszeit

Incentives

Einzelbüros 3%

17 %

Einflussgrößen

In 75 Prozent der befragten Unternehmen sitzen die F&E-Mitarbeiter in Mehrpersonen- und Open-Space-Büros (s. Lexikon S. 19). Einzelbüros haben vollkommen an Bedeutung verloren. Typisch für hybride Arbeitsumgebungen ist die Kombination von Büro und Labor. Dieses Raumkonzept setzen 17 Prozent der Unternehmen ein. Lediglich drei Prozent der Befragten gaben an, dass sie mit Desk-Sharing-Konzepten (s. Lexikon S.

Selbstverantwortung

19) arbeiten. Mögliche Ursachen für diese Aufteilung können in der Kostenoptimierung der Einzelplätze (Großraumbüro) und der gezielten Verbesserung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern an den Arbeitsplätzen liegen. Die geringe Zahl an Desk-Sharing-Lösungen ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass eine spezielle Infrastruktur für bestimmte Tätigkeitsprofile in der Entwicklung benötigt wird.

Alle Teilnehmer wurden gebeten, den Einfluss von Architektur, Gehalt, flexibler Arbeitszeiteinteilung, Selbstverantwortung, Incentives und Zielvereinbarungen auf die Effizienz, Innovationskraft und die Arbeitszufriedenheit einzuschätzen. Auf die Effizienz wirken am höchsten die Selbstverantwortung gefolgt von Zielvereinbarungen und flexibler Arbeitszeit. Auch bei der Innovationskraft/Kreativität ist die Selbstverantwortung die stärkste Einflussgröße. An zweiter Stelle wirkt sich hier

2. Wirkung der architektonischen Veränderung

35

jedoch schon die Architektur, wiederum gefolgt von der flexiblen Arbeitszeit aus. Zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Motivation ist die Selbstverantwortung die dominante Einflussgröße. Daneben wirkt sich das Gehalt und wiederum die Architektur positiv aus. Damit ist die Selbstverantwortung erstaunlich wichtig. Hingegen scheint der klassische Motivationsanreiz Incentives relativ schwach zu wirken.

„Wie schätzen Sie die Wirkung der eingeleiteten Maßnahmen hinsichtlich der folgenden Aspekte ein?“

Mitarbeiter-Motivation

5,6

35

4. Einsatz infrastruktureller Mittel

30

„Welche infrastrukturellen Mittel setzt ihr Unternehmen in der F&E ein, um die Umgebung entwicklungsgerecht zu gestalten?“*

25 20

Prozess-Effizienz

5,3

15 10

Imagegewinn Bewerber

5

5,1

0

Imagegewinn Kunde

4,2

1

2

3

4

5

6

7

Wirkungsstärke

58 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass sie in der Vergangenheit architektonische Maßnahmen (Neubau, Umbau oder Erweiterung) in der F&E durchgeführt haben, um die Arbeitsumgebung entwicklungsgerecht zu gestalten. Diese Teilnehmer schätzen die Wirkung der Architektur mehr-

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 14

dimensional ein: Sie steigert die Effizienz der Prozesse durch kürzere Wege und flexiblere Arbeitsplatzgestaltung. Die neue Umgebung kann die Mitarbeiter motivieren. Und gleichzeitig ist die Architektur Ausdruck der Unternehmenskultur und deren Werte und erzielt somit eine Außenwirkung. Auf einer Skala

Deko Möbel Beleuchtung Akustik Wandfarbe Keine Sonstiges Musik Feng-Shui

63 % 63 % 49 % 43 % 23 % 20 % 17 % 6% 3%

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Entwicklungsgerechte Arbeitsumgebungen lassen sich auch ohne bauliche Maßnahmen gestalten. Hierzu zählen Beleuchtung, Wandfarbe oder Dekoration mit Pflanzen etc. Zwei von drei befragten Unternehmen setzen Dekoration und Möbel ein. Rund die Hälfte setzen gezielt Beleuchtung und Akustikmaßnahmen ein. Demgegenüber spielt die Stimulierung durch zum Beispiel Musik

oder Feng-Shui so gut wie keine Rolle. Jedes vierte Unternehmen setzt Farbgestaltung an den Wänden ein. Jedes fünfte Unternehmen hat bisher keinerlei Maßnahmen ergriffen. Bemerkenswert ist hierbei, dass bei rund der Hälfte der Unternehmen durch die Optimierung der akustischen und optischen Rahmenbedingungen eine Verbesserung der Ergonomie angestrebt wird.

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Wissensarchitektur in der F&E 5

von eins (keine Wirkung) bis sieben (sehr hoch) schätzen die Unternehmen, die architektonische Maßnahmen durchgeführt haben, die Wirkung auf die Mitarbeiter-Motivation am höchs-

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Welchen Stellenwert hat die Wissensarchitektur in der F&E deutschsprachiger Unternehmen? DER F&E MANAGER hat mit einer Blitzumfrage nachgefragt …

ten ein. Den Einfluss auf die Prozess-Effizienz beurteilten die Teilnehmer mit 5,3 noch als hoch ein, ebenso auf den Imagegewinn bei Bewerbern.

3. Einfluss auf Effizienz, Innovationskraft und Motivation der Mitarbeiter „Wie hoch schätzen Sie den Einfluss der aufgeführten Faktoren auf die Mitarbeiter hinsichtlich Effizienz, Innovationskraft und Motivation ein?“

1. Raumverhältnisse

Architektur

„Wie stellen sich die Raumverhältnisse in Ihrem Unternehmen in der F&E dar? Überwiegend …“

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Auswirkungen

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Desk Sharing

36 %

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Zielvereinbarungen

Open Space

Gehalt

20 15

Effizienz

10

Innovationskraft / Kreativität

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Hybride Arbeitsumgebungen

Arbeitszufriedenheit / Motivation

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Sonstiges Mehrpersonen-Büro 0% 6%

flexible Arbeitszeit

Incentives

Einzelbüros 3%

17 %

Einflussgrößen

In 75 Prozent der befragten Unternehmen sitzen die F&E-Mitarbeiter in Mehrpersonen- und Open-Space-Büros (s. Lexikon S. 19). Einzelbüros haben vollkommen an Bedeutung verloren. Typisch für hybride Arbeitsumgebungen ist die Kombination von Büro und Labor. Dieses Raumkonzept setzen 17 Prozent der Unternehmen ein. Lediglich drei Prozent der Befragten gaben an, dass sie mit Desk-Sharing-Konzepten (s. Lexikon S.

Selbstverantwortung

19) arbeiten. Mögliche Ursachen für diese Aufteilung können in der Kostenoptimierung der Einzelplätze (Großraumbüro) und der gezielten Verbesserung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern an den Arbeitsplätzen liegen. Die geringe Zahl an Desk-Sharing-Lösungen ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass eine spezielle Infrastruktur für bestimmte Tätigkeitsprofile in der Entwicklung benötigt wird.

Alle Teilnehmer wurden gebeten, den Einfluss von Architektur, Gehalt, flexibler Arbeitszeiteinteilung, Selbstverantwortung, Incentives und Zielvereinbarungen auf die Effizienz, Innovationskraft und die Arbeitszufriedenheit einzuschätzen. Auf die Effizienz wirken am höchsten die Selbstverantwortung gefolgt von Zielvereinbarungen und flexibler Arbeitszeit. Auch bei der Innovationskraft/Kreativität ist die Selbstverantwortung die stärkste Einflussgröße. An zweiter Stelle wirkt sich hier

2. Wirkung der architektonischen Veränderung

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jedoch schon die Architektur, wiederum gefolgt von der flexiblen Arbeitszeit aus. Zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Motivation ist die Selbstverantwortung die dominante Einflussgröße. Daneben wirkt sich das Gehalt und wiederum die Architektur positiv aus. Damit ist die Selbstverantwortung erstaunlich wichtig. Hingegen scheint der klassische Motivationsanreiz Incentives relativ schwach zu wirken.

„Wie schätzen Sie die Wirkung der eingeleiteten Maßnahmen hinsichtlich der folgenden Aspekte ein?“

Mitarbeiter-Motivation

5,6

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4. Einsatz infrastruktureller Mittel

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„Welche infrastrukturellen Mittel setzt ihr Unternehmen in der F&E ein, um die Umgebung entwicklungsgerecht zu gestalten?“*

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Prozess-Effizienz

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Imagegewinn Bewerber

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Imagegewinn Kunde

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Wirkungsstärke

58 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass sie in der Vergangenheit architektonische Maßnahmen (Neubau, Umbau oder Erweiterung) in der F&E durchgeführt haben, um die Arbeitsumgebung entwicklungsgerecht zu gestalten. Diese Teilnehmer schätzen die Wirkung der Architektur mehr-

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dimensional ein: Sie steigert die Effizienz der Prozesse durch kürzere Wege und flexiblere Arbeitsplatzgestaltung. Die neue Umgebung kann die Mitarbeiter motivieren. Und gleichzeitig ist die Architektur Ausdruck der Unternehmenskultur und deren Werte und erzielt somit eine Außenwirkung. Auf einer Skala

Deko Möbel Beleuchtung Akustik Wandfarbe Keine Sonstiges Musik Feng-Shui

63 % 63 % 49 % 43 % 23 % 20 % 17 % 6% 3%

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Entwicklungsgerechte Arbeitsumgebungen lassen sich auch ohne bauliche Maßnahmen gestalten. Hierzu zählen Beleuchtung, Wandfarbe oder Dekoration mit Pflanzen etc. Zwei von drei befragten Unternehmen setzen Dekoration und Möbel ein. Rund die Hälfte setzen gezielt Beleuchtung und Akustikmaßnahmen ein. Demgegenüber spielt die Stimulierung durch zum Beispiel Musik

oder Feng-Shui so gut wie keine Rolle. Jedes vierte Unternehmen setzt Farbgestaltung an den Wänden ein. Jedes fünfte Unternehmen hat bisher keinerlei Maßnahmen ergriffen. Bemerkenswert ist hierbei, dass bei rund der Hälfte der Unternehmen durch die Optimierung der akustischen und optischen Rahmenbedingungen eine Verbesserung der Ergonomie angestrebt wird.

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> Netzwerkbüro

> Netzwerkbüro

„Über 90 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Netzwerkbüro als positiv“

Das non-territoriale Netzwerkbüro

Wie haben Sie die Dokumentenablage für zum Beispiel Ordner, Muster etc. organisiert, wenn keiner der Mitarbeiter mehr einen eigenen Schreibtisch hat? Im Rahmen des Umzugs in unser „Netzwerkbüro“, aber auch unterstützt durch unsere Systematik des MANN+HUMMEL Management-System (MMS) haben wir begonnen, zunehmend „papierlos“ zu arbeiten. Die Voraussetzung dafür haben wir geschaffen mit einem Multifunktionsgerät zum Drucken, Faxen, Kopieren und Scannen, der strukturierten Ablage von Dokumenten im Abteilungslaufwerk sowie der Ablage aller projektrelevanten Dokumente in der sogenannten CIM DATABASE. Das ist ein System zur Verwaltung von Produktdaten, wie Zeichnungen, CAD-Modellen, Prüfberichten, Freigaben usw., das bei MANN+HUMMEL weltweit zur Verfügung steht. Klassische Papierordner gibt es weiterhin, aber in reduzierter Anzahl. Die Ablage erfolgt in Schränken, die nun der Abteilung oder den einzelnen Gruppen zugeordnet sind. Muster werden zum Teil in unserem Musterregal in der Mitte des Raums abgelegt sowie in einem separaten Raum in unmittelbarer Nähe zum „Netzwerkbüro“.

Die Mitarbeiter der Vorentwicklung bei Mann+Hummel suchen sich in ihrem Netzwerkbüro täglich einen neuen Schreibtisch und bewahren ihre Unterlagen in einem persönlichen Rollcontainer auf. Obwohl das Raumkonzept den Verzicht auf Privatsphäre am Arbeitsplatz bedeutet, haben die Entwickler davon profitiert: Die Zahl der Erfindungsmeldungen steigt und die Mitarbeiterzufriedenheit ist im ganzen Unternehmen mit am höchsten. Warum das so ist, erklärt Andreas Franz, Leiter der Vorentwicklung. DER F&E MANAGER: MANN+HUMMEL hat sich in der Vorentwicklung für ein sogenanntes non-territoriales Büro entschieden. Was muss man sich darunter vorstellen? Andreas Franz: Die Mehrzahl der Mitarbeiter arbeitet täglich in den gleichen Räumlichkeiten, aber an einem anderen Ort. Jeder unserer Kollegen hat einen sogenannten „Caddy“, einen abschließbaren, fahrbaren Schrank für die persönlichen Unterlagen und Dinge des täglichen Gebrauchs, sowie sein eigenes Notebook und ein eigenes schnurloses Telefon. Ein während

des Tages genutzter Schreibtisch muss bei Dienstende komplett leer geräumt werden. Das Ergebnis ist das sogenannte „Netzwerkbüro“ mit großen Schreibtischen in Zweier- und Dreier-Gruppen. Aufgelockert wird die Gruppierung durch Schränke für die Unterlagen, die allen Kollegen zur Verfügung stehen oder nicht täglich benötigt werden, und durch zentrale Einrichtungen, wie Kopierer und Drucker oder das Regal für die Musterteile.

Auf einem Schreibtisch stehen in der Regel auch persönliche Dinge. Bei diesem Konzept geht das nicht mehr. Wie haben die Mitarbeiter auf diese Umstellung reagiert? Natürlich gab es am Anfang bei einigen Kollegen ein gewisses Unbehagen. Dies hat sich aber im Laufe der Zeit gelegt. Jeder hat seinen persönlichen Caddy, in dem er neben den Arbeitsutensilien natürlich auch seine persönlichen Dinge ablegen oder auch anbringen kann. Bilder an den Wänden und eine Vielzahl von Pflanzen im Netzwerkbüro tragen mit dazu bei, in einer angenehmen Atmosphäre zu arbeiten.

Dennoch gibt es auch einige feste Arbeitsplätze … Ja, die Kollegen aus der Normungsabteilung mit ihren vielen Dokumenten, die Fachleute für die Strömungssimulation mit ihren leistungsstarken Workstations sowie die Team-Assistentin als ruhender Pol in der sich täglich ändernden Umgebung haben einen festen Schreibtisch. Wie sind die Führungskräfte in das Raumkonzept integriert? Die Führungskräfte haben bewusst auf Einzelbüros verzichtet, um den Kontakt zu den Mitarbeitern enger zu gestalten und die Fläche der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. Wie war die Situation, bevor das Konzept eingeführt wurde? Die einzelnen Abteilungen, wie Vorentwicklung und Normung, waren an unterschiedlichen Stellen im Werk untergebracht. In der Vorentwicklung waren Mitarbeiter und Führungskräfte über zwei Stockwerke verteilt. Jeder Mitarbeiter hatte bis dahin – klassischerweise – seinen festen Arbeitsplatz. Welche Probleme ergaben sich aus dieser Situation? Es ergaben sich teilweise lange Wege zwischen den Abtei-

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lungen, aber auch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Dieser Zustand war nicht gerade ideal für die Teamarbeit und die informelle Kommunikation, wie etwa das Gespräch beim Kaffee während der Pausen oder die kurze, spontane Diskussion mit dem Kollegen am Nachbarschreibtisch beim Lösen einer kniffligen Aufgabe. Gerade aber bei solch zwanglosem Austausch entstehen oft die innovativsten Ideen.

Das non-territoriale Netzwerkbüro der Vorentwicklung bei Mann+Hummel wurde 2002 bezogen. Seither arbeiten 33 Mitarbeiter auf 525 Quadratmetern Grundfläche. Die Mitarbeiter bewahren ihre persönlichen Unterlagen in Caddys auf. Sie suchen sich jeden Tag einen neuen Schreibtisch, der am Abend leer geräumt wird. Das Besprechungszimmer, die Bibliothek und in der Mitte des Raumes die Kaffeeecke als zentraler Treffpunkt nutzen die Mitarbeiter gemeinsam.

Andreas Franz war nach seinem Studium der Elektrotechnik in Esslingen zunächst bei der Robert Bosch GmbH in der Applikation von Motorsteuerungen tätig. Nach weiteren Sta-

Im Vorfeld gab es bei den Mitarbeitern ja einige Bedenken. Wie sind Sie damit ungegangen? Als wir das Projekt „Netzwerkbüro“ gestartet haben, gab es schon bei vielen Mitarbeitern eine Menge Fragen und auch eine gewisse Abwehrhaltung. Wir haben daraufhin das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) beauftragt, gemeinsam mit allen Kollegen die Bedürfnisse der einzelnen tionen bei der Adam Opel AG und General Motors in der Entwicklung von Motoreinspritzsystemen wechselte er zu Mann+Hummel in die Vorentwicklung, die er seit 2000 leitet.

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> Netzwerkbüro

> Netzwerkbüro

„Über 90 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Netzwerkbüro als positiv“

Das non-territoriale Netzwerkbüro

Wie haben Sie die Dokumentenablage für zum Beispiel Ordner, Muster etc. organisiert, wenn keiner der Mitarbeiter mehr einen eigenen Schreibtisch hat? Im Rahmen des Umzugs in unser „Netzwerkbüro“, aber auch unterstützt durch unsere Systematik des MANN+HUMMEL Management-System (MMS) haben wir begonnen, zunehmend „papierlos“ zu arbeiten. Die Voraussetzung dafür haben wir geschaffen mit einem Multifunktionsgerät zum Drucken, Faxen, Kopieren und Scannen, der strukturierten Ablage von Dokumenten im Abteilungslaufwerk sowie der Ablage aller projektrelevanten Dokumente in der sogenannten CIM DATABASE. Das ist ein System zur Verwaltung von Produktdaten, wie Zeichnungen, CAD-Modellen, Prüfberichten, Freigaben usw., das bei MANN+HUMMEL weltweit zur Verfügung steht. Klassische Papierordner gibt es weiterhin, aber in reduzierter Anzahl. Die Ablage erfolgt in Schränken, die nun der Abteilung oder den einzelnen Gruppen zugeordnet sind. Muster werden zum Teil in unserem Musterregal in der Mitte des Raums abgelegt sowie in einem separaten Raum in unmittelbarer Nähe zum „Netzwerkbüro“.

Die Mitarbeiter der Vorentwicklung bei Mann+Hummel suchen sich in ihrem Netzwerkbüro täglich einen neuen Schreibtisch und bewahren ihre Unterlagen in einem persönlichen Rollcontainer auf. Obwohl das Raumkonzept den Verzicht auf Privatsphäre am Arbeitsplatz bedeutet, haben die Entwickler davon profitiert: Die Zahl der Erfindungsmeldungen steigt und die Mitarbeiterzufriedenheit ist im ganzen Unternehmen mit am höchsten. Warum das so ist, erklärt Andreas Franz, Leiter der Vorentwicklung. DER F&E MANAGER: MANN+HUMMEL hat sich in der Vorentwicklung für ein sogenanntes non-territoriales Büro entschieden. Was muss man sich darunter vorstellen? Andreas Franz: Die Mehrzahl der Mitarbeiter arbeitet täglich in den gleichen Räumlichkeiten, aber an einem anderen Ort. Jeder unserer Kollegen hat einen sogenannten „Caddy“, einen abschließbaren, fahrbaren Schrank für die persönlichen Unterlagen und Dinge des täglichen Gebrauchs, sowie sein eigenes Notebook und ein eigenes schnurloses Telefon. Ein während

des Tages genutzter Schreibtisch muss bei Dienstende komplett leer geräumt werden. Das Ergebnis ist das sogenannte „Netzwerkbüro“ mit großen Schreibtischen in Zweier- und Dreier-Gruppen. Aufgelockert wird die Gruppierung durch Schränke für die Unterlagen, die allen Kollegen zur Verfügung stehen oder nicht täglich benötigt werden, und durch zentrale Einrichtungen, wie Kopierer und Drucker oder das Regal für die Musterteile.

Auf einem Schreibtisch stehen in der Regel auch persönliche Dinge. Bei diesem Konzept geht das nicht mehr. Wie haben die Mitarbeiter auf diese Umstellung reagiert? Natürlich gab es am Anfang bei einigen Kollegen ein gewisses Unbehagen. Dies hat sich aber im Laufe der Zeit gelegt. Jeder hat seinen persönlichen Caddy, in dem er neben den Arbeitsutensilien natürlich auch seine persönlichen Dinge ablegen oder auch anbringen kann. Bilder an den Wänden und eine Vielzahl von Pflanzen im Netzwerkbüro tragen mit dazu bei, in einer angenehmen Atmosphäre zu arbeiten.

Dennoch gibt es auch einige feste Arbeitsplätze … Ja, die Kollegen aus der Normungsabteilung mit ihren vielen Dokumenten, die Fachleute für die Strömungssimulation mit ihren leistungsstarken Workstations sowie die Team-Assistentin als ruhender Pol in der sich täglich ändernden Umgebung haben einen festen Schreibtisch. Wie sind die Führungskräfte in das Raumkonzept integriert? Die Führungskräfte haben bewusst auf Einzelbüros verzichtet, um den Kontakt zu den Mitarbeitern enger zu gestalten und die Fläche der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. Wie war die Situation, bevor das Konzept eingeführt wurde? Die einzelnen Abteilungen, wie Vorentwicklung und Normung, waren an unterschiedlichen Stellen im Werk untergebracht. In der Vorentwicklung waren Mitarbeiter und Führungskräfte über zwei Stockwerke verteilt. Jeder Mitarbeiter hatte bis dahin – klassischerweise – seinen festen Arbeitsplatz. Welche Probleme ergaben sich aus dieser Situation? Es ergaben sich teilweise lange Wege zwischen den Abtei-

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lungen, aber auch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Dieser Zustand war nicht gerade ideal für die Teamarbeit und die informelle Kommunikation, wie etwa das Gespräch beim Kaffee während der Pausen oder die kurze, spontane Diskussion mit dem Kollegen am Nachbarschreibtisch beim Lösen einer kniffligen Aufgabe. Gerade aber bei solch zwanglosem Austausch entstehen oft die innovativsten Ideen.

Das non-territoriale Netzwerkbüro der Vorentwicklung bei Mann+Hummel wurde 2002 bezogen. Seither arbeiten 33 Mitarbeiter auf 525 Quadratmetern Grundfläche. Die Mitarbeiter bewahren ihre persönlichen Unterlagen in Caddys auf. Sie suchen sich jeden Tag einen neuen Schreibtisch, der am Abend leer geräumt wird. Das Besprechungszimmer, die Bibliothek und in der Mitte des Raumes die Kaffeeecke als zentraler Treffpunkt nutzen die Mitarbeiter gemeinsam.

Andreas Franz war nach seinem Studium der Elektrotechnik in Esslingen zunächst bei der Robert Bosch GmbH in der Applikation von Motorsteuerungen tätig. Nach weiteren Sta-

Im Vorfeld gab es bei den Mitarbeitern ja einige Bedenken. Wie sind Sie damit ungegangen? Als wir das Projekt „Netzwerkbüro“ gestartet haben, gab es schon bei vielen Mitarbeitern eine Menge Fragen und auch eine gewisse Abwehrhaltung. Wir haben daraufhin das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) beauftragt, gemeinsam mit allen Kollegen die Bedürfnisse der einzelnen tionen bei der Adam Opel AG und General Motors in der Entwicklung von Motoreinspritzsystemen wechselte er zu Mann+Hummel in die Vorentwicklung, die er seit 2000 leitet.

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> Lexikon

ganzen Tag am Platz verbringen können.

Abteilungen zu ermitteln und daraus Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Zur Überraschung der meisten zeigte sich dann, dass das non-territoriale Büro die beste Lösung für uns ist. Wir haben daraufhin vereinbart, das Konzept umzusetzen und zunächst ein halbes Jahr lang zu testen. Eine Umfrage sollte dann zeigen, wie zufrieden oder unzufrieden die Mitarbeiter mit der neuen Büroform sind. Die Umfrage ergab dann, dass über 90 Prozent diese Büroform als positiv empfinden und weiter so arbeiten möchten.

Was sind aus der heutigen Sicht die Vorteile des non-territorialen Raumkonzeptes? Für die Führungskräfte steht der Gewinn an informeller Kommunikation im Vordergrund. Durch die gemeinsame flexible Nutzung der Büroplätze und die kurzen Wege ist der Kontakt unter den Kollegen intensiver geworden. Aufkommende Schwierigkeiten und Fragen bekommen die Gruppenleiter bzw. ich viel früher zugetragen und können sie so gemeinsam mit den Kollegen schneller lösen. Auch die Integration neuer Kollegen wird durch das Netzwerkkonzept unterstützt. Neue Mitarbeiter schätzen daran besonders, heute mit Kollegen aus der eigenen Gruppe zusammenzusitzen und morgen mit den Projektteammitgliedern aus anderen Gruppen. Neue Kollegen werden so sehr schnell kennengelernt und in die bestehenden Gruppen integriert. Durch die Raumgestaltung, bei der Schränke und Musterregale gemeinsam genutzt werden, und durch den Verzicht auf persönliche Einzelbüros stieg die Fläche, die jeder Mitarbeiter der Vorentwicklung an seinem Arbeitsplatz zur Verfügung hat, auf 15 gegenüber vorher sieben Quadratmeter. Ein angenehmer Nebeneffekt dabei ist, dass im Sommer eine deutliche Verbesserung des Raumklimas spürbar ist. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich seit der Einführung des Netzwerkbüros die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern innerhalb und zwischen den einzelnen Gruppen bzw. zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verbessert hat. Als positiver Nebeneffekt ergab sich weiterhin eine bessere Flächennutzung.

Ich schaffe es in den meisten Fällen, jedes Dokument nur noch einmal in die Hand zu nehmen.

Jeden Abend einen leeren Schreibtisch zu hinterlassen, erfordert ein hohes Maß an Disziplin. Wie hat sich durch das System die Arbeitsweise geändert – von Ihnen und den Mitarbeitern? Es hat dazu geführt, dass ich es in den meisten Fällen schaffe, jedes Dokument nur noch einmal in die Hand zu nehmen und dann direkt zu bearbeiten. So ist es auch bei den Kollegen. 33 Mitarbeiter in einem Raum: Wie kommen Sie hier dem Bedürfnis nach Ruhe und konzentrierter Arbeitsweise nach? Hierfür haben wir gezielt die „Silenträume“ eingeführt. Wenn ein Mitarbeiter weiß, dass er am nächsten Tag einen Bericht schreiben muss oder viel telefoniert, kann er am Vorabend einen Silentraum reservieren. Die Gruppenleiter und ich nutzen diese Räume auch für Personalgespräche oder andere vertrauliche Gespräche. Oft werden freie Silenträume temporär auch für ein Telefongespräch genutzt. Sie haben auch sogenannte Touch-down-Zonen. Was verbirgt sich dahinter? Bei den Touch-down-Plätzen handelt es sich um kleinere Tische in Eingangsnähe für die Kollegen, die schnell zwischen zwei Besprechungen ihre E-Mails abfragen, aber nicht den

Das Unternehmen MANN+HUMMEL ist Entwicklungspartner und Serienlieferant der internationalen Automobil- und Maschinenbauindustrie. Zum Produktportfolio der Unternehmensgruppe gehören unter anderem Luftfilter-, Saug- und Flüssigkeitsfiltersysteme, In-

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Lässt sich die Veränderung hinsichtlich Effizienz und Effektivität in Zahlen ausdrücken? Diese Frage ist schwierig zu beantworten, da es allgemein schwierig ist, die Effizienz und Effektivität von Büro-Abläufen zu messen und monetär zu bewerten. Was wir allerdings feststellen können, ist, dass seit Einführung des „Netzwerkbüros“ die Anzahl der Erfindungsmeldungen nach oben gegangen ist und dass bei den regelmäßig durchgeführten MANN+HUMMELMitarbeiterbefragungen die Vorentwicklung bzgl. Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld immer ganz vorne landet. 

nenraumfilter, Zylinderkopfhauben aus Kunststoff mit hohem Integrationsgrad für die Automobilindustrie sowie Filterelemente für die Wartung und Reparatur von Kraftfahrzeugen. Für den Maschinenbau, die Verfahrenstechnik und die industrielle Fertigung umfasst das Produktportfolio Industriefilter, ein Programm

zur Senkung von Rußemissionen in Dieselmotoren, Filteranlagen und Anlagen sowie Geräte zum Material-Handling. 2007 erwirtschafteten weltweit 11.500 Mitarbeiter an 41 Standorten einen Umsatz von 1,75 Milliarden Euro. www.mann-hummel.com

F&E-Management von A - Z Open Space. Moderne Bürogestaltung hat vier wesentliche Ziele: 1. Stärkung der Kommunikation und Kooperation durch Visibilität, Erreichbarkeit, Ansprechbarkeit und Sichtkontakt. 2. Förderung der Zusammenarbeit durch offene Führungsstrukturen, direktes klärendes Eingreifen, effektive Teamarbeit und schnellen Einstieg in Projektarbeit. 3. Schaffen eines innovativen Umfeldes durch Integration von Mitarbeitern, Lernen von wechselnden Nachbarn und Transparenz am Arbeitsplatz. 4. Schaffen von Rückzugsmöglichkeiten für Denken, Recherchieren, sich informieren, Entspannen, Auftanken und Nachlegen. Diese Ziele lassen sich am besten in einer Büroform realiseren, die alle diese Nutzungsmöglichkeiten bietet und das ist der „Großraum“, in den letzten Jahren auch Open Space genannt. Denn Open Space hat nichts mehr mit dem Großraumbüro der 70er-Jahre zu tun. Open Space sind heute nicht mehr „Fabriken“, in denen möglichst viele Tische aneinandergereiht werden, sondern er ist ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büroarbeit. Er erfüllt den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug. Die Büroplanung eines Open Space muss diese Polariserung berücksichtigen und abbilden. Die größten Herausforderungen für die Gestaltung von Open-Space-Büros liegen darin, genügend Raum für „Privatheit“ des Mitarbeiters zu schaffen, optische Störungen durch Stellwände, Pflanzen oder Raumgliederungssysteme zu minimieren und die Lautheit (nicht den Lärm) durch Maßnahmen in den Griff zu kriegen, die die Sprachverständlichkeit minimieren (Mitarbeiter fühlen sich durch die Verständlichkeit der Gespräche der Kollegen und Telefonate gestört). Durch die variable Nutzungsmöglichkeit ist die Flächeneffizienz eines Open-Space-Büros sehr hoch, da die Raumtiefe optimal ausgenutzt werden kann und die Arbeitsplätze dem Bedarf entsprechend angeordnet werden können. Das lässt sowohl der Büroplanung mehr Freiraum als auch der Anpassung an die ständigen organisatorischen Veränderungen.

Desk Sharing. Wesentliches Merkmal für Desk SharingKonzepte – häufig auch als non-territoriale Bürokonzepte oder flexible Arbeitswelten bezeichnet – ist die Aufhebung der direkten und festen Zuordnung von Arbeitsplatz zu Mitarbeiter. Vielmehr steht allen Mitarbeitern zur wechselweisen Nutzung ein definierter Pool an Büros bzw. Arbeitsplätzen zur Verfügung. Entstanden ist die Idee des Desk Sharings aus der Beobachtung heraus, dass bedingt durch sich wandelnde und zunehmend mobilere Arbeitsweisen in manchen Bereichen Büroarbeitsplätze nur zu überraschend geringen Zeitanteilen wirklich belegt sind. Aber nicht alleine die kritische Diskussion einer effizienten und wirtschaftlichen Nutzung von Büroflächen, sondern vielmehr der Wunsch nach einer sich flexibel an projekt- und tätigkeitsspezifischen Anforderungen orientierenden und veränderbaren Büro- und Arbeitsumgebung haben dazu geführt, dass derartige Sharing-Konzepte mittlerweile erfolgreich pilotiert, eingeführt und umgesetzt werden. Bei der räumlichen Umsetzung ist eine differenzierte Mischung aus offenen Teamflächen, geschlossenen Klausurräumen, Kommunikationszonen sowie allgemeinen Infrastruktur- und Technikflächen typisch. Unter Berücksichtigung von Tätigkeitsstrukturen und Abwesenheitszeiten der Mitarbeiter ist die Anzahl der eingerichteten Arbeitsplätze geringer als die Zahl der Mitarbeiter. Die sogenannte „Sharing-Ratio“ gibt an, wie viele Mitarbeiter sich rechnerisch einen Arbeitsplatz teilen. Entscheidend für die Akzeptanz dieser Konzepte ist es, den Mitarbeitern ein qualitätsvolles Büroambiente mit nutzbringendem Mehrwert zu bieten und Veränderungsprozesse im Sinne eines aktiven Change Managements sorgfältig vorzubereiten und zu begleiten.

Wissensmanagement. Der wesentliche Aspekt der Wissensgesellschaft ist die zunehmende Bedeutung des Faktors Wissen. Wissen kristallisiert sich als Produktionsfaktor, Ursprung der nachhaltigen unternehmerischen Wettbewerbsvorteile und tragender Bestandteil von Produkten und Dienstleistungen mit zunehmender Wichtigkeit heraus. Wissensmanagement, also alle Tools zur Entdeckung, Nutzung und Wiederverwendung von Wissen, kann einen essenziellen Beitrag zur Unterstützung der Wissensprozesse einer Firma leisten. Ein erfolgreiches Wissensmanagement ist integriert in die vorhandene Wissensarchitektur der Firma und wirkt ebenso auf diese ein. Firmen können zwei verschiedene Ansätze verfolgen. In einer IT-basierten Umsetzung des Wissensmanagements ermöglicht die IT-Infrastruktur den Mitarbeitern den Zugang sowie den Transfer aller Wissensressourcen mittels Datenbanken und virtuellen Netzwerken. Es werden Anreize und Möglichkeiten zur Kodifizierung von Wissen gesetzt, und zwar auch, um Wissensabfluss aufgrund von Mitarbeiterfluktuation zu vermeiden. Wichtig ist hierbei eine Kompatibilität der Wissensarchitektur und IT-Infrastruktur der Firma. Eine andere Umsetzung des Wissensmanagements ist der nachfrageorientierte oder Human-Ressource-Ansatz. Dabei stehen Kommunikation und Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter im Vordergrund, oft umgesetzt in Brainstorming-Meetings, durch Mentoring oder Möglichkeiten zum informellen Wissensaustausch, z.B. in Wissenscafés. Dabei werden Experten-Know-how, die Bildung persönlicher Netzwerke und Arbeitsplatzrotation der Mitarbeiter in den Fokus gerückt. Herausforderung für die Wissensarchitektur sind das Anbieten von Freiräumen zum Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitern sowie die Flexibilität des Einsatzes und die Erreichbarkeit der Mitarbeiter.

Dr.-Ing. Jörg Kelter Fraunhofer IAO, Stuttgart Projektleiter / Wissenschaftlicher Mitarbeiter

Dieter Boch Geschäftsführender Gesellschafter Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung GmbH, iafob deutschland

„Kreativität des Mitarbeiters ist heute das wesentliche Element, das über die Innovationskraft des Unternehmens entscheidet, und diese entscheidet über seine Wettbewerbsfähigkeit. 80 Prozent aller neuen Ideen stammen aus Gesprächen; Open Space fördert die gewollte und spontane Kommunikation.“

„Geben und Nehmen muss mit Qualität und Mehrwert verbunden sein.“

Kristin Joel Junior-Beraterin Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung „Es reicht nicht, allein die IT-Infrastruktur zu installieren und den Wissensaustausch der Mitarbeiter dem Zufall zu überlassen – hier ist aktives Wissensmanagement gefragt.“

Buchtipp: Boch, Zinser (Hrsg.): Flexible Arbeitswelten – So geht´s! DO´s and DON`Ts aus dem Flexible Office Netzwerk, Vdf Hochschulverlag, 2007

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ganzen Tag am Platz verbringen können.

Abteilungen zu ermitteln und daraus Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Zur Überraschung der meisten zeigte sich dann, dass das non-territoriale Büro die beste Lösung für uns ist. Wir haben daraufhin vereinbart, das Konzept umzusetzen und zunächst ein halbes Jahr lang zu testen. Eine Umfrage sollte dann zeigen, wie zufrieden oder unzufrieden die Mitarbeiter mit der neuen Büroform sind. Die Umfrage ergab dann, dass über 90 Prozent diese Büroform als positiv empfinden und weiter so arbeiten möchten.

Was sind aus der heutigen Sicht die Vorteile des non-territorialen Raumkonzeptes? Für die Führungskräfte steht der Gewinn an informeller Kommunikation im Vordergrund. Durch die gemeinsame flexible Nutzung der Büroplätze und die kurzen Wege ist der Kontakt unter den Kollegen intensiver geworden. Aufkommende Schwierigkeiten und Fragen bekommen die Gruppenleiter bzw. ich viel früher zugetragen und können sie so gemeinsam mit den Kollegen schneller lösen. Auch die Integration neuer Kollegen wird durch das Netzwerkkonzept unterstützt. Neue Mitarbeiter schätzen daran besonders, heute mit Kollegen aus der eigenen Gruppe zusammenzusitzen und morgen mit den Projektteammitgliedern aus anderen Gruppen. Neue Kollegen werden so sehr schnell kennengelernt und in die bestehenden Gruppen integriert. Durch die Raumgestaltung, bei der Schränke und Musterregale gemeinsam genutzt werden, und durch den Verzicht auf persönliche Einzelbüros stieg die Fläche, die jeder Mitarbeiter der Vorentwicklung an seinem Arbeitsplatz zur Verfügung hat, auf 15 gegenüber vorher sieben Quadratmeter. Ein angenehmer Nebeneffekt dabei ist, dass im Sommer eine deutliche Verbesserung des Raumklimas spürbar ist. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich seit der Einführung des Netzwerkbüros die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern innerhalb und zwischen den einzelnen Gruppen bzw. zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern verbessert hat. Als positiver Nebeneffekt ergab sich weiterhin eine bessere Flächennutzung.

Ich schaffe es in den meisten Fällen, jedes Dokument nur noch einmal in die Hand zu nehmen.

Jeden Abend einen leeren Schreibtisch zu hinterlassen, erfordert ein hohes Maß an Disziplin. Wie hat sich durch das System die Arbeitsweise geändert – von Ihnen und den Mitarbeitern? Es hat dazu geführt, dass ich es in den meisten Fällen schaffe, jedes Dokument nur noch einmal in die Hand zu nehmen und dann direkt zu bearbeiten. So ist es auch bei den Kollegen. 33 Mitarbeiter in einem Raum: Wie kommen Sie hier dem Bedürfnis nach Ruhe und konzentrierter Arbeitsweise nach? Hierfür haben wir gezielt die „Silenträume“ eingeführt. Wenn ein Mitarbeiter weiß, dass er am nächsten Tag einen Bericht schreiben muss oder viel telefoniert, kann er am Vorabend einen Silentraum reservieren. Die Gruppenleiter und ich nutzen diese Räume auch für Personalgespräche oder andere vertrauliche Gespräche. Oft werden freie Silenträume temporär auch für ein Telefongespräch genutzt. Sie haben auch sogenannte Touch-down-Zonen. Was verbirgt sich dahinter? Bei den Touch-down-Plätzen handelt es sich um kleinere Tische in Eingangsnähe für die Kollegen, die schnell zwischen zwei Besprechungen ihre E-Mails abfragen, aber nicht den

Das Unternehmen MANN+HUMMEL ist Entwicklungspartner und Serienlieferant der internationalen Automobil- und Maschinenbauindustrie. Zum Produktportfolio der Unternehmensgruppe gehören unter anderem Luftfilter-, Saug- und Flüssigkeitsfiltersysteme, In-

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Lässt sich die Veränderung hinsichtlich Effizienz und Effektivität in Zahlen ausdrücken? Diese Frage ist schwierig zu beantworten, da es allgemein schwierig ist, die Effizienz und Effektivität von Büro-Abläufen zu messen und monetär zu bewerten. Was wir allerdings feststellen können, ist, dass seit Einführung des „Netzwerkbüros“ die Anzahl der Erfindungsmeldungen nach oben gegangen ist und dass bei den regelmäßig durchgeführten MANN+HUMMELMitarbeiterbefragungen die Vorentwicklung bzgl. Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld immer ganz vorne landet. 

nenraumfilter, Zylinderkopfhauben aus Kunststoff mit hohem Integrationsgrad für die Automobilindustrie sowie Filterelemente für die Wartung und Reparatur von Kraftfahrzeugen. Für den Maschinenbau, die Verfahrenstechnik und die industrielle Fertigung umfasst das Produktportfolio Industriefilter, ein Programm

zur Senkung von Rußemissionen in Dieselmotoren, Filteranlagen und Anlagen sowie Geräte zum Material-Handling. 2007 erwirtschafteten weltweit 11.500 Mitarbeiter an 41 Standorten einen Umsatz von 1,75 Milliarden Euro. www.mann-hummel.com

F&E-Management von A - Z Open Space. Moderne Bürogestaltung hat vier wesentliche Ziele: 1. Stärkung der Kommunikation und Kooperation durch Visibilität, Erreichbarkeit, Ansprechbarkeit und Sichtkontakt. 2. Förderung der Zusammenarbeit durch offene Führungsstrukturen, direktes klärendes Eingreifen, effektive Teamarbeit und schnellen Einstieg in Projektarbeit. 3. Schaffen eines innovativen Umfeldes durch Integration von Mitarbeitern, Lernen von wechselnden Nachbarn und Transparenz am Arbeitsplatz. 4. Schaffen von Rückzugsmöglichkeiten für Denken, Recherchieren, sich informieren, Entspannen, Auftanken und Nachlegen. Diese Ziele lassen sich am besten in einer Büroform realiseren, die alle diese Nutzungsmöglichkeiten bietet und das ist der „Großraum“, in den letzten Jahren auch Open Space genannt. Denn Open Space hat nichts mehr mit dem Großraumbüro der 70er-Jahre zu tun. Open Space sind heute nicht mehr „Fabriken“, in denen möglichst viele Tische aneinandergereiht werden, sondern er ist ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Büroarbeit. Er erfüllt den Wunsch des Menschen nach Kommunikation und Konzentration, nach Erreichbarkeit und Rückzug. Die Büroplanung eines Open Space muss diese Polariserung berücksichtigen und abbilden. Die größten Herausforderungen für die Gestaltung von Open-Space-Büros liegen darin, genügend Raum für „Privatheit“ des Mitarbeiters zu schaffen, optische Störungen durch Stellwände, Pflanzen oder Raumgliederungssysteme zu minimieren und die Lautheit (nicht den Lärm) durch Maßnahmen in den Griff zu kriegen, die die Sprachverständlichkeit minimieren (Mitarbeiter fühlen sich durch die Verständlichkeit der Gespräche der Kollegen und Telefonate gestört). Durch die variable Nutzungsmöglichkeit ist die Flächeneffizienz eines Open-Space-Büros sehr hoch, da die Raumtiefe optimal ausgenutzt werden kann und die Arbeitsplätze dem Bedarf entsprechend angeordnet werden können. Das lässt sowohl der Büroplanung mehr Freiraum als auch der Anpassung an die ständigen organisatorischen Veränderungen.

Desk Sharing. Wesentliches Merkmal für Desk SharingKonzepte – häufig auch als non-territoriale Bürokonzepte oder flexible Arbeitswelten bezeichnet – ist die Aufhebung der direkten und festen Zuordnung von Arbeitsplatz zu Mitarbeiter. Vielmehr steht allen Mitarbeitern zur wechselweisen Nutzung ein definierter Pool an Büros bzw. Arbeitsplätzen zur Verfügung. Entstanden ist die Idee des Desk Sharings aus der Beobachtung heraus, dass bedingt durch sich wandelnde und zunehmend mobilere Arbeitsweisen in manchen Bereichen Büroarbeitsplätze nur zu überraschend geringen Zeitanteilen wirklich belegt sind. Aber nicht alleine die kritische Diskussion einer effizienten und wirtschaftlichen Nutzung von Büroflächen, sondern vielmehr der Wunsch nach einer sich flexibel an projekt- und tätigkeitsspezifischen Anforderungen orientierenden und veränderbaren Büro- und Arbeitsumgebung haben dazu geführt, dass derartige Sharing-Konzepte mittlerweile erfolgreich pilotiert, eingeführt und umgesetzt werden. Bei der räumlichen Umsetzung ist eine differenzierte Mischung aus offenen Teamflächen, geschlossenen Klausurräumen, Kommunikationszonen sowie allgemeinen Infrastruktur- und Technikflächen typisch. Unter Berücksichtigung von Tätigkeitsstrukturen und Abwesenheitszeiten der Mitarbeiter ist die Anzahl der eingerichteten Arbeitsplätze geringer als die Zahl der Mitarbeiter. Die sogenannte „Sharing-Ratio“ gibt an, wie viele Mitarbeiter sich rechnerisch einen Arbeitsplatz teilen. Entscheidend für die Akzeptanz dieser Konzepte ist es, den Mitarbeitern ein qualitätsvolles Büroambiente mit nutzbringendem Mehrwert zu bieten und Veränderungsprozesse im Sinne eines aktiven Change Managements sorgfältig vorzubereiten und zu begleiten.

Wissensmanagement. Der wesentliche Aspekt der Wissensgesellschaft ist die zunehmende Bedeutung des Faktors Wissen. Wissen kristallisiert sich als Produktionsfaktor, Ursprung der nachhaltigen unternehmerischen Wettbewerbsvorteile und tragender Bestandteil von Produkten und Dienstleistungen mit zunehmender Wichtigkeit heraus. Wissensmanagement, also alle Tools zur Entdeckung, Nutzung und Wiederverwendung von Wissen, kann einen essenziellen Beitrag zur Unterstützung der Wissensprozesse einer Firma leisten. Ein erfolgreiches Wissensmanagement ist integriert in die vorhandene Wissensarchitektur der Firma und wirkt ebenso auf diese ein. Firmen können zwei verschiedene Ansätze verfolgen. In einer IT-basierten Umsetzung des Wissensmanagements ermöglicht die IT-Infrastruktur den Mitarbeitern den Zugang sowie den Transfer aller Wissensressourcen mittels Datenbanken und virtuellen Netzwerken. Es werden Anreize und Möglichkeiten zur Kodifizierung von Wissen gesetzt, und zwar auch, um Wissensabfluss aufgrund von Mitarbeiterfluktuation zu vermeiden. Wichtig ist hierbei eine Kompatibilität der Wissensarchitektur und IT-Infrastruktur der Firma. Eine andere Umsetzung des Wissensmanagements ist der nachfrageorientierte oder Human-Ressource-Ansatz. Dabei stehen Kommunikation und Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter im Vordergrund, oft umgesetzt in Brainstorming-Meetings, durch Mentoring oder Möglichkeiten zum informellen Wissensaustausch, z.B. in Wissenscafés. Dabei werden Experten-Know-how, die Bildung persönlicher Netzwerke und Arbeitsplatzrotation der Mitarbeiter in den Fokus gerückt. Herausforderung für die Wissensarchitektur sind das Anbieten von Freiräumen zum Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitern sowie die Flexibilität des Einsatzes und die Erreichbarkeit der Mitarbeiter.

Dr.-Ing. Jörg Kelter Fraunhofer IAO, Stuttgart Projektleiter / Wissenschaftlicher Mitarbeiter

Dieter Boch Geschäftsführender Gesellschafter Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung GmbH, iafob deutschland

„Kreativität des Mitarbeiters ist heute das wesentliche Element, das über die Innovationskraft des Unternehmens entscheidet, und diese entscheidet über seine Wettbewerbsfähigkeit. 80 Prozent aller neuen Ideen stammen aus Gesprächen; Open Space fördert die gewollte und spontane Kommunikation.“

„Geben und Nehmen muss mit Qualität und Mehrwert verbunden sein.“

Kristin Joel Junior-Beraterin Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung „Es reicht nicht, allein die IT-Infrastruktur zu installieren und den Wissensaustausch der Mitarbeiter dem Zufall zu überlassen – hier ist aktives Wissensmanagement gefragt.“

Buchtipp: Boch, Zinser (Hrsg.): Flexible Arbeitswelten – So geht´s! DO´s and DON`Ts aus dem Flexible Office Netzwerk, Vdf Hochschulverlag, 2007

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> INNOVATIONCENTER

„Der Kreativität eine Heimat geben“ Schlanke Prozesse, mehr Flexibilität und Kommunikation waren das Ziel der Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik als sie das neue Innovationcenter in Weinheim planten. In einem alten Industriebau entstand ein Think Tank mit einem Arbeitsplatzkonzept, das auf eigene Schreibtische verzichtet. Ein Gebäude mit Leuchtturm-Charakter, das der Kreativität der Entwicklungsmannschaft Raum bietet, wie Dr. Ulrich Frenzel, Leiter des Innovationcenter begeistert erläutert. DER F&E MANAGER: Warum hat sich Freudenberg dafür entschieden, das Innovationcenter zu bauen? Dr. Ulrich Frenzel: Wir müssen sicherstellen, dass zukünftige Produkte aus Zukunftstrends abgeleitet und daher an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet sind. Hierfür benötigt man einen systematischen Innovationsprozess, bei dem kreatives Frontloading betrieben wird. Im Technischen Entwicklungszentrum, dem Vorgänger des Innovationcenters, gab es in der Vergangenheit immer wieder technisch hochinteressante „Happy Engineering Projekte“, die nicht immer die Forderungen des Marktes getroffen haben. Es war auch klar, dass die bestehenden Gebäude, in denen das damalige Technische Entwicklungszentrum untergebracht war, hierfür nicht geeignet sind. Also haben wir uns die Frage gestellt, wie ein derartiges Entwicklungszentrum aussehen muss. Ich hatte die Vision einer gläsernen Formel-1-Werkstatt, da die Formel1 als ein Synonym für Qualität, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und Schrittmacher in der Umsetzung neuer Technologien steht. Gläsern deshalb, da wir im Gegensatz zur Formel 1, die hinter verschlossenen Türen arbeitet, unsere Kunden in die Trendarbeit, in die Kreativitätsprozesse einbeziehen müssen und wir wollen dem Kunden damit demonstrieren, wie wir arbeiten. Und wir wollten unsere Prozesse sehr transparent gestalten, so dass alle Stakeholder von der Geschäfts- über die Produktions- bis hin zur Vertriebsleitung über unsere Arbeiten mitentscheiden und diese verfolgen können. Das Gebäude ist somit ein wichtiges Element in unserem Holistischen Innovationsmanagementprozess. Welchen Stellenwert hat das Innovationcenter innerhalb dieses ganzheitlichen Ansatzes? Das Holistische Innovationsmanagement umfasst ausgehend von unserer Vision und der daraus abgeleiteten Mission eine geeignete Organisationsform. Einen auf einem Trendmodell

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aufgebauten Stage-Gate-Prozess, der uns systematisch vom Megatrend zur Produktidee führt sowie eine Kommunikationsund Kreativitätslandschaft. Für jede Phase in diesem StageGate-Prozess verfügen wir dabei über eigene Ressourcen: Trendsammlung, Suchfeldauswahl, Trendanalyse, Szenarienerstellung, Szenariobewertung, Strategie- und Aktionsplanentwicklung, Trendreporting und Ideengenerierung. Für jeden Prozessschritt haben wir spezifische Werkzeuge entwickelt, wovon die Kreativitätstechnik einen besonderen Stellenwert besitzt. Das Innovationcenter ist Teil des Innovationsmanagement-Prozesses und zugleich der Ort an dem dieser Prozess durchgeführt wird. Welche Aufgaben hat das Innovationcenter noch, außer zum Beispiel Kreativitätsprozesse zu begleiten? Wir recherchieren intensiv in unseren internen und externen Netzwerken, auf Fachkonferenzen, in der Literatur und im Internet nach neuen Technologien und Trendthemen. Wir erarbeiten daraus in einem systematischen Prozess im Jahr bis zu zwölf Trendreports. Ist im Ergebnis eine Produktidee gefordert, managen wir den Kreativitätsprozess. Als technisches Entwicklungszentrum entwickeln wir Produkte bis zum Prototypen, um diesen dann an einen Produktionsstandort zu transferieren. Wir koordinieren themenspezifisch standortübergreifende Entwicklungsprojekte bis hin zu gemeinsamen Messe- und Marktauftritten. Und wir richten zu wichtigen Themen Kompetenzzentren im Innovationcenter ein. Die Kreativität spielt sowohl im Innovationsprozess als auch im Gebäude eine wichtige Rolle. Welchen Anforderungen sollte das Gebäude noch entsprechen als sie es geplant haben? Neben den klassischen Anforderungen an ein technisches Entwicklungszentrum sollte die Infrastruktur die Kommunikation unterstützen und die interdisziplinäre Arbeit in flexiblen

Teams fördern. Wir wollten zudem der Kreativität eine Heimat geben, in der sie sich entfalten kann und wir sie ganz gezielt einsetzen können. Dazu haben wir ein flexibles und mobiles Arbeitsplatzkonzept entwickelt, um das Arbeitsumfeld sehr einfach an die unterschiedlichsten Anforderung anzupassen. Wir haben einerseits eine Kreativitätslandschaft eingerichtet und andererseits durch sinnvolle Standardisierung schlanke Prozesse sichergestellt. Ein weiteres Ziel des Innovationcenters ist es, durch die Einbeziehung unserer Kunden in unseren Prozess unsere zukunftsorientierte Arbeitsweise zu demonstrieren und uns als den richtigen Entwicklungspartner für zukunftsorientierte Lösungen zu präsentieren. Wie wurden die Anforderungen an die Infrastruktur erhoben? Wir haben gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) die frühere Arbeitsplatzsituation analysiert. Hierbei wurde sehr detailliert aufgenommen, wie das Arbeitsverhalten in den verschiedenen Bereichen und Funktionen aussah, wer mit wem wie intensiv zusammenarbeitet, wer wie viel Zeit der Ruhe und der Konzentration benötigte, wie oft telefoniert und kommuniziert wurde, wie oft informelle Besprechungen mit welcher Teilnehmerzahl abgehalten werden usw. Auf dieser Basis wurde vom IAO das Layout für das viergeschossige Gebäude und für 90 Mitarbeiter erstellt und umgesetzt. Wie haben Sie die Mitarbeiter in diese Phase mit einbezogen? Vorab hatte ich das Gesamtkonzept sehr detailliert vorgestellt. Nach der bereits erwähnten Arbeitsplatzanalyse wurden alle Mitarbeiter sehr intensiv in die folgenden Schritte einbezogen. Wir haben das Sekretariat und mein Büro als Pilotbereich so ausgestattet, wie wir es heute im Innovationcenter vorfinden und als flexible Arbeitsplätze zur Verfügung gestellt. Darin konnten sich die Mitarbeiter mit der zukünftigen Arbeitsplatzgestaltung auseinandersetzen. Wir haben Unternehmen besucht, die ein flexibles Arbeitsplatzkonzept bereits eingeführt hatten und Das Unternehmen: Das Familienunternehmen Freudenberg ist seit 159 Jahren in mittlerweile vier Geschäftsfeldern tätig: Chemische Spezialitäten wie Schmierstoffe, flexible Leiterplatten und Brennstoffzellen, Haushaltsprodukte (Vileda), Vliesstoffe für Filter, Landwirtschaft und Hygiene sowie Dichtungs- und Schwingungstechnik. Der Technologiespezialist Freudenberg

dabei die Gelegenheit geboten mit den Mitarbeitern vor Ort zu diskutieren. Im Rahmen von After-Work-Partys im früheren Gebäude und auf der Baustelle haben wir den Baufortschritt vermittelt. Alle wichtigen Elemente haben wir bereits im alten Gebäude eingeführt und gelebt. Die größte Veränderung gegenüber früher ist ja, dass die Mitarbeiter nur noch einen Caddy mit ihren Unterlagen haben und keinen eigenen Schreibtisch mehr. Wie haben Sie die Mitarbeiter darauf vorbereitet? Die Einführung der zukünftigen Arbeitsabläufe erfolgte in der alten Arbeitsumgebung. Dadurch konnten die Mitarbeiter das neue Arbeiten frühzeitig kennen lernen, sich damit auseinandersetzen und wir konnten uns stetig verschlanken. So wurden zum Beispiel im Rahmen von Kaizen-5S-Workshops zwölf Tonnen Papier entsorgt, die als Verschwendung erkannt wurden. Die Mitarbeiter konnten mit dieser Vorbereitung sofort nach dem Einzug in das Innovationcenter weiterarbeiten, da sich der Umzug mehr oder weniger auf den Umzug des Caddys beschränkte. Ich selbst habe für meinen Umzug nur eine halbe Stunde benötigt. Die alte Situation war gekennzeichnet von klassischem Mittelgang und links und rechts davon abgehend die blickdichten Büros. Warum wollten Sie das ändern? Dass ein Kollege theoretisch täglich anwesend sein kann und man sieht ihn trotzdem tagelang nicht, finde ich unvorstellbar. Das ist Verschwendung. Für mich ist es eine ganz wichtige Sache, dass man sich sieht und dadurch sehr einfach miteinander kommunizieren kann. Dieses wird durch die Transparenz im Gebäude angeregt. Weiter wollten Sie mit dem Gebäude auch die F&E-Prozesse unterstützen. Wie kann ein Gebäude das leisten? Die Teamzusammensetzung ist flexibel. Durch das flexible Bürokonzept können sich die Teammitglieder jederzeit so zu-

Dichtungs- und Schwingungstechnik hat seinen Ursprung in einer Gerberei. Der 1929 von Walther Simmer entwickelte Simmerring ist der Ursprung des Dichtungssortiments. Die Unternehmensgruppe Freudenberg erzielte im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von 5.341,2 Millionen Euro. Davon wurden insgesamt 202,9 Millionen Euro für Forschung und Entwicklung aufgewendet,

mehr als die Hälfte davon entfielen auf die Geschäftsgruppen Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik, Vibracoustic (Europa) und Freudenberg Vliesstoffe. Die Freudenberg-Gruppe beschäftigt weltweit über 34.000 Mitarbeiter, davon 1.901 Mitarbeiter in der F&E. www.freudenberg-ds.com

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> INNOVATIONCENTER

„Der Kreativität eine Heimat geben“ Schlanke Prozesse, mehr Flexibilität und Kommunikation waren das Ziel der Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik als sie das neue Innovationcenter in Weinheim planten. In einem alten Industriebau entstand ein Think Tank mit einem Arbeitsplatzkonzept, das auf eigene Schreibtische verzichtet. Ein Gebäude mit Leuchtturm-Charakter, das der Kreativität der Entwicklungsmannschaft Raum bietet, wie Dr. Ulrich Frenzel, Leiter des Innovationcenter begeistert erläutert. DER F&E MANAGER: Warum hat sich Freudenberg dafür entschieden, das Innovationcenter zu bauen? Dr. Ulrich Frenzel: Wir müssen sicherstellen, dass zukünftige Produkte aus Zukunftstrends abgeleitet und daher an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet sind. Hierfür benötigt man einen systematischen Innovationsprozess, bei dem kreatives Frontloading betrieben wird. Im Technischen Entwicklungszentrum, dem Vorgänger des Innovationcenters, gab es in der Vergangenheit immer wieder technisch hochinteressante „Happy Engineering Projekte“, die nicht immer die Forderungen des Marktes getroffen haben. Es war auch klar, dass die bestehenden Gebäude, in denen das damalige Technische Entwicklungszentrum untergebracht war, hierfür nicht geeignet sind. Also haben wir uns die Frage gestellt, wie ein derartiges Entwicklungszentrum aussehen muss. Ich hatte die Vision einer gläsernen Formel-1-Werkstatt, da die Formel1 als ein Synonym für Qualität, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit und Schrittmacher in der Umsetzung neuer Technologien steht. Gläsern deshalb, da wir im Gegensatz zur Formel 1, die hinter verschlossenen Türen arbeitet, unsere Kunden in die Trendarbeit, in die Kreativitätsprozesse einbeziehen müssen und wir wollen dem Kunden damit demonstrieren, wie wir arbeiten. Und wir wollten unsere Prozesse sehr transparent gestalten, so dass alle Stakeholder von der Geschäfts- über die Produktions- bis hin zur Vertriebsleitung über unsere Arbeiten mitentscheiden und diese verfolgen können. Das Gebäude ist somit ein wichtiges Element in unserem Holistischen Innovationsmanagementprozess. Welchen Stellenwert hat das Innovationcenter innerhalb dieses ganzheitlichen Ansatzes? Das Holistische Innovationsmanagement umfasst ausgehend von unserer Vision und der daraus abgeleiteten Mission eine geeignete Organisationsform. Einen auf einem Trendmodell

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aufgebauten Stage-Gate-Prozess, der uns systematisch vom Megatrend zur Produktidee führt sowie eine Kommunikationsund Kreativitätslandschaft. Für jede Phase in diesem StageGate-Prozess verfügen wir dabei über eigene Ressourcen: Trendsammlung, Suchfeldauswahl, Trendanalyse, Szenarienerstellung, Szenariobewertung, Strategie- und Aktionsplanentwicklung, Trendreporting und Ideengenerierung. Für jeden Prozessschritt haben wir spezifische Werkzeuge entwickelt, wovon die Kreativitätstechnik einen besonderen Stellenwert besitzt. Das Innovationcenter ist Teil des Innovationsmanagement-Prozesses und zugleich der Ort an dem dieser Prozess durchgeführt wird. Welche Aufgaben hat das Innovationcenter noch, außer zum Beispiel Kreativitätsprozesse zu begleiten? Wir recherchieren intensiv in unseren internen und externen Netzwerken, auf Fachkonferenzen, in der Literatur und im Internet nach neuen Technologien und Trendthemen. Wir erarbeiten daraus in einem systematischen Prozess im Jahr bis zu zwölf Trendreports. Ist im Ergebnis eine Produktidee gefordert, managen wir den Kreativitätsprozess. Als technisches Entwicklungszentrum entwickeln wir Produkte bis zum Prototypen, um diesen dann an einen Produktionsstandort zu transferieren. Wir koordinieren themenspezifisch standortübergreifende Entwicklungsprojekte bis hin zu gemeinsamen Messe- und Marktauftritten. Und wir richten zu wichtigen Themen Kompetenzzentren im Innovationcenter ein. Die Kreativität spielt sowohl im Innovationsprozess als auch im Gebäude eine wichtige Rolle. Welchen Anforderungen sollte das Gebäude noch entsprechen als sie es geplant haben? Neben den klassischen Anforderungen an ein technisches Entwicklungszentrum sollte die Infrastruktur die Kommunikation unterstützen und die interdisziplinäre Arbeit in flexiblen

Teams fördern. Wir wollten zudem der Kreativität eine Heimat geben, in der sie sich entfalten kann und wir sie ganz gezielt einsetzen können. Dazu haben wir ein flexibles und mobiles Arbeitsplatzkonzept entwickelt, um das Arbeitsumfeld sehr einfach an die unterschiedlichsten Anforderung anzupassen. Wir haben einerseits eine Kreativitätslandschaft eingerichtet und andererseits durch sinnvolle Standardisierung schlanke Prozesse sichergestellt. Ein weiteres Ziel des Innovationcenters ist es, durch die Einbeziehung unserer Kunden in unseren Prozess unsere zukunftsorientierte Arbeitsweise zu demonstrieren und uns als den richtigen Entwicklungspartner für zukunftsorientierte Lösungen zu präsentieren. Wie wurden die Anforderungen an die Infrastruktur erhoben? Wir haben gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) die frühere Arbeitsplatzsituation analysiert. Hierbei wurde sehr detailliert aufgenommen, wie das Arbeitsverhalten in den verschiedenen Bereichen und Funktionen aussah, wer mit wem wie intensiv zusammenarbeitet, wer wie viel Zeit der Ruhe und der Konzentration benötigte, wie oft telefoniert und kommuniziert wurde, wie oft informelle Besprechungen mit welcher Teilnehmerzahl abgehalten werden usw. Auf dieser Basis wurde vom IAO das Layout für das viergeschossige Gebäude und für 90 Mitarbeiter erstellt und umgesetzt. Wie haben Sie die Mitarbeiter in diese Phase mit einbezogen? Vorab hatte ich das Gesamtkonzept sehr detailliert vorgestellt. Nach der bereits erwähnten Arbeitsplatzanalyse wurden alle Mitarbeiter sehr intensiv in die folgenden Schritte einbezogen. Wir haben das Sekretariat und mein Büro als Pilotbereich so ausgestattet, wie wir es heute im Innovationcenter vorfinden und als flexible Arbeitsplätze zur Verfügung gestellt. Darin konnten sich die Mitarbeiter mit der zukünftigen Arbeitsplatzgestaltung auseinandersetzen. Wir haben Unternehmen besucht, die ein flexibles Arbeitsplatzkonzept bereits eingeführt hatten und Das Unternehmen: Das Familienunternehmen Freudenberg ist seit 159 Jahren in mittlerweile vier Geschäftsfeldern tätig: Chemische Spezialitäten wie Schmierstoffe, flexible Leiterplatten und Brennstoffzellen, Haushaltsprodukte (Vileda), Vliesstoffe für Filter, Landwirtschaft und Hygiene sowie Dichtungs- und Schwingungstechnik. Der Technologiespezialist Freudenberg

dabei die Gelegenheit geboten mit den Mitarbeitern vor Ort zu diskutieren. Im Rahmen von After-Work-Partys im früheren Gebäude und auf der Baustelle haben wir den Baufortschritt vermittelt. Alle wichtigen Elemente haben wir bereits im alten Gebäude eingeführt und gelebt. Die größte Veränderung gegenüber früher ist ja, dass die Mitarbeiter nur noch einen Caddy mit ihren Unterlagen haben und keinen eigenen Schreibtisch mehr. Wie haben Sie die Mitarbeiter darauf vorbereitet? Die Einführung der zukünftigen Arbeitsabläufe erfolgte in der alten Arbeitsumgebung. Dadurch konnten die Mitarbeiter das neue Arbeiten frühzeitig kennen lernen, sich damit auseinandersetzen und wir konnten uns stetig verschlanken. So wurden zum Beispiel im Rahmen von Kaizen-5S-Workshops zwölf Tonnen Papier entsorgt, die als Verschwendung erkannt wurden. Die Mitarbeiter konnten mit dieser Vorbereitung sofort nach dem Einzug in das Innovationcenter weiterarbeiten, da sich der Umzug mehr oder weniger auf den Umzug des Caddys beschränkte. Ich selbst habe für meinen Umzug nur eine halbe Stunde benötigt. Die alte Situation war gekennzeichnet von klassischem Mittelgang und links und rechts davon abgehend die blickdichten Büros. Warum wollten Sie das ändern? Dass ein Kollege theoretisch täglich anwesend sein kann und man sieht ihn trotzdem tagelang nicht, finde ich unvorstellbar. Das ist Verschwendung. Für mich ist es eine ganz wichtige Sache, dass man sich sieht und dadurch sehr einfach miteinander kommunizieren kann. Dieses wird durch die Transparenz im Gebäude angeregt. Weiter wollten Sie mit dem Gebäude auch die F&E-Prozesse unterstützen. Wie kann ein Gebäude das leisten? Die Teamzusammensetzung ist flexibel. Durch das flexible Bürokonzept können sich die Teammitglieder jederzeit so zu-

Dichtungs- und Schwingungstechnik hat seinen Ursprung in einer Gerberei. Der 1929 von Walther Simmer entwickelte Simmerring ist der Ursprung des Dichtungssortiments. Die Unternehmensgruppe Freudenberg erzielte im Geschäftsjahr 2007 einen Umsatz von 5.341,2 Millionen Euro. Davon wurden insgesamt 202,9 Millionen Euro für Forschung und Entwicklung aufgewendet,

mehr als die Hälfte davon entfielen auf die Geschäftsgruppen Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik, Vibracoustic (Europa) und Freudenberg Vliesstoffe. Die Freudenberg-Gruppe beschäftigt weltweit über 34.000 Mitarbeiter, davon 1.901 Mitarbeiter in der F&E. www.freudenberg-ds.com

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> INNOVATIONCENTER

> INNOVATIONCENTER

sammensetzen, wie sie es für die optimale Zusammenarbeit für wichtig erachten, und Kollegen aus anderen Bereichen mit einbinden. Da gibt es keinerlei Einschränkungen. Das unterstützt den interdisziplinären Entwicklungsprozess zusätzlich zu den anderen Themen wie Kommunikation oder geistige Flexibilität. Wenn Sie die Arbeitsphilosophie, die hier herrscht beschreiben würden … … Offenheit würde ich als ein wichtiges Thema sehen. Ich wünsche mir, dass die Mitarbeiter offen für Neues und kontaktfreudig sind, Veränderungen stets positiv aufnehmen. Ein Mitarbeiter, der verschlossen ist, sich gerne zurückzieht, sich versteckt, der fühlt sich hier sicherlich nicht wohl. Ich will diese offene Philosophie fördern. Somit steht das Gebäude auch für das Ziel Ihrer Arbeit, für die eine gewisse Offenheit unabdingbar ist … … genau. Sich nicht verstecken, mit allen kommunizieren. Sich nicht nur den Kollegen, sondern auch dem Kunden öffnen, ihn in die Arbeit einbinden. Werkzeuge für schlanke Prozesse beherrschen, geistig flexibel bleiben. An all diesen Themen müssen wir permanent mit Disziplin arbeiten und alle Prozesse stetig verbessern. Wie hat sich die Umgestaltung der Arbeitsplätze auf die Produktivität der Mitarbeiter ausgewirkt? Wenn man die Arbeitsplätze betrachtet, sparen wir etwa 30 Prozent der Kosten gegenüber einer klassischen Büroumgebung, da wir 20 Prozent weniger Arbeitsplätze vorhalten wie wir Mitarbeiter haben. Unsere Mitarbeiter sind jedoch sehr viel beim Kunden, an einem Produktionsstandort oder auf Tagungen. Wir haben dazu extrem schlanke Arbeitsplatzgestal-

DER F&E MANAGER privat: Ulrich Frenzel Ein guter Arbeitstag beginnt mit … … einer persönlichen Begrüßung meiner Mitarbeiter. Ich werde ganz ruhig … … in der Sauna. Es bringt mich auf die Palme, … … wenn Menschen bei offensichtlichen Missständen nicht aus eigenem Antrieb selbstverantwortlich handeln, um diese zu beseitigen, Probleme zu lösen oder Zustände zu verbessern. Ich freue mich, … … immer auf meine Familie und meine Kinder. Meine größte Schwäche … … dass ich oft zu viel und zu schnell bewegen will.

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tung durch die konsequente Umsetzung der Clean-Desk-Policy und zentrale, transparente Datenstrukturen. Wir bearbeiten sehr effizient eine Vielzahl an Themen, die wir in Trend-Roadmaps überführen. Derart viel, dass wir jetzt etwas bremsen und die ausgearbeiteten Themen länger und intensiver begleiten als bisher geplant. Letztendlich müssen wir uns an dem übergeordneten Ziel messen lassen, die Innovationsrate gezielt zu steigern. Diese haben wir in der Strategieperiode 2008 bis 2012 mit der vorhandenen Mannschaft auf vorgegebenen Zielwert zu bringen. Wenn wir diese Zeit hinter uns haben, können wir ein endgültiges Fazit ziehen. Welche Vorteile hat das Desk Sharing? Das Desk Sharing hat operative und ökonomische Vorteile. Operativ kann jeder sehr einfach jeden Tag mit dem entsprechenden Team zusammenarbeiten. Ich genieße es sehr, da ich mich jeden Tag an einem anderen Arbeitsplatz niederlasse, um die Mitarbeiter regelmäßig in ihrem Arbeitsalltag kennen zu lernen. Es ist auch sehr einfach zu kommunizieren und neue oder temporäre Mitarbeiter einzubinden. Durch die mit dem Desk Sharing verbundenen Clean-Desk-Policy erhalten wir unsere schlanken Prozesse aufrecht. Ein großer ökonomischer Vorteil ist, dass wir deutlich weniger Arbeitsplätze benötigen. Dadurch können wir Fläche sinnvoller nutzen. Verschiedene Unternehmen, die Platzprobleme haben, kommen bereits zu uns, um sich das Konzept daraufhin anzuschauen. Dennoch hat jedes Team eine Heimat und innerhalb dieser Heimat darf jeder sitzen, wo er will … … und auch außerhalb. Wenn jemand weiß, dass er permanent auf die papiergebundenen Unterlagen zugreifen muss, sollte er sich auch in dem sogenannten Teambereich ansiedeln, in

Ich suche Rat bei … … meiner Großfamilie. Andere sagen über mich … … dass ich auch mal an mich selbst denken soll. Als Kind war mein Traumberuf … … Tiefseetaucher. Eine völlig nutzlose Erfindung … … die Atombombe. Der Gipfel der Ingenieurskunst … … ein modernes Auto mit downgesizetem Antriebsmotor, das alle Anforderungen an Effizienz, Leistung und Umweltfreundlichkeit erfüllt. Wenn ich etwas verändern könnte, dann … … würde ich das Verursacherprinzip in allen Bereichen einführen.

dem Papierunterlagen vorhanden sind. Papiergebundene Unterlagen werden jedoch so gut wie nicht mehr benötigt, da der Digitalisierungsgrad sehr weit voran geschritten. Es gibt jedoch Ausnahmen, zum Beispiel CAD-Zeichnungen. Wir haben bereits vor dem Einzug eine zentrale Datenbank mit einer verbindlichen Dateistruktur eingeführt, auf der alle geschäftlichen Daten abgelegt sind. Das hat am Anfang Ressentiments geweckt, aber auch das ist heute absolut kein Thema mehr. Wie lange hat es gedauert bis sich die neuen Strukturen tatsächlich durchgesetzt haben? Die Vorbereitung dauerte wie bereits angesprochen ein Jahr. Das sollte man Minimum zur Verfügung haben. Nach dem Einzug ging alles sehr schnell. Viele Dinge wurden sofort angenommen und die zuvor geäußerten Bedenken waren verschwunden. Es gibt Themen, an denen wir immer noch arbeiten, wie zum Beispiel die Akustik.

Richtig verstummt ist das Thema jedoch erst mit dem Einzug. Denn wenn man sich Schreibtische anschaut, stellt man fest, dass die nutzbare Fläche nicht zum Arbeiten sondern als Ablagefläche genutzt, wird. Und genau das verhindern wir hier mit unserer Desk Sharing- und Clean-Desk-Philosophie. Die ganze Infrastruktur ist dadurch geprägt, die Kommunikation untereinander zu erhöhen. Wird das Angebot angenommen? Wir erleben es oft, dass die Mitarbeiter in den Kommunika- tionszonen zusammen stehen und angeregte Gespräche führen. Im Vergleich zur früheren Büroumgebung ist kommunizieren also sehr einfach geworden. Durch die Transparenz provozieren wir auch die spontane Kommunikation mit den Kollegen, die wir auf dem Weg zum Copy-Shop sehen. Und wir haben verschiedene Funktionsräume wie den Kreativitätsraum oder die klassischen Besprechungsräume, die wir allen Mitarbeitern von Freudenberg zur Verfügung stellen, auch außerhalb des eigenen Geschäftsbereichs. Der Kreativitätsraum zum Beispiel ist nahezu jeden Tag ausgebucht.

Die Kommunikation wird durch die Transparenz im Gebäude angeregt.

Sicherlich gab es auch andere Punkte, die die Mitarbeiter nicht begeistert haben? Alles ist sehr subjektiv und zum Teil auch Gewohnheit. Mitarbeiter, die Einzelbüros gewohnt waren, sagen teilweise, sie können sich nicht konzentrieren, gehen aber gleichzeitig nicht in die vorhandenen Silent Rooms. Kollegen, die von außen kommen, finden es gleichzeitig bei uns sehr ruhig. Unser Ziel ist es, dass man sich nicht nur persönlich am Arbeitsplatz wohl fühlt, sondern im ganzen Innovationcenter. Wie sind Sie mit den Vorurteilen oder den angesprochenen Ressentiments umgegangen? Im Vorfeld haben wir wie gesagt andere Firmen besucht und bei den After-Work-Partys über die Bedenken diskutiert bzw. wichtige Elemente bereits vor dem Umzug eingeführt. Ich erinnere mich an ein Büro. Darin wurde man von Möbeln, Schreibtischen und Schränken förmlich erdrückt. Nachdem wir unseren Verschlankungsprozess durchgezogen hatten, war der Raum leer und in einer Ecke standen noch die gleiche Anzahl Schreibtische. Das überzeugte. Ein anderes Thema war die Größe des Schreibtisches. Der klassische Entwicklerschreibtisch ist ein zwei auf zwei Meter Winkelschreibtisch mit mehreren Rollcontainern und zugeräumt bis auf eine kleine Arbeitsfläche. Die Diskussion war, ein kleiner Schreibtisch reicht uns niemals. Da haben die externen Besuche etwas bewirkt. Dr. Ulrich Frenzel studierte und promovierte in Maschinenbau an der Universität Stuttgart. Nach verschiedenen Tätigkeiten als Ingenieur und Manager bei der Parker Hannifin

Nach welchen Kriterien wurde der Kreativitätsraum, der so genannte Creativity Room eingerichtet? Im Creativity Room wollen wir für alle Teilnehmer eine Wohlfühl-Atmosphäre schaffen und mit visuellen, akustischen und haptischen Eindrücken Denkblockaden lösen und sie damit aus ihrer Gedankenwelt herausführen, um neue Ideen sprudeln zu lassen. Wir arbeiten dazu im Rahmen von moderierten Kreativitätsworkshops viel mit Bildern, erzeugen unterschiedliche Farbstimmungen, arbeiten auch mit Hintergrundmusik. Das Ziel ist es den Teilnehmern das Gefühl zu vermitteln, sie befinden sich in einer anderen Welt. Wenn Sie die zwei Jahre seit Einzug rückblickend betrachten. Ist es Ihnen gelungen, das Innovationscenter als Ort für das Innovationsmanagement zu etablieren? Ja, das haben wir erreicht. Der Innovationsmanagement-Prozess und die daraus resultierenden Arbeiten, die Trendreports, sind hoch akzeptiert und werden sehr stark nachgefragt. Wir haben bereits von anderen Geschäftsfeldern und auch von externen Unternehmen Anfragen nach diesen Dienstleistungen. Das sehen wir als eine klare Bestätigung. 

GmbH, wechselte er als Manager R&D zu Busak + Shamban, wo er später die Position des Director R&D Europe übernahm. Nach einer weiteren Station als Director Global R&D bei Trelleborg Sealing Solutions

kam er Mitte 2005 zur Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik GmbH & Co. KG in Weinheim. Seither leitet er das Innovationcenter.

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sammensetzen, wie sie es für die optimale Zusammenarbeit für wichtig erachten, und Kollegen aus anderen Bereichen mit einbinden. Da gibt es keinerlei Einschränkungen. Das unterstützt den interdisziplinären Entwicklungsprozess zusätzlich zu den anderen Themen wie Kommunikation oder geistige Flexibilität. Wenn Sie die Arbeitsphilosophie, die hier herrscht beschreiben würden … … Offenheit würde ich als ein wichtiges Thema sehen. Ich wünsche mir, dass die Mitarbeiter offen für Neues und kontaktfreudig sind, Veränderungen stets positiv aufnehmen. Ein Mitarbeiter, der verschlossen ist, sich gerne zurückzieht, sich versteckt, der fühlt sich hier sicherlich nicht wohl. Ich will diese offene Philosophie fördern. Somit steht das Gebäude auch für das Ziel Ihrer Arbeit, für die eine gewisse Offenheit unabdingbar ist … … genau. Sich nicht verstecken, mit allen kommunizieren. Sich nicht nur den Kollegen, sondern auch dem Kunden öffnen, ihn in die Arbeit einbinden. Werkzeuge für schlanke Prozesse beherrschen, geistig flexibel bleiben. An all diesen Themen müssen wir permanent mit Disziplin arbeiten und alle Prozesse stetig verbessern. Wie hat sich die Umgestaltung der Arbeitsplätze auf die Produktivität der Mitarbeiter ausgewirkt? Wenn man die Arbeitsplätze betrachtet, sparen wir etwa 30 Prozent der Kosten gegenüber einer klassischen Büroumgebung, da wir 20 Prozent weniger Arbeitsplätze vorhalten wie wir Mitarbeiter haben. Unsere Mitarbeiter sind jedoch sehr viel beim Kunden, an einem Produktionsstandort oder auf Tagungen. Wir haben dazu extrem schlanke Arbeitsplatzgestal-

DER F&E MANAGER privat: Ulrich Frenzel Ein guter Arbeitstag beginnt mit … … einer persönlichen Begrüßung meiner Mitarbeiter. Ich werde ganz ruhig … … in der Sauna. Es bringt mich auf die Palme, … … wenn Menschen bei offensichtlichen Missständen nicht aus eigenem Antrieb selbstverantwortlich handeln, um diese zu beseitigen, Probleme zu lösen oder Zustände zu verbessern. Ich freue mich, … … immer auf meine Familie und meine Kinder. Meine größte Schwäche … … dass ich oft zu viel und zu schnell bewegen will.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 22

tung durch die konsequente Umsetzung der Clean-Desk-Policy und zentrale, transparente Datenstrukturen. Wir bearbeiten sehr effizient eine Vielzahl an Themen, die wir in Trend-Roadmaps überführen. Derart viel, dass wir jetzt etwas bremsen und die ausgearbeiteten Themen länger und intensiver begleiten als bisher geplant. Letztendlich müssen wir uns an dem übergeordneten Ziel messen lassen, die Innovationsrate gezielt zu steigern. Diese haben wir in der Strategieperiode 2008 bis 2012 mit der vorhandenen Mannschaft auf vorgegebenen Zielwert zu bringen. Wenn wir diese Zeit hinter uns haben, können wir ein endgültiges Fazit ziehen. Welche Vorteile hat das Desk Sharing? Das Desk Sharing hat operative und ökonomische Vorteile. Operativ kann jeder sehr einfach jeden Tag mit dem entsprechenden Team zusammenarbeiten. Ich genieße es sehr, da ich mich jeden Tag an einem anderen Arbeitsplatz niederlasse, um die Mitarbeiter regelmäßig in ihrem Arbeitsalltag kennen zu lernen. Es ist auch sehr einfach zu kommunizieren und neue oder temporäre Mitarbeiter einzubinden. Durch die mit dem Desk Sharing verbundenen Clean-Desk-Policy erhalten wir unsere schlanken Prozesse aufrecht. Ein großer ökonomischer Vorteil ist, dass wir deutlich weniger Arbeitsplätze benötigen. Dadurch können wir Fläche sinnvoller nutzen. Verschiedene Unternehmen, die Platzprobleme haben, kommen bereits zu uns, um sich das Konzept daraufhin anzuschauen. Dennoch hat jedes Team eine Heimat und innerhalb dieser Heimat darf jeder sitzen, wo er will … … und auch außerhalb. Wenn jemand weiß, dass er permanent auf die papiergebundenen Unterlagen zugreifen muss, sollte er sich auch in dem sogenannten Teambereich ansiedeln, in

Ich suche Rat bei … … meiner Großfamilie. Andere sagen über mich … … dass ich auch mal an mich selbst denken soll. Als Kind war mein Traumberuf … … Tiefseetaucher. Eine völlig nutzlose Erfindung … … die Atombombe. Der Gipfel der Ingenieurskunst … … ein modernes Auto mit downgesizetem Antriebsmotor, das alle Anforderungen an Effizienz, Leistung und Umweltfreundlichkeit erfüllt. Wenn ich etwas verändern könnte, dann … … würde ich das Verursacherprinzip in allen Bereichen einführen.

dem Papierunterlagen vorhanden sind. Papiergebundene Unterlagen werden jedoch so gut wie nicht mehr benötigt, da der Digitalisierungsgrad sehr weit voran geschritten. Es gibt jedoch Ausnahmen, zum Beispiel CAD-Zeichnungen. Wir haben bereits vor dem Einzug eine zentrale Datenbank mit einer verbindlichen Dateistruktur eingeführt, auf der alle geschäftlichen Daten abgelegt sind. Das hat am Anfang Ressentiments geweckt, aber auch das ist heute absolut kein Thema mehr. Wie lange hat es gedauert bis sich die neuen Strukturen tatsächlich durchgesetzt haben? Die Vorbereitung dauerte wie bereits angesprochen ein Jahr. Das sollte man Minimum zur Verfügung haben. Nach dem Einzug ging alles sehr schnell. Viele Dinge wurden sofort angenommen und die zuvor geäußerten Bedenken waren verschwunden. Es gibt Themen, an denen wir immer noch arbeiten, wie zum Beispiel die Akustik.

Richtig verstummt ist das Thema jedoch erst mit dem Einzug. Denn wenn man sich Schreibtische anschaut, stellt man fest, dass die nutzbare Fläche nicht zum Arbeiten sondern als Ablagefläche genutzt, wird. Und genau das verhindern wir hier mit unserer Desk Sharing- und Clean-Desk-Philosophie. Die ganze Infrastruktur ist dadurch geprägt, die Kommunikation untereinander zu erhöhen. Wird das Angebot angenommen? Wir erleben es oft, dass die Mitarbeiter in den Kommunika- tionszonen zusammen stehen und angeregte Gespräche führen. Im Vergleich zur früheren Büroumgebung ist kommunizieren also sehr einfach geworden. Durch die Transparenz provozieren wir auch die spontane Kommunikation mit den Kollegen, die wir auf dem Weg zum Copy-Shop sehen. Und wir haben verschiedene Funktionsräume wie den Kreativitätsraum oder die klassischen Besprechungsräume, die wir allen Mitarbeitern von Freudenberg zur Verfügung stellen, auch außerhalb des eigenen Geschäftsbereichs. Der Kreativitätsraum zum Beispiel ist nahezu jeden Tag ausgebucht.

Die Kommunikation wird durch die Transparenz im Gebäude angeregt.

Sicherlich gab es auch andere Punkte, die die Mitarbeiter nicht begeistert haben? Alles ist sehr subjektiv und zum Teil auch Gewohnheit. Mitarbeiter, die Einzelbüros gewohnt waren, sagen teilweise, sie können sich nicht konzentrieren, gehen aber gleichzeitig nicht in die vorhandenen Silent Rooms. Kollegen, die von außen kommen, finden es gleichzeitig bei uns sehr ruhig. Unser Ziel ist es, dass man sich nicht nur persönlich am Arbeitsplatz wohl fühlt, sondern im ganzen Innovationcenter. Wie sind Sie mit den Vorurteilen oder den angesprochenen Ressentiments umgegangen? Im Vorfeld haben wir wie gesagt andere Firmen besucht und bei den After-Work-Partys über die Bedenken diskutiert bzw. wichtige Elemente bereits vor dem Umzug eingeführt. Ich erinnere mich an ein Büro. Darin wurde man von Möbeln, Schreibtischen und Schränken förmlich erdrückt. Nachdem wir unseren Verschlankungsprozess durchgezogen hatten, war der Raum leer und in einer Ecke standen noch die gleiche Anzahl Schreibtische. Das überzeugte. Ein anderes Thema war die Größe des Schreibtisches. Der klassische Entwicklerschreibtisch ist ein zwei auf zwei Meter Winkelschreibtisch mit mehreren Rollcontainern und zugeräumt bis auf eine kleine Arbeitsfläche. Die Diskussion war, ein kleiner Schreibtisch reicht uns niemals. Da haben die externen Besuche etwas bewirkt. Dr. Ulrich Frenzel studierte und promovierte in Maschinenbau an der Universität Stuttgart. Nach verschiedenen Tätigkeiten als Ingenieur und Manager bei der Parker Hannifin

Nach welchen Kriterien wurde der Kreativitätsraum, der so genannte Creativity Room eingerichtet? Im Creativity Room wollen wir für alle Teilnehmer eine Wohlfühl-Atmosphäre schaffen und mit visuellen, akustischen und haptischen Eindrücken Denkblockaden lösen und sie damit aus ihrer Gedankenwelt herausführen, um neue Ideen sprudeln zu lassen. Wir arbeiten dazu im Rahmen von moderierten Kreativitätsworkshops viel mit Bildern, erzeugen unterschiedliche Farbstimmungen, arbeiten auch mit Hintergrundmusik. Das Ziel ist es den Teilnehmern das Gefühl zu vermitteln, sie befinden sich in einer anderen Welt. Wenn Sie die zwei Jahre seit Einzug rückblickend betrachten. Ist es Ihnen gelungen, das Innovationscenter als Ort für das Innovationsmanagement zu etablieren? Ja, das haben wir erreicht. Der Innovationsmanagement-Prozess und die daraus resultierenden Arbeiten, die Trendreports, sind hoch akzeptiert und werden sehr stark nachgefragt. Wir haben bereits von anderen Geschäftsfeldern und auch von externen Unternehmen Anfragen nach diesen Dienstleistungen. Das sehen wir als eine klare Bestätigung. 

GmbH, wechselte er als Manager R&D zu Busak + Shamban, wo er später die Position des Director R&D Europe übernahm. Nach einer weiteren Station als Director Global R&D bei Trelleborg Sealing Solutions

kam er Mitte 2005 zur Freudenberg Dichtungs- und Schwingungstechnik GmbH & Co. KG in Weinheim. Seither leitet er das Innovationcenter.

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F&E Management- Konferenzen 2009 Veranstaltungen 1. Quartal 2009: Kapazitätsplanung in F&E Engpässe erkennen. Auslastung optimieren. Effizienz messen. 06. Februar 2009 Hotel INNSIDE München

... und weitere Als größter Veranstalter von F&E-Management-Konferenzen im deutschsprachigen Raum nutzen Geschäftsführer, Vorstände und F&E-Führungskräfte seit über zehn Jahren die Veranstaltungen von Axel Schröder & Partner, um sich über Best Practices zu informieren und ihr persönliches Netzwerk zu erweitern.

14. und 15. Mai 2009

Während der Konferenzen profitieren Sie von der jahrelangen Praxiserfahrung der Referenten und vertiefen Ihr Know-how in Kleingruppen-Workshops mit den anderen Teilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusiven Tagungshotels ermöglicht Ihnen entspannte Gespräche und den Erfahrungsaustausch mit Kollegen.

BESCHLEUNIGUNG VON ENTWICKLUNGSPROZESSEN

Wir freuen uns, auch Sie 2009 persönlich begrüßen zu dürfen!

F&E-KENNZAHLEN COCKPIT F&E-Performance messen und steigern.

2009 N E Z N E R E F N O K NT F&E MANAGEME n. Auslastu Engpässe erkenne

2009 12. und 13. Februar Wernberg-Köblitz Burg Wernberg in

Maifeiertag

1 Fr

Neujahr

3 Sa

4 Mi 4 Mi

5 So

4 So

7 Mi 8 So

9 Do

8 Do

11 So F&E-KENNZAHLEN

12 Do 12 Mo

COCKPIT

BURG WERNBERG

14 Di

13 Di

14 Sa

15 So

17 Di

19 Do 19 Mo 20 Fr

HOTEL LA VILLA SENKEN HERSTELLKOSTEN PARKRESIDENZ PREMIER HOTEL

20 Di

19. und 20. März 2009 Hotel La Villa in Niederpöcking am Starnberger See

21 Do 21 Di

21 Sa

23 Mo

26 Do 26 Mo

27 Fr

ERFOLGREICHE PLATTFORM-EINFÜHRUNG OF HOTEL SCHINDLERH

27 Fr 27 Di

29 Do

30 Mo

30 Fr

31 Di

Frontloading. Phasenr 2009 28. und 29. Mai Wernberg-Köblitz Burg Wernberg in

nfere www.management-ko

BURG WERNBERG

Kennzahlen. Organis

2009 am Tegernsee 25. und 26. Juni enz in Rottach-Egern Premier Hotel Parkresid

SCHINDLERHOF

29 Di

29 Di 30 Mi 30 Mo

30 Fr

30 So

31 Do

31 Sa

30 Do 31 Mo 31 Fr

ZAHLEN COCKPIT

F&E-KENNmessen und steigern. F&E-Performance

NSMANAGEMENT INNOVATIO rung mit System. Innovationsvorsp

r 2009 gern 03. und 04. Dezembe Höfe in Rottach-E Park-Hotel Egerner

r 2009 26. und 27. Novembe in Nürnberg Hotel Schindlerhof

e 06. November 2009 enz in Rottach-Egern am Tegernse Premier Hotel Parkresid

F&E-KENNZAHLEN COCKPIT

2009 01. und 02. Oktober Wernberg-Köblitz Burg Wernberg in

AXEL SCHRÖDER

TUNG NEHMENSBERA & PARTNER UNTER

26. und 27. November 2009

nzen.de

27. März 2009 Hotel Schindlerhof in Nürnberg

INNOVATIONSMANAGEMENT Doris Papaikonomou Tel.: +49 (0)8024 / 99 35-16 doris.papaikonomou@asup.de oder unter: www.management-konferenzen.de

www.management-konferenzen.de

06. November 2009

2. Weihnachtstag

27 So 28 Mo

30 Mi

Engpässe erkenne

1. Weihnachtstag

29 So 29 Do

29 Sa

NUNG IN F&Ez messen. KAPAZITÄTn.SPLA en. Effezien Auslastung optimier

26 Sa

28 Sa 28 Mi

28 Mo

30 Di

ET IN TIME & BUDG PROJECTSF&E-Proj ektmanagement.

HOTEL

COCKPIT

27 Di 27 So

29 Mo

31 So

F&E-KENNZAHLEN

27 Fr

28 Fr

29 Mi

30 Sa

NG nt. ellenmanageme VORENTWICKLU ationsstruktur. Schnittst

26 Mo

27 Do

28 So

29 Fr

Best-practices im

26 Do

26 Mi 26 So

28 Di VON BESCHLEUNIGUNG N ENTWICKLUNGSPROZESSE

30 Do

NG VON N BESCHLEUNIGU PROZESSE g. ENTWICKLUNGS dmessun eduktion. Reifegra

Marktgerecht. Nachhaltig. Akzeptiert.

28 Do

29 Mi 29 So

31 Sa

Erfolgreiche PLATTFORM-Einführung

27 Mi

28 Di

28 Sa

PARKRESIDENZ

27 Mo

27 Mo

28 Sa

28 Mi

VORENTWICKLUNG PREMIER HOTEL

27 Sa

25 Fr 25 Mi

26 Sa

26 Fr 26 Di

26 So 26 Do

24 Di

25 So 25 Fr

25 Sa

24 Do

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25 Do 25 Mo

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23 Mi

24 Mo 24 Fr

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23 Fr

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23 Di

24 So

23 Mo 23 Fr

22 Mi 22 Mo

23 Mi 23 Mo

22 Sa

23 Sa 23 Do

Kapazitätsplanung in f&e

22 Di

22 Do 22 Di

21 So

22 Fr 22 Mi

22 So 22 So

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Christi Himmelfahrt

22 So

21 Fr 21 Di

20 Mo

21 Mo

21 Mi 21 Mo

20 Sa 20 Mi

20 Fr

21 Sa 21 Mi

20 Mo

19 So

21 Sa

20 Do

19 Di TE ENTWICKLUNGSSTANDOR IM AUSLAND AUFBAUEN

19 Do

20 So 20 Fr

20 Di 20 So

19 Fr

18 Mi 18 Mi

18 So

19 Sa 19 Mi

19 So

18 Sa

17 Sa

19 Mo

18 Sa 18 Do

18 Mo

19 Sa 19 Do

18 Di

17 So 17 Fr

17 Di

18 So 18 Fr

17 Mi

16 Mo 16 Mo

16 Fr

18 Fr 18 Mi

17 Mo 17 Fr

16 Do

15 Do

17 Sa 17 Do

16 Di 16 Sa

17 Do 17 Di

16 So 16 Do

15 Mi 15 So

16 Fr 16 Mi

15 Mo

15 Fr

14 Sa 14 Mi

16 Mi 16 Mo

15 Sa 15 Mi

ARABELLASHERATON

15 So 15 Do

15 Di

14 So

AFT

15 Di

14 Mo

14 Di INNOVATIONSFÜHRERSCH

14 Mo 14 Sa

14 Mi

14 Fr

13 Mi 14 Do

13 Fr

Russland. Osteuropa. China. Indien. Nord-/ Südamerika.

Ostersonntag

13 Mo

13 Fr 13 Di

13 So 13 Do

13 Mo 13 Sa

13 Fr

13 So

12 Sa 12 Mi

12 So 12 Fr

12 Di

12 Do

12 Mo

11 Sa 11 Do

11 Mo

12 So

12 Do

11 Di

10 So

11 Sa 11 Mi

11 Mi

Entwicklungsstandorte im Ausland Aufbauen

Karfreitag

10 Fr 10 Di

10 Di

12 Sa

11 Fr

10 Mi

9 Mo 9 Mo

9 Fr 10 Sa

11 Fr 11 Mi

11 So

10 Fr

01. und 02. Oktober 2009

10 Di 10 Sa

10 Dio 10 Mo

9 Sa

10 Dio

9 Mi 9 So

9 Do 9 Di

8 So

9 Fr

8 Mi 8 Mo

8 Fr 8 Mi

9 Mo

8 Sa

7 Do 7 Di

7 Sa

9 Mi

8 Di

7 So

6 Fr

7 Sa

8 Do

7 Di

6 Mo IN F&E KAPAZITÄTSPLANUNG HOTEL INNSIDE

6 Fr 6 Di

8 Di 8 So

7 Fr

6 Mi

5 Do 5 Mo

PROJECTS IN TIME & BUDGET

7 Mo 7 Sa

7 Mo

6 Sa

5 Do

6 So

IN F&E KAPAZITÄTSPLANUNG PARKRESIDENZ PREMIER HOTEL

6 Fr

7 Mi

6 Mo

ENT

HÖFE

5 Sa

6 Di 6 So

6 Do

5 Di

PARK-HOTEL EGERNER

4 Fr 4 Mi

5 Mo 5 Sa

5 Mi 5 So

5 Fr

3 Di

5 Do

4 Di 4 Sa

4 Do

INNOVATIONSMANAGEM

3 Do Einheit

Erntedankfest

4 So 4 Fr

3 Mi

2 Mi 2 Mo

Tag der deutschen

3 Do 3 Mo

4 Mo 4 Sa

1 So

& BUDGET

BURG WERNBERG

3 Sa

2 Do

3 So 3 Fr

3 Di 3 Di

PROJECTS IN TIME

2 Mi 2 So

3 Fr

2 Do 2 Mo

2 Mo

1 Di

2 Fr

1 Mi

2 Di

DEZEMBER

NOVEMBER

OK TOBER 1 Do

Pfingstmontag

1 Mo

2 Sa

1 So

2 Fr

SEPTEMBER 1 Di

1 Mi

1 Do

AUGUST 1 Sa

1 So

20. Februar 2009 Premier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee

JULI

JUNI

MAI

APRIL

MÄRZ

FEBRUAR

25. und 26. Juni 2009

27. März 2009 in Nürnberg Hotel Schindlerhof

am Tegernse 20. Februar 2009 enz in Rottach-Egern Premier Hotel Parkresid

06. Februar 2009 Hotel INNSIDE München

JANUAR

2009 14. und 15. Mai am Spitzingsee ArabellaSheraton

e

F&E-Performance

ng optimier

Vorsprung halten

Marktgerecht. Nachha

Russland. Osteuro 2009 er See 19. und 20. März cking am Starnberg Hotel La Villa in Niederpö

Design to cost. Zielkoste

VORENTWICKLUNG

FT NSFÜHRERSCHA INNOVATIO und ausbauen.

FÜHRUNG PLATTFORM-EIN ERFOLGREICHE ltig. Akzeptiert.

IM NGSSTANDORTE ENTWICKLU AUEN rika. AUSL AND AUFB Nord-/ Südame pa. China. Indien.

N SENKEN lyse. HERSTELLKOSTE n-Monotoring. Wertana

KPIT ZAHLEN COC F&E-KENNmessen und steigern.

NUNG IN F&E KAPAZITÄTSPLA en. Effizienz messen.

Design to cost. Zielkosten-Monitoring. Wertanalyse.

28. und 29. Mai 2009

Fordern Sie jetzt unverbindlich unseren Wandplaner an:

12. und 13. Februar 2009 Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz

Herstellkosten senken

innovationsführerschaft

03. und 04. Dezember 2009


F&E Management- Konferenzen 2009 Veranstaltungen 1. Quartal 2009: Kapazitätsplanung in F&E Engpässe erkennen. Auslastung optimieren. Effizienz messen. 06. Februar 2009 Hotel INNSIDE München

... und weitere Als größter Veranstalter von F&E-Management-Konferenzen im deutschsprachigen Raum nutzen Geschäftsführer, Vorstände und F&E-Führungskräfte seit über zehn Jahren die Veranstaltungen von Axel Schröder & Partner, um sich über Best Practices zu informieren und ihr persönliches Netzwerk zu erweitern.

14. und 15. Mai 2009

Während der Konferenzen profitieren Sie von der jahrelangen Praxiserfahrung der Referenten und vertiefen Ihr Know-how in Kleingruppen-Workshops mit den anderen Teilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusiven Tagungshotels ermöglicht Ihnen entspannte Gespräche und den Erfahrungsaustausch mit Kollegen.

BESCHLEUNIGUNG VON ENTWICKLUNGSPROZESSEN

Wir freuen uns, auch Sie 2009 persönlich begrüßen zu dürfen!

F&E-KENNZAHLEN COCKPIT F&E-Performance messen und steigern.

2009 N E Z N E R E F N O K NT F&E MANAGEME n. Auslastu Engpässe erkenne

2009 12. und 13. Februar Wernberg-Köblitz Burg Wernberg in

Maifeiertag

1 Fr

Neujahr

3 Sa

4 Mi 4 Mi

5 So

4 So

7 Mi 8 So

9 Do

8 Do

11 So F&E-KENNZAHLEN

12 Do 12 Mo

COCKPIT

BURG WERNBERG

14 Di

13 Di

14 Sa

15 So

17 Di

19 Do 19 Mo 20 Fr

HOTEL LA VILLA SENKEN HERSTELLKOSTEN PARKRESIDENZ PREMIER HOTEL

20 Di

19. und 20. März 2009 Hotel La Villa in Niederpöcking am Starnberger See

21 Do 21 Di

21 Sa

23 Mo

26 Do 26 Mo

27 Fr

ERFOLGREICHE PLATTFORM-EINFÜHRUNG OF HOTEL SCHINDLERH

27 Fr 27 Di

29 Do

30 Mo

30 Fr

31 Di

Frontloading. Phasenr 2009 28. und 29. Mai Wernberg-Köblitz Burg Wernberg in

nfere www.management-ko

BURG WERNBERG

Kennzahlen. Organis

2009 am Tegernsee 25. und 26. Juni enz in Rottach-Egern Premier Hotel Parkresid

SCHINDLERHOF

29 Di

29 Di 30 Mi 30 Mo

30 Fr

30 So

31 Do

31 Sa

30 Do 31 Mo 31 Fr

ZAHLEN COCKPIT

F&E-KENNmessen und steigern. F&E-Performance

NSMANAGEMENT INNOVATIO rung mit System. Innovationsvorsp

r 2009 gern 03. und 04. Dezembe Höfe in Rottach-E Park-Hotel Egerner

r 2009 26. und 27. Novembe in Nürnberg Hotel Schindlerhof

e 06. November 2009 enz in Rottach-Egern am Tegernse Premier Hotel Parkresid

F&E-KENNZAHLEN COCKPIT

2009 01. und 02. Oktober Wernberg-Köblitz Burg Wernberg in

AXEL SCHRÖDER

TUNG NEHMENSBERA & PARTNER UNTER

26. und 27. November 2009

nzen.de

27. März 2009 Hotel Schindlerhof in Nürnberg

INNOVATIONSMANAGEMENT Doris Papaikonomou Tel.: +49 (0)8024 / 99 35-16 doris.papaikonomou@asup.de oder unter: www.management-konferenzen.de

www.management-konferenzen.de

06. November 2009

2. Weihnachtstag

27 So 28 Mo

30 Mi

Engpässe erkenne

1. Weihnachtstag

29 So 29 Do

29 Sa

NUNG IN F&Ez messen. KAPAZITÄTn.SPLA en. Effezien Auslastung optimier

26 Sa

28 Sa 28 Mi

28 Mo

30 Di

ET IN TIME & BUDG PROJECTSF&E-Proj ektmanagement.

HOTEL

COCKPIT

27 Di 27 So

29 Mo

31 So

F&E-KENNZAHLEN

27 Fr

28 Fr

29 Mi

30 Sa

NG nt. ellenmanageme VORENTWICKLU ationsstruktur. Schnittst

26 Mo

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28 So

29 Fr

Best-practices im

26 Do

26 Mi 26 So

28 Di VON BESCHLEUNIGUNG N ENTWICKLUNGSPROZESSE

30 Do

NG VON N BESCHLEUNIGU PROZESSE g. ENTWICKLUNGS dmessun eduktion. Reifegra

Marktgerecht. Nachhaltig. Akzeptiert.

28 Do

29 Mi 29 So

31 Sa

Erfolgreiche PLATTFORM-Einführung

27 Mi

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PARKRESIDENZ

27 Mo

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VORENTWICKLUNG PREMIER HOTEL

27 Sa

25 Fr 25 Mi

26 Sa

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25 Do 25 Mo

25 Sa 25 Mi

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23 Mi

24 Mo 24 Fr

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Kapazitätsplanung in f&e

22 Di

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Christi Himmelfahrt

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21 Fr 21 Di

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20 Sa 20 Mi

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19 Di TE ENTWICKLUNGSSTANDOR IM AUSLAND AUFBAUEN

19 Do

20 So 20 Fr

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18 Sa 18 Do

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17 Di

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16 Mo 16 Mo

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17 Do 17 Di

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15 Mo

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14 Sa 14 Mi

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15 Sa 15 Mi

ARABELLASHERATON

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AFT

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14 Di INNOVATIONSFÜHRERSCH

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Russland. Osteuropa. China. Indien. Nord-/ Südamerika.

Ostersonntag

13 Mo

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Entwicklungsstandorte im Ausland Aufbauen

Karfreitag

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01. und 02. Oktober 2009

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6 Mo IN F&E KAPAZITÄTSPLANUNG HOTEL INNSIDE

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PROJECTS IN TIME & BUDGET

7 Mo 7 Sa

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IN F&E KAPAZITÄTSPLANUNG PARKRESIDENZ PREMIER HOTEL

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HÖFE

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PARK-HOTEL EGERNER

4 Fr 4 Mi

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INNOVATIONSMANAGEM

3 Do Einheit

Erntedankfest

4 So 4 Fr

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Tag der deutschen

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& BUDGET

BURG WERNBERG

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PROJECTS IN TIME

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DEZEMBER

NOVEMBER

OK TOBER 1 Do

Pfingstmontag

1 Mo

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SEPTEMBER 1 Di

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20. Februar 2009 Premier Hotel Parkresidenz in Rottach-Egern am Tegernsee

JULI

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MÄRZ

FEBRUAR

25. und 26. Juni 2009

27. März 2009 in Nürnberg Hotel Schindlerhof

am Tegernse 20. Februar 2009 enz in Rottach-Egern Premier Hotel Parkresid

06. Februar 2009 Hotel INNSIDE München

JANUAR

2009 14. und 15. Mai am Spitzingsee ArabellaSheraton

e

F&E-Performance

ng optimier

Vorsprung halten

Marktgerecht. Nachha

Russland. Osteuro 2009 er See 19. und 20. März cking am Starnberg Hotel La Villa in Niederpö

Design to cost. Zielkoste

VORENTWICKLUNG

FT NSFÜHRERSCHA INNOVATIO und ausbauen.

FÜHRUNG PLATTFORM-EIN ERFOLGREICHE ltig. Akzeptiert.

IM NGSSTANDORTE ENTWICKLU AUEN rika. AUSL AND AUFB Nord-/ Südame pa. China. Indien.

N SENKEN lyse. HERSTELLKOSTE n-Monotoring. Wertana

KPIT ZAHLEN COC F&E-KENNmessen und steigern.

NUNG IN F&E KAPAZITÄTSPLA en. Effizienz messen.

Design to cost. Zielkosten-Monitoring. Wertanalyse.

28. und 29. Mai 2009

Fordern Sie jetzt unverbindlich unseren Wandplaner an:

12. und 13. Februar 2009 Burg Wernberg in Wernberg-Köblitz

Herstellkosten senken

innovationsführerschaft

03. und 04. Dezember 2009


Das moderne Bürokonzept von Brose folgt dem Prinzip größtmöglicher Transparenz, Effizienz und Ökonomie: Durch Desk Sharing lässt sich die Zusammensetzung der Teams den wechselnden Bedürfnissen eines Projektes anpassen.

Brose nutzt ein eigenes Kommunikationssystem für Daten-, Sprach- und Videoübertragungen, um im internationalen Geschäftsumfeld Schnelligkeit und Effizienz sicherzustellen.

Leistungsbereitschaft fördern

Mitarbeiter und ihre Angehörigen können den Fitnessbereich mit Gerätetraining, Fitnesskursen, Sauna, Dampfbad und Massagen sieben Tage in der Woche nutzen.

Der Automobilzulieferer Brose bietet seinen Mitarbeitern in Entwicklung und Verwaltung seit 2001 eine Kombination aus flexiblem Bürokonzept mit variablen Arbeitszeiten, ergebnisorientierter Vergütung sowie vorbildlichen Sozialleistungen in den Bereichen Fitness, Gesundheit und Betriebsgastronomie. Über 3.000 Angestellte verzichten bei Brose seit der Einführung der neuen Arbeitswelt auf Überstundenvergütung, fest zugeordnete Arbeitsplätze oder fixe Pausenzeiten. Sie haben die altbekannten Prinzipien gegen ergebnisorientierte Vergütung, Desk Sharing, modernste Kommunikationstechnik und innovative Sozialleistungen eingetauscht. Das Ergebnis: Eine leistungsorientierte Vergütung, kundenorientiertes Arbeiten und variable Arbeitszeiten, die ausreichend Spielraum lassen, um Familie und Beruf zu vereinbaren. Als Ausgleich für die größere Flexibilität und den höheren Arbeitseinsatz können die Mitarbeiter gemeinsam mit einem Angehörigen den unternehmenseigenen Fitness- und Gesundheitsbereich nutzen. Arbeitsmediziner und Physiotherapeuten betreuen die Beschäftigten bei Gerätetraining, Fitnesskursen, Sauna, Dampfbad und Massagen. In der Betriebsgastronomie

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 26

stehen zu ermäßigten Preisen täglich Frühstücks- und Salatbuffets sowie verschiedene Gerichte zur Auswahl, die durch kulinarische Aktionswochen mit Gastköchen aus internationalen Brose-Standorten abgerundet werden. Ergebnisse interner Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen belegen die hohe Wertschätzung der Arbeitswelt durch die Mitarbeiter. Seit der Einführung ist die Fluktuationsrate niedrig und der Krankenstand liegt deutlich unter dem Branchendurchschnitt. Auch die Fachwelt zeigt sich überzeugt von der Neuen Brose-Arbeitswelt: 2008/2009 gehört Brose zu den „Top-Arbeitgebern Automotive“ und belegte im Gesamtranking Platz 5. In der Kategorie Innovationsmanagement rangiert der Marktführer für mechatronische Systeme und Elektromotoren für Karosserie und Innenraum von Fahrzeugen auf Platz 1 und im Bereich Work-Life-Balance auf Platz 3. 

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 27


Das moderne Bürokonzept von Brose folgt dem Prinzip größtmöglicher Transparenz, Effizienz und Ökonomie: Durch Desk Sharing lässt sich die Zusammensetzung der Teams den wechselnden Bedürfnissen eines Projektes anpassen.

Brose nutzt ein eigenes Kommunikationssystem für Daten-, Sprach- und Videoübertragungen, um im internationalen Geschäftsumfeld Schnelligkeit und Effizienz sicherzustellen.

Leistungsbereitschaft fördern

Mitarbeiter und ihre Angehörigen können den Fitnessbereich mit Gerätetraining, Fitnesskursen, Sauna, Dampfbad und Massagen sieben Tage in der Woche nutzen.

Der Automobilzulieferer Brose bietet seinen Mitarbeitern in Entwicklung und Verwaltung seit 2001 eine Kombination aus flexiblem Bürokonzept mit variablen Arbeitszeiten, ergebnisorientierter Vergütung sowie vorbildlichen Sozialleistungen in den Bereichen Fitness, Gesundheit und Betriebsgastronomie. Über 3.000 Angestellte verzichten bei Brose seit der Einführung der neuen Arbeitswelt auf Überstundenvergütung, fest zugeordnete Arbeitsplätze oder fixe Pausenzeiten. Sie haben die altbekannten Prinzipien gegen ergebnisorientierte Vergütung, Desk Sharing, modernste Kommunikationstechnik und innovative Sozialleistungen eingetauscht. Das Ergebnis: Eine leistungsorientierte Vergütung, kundenorientiertes Arbeiten und variable Arbeitszeiten, die ausreichend Spielraum lassen, um Familie und Beruf zu vereinbaren. Als Ausgleich für die größere Flexibilität und den höheren Arbeitseinsatz können die Mitarbeiter gemeinsam mit einem Angehörigen den unternehmenseigenen Fitness- und Gesundheitsbereich nutzen. Arbeitsmediziner und Physiotherapeuten betreuen die Beschäftigten bei Gerätetraining, Fitnesskursen, Sauna, Dampfbad und Massagen. In der Betriebsgastronomie

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 26

stehen zu ermäßigten Preisen täglich Frühstücks- und Salatbuffets sowie verschiedene Gerichte zur Auswahl, die durch kulinarische Aktionswochen mit Gastköchen aus internationalen Brose-Standorten abgerundet werden. Ergebnisse interner Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen belegen die hohe Wertschätzung der Arbeitswelt durch die Mitarbeiter. Seit der Einführung ist die Fluktuationsrate niedrig und der Krankenstand liegt deutlich unter dem Branchendurchschnitt. Auch die Fachwelt zeigt sich überzeugt von der Neuen Brose-Arbeitswelt: 2008/2009 gehört Brose zu den „Top-Arbeitgebern Automotive“ und belegte im Gesamtranking Platz 5. In der Kategorie Innovationsmanagement rangiert der Marktführer für mechatronische Systeme und Elektromotoren für Karosserie und Innenraum von Fahrzeugen auf Platz 1 und im Bereich Work-Life-Balance auf Platz 3. 

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 27


> BUCHTIPP The Blizzard Building, London: Das neue Institute of Cell an Molecular Science ist der Arbeitsplatz von etwa 400 Wissenschaftlern. Im „Pavillon“ des Blizzard Building spielt das Design mit Aspekten der Kommunikation: vier biomorphe, teils an Zellkörper erinnernde, schwebende Einheiten dienen als Begegnungs- , Konferenz- und Unterrichtsräume. Architekt: Alsop.

Science Spaces: Architecture & Design Das Buch „Science Spaces“ bietet spektakuläre Einblicke in die Welt der Wissenschaft, Forschung und Bildung. Es zeigt Bilder von und aus Forschungsinstituten, Technologiezentren, Laborgebäuden, großen Bibliotheken und Universitätsbauten, die mit hohem ästhetischem Anspruch und Aufwand realisiert wurden. Die gezeigten Bauten sind weit davon entfernt, langweilige Zweckbauten zu sein. Vielmehr repräsentieren sie die Wissenschaft als das, was sie ist: In Form und Farbe sind sie innovativ, bahnbrechend, aufsehenerregend. In der Außen- und Innengestaltung knüpfen die Architekten häufig an die Funktion des Gebäudes an: Im neuen Institute of Cell and Molecular Science, London, etwa dienen vier Zellkörpern ähnelnde Einbauten als Begegnungs-, Konferenz- und Unterrichtsräume. Das National Space Center, Leicester, erinnert schon in seiner Form an eine Rakete. Das von Frank O. Gehry Partners entworfene Stata Center for Computer, Information and Intelligence Sciences, Cambridge, USA, demonstriert auch äußerlich die Komplexität und Dynamik der Informationstechnik. Die Bilder zeigen, dass Kommunikation und Transparenz wichtige Aspekte für die Gestaltung der Gebäude sind: Großzügige Foren, die häufig an das klassische Atrium erinnern, demonstrieren die Bindung an die Tradition, aber auch den Fortschritt sowie die Öffnung der Wissenschaft zu anderen Disziplinen und zur Gesellschaft. Anhand der Projekte zeitgenössischer Architekten, wie zum Beispiel Ateliers Jean Nouvel, Foster + Partners, Zaha Hadid Architects, Herzog & Meuron und OMA, gibt das Buch auf insgesamt 240 Seiten einen eindrucksvollen Überblick. Texte in Deutsch, Englisch, Spanisch, Französisch und Italienisch sowie Pläne ergänzen die Bildinformationen. Ein Index enthält zudem die Kontaktinformationen zu den vorgestellten Architekten und Designern. 

Wellcome Trust Genome Campus in Hinxton Cambridge, UK: Die Räume werden zum Zentrum hin immer durchgängiger und schaffen damit optimale Möglichkeiten für interaktives Arbeiten. Architekt: NBBJ

Science Spaces: Architecture & Design. Daab Verlag, 39,95 Euro. Bibliothek des IKMZ Informations-, Kommunikations- und Medienzentrums der BTU in Cottbus: Das Gebäude hat weder Vorder- noch Rückseite, sondern ist auf einem gekurvten, aus Kreisformen gebildeten Grundriss errichtet. Die äußere durchgängige Verglasung ist mit einem Buchstabenmuster bedruckt. Architekt: Herzog & de Meuron

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 28

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> BUCHTIPP The Blizzard Building, London: Das neue Institute of Cell an Molecular Science ist der Arbeitsplatz von etwa 400 Wissenschaftlern. Im „Pavillon“ des Blizzard Building spielt das Design mit Aspekten der Kommunikation: vier biomorphe, teils an Zellkörper erinnernde, schwebende Einheiten dienen als Begegnungs- , Konferenz- und Unterrichtsräume. Architekt: Alsop.

Science Spaces: Architecture & Design Das Buch „Science Spaces“ bietet spektakuläre Einblicke in die Welt der Wissenschaft, Forschung und Bildung. Es zeigt Bilder von und aus Forschungsinstituten, Technologiezentren, Laborgebäuden, großen Bibliotheken und Universitätsbauten, die mit hohem ästhetischem Anspruch und Aufwand realisiert wurden. Die gezeigten Bauten sind weit davon entfernt, langweilige Zweckbauten zu sein. Vielmehr repräsentieren sie die Wissenschaft als das, was sie ist: In Form und Farbe sind sie innovativ, bahnbrechend, aufsehenerregend. In der Außen- und Innengestaltung knüpfen die Architekten häufig an die Funktion des Gebäudes an: Im neuen Institute of Cell and Molecular Science, London, etwa dienen vier Zellkörpern ähnelnde Einbauten als Begegnungs-, Konferenz- und Unterrichtsräume. Das National Space Center, Leicester, erinnert schon in seiner Form an eine Rakete. Das von Frank O. Gehry Partners entworfene Stata Center for Computer, Information and Intelligence Sciences, Cambridge, USA, demonstriert auch äußerlich die Komplexität und Dynamik der Informationstechnik. Die Bilder zeigen, dass Kommunikation und Transparenz wichtige Aspekte für die Gestaltung der Gebäude sind: Großzügige Foren, die häufig an das klassische Atrium erinnern, demonstrieren die Bindung an die Tradition, aber auch den Fortschritt sowie die Öffnung der Wissenschaft zu anderen Disziplinen und zur Gesellschaft. Anhand der Projekte zeitgenössischer Architekten, wie zum Beispiel Ateliers Jean Nouvel, Foster + Partners, Zaha Hadid Architects, Herzog & Meuron und OMA, gibt das Buch auf insgesamt 240 Seiten einen eindrucksvollen Überblick. Texte in Deutsch, Englisch, Spanisch, Französisch und Italienisch sowie Pläne ergänzen die Bildinformationen. Ein Index enthält zudem die Kontaktinformationen zu den vorgestellten Architekten und Designern. 

Wellcome Trust Genome Campus in Hinxton Cambridge, UK: Die Räume werden zum Zentrum hin immer durchgängiger und schaffen damit optimale Möglichkeiten für interaktives Arbeiten. Architekt: NBBJ

Science Spaces: Architecture & Design. Daab Verlag, 39,95 Euro. Bibliothek des IKMZ Informations-, Kommunikations- und Medienzentrums der BTU in Cottbus: Das Gebäude hat weder Vorder- noch Rückseite, sondern ist auf einem gekurvten, aus Kreisformen gebildeten Grundriss errichtet. Die äußere durchgängige Verglasung ist mit einem Buchstabenmuster bedruckt. Architekt: Herzog & de Meuron

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In jedem Stockwerk befindet sich eine Besprechungsinsel, die nach außen hin abgeschirmt ist und Telefonate oder kurze Meetings in ruhiger Atmosphäre ermöglicht.

Im Technology- und Innovationscenter in Meitingen forschen und entwickeln 90 Mitarbeiter an den Einsatzmöglichkeiten von Carbonfasern.

Das Zentrum des T&I-Centers mit der freihängenden Stahltreppe und dem natürlichen Lichthof. Im Vordergrund Kommunikationszonen für die Mitarbeiter. Auf jedem Stockwerk befinden sich sowohl verglaste Einzelbüros als auch Open-Office-Bereiche für die Mitarbeiter der T&I.

Mit Inspiration zur Innovation Seit Mai 2008 sitzt die globale Forschung & Entwicklung der SGL Group im neuen „Technology & Innovation Center“ in Meitingen. Ziel des Neubaus war es, das im Unternehmen vorhandene Wissen optimal zu nutzen. Mit dem Open Space entstand eine Arbeitswelt für Kommunikation, Forschung und Entwicklung, in der nun alle F&E-Aktivitäten weltweit zusammenlaufen. Bis 2004 war die F&E der SGL Group auf drei Geschäftseinheiten verteilt. Nach dem organisatorischen Zusammenschluss der Entwicklungseinheiten zu einer zentralen Konzernforschungsund Entwicklungsorganisation (T&I) erstellte T&I Anfang 2005 gemeinsam mit dem Fraunhofer IAO ein Arbeitsraumkonzept.

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Das sollte sowohl die strategischen Unternehmensziele gewährleisten, Synergien nutzen, Transparenz schaffen als auch dem Wachstum der T&I Rechnung tragen. Die Entscheidung fiel auf ein Greenhouse-Konzept, das von Kehrbaum Architekten entworfen wurde. Sie planten einen

Verbindungsbau zwischen zwei bestehenden Gebäuden zur Optimierung der bestehenden Abläufe. Innen wurde das T&I-Center durch eine freihängende, leichte Stahltreppe erschlossen. Durch eingestanzte Lichthöfe wirkt das Innere des Gebäudes hell und einladend. Atmosphärisch sorgen neuartige Folienkissendächer für natürliche Lichtverhältnisse. Die Witterung, wie Regen oder Hagel, ist dadurch spür- und erlebbar. Das intelligente Bürokonzept verbindet Komfort mit modernster Funktionalität. Die Vorteile des neuen Gebäudes: Kurze Wege fördern die Kommunikation, gleichzeitig ist die Einrichtung funktional und repräsentativ. Die helle, freundliche Atmosphäre spiegelt Weiträumigkeit und Offenheit wider. Bei Bedarf stehen den Mitarbeitern aber auch sogenannte Think

Tanks und frei verfügbare Einzelräume als Rückzugsmöglichkeit für ungestörtes Arbeiten zur Verfügung. Dr. Hubert Jäger, Leiter des T&I, unterstreicht die positive Wirkung des neuen Entwicklungsgebäudes: „Mit Inspiration zur Innovation – das moderne und offene Bürokonzept wird einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der T&I leisten.“ Dem Technologie- und Innovationszentrum soll in einem weiteren Bauabschnitt das SGL Group-Forum als Kommunikationsund Präsentationszentrum für Besprechungen, Konferenzen und Ausstellungen folgen. 

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In jedem Stockwerk befindet sich eine Besprechungsinsel, die nach außen hin abgeschirmt ist und Telefonate oder kurze Meetings in ruhiger Atmosphäre ermöglicht.

Im Technology- und Innovationscenter in Meitingen forschen und entwickeln 90 Mitarbeiter an den Einsatzmöglichkeiten von Carbonfasern.

Das Zentrum des T&I-Centers mit der freihängenden Stahltreppe und dem natürlichen Lichthof. Im Vordergrund Kommunikationszonen für die Mitarbeiter. Auf jedem Stockwerk befinden sich sowohl verglaste Einzelbüros als auch Open-Office-Bereiche für die Mitarbeiter der T&I.

Mit Inspiration zur Innovation Seit Mai 2008 sitzt die globale Forschung & Entwicklung der SGL Group im neuen „Technology & Innovation Center“ in Meitingen. Ziel des Neubaus war es, das im Unternehmen vorhandene Wissen optimal zu nutzen. Mit dem Open Space entstand eine Arbeitswelt für Kommunikation, Forschung und Entwicklung, in der nun alle F&E-Aktivitäten weltweit zusammenlaufen. Bis 2004 war die F&E der SGL Group auf drei Geschäftseinheiten verteilt. Nach dem organisatorischen Zusammenschluss der Entwicklungseinheiten zu einer zentralen Konzernforschungsund Entwicklungsorganisation (T&I) erstellte T&I Anfang 2005 gemeinsam mit dem Fraunhofer IAO ein Arbeitsraumkonzept.

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Das sollte sowohl die strategischen Unternehmensziele gewährleisten, Synergien nutzen, Transparenz schaffen als auch dem Wachstum der T&I Rechnung tragen. Die Entscheidung fiel auf ein Greenhouse-Konzept, das von Kehrbaum Architekten entworfen wurde. Sie planten einen

Verbindungsbau zwischen zwei bestehenden Gebäuden zur Optimierung der bestehenden Abläufe. Innen wurde das T&I-Center durch eine freihängende, leichte Stahltreppe erschlossen. Durch eingestanzte Lichthöfe wirkt das Innere des Gebäudes hell und einladend. Atmosphärisch sorgen neuartige Folienkissendächer für natürliche Lichtverhältnisse. Die Witterung, wie Regen oder Hagel, ist dadurch spür- und erlebbar. Das intelligente Bürokonzept verbindet Komfort mit modernster Funktionalität. Die Vorteile des neuen Gebäudes: Kurze Wege fördern die Kommunikation, gleichzeitig ist die Einrichtung funktional und repräsentativ. Die helle, freundliche Atmosphäre spiegelt Weiträumigkeit und Offenheit wider. Bei Bedarf stehen den Mitarbeitern aber auch sogenannte Think

Tanks und frei verfügbare Einzelräume als Rückzugsmöglichkeit für ungestörtes Arbeiten zur Verfügung. Dr. Hubert Jäger, Leiter des T&I, unterstreicht die positive Wirkung des neuen Entwicklungsgebäudes: „Mit Inspiration zur Innovation – das moderne und offene Bürokonzept wird einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der T&I leisten.“ Dem Technologie- und Innovationszentrum soll in einem weiteren Bauabschnitt das SGL Group-Forum als Kommunikationsund Präsentationszentrum für Besprechungen, Konferenzen und Ausstellungen folgen. 

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> Checkliste

> Checkliste

„Best Practices“ Wissensarchitektur 1. Hybride Arbeitsumgebungen

Mitarbeiter, die sich sowohl in der Werkstatt/im Labor aufhalten als auch am Schreibtisch arbeiten, nutzen hybride Arbeitsumgebungen. ......................................................................................................................

Beispiele:

Der Schreibtisch steht direkt bei der Werkstatt/dem Labor. Die Wege sind kurz.

2. Kommunikationszonen

In unserem Gebäude haben wir Zonen eingerichtet, in denen sich die Mitarbeiter treffen und ungestört kommunzieren können. ......................................................................................................................

Beispiele:

Kaffeestationen oder Meeting-Zonen, wo Stehtische und kostenfreie Getränke zum zwanglosen Austausch einladen, Kopierer bei der Kaffeeküche.

3. Rückzugsmöglichkeiten Wir bieten unseren Mitarbeitern Rückzugsmöglichkeiten an, sodass sie ungestört arbeiten können. ...................................................................................................................... Beispiele:

Silent Rooms oder Besprechungszonen, Sport- & Fitnessraum

4. Kreativität

In unserem/r Unternehmen/Abteilung haben wir spezielle Räume eingerichtet, die die Kreativität der Mitarbeiter anregen. ......................................................................................................................

Beispiele:

Creativity Lounges, in denen die Mitarbeiter entspannt sitzen können. Klang- und Farbeffekte unterstützen die Kreativität und die Konzentrationsphasen.

5. Raumkonzepte

Wir setzen bei der Gestaltung unserer Büros Mittel ein, die die Motivation und die Kreativität erhöhen oder das Raumklima verbessern. ......................................................................................................................

Die Wände einzelner Räume sind in unterschiedlichen Farben gestrichen, um darin eine bestimmte Wirkung zu erzielen. ......................................................................................................................

vo ll u m ge se tzt

Übertrag Eigenbewertung

Arbeitsplatz 7. Desk Sharing

In Abteilungen, in denen vernetztes Arbeiten wichtig ist und die Zusammensetzung der Teams oft wechselt, haben wir Desk Sharing eingeführt. ......................................................................................................................

Beispiele:

Jeder Mitarbeiter besitzt einen Container mit seinen persönlichen Dingen und sucht sich je nach Projektarbeit jeden Tag einen neuen Arbeitsplatz.

8. Kommunikation

Die Büroeinrichtung fördert die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. ......................................................................................................................

Beispiele:

Kein Schrank ist höher als 1,20 Meter, so dass die Mitarbeiter darüber hinweg kommunzieren können.

Arbeitszeit 9. Mobiles Arbeiten

Wir bieten unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, mindestens einen Tag pro Woche in einer anderen Umgebung zu arbeiten und stellen das entsprechende Equipment zur Verfügung. ......................................................................................................................

Beispiele:

Home Office, Telearbeit mit Mobiltelefon, DSL-Anschluss und Notebook.

10. Ergebnisorientierung

In einzelnen Fällen wird die Leistung der Mitarbeiter nicht nach der Anwesenheitszeit, sondern nach dem Ergebnis ihrer Arbeit bemessen. ......................................................................................................................

Beispiele:

Projektarbeit, die zu einem festgelegten Zeitpunkt ein Ergebnis liefern muss. Dem Mitarbeiter steht es frei, wann und wo er die Arbeit erledigt.

Pflanzen als Raumteiler, Anpassung der Beleuchtung an das Tageslicht, Bilder und Wanddekoration in Farben z.B. des Feng Shui, Akustik-Konzepte für eine angenehme Geräuschkulisse etc. 6. Wandfarben

Um se tzu ng

in

ni ch tu m ge se tzt

Um se tzu ng

Überprüfen Sie anhand unserer Checkliste, inwieweit Ihr Unternehmen bekannte Effekte bereits ausnutzt.

vo ll u m ge se tzt

Eigenbewertung

in

Architektur / Raumgestaltung

ni ch tu m ge se tzt

Architektur, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeitmodelle können Motivation und Kreativität der Mitarbeiter positiv beeinflussen und erhöhen die Effizienz in der F&E.

z.B. gelb - kreativ, blau - entspannend, grün - beruhigend, etc. Übertrag Eigenbewertung

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 32

Gesamtergebnis

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 33


> Checkliste

> Checkliste

„Best Practices“ Wissensarchitektur 1. Hybride Arbeitsumgebungen

Mitarbeiter, die sich sowohl in der Werkstatt/im Labor aufhalten als auch am Schreibtisch arbeiten, nutzen hybride Arbeitsumgebungen. ......................................................................................................................

Beispiele:

Der Schreibtisch steht direkt bei der Werkstatt/dem Labor. Die Wege sind kurz.

2. Kommunikationszonen

In unserem Gebäude haben wir Zonen eingerichtet, in denen sich die Mitarbeiter treffen und ungestört kommunzieren können. ......................................................................................................................

Beispiele:

Kaffeestationen oder Meeting-Zonen, wo Stehtische und kostenfreie Getränke zum zwanglosen Austausch einladen, Kopierer bei der Kaffeeküche.

3. Rückzugsmöglichkeiten Wir bieten unseren Mitarbeitern Rückzugsmöglichkeiten an, sodass sie ungestört arbeiten können. ...................................................................................................................... Beispiele:

Silent Rooms oder Besprechungszonen, Sport- & Fitnessraum

4. Kreativität

In unserem/r Unternehmen/Abteilung haben wir spezielle Räume eingerichtet, die die Kreativität der Mitarbeiter anregen. ......................................................................................................................

Beispiele:

Creativity Lounges, in denen die Mitarbeiter entspannt sitzen können. Klang- und Farbeffekte unterstützen die Kreativität und die Konzentrationsphasen.

5. Raumkonzepte

Wir setzen bei der Gestaltung unserer Büros Mittel ein, die die Motivation und die Kreativität erhöhen oder das Raumklima verbessern. ......................................................................................................................

Die Wände einzelner Räume sind in unterschiedlichen Farben gestrichen, um darin eine bestimmte Wirkung zu erzielen. ......................................................................................................................

vo ll u m ge se tzt

Übertrag Eigenbewertung

Arbeitsplatz 7. Desk Sharing

In Abteilungen, in denen vernetztes Arbeiten wichtig ist und die Zusammensetzung der Teams oft wechselt, haben wir Desk Sharing eingeführt. ......................................................................................................................

Beispiele:

Jeder Mitarbeiter besitzt einen Container mit seinen persönlichen Dingen und sucht sich je nach Projektarbeit jeden Tag einen neuen Arbeitsplatz.

8. Kommunikation

Die Büroeinrichtung fördert die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. ......................................................................................................................

Beispiele:

Kein Schrank ist höher als 1,20 Meter, so dass die Mitarbeiter darüber hinweg kommunzieren können.

Arbeitszeit 9. Mobiles Arbeiten

Wir bieten unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, mindestens einen Tag pro Woche in einer anderen Umgebung zu arbeiten und stellen das entsprechende Equipment zur Verfügung. ......................................................................................................................

Beispiele:

Home Office, Telearbeit mit Mobiltelefon, DSL-Anschluss und Notebook.

10. Ergebnisorientierung

In einzelnen Fällen wird die Leistung der Mitarbeiter nicht nach der Anwesenheitszeit, sondern nach dem Ergebnis ihrer Arbeit bemessen. ......................................................................................................................

Beispiele:

Projektarbeit, die zu einem festgelegten Zeitpunkt ein Ergebnis liefern muss. Dem Mitarbeiter steht es frei, wann und wo er die Arbeit erledigt.

Pflanzen als Raumteiler, Anpassung der Beleuchtung an das Tageslicht, Bilder und Wanddekoration in Farben z.B. des Feng Shui, Akustik-Konzepte für eine angenehme Geräuschkulisse etc. 6. Wandfarben

Um se tzu ng

in

ni ch tu m ge se tzt

Um se tzu ng

Überprüfen Sie anhand unserer Checkliste, inwieweit Ihr Unternehmen bekannte Effekte bereits ausnutzt.

vo ll u m ge se tzt

Eigenbewertung

in

Architektur / Raumgestaltung

ni ch tu m ge se tzt

Architektur, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeitmodelle können Motivation und Kreativität der Mitarbeiter positiv beeinflussen und erhöhen die Effizienz in der F&E.

z.B. gelb - kreativ, blau - entspannend, grün - beruhigend, etc. Übertrag Eigenbewertung

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Gesamtergebnis

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Einer der informellen Meetingbereiche: Lässig am Whiteboard neue Ideen sammeln.

Die original Skigondeln dienen als Besprechungsräume und sind mit Telefon und Videokonferenzsystemen ausgestattet.

Entwickeln im Wunderland Google will keine gewöhnliche Firma sein – das unterstreicht der Internetpionier mit der Einrichtung seines europäischen Entwicklungszentrums in Zürich. Pinguine, Skigondeln, Fischerboote oder Kaminzimmer: Das Gebäude ist alles, nur nicht langweilig. Seit Anfang 2008 arbeiten auf 12.000 Quadratmetern, verteilt auf sieben Stockwerke, 800 Google-Mitarbeiter im Entwicklungszentrum in Zürich. Trotz der Größe des Büros und dem bevorstehenden Wachstum wollte das Unternehmen mit der Einrichtung eine kreative, zu Innovationen inspirierende Atmosphäre einer kleinen Firma schaffen. Um die Wünsche der Google-Mitarbeiter in Zürich, Zoogler genannt, zu berücksichtigen, wurde ein Steering Committee aus Mitarbeitern gegründet, das den Design-Prozess über die gesamte Zeit hinweg begleitete. Außerdem führten die mit dem Interieur-Design beauftragten Architekten Camenzind Evolution eine Studie mit allen Mitarbeitern durch. Diese ergab, dass sich die Zoogler eine abwechslungsreiche, aber dennoch harmonische Arbeitsplatzumgebung wünschen, in der es Spaß macht zu arbeiten. Die Studie zeigte auch, dass die persönlichen Arbeitsplätze eher funktional und neutral sein sollten, während die gemeinsam genutzten Flächen visuell und ästhetisch ansprechend gestaltet sein sollten, um Kreativität, Innovationskraft und Zusammenarbeit zu stimulieren. So entschieden die Zoogler auch, dass sie auf persönliche Arbeitsfläche zugunsten von mehr Gemeinschafts- und Mee-

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 34

Transparente Wände trennen die Büros von den gemeinsam genutzten Flächen wie hier im Vordergrund die Besprechungs-Iglus.

Eine antike Bibliothek als sogenannte Micro-Kitchen. Hier gibt es für die „Zoogler“ immer etwas zu trinken und zu essen.

tingfläche verzichten. Da ein Zoogler im Schnitt zwei Mal im Jahr innerhalb des Gebäudes umzieht, ist der Grundriss nun so gestaltet, dass alle Abteilungen und Gruppen jeden Teil des Büros nutzen können. Für eine einfache Orientierung folgt jedes der sieben Stockwerke einem Farbschema und einem bestimmten Motto. Im blauen Stockwerk hängen zum Beispiel Fotografien zum Thema Wasser an der Wand und die Besprechungsräume befinden sich in Iglus, um die herum Pinguine stehen, oder in originalen Ski-Gondeln. Diese kleineren Besprechungsräume sind über das ganze Gebäude verteilt und wechseln sich mit informellen Meetingbereichen ab. Diese sollen den Teams in einer entspannten Atmosphäre anregende Diskussionen ermöglichen. Die unterschiedlich gestalteten und im ganzen Gebäude verteilten Gemeinschaftsflächen sollen die Zoogler dazu anhalten, über die sieben Stockwerke hinweg mit anderen Abteilungen und Teams zu kommunizieren. Damit es schnell geht und Spaß macht, führt die Abkürzung zwischen den Stockwerken über eine Rutschstange. Ebenfalls rasant bergab geht es mit der steilen, spiralförmigen Rutsche – jedenfalls für die hungrigen Zoogler direkt in die Kantine im Erdgeschoss. 

Im schallgedämpften Aquarium-Raum entspannen die Mitarbeiter in Massagesesseln oder in mit Schaumstoff gefüllten Badewannen.

Für hungrige Mitarbeiter: Die Rutsche führt direkt in die Kantine.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 35


Einer der informellen Meetingbereiche: Lässig am Whiteboard neue Ideen sammeln.

Die original Skigondeln dienen als Besprechungsräume und sind mit Telefon und Videokonferenzsystemen ausgestattet.

Entwickeln im Wunderland Google will keine gewöhnliche Firma sein – das unterstreicht der Internetpionier mit der Einrichtung seines europäischen Entwicklungszentrums in Zürich. Pinguine, Skigondeln, Fischerboote oder Kaminzimmer: Das Gebäude ist alles, nur nicht langweilig. Seit Anfang 2008 arbeiten auf 12.000 Quadratmetern, verteilt auf sieben Stockwerke, 800 Google-Mitarbeiter im Entwicklungszentrum in Zürich. Trotz der Größe des Büros und dem bevorstehenden Wachstum wollte das Unternehmen mit der Einrichtung eine kreative, zu Innovationen inspirierende Atmosphäre einer kleinen Firma schaffen. Um die Wünsche der Google-Mitarbeiter in Zürich, Zoogler genannt, zu berücksichtigen, wurde ein Steering Committee aus Mitarbeitern gegründet, das den Design-Prozess über die gesamte Zeit hinweg begleitete. Außerdem führten die mit dem Interieur-Design beauftragten Architekten Camenzind Evolution eine Studie mit allen Mitarbeitern durch. Diese ergab, dass sich die Zoogler eine abwechslungsreiche, aber dennoch harmonische Arbeitsplatzumgebung wünschen, in der es Spaß macht zu arbeiten. Die Studie zeigte auch, dass die persönlichen Arbeitsplätze eher funktional und neutral sein sollten, während die gemeinsam genutzten Flächen visuell und ästhetisch ansprechend gestaltet sein sollten, um Kreativität, Innovationskraft und Zusammenarbeit zu stimulieren. So entschieden die Zoogler auch, dass sie auf persönliche Arbeitsfläche zugunsten von mehr Gemeinschafts- und Mee-

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Transparente Wände trennen die Büros von den gemeinsam genutzten Flächen wie hier im Vordergrund die Besprechungs-Iglus.

Eine antike Bibliothek als sogenannte Micro-Kitchen. Hier gibt es für die „Zoogler“ immer etwas zu trinken und zu essen.

tingfläche verzichten. Da ein Zoogler im Schnitt zwei Mal im Jahr innerhalb des Gebäudes umzieht, ist der Grundriss nun so gestaltet, dass alle Abteilungen und Gruppen jeden Teil des Büros nutzen können. Für eine einfache Orientierung folgt jedes der sieben Stockwerke einem Farbschema und einem bestimmten Motto. Im blauen Stockwerk hängen zum Beispiel Fotografien zum Thema Wasser an der Wand und die Besprechungsräume befinden sich in Iglus, um die herum Pinguine stehen, oder in originalen Ski-Gondeln. Diese kleineren Besprechungsräume sind über das ganze Gebäude verteilt und wechseln sich mit informellen Meetingbereichen ab. Diese sollen den Teams in einer entspannten Atmosphäre anregende Diskussionen ermöglichen. Die unterschiedlich gestalteten und im ganzen Gebäude verteilten Gemeinschaftsflächen sollen die Zoogler dazu anhalten, über die sieben Stockwerke hinweg mit anderen Abteilungen und Teams zu kommunizieren. Damit es schnell geht und Spaß macht, führt die Abkürzung zwischen den Stockwerken über eine Rutschstange. Ebenfalls rasant bergab geht es mit der steilen, spiralförmigen Rutsche – jedenfalls für die hungrigen Zoogler direkt in die Kantine im Erdgeschoss. 

Im schallgedämpften Aquarium-Raum entspannen die Mitarbeiter in Massagesesseln oder in mit Schaumstoff gefüllten Badewannen.

Für hungrige Mitarbeiter: Die Rutsche führt direkt in die Kantine.

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> Mobiles Arbeiten

> Mobiles Arbeiten

„Festangestellte können erstmals so arbeiten wie Freiberufler“ Wir leben und arbeiten bereits in der Wissensgesellschaft, die Arbeitsstrukturen mit Anwesenheitspflicht und Kernarbeitszeiten ähneln jedoch immer noch denen einer Industriegesellschaft. Dass es allerhöchste Zeit ist, sich davon zu verabschieden, ist die Überzeugung des Journalisten und Autors Markus Albers. In seinem Buch „Morgen komme ich später rein“ beschreibt er eine mobile und flexible Arbeitsweise, die Kreativität, Loyalität und gute Laune bei den Mitarbeitern fördert. DER F&E MANAGER: Sie beschreiben in Ihrem Buch, dass der klassische „9 to 5“-Job ein Auslaufmodell ist. Warum ist die Bürowelt reif für neue Arbeitsformen? Markus Albers: Quasi unbemerkt verbreiten sich flexible Arbeitsformen eben doch. Nach Berechnungen des Instituts der deutschen Wirtschaft wird Telearbeit heute von 18,5 Prozent der deutschen Unternehmen angeboten – 2003 waren es noch 7,8 Prozent, 2000 erst 4 Prozent. Sie vertreten die Meinung, dass man im Büro nicht effektiv arbeiten kann. Warum? Im Büro kommt es durch Ineffizienz und Ablenkung zu teils dramatischen Verlusten an Produktivität. Das kennt ja jeder. Die University of California fand heraus, dass sich Wissensar-

beiter im Schnitt elf Minuten mit einer Aufgabe beschäftigen, bevor sie durch einen Anruf, eine E-Mail oder Kollegen abgelenkt werden. Dann dauert es durchschnittlich 25 Minuten, bis sie sich wieder der alten Aufgabe widmen können. Derweil kommen aber oft neue Aufgaben hinzu, sodass die alte in Vergessenheit gerät. In einer anderen Untersuchung schnitten Büroarbeiter, die durch E-Mails und Telefon abgelenkt waren, schlechter ab als eine bekiffte Kontrollgruppe. Wenn Sie sich hingegen Ihre Arbeit selbst einteilen können, wenn Sie konzentriert dann arbeiten, wenn Sie sich am fittesten fühlen und nachdem sie dringende Privatsachen erledigt haben, dann schaffen sie die Arbeit von neun Stunden in fünf. Der Rest ist gewonnene Freizeit. Dadurch steigt übrigens auch der relative Stundenlohn dramatisch. Hat das Büro also ausgedient? Zum ersten Mal können Festangestellte so arbeiten wie Freiberufler – ohne Anwesenheitspflicht und Schreibtischzwang. Ich nenne das die neuen „Freiangestellten“. Man geht immer noch manchmal ins Büro, aber vielleicht nur zwei Tage pro Woche oder nur drei Stunden am Tag. So kann man zwischendurch Erledigungen machen, hat Zeit für Freunde und Familie. Man verbringt nicht mehr den größten Teil seiner wachen Zeit im Büro, wo man eh oft durch nervige Kollegen, Telefonate, EMails und Meetings abgelenkt wird und gar nicht richtig zum Arbeiten kommt.

Markus Albers in Asien, wo er ein Teil seines Buches geschrieben hat.

Was sind die Alternativen zum klassischen Bürojob? Die Deutsche Bank versorgt im Rahmen des Programms „New Work Space“ gerade ihre Mitarbeiter mit Laptops und Blackberrys. Nur noch 40 Prozent werden bald als sogenannte „Resident People“ weiter täglich ins Büro gehen, etwa 40 Prozent sind als „Mobile People“ viel unterwegs und rund 20 Prozent „Super-Mobile People“ können komplett arbeiten, wann und wo sie wollen. Wenn Sie in der Verwaltung des neuen BMW-

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Werks in Leipzig anrufen, werden Sie aufs Mobiltelefon umgeleitet und wissen nicht, wo der Angerufene sich gerade aufhält – vielleicht ist er sogar im Urlaub. Mitarbeiter, die weiter weg wohnen, müssen dort nicht jeden Tag ins Büro kommen. Beim Duisburger Medizintechnik-Hersteller Stryker arbeiten selbst Führungskräfte auch von zu Hause. Und wer bei SAP anfängt, lernt als erstes, dass viele Büros leer sind und nur relativ selten persönlich kommuniziert wird, sondern über E-Mail und Handy, Wikis und Online-Konferenzen. Man verabredet sich nicht in der Teeküche, sondern zum Telefonieren. Jeder hat einen Blackberry. Eine Kombination aus Home Office und Büro ist üblich. Für wen eignet sich die „Easy Economy“, wie Sie die neue Art zu arbeiten nennen? Für Geschäftsleute, den öffentlichen Dienst, Lehrkräfte, Softwareentwicklung, Marketing, Strategieabteilungen, Forschung und Entwicklung. Eine globale McKinsey-Studie zeigt, dass sogenannte komplexe Tätigkeiten – also keine Sachbearbeitung – in entwickelten Ländern wie Deutschland bereits jetzt 35 bis 45 Prozent aller Jobs ausmachen und dass ihr Anteil wächst. Wir sprechen also von bald der Hälfte aller Beschäftigten, die so arbeiten kann. Der klassische Sachbearbeiter wird immer weniger gebraucht, weil Prozesse rationalisiert, durch Technologie ersetzt oder beschleunigt werden. Prognosen gehen deshalb davon aus, dass sich in den nächsten vier bis fünf Jahren die Anzahl der Beschäftigten, die regelmäßig mobil und flexibel arbeiten, etwa verdoppeln wird. In einzelnen Ländern Europas – wie Schweden oder den Niederlanden – wird bis dahin schon jeder Vierte eine solche Arbeitsform wählen.

Wie gelingt es Angestellten, ihren Vorgesetzten von der Idee zu überzeugen, von zu Hause zu arbeiten oder auch mal „später reinzukommen?“ Ich würde versuchen, es als vernünftige unternehmerische Entscheidung nahezubringen. Es gibt ja ganz klare Vorteile für das Unternehmen: zum einen zufriedenere und produktivere Mitarbeiter, die nachweislich seltener kündigen und zudem innovativer und kreativer sind. Wenn man nach eigenen Regeln arbeitet, hat man zum anderen eher die Muße, auf neue Gedanken zu kommen. Und es spart Geld: Wenn man nicht mehr jeden Tag ins Büro geht, werden Büroflächen frei. Die Unternehmen können so zwischen 20 und 50 Prozent an Immobilienkosten sparen. Am besten ist es, man bietet seinem Chef eine Art Probezeit an. Also zum Beispiel erst mal jeden Freitag von zu Hause aus arbeiten. Wenn man dann nachweisen kann, dass man sogar mehr geschafft hat als sonst, kann man einen Schritt weitergehen. Für viele wäre das bereits ein Riesengewinn. Drei Tage im Büro und zwei Tage woanders sind ja schon ganz nett.

Die Angestellten sind messbar motivierter, produktiver, kreativer und loyaler.

Welchen Nutzen hat die neue Arbeitsform für Unternehmen? Wenn Angestellte nicht mehr jeden Tag ins Büro gezwungen werden, sind sie messbar motivierter, produktiver, kreativer und loyaler. Sie leisten mehr, kündigen seltener, haben bessere Einfälle. Sehr innovative Unternehmen wie Google oder 3M geben ihren Mitarbeitern extrem viel Freiheit, lassen sie beispielsweise 15 bis 20 Prozent ihrer Arbeitszeit an privaten Projekten basteln, die nichts mit ihren eigentlichen Aufgaben zu tun haben. Innovation und Kreativität sind ja nicht nur Schlagworte, sondern treiben tatsächlich unsere Wirtschaft an. Die deutsche IBM lässt ebenfalls alle Angestellten arbeiten, wann und wo sie wollen. Dadurch hat sie knapp 50 Prozent der klassischen Bürofläche eingespart. Außerdem wurde durch das mobile Arbeitskonzept der jährliche Energieverbrauch um 30 000 Megawattstunden gesenkt – das sind eingesparte Millionenbeträge.

Die neue Arbeitsform verlangt auch von den Führungskräften ein Umdenken. Was verändert sich für Vorgesetzte? Sie müssen lernen, loszulassen. Sie müssen Ihren Mitarbeitern vertrauen, dass diese die neuen Freiheiten nicht ausnutzen. Und sie müssen weg von der Präsenzkultur, jeden Tag ihre Schäfchen zählen wollen. Am Ende gewinnen sie dadurch selbst auch viel neue Flexibilität und Freiheit. Welche Eigenschaften sind von Führungskräften gefordert, wenn sie ihre Mitarbeiter aus dem Büro „entlassen“? Man misst nicht mehr die Anwesenheit, sondern Ergebnisse. Da müssen vor allem Manager umdenken und lernen, klare Ziele zu definieren. Bei SAP wird die Arbeitszeit nicht erfasst, sondern die Mitarbeiter werden am Ende des Jahres danach bewertet, ob sie ihre Ziele erreicht haben. Wann und wo sie das tun, verfolgt die Unternehmensleitung nicht. Diese Art der Vertrauensarbeitszeit hat selbst die Stadtverwaltung Wolfsburg eingeführt. Alle Mitarbeiter können reinkommen, wann sie wollen, solange die Arbeit erledigt wird. Die Ämter haben in Wolfsburg seitdem sogar länger offen als vorher, weil sich die Teams absprechen, wer lieber Früh- und Spätschichten übernimmt. Ihren Ausführungen zufolge kann in Zukunft jeder dort arbeiten, wo es ihm gefällt und die entsprechenden technischen Möglichkeiten vorhanden sind. Welchen Einfluss hat das auf die Teamarbeit? Erstens: Wie gehen ja künftig immer noch regelmäßig ins Büro,

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> Mobiles Arbeiten

> Mobiles Arbeiten

„Festangestellte können erstmals so arbeiten wie Freiberufler“ Wir leben und arbeiten bereits in der Wissensgesellschaft, die Arbeitsstrukturen mit Anwesenheitspflicht und Kernarbeitszeiten ähneln jedoch immer noch denen einer Industriegesellschaft. Dass es allerhöchste Zeit ist, sich davon zu verabschieden, ist die Überzeugung des Journalisten und Autors Markus Albers. In seinem Buch „Morgen komme ich später rein“ beschreibt er eine mobile und flexible Arbeitsweise, die Kreativität, Loyalität und gute Laune bei den Mitarbeitern fördert. DER F&E MANAGER: Sie beschreiben in Ihrem Buch, dass der klassische „9 to 5“-Job ein Auslaufmodell ist. Warum ist die Bürowelt reif für neue Arbeitsformen? Markus Albers: Quasi unbemerkt verbreiten sich flexible Arbeitsformen eben doch. Nach Berechnungen des Instituts der deutschen Wirtschaft wird Telearbeit heute von 18,5 Prozent der deutschen Unternehmen angeboten – 2003 waren es noch 7,8 Prozent, 2000 erst 4 Prozent. Sie vertreten die Meinung, dass man im Büro nicht effektiv arbeiten kann. Warum? Im Büro kommt es durch Ineffizienz und Ablenkung zu teils dramatischen Verlusten an Produktivität. Das kennt ja jeder. Die University of California fand heraus, dass sich Wissensar-

beiter im Schnitt elf Minuten mit einer Aufgabe beschäftigen, bevor sie durch einen Anruf, eine E-Mail oder Kollegen abgelenkt werden. Dann dauert es durchschnittlich 25 Minuten, bis sie sich wieder der alten Aufgabe widmen können. Derweil kommen aber oft neue Aufgaben hinzu, sodass die alte in Vergessenheit gerät. In einer anderen Untersuchung schnitten Büroarbeiter, die durch E-Mails und Telefon abgelenkt waren, schlechter ab als eine bekiffte Kontrollgruppe. Wenn Sie sich hingegen Ihre Arbeit selbst einteilen können, wenn Sie konzentriert dann arbeiten, wenn Sie sich am fittesten fühlen und nachdem sie dringende Privatsachen erledigt haben, dann schaffen sie die Arbeit von neun Stunden in fünf. Der Rest ist gewonnene Freizeit. Dadurch steigt übrigens auch der relative Stundenlohn dramatisch. Hat das Büro also ausgedient? Zum ersten Mal können Festangestellte so arbeiten wie Freiberufler – ohne Anwesenheitspflicht und Schreibtischzwang. Ich nenne das die neuen „Freiangestellten“. Man geht immer noch manchmal ins Büro, aber vielleicht nur zwei Tage pro Woche oder nur drei Stunden am Tag. So kann man zwischendurch Erledigungen machen, hat Zeit für Freunde und Familie. Man verbringt nicht mehr den größten Teil seiner wachen Zeit im Büro, wo man eh oft durch nervige Kollegen, Telefonate, EMails und Meetings abgelenkt wird und gar nicht richtig zum Arbeiten kommt.

Markus Albers in Asien, wo er ein Teil seines Buches geschrieben hat.

Was sind die Alternativen zum klassischen Bürojob? Die Deutsche Bank versorgt im Rahmen des Programms „New Work Space“ gerade ihre Mitarbeiter mit Laptops und Blackberrys. Nur noch 40 Prozent werden bald als sogenannte „Resident People“ weiter täglich ins Büro gehen, etwa 40 Prozent sind als „Mobile People“ viel unterwegs und rund 20 Prozent „Super-Mobile People“ können komplett arbeiten, wann und wo sie wollen. Wenn Sie in der Verwaltung des neuen BMW-

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Werks in Leipzig anrufen, werden Sie aufs Mobiltelefon umgeleitet und wissen nicht, wo der Angerufene sich gerade aufhält – vielleicht ist er sogar im Urlaub. Mitarbeiter, die weiter weg wohnen, müssen dort nicht jeden Tag ins Büro kommen. Beim Duisburger Medizintechnik-Hersteller Stryker arbeiten selbst Führungskräfte auch von zu Hause. Und wer bei SAP anfängt, lernt als erstes, dass viele Büros leer sind und nur relativ selten persönlich kommuniziert wird, sondern über E-Mail und Handy, Wikis und Online-Konferenzen. Man verabredet sich nicht in der Teeküche, sondern zum Telefonieren. Jeder hat einen Blackberry. Eine Kombination aus Home Office und Büro ist üblich. Für wen eignet sich die „Easy Economy“, wie Sie die neue Art zu arbeiten nennen? Für Geschäftsleute, den öffentlichen Dienst, Lehrkräfte, Softwareentwicklung, Marketing, Strategieabteilungen, Forschung und Entwicklung. Eine globale McKinsey-Studie zeigt, dass sogenannte komplexe Tätigkeiten – also keine Sachbearbeitung – in entwickelten Ländern wie Deutschland bereits jetzt 35 bis 45 Prozent aller Jobs ausmachen und dass ihr Anteil wächst. Wir sprechen also von bald der Hälfte aller Beschäftigten, die so arbeiten kann. Der klassische Sachbearbeiter wird immer weniger gebraucht, weil Prozesse rationalisiert, durch Technologie ersetzt oder beschleunigt werden. Prognosen gehen deshalb davon aus, dass sich in den nächsten vier bis fünf Jahren die Anzahl der Beschäftigten, die regelmäßig mobil und flexibel arbeiten, etwa verdoppeln wird. In einzelnen Ländern Europas – wie Schweden oder den Niederlanden – wird bis dahin schon jeder Vierte eine solche Arbeitsform wählen.

Wie gelingt es Angestellten, ihren Vorgesetzten von der Idee zu überzeugen, von zu Hause zu arbeiten oder auch mal „später reinzukommen?“ Ich würde versuchen, es als vernünftige unternehmerische Entscheidung nahezubringen. Es gibt ja ganz klare Vorteile für das Unternehmen: zum einen zufriedenere und produktivere Mitarbeiter, die nachweislich seltener kündigen und zudem innovativer und kreativer sind. Wenn man nach eigenen Regeln arbeitet, hat man zum anderen eher die Muße, auf neue Gedanken zu kommen. Und es spart Geld: Wenn man nicht mehr jeden Tag ins Büro geht, werden Büroflächen frei. Die Unternehmen können so zwischen 20 und 50 Prozent an Immobilienkosten sparen. Am besten ist es, man bietet seinem Chef eine Art Probezeit an. Also zum Beispiel erst mal jeden Freitag von zu Hause aus arbeiten. Wenn man dann nachweisen kann, dass man sogar mehr geschafft hat als sonst, kann man einen Schritt weitergehen. Für viele wäre das bereits ein Riesengewinn. Drei Tage im Büro und zwei Tage woanders sind ja schon ganz nett.

Die Angestellten sind messbar motivierter, produktiver, kreativer und loyaler.

Welchen Nutzen hat die neue Arbeitsform für Unternehmen? Wenn Angestellte nicht mehr jeden Tag ins Büro gezwungen werden, sind sie messbar motivierter, produktiver, kreativer und loyaler. Sie leisten mehr, kündigen seltener, haben bessere Einfälle. Sehr innovative Unternehmen wie Google oder 3M geben ihren Mitarbeitern extrem viel Freiheit, lassen sie beispielsweise 15 bis 20 Prozent ihrer Arbeitszeit an privaten Projekten basteln, die nichts mit ihren eigentlichen Aufgaben zu tun haben. Innovation und Kreativität sind ja nicht nur Schlagworte, sondern treiben tatsächlich unsere Wirtschaft an. Die deutsche IBM lässt ebenfalls alle Angestellten arbeiten, wann und wo sie wollen. Dadurch hat sie knapp 50 Prozent der klassischen Bürofläche eingespart. Außerdem wurde durch das mobile Arbeitskonzept der jährliche Energieverbrauch um 30 000 Megawattstunden gesenkt – das sind eingesparte Millionenbeträge.

Die neue Arbeitsform verlangt auch von den Führungskräften ein Umdenken. Was verändert sich für Vorgesetzte? Sie müssen lernen, loszulassen. Sie müssen Ihren Mitarbeitern vertrauen, dass diese die neuen Freiheiten nicht ausnutzen. Und sie müssen weg von der Präsenzkultur, jeden Tag ihre Schäfchen zählen wollen. Am Ende gewinnen sie dadurch selbst auch viel neue Flexibilität und Freiheit. Welche Eigenschaften sind von Führungskräften gefordert, wenn sie ihre Mitarbeiter aus dem Büro „entlassen“? Man misst nicht mehr die Anwesenheit, sondern Ergebnisse. Da müssen vor allem Manager umdenken und lernen, klare Ziele zu definieren. Bei SAP wird die Arbeitszeit nicht erfasst, sondern die Mitarbeiter werden am Ende des Jahres danach bewertet, ob sie ihre Ziele erreicht haben. Wann und wo sie das tun, verfolgt die Unternehmensleitung nicht. Diese Art der Vertrauensarbeitszeit hat selbst die Stadtverwaltung Wolfsburg eingeführt. Alle Mitarbeiter können reinkommen, wann sie wollen, solange die Arbeit erledigt wird. Die Ämter haben in Wolfsburg seitdem sogar länger offen als vorher, weil sich die Teams absprechen, wer lieber Früh- und Spätschichten übernimmt. Ihren Ausführungen zufolge kann in Zukunft jeder dort arbeiten, wo es ihm gefällt und die entsprechenden technischen Möglichkeiten vorhanden sind. Welchen Einfluss hat das auf die Teamarbeit? Erstens: Wie gehen ja künftig immer noch regelmäßig ins Büro,

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> Mobiles Arbeiten

Morgen komm ich später rein. Für mehr Freiheit in der Festanstellung. Für die meisten Festangestellten ist Anwesenheit im Büro von neun bis fünf Uhr oder länger Pflicht. Markus Albers zeigt mit seinem Buch, dass es dazu Alternativen gibt. Technisch und organisatorisch ist es heute für fest angestellte Wissensarbeiter möglich, ihre Tätigkeit ähnlich zu strukturieren wie es bislang Freiberuflern vorbehalten war: Freie Zeiteinteilung, selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Arbeiten, mal ausschlafen und mit der Familie frühstücken, mit dem Laptop im Café sitzen, später kommen und länger bleiben, zu Hause arbeiten. Der Preis: Mobilität, Flexibilität und ständige Erreichbarkeit. Der Autor beschreibt anhand vieler Beispiele internationaler Unternehmer und deutscher Mittelständler, dass individuelle Gestaltungsfreiheit zu mehr Leistung führt – und besserer Laune. Das Buch bietet eine fundierte und kurzweilig geschriebene Aussicht auf die Arbeitswelt von morgen, in der es möglich ist, Leben und Arbeiten harmonischer und effizienter miteinander zu verbinden. Eine Vision, die in manchen Unternehmen schon heute Wirklichkeit wird und die Markus Albers anhand konkreter Fallbeispiele und Interviews belegt. Markus Albers: Morgen komm ich später rein. Für mehr Freiheit in der Festanstellung. Campus Verlag, 19,90 Euro. www.morgenkommichspaeterrein.de

nur nicht mehr jeden Tag 9 to 5. Zweitens: Wir müssen dann tatsächlich lernen, Aufgaben sinnvoll zu verteilen und Ziele so festzulegen, dass jeder Bescheid weiß, ohne alle drei Minuten im Büro des Kollegen vorbeizuschlendern und nachzufragen. Wenn nicht mehr alle Mitarbeiter gleichzeitig anwesend sind, kann das auch ein geringeres Gemeinschaftsgefühl oder weniger informelle Informationsverteilung (Flurfunk) bedeuten. Wie beurteilen Sie diesen sozialen Verlust? Sind diese Aspekte nicht auch wichtig? Wenn wir uns nicht mehr jeden Tag alle im Büro sehen, werden wir sogar mehr kommunizieren als vorher in der Isolation des Einzelbüros. Dabei helfen uns wieder die neuen Technologien, wie Instant Messenger, Chats, Wikis, Videokonferenzen. Dank Wikipedia, Facebook und Skype wissen gerade junge Arbeitnehmer, dass man nicht immer am selben Ort versammelt sein muss, um gemeinsam an etwas zu arbeiten.

gestellten ist es somit eher schwerer zu überzeugen oder gar befördert zu werden … Laut Studien schadet eine Heim- oder Telearbeitszeit von bis zu drei Tagen pro Woche dem Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten nicht. Ich würde hinzufügen: Der Chef bewertet die Initiative wahrscheinlich sogar als Engagement und Inspiration für moderne Arbeitsformen. Wo liegen die Grenzen der von Ihnen propagierten Arbeitsweise? Arbeit wird in Zukunft nach Ansicht aller Experten immer „flüssiger“, vermischt sich immer mehr mit dem, was wir heute „Freizeit“ nennen. Insofern stehen wir da erst am Anfang einer Entwicklung, deren Auswirkunken noch gar nicht absehbar sind.

Nicht mehr die Anwesenheit, sondern Ergebnisse messen.

Innovationskraft gilt mittlerweile als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wie kann die „Easy Economy“ dazu beitragen, diese zu stärken? Sie erhöht die Flexibilität und die informelle Kommunikation auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Das fördert Kreativität und Innovation. Außerdem wissen wir ja alle, dass wir unsere besten Ideen meist nicht im Büro haben. Forscher und Entwickler müssen sowohl rational, vor allem aber auch kreativ sein. Inwiefern kann mehr Freiheit bei der Arbeitseinteilung die Kreativität fördern? Kreativität erfordert abwechselnde Phasen von Austausch und Zurückgezogenheit. Letzteres ist im klassischen Büro aber in der Regel nicht gegeben. Die neue Freiheit ermöglicht diese sogenannte Inkubationszeit. Gerade in Deutschland gilt als Maßeinheit für gute Leistung die Anwesenheitszeit im Büro. Für die sogenannten FreianMarkus Albers ist Politologe und Journalist. Er lebt als freier Autor in Berlin und berichtet für Zeitschriften wie Vanity Fair und Monocle aus aller Welt. Zuvor schrieb er für stern und SPIEGEL, das SZ-Magazin sowie die Welt am Sonntag. Zuletzt arbeitete er als geschäfts-

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 38

Ihre Ausführungen klingen verlockend, ist das mehr Wunschdenken oder bereits Wirklichkeit? Konkrete Beispiele gibt es viele, siehe oben. In den meisten Unternehmen ist es aber natürlich noch nicht so weit – da müssen die Mitarbeiter diese machbaren Freiheiten noch aktiv einfordern. Sie sind das Paradebeispiel für einen Arbeiter der Easy Economy. Was genießen Sie am allermeisten an Ihrer Arbeitsweise, woran verzweifeln Sie manchmal? Ich genieße oft kleine Dinge: Tagsüber spontan zum Sport zu gehen, wenn mir am Schreibtisch gerade nichts einfällt. Morgens in Ruhe einkaufen zu gehen oder ohne schlechtes Gewissen Zeit für Freunde und Familie zu haben. Aber auch: Ein verlängertes Wochenende mit dem Laptop in die Sonne zu fahren, wenn das Wetter in Deutschland mies ist und dann ein paar Tage im Café oder am Strand zu arbeiten. Das bringt mir enorm viele neue Ideen sowie einen großen Motivationsschub und das gute Gefühl, in meiner Lebensplanung nicht komplett fremdbestimmt zu sein. 

führender Redakteur der deutschen Vanity Fair. Seine eigene Arbeitsbiografie wechselte stets zwischen festen und freien Beschäftigungen, das Thema seines Buches ist damit auch ein Lebensthema. www.markusalbers.de

Konzentriert und kreativ arbeiten mit Feng Shui Menschen, die ihren Arbeitsplatz nach den Grundsätzen des Feng Shui ausgerichtet haben, machen meist die Erfahrung, dass sie kreativer, kraftvoller und energievoller arbeiten können. Auch der Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden gestaltet sich harmonischer. Wie die uralten Erfolgsprinzipien auf die eigene Situation wirken können, lässt sich mit einfachen Mitteln ausprobieren. Den „typischen“ Arbeitsplatz in der F&E gibt es nicht. Je nach Branche sind die Schreibtische mal chaotisch, mal penibel ordentlich und manchmal – gerade im Bereich der IT – gibt es keine festen Arbeitsplätze für die Mitarbeiter mehr. Visionäre Unternehmen sorgen dafür, dass gerade die Angestellten der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sich wohl fühlen, da sie den Fortbestand eines Unternehmens sichern. Es finden sich farbenfrohe Büros, die zum Teil individuell von den Angestellten gestaltet werden können, Pflanzen, die das Raumklima verbessern und daraus resultierend auch das Betriebsklima. Warum Feng Shui? Die meiste Zeit unseres Berufslebens verbringen wir am Arbeitsplatz. Grund genug, diesen für uns so positiv wie möglich zu gestalten. Feng Shui bietet hier wertvolle und sinnvolle Unterstützung an. Menschen, die ihre Arbeitsumgebung nach

den Grundsätzen des Feng Shui ausgerichtet haben, machen die Erfahrung, dass sie • kreativer, kraft- und energievoller arbeiten können. • Neben mehr Freude an der Arbeit verspüren sie auch eine • Steigerung des persönlichen Wohlbefindens durch kraftvolle Energieplätze und • eine Verbesserung ihrer Gesundheit, ihres Glücks und ihres Wohlstandes. Ob Feng Shui eine Zauberformel oder fauler Zauber ist, muss jeder für sich selbst beantworten. Sicher lässt sich die Antwort auf diese Frage erst nach der Umsetzung erster Feng-Shui-Maßnahmen am eigenen Arbeitsplatz finden. Den Arbeitsplatz optimieren Erste grundsätzliche Regeln in Bezug auf den Arbeitsplatz sind:

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> Mobiles Arbeiten

Morgen komm ich später rein. Für mehr Freiheit in der Festanstellung. Für die meisten Festangestellten ist Anwesenheit im Büro von neun bis fünf Uhr oder länger Pflicht. Markus Albers zeigt mit seinem Buch, dass es dazu Alternativen gibt. Technisch und organisatorisch ist es heute für fest angestellte Wissensarbeiter möglich, ihre Tätigkeit ähnlich zu strukturieren wie es bislang Freiberuflern vorbehalten war: Freie Zeiteinteilung, selbstbestimmtes und eigenverantwortliches Arbeiten, mal ausschlafen und mit der Familie frühstücken, mit dem Laptop im Café sitzen, später kommen und länger bleiben, zu Hause arbeiten. Der Preis: Mobilität, Flexibilität und ständige Erreichbarkeit. Der Autor beschreibt anhand vieler Beispiele internationaler Unternehmer und deutscher Mittelständler, dass individuelle Gestaltungsfreiheit zu mehr Leistung führt – und besserer Laune. Das Buch bietet eine fundierte und kurzweilig geschriebene Aussicht auf die Arbeitswelt von morgen, in der es möglich ist, Leben und Arbeiten harmonischer und effizienter miteinander zu verbinden. Eine Vision, die in manchen Unternehmen schon heute Wirklichkeit wird und die Markus Albers anhand konkreter Fallbeispiele und Interviews belegt. Markus Albers: Morgen komm ich später rein. Für mehr Freiheit in der Festanstellung. Campus Verlag, 19,90 Euro. www.morgenkommichspaeterrein.de

nur nicht mehr jeden Tag 9 to 5. Zweitens: Wir müssen dann tatsächlich lernen, Aufgaben sinnvoll zu verteilen und Ziele so festzulegen, dass jeder Bescheid weiß, ohne alle drei Minuten im Büro des Kollegen vorbeizuschlendern und nachzufragen. Wenn nicht mehr alle Mitarbeiter gleichzeitig anwesend sind, kann das auch ein geringeres Gemeinschaftsgefühl oder weniger informelle Informationsverteilung (Flurfunk) bedeuten. Wie beurteilen Sie diesen sozialen Verlust? Sind diese Aspekte nicht auch wichtig? Wenn wir uns nicht mehr jeden Tag alle im Büro sehen, werden wir sogar mehr kommunizieren als vorher in der Isolation des Einzelbüros. Dabei helfen uns wieder die neuen Technologien, wie Instant Messenger, Chats, Wikis, Videokonferenzen. Dank Wikipedia, Facebook und Skype wissen gerade junge Arbeitnehmer, dass man nicht immer am selben Ort versammelt sein muss, um gemeinsam an etwas zu arbeiten.

gestellten ist es somit eher schwerer zu überzeugen oder gar befördert zu werden … Laut Studien schadet eine Heim- oder Telearbeitszeit von bis zu drei Tagen pro Woche dem Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten nicht. Ich würde hinzufügen: Der Chef bewertet die Initiative wahrscheinlich sogar als Engagement und Inspiration für moderne Arbeitsformen. Wo liegen die Grenzen der von Ihnen propagierten Arbeitsweise? Arbeit wird in Zukunft nach Ansicht aller Experten immer „flüssiger“, vermischt sich immer mehr mit dem, was wir heute „Freizeit“ nennen. Insofern stehen wir da erst am Anfang einer Entwicklung, deren Auswirkunken noch gar nicht absehbar sind.

Nicht mehr die Anwesenheit, sondern Ergebnisse messen.

Innovationskraft gilt mittlerweile als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wie kann die „Easy Economy“ dazu beitragen, diese zu stärken? Sie erhöht die Flexibilität und die informelle Kommunikation auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Das fördert Kreativität und Innovation. Außerdem wissen wir ja alle, dass wir unsere besten Ideen meist nicht im Büro haben. Forscher und Entwickler müssen sowohl rational, vor allem aber auch kreativ sein. Inwiefern kann mehr Freiheit bei der Arbeitseinteilung die Kreativität fördern? Kreativität erfordert abwechselnde Phasen von Austausch und Zurückgezogenheit. Letzteres ist im klassischen Büro aber in der Regel nicht gegeben. Die neue Freiheit ermöglicht diese sogenannte Inkubationszeit. Gerade in Deutschland gilt als Maßeinheit für gute Leistung die Anwesenheitszeit im Büro. Für die sogenannten FreianMarkus Albers ist Politologe und Journalist. Er lebt als freier Autor in Berlin und berichtet für Zeitschriften wie Vanity Fair und Monocle aus aller Welt. Zuvor schrieb er für stern und SPIEGEL, das SZ-Magazin sowie die Welt am Sonntag. Zuletzt arbeitete er als geschäfts-

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Ihre Ausführungen klingen verlockend, ist das mehr Wunschdenken oder bereits Wirklichkeit? Konkrete Beispiele gibt es viele, siehe oben. In den meisten Unternehmen ist es aber natürlich noch nicht so weit – da müssen die Mitarbeiter diese machbaren Freiheiten noch aktiv einfordern. Sie sind das Paradebeispiel für einen Arbeiter der Easy Economy. Was genießen Sie am allermeisten an Ihrer Arbeitsweise, woran verzweifeln Sie manchmal? Ich genieße oft kleine Dinge: Tagsüber spontan zum Sport zu gehen, wenn mir am Schreibtisch gerade nichts einfällt. Morgens in Ruhe einkaufen zu gehen oder ohne schlechtes Gewissen Zeit für Freunde und Familie zu haben. Aber auch: Ein verlängertes Wochenende mit dem Laptop in die Sonne zu fahren, wenn das Wetter in Deutschland mies ist und dann ein paar Tage im Café oder am Strand zu arbeiten. Das bringt mir enorm viele neue Ideen sowie einen großen Motivationsschub und das gute Gefühl, in meiner Lebensplanung nicht komplett fremdbestimmt zu sein. 

führender Redakteur der deutschen Vanity Fair. Seine eigene Arbeitsbiografie wechselte stets zwischen festen und freien Beschäftigungen, das Thema seines Buches ist damit auch ein Lebensthema. www.markusalbers.de

Konzentriert und kreativ arbeiten mit Feng Shui Menschen, die ihren Arbeitsplatz nach den Grundsätzen des Feng Shui ausgerichtet haben, machen meist die Erfahrung, dass sie kreativer, kraftvoller und energievoller arbeiten können. Auch der Umgang mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden gestaltet sich harmonischer. Wie die uralten Erfolgsprinzipien auf die eigene Situation wirken können, lässt sich mit einfachen Mitteln ausprobieren. Den „typischen“ Arbeitsplatz in der F&E gibt es nicht. Je nach Branche sind die Schreibtische mal chaotisch, mal penibel ordentlich und manchmal – gerade im Bereich der IT – gibt es keine festen Arbeitsplätze für die Mitarbeiter mehr. Visionäre Unternehmen sorgen dafür, dass gerade die Angestellten der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sich wohl fühlen, da sie den Fortbestand eines Unternehmens sichern. Es finden sich farbenfrohe Büros, die zum Teil individuell von den Angestellten gestaltet werden können, Pflanzen, die das Raumklima verbessern und daraus resultierend auch das Betriebsklima. Warum Feng Shui? Die meiste Zeit unseres Berufslebens verbringen wir am Arbeitsplatz. Grund genug, diesen für uns so positiv wie möglich zu gestalten. Feng Shui bietet hier wertvolle und sinnvolle Unterstützung an. Menschen, die ihre Arbeitsumgebung nach

den Grundsätzen des Feng Shui ausgerichtet haben, machen die Erfahrung, dass sie • kreativer, kraft- und energievoller arbeiten können. • Neben mehr Freude an der Arbeit verspüren sie auch eine • Steigerung des persönlichen Wohlbefindens durch kraftvolle Energieplätze und • eine Verbesserung ihrer Gesundheit, ihres Glücks und ihres Wohlstandes. Ob Feng Shui eine Zauberformel oder fauler Zauber ist, muss jeder für sich selbst beantworten. Sicher lässt sich die Antwort auf diese Frage erst nach der Umsetzung erster Feng-Shui-Maßnahmen am eigenen Arbeitsplatz finden. Den Arbeitsplatz optimieren Erste grundsätzliche Regeln in Bezug auf den Arbeitsplatz sind:

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> ARBEITSPLATZGESTALTUNG

Tabelle 1: Aufstellung der Jahreselemente nach dem chinesischen Kalender

• Immer eine Wand im Rücken haben: Abbildung 1 zeigt, dass auch eine „offene“ Wand „geschlossen“ werden kann. • Keine Schränke mit spitzen Kanten im Rücken haben. • Ein persönliches, kraftvolles Bild hinter dem Arbeitsplatz „stärkt“ den Rücken. • Immer den Raum, inklusive Türen und Fenster im Blick behalten. • Wenn möglich nicht zwischen Tür und Fenster sitzen. • Vom Arbeitsplatz in die eigene positive Richtung schauen (s. Tabelle 2). • Die Farbe des eigenen Jahres-Elementes zur Stärkung nutzen. Schauen Sie sich in Ihrem Büro um: Was sehen Sie von Ihrem Arbeitsplatz aus? Das, was den ganzen Tag zu sehen ist, hat erheblichen Einfluss auf das Unterbewusstsein. Wer zum Beispiel den ganzen Tag auf eine sinkende Umsatzkurve schaut, nimmt an, dass der Umsatz auch weiterhin sinkt – die Abbildung wirkt nicht aufbauend. Nach Möglichkeit sollte an der gegenüberliegenden Wand ein Bild hängen, das etwas Positives auslöst, wie zum Beispiel eine Zukunftsvision, ein neues zu entwickelndes Produkt oder auch die steigende Umsatzkurve.

Abb. 1: Der aufbauende Zyklus:

Das Holz nährt das Feuer, aus Feuer wird durch die Verbrennung Asche = Erde, die Erde gibt den Metallen Nahrung, damit sie sich bilden können. Durch die Mineralisierung erhält das Wasser seine Qualität und nährt dadurch wieder das Wachstum, nämlich das Holz (siehe Abb. 1).

Abb. 2: Der zerstörende Zyklus:

Was den Rücken stärkt Bei den Dingen, die den Rücken stärken, spielt nicht nur die Symbolik eine Rolle, sondern auch die Farbe. Eine Farbe, die dem persönlichen Element entspricht (s. Tabelle), gibt Kraft und Energie. Beispiele für kraftvolle und unterstützende Objekte können zum Beispiel ein Mensch oder Mentor sein, der uns immer wieder unterstützt, ein Bild in den hauptsächlichen Farben unseres Elements oder ein bereits erreichtes Ziel. Sind Sie in Ihrem Element? Die gesamte Lehre, das heißt die formale und die KompassSchule des Feng Shui und auch die der Traditionellen Chinesischen Medizin (TCM), basiert auf der Theorie der fünf Elemente. Sie leitet sich von der langjährigen Beobachtung der natürlichen Vorgänge wie säen, wachsen, ernten, verwerten und ernähren ab. Dabei sind die Elemente nicht als reale Substanzen zu verstehen, sondern als Symbole und abstrakte Kräfte für bestimmte grundlegende Eigenschaften. Bei der

30 Minuten für Feng Shui am Arbeitsplatz Weitere Informationen zum Thema Feng Shui am Arbeitsplatz mit praktischen Tipps und Checklisten enthält das von Helga Vesper und Christian Zielke 2008 veröffentlichte Buch „30 Minuten für Feng Shui am Arbeitsplatz“. Gabal Verlag, 6,50 Euro

Zuviel Holz entzieht der Erde die Nährstoffe und die Erde verunreinigt das Wasser. Das Wasser wiederum löscht das Feuer, Feuer lässt das Metall schmelzen. Metall bzw. das aus Metall hergestellte Werkzeug zerstört das Holz (siehe Abb. 2).

Beobachtung der fünf Elemente werden zwei Arten zyklischer Zusammenhänge unterschieden. Die Elemente in der richtigen Reihenfolge angewandt, bilden einen aufbauenden oder auch nährenden Zyklus. Im Gegensatz zum nährenden Zyklus entwickelt sich, wenn ein Element nicht vorhanden ist, der zerstörende Zyklus. Mit dem Wissen um sein persönliches Element lässt sich nicht nur der optimale Arbeitsplatz gestalten, sondern auch in ganz erheblichen Maße das Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen verbessern. Aus der Tabelle (s. S. 41) lässt sich erkennen, wer zu welchem Element gehört und in welcher Konstellation dieser Mensch zu einem anderen Element steht. Ist ein Kollege zum Beispiel 1954 geboren, gehört er zum

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 40

So bestimmen Sie Ihre positiven Richtungen Gruppe

Kua-Zahl

Günstige Richtungen

Östliche Gruppe

1, 3, 4, 9

N, O, SO, S

Westliche Gruppe

8, 2, 6, 7

NO, SW, W, NW

So berechnen Männer ihre Kua-Zahl: Die letzten beiden Ziffern des Geburtsjahres addieren und so lange die Quersumme bilden, bis eine einstellige Zahl übrig bleibt. Beispiel: 1957 = 5 + 7 = 12 = 1 + 2 = 3 Das Ergebnis von 10 subtrahieren: 10 – 3 = 7 = Kua Zahl Bei Geburtszahlen ab dem Jahr 2000 das Ergebnis von 9 abziehen.

So berechnen Frauen ihre Kua-Zahl: Die letzten beiden Ziffern des Geburtsjahres addieren und so lange die Quersumme bilden, bis eine einstellige Zahl übrig bleibt. Beispiel: 1961 = 6 + 1 = 7 Zum Ergebnis 5 addieren. Ist das Ergebnis zweistellig, erneut die Quersumme bilden bis eine einstellige Zahl übrig bleibt: 7 + 5 = 12 = 1 + 2 = 3 = Kua Zahl Bei Geburtszahlen ab dem Jahr 2000 das Ergebnis mit 6 addieren.

Element Holz. Der Kollege, der sich mit ihm das Büro teilt, ist 1960 geboren und somit dem Element Metall zuzuordnen. Aus dem Elemente-Kreislauf ist ersichtlich, dass sich das Metall und das Holz im zerstörenden Zyklus gegenüberstehen. Kleine Attacken und Meinungsverschiedenheiten sind hier vorprogrammiert. Mit dem Wissen um diese Konstellation ist es jedoch wesentlich einfacher, Verständnis für das Verhalten des jeweils anderen aufzubringen. Wer weiß, dass ihn jemand attackiert, der es nicht wirklich böse meint, kann leichter mit einem Lächeln darüber hinwegsehen. Eine erste und einfache Lösung in so einem Fall ist es, den „aufbauenden“ Zyklus herzustellen. Dies geschieht durch das Element Wasser. Bringen Sie etwas Blaues oder reales Wasser zwischen die Arbeitsplätze und – ein erster Schritt ist getan.

Helga M. Vesper ist seit 1993 selbstständige Trainerin und Beraterin für kleinund mittelständische Unternehmen mit den Schwerpunkten Kommunikation und Marketing. Seit 1995 beschäftigt sie sich zusätzlich intensiv mit dem Thema Feng Shui. Nach erfolgreicher Ausbildung berät sie heute Privatpersonen/Unternehmen und bildet Feng-Shui-Berater aus. www.helga-vesper.de

Warum die Kua-Zahl wichtig ist Ein zusätzlicher Aspekt bei der Gestaltung eines optimalen Arbeitsplatzes nach Feng Shui ist die Berechnung der sogenannten Kua-Zahl (s. Kasten links). Sie sagt aus, welche Richtungen für einen Menschen positiv sind. Bei allen Aktivitäten, aber speziell bei besonders wichtigen Vorhaben sollte man darauf achten, dass der Blick in eine gute Richtung geht. Mit der Kraft der positiven Richtung kann sich nicht nur die Leistung am Arbeitsplatz, sondern auch der Schlaf verbessern. Daher sollte der Schreibtisch am Arbeitsplatz immer so aufgestellt sein, dass man in eine seiner positiven Himmelsrichtungen schaut. Noch besser, aber nicht immer möglich ist es, wenn das Büro in einem günstigen Richtungsbereich liegt. Das Wissen um die eigenen positiven Richtungen bewirkt eine gute Ausstrahlung und damit Anziehungskraft für den eigenen Weg. Damit wird vieles leichter erreicht, was sonst viel Mühe erfordern würde. Feng Shui beinhaltet und berücksichtigt viele weitere Aspekte zur optimalen Gestaltung des Arbeitsplatzes. Eine professionelle Beratung ist unabdingbar, um gezielt mehr Spaß und Kreativität am Arbeitplatz zu entfachen. Wer am Jahresanfang bis ca. Mitte Februar geboren ist. Im chinesischen Mondkalender beginnt das Jahr, je nach Datum des Neumondes zwischen Ende Januar und Mitte Februar. Daher ist es möglich, dass ein Geburtsdatum wie zum Beispiel der 31. Januar dem Vorjahr zuzurechnen ist. Das genaue Datum des Neujahrs kann einem chinesischen Almanach oder einem chinesischen Mondkalender entnommen werden. Der Einfachheit halber gehen viele Feng-Shui-Berater dazu über, den 4. Februar als Datumswechsel anzusehen. 

24. Januar 1936 11. Februar 1937 31. Januar 1938 19. Februar 1939 08. Februar 1940 27. Januar 1941 08. Februar 1942 05. Februar 1943 25. Januar 1944 13. Februar 1945 02. Februar 1946 22. Januar 1947 10. Februar 1948 29. Januar 1949 17. Februar 1950 06. Februar 1951 27. Januar 1952 14. Februar 1953 03. Februar 1954 24. Januar 1955 12. Februar 1956 31. Januar 1957 18. Februar 1958 08. Februar 1959 28. Januar 1960 15. Februar 1961 05. Februar 1962 25. Januar 1963 13. Februar 1964 02. Februar 1965 21. Januar 1966 09. Februar 1967 30. Januar 1968 17. Februar 1969 06. Februar 1970 27. Januar 1971 15. Februar 1972 03. Februar 1973 23. Januar 1974 11. Februar 1975 31. Januar 1976 18. Februar 1977 07. Februar 1978 28. Januar 1979 16. Februar 1980 05. Februar 1981 25. Januar 1982 13. Januar 1983 02. Februar 1984 20. Februar 1985 09. Februar 1986 29. Januar 1987 17. Februar 1988 06. Februar 1989 27. Januar 1990 15. Februar 1991 04. Februar 1992 23. Januar 1993 10. Februar 1994 31. Januar 1995 19. Februar 1996 07. Februar 1997 28. Januar 1998 16. Februar 1999 05. Februar 2000 24. Januar 2001 12. Februar 2002 01.Februar 2003 22. Januar 2004 09. Februar 2005 29. Januar 2006 18. Februar 2007 07. Februar 2008

Feuer Feuer Erde Erde Metall Metall Wasser Wasser Holz Holz Feuer Feuer Erde Erde Metall Metall Wasser Wasser Holz Holz Feuer Feuer Erde Erde Metall Metall Wasser Wasser Holz Holz Feuer Feuer Erde Erde Metall Metall Wasser Wasser Holz Holz Feuer Feuer Erde Erde Metall Metall Wasser Wasser Holz Holz Feuer Feuer Erde Erde Metall Metall Wasser Wasser Holz Holz Feuer Feuer Erde Erde Metall Metall Wasser Wasser Holz Holz Feuer Feuer Erde


> ARBEITSPLATZGESTALTUNG

Tabelle 1: Aufstellung der Jahreselemente nach dem chinesischen Kalender

• Immer eine Wand im Rücken haben: Abbildung 1 zeigt, dass auch eine „offene“ Wand „geschlossen“ werden kann. • Keine Schränke mit spitzen Kanten im Rücken haben. • Ein persönliches, kraftvolles Bild hinter dem Arbeitsplatz „stärkt“ den Rücken. • Immer den Raum, inklusive Türen und Fenster im Blick behalten. • Wenn möglich nicht zwischen Tür und Fenster sitzen. • Vom Arbeitsplatz in die eigene positive Richtung schauen (s. Tabelle 2). • Die Farbe des eigenen Jahres-Elementes zur Stärkung nutzen. Schauen Sie sich in Ihrem Büro um: Was sehen Sie von Ihrem Arbeitsplatz aus? Das, was den ganzen Tag zu sehen ist, hat erheblichen Einfluss auf das Unterbewusstsein. Wer zum Beispiel den ganzen Tag auf eine sinkende Umsatzkurve schaut, nimmt an, dass der Umsatz auch weiterhin sinkt – die Abbildung wirkt nicht aufbauend. Nach Möglichkeit sollte an der gegenüberliegenden Wand ein Bild hängen, das etwas Positives auslöst, wie zum Beispiel eine Zukunftsvision, ein neues zu entwickelndes Produkt oder auch die steigende Umsatzkurve.

Abb. 1: Der aufbauende Zyklus:

Das Holz nährt das Feuer, aus Feuer wird durch die Verbrennung Asche = Erde, die Erde gibt den Metallen Nahrung, damit sie sich bilden können. Durch die Mineralisierung erhält das Wasser seine Qualität und nährt dadurch wieder das Wachstum, nämlich das Holz (siehe Abb. 1).

Abb. 2: Der zerstörende Zyklus:

Was den Rücken stärkt Bei den Dingen, die den Rücken stärken, spielt nicht nur die Symbolik eine Rolle, sondern auch die Farbe. Eine Farbe, die dem persönlichen Element entspricht (s. Tabelle), gibt Kraft und Energie. Beispiele für kraftvolle und unterstützende Objekte können zum Beispiel ein Mensch oder Mentor sein, der uns immer wieder unterstützt, ein Bild in den hauptsächlichen Farben unseres Elements oder ein bereits erreichtes Ziel. Sind Sie in Ihrem Element? Die gesamte Lehre, das heißt die formale und die KompassSchule des Feng Shui und auch die der Traditionellen Chinesischen Medizin (TCM), basiert auf der Theorie der fünf Elemente. Sie leitet sich von der langjährigen Beobachtung der natürlichen Vorgänge wie säen, wachsen, ernten, verwerten und ernähren ab. Dabei sind die Elemente nicht als reale Substanzen zu verstehen, sondern als Symbole und abstrakte Kräfte für bestimmte grundlegende Eigenschaften. Bei der

30 Minuten für Feng Shui am Arbeitsplatz Weitere Informationen zum Thema Feng Shui am Arbeitsplatz mit praktischen Tipps und Checklisten enthält das von Helga Vesper und Christian Zielke 2008 veröffentlichte Buch „30 Minuten für Feng Shui am Arbeitsplatz“. Gabal Verlag, 6,50 Euro

Zuviel Holz entzieht der Erde die Nährstoffe und die Erde verunreinigt das Wasser. Das Wasser wiederum löscht das Feuer, Feuer lässt das Metall schmelzen. Metall bzw. das aus Metall hergestellte Werkzeug zerstört das Holz (siehe Abb. 2).

Beobachtung der fünf Elemente werden zwei Arten zyklischer Zusammenhänge unterschieden. Die Elemente in der richtigen Reihenfolge angewandt, bilden einen aufbauenden oder auch nährenden Zyklus. Im Gegensatz zum nährenden Zyklus entwickelt sich, wenn ein Element nicht vorhanden ist, der zerstörende Zyklus. Mit dem Wissen um sein persönliches Element lässt sich nicht nur der optimale Arbeitsplatz gestalten, sondern auch in ganz erheblichen Maße das Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen verbessern. Aus der Tabelle (s. S. 41) lässt sich erkennen, wer zu welchem Element gehört und in welcher Konstellation dieser Mensch zu einem anderen Element steht. Ist ein Kollege zum Beispiel 1954 geboren, gehört er zum

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So bestimmen Sie Ihre positiven Richtungen Gruppe

Kua-Zahl

Günstige Richtungen

Östliche Gruppe

1, 3, 4, 9

N, O, SO, S

Westliche Gruppe

8, 2, 6, 7

NO, SW, W, NW

So berechnen Männer ihre Kua-Zahl: Die letzten beiden Ziffern des Geburtsjahres addieren und so lange die Quersumme bilden, bis eine einstellige Zahl übrig bleibt. Beispiel: 1957 = 5 + 7 = 12 = 1 + 2 = 3 Das Ergebnis von 10 subtrahieren: 10 – 3 = 7 = Kua Zahl Bei Geburtszahlen ab dem Jahr 2000 das Ergebnis von 9 abziehen.

So berechnen Frauen ihre Kua-Zahl: Die letzten beiden Ziffern des Geburtsjahres addieren und so lange die Quersumme bilden, bis eine einstellige Zahl übrig bleibt. Beispiel: 1961 = 6 + 1 = 7 Zum Ergebnis 5 addieren. Ist das Ergebnis zweistellig, erneut die Quersumme bilden bis eine einstellige Zahl übrig bleibt: 7 + 5 = 12 = 1 + 2 = 3 = Kua Zahl Bei Geburtszahlen ab dem Jahr 2000 das Ergebnis mit 6 addieren.

Element Holz. Der Kollege, der sich mit ihm das Büro teilt, ist 1960 geboren und somit dem Element Metall zuzuordnen. Aus dem Elemente-Kreislauf ist ersichtlich, dass sich das Metall und das Holz im zerstörenden Zyklus gegenüberstehen. Kleine Attacken und Meinungsverschiedenheiten sind hier vorprogrammiert. Mit dem Wissen um diese Konstellation ist es jedoch wesentlich einfacher, Verständnis für das Verhalten des jeweils anderen aufzubringen. Wer weiß, dass ihn jemand attackiert, der es nicht wirklich böse meint, kann leichter mit einem Lächeln darüber hinwegsehen. Eine erste und einfache Lösung in so einem Fall ist es, den „aufbauenden“ Zyklus herzustellen. Dies geschieht durch das Element Wasser. Bringen Sie etwas Blaues oder reales Wasser zwischen die Arbeitsplätze und – ein erster Schritt ist getan.

Helga M. Vesper ist seit 1993 selbstständige Trainerin und Beraterin für kleinund mittelständische Unternehmen mit den Schwerpunkten Kommunikation und Marketing. Seit 1995 beschäftigt sie sich zusätzlich intensiv mit dem Thema Feng Shui. Nach erfolgreicher Ausbildung berät sie heute Privatpersonen/Unternehmen und bildet Feng-Shui-Berater aus. www.helga-vesper.de

Warum die Kua-Zahl wichtig ist Ein zusätzlicher Aspekt bei der Gestaltung eines optimalen Arbeitsplatzes nach Feng Shui ist die Berechnung der sogenannten Kua-Zahl (s. Kasten links). Sie sagt aus, welche Richtungen für einen Menschen positiv sind. Bei allen Aktivitäten, aber speziell bei besonders wichtigen Vorhaben sollte man darauf achten, dass der Blick in eine gute Richtung geht. Mit der Kraft der positiven Richtung kann sich nicht nur die Leistung am Arbeitsplatz, sondern auch der Schlaf verbessern. Daher sollte der Schreibtisch am Arbeitsplatz immer so aufgestellt sein, dass man in eine seiner positiven Himmelsrichtungen schaut. Noch besser, aber nicht immer möglich ist es, wenn das Büro in einem günstigen Richtungsbereich liegt. Das Wissen um die eigenen positiven Richtungen bewirkt eine gute Ausstrahlung und damit Anziehungskraft für den eigenen Weg. Damit wird vieles leichter erreicht, was sonst viel Mühe erfordern würde. Feng Shui beinhaltet und berücksichtigt viele weitere Aspekte zur optimalen Gestaltung des Arbeitsplatzes. Eine professionelle Beratung ist unabdingbar, um gezielt mehr Spaß und Kreativität am Arbeitplatz zu entfachen. Wer am Jahresanfang bis ca. Mitte Februar geboren ist. Im chinesischen Mondkalender beginnt das Jahr, je nach Datum des Neumondes zwischen Ende Januar und Mitte Februar. Daher ist es möglich, dass ein Geburtsdatum wie zum Beispiel der 31. Januar dem Vorjahr zuzurechnen ist. Das genaue Datum des Neujahrs kann einem chinesischen Almanach oder einem chinesischen Mondkalender entnommen werden. Der Einfachheit halber gehen viele Feng-Shui-Berater dazu über, den 4. Februar als Datumswechsel anzusehen. 

24. Januar 1936 11. Februar 1937 31. Januar 1938 19. Februar 1939 08. Februar 1940 27. Januar 1941 08. Februar 1942 05. Februar 1943 25. Januar 1944 13. Februar 1945 02. Februar 1946 22. Januar 1947 10. Februar 1948 29. Januar 1949 17. Februar 1950 06. Februar 1951 27. Januar 1952 14. Februar 1953 03. Februar 1954 24. Januar 1955 12. Februar 1956 31. Januar 1957 18. Februar 1958 08. Februar 1959 28. Januar 1960 15. Februar 1961 05. Februar 1962 25. Januar 1963 13. Februar 1964 02. Februar 1965 21. Januar 1966 09. Februar 1967 30. Januar 1968 17. Februar 1969 06. Februar 1970 27. Januar 1971 15. Februar 1972 03. Februar 1973 23. Januar 1974 11. Februar 1975 31. Januar 1976 18. Februar 1977 07. Februar 1978 28. Januar 1979 16. Februar 1980 05. Februar 1981 25. Januar 1982 13. Januar 1983 02. Februar 1984 20. Februar 1985 09. Februar 1986 29. Januar 1987 17. Februar 1988 06. Februar 1989 27. Januar 1990 15. Februar 1991 04. Februar 1992 23. Januar 1993 10. Februar 1994 31. Januar 1995 19. Februar 1996 07. Februar 1997 28. Januar 1998 16. Februar 1999 05. Februar 2000 24. Januar 2001 12. Februar 2002 01.Februar 2003 22. Januar 2004 09. Februar 2005 29. Januar 2006 18. Februar 2007 07. Februar 2008

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> Kreativität

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PERKINS 1-2-3. Oder: LE RNBARE INTELLIGENZ? Dieses wichtige DENK-MODELL des Harvard-Professors Dave PERKINS greift das seit Jahrzehnten weitgehend unveränderte „klassische“ I.Q.-Konzept gleich an zwei Fronten an. Von Vera F. Birkenbihl Zum einen geht Perkins von einer LERNBARen Intelligenz aus. Damit wird Intelligenz abhängig davon, wie wir Lernvorgänge angehen und bewältigen (wir kommen darauf zurück). Zum anderen sagt er, dass Intelligenz im realen Leben mit der Vorstellung jener Intelligenz-Forscher, die I.Q.-Tests als Messlatte einsetzen, nicht viel zu tun hat. Deshalb heißt sein Buch „OUTSMARTING I.Q.“. Erst im Untertitel taucht der Begriff der LERNBAREN INTELLIGENZ (Learnable Intelligence) auf. Und genau das ist das WESEN-tliche an seinem Ansatz, denn einst lautete die Frage vor allem „angeboren oder anerzogen?“. PERKINS aber stellt uns drei Faktoren vor; deshalb nenne ich sein Denk-Modell „PERKINS 1, 2, 3“. Wir können an zwei der drei „Rädchen drehen“, um unsere Intelligenz zu verbessern. Nur „Rädchen 1“ (angeboren) ist „Schicksal“, aber zwei und drei können wir selbst steuern, und zwar lebenslang!

Rädchen 1: NEURONALE GESCHWINDIGKEIT Es geht um die angeborene neuronale Geschwindigkeit, das heißt um das Tempo, in dem unsere Neuronen feuern. Das ist das „Rädchen“, an dem wir nicht drehen können ... Wer SCHNELL angelegt ist, kann schnell „schalten“. Das sind Leute, die bei I.Q.-Tests tatsächlich besser abschneiden, sodass wir eine gewisse Korrelation zwischen PERKINS‘ erstem Faktor und dem sogenannten I.Q.-Test sehen können. Dabei ist

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 42

Folgendes wichtig: Wir merken, ob wir „NEURONAL LANGSAM“ oder „SCHNELL“ sind, wenn wir NEUES verarbeiten müssen. Wann haben Sie das letzte Mal etwas NEUES gelernt? Ein neuer Tanz, eine neue Sprache, neue Fakten (Wissen) – was immer. Und wie war es früher, wenn Sie NEUES lernen mussten, zum Beispiel in der Schule? Kamen Sie sich damals öfter „doof“ vor, weil so viele andere schneller als Sie „kapierten“? DAS PROBLEM FÜR DIE NEURONAL LANGSAMEN BESTEHT VOR ALLEM DARIN, dass es das Selbstwertgefühl angreift, wenn man nie erfährt, dass neuronal Langsame beim Erstlernen einfach länger brauchen! Gleichzeitig aber neigen die Langsamen dazu, den Dingen gründlicher „auf den Grund“ zu gehen (man beachte die Wortbildung!), weil sie, wie EINSTEIN einmal sagte, „sich alles Wichtige selber beibringen müssen“. Dieses „Sich-Belehren“ aber fordert von den Lernenden, was teure Privatschulen ebenfalls erzwingen: man muss sich den Stoff autonom erarbeiten. NEURONAL SCHNELLE tun sich manchmal anfangs so leicht, das alle in ihrer Umgebung (Familie, Nachbarn, Freunde der Familie etc.) sie für besonders begabt halten. Es wird auch bezüglich I.Q. immer wieder betont, dass SCHNELLIGKEIT einer der Faktoren sei, an denen man einen hohen I.Q. erkennen könne. Tatsache aber ist, dass dies NUR BEI UNSEREM SCHULSYSTEM bis ca. 15 Jahre „gut geht“, da unser Unterricht an Regelschulen so extrem flach ist. An exklusiven Schulen fallen diese „Überflieger!“ eher auf und lernen, Dingen auf den Grund zu gehen, weil diese Schulen sowohl für langsame als auch für schnelle Kinder besser sind als die meisten Regelschulen. Leider sind viele Regelschulen keine Orte, an denen man lernen würde, wie man lernt. Sie vermitteln PAUK-METHODEN, nicht aber LERN-Wege, denn LERNEN muss meines Erachtens immer BEGREIFEN, „durchdenken“, in die Tiefe gehen beinhalten, PAUKEN hingegen erzeugt im Kopf ein Vakuum ... Stellen Sie erstens fest, ob Sie neuronal eher schnell oder langsam sind, und lernen Sie, Dinge in dem Tempo, das zu Ihnen passt, anzugehen. Versuchen Sie andere Menschen keinesfalls auf Ihr Tempo zu bringen; lassen Sie es zu, dass andere schneller oder langsamer als Sie selbst lernen (arbeiten) wollen. Da dieser Faktor angeboren ist, können Sie Ihre Kollgen, Kinder etc. nur verunsichern, wenn Sie ihnen einreden, sie müssten

anders (zum Beispiel schneller) arbeiten, als sie können ... Rädchen 2: GELERNTES: Erfahrungen und Wissen Meine „alten“ LeserInnen kennen mein Denk-Modell des Wissens-Netzes: erstens jeder Faden ein Bit. Zweitens: Es ist leichter, neue Details in vorhandene Fäden „einzuhäkeln“, als außerhalb des Netzes neue Fäden zu bilden. Dieses Denk-Bild kann uns helfen, PERKINS-2 zu verstehen: Je mehr wir wissen, desto leichter können wir NEUES lernen. Wenn nämlich das NEUE bereits Fäden im Wissens-Netz vorfindet, an das es ANDOCKEN kann. Im Klartext bedeutet das: Je mehr wir wissen, desto mehr Infos können irgendwo „andocken“, sind also nicht mehr 100-prozentig neu. Somit nivellieren wir den Unterschied zwischen schnelleren und langsameren Denkern. Je mehr wir wissen, auf desto mehr Daten, Fakten, Erfahrungen etc. können wir zurückgreifen, wenn wir denken wollen. Also können wir INTELLIGENTER denken. Das ist das Hauptanliegen von PERKINS‘ Konzept der LERNBAREN INTELLIGENZ! Je mehr wir wissen, desto mehr Assoziationen „ergeben sich“, wenn wir denken, deshalb wird uns mehr „einfallen“. Man könnte auch sagen „zufallen“ (welch ein Zufall!), sodass mehr Wissen uns auch KREATIVER macht! Rädchen 3: WIR KÖNNEN WÄHLEN! PERKINS nennt diesen Aspekt reflexive Intelligenz, das heißt unsere Fähigkeit, über die Methoden, Strategien, Techniken (wie wir denken, lernen, Probleme lösen etc.) nachzudenken! Dies ist sein großer Geniestreich: Indem wir die Methode ändern, ändern wir die Ergebnisse und können besser leisten. Interessanterweise tut man das in allen Bereichen des Lebens, mit Ausnahme des Schulsystems. Findet jemand heraus, dass ein Nachbar einen Trick gefunden hat, mit dem man ein Problem besser lösen kann, will er diesen Trick LERNEN und anwenden, zum Beispiel will er ebenfalls INTELLIGENTER grillen. Dasselbe gilt im GESCHÄFTSLEBEN. Firmen müssen neue Methoden, Technologien, Erfindungen patentrechtlich schützen lassen und ver-HEIMLICH-en, weil die Konkurrenz sie nachahmen würde, um ähnlich erfolgreich zu werden. Aber in der Schule? Da beobachten wir seit Jahrzehnten, dass die meisten Nachhilfestunden für Sprachen „draufgehen“ (Muttersprache und Fremdsprachen), die sich bildungsferne Familien nicht leisten Vera F. Birkenbihl arbeitet seit 1969 an gehirngerechten Lerntechniken und hat ihre Ergebnisse in über 100 Büchern, auf DVDs und im Internet veröffentlicht. Sie arbeitet als freie Dozentin für Firmen und Privatpersonen. Mehrere Monate im Jahr forscht sie in ihrem Institut für gehirngerechtes Arbeiten in der Nähe von München. Zu ihren bekanntesten Werken gehören „Stroh im Kopf? Vom Gehirn-

können, und so geben wir gerade jenen, denen die Schule bieten sollte, was zu Hause fehlt, diese Chance NICHT, statt zu tun, WAS MAN IN JEDER ANDEREN BRANCHE TÄTE: Den Prozess selbst unter die Lupe zu nehmen. FAZIT: Was für das Sprachenlernen gilt, gilt für zig andere Tätigkeiten: Als Erwachsene glaubt man leider, man sei „unbegabt“, man hält sich in Bezug auf diese Tätigkeit für „dumm“, aber wenn wir die Methoden wechseln, ändert sich das dramatisch. Es ist sehr spannend, solche Neu-Versuche zu wagen! 

Tipp: DVD-Mitschnitt: „Hirne anknipsen?“. Vortrag an der Universität Augsburg im Juli 2008. Zum Inhalt: Stellen Sie sich vor, Sie wollen oder müssen eine Sprache lernen. Nehmen wir an, der Grund ist für Sie sehr wichtig (beruflich oder privat), sodass Sie hoch motiviert an die Aufgabe herangehen. Sie belegen einen Kurs oder gehen Ihr Vorhaben autodidaktisch an. Trotzdem versagen Sie kläglich, da es Ihnen – anscheinend – an Sprachbegabung mangelt. Das widerfährt weit über 60 Prozent aller Lernwilligen, in der Schule teilweise sogar bis zu 85 Prozent jener, die durchaus bereit wären, mitzumachen - wenn dies nicht ständig vereitelt würde. Viele Betroffene schließen aus solchen Erfahrungen, sie seien wohl zu „doof“, und geben dann oft auf. Solche Erlebnisse säumen den Lebensweg seit der Schulzeit. In den allermeisten Fällen liegt es aber an der Art der Unterweisung bzw. an den Materialien, die man zum Lesen und Lernen erhält, wenn es nicht gelingt, „das Gehirn anzuknipsen“. Der Vortrag zeigt anhand des Sprachenlernens die entscheidenden Mechanismen bei der Vermittlung von Wissen durch Unterricht, Lehr-, Fach- und Textbücher auf. 11 Euro, Bestellung über www.birkenbihl.de

Besitzer zum Gehirn-Benutzer“ (derzeit in der 47. Auflage) und das neue „Birkenbihl on Management. Irren ist menschlich – managen auch“ (3. erweiterte Auflage). Weitere Informationen zu den von ihr entwickelten Lerntechniken, wie ABC-Listen oder Sprachlerntechniken, auf: www.birkenbihl-insider.de

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 43


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PERKINS 1-2-3. Oder: LE RNBARE INTELLIGENZ? Dieses wichtige DENK-MODELL des Harvard-Professors Dave PERKINS greift das seit Jahrzehnten weitgehend unveränderte „klassische“ I.Q.-Konzept gleich an zwei Fronten an. Von Vera F. Birkenbihl Zum einen geht Perkins von einer LERNBARen Intelligenz aus. Damit wird Intelligenz abhängig davon, wie wir Lernvorgänge angehen und bewältigen (wir kommen darauf zurück). Zum anderen sagt er, dass Intelligenz im realen Leben mit der Vorstellung jener Intelligenz-Forscher, die I.Q.-Tests als Messlatte einsetzen, nicht viel zu tun hat. Deshalb heißt sein Buch „OUTSMARTING I.Q.“. Erst im Untertitel taucht der Begriff der LERNBAREN INTELLIGENZ (Learnable Intelligence) auf. Und genau das ist das WESEN-tliche an seinem Ansatz, denn einst lautete die Frage vor allem „angeboren oder anerzogen?“. PERKINS aber stellt uns drei Faktoren vor; deshalb nenne ich sein Denk-Modell „PERKINS 1, 2, 3“. Wir können an zwei der drei „Rädchen drehen“, um unsere Intelligenz zu verbessern. Nur „Rädchen 1“ (angeboren) ist „Schicksal“, aber zwei und drei können wir selbst steuern, und zwar lebenslang!

Rädchen 1: NEURONALE GESCHWINDIGKEIT Es geht um die angeborene neuronale Geschwindigkeit, das heißt um das Tempo, in dem unsere Neuronen feuern. Das ist das „Rädchen“, an dem wir nicht drehen können ... Wer SCHNELL angelegt ist, kann schnell „schalten“. Das sind Leute, die bei I.Q.-Tests tatsächlich besser abschneiden, sodass wir eine gewisse Korrelation zwischen PERKINS‘ erstem Faktor und dem sogenannten I.Q.-Test sehen können. Dabei ist

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Folgendes wichtig: Wir merken, ob wir „NEURONAL LANGSAM“ oder „SCHNELL“ sind, wenn wir NEUES verarbeiten müssen. Wann haben Sie das letzte Mal etwas NEUES gelernt? Ein neuer Tanz, eine neue Sprache, neue Fakten (Wissen) – was immer. Und wie war es früher, wenn Sie NEUES lernen mussten, zum Beispiel in der Schule? Kamen Sie sich damals öfter „doof“ vor, weil so viele andere schneller als Sie „kapierten“? DAS PROBLEM FÜR DIE NEURONAL LANGSAMEN BESTEHT VOR ALLEM DARIN, dass es das Selbstwertgefühl angreift, wenn man nie erfährt, dass neuronal Langsame beim Erstlernen einfach länger brauchen! Gleichzeitig aber neigen die Langsamen dazu, den Dingen gründlicher „auf den Grund“ zu gehen (man beachte die Wortbildung!), weil sie, wie EINSTEIN einmal sagte, „sich alles Wichtige selber beibringen müssen“. Dieses „Sich-Belehren“ aber fordert von den Lernenden, was teure Privatschulen ebenfalls erzwingen: man muss sich den Stoff autonom erarbeiten. NEURONAL SCHNELLE tun sich manchmal anfangs so leicht, das alle in ihrer Umgebung (Familie, Nachbarn, Freunde der Familie etc.) sie für besonders begabt halten. Es wird auch bezüglich I.Q. immer wieder betont, dass SCHNELLIGKEIT einer der Faktoren sei, an denen man einen hohen I.Q. erkennen könne. Tatsache aber ist, dass dies NUR BEI UNSEREM SCHULSYSTEM bis ca. 15 Jahre „gut geht“, da unser Unterricht an Regelschulen so extrem flach ist. An exklusiven Schulen fallen diese „Überflieger!“ eher auf und lernen, Dingen auf den Grund zu gehen, weil diese Schulen sowohl für langsame als auch für schnelle Kinder besser sind als die meisten Regelschulen. Leider sind viele Regelschulen keine Orte, an denen man lernen würde, wie man lernt. Sie vermitteln PAUK-METHODEN, nicht aber LERN-Wege, denn LERNEN muss meines Erachtens immer BEGREIFEN, „durchdenken“, in die Tiefe gehen beinhalten, PAUKEN hingegen erzeugt im Kopf ein Vakuum ... Stellen Sie erstens fest, ob Sie neuronal eher schnell oder langsam sind, und lernen Sie, Dinge in dem Tempo, das zu Ihnen passt, anzugehen. Versuchen Sie andere Menschen keinesfalls auf Ihr Tempo zu bringen; lassen Sie es zu, dass andere schneller oder langsamer als Sie selbst lernen (arbeiten) wollen. Da dieser Faktor angeboren ist, können Sie Ihre Kollgen, Kinder etc. nur verunsichern, wenn Sie ihnen einreden, sie müssten

anders (zum Beispiel schneller) arbeiten, als sie können ... Rädchen 2: GELERNTES: Erfahrungen und Wissen Meine „alten“ LeserInnen kennen mein Denk-Modell des Wissens-Netzes: erstens jeder Faden ein Bit. Zweitens: Es ist leichter, neue Details in vorhandene Fäden „einzuhäkeln“, als außerhalb des Netzes neue Fäden zu bilden. Dieses Denk-Bild kann uns helfen, PERKINS-2 zu verstehen: Je mehr wir wissen, desto leichter können wir NEUES lernen. Wenn nämlich das NEUE bereits Fäden im Wissens-Netz vorfindet, an das es ANDOCKEN kann. Im Klartext bedeutet das: Je mehr wir wissen, desto mehr Infos können irgendwo „andocken“, sind also nicht mehr 100-prozentig neu. Somit nivellieren wir den Unterschied zwischen schnelleren und langsameren Denkern. Je mehr wir wissen, auf desto mehr Daten, Fakten, Erfahrungen etc. können wir zurückgreifen, wenn wir denken wollen. Also können wir INTELLIGENTER denken. Das ist das Hauptanliegen von PERKINS‘ Konzept der LERNBAREN INTELLIGENZ! Je mehr wir wissen, desto mehr Assoziationen „ergeben sich“, wenn wir denken, deshalb wird uns mehr „einfallen“. Man könnte auch sagen „zufallen“ (welch ein Zufall!), sodass mehr Wissen uns auch KREATIVER macht! Rädchen 3: WIR KÖNNEN WÄHLEN! PERKINS nennt diesen Aspekt reflexive Intelligenz, das heißt unsere Fähigkeit, über die Methoden, Strategien, Techniken (wie wir denken, lernen, Probleme lösen etc.) nachzudenken! Dies ist sein großer Geniestreich: Indem wir die Methode ändern, ändern wir die Ergebnisse und können besser leisten. Interessanterweise tut man das in allen Bereichen des Lebens, mit Ausnahme des Schulsystems. Findet jemand heraus, dass ein Nachbar einen Trick gefunden hat, mit dem man ein Problem besser lösen kann, will er diesen Trick LERNEN und anwenden, zum Beispiel will er ebenfalls INTELLIGENTER grillen. Dasselbe gilt im GESCHÄFTSLEBEN. Firmen müssen neue Methoden, Technologien, Erfindungen patentrechtlich schützen lassen und ver-HEIMLICH-en, weil die Konkurrenz sie nachahmen würde, um ähnlich erfolgreich zu werden. Aber in der Schule? Da beobachten wir seit Jahrzehnten, dass die meisten Nachhilfestunden für Sprachen „draufgehen“ (Muttersprache und Fremdsprachen), die sich bildungsferne Familien nicht leisten Vera F. Birkenbihl arbeitet seit 1969 an gehirngerechten Lerntechniken und hat ihre Ergebnisse in über 100 Büchern, auf DVDs und im Internet veröffentlicht. Sie arbeitet als freie Dozentin für Firmen und Privatpersonen. Mehrere Monate im Jahr forscht sie in ihrem Institut für gehirngerechtes Arbeiten in der Nähe von München. Zu ihren bekanntesten Werken gehören „Stroh im Kopf? Vom Gehirn-

können, und so geben wir gerade jenen, denen die Schule bieten sollte, was zu Hause fehlt, diese Chance NICHT, statt zu tun, WAS MAN IN JEDER ANDEREN BRANCHE TÄTE: Den Prozess selbst unter die Lupe zu nehmen. FAZIT: Was für das Sprachenlernen gilt, gilt für zig andere Tätigkeiten: Als Erwachsene glaubt man leider, man sei „unbegabt“, man hält sich in Bezug auf diese Tätigkeit für „dumm“, aber wenn wir die Methoden wechseln, ändert sich das dramatisch. Es ist sehr spannend, solche Neu-Versuche zu wagen! 

Tipp: DVD-Mitschnitt: „Hirne anknipsen?“. Vortrag an der Universität Augsburg im Juli 2008. Zum Inhalt: Stellen Sie sich vor, Sie wollen oder müssen eine Sprache lernen. Nehmen wir an, der Grund ist für Sie sehr wichtig (beruflich oder privat), sodass Sie hoch motiviert an die Aufgabe herangehen. Sie belegen einen Kurs oder gehen Ihr Vorhaben autodidaktisch an. Trotzdem versagen Sie kläglich, da es Ihnen – anscheinend – an Sprachbegabung mangelt. Das widerfährt weit über 60 Prozent aller Lernwilligen, in der Schule teilweise sogar bis zu 85 Prozent jener, die durchaus bereit wären, mitzumachen - wenn dies nicht ständig vereitelt würde. Viele Betroffene schließen aus solchen Erfahrungen, sie seien wohl zu „doof“, und geben dann oft auf. Solche Erlebnisse säumen den Lebensweg seit der Schulzeit. In den allermeisten Fällen liegt es aber an der Art der Unterweisung bzw. an den Materialien, die man zum Lesen und Lernen erhält, wenn es nicht gelingt, „das Gehirn anzuknipsen“. Der Vortrag zeigt anhand des Sprachenlernens die entscheidenden Mechanismen bei der Vermittlung von Wissen durch Unterricht, Lehr-, Fach- und Textbücher auf. 11 Euro, Bestellung über www.birkenbihl.de

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> SERIE - INNOVATIONEN

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Deutsche Stars

VERGRIFFEN!

Aspirin

Computer

Motorrad

Erfinder: Felix Hoffmann / Zeitpunkt: 1897

Erfinder: Konrad Zuse / Zeitpunkt: 1941

Erfinder: Gottlieb Daimler / Zeitpunkt: 1885

Das weiße Wunder

Formel 01

Ein halbes Pferd aus Holz

Enrico Caruso schwor auf sie und auch Thomas Mann konnte sich ihrer Wirkung nicht entziehen. Als Alleskönnerin lindert die Aspirin-Tablette Schmerzen, senkt Fieber und hemmt Entzündungen. Am 10. August 1897 beginnt der Siegeszug der Firma Bayer gegen den Schmerz: Felix Hoffmann synthetisiert ein weißes Pulver – Acetylsalicylsäure. Verursacht pure Salicylsäure neben der Schmerzlinderung vor allem starken Brechreiz und Verätzungen der Schleimhäute, entwickelt Hoffmann nun das erste Schmerzmittel mit minimalen Nebenwirkungen. Der firmeninternen Prüfung folgen sensationelle Umsatzzahlen. Das Medikament wird zum meistverkauften Präparat auf dem Markt. Obwohl Bayer nach dem Ersten Weltkrieg sein Patent an ein amerikanisches Unternehmen verliert, stammen heute noch 12.000 von den jährlich produzierten 50.000 Tonnen Acetylsalicylsäure von Bayer.

Und, oder, nicht: Mit drei logischen Schaltungen und 2.600 Relais ausgestattet kommt 1941 der erste voll funktionstüchtige, programmierbare Rechner zum Einsatz. Erfinder der elektromechanischen, binären Rechenmaschine Z3 ist Konrad Zuse, Bauingenieur aus Berlin. Da der Tüftler Mathematikaufgaben hasst, beginnt Zuse 1936 mit der Konstruktion eines rein mechanischen Rechenautomaten. Der Speicher des Z1 besteht aus Metallplättchen, die Stifte in zwei verschiedene Positionen schieben – auf Null und Eins. Die groben Bauteile klemmen jedoch leicht, sodass es immer wieder zu unpräzisen Ergebnissen kommt. Mit Beginn des Zweiten Weltkriegs werden die Mittel knapp. Indem Zuse Relais der unterschiedlichsten Form und Spannung verwendet, gelingt ihm dennoch der Sprung zu einem elektromechanischen Rechenwerk, Z3 genannt, das die vier Grundrechenarten in drei Sekunden ausführt.

Heute sind 250 Kilometer pro Stunde auf zwei Rädern keine Seltenheit, früher musste man sich mit 0,5 PS und einer Geschwindigkeit von zwölf Kilometern pro Stunde begnügen. Gemeinsam mit Wilhelm Maybach konstruiert Gottlieb Daimler 1885 das erste Motorrad – den Reitwagen. Betrieben wird das hölzerne Gefährt von der sogenannten Standuhr – einer verkleinerten Form des Viertaktmotors. Von Fahrkomfort kann zu diesem Zeitpunkt noch keine Rede sein. Die Reifen sind aus Holz, kleine Stützräder geben Halt. Der Sitz in Sattelform macht dem Namen des Vehikels alle Ehre und wer schalten will, muss absteigen. Immerhin ist das erste Motorrad mit einer Sitzheizung ausgestattet. Der unter dem Sattel befindliche Auspuff wärmt zuverlässig das Hinterteil des Fahrers. Trotz kleiner Mängel gelingt dem Ingenieurteam mit dem Reitwagen eine spektakuläre Premiere: Der motorisierte Individualverkehr kommt langsam ins Rollen.

Bedeutung: Mit 3.500 Veröffentlichungen pro Jahr geht die Suche nach den verborgenen Talenten von ASS weiter. Bereits erwiesen: der Schutz vor Herzinfarkt, Schlaganfall und Darmkrebs.

Bedeutung: Mit dem Z3 beginnt das digitale Zeitalter. In nur 65 Jahren revolutioniert der Computer nahezu alle Lebensbereiche. Heute werden pro Jahr weltweit 45 Millionen PCs verkauft, drei Millionen allein in Deutschland.

Bedeutung: Der Reitwagen stellt einen wichtigen Schritt auf dem Weg zu einer weltweiten Fahrzeugmotorisierung dar. 1886 folgt die Motorkutsche, 1889 stellt Daimler den ersten Motorwagen auf der Weltausstellung in Paris vor.

* Erst 70 Jahre später, nachdem die Dreifachwirkung der Aspirin-Tablette bekannt wird, entschlüsselt der britische Pharmakologe John Vane deren Wirkmechanismus. 1982 erhält er für seine Forschungsarbeit den Nobelpreis – und von Queen Elizabeth II. den Ritterschlag.

2 / 2005

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Kostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe

Best Practices und Tools zur Verkür- Wie Sie ihre Entwicklung auf den zung von Entwicklungszeiten Markt ausrichten

Globalisiserung der F&E

Bessere Prozesse leben

Strategie für die Praxis

1 / 2006

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Probleme wertschätzen, Kreativität fördern, Vorsprung absichern

Begeisterung entfachen, Disziplin vorleben

3 / 2007

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3 / 2006

1 / 2007

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messen und steigern Der F&E-Performance-Award 2006 - die Sieger

Das Unmögliche denken

F&E-Standort Deutschland - Quo vadis?

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Change Management konkret Basisdemokratie oder Diktatur?

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(Quelle: Partner für Innovation, www.innovationen-fuer-deutschland.de) DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 44

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Made in Germany: Deutschland ist das Land der Ideen – und die Erfindungen verändern die Welt. Heute wie vor 500 Jahren. Das zeigt eine Auswahl von 50 Innovationen, die über den Erdball verstreut erfolgreich sind. In dieser Ausgabe Teil 7 der Serie: Deutsche Innovationen.

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1 / 2005 Strukturen im Wandel, 10,- EURO 2 / 2005, 10,- EURO 4 / 2005, 10,- EURO 1 / 2006, 10,- EURO 2 / 2006, 10,- EURO 3 / 2006, 15,- EURO 2 / 2007, 15,- EURO 3 / 2007, 15,- EURO 4 / 2007, 15,- EURO 1 / 2008, 15,- EURO 2 / 2008, 15,- EURO 3 / 2008, 15,- EURO 4 / 2008, 15,- EURO


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Erfinder: Felix Hoffmann / Zeitpunkt: 1897

Erfinder: Konrad Zuse / Zeitpunkt: 1941

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Das weiße Wunder

Formel 01

Ein halbes Pferd aus Holz

Enrico Caruso schwor auf sie und auch Thomas Mann konnte sich ihrer Wirkung nicht entziehen. Als Alleskönnerin lindert die Aspirin-Tablette Schmerzen, senkt Fieber und hemmt Entzündungen. Am 10. August 1897 beginnt der Siegeszug der Firma Bayer gegen den Schmerz: Felix Hoffmann synthetisiert ein weißes Pulver – Acetylsalicylsäure. Verursacht pure Salicylsäure neben der Schmerzlinderung vor allem starken Brechreiz und Verätzungen der Schleimhäute, entwickelt Hoffmann nun das erste Schmerzmittel mit minimalen Nebenwirkungen. Der firmeninternen Prüfung folgen sensationelle Umsatzzahlen. Das Medikament wird zum meistverkauften Präparat auf dem Markt. Obwohl Bayer nach dem Ersten Weltkrieg sein Patent an ein amerikanisches Unternehmen verliert, stammen heute noch 12.000 von den jährlich produzierten 50.000 Tonnen Acetylsalicylsäure von Bayer.

Und, oder, nicht: Mit drei logischen Schaltungen und 2.600 Relais ausgestattet kommt 1941 der erste voll funktionstüchtige, programmierbare Rechner zum Einsatz. Erfinder der elektromechanischen, binären Rechenmaschine Z3 ist Konrad Zuse, Bauingenieur aus Berlin. Da der Tüftler Mathematikaufgaben hasst, beginnt Zuse 1936 mit der Konstruktion eines rein mechanischen Rechenautomaten. Der Speicher des Z1 besteht aus Metallplättchen, die Stifte in zwei verschiedene Positionen schieben – auf Null und Eins. Die groben Bauteile klemmen jedoch leicht, sodass es immer wieder zu unpräzisen Ergebnissen kommt. Mit Beginn des Zweiten Weltkriegs werden die Mittel knapp. Indem Zuse Relais der unterschiedlichsten Form und Spannung verwendet, gelingt ihm dennoch der Sprung zu einem elektromechanischen Rechenwerk, Z3 genannt, das die vier Grundrechenarten in drei Sekunden ausführt.

Heute sind 250 Kilometer pro Stunde auf zwei Rädern keine Seltenheit, früher musste man sich mit 0,5 PS und einer Geschwindigkeit von zwölf Kilometern pro Stunde begnügen. Gemeinsam mit Wilhelm Maybach konstruiert Gottlieb Daimler 1885 das erste Motorrad – den Reitwagen. Betrieben wird das hölzerne Gefährt von der sogenannten Standuhr – einer verkleinerten Form des Viertaktmotors. Von Fahrkomfort kann zu diesem Zeitpunkt noch keine Rede sein. Die Reifen sind aus Holz, kleine Stützräder geben Halt. Der Sitz in Sattelform macht dem Namen des Vehikels alle Ehre und wer schalten will, muss absteigen. Immerhin ist das erste Motorrad mit einer Sitzheizung ausgestattet. Der unter dem Sattel befindliche Auspuff wärmt zuverlässig das Hinterteil des Fahrers. Trotz kleiner Mängel gelingt dem Ingenieurteam mit dem Reitwagen eine spektakuläre Premiere: Der motorisierte Individualverkehr kommt langsam ins Rollen.

Bedeutung: Mit 3.500 Veröffentlichungen pro Jahr geht die Suche nach den verborgenen Talenten von ASS weiter. Bereits erwiesen: der Schutz vor Herzinfarkt, Schlaganfall und Darmkrebs.

Bedeutung: Mit dem Z3 beginnt das digitale Zeitalter. In nur 65 Jahren revolutioniert der Computer nahezu alle Lebensbereiche. Heute werden pro Jahr weltweit 45 Millionen PCs verkauft, drei Millionen allein in Deutschland.

Bedeutung: Der Reitwagen stellt einen wichtigen Schritt auf dem Weg zu einer weltweiten Fahrzeugmotorisierung dar. 1886 folgt die Motorkutsche, 1889 stellt Daimler den ersten Motorwagen auf der Weltausstellung in Paris vor.

* Erst 70 Jahre später, nachdem die Dreifachwirkung der Aspirin-Tablette bekannt wird, entschlüsselt der britische Pharmakologe John Vane deren Wirkmechanismus. 1982 erhält er für seine Forschungsarbeit den Nobelpreis – und von Queen Elizabeth II. den Ritterschlag.

2 / 2005

3 / 2005

Kostenvorteile, Produktionsnähe, Marktnähe

Best Practices und Tools zur Verkür- Wie Sie ihre Entwicklung auf den zung von Entwicklungszeiten Markt ausrichten

Globalisiserung der F&E

Bessere Prozesse leben

Strategie für die Praxis

1 / 2006

2 / 2006

Probleme wertschätzen, Kreativität fördern, Vorsprung absichern

Begeisterung entfachen, Disziplin vorleben

3 / 2007

4 / 2007

Innovationen managen

Starke Projektleiter

VERGRIFFEN!

3 / 2006

1 / 2007

2 / 2007

messen und steigern Der F&E-Performance-Award 2006 - die Sieger

Das Unmögliche denken

F&E-Standort Deutschland - Quo vadis?

F&E-Performance

Kreativität

Low-Cost-Engeneering

Mitarbeiterführung in F&E Erfolgreiche So entwickeln Sie Entwickler Vorentwicklung Raus aus dem Elfenbeinturm

DER F&E MANAGER 04 / 2008 Preis: 15,- EURO

DER F&E MANAGER 03 / 2008 Preis: 15,- EURO

Methoden in der F&E

Wissensarchitektur So steigert die richtige Infrastruktur die Effizienz

Ideen generieren – Qualität verbessern – Kosten senken – Entwicklungszeiten verkürzen

„ FMEA sichert die Entwicklung ab“

WOIS: Rasterfahndung nach Innovationschancen

Jürgen C. Bauer Mercedes-Benz Cars Entwicklung

„ Kunden einbinden und die Nachhaltigkeit sichern“ Dr. Hubert Jäger SGL Group

1 / 2008

IT-Wissen für F&E-Manager

2 / 2008

Change Management konkret Basisdemokratie oder Diktatur?

So kann ich bestellen Einfach Coupon ausfüllen und senden an: DER F&E MANAGER Rudolf-Diesel-Ring 15 83607 Holzkirchen Telefon: +49 (0) 8024-99 35-34 Fax: +49 (0) 8024-99 35-45 Online: www.fue-manager.de

„ Die Mitarbeiter lernen in Prozessen zu denken und handeln“

„ Führungskräfte müssen Menschen mögen“

Josef Habla Audi AG

„ Der Kreativität eine Heimat geben“ Dr. Ulrich Frenzel Freudenberg DS GmbH

Klaus Sönnichsen Coach

3 / 2008

Methoden in der F&E

„ Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“ Dr. Gerd Schuster BMW AG

Entwickeln im Wunderland Das Entwicklungszentrum von Google Zürich

Sammelordner & Schuber inkl. 4 Ausgaben.

4 / 2008

Der hochwertige Sammelordner für Ihre

Wissensarchitektur

Ideen generieren – Qualität verbessern – So steigert die richtige Infrastruktur die Effizienz Kosten senken – Entwicklungszeiten verkürzen

Ja, ich möchte Ausgaben von DER F&E MANAGER bestellen Ich bestelle die folgende(n) rechts angegebene(n) Ausgabe(n) zum aufgeführten Preis zzgl. Mwst. je Heft und Versand. Die Bezahlung erfolgt per Rechnung.

Sammlung DER F&E MANAGER inklusive der letzten vier verfügbaren Ausgaben für 60 Euro zzgl. MwSt.

Bitte senden Sie mir folgende Ausgabe(n): Gewünschte Anzahl eintragen.

Sammelordner & Schuber inkl. 4 Ausgaben 60,- EURO Name

Vorname

Firma

Position

Straße, Hausnummer PLZ Ort Telefon (für Rückfragen)

(Quelle: Partner für Innovation, www.innovationen-fuer-deutschland.de) DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 44

4 / 2005

A w bon w w nie .Fu re E -M n S an ie je ag tz er. t! de

Made in Germany: Deutschland ist das Land der Ideen – und die Erfindungen verändern die Welt. Heute wie vor 500 Jahren. Das zeigt eine Auswahl von 50 Innovationen, die über den Erdball verstreut erfolgreich sind. In dieser Ausgabe Teil 7 der Serie: Deutsche Innovationen.

­­­­­­­­­­­­­­­­­Datum, Unterschrift

E-Mail (für Rückfragen)

1 / 2005 Strukturen im Wandel, 10,- EURO 2 / 2005, 10,- EURO 4 / 2005, 10,- EURO 1 / 2006, 10,- EURO 2 / 2006, 10,- EURO 3 / 2006, 15,- EURO 2 / 2007, 15,- EURO 3 / 2007, 15,- EURO 4 / 2007, 15,- EURO 1 / 2008, 15,- EURO 2 / 2008, 15,- EURO 3 / 2008, 15,- EURO 4 / 2008, 15,- EURO


> Führung

arbeiterqualifikation möglichst gut zusammenpassen. Dann kommt es darauf an, entsprechend der Projektzielsetzung zu führen. Bei einer komplexen Aufgabenstellung, die nur im Team gelöst werden kann, müssen Sie auch als Vorgesetzter zeigen: Es geht mir um das Gesamtergebnis – das Team gewinnt oder verliert gemeinsam. Natürlich muss ich auch beobachten und wertschätzen, wer welchen Einzelbeitrag bringt.

„Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“

Sie sagten bereits, dass die Anforderungen an eine Führungskraft in der Entwicklung oder Produktion gleich sind. Gibt es dennoch Unterschiede bei der Führung der Mitarbeiter in den unterschiedlichen Abteilungen? Die heutigen Automobile sind so komplex, dass sie in der Entwicklung nur in Teamarbeit beherrschbar sind. Für die Führung bedeutet das, dass man sehr darauf achten muss, dass Informationsaustausch und Zusammenarbeit der Entwickler gut funktionieren. Die hohe fachliche Qualifikation ist notwendig, aber nicht ausreichend. Als Vorgesetzter muss man sich mit der Aufgabenstellung auseinandersetzen: Wie komplex ist die Aufgabe? Welches Know-how ist gefordert? Geht es um ein Projekt in der Serienentwicklung oder um eine Vorentwicklung? Ist die Einzelleistung oder Teamleistung gefragt? – Letzteres ist die Regel. Entscheidend ist, dass Aufgabenstellung und Mit-

Über ehrliches Feedback werden die Mitarbeiter unterstützt, ihre Leistung zu verbessern.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 46

Welche Rahmenbedingungen bietet BMW für ein gutes Innovationsklima? Wir sind stolz auf unsere Unternehmenskultur, die Freiräume zulässt und Flexibilität fordert und fördert. Die Entwickler sind mit ganzem Herzen „dabei“. Es ist selbstverständlich, dass auch über Bereichs- und Ressortgrenzen hinweg jeder mit jedem reden kann und soll. In diesem Innovationsklima entstehen viele gute Ideen – allerdings müssen sich diese, wenn es um die Verteilung des Vorentwicklungsbudgets geht, der Priorisierung durch das Innovationsmanagement stellen.

Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam.

Attraktive Arbeitsbedingungen, leistungsgerechte Bezahlung, aber vor allem auch hervorragende Aufstiegschancen machen BMW zu einem der beliebtesten deutschen Arbeitgeber. Welche Anforderungen es an eine Führungskraft stellt, diese Bedingungen aufrechtzuerhalten und die Mitarbeiter täglich zu Höchstleistungen zu motivieren, beschreibt Dr. Gerd Schuster, Leiter Strategie, Ziele, Innovationen und Fahrzeugerprobung bei der BMW AG. DER F&E MANAGER: Wie führt man Entwickler? Dr. Gerd Schuster: Die grundlegenden Anforderungen an eine Führungskraft sind zunächst einmal für alle gleich – egal ob Entwicklung oder Produktion. Es geht darum: Wie können Mitarbeiter ihre Fähigkeiten bestmöglich für das Unternehmen einbringen? Was traut man ihnen kurzfristig zu, wo sieht man ihre Potenziale? Was sind die individuellen Stärken, was die Schwächen? Entsprechend gilt es, die Mitarbeiter über die Aufgabenstellung zu fordern, die Verantwortung für das Arbeitsergebnis liegt dann bei den Mitarbeitern. Man stärkt und motiviert sie, indem man zeigt, dass man ihnen die Lösung der Aufgabe auch zutraut. Über ehrliches Feedback – Stärken, aber auch Verbesserungspotenziale ansprechen – werden die Mitarbeiter unterstützt, ihre Leistung zu verbessern.

In der Vorentwicklung benötigen die Mitarbeiter einen gewissen Freiraum für ihre Arbeit, aber auch gewisse Vorgaben, damit die Ideen verwertet werden können. Wie bewältigt man diese Gratwanderung? In der Vorentwicklung brauchen Mitarbeiter mehr Freiraum als in der Serienentwicklung. Wichtig ist, nicht Dinge nochmals zu erfinden, die irgendwo – etwa bei Lieferanten – schon verfügbar sind. Man sollte also einen möglichst vollständigen Überblick über die vorhandene oder bald verfügbare Technik haben. In der Vorentwicklung sind aber „Vorgaben“ und Freiräume kein Widerspruch. Auch hier sind klare Ziele gefragt, sei es ein neuer, konkreter Kundennutzen oder die Erzielung von Kosten- oder Gewichtseinsparungen durch neue Technologien. Bei der Lösungsfindung sind entsprechende Freiräume sinnvoll, als Vorgesetzter kann man eine offene Atmosphäre schaffen und die richtigen Leute zusammenbringen. Der Arbeitsfortschritt sollte aber nicht täglich kontrolliert werden.

immer gewinnen.

Wie halten Sie die Motivation von Mitarbeitern aufrecht, die sich für ihre Ideen begeistern, die dann aber nicht umgesetzt werden? Mitarbeiter, die sich für Ideen und ihren Job begeistern, sind das Beste, was einem Chef passieren kann. Dass die eine oder andere Idee aus den unterschiedlichsten Gründen nicht umgesetzt werden kann, gehört aber zum Leben. Der Prozess der Ideenauswahl bei BMW ist transparent: Welche Ideen passen gut zum Innovationsbedarf unserer Produkte, welche weniger gut? Das wird im Rahmen unseres Innovationsmanagements offen besprochen und sorgt für Klarheit. Gegenüber den Mitarbeitern kann man dann entsprechend begründen, warum eine Idee scheitert. Wenn es zum Beispiel mangelnde Wirtschaftlichkeit war, lernt der Mitarbeiter und wird dies beim nächsten Projekt besser berücksichtigen. Aber generell: Es ist in unserer kreativen Entwicklungsmannschaft absolut normal, dass nur die besten Ideen in unseren Produkten „ankommen“; aus meiner Sicht ist es wie im Leistungsport – man kann nicht

Was macht die Kultur von BMW aus? Unsere Unternehmenskultur ist dem Qualitätsanspruch unserer Produkte entsprechend eine Hochleistungskultur. Wir wollen uns stets gegenseitig anspornen, noch besser zu werden, noch bessere Produkte anzubieten. Das geht nur mit einem ausgeprägten Teamgeist. Nur in der Sicherheit eines funktionierenden Teams sind kritische Reflexion und selbstkritische Weiterentwicklung möglich. Weil wir uns mit Respekt und Wertschätzung begegnen, verbindet unsere Mitarbeiter ein starkes Wir-Gefühl – neben einem starken Willen die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg. Mitarbeiter sind ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil. BMW wurde in den letzten beiden Jahren zum beliebtesten Arbeitgeber von Studenten der Ingenieurs- und Wirtschaftswissenschaften gewählt, hält sich bei solchen Umfragen immer an der Spitze. Warum ist BMW als Arbeitgeber so attraktiv? „Erfolg mach attraktiv“– wir stehen für innovative technische Lösungen und faszinierende Produkte. Daran wird auch die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise nichts ändern, aus der wir lernen – auch für unsere Produkte, denn wie gesagt: die Ideen gehen uns ja nicht aus. Die BMW Group wird deshalb auch langfristig ein „Wunscharbeitgeber“ bleiben: innovative Produkte, vielfältige Herausforderungen, Internationalität verbunden mit guten Karrierechancen, die meisten Führungskräfte entwickeln wir selber – das sind gute Gründe, die für uns sprechen. Das bedeutet, engagierten und talentierten Mitarbeitern stehen viele Wege offen, wenn sie ihre Chancen nutzen. Außerdem bezahlen wir unsere Mitarbeiter entsprechend ihrer guten Leistungen und bieten flexible Arbeitszeitmodelle

Mitarbeiter, die sich für Ideen und ihren Job begeistern, sind das Beste, was einem Chef passieren kann.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 47


> Führung

arbeiterqualifikation möglichst gut zusammenpassen. Dann kommt es darauf an, entsprechend der Projektzielsetzung zu führen. Bei einer komplexen Aufgabenstellung, die nur im Team gelöst werden kann, müssen Sie auch als Vorgesetzter zeigen: Es geht mir um das Gesamtergebnis – das Team gewinnt oder verliert gemeinsam. Natürlich muss ich auch beobachten und wertschätzen, wer welchen Einzelbeitrag bringt.

„Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam“

Sie sagten bereits, dass die Anforderungen an eine Führungskraft in der Entwicklung oder Produktion gleich sind. Gibt es dennoch Unterschiede bei der Führung der Mitarbeiter in den unterschiedlichen Abteilungen? Die heutigen Automobile sind so komplex, dass sie in der Entwicklung nur in Teamarbeit beherrschbar sind. Für die Führung bedeutet das, dass man sehr darauf achten muss, dass Informationsaustausch und Zusammenarbeit der Entwickler gut funktionieren. Die hohe fachliche Qualifikation ist notwendig, aber nicht ausreichend. Als Vorgesetzter muss man sich mit der Aufgabenstellung auseinandersetzen: Wie komplex ist die Aufgabe? Welches Know-how ist gefordert? Geht es um ein Projekt in der Serienentwicklung oder um eine Vorentwicklung? Ist die Einzelleistung oder Teamleistung gefragt? – Letzteres ist die Regel. Entscheidend ist, dass Aufgabenstellung und Mit-

Über ehrliches Feedback werden die Mitarbeiter unterstützt, ihre Leistung zu verbessern.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 46

Welche Rahmenbedingungen bietet BMW für ein gutes Innovationsklima? Wir sind stolz auf unsere Unternehmenskultur, die Freiräume zulässt und Flexibilität fordert und fördert. Die Entwickler sind mit ganzem Herzen „dabei“. Es ist selbstverständlich, dass auch über Bereichs- und Ressortgrenzen hinweg jeder mit jedem reden kann und soll. In diesem Innovationsklima entstehen viele gute Ideen – allerdings müssen sich diese, wenn es um die Verteilung des Vorentwicklungsbudgets geht, der Priorisierung durch das Innovationsmanagement stellen.

Das Team gewinnt oder verliert gemeinsam.

Attraktive Arbeitsbedingungen, leistungsgerechte Bezahlung, aber vor allem auch hervorragende Aufstiegschancen machen BMW zu einem der beliebtesten deutschen Arbeitgeber. Welche Anforderungen es an eine Führungskraft stellt, diese Bedingungen aufrechtzuerhalten und die Mitarbeiter täglich zu Höchstleistungen zu motivieren, beschreibt Dr. Gerd Schuster, Leiter Strategie, Ziele, Innovationen und Fahrzeugerprobung bei der BMW AG. DER F&E MANAGER: Wie führt man Entwickler? Dr. Gerd Schuster: Die grundlegenden Anforderungen an eine Führungskraft sind zunächst einmal für alle gleich – egal ob Entwicklung oder Produktion. Es geht darum: Wie können Mitarbeiter ihre Fähigkeiten bestmöglich für das Unternehmen einbringen? Was traut man ihnen kurzfristig zu, wo sieht man ihre Potenziale? Was sind die individuellen Stärken, was die Schwächen? Entsprechend gilt es, die Mitarbeiter über die Aufgabenstellung zu fordern, die Verantwortung für das Arbeitsergebnis liegt dann bei den Mitarbeitern. Man stärkt und motiviert sie, indem man zeigt, dass man ihnen die Lösung der Aufgabe auch zutraut. Über ehrliches Feedback – Stärken, aber auch Verbesserungspotenziale ansprechen – werden die Mitarbeiter unterstützt, ihre Leistung zu verbessern.

In der Vorentwicklung benötigen die Mitarbeiter einen gewissen Freiraum für ihre Arbeit, aber auch gewisse Vorgaben, damit die Ideen verwertet werden können. Wie bewältigt man diese Gratwanderung? In der Vorentwicklung brauchen Mitarbeiter mehr Freiraum als in der Serienentwicklung. Wichtig ist, nicht Dinge nochmals zu erfinden, die irgendwo – etwa bei Lieferanten – schon verfügbar sind. Man sollte also einen möglichst vollständigen Überblick über die vorhandene oder bald verfügbare Technik haben. In der Vorentwicklung sind aber „Vorgaben“ und Freiräume kein Widerspruch. Auch hier sind klare Ziele gefragt, sei es ein neuer, konkreter Kundennutzen oder die Erzielung von Kosten- oder Gewichtseinsparungen durch neue Technologien. Bei der Lösungsfindung sind entsprechende Freiräume sinnvoll, als Vorgesetzter kann man eine offene Atmosphäre schaffen und die richtigen Leute zusammenbringen. Der Arbeitsfortschritt sollte aber nicht täglich kontrolliert werden.

immer gewinnen.

Wie halten Sie die Motivation von Mitarbeitern aufrecht, die sich für ihre Ideen begeistern, die dann aber nicht umgesetzt werden? Mitarbeiter, die sich für Ideen und ihren Job begeistern, sind das Beste, was einem Chef passieren kann. Dass die eine oder andere Idee aus den unterschiedlichsten Gründen nicht umgesetzt werden kann, gehört aber zum Leben. Der Prozess der Ideenauswahl bei BMW ist transparent: Welche Ideen passen gut zum Innovationsbedarf unserer Produkte, welche weniger gut? Das wird im Rahmen unseres Innovationsmanagements offen besprochen und sorgt für Klarheit. Gegenüber den Mitarbeitern kann man dann entsprechend begründen, warum eine Idee scheitert. Wenn es zum Beispiel mangelnde Wirtschaftlichkeit war, lernt der Mitarbeiter und wird dies beim nächsten Projekt besser berücksichtigen. Aber generell: Es ist in unserer kreativen Entwicklungsmannschaft absolut normal, dass nur die besten Ideen in unseren Produkten „ankommen“; aus meiner Sicht ist es wie im Leistungsport – man kann nicht

Was macht die Kultur von BMW aus? Unsere Unternehmenskultur ist dem Qualitätsanspruch unserer Produkte entsprechend eine Hochleistungskultur. Wir wollen uns stets gegenseitig anspornen, noch besser zu werden, noch bessere Produkte anzubieten. Das geht nur mit einem ausgeprägten Teamgeist. Nur in der Sicherheit eines funktionierenden Teams sind kritische Reflexion und selbstkritische Weiterentwicklung möglich. Weil wir uns mit Respekt und Wertschätzung begegnen, verbindet unsere Mitarbeiter ein starkes Wir-Gefühl – neben einem starken Willen die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg. Mitarbeiter sind ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil. BMW wurde in den letzten beiden Jahren zum beliebtesten Arbeitgeber von Studenten der Ingenieurs- und Wirtschaftswissenschaften gewählt, hält sich bei solchen Umfragen immer an der Spitze. Warum ist BMW als Arbeitgeber so attraktiv? „Erfolg mach attraktiv“– wir stehen für innovative technische Lösungen und faszinierende Produkte. Daran wird auch die derzeitige Finanz- und Wirtschaftskrise nichts ändern, aus der wir lernen – auch für unsere Produkte, denn wie gesagt: die Ideen gehen uns ja nicht aus. Die BMW Group wird deshalb auch langfristig ein „Wunscharbeitgeber“ bleiben: innovative Produkte, vielfältige Herausforderungen, Internationalität verbunden mit guten Karrierechancen, die meisten Führungskräfte entwickeln wir selber – das sind gute Gründe, die für uns sprechen. Das bedeutet, engagierten und talentierten Mitarbeitern stehen viele Wege offen, wenn sie ihre Chancen nutzen. Außerdem bezahlen wir unsere Mitarbeiter entsprechend ihrer guten Leistungen und bieten flexible Arbeitszeitmodelle

Mitarbeiter, die sich für Ideen und ihren Job begeistern, sind das Beste, was einem Chef passieren kann.

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 47


> Führung

> Führung

DER F&E MANAGER privat: Dr. Gerd Schuster Ein guter Arbeitstag … … ist nicht voll mit Terminen belegt.

Andere sagen über mich … … diese Frage müssen Sie meinen Kollegen stellen.

Es bringt mich auf die Palme, … … wenn es zu langsam vorangeht.

Als Kind war mein Traumberuf … … Autodesigner.

Ich freue mich … … über die Erfolge meiner Mitarbeiter.

Der Gipfel der Ingenieurskunst ist … … die zuverlässige Funktion komplexer technischer Systeme.

Meine größte Schwäche … … ist meine Ungeduld.

Wenn ich etwas verändern könnte … … jeder kann eine Menge verändern.

Ich suche Rat bei … … erfahrenen Kollegen.

an. So wird jedem einzelnen Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben, Privat- und Berufsleben gut miteinander zu vereinbaren. Der Hauptmotivator ist und bleibt natürlich der Inhalt der täglichen Arbeit, sprich die Lust daran, faszinierende Autos und Motorräder zu entwickeln. Als Entwickler bei einem OEM beschränkt sich ein großer Anteil der Arbeit auf die Koordination mit Systemzulieferern. Ein geringer Anteil entwickelt im Detail. Wie findet BMW dennoch qualifizierte Ingenieure für solche Aufgaben, die mit der ursprünglichen Entwicklungsarbeit nichts mehr zu tun haben? So schwarz-weiß sehe ich das Bild nicht; es gibt nach wie vor technische Umfänge, die wir selbst entwickeln wollen, weil wir dies als Wettbewerbsvorteil sehen. Ebenso ist es natürlich notwendig, mit Systemlieferanten und anderen Entwicklungspartnern professionell zusammenzuarbeiten. Ja, wir erwarten hierfür von unseren Ingenieuren auch Kompetenz in der Kommunikation und im Projektmanagement, was aber das technische Verständnis nicht ersetzt, sondern ergänzt. Das bereichert das Berufsbild, gerade für hoch qualifizierte Ingenieure.

von Lieferanten übernommen werden, oder wir gleichen über die Vergabe eigene Kapazitätsspitzen aus. So können wir uns bei maximaler Flexibilität auf unser Kerngeschäft konzentrieren. Welche Voraussetzungen muss ein Entwickler für eine Managementkarriere erfüllen und wie fördert BMW Entwickler diesbezüglich? BMW-Entwicklern bieten sich viele Möglichkeiten für eine Managementkarriere, nicht zuletzt deshalb, weil wir den Großteil unserer Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutieren. Entscheidend sind das Engagement, die Leistung und das Potenzial der einzelnen Person. Für eine Managementaufgabe zählen über die fachliche Eignung hinaus besonders Führungskompetenzen. Verfügt ein Mitarbeiter über diese, wird seine Entwicklung systematisch begleitet und werden die weiteren Schritte geplant. Fundament jeder Beurteilung ist neben dem gezeigten Leistungsbeitrag der persönliche Eindruck: Wie gut gibt der Mitarbeiter anderen Orientierung, wie selbstkritisch ist er, wie dialogfähig oder begeisternd. Dazu sprechen wir mit dem Mitarbeiter selbst, aber auch mit wichtigen Prozesspartnern. Außerdem werden Faktoren wie unternehmerisches Denken und Handeln, Prozess- und Fachkompetenz sowie Teamfähigkeit und Zusammenarbeit beurteilt.

Mitarbeiter sind ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil.

Wird die Situation in Zukunft so bleiben oder holt BMW sich mehr und mehr Entwicklungsarbeit ins Haus zurück? Auch das ist kein SchwarzWeiß-Bild. Es gibt wichtige Entwicklungsbereiche, die wir auch in Zukunft mit eigenen hoch qualifizierten Mitarbeitern besetzen und sogar ausbauen werden. Ein aktuelles Beispiel: Energiemanagement und Elektrifizierung. Daneben gibt es Bereiche, die generell zu unserer Kernkompetenz zählen, zum Beispiel das Design. Andererseits ist es schon seit Jahren gang und gäbe, dass Entwicklungsumfänge bei externen Partnern liegen. Es gibt nämlich durchaus auch Umfänge, die sinnvoller

eine weitere Spezialisierung in einem hoch innovativen Technikumfeld als auch fachliche Verbreiterung durch Bearbeitung passender fachbereichsübergreifender Themen bedeuten. Dabei ist uns wichtig, dass unsere Spezialisten in der Lage sind, exzellentes Know-how zu generieren und in ihrem Umfeld wirksam in Spitzenprodukte umzusetzen. Die Herausforderung für die Spezialisten stellt zukünftig die Vernetzung der hochkomplexen Technologien dar. Begleitend dazu bieten wir eine umfassende, über den Maßstäben des Wettbewerbs liegende Qualifizierung sämtlicher Mitarbeiter. Wie oder besser gesagt bei wem haben Sie führen gelernt? Man wächst nach und nach in Führungsaufgaben mit zunehmender Verantwortung hinein. Man lernt von Kollegen, Mitarbeitern, aber natürlich insbesondere von seinen Vorgesetzten. Hierbei bin ich Menschen begegnet, von denen man wirklich viel lernen konnte. Aber kopieren geht nicht, letztlich muss jeder seinen Weg selbst finden. Als Führungskraft freue ich mich über den Erfolg meiner Mitarbeiter und ich bin mir bewusst, dass ich auf eine starke Mannschaft angewiesen bin. Was sind die größten Herausforderungen bei der Mitarbeiterführung? Es geht darum, gemeinsam erfolgreich zu sein. Wichtig sind, glaube ich, Ehrlichkeit und Klarheit; ich unterstütze die offene, sachliche Auseinandersetzung zwischen Führungskräften und

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 48

Fundierter Widerspruch ist notwendig, um Fehler zu vermeiden. getroffene Entscheidungen konsequent umzusetzen sind. Eine Führungskraft muss dabei auch mal unbequem sein. Wenn aber Fairness und Respekt gewahrt bleiben, entsteht trotzdem ein starkes Wir-Gefühl, das letztlich zum Erfolg führt. Auf welche Karriere können Sie zurückblicken? Nach Maschinenbaustudium und Promotion habe ich 1993 bei BMW angefangen. Zuerst war ich im Bereich Logistik tätig, dann verantwortlich für die Entwicklung der Cabrio- und Dachsysteme – eine wunderschöne Aufgabe, bei der die notwendigen Testfahrten ja nicht gerade als Bestrafung einzuordnen sind. Nach einem Abstecher in unser Inhouse Consulting wurde mir die Projektleitung der BMW 1er Reihe übertragen – insofern eine besondere Herausforderung, weil dieses Auto keinen Vorgänger hatte. Umso mehr hat es Spaß gemacht, nach erfolgreicher Markteinführung des 5-Türers auch noch den 3-Türer, das Coupé und das Cabrio zum Anlauf zu bringen und die Entwicklung des X1 zu beginnen. Seit einem Jahr leite ich nun den Bereich Strategie, Ziele, Innovation und Fahrzeugerprobung in der BMW Group Entwicklung. 

Als Führungskraft freue ich mich über den Erfolg meiner Mitarbeiter.

Wie ist im Gegensatz dazu die Fachkarriere für Entwickler aufgebaut? Wir unterstützen die Personalentwicklung von Spezialisten und Generalisten gleichermaßen. Der Prozess ist ähnlich dem bereits geschilderten: Zielvereinbarungen, unterjährige Feedback-Gespräche, Beurteilungen. Entwicklern, die ihre Stärken in einer Expertenfunktion sehen, können wir vergleichbar spannende Herausforderungen anbieten. Das kann sowohl

Mitarbeitern – fundierter Widerspruch ist notwendig, um Fehler zu vermeiden. Führungskräfte müssen diesen Widerspruch zulassen und fördern – andererseits muss auch klar sein, dass

Das Unternehmen: Gegründet als „Bayerische Flugzeugwerke AG“ (BFW) im Jahr 1916, entstand 1917 die „Bayerische Motoren Werke G.m.b.H.“, die 1918 schließlich in Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft („BMW AG“) umgewandelt wurde. Heute gehört die BMW Group

zu den zehn größten Automobilherstellern weltweit und verfügt mit ihren Marken BMW, MINI und RollsRoyce über drei der stärksten Premiummarken in der Automobilbranche. Das Unternehmen ist außerdem im Motorradgeschäft und mit Finanzdienstleistungen

tätig. Die BMW-Gruppe erzielte 2007 einen Jahresüberschuss von 3.134 Mio. Euro und beschäfttige weltweit über 107.000 Mitarbeiter. www.bmwgroup.com

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 49


> Führung

> Führung

DER F&E MANAGER privat: Dr. Gerd Schuster Ein guter Arbeitstag … … ist nicht voll mit Terminen belegt.

Andere sagen über mich … … diese Frage müssen Sie meinen Kollegen stellen.

Es bringt mich auf die Palme, … … wenn es zu langsam vorangeht.

Als Kind war mein Traumberuf … … Autodesigner.

Ich freue mich … … über die Erfolge meiner Mitarbeiter.

Der Gipfel der Ingenieurskunst ist … … die zuverlässige Funktion komplexer technischer Systeme.

Meine größte Schwäche … … ist meine Ungeduld.

Wenn ich etwas verändern könnte … … jeder kann eine Menge verändern.

Ich suche Rat bei … … erfahrenen Kollegen.

an. So wird jedem einzelnen Mitarbeiter auch die Möglichkeit gegeben, Privat- und Berufsleben gut miteinander zu vereinbaren. Der Hauptmotivator ist und bleibt natürlich der Inhalt der täglichen Arbeit, sprich die Lust daran, faszinierende Autos und Motorräder zu entwickeln. Als Entwickler bei einem OEM beschränkt sich ein großer Anteil der Arbeit auf die Koordination mit Systemzulieferern. Ein geringer Anteil entwickelt im Detail. Wie findet BMW dennoch qualifizierte Ingenieure für solche Aufgaben, die mit der ursprünglichen Entwicklungsarbeit nichts mehr zu tun haben? So schwarz-weiß sehe ich das Bild nicht; es gibt nach wie vor technische Umfänge, die wir selbst entwickeln wollen, weil wir dies als Wettbewerbsvorteil sehen. Ebenso ist es natürlich notwendig, mit Systemlieferanten und anderen Entwicklungspartnern professionell zusammenzuarbeiten. Ja, wir erwarten hierfür von unseren Ingenieuren auch Kompetenz in der Kommunikation und im Projektmanagement, was aber das technische Verständnis nicht ersetzt, sondern ergänzt. Das bereichert das Berufsbild, gerade für hoch qualifizierte Ingenieure.

von Lieferanten übernommen werden, oder wir gleichen über die Vergabe eigene Kapazitätsspitzen aus. So können wir uns bei maximaler Flexibilität auf unser Kerngeschäft konzentrieren. Welche Voraussetzungen muss ein Entwickler für eine Managementkarriere erfüllen und wie fördert BMW Entwickler diesbezüglich? BMW-Entwicklern bieten sich viele Möglichkeiten für eine Managementkarriere, nicht zuletzt deshalb, weil wir den Großteil unserer Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutieren. Entscheidend sind das Engagement, die Leistung und das Potenzial der einzelnen Person. Für eine Managementaufgabe zählen über die fachliche Eignung hinaus besonders Führungskompetenzen. Verfügt ein Mitarbeiter über diese, wird seine Entwicklung systematisch begleitet und werden die weiteren Schritte geplant. Fundament jeder Beurteilung ist neben dem gezeigten Leistungsbeitrag der persönliche Eindruck: Wie gut gibt der Mitarbeiter anderen Orientierung, wie selbstkritisch ist er, wie dialogfähig oder begeisternd. Dazu sprechen wir mit dem Mitarbeiter selbst, aber auch mit wichtigen Prozesspartnern. Außerdem werden Faktoren wie unternehmerisches Denken und Handeln, Prozess- und Fachkompetenz sowie Teamfähigkeit und Zusammenarbeit beurteilt.

Mitarbeiter sind ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil.

Wird die Situation in Zukunft so bleiben oder holt BMW sich mehr und mehr Entwicklungsarbeit ins Haus zurück? Auch das ist kein SchwarzWeiß-Bild. Es gibt wichtige Entwicklungsbereiche, die wir auch in Zukunft mit eigenen hoch qualifizierten Mitarbeitern besetzen und sogar ausbauen werden. Ein aktuelles Beispiel: Energiemanagement und Elektrifizierung. Daneben gibt es Bereiche, die generell zu unserer Kernkompetenz zählen, zum Beispiel das Design. Andererseits ist es schon seit Jahren gang und gäbe, dass Entwicklungsumfänge bei externen Partnern liegen. Es gibt nämlich durchaus auch Umfänge, die sinnvoller

eine weitere Spezialisierung in einem hoch innovativen Technikumfeld als auch fachliche Verbreiterung durch Bearbeitung passender fachbereichsübergreifender Themen bedeuten. Dabei ist uns wichtig, dass unsere Spezialisten in der Lage sind, exzellentes Know-how zu generieren und in ihrem Umfeld wirksam in Spitzenprodukte umzusetzen. Die Herausforderung für die Spezialisten stellt zukünftig die Vernetzung der hochkomplexen Technologien dar. Begleitend dazu bieten wir eine umfassende, über den Maßstäben des Wettbewerbs liegende Qualifizierung sämtlicher Mitarbeiter. Wie oder besser gesagt bei wem haben Sie führen gelernt? Man wächst nach und nach in Führungsaufgaben mit zunehmender Verantwortung hinein. Man lernt von Kollegen, Mitarbeitern, aber natürlich insbesondere von seinen Vorgesetzten. Hierbei bin ich Menschen begegnet, von denen man wirklich viel lernen konnte. Aber kopieren geht nicht, letztlich muss jeder seinen Weg selbst finden. Als Führungskraft freue ich mich über den Erfolg meiner Mitarbeiter und ich bin mir bewusst, dass ich auf eine starke Mannschaft angewiesen bin. Was sind die größten Herausforderungen bei der Mitarbeiterführung? Es geht darum, gemeinsam erfolgreich zu sein. Wichtig sind, glaube ich, Ehrlichkeit und Klarheit; ich unterstütze die offene, sachliche Auseinandersetzung zwischen Führungskräften und

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Fundierter Widerspruch ist notwendig, um Fehler zu vermeiden. getroffene Entscheidungen konsequent umzusetzen sind. Eine Führungskraft muss dabei auch mal unbequem sein. Wenn aber Fairness und Respekt gewahrt bleiben, entsteht trotzdem ein starkes Wir-Gefühl, das letztlich zum Erfolg führt. Auf welche Karriere können Sie zurückblicken? Nach Maschinenbaustudium und Promotion habe ich 1993 bei BMW angefangen. Zuerst war ich im Bereich Logistik tätig, dann verantwortlich für die Entwicklung der Cabrio- und Dachsysteme – eine wunderschöne Aufgabe, bei der die notwendigen Testfahrten ja nicht gerade als Bestrafung einzuordnen sind. Nach einem Abstecher in unser Inhouse Consulting wurde mir die Projektleitung der BMW 1er Reihe übertragen – insofern eine besondere Herausforderung, weil dieses Auto keinen Vorgänger hatte. Umso mehr hat es Spaß gemacht, nach erfolgreicher Markteinführung des 5-Türers auch noch den 3-Türer, das Coupé und das Cabrio zum Anlauf zu bringen und die Entwicklung des X1 zu beginnen. Seit einem Jahr leite ich nun den Bereich Strategie, Ziele, Innovation und Fahrzeugerprobung in der BMW Group Entwicklung. 

Als Führungskraft freue ich mich über den Erfolg meiner Mitarbeiter.

Wie ist im Gegensatz dazu die Fachkarriere für Entwickler aufgebaut? Wir unterstützen die Personalentwicklung von Spezialisten und Generalisten gleichermaßen. Der Prozess ist ähnlich dem bereits geschilderten: Zielvereinbarungen, unterjährige Feedback-Gespräche, Beurteilungen. Entwicklern, die ihre Stärken in einer Expertenfunktion sehen, können wir vergleichbar spannende Herausforderungen anbieten. Das kann sowohl

Mitarbeitern – fundierter Widerspruch ist notwendig, um Fehler zu vermeiden. Führungskräfte müssen diesen Widerspruch zulassen und fördern – andererseits muss auch klar sein, dass

Das Unternehmen: Gegründet als „Bayerische Flugzeugwerke AG“ (BFW) im Jahr 1916, entstand 1917 die „Bayerische Motoren Werke G.m.b.H.“, die 1918 schließlich in Bayerische Motoren Werke Aktiengesellschaft („BMW AG“) umgewandelt wurde. Heute gehört die BMW Group

zu den zehn größten Automobilherstellern weltweit und verfügt mit ihren Marken BMW, MINI und RollsRoyce über drei der stärksten Premiummarken in der Automobilbranche. Das Unternehmen ist außerdem im Motorradgeschäft und mit Finanzdienstleistungen

tätig. Die BMW-Gruppe erzielte 2007 einen Jahresüberschuss von 3.134 Mio. Euro und beschäfttige weltweit über 107.000 Mitarbeiter. www.bmwgroup.com

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 49


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Vorschau: Der F&E Manager im Dezember 2008

Kennzahlen in der F&E • Einzelprojektkennzahlen • Multiprojektkennzahlen • Effizienz- und Effektivitätskennzahlen

Redaktion: Elke Senger-Wiechers

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DER F&E MANAGER erscheint 4 x jährlich. Das Abonnement läuft mindestens ein Jahr und kann danach jederzeit schriftlich gekündigt werden. Bitte schicken Sie mir/uns ab jetzt jede neue Ausgabe DER F&E MANAGER zum Jahresbezugspreis von 60,- Euro inkl. Versand und zzgl. MwSt. Die Bezahlung erfolgt gegen Rechnung. ...........................................................................................................................................................

„Zyniker meinen, dass es in Deutschland inzwischen mehr Studien über Telearbeit gibt als Telearbeiter.“ Werner Zorn, IBM Consultant Telearbeit

Architektur versteht sich als Dienstleistung für den ganzen Menschen. Als solche hat sie eine materielle und eine immaterielle Komponente; es sind rationale und irrationale Bedürfnisse zu befriedigen.

So können Sie bestellen: Per Telefon: +49 (0) 8024 / 99 35 - 34, per Fax: +49 (0) 8024 / 99 35 - 45, per E-Mail: Bestellung@FuE-Manager.de Schriftlich: Doris Papaikonomou, Redaktion DER F&E MANAGER, Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 Holzkirchen ...........................................................................................................................................................

Name:

Titel:

Position:

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Straße / Nr.:

PLZ / Ort:

Justus Dahinden (*1925), schweiz. Architekt

Unser Alltag wird zu einem wesentlichen Teil durch die Architektur bestimmt, die uns Tag für Tag umgibt. Jürgen Tietz (*1964), dt. Autor

Land:

Die Umgebung, in der der Mensch sich den größten Teil des Tages aufhält, bestimmt seinen Charakter.

Tel.:

E-Mail:

Fax:

USt-IdNr.:

Antiphon von Rhamnus (480 v. Chr. - 411 v. Chr.), griech. Redner und Philosoph

Die menschliche Natur ist schwach, der Einfluss der Umgebung stark. Arthur Conan Doyle (1859-1930), engl. Autor

DER F&E MANAGER / 04 /2008 / SEITE 50

(Für Bestellungen außerhalb Deutschlands bitte europäische Steuernummer angeben.)

Nutzen Sie unser Magazin für Ihre Produktinformationen! Mediadaten unter www.FuE-Manager.de

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Entwickler ärger Dich nicht! oder: Wie der Mensch zum Feuer kam ...

Spielerisch F&E-Prozess-Know-how vermitteln Mit dem F&E-Spiel „Entwickler ärger Dich nicht!“ durchlaufen Sie die einzelnen Phasen des PEP und mit etwas Würfelglück bringen Sie Ihr Produkt als Erster auf den Markt. Magnetisches Spielbrett mit Wandaufhängung, vier magnetischen Spielfiguren und einem Würfel – alles für einen lockeren Einstieg in das nächste F&E-Meeting oder die kreative Pause zwischendurch. Preis: 65 Euro zzgl. MwSt. und Versandkosten. Bestellung online unter www.fue-manager.de, per E-Mail an bestellung@fue-manager.de oder telefonisch unter +(49) 8024 / 99 35 - 16

DER F&E MANAGER 04 2008  

Für mehr Effizienz in der Innovation

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