DER F&E MANAGER 03 2011

DER F&E MANAGER 03/2011

> INHALT 03/2011 Preis: 15,- Euro

DER F&E MANAGER www.fue-manager.de

S. 6

OHNE ZEIT KEINE ZEITERSPARNIS Georg P. Holzinger KraussMaffei Technologies S. 20

WETTLAUF MIT DER ZUKUNFT Dr. Andreas Dorsel, Carl Zeiss SMT S. 44

ZEIT SPIELT EINE ROLLE Dr. Olaf Schermeier, Dräger S. 56

DER AUGENBLICK Pater Anselm Grün Abtei Münsterschwarzach

TIME to MARKET Dr. Andreas Dorsel Mitglied der Geschäftsführung Carl Zeiss SMT GmbH

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> INHALT 03/2011

Liefertreue in der F&E

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> EDITORIAL

Vieles war schon mal da. Verkürzung der Time to Market (TtM) als oberstes Ziel der Unternehmensführung, um darüber nicht nur Zeit, sondern auch Kosten zu reduzieren, war eine regelrechte Welle in den frühen 90ern. Nach Durchlaufzeitanalysen wurden Ziele zur Halbierung der Entwicklungszeiten gesetzt. In Prozessverbesserungsprojekten wurden PEPs (Produktentstehungsprozesse) optimiert, Quality-Gates verschärft, Projektleiter aufgewertet und Projektlenkungsgremien ins Leben gerufen.

Wo steht die Industrie heute? Haben sich die Entwicklungszeiten bereits ausreichend verkürzt? Oder sieht man weniger konkrete Möglichkeiten und Ansätze, weil man schon so viel implementiert hat?

TtM ist immer noch genauso wichtig. Was sich verändert hat, ist der Fokus. Man hat erkannt, dass durchgepeitschte Feuerlöschprojekte zwar Wirkung zeigen, doch Spuren hinterlassen – die Organisation verlässt sich unbewusst auf den Sonderzustand.

Wenn zugesagte Termine mehr Verlässlichkeit und Verbindlichkeit bekommen, dann hat das nicht mit TtM, sondern mit Planbarkeit zu tun.

Nicht mehr primär die Durchlaufzeit, sondern die Termintreue ist von Bedeutung.

Die neue TtM heißt: Liefertreue.

Nicht schneller – pünktlicher!

Ihr Axel Schröder Geschäftsführender Gesellschafter AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Bitte schreiben Sie uns, wie Ihnen diese Ausgabe gefällt – wir freuen uns über Ihr Feedback! as@asup.de

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> INHALT 03/2011

> > > B E ST PRAC T I C ES 6

36 WIE WERDE ICH CTO? Fragen an Prof. Dr.-Ing. Peter Fröhlich, Director R&D Networking & Controls, Belden EMEA

OHNE ZEIT KEINE ZEITERSPARNIS

>> > P E R S O N A L I E 14 KraussMaffei, weltweit führender Hersteller von Maschinen zur Produktion und Verarbeitung von Kunststoff, wächst seit 170 Jahren.

Der Leiter F&E, Georg P. Holzinger, spricht über die unternehmensspezifische TtM

Didier Lexa: GETRAG Corporate Group Lothar Kriszun: CLAAS Tractor SAS Jan-Hendrik Mohr: CLAAS Global Sales GmbH Dr. Henry Puhl: CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH Torsten Greiner: Edscha Gruppe Ulrich Jochem: Bombardier Inc. Barb Samardzich: Ford of Europe Jörg Kerner: Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG

3 0 TIME to MARKET: Nicht schneller – pünktlicher!

Nicht die Reduzierung der TtM aller Projekte, sondern die maßvolle Konzentration auf die Liefertreue der Schlüsselprojekte ist der Erfolgsfaktor! Von Axel Schröder, AS&P

>> > EN GINEERIN G-DIE NSTL EISTER 15

Aktuelle Studie über das Umsatzwachstum der Top 25 Engineering-Dienstleister in Deutschland im Vergleich von 2009 und 2010

4 4 ZEIT SPIELT EINE ROLLE >> > TITEL 2 0 WETTLAUF MIT DER ZUKUNFT

Dräger führte vor wenigen Jahren investitionsstarke Strukturen und Methodiken mit dem Anspruch einer globalen Harmonisierung ein.

Welcher Nutzen daraus bis heute entstand, hinterfragen wir bei Dr. Olaf Schermeier, President Global R&D

> > > K ARRI ERE

Time to Market ist bei Carl Zeiss SMT seit bald zwei Jahrzehnten kein Fremdwort mehr.

Dr. Andreas Dorsel, Mitglied der Geschäftsführung, über die aktuelle die Entwicklung des Unternehmensbereiches Halbleitertechnik

12 LUST AN LEISTUNG Felix von Cube, namhafter Verhaltensbiologe und Autor zahlreicher Bücher über Motivation und Emotion mit einem Essay aus seinem gleichnamigen Buch über die Naturgesetze der Führung

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>> > WISSE N 3 8 CHECKLISTE: BEST PRACTICES TIME to MARKET Kurze TtM-Zyklen erfordern mehr als nur Prozessoptimierung!

> INHALT 03/2011

4 0 KENNZAHLEN: TURBO-TtM? Die Umfrage durchleuchtet die wesentlichen TtMParameter bei B2B- und bei B2C-Unternehmen

Impressum: DER F&E MANAGER 03/2011 Herausgeber: AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

16 LEXIKON: F&E-MANAGEMENT A-Z Obeya / Agile Softwareentwicklung / Rapid Prototyping

> > > KO LUMNE 5 2 VON DER QUALITÄT UND QUANTITÄT DER ZEIT Wie Sie immer mehr zum Herrscher über Ihre Zeit werden. Von Boris Grundl, Grundl Leadership Akademie

> > > WORK - LI F E- BAL ANC E 5 6 DER AUGENBLICK

V.i.S.d.P: Axel Schröder Redaktionsleitung: Gabriela Weitenauer Korrektorat: Tom Seidel, www.die-korrigierer.de Schlussredaktion: Gabriela Weitenauer Satz und Layout: Eva M. Goroll Druck: Druckhaus Weppert, Schweinfurt Mitarbeiter dieser Ausgabe: Axel Schröder, Maximilian Riehl Bildquellen: Titel: Dr. Andreas Dorsel (Carl Zeiss SMT) fotografiert von Thorsten Jochim, www.thorsten-jochim.de // Seite 2: fotolia // Seite 3: B. Donaubauer // Seite 5: fotolia // Seite 7 und 9: KraussMaffei // Seite 8, 10 und 11: E. Hassos // Seite 12: Dr. von Cube // Seite 13: fotolia // Seite 14: CLAAS, Edscha, Bombardier, Ford, Porsche // Seite 16 und 17: it-agile, CLAAS, Freitag Prototypen // Seite 19: AS&P // Seite 21 und 25: Zeiss SMT // Seite 22 bis 24 und 27: Th. Jochim // Seite 26: E. Goroll // Seite 28-29: AS&P // Seite 31: AS&P // Seite 32 und 34: fotolia/E.Goroll // Seite 33: Drägerwerk, fotolia, Freudenberg // Seite 35: AS&P // Seite 36 und 37: Prof. Fröhlich // Seite 44 bis 50: Dräger // Seite 53: istockphoto // Seite 55: Grundl Leadership Akademie // Seite 56: M. Herdlein/VISUM // Seite 58: Verlag Herder Anzeigen: Seite 42: AS&P Seite 43 und 60: F&E Management-Konferenzen

In unserer neuen Rubrik W-L-B geht es um Beiträge zum inneren Gleichgewicht: Pater Anselm Grün weiß aus eigener Praxis, wie wichtig selbstbestimmte Rituale sind, um in gesunder Balance zu leben

> > > STAN DARDS 3 5 18 28

E D I TORI A L I M P RES S UM DER F&E MANAGER im A B ON N EM E NT DER F&E MANAGER S H OP

Anschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15 D-83607 Holzkirchen Tel.: +49 (0) 80 24/99 35-0 Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45 E-Mail: redaktion@fue-manager.de Internet: www.fue-manager.de Bezugspreise/Abonnements: Einzelheft: 15 Euro Probeabo: 2 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 15 Euro Jahresabo: 4 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 Euro Studentenabo: 4 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 42 Euro (unter Vorlage des Studentenausweises) Bestellservice: www.fue-manager.de, bestellung@fue-manager.de Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35-45 Alle Rechte vorbehalten. Jegliche Vervielfältigung oder Nachdruck sowie Aufnahme in Onlinedienste darf nur nach Genehmigung der Redaktion vorgenommen werden.

> > > VORSC H AU DER F&E MANAGER 04/2011 ersc heint am 21. Dezember 2011: F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN • Kennzahlen zur Performancemessung • Korrelation von F&E-Performance und EBIT • Best Practices für die Umsetzung

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> BEST PRACTICES

Das Unternehmen KraussMaffei zählt über 170 Jahre. Sein Gründer Joseph Anton Ritter von Maffei legte mit der Münchener Lokomotivenfabrik unter dem Namen „Eisenwerk Hirschau“ 1838 den Grundstein. Heute ist das Unternehmen ein weltweit führender Hersteller von Maschinen zur Produktion und Verarbeitung von Kunststoff. Doch nicht angesichts der Zeitspanne, in der dieses Unternehmen besteht und wächst, bindet es Märkte an sich, sondern u. a. durch festgelegte Strukturen der Zeitersparnis und des Zeitnehmens. Der Leiter F&E, Georg P. Holzinger, berichtet.

OHNE ZEIT KEINE ZEITERSPARNIS DER F&E MANAGER: Bitte erläutern Sie die Organisation Ihres Verantwortungsbereiches.

Georg P. Holzinger: Ich verantworte bei KraussMaffei in München innerhalb der Sparte Spritzguss den Bereich Forschung & Entwicklung. Dieser Bereich gliedert sich in mehrere Teilbereiche, unter anderem die Entwicklungskonstruktion und die Auftragskonstruktion. Theoretisch könnte man diese beiden Teilbereiche miteinander verbinden, wir vertreten aber eindeutig die Theorie, dass eine Trennung der richtige

Unser Ziel ist, die Gesamtkomplexität zu verringern Weg ist. In dem Moment, wo Entwicklungs- und Auftragskonstruktion zusammengelegt werden, geht bei hohem Auftragsbestand immer der Auftrag vor. Dann leidet in der Regel die Entwicklung. Fällt man aber in eine Flaute – oder sogar in eine Krise wie 2008, lässt sich das Empowerment aus der Auftragskonstruktion nicht ohne Weiteres in die Entwicklung verlagern.

Deshalb wird hier unterschieden. Wenn die Bereiche unter einer Verantwortung laufen, ergibt sich ein

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großer Vorteil: in beiden Organisationen kann man ein Stück weit atmen. Setze ich ein neues Entwicklungsprojekt auf, mein Spezialist sitzt aber gerade in der Auftragskonstruktion, dann kann ich diesen rekrutieren, wenn ich an seiner Stelle für Ersatz sorge.

Dieser Spezialist treibt die Entwicklung für ein bis zwei Jahre voran und geht dann mit dem Ergebnis der Entwicklung wieder in den Bereich der Auftragskonstruktion. Das ist für mich sozusagen eine atmende Organisation (Weiterf. Lit.: DER F&E MANAGER 01/10 Die Atmende Organisation, Anm. d. Red.). Vor eineinhalb Jahren haben wir beide Bereiche unter einer Verantwortung zusammengelegt. Das hat sich bestens bewährt.

Wie gelingt es Ihnen, – außer durch die beschriebene Organisationsstruktur – die effiziente Balance zwischen den beiden komplexen Herausforderungen einer standardisierten Produktentwicklung und der auftragsbezogenen Entwicklung zu beherrschen?

Das Thema Standardisierung und Modularisierung bringen wir seit circa zwei Jahren gezielt nach vorne. Im Auftragsfall möchten wir uns in Zukunft noch besser aus einem fertigen Baukasten bedienen. Nach und nach ergänzen wir diesen mit weiteren standar-

> BEST PRACTICES / KraussMaffei

Taktfertigung der MX-Baureihe mit Schließkräften von 8500 bis 40000 kN am Standort München

disierten und modularisierten Inhalten. Aufgrund unseres umfangreichen Produktportfolios handelt es sich dabei um einen Prozess, der Zeit zum Wachsen braucht.

Skizzieren Sie doch bitte das Produktportfolio.

Wir haben insgesamt vier Baureihen: zwei vollelektrische – die AX- und EX-Baureihe – mit 50 bis 350 Tonnen Schließkraftgröße 1 , die hydraulische Baureihe CX im kleinen und mittleren Bereich von 35 bis 650 Tonnen Schließkraft und die hydromechanische Baureihe MX für Großmaschinen, welche im Standard 850 bis 4.000 Tonnen umfasst. Es gibt aber auch Sondermaschinen mit einer Schließkraft bis zu 5.500 Tonnen. Innerhalb aller Baureihen existieren Derivate wie z. B. Mehrkomponentenmaschinen. Ein Beispiel aus dem Alltag: Ein Zahnbürstengriff besteht in

der Regel bereits aus zwei Komponenten durch zwei verschiedene Farben respektive Materialsorten. Also wird eine zweite Einspritzeinheit benötigt.

Was bedeutet dieses Portfolio in Bezug auf den beschriebenen Baukasten?

Im Idealfall lassen sich z. B. Komponenten aus der einen Baureihe auch in der anderen Baureihe verwenden – diese Möglichkeit besteht teilweise in Antriebsmodulen oder auch in der Ventiltechnik innerhalb der 1

Die Schließkraft beschreibt die Kraft der Schließeinheit einer Spritzgieß-

maschine zum Zuhalten gegenüber dem spezifischen Forminnendruck.

Sie variiert von Bauteil zu Bauteil und lässt sich aus dem Produkt, aus der projizierten Bauteilfläche und dem materialspezifischen Werkzeuginnendruck berechnen. Die Größe einer Spritzgießmaschine wird durch die Schließkraft in Kilonewton (kN) definiert. Es wird unterschieden zwischen Klein-, Mittel- und Großmaschinen.

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> BEST PRACTICES

Georg P. Holzinger im Hauptgebäude des Unternehmens in München Allach

Hydraulikkomponenten. Die Standardmaschine wird vom Vertrieb her automatisch konfiguriert, d. h., der Vertriebsmitarbeiter wählt anhand des Konfigurationstools die Komponenten aus, die in der Maschine enthalten sein müssen. Durch eine hohe Modularität

wie oben angesprochen, nur eine Antriebseinheit für mehrere Anwendungen in einer bestimmten Funktion zu entwickeln, ist der Vorteil einer Standardisierung erreicht. Es gilt, die Komplexität aus dem Produkt herauszunehmen, wobei der Baukasten voller, aber die Gesamtkomplexität geringer wird.

Zeitinvestition kann sich auch auszahlen

Zu wie viel Prozent ist Ihnen die Modularisierung schon gelungen und welche Zeitersparnis haben Sie dadurch erlangt?

Das kommt auf den Blickwinkel an. Aus Vertriebssicht liegen wir bei 60 bis 80 %. Aus technischer Sicht liegen wir noch darunter. Was die Zeitersparnis angeht: bedingt durch die Krise 2008 ist diese differenziert zu betrachten. Vor drei Jahren waren wir gezwungen

minimiert sich der Ursprungszugriff und somit die Komplexität in der Logistik.

Ziel ist, den Konstruktions- und Systemaufwand so gering wie möglich zu gestalten: Gelingt es uns,

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> BEST PRACTICES / KraussMaffei

– wie so viele andere Unternehmen – Personal freizustellen und Kurzarbeit anzubieten. Heute gelingt es uns, nahezu das gleiche Volumen wie vor der Krise, mit deutlich weniger Personal im Entwicklungs- und Konstruktionsbereich, zu stemmen. Das lässt sich u. a. auf die Maßnahmen im TTM zurückführen.

In welcher Entwicklungsphase ist es am ehesten möglich, Zeit einzusparen (Produktidee bis Lastenheft / Lastenheft bis Pflichtenheft / Pflichtenheft bis Prototyp / Prototyp bis Serienstart)?

Ich fange mal anders herum an: Man sollte sich genügend Zeit zur Erstellung des Lasten- bzw. Pflichtenheftes nehmen. Denn damit wird die Grundlage für das gesamte Projekt geschaffen. Vom Pflichtenheft zum Prototyp lässt sich indes durch einen sinnvol-

Staffellauf der fünf Baureihenverantwortlichen

Organisation der Besprechungen, das Umsetzen und Abarbeiten sowie die Überwachung der Termintreue und das Berichten an mich über den Fortgang der beschlossenen Aufgaben im Laufe des nächsten Geschäftsjahres.

Nennen Sie doch bitte die drei wichtigsten Maßnahmen, um TTM zu verkürzen?

Disziplin; selbstauferlegte Prozesse müssen gelebt werden. Konsequenz; gegenüber einer Entscheidung und damit der Verzicht auf Richtungswechsel, sofern diese nicht aus technischen oder kommerziellen Gründen notwendig sind. Flexibilität; die Ressourcen im Entwicklungsbereich sind limitiert, d. h., möchten sie mehr Aufwand betreiben oder rascher fertig werden, dann kann dies u. a. über das Engineeringteam in der Slowakei gewährleistet werden. Aber auch das gehört zu einer Prozessverkürzung dazu: die Möglichkeit, durch ein Netzwerk auf Externe zuzugreifen, um das eigene Team temporär verstärken zu können.

Was muss man tun, um eine lange Entwicklungszeit zu len Prozess Zeit sparen. Wurde diese Phase sauber provozieren? durchlaufen, lässt sich auch vom Prototyp bis zum Se- Ich kenne Entwicklung durchaus noch so, dass die rienstart Zeit sparen. Dazu ist allerdings das vernünf- Entwicklung im stillen Kämmerlein sitzt und sich tige Durchleben des Stage-Gate-Prozess notwendig. weder für Marktbedürfnisse noch für die ProduktiUnsere Baureihenverantwortlichen haben gemeinsam onsumsetzung interessiert, sondern ausschließlich für mit der Entwicklungsleitung den Stage-Gate-Prozess ihre Idee. Das ist schon lange nicht mehr zeitgemäß ins Leben gerufen. Das war eine meiner ersten Aufga- und führte nicht nur zu langen Entwicklungszeiten, ben, die ich übernommen hatte. Ich habe dabei die Baureihenverantwortlichen bewusst mit an Bord genommen, denn sie müssen hinterher den Prozess leben. Wir identifizierten Handlungsbedarfe und Defizite, um diesen Prozess umzusetzen, und arbeiteten diese nun ab.

Nach der Einführung des Prozesses trifft sich das Team nach wie vor regelmäßig und zwar an einem monatlichen Jour fixe für zwei bis drei Stunden.

Hier findet der ständige Austausch über Verbesserungen innerhalb des Stage-Gate-Prozesses statt.

Außerdem findet zweimal jährlich ein Eineinhalbtagesevent außerhalb des Unternehmens statt. Der letzte Termin war im Juli, der nächste wird im Dezember sein. Inhalt: Diskussion und Revision der Roadmap, Brainstorming zur Findung neuer Ansätze sowie Betrachtung des Prozesses selbst.

Hier werden der Handlungsbedarf im Stage-GateProzess erkannt und die Aufgabenstellungen definiert. Im Juli legten wir fest, dass der „Staffelstab“ wieder übergeben wird. Dase heißt: Es gibt fünf Baureihenverantwortliche. Von diesen fünf über- Spritzgießmaschinen der AX-Baureihe ermöglichen die präzise und effiziente gibt einer an den anderen den „Staffelstab“: die Fertigung unterschiedlichster Kunststoff-Formteile

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> BEST PRACTICES

Georg P. Holzinger ist General Manager Research & Development bei der KraussMaffei Technologies GmbH in München. Nach seinem Studium des Maschinenbaus erwarb Herr Holzinger zusätzlich den internationalen Abschluss MBA mit dem Schwerpunkt Unternehmensführung. Seine berufliche Laufbahn führte ihn über Stationen wie Konstruktion, FEM-Analyse, Projektmanagement, Projektierung und Führungspositionen in der Forschung & Entwicklung, im Verkauf und in der Umformtechnik. Seine internationale Erfahrung (verschiedene Projekte in NAFTA, Europa und Asien) brachte Herr Holzinger bei der Müller Weingarten AG ein, als er die Geschäftsführung für China übernahm. Neben seinen Führungsaufgaben treibt er unternehmensintern Themen wie das Innovations- und Prozessmanagement, die Prozessoptimierung, die virtuelle Realität und die Simulation voran. Georg Holzinger ist weiterhin Lehrbeauftragter an der European Business School in Oestrich-Winkel und der Universität of Zilina in der Slowakei.

sondern auch zu Produkten, die Kosten statt Erfolg verursachten.

Heute sind es andere Hindernisse, die eine lange Entwicklungszeit provozieren können: Wenn man das Entwicklerteam nicht führt oder, wenn kein klares Ziel festgelegt wird. Aber das liegt alles in der Natur des Menschen: Lassen Sie ihm Zeit, verliert er sich in Details und das Ziel kann nicht oder erst sehr spät erreicht werden.

Wie gehen Sie aktuell mit den wichtigen Messen um: Entwickeln Sie auf diese Termine hin?

Unsere Produktentwicklungsroadmap richten wir nach den Messeterminen aus. Das schafft den Druck, das Ziel zu erreichen. Denn die Messe ist ein festgelegter Termin der sich bekannterweiße nicht verschieben lässt.

Unser Trend aber setzt neue Maßstäbe hinsichtlich der Messen. Dieser Trend ist auch bei den Marktbegleitern zu beobachten: Eigene Kunden zu Hausmessen einladen. Der Wettbewerber hat hier nicht die Möglichkeit, die Produkte bereits in der Auf- und Abbauphase im Detail zu durchleuchten. In den letzten drei Jahren veranstalteten wir auf unserem Gelände hier ein Competence Forum für unsere Kunden. Im

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Mai 2011 besuchten uns über 1.500 Kunden, national und international. Dieses Forum nutzen wir vielfältig, unter anderem um z. B. unseren internationalen Vertrieb zu Schulungen einzuladen, sodass er nicht nur aus Gründen der Messe anreist. Zu beachten sind natürlich die Termine der Wettbewerber. Der Erfolg ist messbar, so nicht zwei Messetermine gleichzeitig stattfinden.

Wie schafft man – oder wie schaffen Sie – interne Awareness für TtM? Und über diesen grundsätzlichen Führungsstil hinaus: wie gehen Sie mit Ihren Teammitgliedern um, die einerseits zu zu starker Hektik, und mit jenen, die andererseits zu zu viel Ruhe im Prozess neigen?

Mit der Einführung unseres Stage-Gate-Prozesses kam auch ein Kulturwandel: Jährlich und auch während des Jahres kontrollieren wir unsere ProduktRoadmap. Welches Produkt hat z. B. durch neue verfügbare Technologien den Zenit überschritten? Ich plädiere für einen bereichsübergreifenden, offenen Umgang. Er hat einen positiven Effekt, um die Aufmerksamkeit im Team auch auf die Notwendigkeit der Geschwindigkeit zu lenken.

Wir haben Kernteams, die je nach Phase festlegen,

> BEST PRACTICES / KraussMaffei

wann und in welcher Weise die Produktion gefordert, die Arbeitsvorbereitung in die Kalkulation und die Lieferanten in den Prozess eingebunden werden müssen. Wenn das nicht miteinander verzahnt erfolgt, hat man z. B. gar keine Möglichkeit, auf den Maschinenpark des Lieferanten einzugehen. Kann er aber mit seinem Know-how Einfluss nehmen, hat das nicht nur Auswirkungen auf die Entwicklung, sondern auch auf die Kosten- und Preisgestaltung. Noch ein Beispiel: Die frühe Einbindung der Gießereien gewährt Spielraum, deren Gussstrategie miteinfließen zu lassen, sodass auch hier der optimale Produktionsprozess erreicht werden kann.

Wie sieht für Sie der Entwicklungsprozess der Zukunft aus?

Zum inen werden strikte Grenzen und Strukturen benötigt – wie durch unseren Stage-Gate-Prozess.

Damit sind wir auf dem richtigen Weg. Zum anderen

Unternehmen KRAUSSMAFFEI Gründung: 1838 in München als „Eisenwerk Hirschau“ Management: Dr. Dietmar Straub (CEO), Christian Bernert (CFO) Technologien: Spritzgieß-, Reaktions- und Extrusionstechnik Unternehmen der Gruppe: KraussMaffei Technologies, München/Netstal, Schweiz/KraussMaffei Berstorff, München & Hannover GF: Dr. Hans Ulrich Golz, Dr. Karlheinz Bourdon, Frank Peters, Bernhard Merki

schreitet die Globalisierung eines Entwicklungsteams voran; und zwar aus Marktsicht wie aus Kostensicht.

Deshalb haben wir vor drei Jahren beschlossen, in der Slowakei für die gesamte Gruppe, nicht nur für den Spritzguss, ein Engineering-Zentrum aufzubauen.

Neben einem Hochlohnstandort München spielt hier die Kostenbalance eine entscheidende Rolle, aber auch der Synergieeffekt durch die Anbindung unseres Zentrums an die Universität Zilina vor Ort. Wir haben letztes Jahr im Herbst den Neubau eröffnet und sind nun in der Planungsphase für die Erweiterung. Hier wollen wir dann das Produktionsportfolio erweitern und weitere Ingenieurskapazitäten aufbauen. Aktuell entwickeln und konstruieren bereits 30 Ingenieure für uns in der Slowakei. Auch in China haben wir ein kleines Team, das wir in Zukunft weiter ausbauen werden, um die Marktanteile in Asien zu vergrößern.

Herr Holzinger, wir bedanken uns für das Gespräch!

Standorte: 13 Produktionsstandorte, über 50 Servicestandorte Umsatz: 754 Millionen Euro (2010) Mitarbeiter weltweit: 3.484 (2010) KraussMaffei Technologies GmbH F&E-Mitarbeiter: 150 F&E-Standorte: München, Zilina in der Slowakei und Haiyan in China

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> KARRIERE

LUST AN LEISTUNG Felix von Cubes Fachbücher halten sich seit vielen Jahren auf dem Buchmarkt: ob der emeritierte Professor und Gründer einer GmbH zur Mitarbeitermotivation von Wirtschaftsunternehmen über Erziehung, Emotionalität oder Führung schreibt; seine Bücher sind auch noch nach der 16. Auflage begehrt. Der Verhaltensbiologe gibt uns einen kurzen Einblick in die Naturgesetze der Führung und erklärt, warum unabdingbarer Spaß an der Arbeit die Lust an der Leistung erhält.

Viele Menschen verbinden Leistung mit Maloche, mit Frust, mit Last. Es gibt aber auch Menschen, die ihre Leistung gerne erbringen, die Lust an Leistung haben.

Es erhebt sich somit die Frage: Unter welchen Bedingungen wird Leistung mit Lust erlebt?

FLOW: Aufgehen in einer anstrengenden Tätigkeit Zunächst stellen wir fest, dass es durchaus möglich ist, Anstrengung mit Lust zu erleben. Betrachten wir einmal den Bergsteiger! Er empfindet das Klettern selbst schon als lustvoll, nicht erst das Erreichen des Gipfels. „Eines der schönsten Erlebnisse beim Klettern“, zitiert der ungarisch-amerikanische Psychologie Mihály Csikszentmihalyi einen Bergsteiger, „besteht darin, die Möglichkeit jeder einzelnen Position herauszufinden.

Jede weist unendlich viele Gleichgewichtsvariationen auf, und aus diesen nun die beste herauszutüfteln, sowohl in Bezug auf die jetzige wie auf die nächste Position, das ist wirklich toll!“ Ähnlich äußerten sich andere von Csikszentmihalyi befragte Bergsteiger – und nicht nur diese. Auch Chirurgen, Schachspieler, Rocktänzer, Basketballspieler, Künstler erleben ihre anstrengenden Tätigkeiten

mit intensiver Lust. Csikszentmihalyi bezeichnet diesen „besonderen dynamischen Zustand“, dieses „holistische Gefühl bei völligem Aufgehen in einer Tätigkeit“, insbesondere in einer anstrengenden Tätigkeit, als „Flow“. Csikszentmihalyi beschreibt das Flow-Erlebnis sehr ausführlich, aber er kann keine Erklärung dafür geben. Dies gelingt mithilfe der Verhaltensbiologie!

SICHERHEIT: Das Fremde bekannt machen Der Mensch sucht das Risiko auf, um Sicherheit zu gewinnen! Worin liegt denn der Sinn des Erkundens neuer Länder? Er liegt im Kennenlernen dieser Länder, im Bekanntmachen des Unbekannten, im Gewinn an Sicherheit! Auch wenn wir einen neuen Menschen kennenlernen, vergrößern wir unsere Sicherheit: Der Unbekannte wird zum Bekannten, zum Berechenbaren, zum Vertrauten. Warum will man ein Problem lösen? Man macht aus dem Unbekannten Bekanntes, aus der Unsicherheit Sicherheit.

Wir stellen fest: Neugier ist ein Trieb. Das Charakteristische eines Triebes sind aber nicht nur die spezifischen Reize – Nahrung, sexuelle Reize, Neugierreize etc. –, sondern auch die anwachsende Triebstärke. Wir bekommen Hunger, sexuelles Verlangen, „Gier“ nach Neuem. Dieses evolutionäre Programm ist von gro-

Dr. rer. nat. Felix von Cube war als Professor für Pädagogik an verschiedenen Universitäten tätig. Seit 1997 ist er Geschäftsführer der Prof. v. Cube GmbH BioLogik der Führung und Fortbildung, Heidelberg. Er wurde mit seinen Veröffentlichungen zur kybernetischen Pädagogik, vor allem aber mit seinem Buch „Fordern statt verwöhnen“ international bekannt.

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> KARRIERE / Führung

ßem Vorteil: Tier und Mensch suchen evtl. mit viel Anstrengung die Reize aktiv auf. Wir suchen Neues auf, wir überschreiten die Grenzen des Reviers, wir suchen neue Herausforderungen. Der Einsatz lohnt sich: Je mehr Neues zu Bekanntem geworden ist, desto größer ist die erreichte Sicherheit. Wir können unsere Aufmerksamkeit wiederum auf Neues richten.

Das Flow-Erlebnis ist die Lust des Sicherheitstriebes, die Verwandlung von Unsicherheit in Sicherheit.

Gelingt dies nicht, bleibt also Unsicherheit auf einem lasten, so erlebt man keinen Flow, sondern Angst.

Angst ist die nicht abbaubare Unsicherheit. Deswegen haben wir Angst vor Ereignissen, auf die wir keinen Einfluss haben: Angst vor Krankheiten, vor Katastrophen, vor dem Tod. Flow ist die abbaubare Unsicherheit, der Gewinn an Sicherheit; dies ist ein „tolles“ Gefühl.

ANERKENNUNG: Eine evolutionäre Notwendigkeit Eine weitere starke Trieblust erleben wir durch Aggression, durch das Gefühl, gesiegt zu haben. Zwar hat der Mensch viele Methoden erfunden, die Lust des Sieges auch ohne Anstrengung zu erreichen: Geld, Macht, Besitz, Imponiermittel jeder Art, doch auch hier gilt, dass die höchste Lust, die soziale Anerkennung, nur durch Leistung zu erreichen ist. Nur Leistung führt zum höheren Rang, zur Befriedigung des Aggressionstriebes in einer Gemeinschaft. Rang und Anerkennung wird vom Einzelnen als Sieg empfunden und damit ist Anerkennung für Leistung die humanste Form aggressiver Triebbefriedigung.

BINDUNG: Das Bemühen, Wertvolles zu erhalten Das Prinzip, dass hohe Lust nur durch hohe Anstrengung zu erreichen ist, gilt auch für die Bindung. Echte und tiefe Bindungen – Freundschaft, Liebe, Sympathie – bestehen nur dann auf Dauer, wenn man sich um den anderen bemüht, wenn man nicht nur nimmt, sondern auch gibt, wenn man Anstrengung nicht scheut.

FÜHRUNG: Mitarbeiter erleben Zusammengehörigkeitsgefühl Als Erstes ist die Arbeitswelt so zu gestalten, dass der Mitarbeiter „Flow“ erlebt. Das bedeutet, dass er auf der Basis von Sicherheit und Kompetenz immer weiter „ausgreifen“ können muss. Er muss neue Aufgaben zu lösen bekommen – seien es andersartige oder schwierigere – oder er muss Gelegenheit erhalten, selbst neue Probleme zu finden und in Angriff zu

nehmen. Er braucht Freiräume für Eigenverantwortung und Kreativität.

Das zweite Naturgesetz der Führung besteht in der Organisation von Anerkennung. Hier gibt es zahlreiche Möglichkeiten, wie Positionen, Belohnungssysteme, persönliches Lob. Ja, das persönliche Lob ist besonders wichtig. Oft genug sind Mitarbeiter enttäuscht, wenn sie sich anstrengen und kein „gutes Wort“ zu hören bekommen.

Das dritte Naturgesetz der Führung besteht in der Herstellung von Bindung.

Bindung wird erzeugt und verstärkt durch gemeinsames Handeln, besonders wenn dieses durch Erfolg gekrönt wird. Die Bedingungen hierfür lassen sich naturgemäß in kleineren Gruppen leichter erfüllen: Gefühle der Zugehörigkeit, permanente Kommunikation, Einsatz der individuellen Stärken, Zuverlässigkeit, Wahrhaftigkeit etc. Schwieriger ist es, Bindung in größeren Sozietäten herzustellen, in Unternehmen, Parteien, Nationen, Kulturen. Doch auch hier gilt es, gemeinsames Handeln zu organisieren. Aufgaben hierfür gibt es genügend: Bewahrung des Friedens, Bekämpfung von Hunger und Elend, Erhaltung der Umwelt und vieles mehr. Hier liegen die Chancen der Globalisierung.

LUST: Flow, Anerkennung und Bindung Konrad Lorenz hat die evolutionäre Situation des Menschen treffend charakterisiert: „Die Selektion hat den Menschen unter die Arme gefasst und ihn auf die Füße gestellt und dann die Hände von ihm weggezogen. Und jetzt: ‚Stehe oder falle, wie es Dir gelingt!‘“ Der Mensch fällt aber nur dann nicht, wenn er die Gesetze der Natur, insbesondere auch seiner eigenen Natur, besser studiert.

Lust an Leistung ist keine leere Formel. Lust an Leistung stellt sich ein, wenn Flow erlebt wird, Anerkennung und Bindung, und sie ist am höchsten, wenn alle drei Motive wirken. Daraus folgen die Naturgesetze der Führung. <

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Lothar Kriszun ist zum 01. Juli zum neuen Präsidenten der CLAAS Tractor SAS ernannt worden. Er verantwortet als Mitglied der Geschäftsführung der CLAAS KGaA mbH und der Konzernleitung der CLAAS Gruppe das Geschäftsfeld Traktor.

Er ist seit 30 Jahren bei CLAAS und war u. a. für die Entwicklung und Produktion des Stammwerks in Harsewinkel. Nachfolger von Herrn Kriszun ist Jan-Hendrik Mohr.

Jan-Hendrik Mohr ist der neue Geschäftsführer der CLAAS Global Sales GmbH und hat als Mitglied der Konzernleitung die Verantwortung für das Geschäftsfeld Vertrieb übernommen.

Herr Mohr, seit 1984 bei CLAAS, war seit 2005 Vorsitzender der Geschäftsführung der CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH und innerhalb der Konzernleitung für das Geschäftsfeld Getreideernte verantwortlich.

Dr. Henry Puhl hat – ebenfalls zum 01. Juli 2011 – die Nachfolge von JanHendrik Mohr als Geschäftsführer der CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH angetreten. Als Mitglied der Konzernleitung wird er für das Geschäftsfeld Getreideernte zuständig sein. Dr. Puhl ist seit 2009 im Unternehmen.

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Ulrich Jochem ist seit 01. Juli 2011 Leiter des Geschäftsbereiches Lokomotiven von Bombardier Inc. mit Hauptsitz in Berlin. Zuvor war Jochem Geschäftsführer der Claas Tractor SAS. Nach seinem Maschinenbaustudium in Darmstadt und Brighton begann Jochem 1992 bei der Linde AG seine Karriere, von wo er 2007 zu Claas gewechselt hatte.

Bombardier ist weltweiter Anbieter von Verkehrslösungen, mit 69 Produktions- und Entwicklungsstandorten in 23 Ländern und einem internationalen Netzwerk von Servicezentren. Die 65.400 Bombardier-Mitarbeiter arbeiten in den Geschäftszweigen Luftfahrttechnik und Schienenverkehr. Die acht deutschen Werke und mehr als 8.000 Mitarbeiter spielen in Deutschland eine führende Rolle bei der Entwicklung von Schienenverkehrstechnologien.

Barb Samardzich

Barb Samardzich ist seit 1. September 2011 Vice President der Produktentwicklung bei Ford of Europe. Samardzich verfügt über einen Bachelor in Maschinenbau der University of Florida sowie über einen Masterabschluss der Carnegie-Mellon University und der Wayne State University. Seit 1990 ist sie bei Ford und übernahm insbesondere im Getriebe- und Motorenbereich Führungspositionen, unter anderem als Vice President, Powertrain Engineering. Weiterhin verantwortet sie globale Führungsaufgaben in folgenden Bereichen: Global Vehicle Engineering, Noise Vibration und Harshness sowie Global Vehicle Evaluation und Verification. Sie folgt in ihrer neuen Position auf Frank Davis, der neue Aufgaben im Unternehmen in Nordamerika übernimmt. Die Ford-Werke GmbH beschäftigt an den Standorten Köln, Saarlouis und Genk/Belgien insgesamt 29.000 Mitarbeiter.

Jörg Kerner

Dr. Henry Puhl

Jan-Hendrik Mohr

Lothar Kriszun

(Bild lag bei Redaktionsschluss leider nicht vor.)

Torsten Greiner hat seit 01. Juli 2011 die Funktion des Vorsitzenden der Geschäftsführung der Edscha Gruppe übernommen. In enger Abstimmung mit dem Gesellschafter von Edscha, dem spanischen Automobilzulieferer Gestamp Automoción, trägt Greiner die strategische Gesamtverantwortung für die weitere Geschäftsentwicklung des Remscheider Unternehmens. Greiner hatte seit 2005 bei Brose Schließsysteme GmbH in Wuppertal die Geschäfte geführt. Die Edscha Gruppe – weltgrößter Lieferanten für Scharniersysteme – konnte 2010 ihren Umsatz um rund 17 Prozent auf 640 Mio. Euro steigern. Unter dem Dach von Gestamp Automoción zählt die Edscha Gruppe an 19 weltweiten Standorten 4.100 Mitarbeiter.

Ulrich Jochem

Didier Lexa hat seit 01. September die Position CTO der GETRAG Corporate Group übernommen und trägt damit Verantwortung für die F&E weltweit. Er war seit 1997 Mitglied der Geschäftsführung bei der Valeo Getriebesysteme AG in Frankreich. Zuvor arbeitete er in verschiedenen Managementpositionen u. a. als Projektmanager für stufenlose Getriebe (CVT) bei der General Motors AG und als Chefingenieur im Bereich Anwendungstechnik bei der ZF Getriebe GmbH. GETRAG ist einer der größten Systemlieferanten für Getriebe- und Antriebssysteme weltweit mit rund 13.500 Mitarbeitern an 23 Standorten. 2010 betrug der Umsatz der Gruppe 2,6 Milliarden Euro.

Thorsten Greiner

>> INHALT PERSONALIE 03/2011

Jörg Kerner verantwortet ab Oktober 2011 den Bereich Entwicklung Antrieb der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart, im Entwicklungszentrum Weissach. Er tritt die Nachfolge von Dr. Heinz-Jakob Neußer an, der zum gleichen Zeitpunkt die Aggregateentwicklung bei der Marke Volkswagen übernimmt. Jörg Kerner war von 1986 bis 2004 bei der Robert Bosch GmbH tätig und verantwortete unter anderem im Bereich Applikation Motorsteuerung Ottomotoren verschiedene Audiprojekte. 2004 kam der Diplom-Ingenieur zur Audi AG. Hier baute er die Konzept-, Software- und Funktionsentwicklung Aggregateelektronik auf und leitete diese bis 2009, danach verantwortete er den Bereich Elektrifizierung Antrieb bei Audi.

> ENGINEERING-DIENSTLEISTER

WACHSTUM DER ENGINEERING-DIENSTLEISTER IN DEUTSCHLAND Top 25 wachsen durchschnittlich um 8,4 Prozent

Fachkräftemangel bremst Wachstum der Engineering-Dienstleister Die führenden Anbieter konnten 2010 wieder aufstocken und die Zahl der Mitarbeiter durchschnittlich um 7,3 Prozent erhöhen. Insgesamt waren im Jahr 2010 bei

Umsatz in Deutschland in Mio. Euro

TOP 25 Engineering-Dienstleister in Deutschland 2010

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

den Top 25 der Branche 41.086 Mitarbeiter beschäftigt.

Der Umsatz der Top 25 betrug im gleichen Zeitraum insgesamt 3,6 Milliarden Euro und erreichte damit das Niveau von 2008. Für das laufende Jahr 2011 erwarten die befragten Anbieter ein durchschnittliches Marktwachstum von 8,1 Prozent.

2010 profitierten die Unternehmen noch von einer höheren Auslastung der Mitarbeiter. Dadurch konnten die Top-25-Unternehmen ihre Umsätze trotz geringeren Mitarbeiterwachstums durchschnittlich um 8,4 Prozent steigern. Der Entwicklungsdienstleister Bertrandt sucht händeringend neue Mitarbeiter, um im Schwung der brummenden Autokonjunktur seine Belegschaft aufzustocken. Insgesamt rund 1.000 Ingenieure, Techniker und kaufmännische Angestellte werden aktuell benötigt. In den ersten neun Monaten des laufenden Geschäftsjahres blieben dem Unternehmen unterm Strich 29,2 Millionen Euro – das sind gut 30 Prozent Steigerung im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Mit 414,4 Millionen Euro wuchs der Umsatz um 36 Prozent. Die Nachfrage nach externen Entwicklungs- und Engineering-Dienstleistungen ist hoch.

Gesamtumsatz in Mio. Euro

Mitarbeiterzahl in Deutschland

(Nur Unternehmen mit Hauptsitz bzw. der Mehrheit ihres Grundund Stammkapitals in Deutschland)

2010

2009

2010

2009

2010

2009

410,2 388,9 312,0 294,0 222,0 195,0 187,0 146,0 136,0 129,0 120,7 120,0 115,5 109,9 100,0 94,2 76,4 73,0 72,3 70,7 65,0 59,7 42,0 40,0 39,0

361,2 357,9 295,0 256,0 217,0 144,0 170,0 146,0 117,6 118,4 110,0 110,0 125,0 105,0 80,0 89,2 79,9 58,3 60,3 68,8 58,7 55,0 40,0 38,0 52,4

5.310 5.826 3.100 4.000 1.420 2.100 3.150 1.028 1.150 650 2.000 1.200 1.050 1.800 315 1.346 869 412 600 827 838 775 500 510 310

4.638 4.975 3.030 3.500 1.330 1.950 3.000 1.078 1.050 550 1.840 1.100 1.100 1.500 263 1.394 852 402 550 832 790 700 485 470 310

629,2 428,8 390,0 300,0 234,0 300,0

570,1 384,6 370,0 260,0 227,0 250,0

160,0 140,0 120,7 140,0

138,4 128,8 110,0 130,0

151,9

131,3

121,6 85,0

98,3 67,0

66,0

58,7

210,0

194,9

EDAG GmbH & Co. KGaA, Fulda Bertrand AG, Ehningen IAV GmbH – Ingenieursgesellschaft Auto und Verkehr, Berlin* Ferchau Engineering GmbH, Gummersbach* ESG Elektroniksystem- und Logistik Gruppe, München MBtech Group, Sindelfingen* Yacht Teccon Engineering GmbH & Co. KG, Stuhr* Tieto Deutschland GmbH, Eschborn* IABG Industrieanlagen-Betriebsgesellschaft mbH, Ottobrunn* P 3 Ingenieurgesellschaft mbH, Aachen* Euro Engineering AG, Ulm MVI Group GmbH, München* Altran GmbH & Co. KG, Frankfurt am Main Brunel GmbH, Bremen Satyam Computer Services Ltd., Wiesbaden* Rücker AG, Wiesbaden* Assystem Deutschland Holding GmbH, Hamburg** ETAS GmbH, Stuttgart* RLE International Gruppe, Overath Semcon Holding GmbH & Co. KG, München IndustrieHansa Consulting & Engineering GmbH, München Alten GmbH, Coburg P+Z Engineering GmbH, München* FEV GmbH, Aachen* Labinal GmbH, Hamburg*

* Umsatz- und/oder Mitarbeiterzahlen teilweise geschätzt. ** Übernahme von Berner & Mattner mit Wirkung zum 1. Februar 2011.

Aufnahmekriterium für diese Liste: Mehr als 50 % des Umsatzes werden mit Technologieberatung und Engineering Services erwirtschaftet, einschließlich Design/Konzeption, Testen/Validierung, Research & Innovation Consulting, Embedded Systems/Software,

COPYRIGHT: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren 2011 - Stand 18.07.2011 (Keine Gewähr für Firmenangaben)

Die führenden Anbieter von Engineering-Dienstleistungen in Deutschland haben 2010 vom starken Aufschwung der Wirtschaft überproportional profitiert.

Die Top 25 der Branche konnten ihre Inlandsumsätze durchschnittlich um 8,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr steigern. Das zeigt die aktuelle Lünendonk®-Liste 2011. „Für die meisten Anbieter hat sich die Strategie ausgezahlt, möglichst viele Mitarbeiter zu halten und eher eine sinkende Rendite bis hin zu negativen Ergebnissen in Kauf zu nehmen”, analysiert Hartmut Lüerßen, Partner der Lünendonk GmbH, die Situation im Geschäftsjahr 2010. Trotz rückläufiger Umsätze um durchschnittlich 6,0 Prozent im Jahr 2009 hatten die Top 25 die Zahl ihrer Mitarbeiter lediglich um 2,5 Prozent reduziert.

Projektmanagement, Scientific Simulations und Modelling, Systemintegration sowie Prozess- und IT-Beratung.

Die Rangfolge der Übersicht basiert auf kontrollierten Selbstauskünften der Unternehmen und Schätzungen der Lünendonk GmbH über in Deutschland bzw. von Deutschland aus bilanzierte/erwirtschaftete Umsätze.

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> WISSEN / Lexikon

F&E-MANAGEMENT A-Z Agile Softwareentwicklung Agile Entwicklungsmethoden sind aus der Notwenigkeit entstanden, flexibel auf sich ändernde Anforderungen zu reagieren. Dahinter steht die Erkenntnis, dass Software in den meisten Fällen für komplexe Kontexte eingesetzt wird. Solche Kontexte zeichnen sich dadurch aus, dass weder Technologie noch Anforderungen bis ins Detail im Voraus bekannt sind. Hier setzen agile Methoden darauf, möglichst oft und möglichst früh Feedback einzuholen: Wird das richtige bzw. vom Kunden gewünschte System gebaut? Ist die eingesetzte Technologie dafür geeignet, dieses System zu erstellen?

Dadurch erkennt der Kunde frühzeitig, ob er wirklich das bekommt, was für ihn den höchsten Nutzen bringt. Und falls es Missverständnisse gibt oder sich die Marktsituation inzwischen geändert hat, wird dies

definierten Satz an Entwicklungspraktiken dar.

Der Begriff "agile Softwareentwicklung" geht auf das Jahr 2001 zurück, als sich 17 agile Vordenker zusammentaten, um das Agile Manifest zu verfassen, in dem vier Wertepaare und zwölf Prinzipien beschrieben sind.

schnell sichtbar, sodass rechtzeitig gegengesteuert werden kann.

Für agile Softwareentwicklung hat sich eine ganze Reihe konkreter Praktiken herausgebildet, die dabei helfen, schnelles Feedback auf verschiedenen Ebenen einzuholen, z. B. Pair Programming, Continuous Integration, testgetriebene Entwicklung, Retrospektiven, Iterationen/Sprints, Limitierung des Work in Progress, User Storys, Standup-Meetings. Allerdings müssen nicht alle diese Praktiken eingesetzt werden. Vielmehr ist jeder agile Entwicklungsprozess selbst auf Flexibilität angelegt: Agile Teams und Organisationen sollten kontinuierlich darüber reflektieren, wie sie sich immer weiter verbessern können (Inspect & Adapt).

Die bekannten agilen Methoden (Scrum, eXtreme Programming, Kanban) stellen in diesem Sinne einen

Henning Wolf Geschäftsführer it-agile GmbH

aufeinanderfolgenden StandupMeetings sowie der regelmäßigen Milestone-Meetings. Jeder am Entwicklungsprozess Teilhabende soll sich in einen dynamischen Prozess eingebunden fühlen. Idealerweise befindet sich der Projektgegenstand im Projektraum; das ist nicht immer realisierbar. Die Nähe zum Objekt ist dennoch sehr wichtig, daher sollten Projektbesprechungen

zu Details direkt am Objekt in den Werkstätten stattfinden.

Im Japanischen wird ein Projektbüro Obeya (großer Raum) genannt.

Wobei z. B. Toyota zwischen Global Obeya und Local Obeyas unterscheidet. In Ersterem agiert das zentrale Entwicklungsteam; Letztere bedeuten lokale Strategieräume an über den Globus verteilten Fertigungsstätten. Weitere

Obeya Während des gesamten Entwicklungszeitraumes dient der Projektraum allen an der Projektplanung Beteiligten zur Visualisierung der Projektinhalte. Folgende Abteilungen sind im Projektraum vertreten: Projekt, R&D, Produkt-Management, Quality, Finance, Einkauf, Industrialisierung, Validierung und Service (inkl. Dokumentation).

Er dient auch der Abhaltung der immer kurz

16 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

> WISSEN / Lexikon

Agile Softwareentwicklung / Obeya / Rapid Prototyping gebräuchliche Synonyme sind: Plateau Projets (dt.: Projektbühne; bei Claas in Frankreich), Integration Office (dt.: Vernetzungsbüro; bei Intel in Deutschland), War Room (dt.: Kommandozentrale; wird auf Churchill zurückgeführt). Der War Room ist vor allem in den USA ein in der Industrie sowie in der Politik und im Wahlkampf häufig verwendeter Terminus.

Die Vorteile eines Projektraumes: schnelle Kommunikation, kurze Ent-

scheidungswege, geringe Behinderungen durch sogenanntes „Abteilungsdenken“, Vermeidung von Reibungsverlusten, Verstärkung des Teamgeistes, offene Visualisierung der Projektinhalte.

Diese Visualisierungen finden u. a. durch Projektboards, Tracking Quality z. B. durch Quality-Function-Deployment-Tapeten, sichtbaren Meilensteinen und Kostenübersichten auf Whiteboards oder Flipcharts und Count-Down-Zählern ihren Ausdruck.

Udo Kneitz Executive Vice President Product Development CLAAS Tractor SAS

Rapid Prototyping Rapid Prototyping ist die schnelle Herstellung von Werkstücken aus 3-D CAD-Daten. Die Werkstücke sind dreidimensionale Modelle eines Gegenstandes, hergestellt im Originalwerkstoff oder einem Werkstoffderivat mit ähnlichen Eigenschaften.

Das Werkstück wird schichtweise ohne Einsatz von Werkzeugen aus formlosem Material durch physikalische und/oder chemische Effekte generiert. Der wesentliche Vorteil im Gegensatz zum klassischen Prototypenbau liegt in der Geschwindigkeit und der Komplexität der möglichen Werkstücke. Eine Entformbarkeit im herkömmlichen Sinne ist hier nicht notwendig.

Mit diesen Techniken ist eine Verkürzung der Time to Market und Senkung der Produktentwicklungs-

kosten von 30 bis 70 Prozent möglich.

Verfahrensbeispiele für die Herstellung von Prototypen: 1. aus flüssigem Zustand (z. B. Epoxid- u. Acrylharze) durch die Stereolithographie – STL. 2. aus körnigem oder pulverförmigem Zustand (z. B. Wachs, Metallpulver, Kunststoffgranulat) durch Schmelzen mit z. B. Laserstrahlen, Elektronenstrahlen – EBM, Selective Laser Sintering – SLS. 3. aus Materiallagen (z. B. Papier-, Kunststoff-, Metallfolien) durch Laminated Object Manufacturing – LOM. 4. aus plastischem Zustand (z. B. Polycarbonate) durch Fused Deposition Modeling – FDM.

5. aus körnigem oder pulverförmigem Zustand (z. B. PMMA, Keramik oder Sand) durch Umhüllen der Partikel mit Harz und selektives Besprühen mit Härter, 3-D Printing – 3DP. 6. aus Beton durch Contour Crafting – CC.

Peter Freitag Inhaber Freitag Prototypen

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

17

> INHALT 03/2011

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18 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1



> INHALT 03/2011 V E R V OL L S T Ä ND I GEN S IE IH R E SA MMLUNG

02/2005 Globalisierung der F&E

01/2005 Strukturen im Wandel

VERGRIFFEN!

03/2005 Bessere Prozesse leben

04/2005 Strategie für die Praxis

01/2006 Innovationen managen

02/2006 Starke Projektleiter

VERGRIFFEN!

03/2006 F&E-Performance

01/2007 Kreativität

02/2007 Low-CostEngineering

03/2007 Mitarbeiterführung in F&E

04/2007 Erfolgreiche Vorentwicklung

01/2008 IT-Wissen für F&E-Manager

02/2008 Change Management konkret

03/2008 Methoden in der F&E

04/2008 Wissensarchitektur

01/2009 Schneller besser werden

02/2009 PlattformManagement

03/2009 Herstellkosten senken

04/2009 Wege zu neuem Wachstum

01/2010 F&E-Strukturen

02/2010 F&E-Projektmanagement

03/2010 F&E für China

04/2010 Die besten Ingenieure

01/2011 Lean Development

erscheint am

21.12 .2011

02/2011 Innovationsführerschaft

03/2011 Time to Market

04/2011 F&E-Performance messen und steigern

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DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> TITEL

WETTLAUF MIT DER ZUKUNFT Carl Zeiss SMT stellt mit der Größe einer F&E-Mannschaft von über 700 Mitarbeitern u. a. Lithographie-Optiken her. Time to Market ist hier seit bald zwei Jahrzehnten kein Fremdwort. Dr. Andreas Dorsel, Mitglied der GF der Carl Zeiss SMT GmbH und Leiter des Geschäftsbereichs Lithographie-Optik gibt einen aktuellen Blick auf die Entwicklung des Unternehmensbereiches Halbleitertechnik.

DER F&E MANAGER: Bitte erläutern Sie das Portfolio von Carl Zeiss SMT. Dr. Andreas Dorsel: Wir haben im Unternehmensbereich der Halbleitertechnik drei Geschäftsbereiche: Semiconductor Metrology Systems – beschäftigt sich mit der Charakterisierung und Vermessung sowie der Defektkontrolle bis hin zur Reparatur der sogenannten Masken, der Vorlagen der Mikrolithographie.

Laser Optics – entwickelt und produziert als primäres Geschäftsgebiet die Optiken für Laserlichtquellen, die ebenfalls in der Mikrolithographie zum Einsatz

Unser größter Konkurrent ist unser eigenes neuestes Produkt kommen. Die Ansprüche in der Abbildung bei der Lithographie sind so hoch, dass die Monochromasie, also die Einfarbigkeit des Laserlichts ohne diese Spezialoptiken nicht mehr ausreicht. Man muss die Laserstrahlung daher noch spektral einengen, was eine Besonderheit darstellt.

Der dritte und größte Bereich ist die LithographieOptik, die die Projektionsoptiken für die Abbildung der Maskenvorlagen auf den Wafer herstellt. Ebenso werden Beleuchtungssysteme gebaut, die aus der

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Projektionsoptik das Beste herausholen. Ein weiterer Teilbereich des Geschäftsbereichs Lithographie-Optik stellt Mirrorblocks und Waferstage-Chucks her.

Das sind die Baugruppen in einer Belichtungsmaschine, wie einem Scanner, auf denen der Wafer während der Belichtung aufgesetzt und gehalten wird.

Für diese Bereiche führt die Lithographie-Optik auch die umfangreichen Entwicklungsarbeiten selbst durch.

Wer sind die Kunden der Lithographie-Optik?

Wir haben primär nur einen Kunden, mit dem wir eine strategische Partnerschaft pflegen – das ist ASML in den Niederlanden, ein Spin-off der Firma Philips.

Unsere Zusammenarbeit ist sehr eng und besteht seit mehr als fünfundzwanzig Jahren. Einfach skizziert: ASML baut unsere optischen Systeme in ihre Scanner ein. Die Scanner kommen weltweit bei Chipproduzenten zum Einsatz. Wir halten gemeinsam mit unserem strategischen Partner ASML den größten Marktanteil. Deswegen streben wir danach, unser jeweils letztes Produkt zu übertreffen, bevor es andere tun.

Die Zusammenarbeit mit unserem Kunden basiert u. a. auf regelmäßigen Produktstrategiemeetings, an denen der Leiter unserer Produktstrategieabteilung teilnimmt. Auch das ist eine Besonderheit. Die Endkunden wiederum planen langfristig. Deren Roadmaps

> TITEL / Carl Zeiss SMT

Ein Wafer ist eine sehr dünne Scheibe aus Siliziumkarbid und bildet die Grundlage für die Herstellung von Mikrochips. Mittels lithographischer Prozesse werden Schaltkreisstrukturen auf den Wafer aufgebracht. Je nach Strukturgröße entstehen auf einem Wafer unterschiedlich viele Mikrochips.

laufen über ein Jahrzehnt und sie wollen auch von uns wissen, ob wir in der Lage sind, ihre Vorhaben zu unterstützen. Dieses Feedback wird von uns erwartet und eingefordert.

Beschreiben Sie doch bitte die Besonderheiten der F&E bei Carl Zeiss SMT im Vergleich zu anderen Unternehmen.

Es gibt eine Performance-Trias: Erstens: Was sind die Leistungsdaten eines Produktes oder einer Dienstleistungslösung? Zweitens: Kosten oder Ressourcen inklusive beispielsweise der Zuverlässigkeit. Der dritte und für uns wichtigste Punkt ist das Timing, da unsere Kunden immer so bald wie möglich die nächste Technologie haben wollen.

Speziell für die Lithographie-Optik kann man sagen, dass Time to Market im Vordergrund steht. Das erfordert von uns spezifische Vorgehensweisen. Aus Effizienz- und Kostengründen können wir nicht mehr alle Bereiche selber abdecken.

Wir haben fast 1000 Lieferanten, von denen viele mit uns kundenspezifische Entwicklungen umsetzen. Wir

Das Immersionsobjektiv Starlith® 1900i bereitete 2007 den Weg für die Serienproduktion von Mikrochips mit Strukturen von 40 Nanometern und darunter. Dadurch wurde es möglich, Datenmengen von vier Gigabyte auf der Fläche eines Daumennagels zu speichern.

brauchen alle Lieferanten, um die optimalen Lösungen für unsere Kunden bereitzustellen. Ein Beispiel: In einem typischen Objektiv befinden sich optische Materialien, also Gläser, mechanische Materialien, Sensoren, Aktuatoren – alles muss am Ende im Gesamtprodukt den Erwartungen des Kunden entsprechen. Die Anforderungen an unsere Lieferanten bzw. die Vielzahl der von uns benötigten Materialien nimmt immer weiter zu.

Netzwerke spielen eine übergeordnet große Rolle Da mit ASML eine extrem enge Abstimmung stattfindet, kann am Interface und optischen Herzstück der Maschine die optimale Performance rausgeholt werden. Zum Teil ist hier eine Aufgabenverteilung möglich. Zum Beispiel: Werden auf einem Chip mehrere Lagen nacheinander strukturiert, ist das Overlay – also wie genau diese übereinandergedruckt werden

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> TITEL

– von extremer Bedeutung. Man kann hier die Last zwischen dem Maschinen- und dem Optikanteil in gewissen Grenzen umverteilen. Wir entwickeln also das Gesamtoptimum mit ASML gemeinsam. Unsere technisch anspruchsvollen Produkte verlangen eine starke F&E. Carl Zeiss ist innerhalb Deutschlands sicherlich mit einem überdurchschnittlich hohen F&E-Anteil repräsentiert. Vom prozentualen Anteil nimmt Carl Zeiss SMT selbst innerhalb von Carl Zeiss eine Spitzenrolle ein. Lassen Sie mich große Themen im Bereich Lithographie-Optik nennen, die im Jahr durchaus ein R&D-Budget von zweistelligen Millionenbeträgen benötigen: Eines unserer Produkte, ein Immersionssystem für 193 nm, ist in der Weiterentwicklungsphase, um unseren erfreulich hohen Marktanteil damit zu

Unsere Kundenbeziehung verlangt echtes Teamplaying halten. Wir haben ein weiteres Produkt, unser erstes EUV-Serienprodukt (EUV = Extreme-Ultra-Violett), das nun in die Hochtourenphase der Hauptentwicklung geht und bei dem wir planen, Anfang nächsten Jahres die ersten Systeme auszuliefern. Das dritte Produkt steckt in der Vorentwicklungsphase und ein anderes in der Vorstudienphase. Es laufen also vier „große“ Projekte für neue Produkte parallel, die wir zeitlich versetzt auf den Markt bringen. Die anderen Geschäftsbereiche haben eine höhere Produktvielfalt und damit auch zahlreichere Projekte gleichzeitig.

Speziell in der Lithographie versuchen wir das Moorsche Gesetz 1 umzusetzen: Im Zweijahresrhythmus

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verdoppelt sich die Zahl der auf einer Chipfläche möglichen Transistoren. Das ist nur möglich, wenn man zeitgerecht das neue Produkt auf den Markt bringt. Das schon genannte Immersionssystem 1900i ist z. B. unser bisher erfolgreichstes Produkt.

Gibt es bei einem überproportional hohen Akademikeranteil die Notwendigkeit eines speziellen Führungsstils?

In unserem Unternehmensbereich sind etwa ein Drittel der Mitarbeiter Akademiker. Neben der Weiterentwicklung zum Manager bieten wir unseren hoch qualifizierten Mitarbeitern die Möglichkeit der Fachkarriere mit vergleichbaren Benefits wie in der Managementlaufbahn.

Unsere Mitarbeiter werden vor allem durch interessante Herausforderungen motiviert. In unseren Entwicklungsteams ist ein sportlicher Ehrgeiz spürbar.

Mikroelektronik ist längst eine Säule des modernen Lebens geworden. In unserer Führungsphilosophie messen wir dem Empowerment große Bedeutung bei.

Die Mitarbeiter können bei vielen Fragen am ehesten die richtigen Entscheidungen selbst treffen, da sie am nächsten am Thema dran sind. Das Gleiche gilt auch für die Lösung von Konfliktsituationen zwischen verschiedenen „Parteien“ im Ringen um die beste Lösung. Daher bemühen wir uns (wenn wir auch manchmal rückfällig werden), Entscheidungen nicht unnötig nach oben delegieren zu lassen oder zu ziehen. Die Geduld und das Vertrauen der Management1

Die Gesetzmäßigkeit, aufgestellt vom Amerikaner Gordon Moore,

besagt, dass sich die Zahl der integrierten Schaltkreise, die auf einem Mikrochip Platz haben, in regelmäßigen Abständen verdoppelt: Die Leistungsfähigkeit von Mikrochips steigt mit der fortschreitenden Miniaturisierung der Strukturen auf dem Chip, was immer mehr Funktionen pro Fläche ermöglicht.

> TITEL / Carl Zeiss SMT

ebene und der Mut der Mitarbeiter sind bei einem solchen Prozess von großer Bedeutung. Außerdem ist wichtig: Wir müssen alle unsere Stakeholder in unserem Strategieprozess mitnehmen. Kommunikation ist eine ständige Herausforderung und für unseren Erfolg ebenfalls sehr wichtig.

Das Arbeiten an physikalischen Grenzen, das Forschen per se lassen sich schwer planen und bergen dadurch Unwägbarkeiten. Was wurde organisatorisch getan, um dieser Herausforderung entgegenzutreten?

Zum einen sind wir von der absoluten Machbarkeitserwartung bestimmt: Womit erreiche ich die beste Produktperformance, wenn alle Voraussetzungen erfüllbar sind? Und ist das Ergebnis nur einmal erreichbar oder ist es reproduzierbar?

Die Forschungsplanung ist in der Tat eine der größten Herausforderungen, denn Überraschungen gibt es immer. Aber wir müssen einsehen, nicht alles vorhersehen zu können. Es ist eine große organisatorische Aufgabe, auch mit Unvorhergesehenem effizient und effektiv umzugehen. „Plans are nothing, planning is everything“, sagte Eisenhower. Das haben wir an sogenannte Taskforces adressiert: hochgradig schlagkräftige Truppen, die nach Bedarf aufgesetzt werden. Wenn es dann aber tatsächlich einmal unliebsame Überraschungen gibt, sind wir mit hoher Ressourcenpriorität darauf eingestellt.

Diese Truppen setzen sich nicht nur aus Mitarbeitern unserer Geschäftsbereiche zusammen, sondern unitübergreifend bis hin zu möglichen Anfragen bei Instituten und Lieferanten, um im Ernstfall sehr schnell und sehr konzentriert Lösungen herbeizuführen. Wir haben bei Carl Zeiss intern Entwicklungs- und For-

schungspartner sowie extern in Europa, in Japan und in den USA. Für uns ist es sehr wichtig, dass unser Partner toleriert, wenn das erste System noch nicht vollständig die erwarteten Leistungsdaten erbringt. Wichtiger ist, dass es frühzeitig angeliefert wird, um dann parallel zur ersten Erprobung Zeit für Nachbesserungen aufbringen zu können. Wir nennen das Early Bird: frühe Systemauslieferung mit noch nicht perfekter Performance. Manchmal ist auch die Lieferung mechanischer Dummys sinnvoll. Wobei das Wort Dummy bei einem Mechanikprototypen mit einem erbrachten Aufwand an mehreren Millionen untertrieben ist. Mit solch einem Dummy ist die komplette Mechanikqualifikation der Maschine durchführbar. Wir erzielen mit unseren Optiken Auflösungen bis in den Bereich

15 bis 20 Nationen sind in unserer F&E vertreten unter 20 Nanometer, dabei spielen auch Vibrationsthemen und Resonanzproblematiken eine Rolle.

Diese können beispielsweise anhand der Prototypen überprüft und schließlich optimiert werden.

Was wir außerdem nutzen, ist ein sogenannter „Plan B“. Dieser kommt nicht immer erst dann zum Einsatz, wenn „Plan A“ nicht funktioniert hat, sondern läuft manchmal als zweite Option parallel.

Das gilt insbesondere in der Vorentwicklung, wo auf mehrere Technologien hingearbeitet und an einem Punkt X die Entscheidung gefällt wird, welche man weiter fortführt. So erhöhen wir die Erfolgswahrscheinlichkeit, ohne aber deshalb die Garantie für die

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

23

Dr. Dorsel vor den Ion-Beam-Figuring-Anlagen. Diese Maschinen dienen der optischen Feinstkorrektur: das Innenleben der IBF-Anlagen sind Eigenentwicklungen. Läuft die Produktion an, ist das Know-how der Entwicklung unerlässlich.

100%ige Perfektion eines Systems beim ersten Versuch zu erhalten.

Wir arbeiten immer daran, noch schneller zu werden.

Wir sind und waren aber immer schneller als unsere Konkurrenten und so konnten wir unsere Marktanteile weiter ausbauen.

Wie konnten Sie die Krise 2008/2009 überstehen und gab es Möglicheiten, diese Phase im Sinne einer strikten TtM zu nutzen?

Die Krise war für Carl Zeiss SMT dramatisch. Wir haben von einem Jahr zum anderen einen Umsatzrückgang von mehr als dem Faktor 4 erlebt. Es war zu dem Zeitpunkt nicht klar, wie schnell sich die Konjunk-

24 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

tur und die Märkte erholen würden. Manche prophezeiten einen L-Verlauf. Tatsächlich aber können wir uns heute über einen steilen V-Verlauf freuen: Wir wuchsen im Folgejahr um einen Faktor 5. Wie war das möglich? Unser einziger Shareholder, die Carl Zeiss AG, hatte das Vertrauen in eine langfristige positive Perspektive. Kein Mitarbeiter aus unserer fest angestellten Mannschaft wurde entlassen. Heute sind wir sogar über dem Höchststand der Belegschaft vor der Krise. Unser wichtigstes Entwicklungsthema EUV verfolgen wir weiter mit höchster Priorität – auch in der Krise konnten wir dieses Thema dank der Unterstützung unseres Mutterkonzerns aufrechterhalten.

Das galt ebenso für die Generation 1900i, mit der wir

> TITEL / Carl Zeiss SMT

heute einen Großteil unseres Geldes verdienen. Auch in unserer operativen Exzellenz, in der Schlagfertigkeit der Produktion, wurden und werden wir durch gezielte Programme (z. B. SPS) immer besser. Was Time to Market für die Entwicklung ist, ist Time to Volume in der Produktion. Über die Zeit der Krise hinweg waren das die wesentlichen Faktoren bei der Gewinnung von Marktanteilen. Unser größter Konkurrent – die Firma Nikon – hat dagegen in der Krise von vier auf zwei Standorte konsolidiert. In diesen Reibungsprozessen konnten sie den folgenden Ramp-up anscheinend nicht ausreichend bedienen. Durch Time-to-Volume ging es uns da besser, wir konnten liefern.

wickeln, welche in weiteren Technologieentwicklungen nach wie vor eine Schlüsselrolle spielen. Thema Messtechnik: Das ist eine unserer Kernkompetenzen.

Hier lassen sich z. B. durch den langen Entwicklungsvorlauf, also durch unsere Vorarbeiten, am Ende etwas bessere Lösungen finden bzw. manchmal werden sie nur so (rechtzeitig) möglich.

Taskforces haben bei uns keinen Dornröschenschlaf

Welche Methoden sind für Ihre TtM unabdingbar?

In der frühen Projektphase lassen sich Entwicklungseuros am effektivsten und effizientesten einsetzen.

Hier wäre die falsche Stelle zum Sparen, denn das kann in der Hauptentwicklungsphase teuer werden.

Wir müssen lange im Voraus Technologiethemen, wie z. B. neue Messmethoden, bearbeiten. Also Langläufer für die Spezialapparaturen bestellen oder ent-

Hier und an anderen Stellen sind neben den bereits genannten Produktroadmaps als Unterstützung derselben auch Technologieroadmaps unter Einbeziehung von ASML, der Endkunden und unserer Schlüssellieferanten unabdingbar. Das Gleiche passiert für unsere internen Technologien: Welche Messtechnik, welche Fertigungs-, Montage- und Justagetechnik wird benötigt?

Des Weiteren möchte ich nochmals auf unsere Netz-

Unternehmen CARL ZEISS Gründung: 1846 in Jena (Thüringen) Unternehmensbereiche: Halbleitertechnik, Medizintechnik (börsennotiert im TecDAX als Carl Zeiss Meditec AG), Mikroskopie, Industrielle Messtechnik, Markenoptik/Optronik, Augenoptik Geschäftsbereiche Carl Zeiss SMT: Strategic Business Units – Lithografie-Optik (LIT), Laser Optics (LO), Semiconductor Metrology Systems (SMS), Nano Technology

Umsatz der Gruppe: I2,98 Milliarden Euro in 09/10.

2010/11 wurde der Brillenglashersteller Carl Zeiss Vision als eigenständiger Unternehmensbereich integriert (880 Mio Euro Umsatz in 09/10).

Mitarbeiter weltweit / Mitarbeiter Carl Zeiss SMT: 24.000 / 2.500 F&E-Investitionen der Gruppe: 291 Mio. Euro in 09/10 Anzahl der F&E-Mitarbeiter Carl Zeiss gesamt / Carl

Systems (NTS) Entwicklungs- und Produktionsstätten: Hauptsitz in Oberkochen (Baden-Württemberg); weltweit ist die Gruppe in über 30 Ländern vertreten

Zeiss SMT: 2.007 / über 700 Vorstand: Dr. Michael Kaschke (CEO), Thomas Spitzenpfeil (CFO), Dr. Hermann Gerlinger

2006 wurde das neue Werk der Carl Zeiss SMT in Oberkochen bezogen. In den kommenden Jahren sind zusätzliche Büro- und Produktionsflächen sowie Investitionen in neue Produktionstechnologien geplant, um die Produktionskapazität für eine neue Technologie, DER F&E M A NAG ER 03/ 2011 25 die sogenannte Extreme-Ultra-Violett (EUV-)Lithografie, auszubauen. Diese Technologie ermöglicht in der Mikrochipfertigung Strukturen unterhalb von 20 Nanometern und damit noch kleinere und leistungsfähigere Mikrochips.

werke hinweisen: Das hier benötigte Spezialwissen ist durch eigene Mitarbeiter nicht mehr zu tragbaren Kosten abbildbar. Wir kaufen also Wissen von Spezialisten ein und erhalten ein Know-how wie von einem ganzen Team.

Natürlich gehört zu einer funktionierenden TtM auch die gute Kommunikation. Kurze Distanzen und bestmögliche Kommunikation erhöhen den Projekter-

26 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

folg. Lessons Learned, also Analysen, was wir hätten besser machen können, sind hiermit natürlich auch gemeint. Und Pragmatismus ist gefragt: Als es ein Problem mit einer kostspieligen und hochwertigen Optikkomponente gab, ging beispielsweise unser R&D-Manager kurzerhand zu seinem Zahnarzt und ließ die Korrektur, die wir brauchten, den Zahnarzt mit seinem Bohrer durchführen, was gelang.

> TITEL / Carl Zeiss SMT

Dr. Andreas Dorsel studierte und promovierte über optische Bistabilität an der Ludwig-Maximilians-Universität München. Nach einem Jahr als Postdoc am Max-Planck-Institut für Quantenoptik in Garching wechselte er 1987 als wissenschaftlicher Mitarbeiter in die Industrie zu Carl Zeiss, wo er nach einem Jahr die Leitung eines Forschungslabors übernahm. Von 1992 bis 1994 berichtete er als Leiter des Bereichs Mikrosystemtechnik direkt an die Geschäftsführung in Jena. Von 1994 bis 2002 war er bei Hewlett Packard und nach deren Abspaltung bei Agilent Technologies im Silicon Valley in Nordkalifornien in der Entwicklung von Systemen zur DNA-Analyse zuletzt als Hardware Program Manager tätig. Seit 2002 leitet er den Geschäftsbereich Lithographie-Optik bei Carl Zeiss SMT mit den Standorten Oberkochen und Wetzlar und ist seit 2007 außerdem Mitglied der Geschäftsführung der Carl Zeiss SMT. In dieser Funktion verantwortet er neben der Lithographie-Optik auch die Laser-Optik.

Und die Nutzung unserer Taskforces – schwankend zwischen fünf bis 50 Personen – macht die Beantwortung Ihrer Frage komplett. Die Festlegung der Größe dieser Taskforces obliegt den Managern im Projekt.

Wir haben auch schon War Rooms mit einem täglichen Stand-up-Meeting eingerichtet.

Kommt es dennoch beim Kunden zu unerwünschten Effekten an der Maschine, ist das Team am nächsten Tag auf dem Weg, um vor Ort das Problem zu lösen.

Carl Zeiss SMT ist auf hochkarätige Physiker und Ingenieure angewiesen. Wodurch holen und halten Sie diese an Ihrem Standort?

Ein Großteil unserer Bewerber kommt aus Deutschland, daneben natürlich auch aus der gesamten EU und darüber hinaus. Wir betreiben Forschung und Entwicklung in einem Umfang, den man sich zunächst vielleicht gar nicht vorstellen kann, trotzdem haben wir extrem hohen Zeitdruck. In diesem Jahr haben wir einen Aufbau von mehreren Hundert Mitarbeitern mit Schwerpunkt auf unserer F&E. Ein Mix von Physikern und Ingenieuren ist neben vielen anderen Spezialisierungen für uns sehr wichtig. Vereinfacht dargestellt, leisten die Physiker den Hauptbeitrag, wenn es darum geht, die Machbarkeit zuerst einmal zu demonstrieren, die Ingenieure verstehen sich dann darauf, dies zuverlässig reproduzierbar zu erreichen und sich für letztendlich eine Lösung zu entscheiden, ich kenne das im Englischen unter dem treffenden Ausdruck „to reach closure“. Natür-

lich wollen wir unsere Leute halten, nicht zuletzt aufgrund der wertvollen, gesammelten Erfahrung der Mitarbeiter, d. h., um Know-how-Verlust so weit möglich zu vermeiden.

Was das Recruiting anbetrifft, haben wir bei Physikern einen sehr hohen Bekanntheitsgrad. Bei Ingenieuren dagegen ist die Automobilindustrie und Luftund Raumfahrttechnik oftmals der erste Gedanke.

Aber wer bei uns arbeitet, kann vor nahezu jedem Elektronikgerät stehen und sagen: Die Chips darin sind unter Verwendung von Optiken von Carl Zeiss entstanden und ich habe dabei mitgewirkt.

Für manche Bewerber sind die ländliche Lage, die Natur, die wir hier vor der Tür haben, die ansprechende Architektur, gute Autobahnanbindungen und ein – trotz der Größe – familiärer Zusammenhalt eines deutschen Unternehmens mit nur einem Shareholder attraktiv.

Unsere Fachkarriere, Arbeitszeit- und Vertrauensarbeitszeitmodelle sind ebenfalls interessant. Und es gibt firmengeförderte Sportangebote sowie eine gut frequentierte, attraktive Kantine und Cafeteria. Sie ist neben Kaffee-Ecken in allen Bereichen zu einem informellen Kommunikationszentrum geworden.

Vor allem überzeugen aber auch die spannenden Aufgaben, die es hier zu lösen gilt. Und die sprechen Chemiker, Mathematiker, Ingenieure, Physiker und Materialwissenschaftler gleichermaßen an.

Dr. Dorsel, wir bedanken uns für das Gespräch!

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> BEST PRACTICES

TIME to MARKET Nicht schneller – pünktlicher! von Axel Schröder AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

„The early bird gets the worm…“ Der Erste mit dem neuen Produkt bestimmt den Preis.

Wer früher in den Markt kommt, kann das Marktfenster vollständiger nutzen. Kürzere TtM-Zyklen verursachen weniger Entwicklungskosten. Innovationsführer haben einen Imagevorsprung, der sich auszahlt (siehe DER F&E MANAGER 02/2011 Innovationsführerschaft).

Der „first mover“ zwingt den Wettbewerber zum nachhecheln und programmiert damit dessen Ressourceneinsatz – darüber hinaus hindert er ihn daran, selbst in Vorsprung kommen zu können.

Diese Gründe haben viele Unternehmen dazu verleitet, die Priorität auf kurze TtM-Zyklen zu legen. Wenn der Fokus auf Speed jedoch überzogen wird, entstehen Schnellschussaktionen mit Folgewirkungen wie Qualitätsprobleme und anschließendes „Projekthopping“ (Ressourcenwechsel).

Das Resultat ist eine Feuerlöscherkultur mit Projektleitern, die aus der Brandlöschung Anerkennung gewinnen. Kurze TtM-Zyklen sind gut, aber nicht per

In der Feuerlöscherkultur gewinnt der Projektleiter Anerkennung aus der Brandlöschung se! Auch zu frühe Markteinführungen verschwenden neben Geld vor allem Ressourcen in der F&E, die sinnvoller hätten eingesetzt werden können. Nicht alle Projekte schneller, sondern die richtigen Projekte pünktlicher ist die Lösung!

Der Schlüssel liegt im richtigen Zusammenspiel der fünf Stellhebel des erfolgreichen F&E-Managements.

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1. STRATEGIE – age quod agis – was du tust, tue es ganz!

Einer der wesentlichen TtM-Killer ist der Prioritätenwechsel im laufenden Projekt. Wenn Keyplayer abgezogen werden, fährt die Entwicklungsgeschwindigkeit gegen null. Die Ursache liegt in einer zu

Innerhalb der Roadmap visualisieren Online-Projektsimulationen das F&E-Kapazitätsgebirge hohen Anzahl von parallel laufenden Projekten. In der Produktroadmap wird die Pipeline der Entwicklungskapazität gefüllt. Wenn hier unrealistische, zu ehrgeizige Annahmen getroffen werden, entsteht das sog. „Pipeline-overloading“. Damit ist die Basis für Projekthopping, Firefighting und Hektik gelegt. Der Projektstress führt oft erst zeitlich versetzt zu Qualitätsproblemen, die sich in ihrer Priorität ganz schnell nach oben katapultieren, als Erstes die genannten Keyplayer abziehen und die Markteinführungstermine zur Verschiebung zwingen.

Was kann man dagegen tun? In quartalsweisen Strategiemeetings werden, abgeschottet vom Tagesgeschäft, in aller Ruhe und Konzentration Planspiele zur Ableitung der Produktstrategie erarbeitet. Auf der Basis von Wettbewerbsanalysen, Technologie-Screenings und Produktideen-Selektionen werden Projektsteckbriefe vorgeschlagen und miteinander verglichen. Entscheidend ist die Fähigkeit zum Verzicht und zur Konzentration auf die richtigen Themen. Dabei werden mit einem Kapazitätsplanungssystem die jeweiligen Aus-

> BEST PRACTICES / AS&P

wirkungen von Projektentscheidungen hinsichtlich Machbarkeit simuliert. Indem man Projekte in einer Projektroadmap simulativ verschieben kann, wird das F&E-Kapazitätsgebirge online visualisiert. Zahlen, Daten und Fakten können Entscheidungen untermauern und sachlich begründen. Ausschlaggebend ist das unternehmerische Bauchgefühl der Top-Entscheider.

Das erfordert Marktnähe, Technikaffinität mit vielen Direktkontakten und zu den Anwendern der Produkte.

Die Existenz eines PEP garantiert noch keinen kurzen TtM-Zyklus 2. PROZESS – wie der PEP zum Leben kommt Die meiste Zeit wird in den ersten Phasen verbummelt – warum eigentlich? „Der Stress kommt noch früh genug“, so ein erfahrener Projektleiter. Dabei wäre

Konzept Konzept

Rauch aufsteigt. So eine Phase kann schon mal eine oder auch zwei Wochen dauern – regelmäßig ergibt sich zum Wochenende mehr Einigungsbereitschaft als am Wochenanfang. Das Ergebnis ist ein von beiden Parteien unterschriebenes Lastenheft. Aus dieser Erfahrung entstand ein Ritual, das als fester Bestandteil in den PEP (Produktentstehungsprozess) aufgenommen wurde. Doch die Existenz eines PEP garantiert noch keinen kurzen TtM-Zyklus: wenn er nicht von den Keyplayern gestaltet und inhaltlich anerkannt wurde. Wenn er nicht handlich, übersichtlich, grafisch ansprechend und leicht nutzbar gestaltet ist, wird er nicht genutzt. Wenn er Aktivitäten und nicht Ergebnisse enthält und wenn diese nicht den verantwortlichen Rollen zugeordnet sind, wird er nicht verbindlich. Das sog. Frontloading (in den frühen Prozessphasen mit höherer Intensität zur Konzeptreife kommen) muss im PEP mit Deliverables hinterlegt sein und von einem Projektlenkungsgremium einge-

Realisierung Vorserie

Realisierung

Vorserie

Markteinführung

Markteinführung

TtM-Verkürzung

+ Längeres Marktfenster + Preis-/Margenvorteil + Kostenreduzierung + Abstand zum Wettbewerber TtM-Zyklen schaffen quantifizierbare Vorteile

bei etwas besserer Zeitplanung ersichtlich, dass der spätere Stress hausgemacht ist, wenn man sich nicht schon in der Konzeptphase an Tagestermine hält.

Oft belastet ein Grabenkampf die Beziehung zwischen Produktmanagement und der F&E. Wie im Pingpong wechselt das Lastenheft von der einen zur anderen Partei. Produktmanager, die bereits erfahren haben, dass ihnen Anforderungen heruntergehandelt wurden, schrauben ihre Forderungen bereits zu Beginn um 20 % höher. Wenn die F&E das merkt, entsteht Misstrauen. Und damit fehlt die wichtigste Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit: Vertrauen!

Ein Unternehmen in München hat eine Berghütte in den Alpen gemietet. Von dort kommen beide Parteien nebst Projektleiter erst wieder zurück, wenn weißer

fordert werden. So schreiben einige Unternehmen vor, dass Kundenprozessbeobachtungen (CPM siehe DER F&E MANAGER 01/2006 Innovationen managen) mit Videoanalysen zum Projektantrag vorliegen. Oder technische Machbarkeitsstudien durchgeführt sein müssen. Entscheidend ist, dass das Projekt nicht startet, wenn der Projektleiter noch im Serienanlauf und mit den Feuerlöscharbeiten des Vorgängerprojektes beschäftigt ist.

3. PROJEKTMANAGEMENT – echte Teams!

Wer TtM verkürzen will, braucht Autobahnen für High-Speed-Einsätze. Doch wie schafft man es, zu verhindern, dass sich durch Schnellspuren alle anderen Projekte nicht mehr an die Verkehrsordnung hal-

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> BEST PRACTICES

Das Berghüttenprinzip – Konzentration auf das Lastenheft

ten? Durch sichtbare Trennung der Speed-Projekte in Projekt-Teamräume (jap. Obeya). Interdisziplinäre Teams, die nicht nur zu Besprechungen einmal in der Woche zusammentreffen, sondern permanent ihre Arbeitsplätze dort haben. Viele Projektbeispiele haben gezeigt, dass sich Projektzeiten mehr als halbieren, teilweise auf ein Viertel der Zeit reduzieren ließen. Durch welche Effekte entstehen diese Erfolge?

Wenn Abteilungsgrenzen verschmelzen („Das ist nicht mein Job!“), weil man sich face-to-face gegenübersitzt,

Wer TtM verkürzen will, braucht Autobahnen für High-Speed-Einsätze werden Aufgaben zugunsten der Geschwindigkeit auch von Teamkollegen übernommen, die eigentlich eine andere Job-Description haben. So gibt der Konstrukteur dem Lieferanten eine Info, ohne auf den Projekteinkäufer warten zu müssen. Oder der Werkzeugbauer kann eine Unterbrechung vermeiden, weil sein Problem im Team durch eine Designänderung sofort gelöst wurde. Aus der Summe der Verhinderung kleinerer Job-Stopper ergibt sich ein Fluss der Informationen, der alle Beteiligten die höhere Geschwindigkeit spüren lässt – und das ohne aufgesetzten Druck. Das wird in einer fühlbar besseren Stimmung sichtbar und die erzeugt ihrerseits wieder Energie, die

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Probleme leichter lösen lässt – eine Aufwärtsspirale.

Wenn Sie jetzt denken, das kann ich aber nicht für meine 100 Projekte machen, weil mir allein schon die Räume fehlen und weil ich ja dann für viele Mitarbeiter zwei Arbeitsplätze bräuchte, gebe ich Ihnen recht: Fangen Sie mit einem Projektteamraum an. In diesen High-Speed-Projekten lassen sich Prozesse und Vorgehensweisen erproben, die man dann auch auf alle anderen Projekte übertragen kann.

So eine veränderte Arbeitsweise bringt neue Herausforderungen mit sich. Nicht zu unterschätzen ist die veränderte Gruppendynamik in der neuen Formation.

Wenn neue Alpha- (Anführer), Beta- (Spezialisten), Gamma- (Arbeiter) und Omega- (Sündenbock-)Typen aufeinandertreffen 1 . Oft ergeben sich die gleichen vier Phasen in den gruppendynamischen Prozessen 2 : 1. Forming: sich abtasten, sich als Gruppe finden.

2. Storming: sich positionieren, Strukturierung und Machtkämpfe. 3. Norming: Strukturen und Vertrautheit schaffen. Ziel, Normen, Rollen klären. 4. Performing: Identifikation mit der Gruppe.

Wenn man diese Zusammenhänge kennt und erfahren hat, kann man gelassener mit Konflikten und scheinbar chaotischen Situationen umgehen. Wer so etwas 1

Interaktionsmodell der Rangdynamik von Raoul Schindler (*1923),

österreichischer Psychoanalytiker.

2

1965 entwickelte der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman das

Phasenmodell für Gruppenentwicklungen.

> BEST PRACTICES / AS&P

©Drägerwerk AG & Co. KGaA.

© Freudenberg Sealing Technologies

Obeya = Projektteamraum: Echte Teams brauchen mehr als Besprechungsräume!

am besten kennen sollte, ist der Projektleiter, der als ruhender Pol die Gruppe zusammenhält. Eine grundsätzliche Eignung und Ausbildung in den Soft-Factors des Projektmanagements ist für ihn besonders wichtig. Bilden Sie ihn darin aus!

TtM mit Liefergarantie braucht wesentlich mehr Termintransparenz als bisher üblich. Wie ein Paketdienst Ihnen sagen kann, wo das Paket sich aktuell befindet und wann es von wem an wen überreicht wurde, muss der Projektleiter seinen Projektstand kennen und den Beteiligten die Auswirkungen von Terminverzügen vermitteln können.

So wie die Fluglotsen im Tower überblickt das zentrale angebundene Projektmanagement-Office alle laufenden Projekte, sorgt für die Umsetzung und Adaption der Prozess- und Projektmanagementstandards und aktualisiert laufend die Projektroadmap und die Kapazitätsplanung.

4. STRUKTUR – geradlinig statt mäanderförmig!

Stellen Sie sich vor, Sie persönlich wären ein Projekt in Ihrem Unternehmen. Und jetzt stellen Sie sich vor, wie Sie als Idee geboren, vom Produktmanagement gesäugt werden, bis Sie die ersten Gehversuche machen. In der Entwicklung kommen Sie in die Pubertät, werden ausgebildet, im Versuch geprüft und von der Produktion in die Volljährigkeit entlassen.

Im Gesamtprozess waren viele weitere Funktionen

an Ihrer Reifwerdung beteiligt. Nun visualisieren Sie diesen Prozess in einer Matrix, die in der Vertikalen die Prozessschritte Ihrer Reifung und in der Horizontalen die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens mit allen beteiligten Funktionen aufträgt. Wenn Sie darin jetzt die Linie von der Idee (Produktmanagement /Entwicklung) bis zur Reife (Produktion) auftragen, werden Sie feststellen, wie oft Sie von der einen zur anderen Funktion wechseln mussten. Wenn diese Linie wie eine Zickzacklinie oder ein Mäander

Stellen Sie sich vor, Sie persönlich wären ein Projekt in Ihrem Unternehmen aussieht, dann brauchen Sie sehr viel Zeit (TtM) bis zur Reife! Wenn die Anzahl der Schritte (Vertikale), in der Sie in einer Organisationseinheit bleiben konnten, hoch ist, wenn also die Linie längere vertikale Geradenstücke enthält, dann haben Sie die o. g. Autobahn.

Unternehmen, die aus mehreren kleinen unternehmerischen Einheiten bestehen, in denen die relevanten Fachfunktionen wie Produktmanagement, Entwicklung, Projekteinkauf, Fertigungsplanung und darüber hinaus Profiprojektleiter (Keine Entwickler im Nebenjob!) disziplinarisch zusammengefasst an

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> BEST PRACTICES INHALT 03/2011

Sich abtasten, sich als Gruppe finden

GRUPPENDYNAMIK

STORMING

Identifikation mit der Gruppe

FORMING PER

FORMING

Sich positionieren, Strukturierung und Machtkämpfe

NORMING

Strukturen und Vertrautheit schaffen.

Ziel, Normen, Rollen klären.

Die vier Phasen der Teamentwicklung

einen Unternehmer im Unternehmen (BusinessUnit-Leiter) berichten, haben die höchste Anzahl von Autobahnstücken. Um die Bildung von Eigenleben mit Synergie- und damit Kostennachteilen sowie hohem Qualitätsrisiko zu vermeiden, müssen diese unternehmerischen Zellen schlank gehalten werden.

Das heißt, sie enthalten die relevanten interdisziplinären Fachfunktionen, um die Prozesskette optimal und schnell bedienen zu können, aber sie haben minimale Kapazität. Diese wird ihnen aus den Fachbereichen je nach Bedarf zugeordnet. Die Fachfunktionen haben die Verantwortung für Standardisierung, Fachkompetenz und Kapazität. Diese Form der Gesamtorganisation nennen wir die „Atmende Organisation“ (siehe DER F&E MANAGER 01/2010 F&E-Strukturen).

5. MITARBEITERFÜHRUNG – mit sanftem Druck Wenn man das Glück hat, in vielen Unternehmen TtM-Kulturen an der Basis spüren zu dürfen, erlebt man drei Typen von Führungsstilen: Typ 1: Speed durch Druck Wie mit der Peitsche schwingend, treibt der F&ELeiter seine Mitarbeiter immer kurz vor dem eigenen Burn-out. Häufige Ressourcenwechsel, da immer irgendein Brand gelöscht werden muss. Terminüberschreitungen werden z. T. persönlich geahndet und öffentlich gemacht. Einige besonders geschätzte Mit-

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arbeiter sind die Stars, ohne die einzelne Projekte zum Stillstand kommen. Hohe Geschwindigkeit in einzelnen Phasen, auch ganzen Projekten, aber mit hohem Qualitätsrisiko, da viel mit heißer Nadel gestrickt und ohne ausreichende Tests in Serie gegangen wird. Hohe Produktpflegeaufwände, hohe Mitarbeiterfluktuation, starke Mitarbeiterzufriedenheitsschwankungen sind das Ergebnis. Im Führungsstil überwiegt operative Hektik.

Typ 2: Qualität vor Speed Die F&E als sensible Stätte der Ruhe, in der Wissenschaftler hochakademisch Tiefenbohrungen und die Grenzen der Physik ausloten, mit dem Eingangsschild: „Bitte Ruhe, nicht stören!“ Nach 17 Uhr hört man nur noch die eigenen Schritte ... ohne Dynamik keine Pulshochphasen, keine Euphorien, keine herausragenden Erfolge, auf die man hinfiebert! Der F&E-Manager spricht Vergehen oft gar nicht und oder sehr zurückhaltend an. Es existiert eine hohe Wertschätzung für Fachkompetenzen und intellektuelle Fähigkeiten.

Im Führungsstil überwiegt die Vorsicht und Sorge, Mitarbeiter zu verlieren, Qualitätsrisiken einzugehen und Innovationsziele nicht zu erreichen. Es gibt kaum Konsequenzen.

Typ 3: Speed mit Maß Geschwindigkeit ist ein im Unternehmen veröffentlichtes Ziel und Erfolge werden belohnt. Termin-

> INHALT 03/2011 > BEST PRACTICES / AS&P

Axel Schröder Geschäftsführender Gesellschafter AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

überschreitungen werden nicht geahndet, sondern gemeinsam auf Ursachen und Abhilfemöglichkeiten hin untersucht. Speed wird nicht vorgegeben, sondern über Argumentationen vermittelt. Speedkiller im menschlichen Verhalten werden im Einzelgespräch offen ange-

Speed ist zwar präsent, wird jedoch nicht per Druck, sondern durch Einsicht vermittelt sprochen und ihre Beweggründe analysiert. Teilweise müssen zu stark motivierte Mittelmanager und Projektleiter gebremst und vor Burn-out geschützt werden.

Speed ist zwar präsent, er wird jedoch nicht per Druck, sondern durch Einsicht vermittelt, er wird nicht über Aktivismus, sondern intelligente Logistik und geschickte Koordination der Teilschritte in Projekten erreicht.

Es gibt regelmäßige Lessons-Learned-Workshops und Prozessanalyseprojekte. Es existiert eine offene Feedbackkultur. Man vergleicht sich mit Benchmark-Partnern und denkt meistens in generellen projektübergreifenden Lösungen. Der Führungsstil ist hart, aber fair, wird als gerecht und konsequent empfunden. <

FAZIT Die Termintreue von Produktentwicklungsprojekten ist ein Symptom für die Leistungsfähigkeit einer auf Innovation ausgerichteten Organisation. Weniger die dogmatische Reduzierung der TtM aller Projekte als die maßvolle Konzentration auf Liefer treue von Schlüsselprojekten ist der entscheidende Er folgsfaktor. Wie muss man vorgehen, um in der Strategiearbeit „Pipelineover flow“ zu vermeiden, wie kann man den PEP mit relevanten TtM-Elementen versehen und ihn wirksam werden lassen? Wie muss man Projektmanagement implementieren oder anpassen, wie sieht eine Organisationsstruktur aus, die Autobahnabschnitte enthält und Schnittstellen reduzier t? Und welche Führungskulturen gibt es, die TtM begünstigen, zwischen den Extremen der operativen Hektik mit Scheingeschwindigkeit und der lähmenden, die Qualität überbetonenden Überregulierung?

TtM-Pünktlichkeit braucht ein integrier tes Zusammenspiel der fünf Stellhebel Strategie, Prozess, Projektmanagement, Struktur und Mitarbeiterführung!

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> KARRIERE

WIE WERDE ICH CTO? Fragen an Prof. Dr.-Ing. Peter Fröhlich

Welche Grundqualifikation ist für eine F&E-Karriere notwendig?

Ein Ingenieurstudium: man erwirbt dort die Fähigkeit, neue Themenfelder fundiert zu erschließen, sowie eine systematische Herangehensweise an Problemlösungen.

Soll man im Laufe seiner F&E-Ausbildung auch in andere Ressorts wie Produktion, Vertrieb u. Ä. wechseln?

Der CTO trägt im Unternehmen die Verantwortung für die strategische technische Ausrichtung, die in vielen Branchen entscheidend für langfristigen Produkterfolg und Wettbewerbsfähigkeit ist. Sie oder er muss dazu den Innovationskreis vom Markt über die Entwicklung neuer Produkte und deren Herstellung bis zur erfolgreichen Generierung von Kundennutzen aus eigener Anschauung durchdrungen haben. Ja, der CTO sollte die Perspektive zumindest eines seiner internen Kunden gut kennen.

Am Strand der Insel Lolland in Dänemark. Peter Fröhlich: „Die meiste Zeit haben den Lenkdrachen meine drei Töchter gesteuert, aber ihnen fehlt bei kräftigem Wind noch etwas ‚"Führungsstärke‘" - dann werden sie nämlich in die Luft gehoben und erst fünf Meter weiter wieder abgesetzt. Und wie man sieht, kann ich nicht mal im Urlaub die Zügel los lassen.“

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Über welche Schlüsselqualifikationen muss ein CTO verfügen?

Gute Kommunikations- und Abstraktionsfähigkeiten, denn er muss die Welt der technischen Experten mit dem Rest des Unternehmens und den Kunden verzahnen. Dazu muss er die technischen Aspekte verdichten und in Bedeutung für Markt, Kunden und die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens übersetzen. Dass er dazu ein guter Ingenieur sein sollte, habe ich bereits erwähnt.

Welche Managementkompetenzen sind ganz besonders gefragt?

Strukturiertes und prozessorientiertes Arbeiten charakterisieren den CTO als Vorbild und Maßstab für

> KARRIERE / Prof. Fröhlich

sein Team. Entscheidungsfreude und das Bauchgefühl, das seine umfassende Erfahrung und Qualifikation repräsentiert, tragen seine Führungsstärke.

Außerdem ist Empathie für ihn entscheidend, denn er muss die intrinsische Motivation seiner Mannschaft unterstützen und fördern.

Wie wichtig ist eine internationale Ausbildung?

Ich beobachte, dass junge Ingenieure heute zum überwiegenden Teil bereits Auslandserfahrung bis zum Abschluss ihres Studiums, spätestens im ersten Job gesammelt haben. Je nach Situation und Unternehmensphilosophie führen die begrenzte Verfügbarkeit von Arbeitskräften und/oder Kostengesichtspunkte dazu, dass der Entwicklungsbereich als international verteiltes Team aufgestellt ist. Diese Szenarien muss der CTO souverän gestalten können. Jemandem ohne eigene Auslandserfahrung traut das keiner zu, wie ich meine zu Recht.

Erfordert die Führung von vielen Entwicklern besondere Qualifikationen bzw. Tools?

Entscheidend ist, erstklassige Führungskräfte in der nächsten Ebene zu entwickeln. Ich möchte von jedem denken: „Der kann das so gut wie ich – oder besser!“ Dann fasst die Mannschaft die Entwicklung ihrer

eigenen Prozesse und Strukturen genauso als Herausforderung auf wie ein technisches Problem – und löst es ingenieurmäßig.

Wie kann man die Führung von Entwicklern lernen?

Man schenkt seinem Team Vertrauen und hört zu.

Wie der Lenkdrachen erwartet das Team außerdem starken Rückhalt, auch wenn es mal stürmisch kommt. Wer dies beherzigt, dessen Mannschaft geht mit ihm durch dick und dünn. Entwickler sind wahrscheinlich die loyalsten Mitarbeiter überhaupt. Über wie viel technisches Wissen muss ein CTO verfügen? Wie schafft man als CTO die optimale Gratwanderung zwischen zu viel und zu wenig Technik-„Einmischung“?

Der CTO ist (hoffentlich!) nicht der beste Experte, das war er vielleicht (aber nicht zwingend) einmal.

Er hat den Überblick und die Erfahrung. Damit stellt er die richtigen Fragen, den Rest macht sein Team.

Welcher Weg führt schneller in die F&E-Leitung: Der Weg über die Leitung der Vorentwicklung, der Leitung der Abteilung Versuch oder der Leitung der Abteilung Konstruktion?

Der Weg über den Erfolg. <

Prof. Dr.-Ing. Peter Fröhlich studierte Elektrotechnik und promovierte 1997 am Institut für Automatisierungs- und Softwaretechnik der Universität Stuttgart unter Prof. Dr. Rudolf Lauber. Von 1996 bis 1998 arbeitete er als Produktmanager Embedded Systems für IBM und wechselte anschließend zum Automatisierungs- und Sicherheitsspezialisten Pilz als Leiter des Geschäftsbereichs Industriecomputer & Bediengeräte. Im Jahr 2002 übernahm er die Geschäftsleitung der BARTEC GmbH, heute BARTEC BENKE, in Gotteszell. Das auf extrem robuste, geeichte Messtechnik und -datenverarbeitung spezialisierte Unternehmen hat seine mit Innovationspreisen belegte Technologieführerschaft konsequent in internationale Marktführerschaft umgesetzt.Seit 2007 leitete Prof. Fröhlich für Axel Schröder & Partner mehrere Innovationsprojekte bei Technologieunternehmen der Automobil-, Elektronik- und Maschinenbauindustrie. Seit 2009 ist Prof.

Fröhlich bei der Hirschmann Automation & Control GmbH, gleichzusetzen mit dem Geschäftsfeld Netzwerktechnik der Belden Inc., als CTO für Produkt-, Strategie- und Geschäftsentwicklung verantwortlich. Mit den Marken Hirschmann und GarrettCom ist Belden weltweiter Markt- und Technologieführer für Ethernetkommunikation in Industrie, Energie- und Verkehrswesen. Prof. Fröhlich lehrt Embedded Systems an der Hochschule Deggendorf.

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> WISSEN / Checkliste

BEST PRACTICES TIME to MARKET Kurze TtM-Zyklen erfordern mehr als nur Prozessoptimierung. Die Rahmenbedingungen, vor allem in der Strategie, und die Schnittstellen der Struktur müssen stimmen.

t in ung voll tzt ich tzt h n ese reits setz hon gese sc um noc umg be Um

STRATEGIE 1. Portfolio

Beispiele:

2. Produktroadmap

Beispiele:

Über Portfolio-Bewertungen priorisieren wir systematisch unsere Projekte.

9-Felder-Portfolio-Matrix: Marktattraktivität – Wettbewerbsstärken; 4-Felder-Portfolio-Matrix: reales zukünftiges Marktwachstum – relativer Marktanteil Durch den konsequenten Gebrauch einer Produktroadmap überprüfen wir die kapazitive Machbarkeit unserer Projekte und stellen verschiedene Roadmap-Szenarien prüfend gegenüber.

Multiprojektmanagement-, Kapazitätsplanungs-Tools

PROZESS 3. Frontloading

Beispiele:

20 % bis 30 % der gesamten Projektkosten werden bei uns bereits in der Phase zwischen Lastenheft und Prototyp investiert.

Simulationen, Machbarkeitsstudien, Rapid Prototyping

4. Simultaneous Engineering

Produktions-/Montage-/Service-/MakeOrBuy-/Qualitäts-Konzepte sind bei uns freizugebender Bestandteil des Lastenheftes; die Entscheidungsträger der genannten Funktionen treffen sich ab Lastenheft mindestens 14-tägig zur Abstimmung ihrer parallelen Arbeitsergebnisse.

Beispiele:

Lastenheft erhält Freigabe-Checkpunkte aus allen relevanten Fachbereichen, Treffen der sogenannten SE-Teams (simult. Eng.)

Anzahl

38 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

> WISSEN / Checkliste

t in ung voll tzt ich tzt h n ese ereitsmsetz hon gese b U sc um noc umg

PROJEKTMANAGEMENT 5. Projektlenkungsgremien (PLG)

Beispiele: 6. Obeya

Beispiele:

Wir haben ein Gremium, das für die Projekt- und Meilensteinfreigaben, für das Projektportfoliomanagement und die Lösung von Ressourcenkonflikten zuständig ist. Dieses Gremium tagt einmal pro Monat.

Projektlenkungsgremium (PLG) Wichtige Projekte erhalten eigene Projekträume, in denen ein konzentriertes Arbeiten mit schneller Kommunikation und kurzen Entscheidungswegen möglich wird (siehe Begriffsdefinition S. 16).

Projekthäuser, War Rooms

STRUKTUR 7. Unternehmerische Einheiten Beispiele: 8. Fulltime-Projektleiter

Beispiele:

Wir haben organisatorische Einheiten mit Profit&Loss-verantwortlichen Unternehmern im Unternehmen.

Business Units nach Produkt oder Kunden gegliedert Wir beschäftigen Projektleiter, die die vollständige Verantwortung für das Erreichen der Q-, K-, T-Ziele im Projekt haben und deren alleinige Aufgabe in der Projektleitung liegt.

Projekt-, Programmmanager

MITARBEITER/FÜHRUNG 9. Feedbackkultur

Beispiele:

10. Zielvereinbarungen

Beispiele:

Wir sprechen Konflikte offen an. Wir haben gelernt, Kritik offen und konstruktiv zu äußern und schätzen dies als hohen Wert, der uns als Team und einzeln persönlich weiterbringt.

Kurze, aber fest etablierte konstruktive Feedbackrunden nach jedem Meeting, Lessons Learned schriftlich fixieren, häufige Mitarbeitergespräche (1x pro Quartal) Wir haben mit den Mitarbeitern eine auf ihren Wirkungsbereich abgestimmte Zielvereinbarung getroffen, deren Zielerreichung an objektiven Kennzahlen gemessen wird.

Dauer LH bis SOP, Termintreue

Ihr Ergebnis aus 10 Fragen

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> WISSEN / Kennzahlen

TURBO-TtM? An der Umfrage zur Bedeutung von TtM in der F&E nahmen zu ca. 60 % Unternehmen teil, die ihre Produkte für die Zulieferindustrie (B2B), und ca. 40 %, die ihre Produkte für den Endkonsumentenmarkt (B2C) entwickeln.

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Time to Market?

(Lastenheft bis Start of Production/SOP) Anzahl Nennungen in %

B2B

45 %

46 %

B2C

40 % 35 % 30 % 29 %

29 %

25 %

25 %

25 %

20 % 15 % 10 %

11 %

5% 0%

0%

0%

sehr zufrieden

0%

zufrieden

ohneTendenz

unzufrieden

Mittelfeld Keiner der Befragten ist sehr zufrieden oder sehr unzufrieden. TtM führt bei fast der Hälfte der B2BUnternehmen und bei einem Drittel der B2C-Unternehmen zu Zufriedenheit; bei circa einem Viertel (29 % und 25 %) der Befragten beider Gruppierungen jedoch zu Unzufriedenheit.

0%

sehr unzufrieden

Wie wichtig ist für Sie Time to Market?

Ein Monat Verzug im Projektterminplan verursacht einen Umsatzverlust im Businessplan des betreffenden Produktes in Höhe von …

Anzahl Nennungen in %

B2B 70 % 60 % 50 %

57 %

B2C

61 %

40 % 30 % 29 %

20 %

11 %

11 %

11 %

10 % 4%

0% <5 %

5 - 10 %

40 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

10 - 20 %

6%

20 - 30 %

0%

6%

>30 %

anteiliger Umsatzverlust durch TtM-Verzug

The winner takes it all Die Mehrheit (57 % und 61 %) aller Unternehmen muss bei Projektverzug weniger als 5 % Umsatzverlust in Kauf nehmen.

Fast ein Drittel (29 %) der B2BUnternehmen müssen einen Umsatzverlust von 5 bis 10 % schlucken, während die B2C-Unternehmen in dieser Verlustspanne insgesamt nur 11 % ausmachen.

Immerhin ein Viertel der B2C-Teilnehmer spürt den Verlust von 10 bis über 30 % sehr deutlich!

> WISSEN / Kennzahlen

In welcher der folgenden Phasen des Produktentstehungsprozesses (PEP) sehen Sie den größten Handlungsbedarf zur Zeitverkürzung?

Je Phase in der Auswertung interessiert nun: Wie hoch ist der Anteil derer, die einen hohen Handlungsbedarf in den sechs Phasen sehen? Er liegt bei den B2B-Teilnehmern im Bereich von 18 % bis 54 % und bei den B2C-Teilnehmern bei 22 % bis 44 %.

Anzahl Nennungen in %

Idee

LH PH

B2B

Prototyp Nullserie

60 % 50 % 40 %

B2C

SOP

54 % 44 %

43 %

30 %

36 %

33 %

32 %

28 %

20 %

K Kammlinie l

32 %

28 %

22 %

18 %

10 %

22 %

0% Idee bis LH

LH bis PH

PH bis Prototyp

Prototyp bis Nullserie Nullserie bis SOP

Guter Start ist wichtig Bei den B2B-Entwicklern liegt der Handlungsbedarf in der Phase Pflichtenheft bis Prototyp bei 54 %. Dagegen sehen die B2C-Entwickler die größte Notwendigkeit

SOP bis Kammlinie

einer Zeitverkürzung (44 %) über die Projektphasen Lastenhef t bis Pflichtenhef t.

Wie lang sind Ihre Time to Market-Zyklen (Angabe in Monaten) für folgende Projektarten?

Anzahl Nennungen in %

B2B 67 %

60 %

Neue Produktfamilie

50 % 40 %

Neues Produkt innerhalb bestehender Produktfamilie

41 %

30 % 30 %

30 %

20 %

26 %

30 %

Produktvariante

26 %

22 %

10 %

11 %

4%

<10 Monate

Anzahl Nennungen in %

7%

7%

0% 10 - 20 Monate

20 - 30 Monate

0%

30 - 40 Monate

0%

0%

>40 Monate

B2C

60 %

Neue Produktfamilie

50 % 40 % 30 %

35 %

35 %

Produktvariante

20 %

22 % 18 %

10 % 0%

Neues Produkt innerhalb bestehender Produktfamilie

44 % 44 % 39 %

12 % 0%

<10 Monate

17 % 11 %

10 - 20 Monate

20 - 30 Monate

11 % 0%

6%

6%

30 - 40 Monate

>40 Monate

Boxengasse B2B-Entwickler brauchen für alle Projektarten von Lastenheft bis SOP sehr viel weniger Zeit als B2C-Entwickler für ihre TtM-Zyklen (siehe gepunktete Linie).

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

41

> WISSEN / Kennzahlen

Wo sehen Sie die wirkungsvollsten Ansätze zur TtM-Verkürzung?

B2B Schnittstellen in der Organisationsstruktur reduzieren

Poleposition Klare Favoriten bei B2B und B2C gleichermaßen: Schnittstellen in der Organisationsstruktur reduzieren, Optimierung des PEP und Pipeline-Overflow reduzieren.

Der Präzisierung der Mitarbeiterzielvereinbarungen trauen alle Befragten die geringste TtM-Verkürzung zu.

16 %

Optimierung des PEP

15 % 14,5 %

Pipeline-Overflow reduzieren

14%

Reduzierung Kundenänderungen

13 %

Projektleiter-Performance steigern mehr Simultaneous Engineering (Entwicklung, Lieferanten, Produktion stärker parallelisieren)

12 %

Reduzierung Produktänderungen

10 %

Mitarbeiterzielvereinbarungen präzisieren

5,5 %

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12 %

14 %

16 %

18 %

20 %

18 %

20 %

B2C Schnittstellen in der Organisationsstruktur reduzieren mehr Simultaneous Engineering (Entwicklung, Lieferanten, Produktion stärker parallelisieren)

18 % 17 % 17 %

Pipeline-Overflow reduzieren Optimierung des PEP

13%

Projektleiter-Performance steigern

11 %

Reduzierung Produktänderungen

10 %

Reduzierung Kundenänderungen

10 %

Mitarbeiterzielvereinbarungen präzisieren

4%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12 %

14 %

16 %

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42 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

> INHALT 03/2011

F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN F&E-Kennzahlen und Best Practices.

F&E MANAGEMENT-KONFERENZ 10. und 11. November 2011, Burg Wernberg Hören Sie Vorträge zu den Best Practices erfolgreicher Unternehmen: AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG Axel Schröder, Geschäftsführender Gesellschafter HYDRAULIK-RING GMBH Dr. Henrik Brehler, Vice President Engineering Europe BRAUN GMBH/ORAL-B Dr. Lars Förster, Global Product & Project Engineering JOST WERKE GMBH Dirk Schmidt, Geschäftsführer PHILIPS MEDICAL SYSTEMS DMC GMBH Diedrich Dirks, General Manager DMC Entwickeln Sie Ihr eigenes Maßnahmenpaket! $;(/ 6&+5g'(5 3$571(5 817(51(+0(16%(5$781* DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

43

> BEST PRACTICES

Im Entwicklungslabor diskutieren Entwickler und Produktmanager die konkrete Umsetzung eines neuen Beatmungsgeräts. Prozessphasen einer Neuentwicklung: Konzeptentwicklung, Projektstart, Definitions- und Designphase, Realisation erster Geräte, Validierung, Produktion und schließlich die Markteinführung und der Übergang ins Serienmanagement.

44 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

> BEST PRACTICES / Dräger

ZEIT SPIELT EINE ROLLE Vor dem Hintergrund der extrem hohen Sicherheitsanforderungen bei der Technologiekomplexität, um Menschenleben zu schützen, hat Dräger vor wenigen Jahren investitionsstarke Strukturen und Methodiken mit dem Anspruch einer globalen Harmonisierung eingeführt: Einblick in die Funktionsfähigkeit heute gibt Dr. Olaf Schermeier, President Global R&D. DER F&E MANAGER: Wie gelingt Dräger der Spagat zwischen Pünktlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit?

Dr. Olaf Schermeier: Das ist eine der größten Herausforderungen. Wir entwickeln komplexe Systeme, die Leben schützen, unterstützen und retten, und setzen dafür unterschiedlichste Technologien ein. Das geht von klassischen elektronischen Baugruppen über Elektrochemie, pneumatische Systeme und vor allem Software mit einigen Millionen Zeilen Code.

Die Sicherheit der Systeme steht natürlich im Vordergrund und der regulatorische Aufwand ist sehr hoch.

Hinzu kommen die hohen Qualitätsanforderungen unserer Kunden.

Alle Systemkomponenten werden in ein reguliertes Umfeld zusammengeführt Es gibt viele Schritte in unserem Innovationsprozess, den wir an diese Umstände angepasst haben, um Stabilität zu gewährleisten. Einen der wichtigsten möchte ich herausgreifen: die Modularisierung unserer Systeme. Das bedeutete ein detailliertes Herunterbrechen unserer Produktstrukturen in einen konsequent modularisierten Aufbau.

Außerdem legen wir großen Wert darauf, die Roadmap unserer Organisation nicht zu überladen. Wir führen ein sehr zielstrebiges Portfoliomanagement.

Dazu gehört, dass wir jährlich die zu erfüllenden Kundenwünsche, die Projektrisiken und die Ressourcenverfügbarkeit abwägen und aufeinander abstimmen, um das Optimum für Dräger zu erreichen.

Ein weiterer Punkt, der uns dabei geholfen hat, ist die Professionalisierung unseres Projektmanage-

ments. Wir stellen beispielsweise durch Peer Reviews und durch CFT Targets die funktionierende Zusammenarbeit innerhalb der Projekte sicher – organisiert durch einen Senior Projektleiter.

Bitte erläutern Sie anhand eines Beispiels einen modularen Aufbau eines Ihrer Systeme.

Die Plattformentwicklung erstreckt sich von verschiedenen mechatronischen Systemen über elektronische Baugruppen, wie beispielsweies Netzteile oder auch Controller-Boards, bis hin zu großen Teilen unserer Software. Ein gutes Beispiel sind die Frameworks unserer Software: An allen vier globalen Entwicklungsstandorten – Boston, Telford, Lübeck und Shanghai – verwenden wir gleichartige Softwaremodule und erreichen in den einzelnen Systemen einen dementsprechend hohen Wiederverwendungsgrad. Die Kernkomponenten müssen wir nicht pro Produkt neu entwickeln, sondern haben sie schon auf Lager.

Deshalb haben wir uns für eine auf Dräger zugeschnittene Entwicklung entschieden, statt sie sozusagen von der Stange zu kaufen. Wir setzen sie in nahezu allen Neuprodukten ein.

Medizinprodukte: enormer Qualitätsanspruch an alle Komponenten Die größten Veränderungen fanden in der Softwareentwicklung statt: Hier hatten wir in der Vergangenheit die längsten Projektverzögerungen. Seit wir vor circa vier Jahren den agilen Ansatz in der

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

45

> BEST PRACTICES

Entwicklung für lebenserhaltende Systeme etablierten, haben wir nun zu jedem Zeitpunkt ein stabiles lauffähiges System.

Strikte Standards, global harmonisiert Wie kam es dazu?

Das typische Wasserfallmodell funktionierte als monolithischer Aufbau ab einer gewissen Systemkomplexität nicht mehr, sodass ein damaliges Großprojekt massive Verzögerungen hatte. Maßgebliche Denkansätze kamen aus dem Team selbst; wir landeten relativ schnell bei den agilen Methoden. Wir haben den agilen Ansatz direkt bei einem der größten Projekte – in der Größenordnung von 45 Millionen Euro – umgesetzt. Das Therapiegerät, ein lebenserhaltendes System, wurde über zwei Standorte hinweg in Boston und Lübeck gemeinschaftlich entwickelt. Es galt drei bis vier Millionen Zeilen Code zu implementieren.

Die Methodik bei einem Projekt dieser Größenordnung erfolgreich einzuführen, hatte innerhalb der Organisation einen Leuchtturmcharakter, sodass wir 90 Prozent unserer Softwareprojekte weltweit auf agile Entwicklung umstellten.

Nutzen Sie den agilen Ansatz noch in seiner Ursprungsform?

Wir haben den agilen Ansatz nach unseren Bedürfnissen modifiziert, damit er auch zu unseren FDAauditfähigen Prozessen passt. Wir müssen sehr stark prozessgetrieben arbeiten; „agil“ hat den Ruf, etwas für freie Künstler in der Entwicklung zu sein. Das ist es bei uns jedoch nicht. Es ist sehr strikt, klar und am Prozess orientiert und daher prozesskonform implementiert worden.

Wo und warum sind aus Ihrer Sicht die größten Zeitreduzierungspotenziale erzielbar: in der Phase der Produktidee, in der Phase vom Lastenheft bis zum Pflichtenheft, in der Phase vom Prototyp bis zum Serienstart?

Bei uns liegen die größten Potenziale noch vor der eigentlichen Realisierung des Projekts. Also in der Phase der Ideenfindung bis zum Start der Realisierung.

Immer der Frage nachgehend, was wir wollen, haben wir Konzeptprojekte eingeführt. Bevor das Projekt gestartet wird, dienen diese der detaillierten Festlegung des zu entwickelnden Produkts. So vermeiden wir Reibungsverluste nicht nur zwischen den Phasen, sondern auch zwischen den Funktionen. Natürlich ist die erste Phase sehr stark vom Marketing und vom

46 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

Produktmanagement dominiert, während die zweite technisch dominiert ist. Beide Phasen werden vor Projektbeginn von den Teams durchlaufen: Anforderungen der Kunden werden im Customer Process Monitoring (CPM) aufgenommen und definiert, die technischen Konzepte werden parallel entwickelt und erprobt; immer mit dem Maßstab der besten Erreichbarkeit der Anforderungen.

Herr Dr. Schermeier, Sie haben ja beide Organisationsformen bei Dräger miterlebt: erst die dezentrale Phase, nun die zentrale. Wann war es unproblematischer Marketing und Technik aufeinander abzustimmen?

Ich denke, dass funktionale Organisationen immer ein höheres Risiko bergen, Reibungsverluste zwischen verschiedenen Funktionen zu kreieren. Wobei in unserem Fall das Optimierungspotenzial bereits in der Business Unit Struktur bestanden hat. Letzten Endes liegt es immer an den Personen selbst, wie viel vertrauensvolle Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams umgesetzt und sich nicht nur auf die rein funktionale Optimierung konzentriert wird. Bringen sie also das Projekt und das Produkt voran und nicht nur ihre Organisation und Funktion, dann ist das die beste Voraussetzung eines erfolgreichen Projekts.

Veränderungen bringen ein anderes Mitarbeiterprofil mit sich Was ist demzufolge die ideale Organisationsstruktur?

Ich glaube an die richtigen Personen und an den richtigen Mindset innerhalb einer Organisation. Für unser Unternehmen ist es die bessere Wahl, in der funktionalen Matrix mit einem separaten Projektmanagement zu arbeiten. Diese Struktur haben wir seit mehreren Jahren an allen großen Entwicklungsstandorten etabliert. Wir arbeiten alle in globalen Projekten mit sehr komplexen Projektstrukturen und Plattformen, sind aber zwischen den einzelnen Standorten so stark vernetzt, dass eine dezentrale Struktur uns mehr Reibungsverluste innerhalb der R&D verursachen würde. Wir haben daher innerhalb der einzelnen Organisationen ein sehr gutes Mapping zwischen der Produkt- und der Organisationsstruktur, was die Reibungsverluste innerhalb der R&D verringert.

Meinen Sie mit „funktionaler Matrix“ die Überlagerung der Projektorganisationen oder gibt es innerhalb der funktionalen zusätzlich eine eigene Matrix?

> BEST PRACTICES / Dräger

Dr. Schermeier und Entwickler Daniel Wolansky beraten sich zur Evita V500: ein Ventilator, konzipiert für den Einsatz in der modernen Akutmedizin. Er bietet invasive und nicht -invasive Beatmungsmöglichkeiten, Monitoring- und Behandlungsfunktionen sowie eine O2-Therapie.

Innerhalb unserer Funktionen – beispielsweise in der R&D – sind wir strikt nach technischen Funktionen und Fachgruppen gegliedert. Parallel dazu gibt es unsere Projektorganisation, wo die Projektleiter aus den verschiedenen Linienorganisationen die Projekte besetzen. Auch das Führungsteam setzt sich nach dieser Logik zusammen. Da wir das an allen Standorten gleichartig implementiert haben, lassen sich die Ansprechpartner auf dem richtigen Entscheidungslevel leicht identifizieren.

Wo sehen Sie Dräger in der Reife der Projektmanagementperformance?

Vor zwei bis drei Jahren haben wir in unserem Projektmanagement notwendige Verbesserungspotenziale identifiziert und diese konsequent umgesetzt. Sie bezogen sich sowohl auf die Organisation als auch auf

die Methodenkompetenz und das Rollenverständnis und gingen mit hohen Investitionen einher.

Dazu gehört das seinerzeit erarbeitete Projektmanagementhandbuch, um einen hohen Ausbildungsstandard zu gewährleisten. Die erkannten Schwachpunkte wurden an die Verantwortungsbereiche adressiert.

Gemeinsam mit den Projektmanagern haben wir neue Incentivesysteme eingeführt. Wir setzen CFTharmonisierte Ziele; alle arbeiten in einem CFT mit dem gleichen Ziel und fühlen sich dadurch für ein optimales Projektergebnis verantwortlich. Darüber hinaus haben wir für die Projektmanager ein intensives Trainingsprogramm in Summercamps angeboten. Dabei kamen wir zu Verfahren wie Peer Reviews.

Unsere Projektmanager werden über die Standorte hinweg in ihren Projekten von einem erfahrenen Peer Reviewer begleitet.

DER F&E M A NAG ER 02/ 03/ 2011

47

> BEST PRACTICES

Durch Zugkraft oder Sch端tteln wird auf dem R端tteltisch die mechanische Belastbarkeit eines Produkts getestet. Ziel ist es, die Funktionst端chtigkeit der Produkte im praktischen Einsatz zu sichern.

48 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

> BEST PRACTICES / Dräger

Ein wesentlicher Teil unserer Veränderungen war die Einführung der Governance-Struktur. Für einen Projektmanager ist es wichtig, seinen Handlungs- und Entscheidungsspielraum sowie den seines crossfunktionalen Teams genau zu kennen und zu wissen, wie die Entscheidungswege darüber aussehen. Wohin wird wann eskaliert und wie gehen wir mit Abweichungen bezüglich Zeit, Kosten und Qualität um?

Diese Definitionen sind für den reibungslosen Ablauf der einzelnen Projekte von hoher Bedeutung.

Müsste ich uns nun in Schulnoten benoten, dann gäbe ich uns eine gute Zwei. Es gibt immer Verbesserungsmöglichkeiten.

können. Auf der einen Seite brauchen wir technisch starke Kollegen, andererseits jene, die prozessseitig sehr stark sind, und zudem Persönlichkeiten mit Managementfähigkeiten, um komplexe Projekte mit verschiedenen Standorten und Funktionen ohne disziplinarischen Durchgriff, aber mit unternehmerischer Verantwortung erfolgreich zu führen.

Sie haben nun in den vergangenen drei Jahren verschärft Personen die Befugnisse und Handlungsspielräume klargemacht: sind die Teams und jeweiligen Personen in diesen neuen Freiräumen sofort mitgegangen? Gab es einen Prozentsatz, der sich in seiner Persönlichkeitsstruktur im Zuge der beschriebenen Veränderungen verbesserte, und einen anderen, der an den Veränderungen eher scheiterte?

Die veränderte Struktur gibt die Möglichkeit, die Kollegen noch besser als zuvor gemäß ihren Fähigkeiten und Interessen einzusetzen und das haben wir auch in den meisten Fällen geschafft. Natürlich gibt es einige Kollegen, die diesen Weg zunächst nicht mitgehen wollten oder nicht mitgehen konnten, aber wir haben nahezu alle Leistungsträger im Unternehmen halten und für die neue Struktur begeistern

Wir haben Karrierepfade, auf denen sich Ingenieure parallel zur Führungskarriere als Projektleiter oder als Spezialist entwickeln können. Es war uns wichtig – auch durch solche Symbole –, auch einen Karrierepfad ohne Führungsverantwortung zu ermöglichen und so die Leistung der Mitarbeiter entsprechend zu wertschätzen.

Unternehmen DRÄGER Gründungsjahr: 1889; das Familienunternehmen besteht heute in fünfter Generation.

Unternehmensbereich Sicherheitstechnik: stationäre und mobile Gasmesssysteme, Atemschutzausrüstung, Brandübungsanlagen, professionelle Tauchtechnik, Alkohol- und Drogentestgeräte Unternehmensbereich Medizintechnik: Anästhesiearbeitsplätze, Beatmungsgeräte für Intensivmedizin und häusliche Pflege, Intensiv- und Transportbeatmung, Wärmetherapie für Neugeborene, Patientenmonitoring, IT-Lösungen, Gasmanagementsysteme Entwicklungs- und Produktionsstätten: Deutschland, Großbritannien, Schweden, Südafrika, USA, Brasilien, Tschechien, China

Harmonisierung: Linienleiter und Projektleiter haben dieselben Ziele

Es gibt viele Angebote für Projektmanagementtraining.

Gibt es nicht auch einen großen Bedarf an der Schulung der Vorgesetzten der Linienorganisation?

Die Projektorganisation ist Teil der R&D-Organisation, insofern berichten der Projektleiter der lokalen Organisation und der Leiter der lokalen R&D-Organisation – durch meine globale Rolle – an mich.

Die Konflikte, die dabei auftreten, können wir selbst

Vertriebs- und Servicegesellschaften: in 40 Ländern Umsatz im Jahr 2010: 2,18 Mrd. Euro (Medizintechnik: 1.472 Mio. Euro / Sicherheitstechnik: 733,8 Mio. Euro) Mitarbeiter weltweit: rund 11.300 Mitarbeiter Deutschland: rund 5.000 F&E-Investitionen: 148,4 Mio. Euro (Medizintechnik: 101,1 Mio. Euro / Sicherheitstechnik: 43,9 Mio. Euro) Vorstand: Stefan Dräger; Vorstandsvorsitzender / GertHartwig Lescow; Finanzen / Dr. Carla Kriwet; Vertrieb und Marketing / Dr. Herbert Fehrecke; Einkauf, Qualität, IT, Forschung, Entwicklung, Stellvertretender Vorstandsvorsitzender / Toni Schrofner; Produktion, Logistik

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> BEST PRACTICES

Dr. Olaf Schermeier forschte nach seinem Studium der Elektrotechnik in Japan und Australien an mobilen Robotersystemen. Mit seinen Arbeiten zu chirurgischen Navigationssystemen an der Charité in Berlin promovierte er in Technischer Informatik. Danach war er in verschiedenen Funktionen der Entwicklung und Produktmanagement in den Firmen RoboDent (Dental-Navigation) und Biotronik (Herzschrittmacher) tätig. Seit sieben Jahren ist Dr. Schermeier bei der Firma Dräger in Lübeck tätig und verantwortet hier die weltweite Entwicklung der Medizinprodukte. In diesem Bereich entwickeln 700 Ingenieure an vier Standorten Therapie- und Monitoringsysteme für die Akutversorgung in Krankenhäusern.

immer gut lösen. Die Fähigkeiten der Linien- und Projektleiter sind meistens nicht so unterschiedlich.

Wir fördern das gegenseitige Verständnis, um größere Konflikte zwischen Linie und Projekt zu vermeiden.

Sehen Sie auch Nachteile hinsichtlich der interdisziplinären Führung, wenn die Projektleiter nicht einer neutralen Instanz unterstellt sind?

Neutralität ist dann erforderlich, wenn unterschiedliche Ziele existieren. Solange man sicherstellt, dass die verschiedenen Funktionen in Summe das Unternehmen nach vorne bringen wollen und nicht die eigene Funktion, gibt es weniger Interessenkonflikte im Projekt.Wir haben natürlich eine größere Nähe zwischen Projektleitern und R&D-Linienorganisation als zwischen Projektleiter und Einkauf oder zwischen Projektleiter und der Marketingorganisation. Es wurde mal darüber nachgedacht, es an eine vollständig neutrale Funktion, wie beispielsweise Finance, zu hängen. Wir haben uns aber aufgrund der Technologieintensität unserer Projekte dagegen entschieden.

85 Prozent der Probleme, die in einem Projekt zu lösen sind, befinden sich innerhalb der R&D. Wir wählen bewusst den kurzen Weg, um sicherzustellen, dass der Projektleiter nicht innerhalb einer anderen Organisation eskalieren muss. Das hat sich bewährt.

50 DE R F & E MA N AG E R 0 3 / 2 0 1 1

Welche Anreize setzt Dräger, um Projekttermine zu halten?

Das Wichtigste war, das Verantwortungsbewusstsein des Teams zu stärken und es zu ermutigen, Verantwortung zu übernehmen. Es gibt nur wenige Ziele, die top-down vorgegeben sind. Es werden immer Ziele vereinbart, welche vom Team getragen werden können, sonst haben sie keinen Erfolg.

Auch das Marketing wird an der Time to Market und an der Qualität gemessen Wir fordern eine detaillierte Planung. Diese sowie den Zieltermin generiert das Team. Für dieses Ziel, das sich die Mitarbeiter selbst gesetzt haben, stehen sie in der Verantwortung. Wir hinterfragen, welche Ressourcen benötigt werden, und müssen die Rahmenbedingungen für das Gelingen gewährleisten.

Außerdem haben wir ja das definierte Zielsystem CFT. Es hat zwar eine Weile gedauert, bis wir es implementiert hatten, aber wir stellen sicher, dass alle crossfunktionalen Teamteilnehmer die exakt gleichen Projetktziele haben und alle exakt an diesen Zielen gemessen werden. Das schafft einen hohen Teamzusammenhalt.

> BEST PRACTICES / Dräger

Die Basis für Time to Market-Ziele ist eine Planungsfähigkeit. Es gibt jene, die glauben, Ziele in rasanter Geschwindigkeit erreichen zu können, und andere, die mehr Zeit in Anspruch nehmen wollen, als es nötig ist.

Diesen Extremen unterliegt die Fähigkeit, eine realistische Planung anhand der gesehenen Risiken umzusetzen. Wie bauen Sie Planungsfähigkeit auf?

Es gibt keine goldene Formel. Aber in der Tat sind wir mit diesen beiden Seiten durchaus konfrontiert: konservative Planung versus aggressive Planung. Wie erreichen wir den Mittelweg? Der Projektleiter geht mit dem Peer Reviewer die Planung bei jedem GateTermin und im gesamten Planungsprozess gemeinsam durch. Wir sehen uns die Ergebnisse der Projektleiter an, da der Peer Reviewer nicht im Managementauftrag, sondern im Auftrag des Projektleiters arbeitet.

Für die einzelnen Fachdisziplinen implementieren wir aktuell außerdem das Zugreifen auf Erfahrungswerte aus Reifegradmodellen.

Gibt es im Projektmanagementoffice Mitarbeiter, die diese dazu notwendigen Metriken und Statistiken herleiten?

Ja, und zwar durch unser globales Projektmanagementoffice. Hier laufen die Daten aus dem Projektcockpit, der Report aus den Standard-KPIs eines Projekts und der monatliche Check des Zeit-, Qualität- und Kostenfortschritts von allen Standorten zusammen. Dazu kommen noch die Daten über die Zuverlässigkeit eines Produkts und der Reifegrad des Entwicklungsstatus der einzelnen Komponenten. Jeder Part wird mit einem Zeitstempel und mit einem Fortschrittsstempel versehen und zentral erfasst. Dazu haben wir ein relativ einfaches Template, das der entsprechenden Gruppe zurückgespielt und vorgehalten wird.

Je nach Projektkomplexität – drei bis fünf Meilensteine zur Fortschrittsmessung Darüber hinaus haben wir sogenannte Integrationsmeilensteine innerhalb der Realisierungsphase definiert. Sodass wir nach Beginn und innerhalb der Realisierung in regelmäßigen Abständen Integrationsschleifen planen und auch als Gate am Produkt durchführen, um den technischen sowie den funk-

tionalen Reifegrad der Komponente oder des Gesamtsystems zu überprüfen. Das Erreichen dieser Meilensteine ist das Wichtigste, um den Fortschritt erfolgreich messen zu können.

Wie ermitteln Sie den optimalen Markteintrittstermin?

Nach welcher Logik ermittlen Sie diesen?

Diese Überlegungen durchlaufen wir in unserem Portfoliomanagementprozess. Kriterien wie das Alter eines Produkts, Abwägungen über Facelifts oder Bedarf nach neuen Plattformen – wir betrachten pro Geschäftsbereich die Produktgruppen und die einzelnen Produkte. Auch die Messetermine sind für die Abstimmung unserer Zieltermine wichtig. Dazu gehört die Medica in Düsseldorf, die Arab Health in Dubai und fachspezifische Kongresse wie beispielsweise der ASA in den USA. Welches Projekt hat besonders gut sein TTM gehalten?

Was waren die drei wichtigsten Ursachen dafür?

Durch ein schon existierendes Gerät konnten wir in weniger als einem Jahr ein neues Neonatalgerät entwickeln – ein Frühgeborenenbeatmungsgerät, das Kinder mit wenigen Hundert Gramm Gewicht beatmen kann. Die wichtigsten Aspekte dabei waren: extrem hohe Motivation und Identifikation des Teams mit dem Produkt, der agile Ansatz, den wir hier erstmals für ein Neuprodukt vollständig eingesetzt haben, und Konzentration auf das Wesentliche. Wir haben die Dinge umgesetzt, die der Kunde braucht.

Es ist ein sehr erfolgreiches Produkt, auf das wir alle sehr stolz sind.

Das Entscheidende bei einer solchen Konzentration auf das Wesentliche ist das richtige Ermessen der Komponenten durch Markt- und Kundengefühl. Wie generieren Sie dieses Wissen und wie kann derjenige, der das Wissen transportiert, schließlich von den Technikern akzeptiert werden?

Es ist sicherlich ein Spagat. Aber durch unser Customer Process Monitoring (CPM) sind Produktmanager und Entwickler gemeinsam beim Kunden. So werden Entwicklungen durch reale Erfahrungen festgelegt, statt nur am „grünen Tisch“.

Dr. Schermeier, wir bedanken uns für dieses Gespräch!<

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

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> KOLUMNE

VON DER QUALITÄT UND QUANTITÄT DER ZEIT Wie Sie immer mehr zum Herrscher über Ihre Zeit werden von Boris Grundl Grundl Leadership Akademie

„Ich habe zu wenig Zeit“, sagen viele und möchten damit ausdrücken, wie sehr sie beschäftigt sind. Wer „viel beschäftigt“ ist, gilt in unserer Kultur als erfolgreich und wertvoll. Doch Vorsicht: Wer dem Leben signalisiert: „Ich habe zu wenig Zeit!“, dem wird das Leben Recht geben. „Es ist nicht zu wenig Zeit, die wir haben, sondern es ist zu viel Zeit, die wir nicht nutzen“, sagte Lucius Annaeus Seneca. Es gibt Menschen, die wahnsinnig viel zu tun haben, aber nicht besonders wirkungsvoll sind, und es gibt Menschen, die große Wirkung entfalten mit wenig Zeiteinsatz.

Schaffen wir uns einen eigenen Rhythmus in der Zeit oder lassen wir uns von ihr mitreißen Es ist unsere Wahl. Eine Schicksalswahl.

Chronos und Kairos Die griechische Mythologie unterscheidet die Zeitqualität in Chronos und Kairos. Chronos ist der Gott der Zeit als Maßeinheit. Sekunde folgt auf Sekunde.

Minute auf Minute. Unaufhaltsam. Er steht für den beständigen Fluss und kennt keinen Unterschied in der Qualität der Zeit. Alles ist gleich, alles fließt weiter.

Kairos hingegen steht für das Prinzip des passenden Zeitpunktes. Für die Gunst der Stunde. Das Zeitmaß für Gelegenheiten. In der Antike stand Kairos für eine gottgeschenkte günstige Chance, die der Mensch beim Schopfe packen konnte. Wenn er darauf vorbereitet

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war. Nur dann hatte er den dafür notwendigen Instinkt entwickelt. Heute nennen wir die Fähigkeit, den passenden Zeitpunkt zu nutzen, „Timing“.

Auch in Management und Führung umgeben uns beide Zeitqualitäten. Sie bedingen und ergänzen sich gegenseitig, treffen aber auch widerstrebend aufeinander. Dinge müssen richtig gemacht werden. „Todo-Listen“ lassen grüßen. Komplexe Aufgaben wollen erledigt sein. Die Macht des Chronos lässt sich nicht ignorieren. Auf der anderen Seite müssen aber auch strategische Überlegungen angestellt und weitreichende Entscheidungen getroffen werden, wenn die Zeit reif dafür ist. Hier verlangt der Kairos nach seinem Recht. Die richtigen Dinge müssen gemacht werden.

Hier grüßen die „Not-to-do-Listen“.

Die Folge: zwei Zeittypen Die logische Kosequenz ist, dass es zwei verschiedene Zeittypen gibt. Die einen erscheinen als Macher, schaffen ein Riesenarbeitspensum und lassen jeden ungefragt wissen, wie sehr sie im Stress sind. Sie lassen sich von ihren Sekretariaten durchorganisieren und kümmern sich um jeden Kleinkram. Sie denken, sie müssen alle E-Mails selbst beantworten. Ein voller Terminkalender ist ihr größtes Statussymbol und zeigt: Ich bin wichtig und werde gebraucht. Sie sind zum Sklaven des Chronos geworden. Sie liefern viele Ergebnisse, feiern aber nur wenige herausragende

> KOLUMNE / Boris Grundl

Grundl: „Sie haben genug Zeit. Die Frage ist, wie Sie sie nutzen.“

Erfolge. Sie sind für jeden jederzeit erreichbar, sitzen oft bis spät in die Nacht am Schreibtisch. Wenn es dumm läuft, brennen sie langsam aus.

Die anderen wirken vergleichsweise sonderbar entspannt. Sie lassen sich von der umgebenden Hektik nicht anstecken. Sie haben ein Gefühl für Prioritäten und handeln konsequent danach. Der Kairos-Typ verplant nur ca. 50 Prozent seiner Zeit und vermeidet unfruchtbare Routinen. Er nutzt seine Ressourcen, um strategisch zu planen, seine Richtlinienkompetenz auszuüben und seine Mitarbeiter professionell zu führen. Er liest, lernt und kommuniziert intensiv nach innen und außen. Dadurch schafft er die Rahmenbedingungen für Erfolge. Den größten Teil seiner E-Mails leitet er weiter und bearbeitet den Rest direkt am Bildschirm.

Auch ein Arbeitspferd ist irgendwann am Ende seiner Kräfte Der Jünger des Chronos hat keine Zeit, um gute oder gar hervorragende Ideen zu haben. Ebenso fehlt ihm der Blick für den Kairos, das Zeitfenster der Gelegenheiten. Er ist das unermüdliche Arbeitspferd des Unternehmens – in seiner Funktion unverzichtbar, aber als Person jederzeit ersetzlich. Und es gibt immer einen, der ein noch größeres Pensum in noch kürzerer

Zeit schafft. So lange, bis auch er ausgelutscht ist und einem energiereicheren Jüngeren weichen muss.

Auch beim Kairos-Typ ist die Hälfte des Terminkalenders mit Administration und Routine gefüllt.

Weil er sich aber mehr Zeit für die Entwicklung seiner Mitarbeiter nimmt, kann er auf ein kompetentes Team zurückgreifen. Was kein Führungsthema ist, delegiert er guten Gewissens. Damit gewinnt er Zeit und kreative Ruhe. Zeit und Ruhe, um sein Umfeld permanent auf Chancen zu scannen, günstige Gelegenheiten zu ergreifen und sich mit hervorragenden Ideen im Unternehmen einen Namen zu machen. Der Kairos-Typ hat immer ein scharfes Auge für die profitablen Gelegenheiten, an denen der stressgeplagte Macher vorbeihetzt. Dem Chronos-Sklaven schenkt das Unternehmen zum Jubiläum eine Armbanduhr, dem Kairos-Typen setzt es ein Denkmal.

Welcher Typ sind Sie? Ich gebe zu: Ich habe die beiden Typen etwas überzeichnet, um Ihr Bewusstsein für die beiden Pole zu schärfen. Die meisten von Ihnen werden sich irgendwo auf der Skala zwischen der täglichen ChronosHatz und dem schöpferischen Idealzustand des Kairos befinden. Innerhalb gewisser Schwankungsbreiten ist das ganz normal. Und nicht alle beruflichen Phasen sind gleich. Plant Ihr Unternehmen einen strukturellen oder strategischen Umbruch, folgen Sie mehr dem

DER F&E M A NAG ER 03/ 2011

53

> KOLUMNE

Kairos. Ist die Planung beendet, geht es ans Umsetzen. Jetzt gilt es anzupacken und eine Zeit lang dem Chronos zu folgen.

Ein Missverständnis möchte ich vermeiden. Nicht nur der Kairos-, auch der Chronostyp ist wichtig für ihr Unternehmen. Aber ich bin mir sicher: Wer als Führungskraft zu sehr am Gängelband des Chronos hängt, verschenkt unternehmerische Erfolgs- und damit auch Karrierechancen.

Woran erkennen Sie nun, welcher Typ Sie dominiert?

Vor allem: Wie erkennen Sie, dass Sie dem Chronos zu viel huldigen?

• Wird Ihre To-do-Liste immer länger? Schaffen Sie es nicht mehr, allen Aufgaben gleichermaßen gerecht zu werden? Tun Sie Dinge, die eigentlich andere tun sollten?

• Sind Sie unpünktlich, weil Sie so viele wichtige Dinge zu erledigen haben? Sitzen Sie in vielen Besprechungen, die länger dauern als geplant?

• Haben Sie das Gefühl, für Ihren großen Arbeitseinsatz nicht die gebührende Anerkennung zu bekommen?

• Fragen Sie sich, warum andere Führungskräfte als Sie für höhere Aufgaben im Gespräch sind?

• Hören Sie öfter, dass andere mit blendenden Ideen punkten, während Sie so kopfüber mit Arbeit zugepackt sind, dass Sie gar nicht kreativ sein können?

• Scheinen andere ein Team zu haben, das loyal und auf Zack ist, während Sie das Gefühl haben, einen Sack Flöhe zu hüten?

• Drehen Sie immer schneller das Hamsterrad und fühlen Sie sich mehr „gelebt“ als „am Leben“?

• Gewinnen andere – mit weniger Aufwand – schneller an Einfluss?

Willkommen im Sumpf des unnötigen Chronos!

Den Umgang mit Zeit lernen Ich kann Sie aber beruhigen. Auch wenn Sie den Chronos durch Erziehung oder durch Ihren Karriereverlauf verinnerlicht haben - Ihre Lage ist nicht aussichtslos.

Die gute Nachricht ist: Was Sie erschaffen haben, können Sie auch ändern! Den kreativen und produktiven Umgang mit der knappen Ressource Zeit kann man lernen.

Hören Sie zuerst und sofort damit auf, sich selbst und anderen einzureden, wie überbeschäftigt sie sind. Sie

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schaffen damit eine Sich-selbst-erfüllende-Prophezeiung, aus deren Klammer sie sich nicht befreien können. Wer gebetsmühlenartig herunterbetet, keine Zeit zu haben, dem wird sie immer fehlen. Sie haben genug Zeit. Die Frage ist, wie Sie sie nutzen.

Parallel müssen Sie sich aus einer Art „Maschinendenken“ befreien. Dieses Denken sitzt bei manchen tief und suggeriert uns, dass wir nur ein Zahnrad in einem übermächtigen Räderwerk sind. Wenn Sie Ihre Potenziale ausschöpfen wollen, sehen Sie ein, dass der Fehler nicht im System liegt, dem Sie machtlos gegenüberstehen. Sie müssen lernen, Ihre Wirkung pro Zeit zu erhöhen. Dann werden Sie mehr Zeit für das Wesentliche finden.

Halten Sie sich an Ihre Not-to-do-Liste!

Verstehen Sie dann, dass Zeitmanagement nicht dafür da ist, noch mehr in Ihren Terminkalender zu packen. Zeitmanagement ist nur ein Werkzeug, das die Dinge chronologisch optimiert, die nach strategischen Überlegungen wirklich wichtig sind. Zeitmanagement soll keine Zeit nehmen, sondern kreative Zeiträume schenken.

Führen Sie eine Not-to-do-Liste. Jetzt befähigen Sie andere, genau das zu erledigen. Oft ist Ihre To-doListe voll von Dingen, die Sie von echten Erfolgen abhalten.

Werden Sie zum Überblicker. Wie mit den Aufgaben ist es mit der Informationsflut. Lesen Sie keine Berichte mehr, die nicht mit Ihren Prioritäten zu tun haben. Suchen Sie jemanden im Team, der das verantwortungsvoll erledigt und Ihnen nur die wichtigsten Informationen daraus referiert. Wenden Sie sich Informationen zu, die Sie strategisch weiterbringen.

Nur wer das Entscheidende lernt, schafft die Voraussetzung für besondere Aha-Erlebnisse, die Innovationsschübe auslösen können. Erfolgreiche Querdenker zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich nicht von Routinen und Nebensächlichkeiten ablenken lassen.

Nur ein Überblicker kann ein Querdenker sein.

Netzwerken Sie in der neu gewonnenen Zeit. Werfen Sie die Scheuklappen des „vor sich hin Werkelns“ ab. Pflegen Sie Kontakte, die Ihr Wissen vermehren

> KOLUMNE / Boris Grundl

und die Ihnen helfen, wenn Sie mit neuen Ideen am Zug sind. Halten Sie sich Entscheider warm, damit Sie diese nicht kalt erwischen, wenn Sie einen revolutionären Vorschlag haben.

Timing: Das Gefühl für den besonderen Moment Gelegenheiten verschwenden sich nicht an Menschen, die nicht auf sie vorbereitet sind! Und der besonders behutsame Umgang mit Zeit zeichnet die wirklich erfolgreichen Menschen aus. Die Qualität der Zeit ist das Enzym, das all Ihre großen Ideen gedeihen und schließlich hervorbrechen lässt. Aber Vorsicht! Man kann auch zu früh mit Ideen sein. Viele, die ihrer Zeit vorausgeeilt waren, mussten lange in sehr unbequemen Unterkünften auf die Welt warten.

Victor Hugo hat gesagt: „Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ Darin stecken zwei wichtige Gedanken: Die Macht der Idee (Vorbereitung) und der Zeitraum (Ampel schaltet auf grün).

Nur wenn Sie sich zeitweilig vom Chronos befreien, werden Sie den Kopf frei für bahnbrechende Ideen bekommen. Sie werden den Instinkt entwickeln, Erfolge zu riechen und Chancen zu antizipieren. Und nur mit diesem freien Kopf werden Sie wissen, wann die Zeit für etwas angebrochen ist. Timing ist keine Frage der Zeit, sondern eine der Zeitqualität.

Woran Sie merken, dass Sie zum Meister Ihrer Zeit werden? Die Antwort: Ihr Chronograph am Handgelenk weicht immer mehr Ihrem inneren Kompass, während die Ergebnisse besser und besser werden! <

Boris Grundl durchlief eine Blitzkarriere als Führungskraft und gehört als Führungsexperte und charismatischer Kongress-Redner zu Europas Trainerelite. Er ist Managementtrainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber der Grundl Leadership Akademie. Er ist ein gefragter Referent und Gastdozent an mehreren Universitäten. Er redet Klartext, bleibt dabei stets humorvoll und bringt die Dinge präzise auf den Punkt. Boris Grundl ist als prominenter Experte gern gesehener Gast und Protagonist in Fernsehen und Radio (u. a. ARD, ZDF, WDR, MDR, 3sat, SWR, RBB, FFH). www.grundl-akademie.de

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> WORK-LIFE-BALANCE / Pater Anselm Grün

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DER AUGENBLICK von Pater Anselm Grün Cellerar Abtei Münsterschwarzach

Die Griechen kennen zwei Worte für Zeit: chronos und kairos. Chronos, das ist die Zeit des Chronometers, die Zeit, die uns auffrisst. Die Griechen kennen dazu den Mythos von Chronos, dem Urgott, der seine Kinder auffrisst. Kairos ist die angenehme Zeit, die Zeit, die mir gehört. Wie ich die Zeit erlebe, das hängt von mir ab.

Wenn ich ganz im Augenblick bin, mich auf diesen einen Augenblick einlasse, dann erlebe ich die Zeit als angenehme Zeit.

Der hl. Benedikt hat in seiner Regel, die er vor 1500 Jahren geschrieben hat, die Zeit der Mönche gut eingeteilt. Und er spricht vom richtigen Zeitmaß. Er strukturiert den Tag,

Anselm Grün wurde am 14. Januar 1945 im fränkischen Junkershausen geboren, aufgewachsen ist er in München. Mit 19 Jahren trat er nach dem Abitur in die Benediktinerabtei Münsterschwarzach bei Würzburg ein. Dort lernte er die Kunst der Menschenführung aus der Regel Benedikts von Nursia kennen und entdeckte bereits in den 70er-Jahren die Tradition der alten Mönchsväter wieder, deren Bedeutung er besonders in Verbindung mit der modernen Psychologie sieht.

Seit 1977 ist Pater Anselm, nach seinem Studium der Philosophie, Theologie und Betriebswirtschaft, der Cellerar (das heißt der wirtschaftliche Leiter) der Abtei Münsterschwarzach und damit für rund 300 Mitarbeiter in über 20 Betrieben verantwortlich.

In zahlreichen Kursen und Vorträgen versucht er, auf die Nöte und Fragen der Menschen einzugehen. So ist Anselm Grün zum spirituellen Berater und geistlichen Begleiter von vielen Managern geworden. Es gibt von ihm 300 aktuell lieferbare Bücher, die bisher in einer Gesamtauflage von über 14 Millionen Büchern weltweit verkauft wurden.

Pater Anselm im Klosterinnenhof. Insgesamt gehören zur Abtei Münsterschwarzach mehr als 160 Mönche. Aber auch „Mönche auf Zeit“ machen hier ihre Erfahrungen durch „Beten statt Blackberry“.

sodass er dem Biorhythmus des Menschen entspricht.

C. G. Jung, der Schweizer Therapeut, sagte einmal: „Wer im Rhythmus arbeitet, kann effektiver arbeiten.“

Wer im Rhythmus arbeitet, kann effektiver arbeiten Die Natur hat ja auch einen Rhythmus, und jeder von uns hat einen Biorhythmus und manche meinen, wenn sie powern, und powern kommt mehr dabei heraus. Aber mir hat ein Bankdirektor von einer großen Bank erzählt, wenn sein Chef Sitzungen hält, dauern die oft 10 Stunden ohne Pause – bei 10 Stunden Sitzungen können nur Aggressionen herauskommen, da kann man noch so viel powern, da kommt nichts dabei raus. Wenn ich den Rhythmus eines Menschen nicht beachte, wird es seine Gegenwirkung haben.

Und die Meinung, je mehr ich arbeite, desto effektiver ist es, ist irrig. Denn wenn ich nicht im Rhythmus arbeite, kann ich ganz viel Energie verpulvern.

Im Rhythmus arbeiten ist viel effektiver und tut dem Menschen gut, das ist nachhaltiger.

Ein wichtiger Weg, den Rhythmus, den eigenen Biorhythmus wahrzunehmen, sind die Rituale. Ich möchte nur zwei Bilder davon anführen. Das eine Bild: Rituale schaffen, so sagen die Griechen, eine heilige Zeit. Heilig ist das, was der Welt entzogen ist, was mir gehört, wo keiner darüber verfügen kann. Jeder von uns muss Erwartungen erfüllen, Erwartungen der Firma, Erwartungen der Familie, der politischen Gemeinde, der Kirche usw. Wir sind immer unter Erwartungsdruck.

Wenn ich nur Erwartungen erfülle, werde ich bitter. Rituale sind ein Gegengewicht. Ich lebe selber, anstatt gelebt zu werden. Die heilige Zeit gehört mir,

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> WORK-LIFE-BALANCE

weil ich Lust habe den Morgen damit zu beginnen, wo ich aufatmen kann, das ist etwas ganz Wesentliches, dass ich selber lebe, anstatt gelebt zu werden, dann kann ich ja immer wieder mit inneren Quellen in Berührung kommen.

Und das zweite Bild: Rituale schließen, eine Tür schließen und eine Tür öffnen. Das ist das Problem vieler Menschen, die abends heimkommen, die Familie will etwas von ihnen, aber sie sind gar nicht präsent. Sie sind noch mit den Gedanken auf der Arbeit, sie haben die Tür der

Simultanten kommen nirgendwo an Arbeit noch nicht geschlossen. Die Frage ist, wie das Türschließen geht. Ich kann entweder im Büro länger sitzen bleiben und die Arbeit im Ausatmen loslassen. Ich kann mich auf dem Heimweg von der Arbeit lossagen. Spätestens, wenn ich die Tür aufmache, soll ich die Arbeit draußen lassen und mit ihr die Probleme, die ich von der Arbeit mitgebracht habe. Dann bin ich ganz präsent, ich bin dort, wo ich eintrete. Die heutige Zeitphilosophie spricht von Simultanten, die alles simultan machen: sie gehen spazieren, rufen auf dem Handy an, machen nebenbei ihre Bankaufträge.

Das klingt ganz praktisch, nur im Bild gesprochen, die sind immer im Durchzug, die sind nirgendwo angekommen, sind nie dort, wo sie sind, sind immer woanders und

das tut der Seele nicht gut. Ich habe an einer Hochschule einen Vortrag darüber gehalten und nachher mit dem Rektor und seiner Frau noch geredet. Die Frau sagte zu ihrem Mann „Hast du richtig hingehört, was Pater Anselm gesagt hat? Ich hab dir schon oft gesagt, wenn du im Wohnzimmer sitzt, möchte ich mit dir reden und nicht mit der ganzen Hochschule.“ Es ist eine spirituelle Aufgabe, ganz im Augenblick zu sein. Es braucht die innere Freiheit, sich von anderen nicht unter Druck setzen zu lassen. Ich achte nicht auf die, die etwas von mir wollen. Ich beurteile meine Arbeit nicht, während ich sie tue. Ich gehe vielmehr ganz in der Arbeit auf. Ich gebe mich ihr hin. Dann wird sie leichter fließen und letztlich auch schneller. Vor allem aber werde ich auf diese Weise nachhaltiger arbeiten, weil ich nicht soviel Energie verbrauche mit dem ständigen Bewerten und Beurteilen und Mich-Beweisen-Müssen. Es ist eine Kunst, mit der Zeit angemessen umzugehen, sodass die Zeit eine angenehme Zeit wird, die wir dankbar erleben, anstatt uns von ihr auffressen zu lassen. <

Im Zeitmaß der Mönche: Vom Umgang mit einem wertvollen Gut, Verlag HERDER Spektrum, ISBN-13: 978-3-451-05426-6 Der heilsame Rhythmus der Zeit führt zum gesunden Rhythmus der Seele. Zeitdisziplin hilft, das eigene Leben kreativ zu gestalten.

Mönche leben ihren Tag „qualitativ“ – in einem strukturierten Ablauf, voll von spiritueller Bedeutung. Arbeit und Kontemplation sind in eine gute Balance gebracht, die nicht nur vor dem Burnout schützt, sondern tiefere Quellen erschließt. Ein Wegweiser zum Geheimnis des wahren Glücks. Lebenskunst aus dem Kloster.

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> INHALT 03/2011

 Es gibt keine lausigen Zeiten, nur

lausige Gedanken.

Norber Kasper

Halte dir jeden Tag dreißig Minuten f r deine Sorgen ei und in dieser Zeit mache

ein Nickerchen.

Abraham Lincoln

Ich hab

keine Zeit, mich zu beeilen.

Igor St avinsky

Gebraucht die Zeit, sie geht so schnell von hinnen, doch

Ordnung lässt euch Zeit gewinnen.

Johann Wolfgang Goethe

Es gibt nur eine Zeit, in der es wesentlich ist, aufzuwachen.

Diese Zeit ist .

jetzt

Buddha

 DER F&E M A NAG ER 02/ 2011

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F&E MANAGEMENT- KONFERENZEN 2012 KAPAZITÄTSPLANUNG IN F&E Engpässe erkennen. Auslastung optimieren. Effizienz messen.

GLOBALE ENTWICKLUNGSNETZWERKE China. Indien. Russland.

26./27. Januar 2012

21./22. Juni 2012

LEAN DEVELOPMENT

MULTI-PROJEKTMANAGEMENT IN F&E

Best Practices der schlanken Produktentwicklung.

16./17. Februar 2012

Ressourcenmanagement. Reifegradmessung.

Kennzahlen.

13./14. September 2012 INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT

INNOVATIONSMANAGEMENT

Kernkompetenzen auf- und ausbauen.

Innovationsscouting. TechnologieRoadmapping. Innovationskultur.

01./02. März 2012

27./28. September 2012

DESIGN TO COST Funktionskostenanalyse und Target Costing.

F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERN

22./23. März 2012

F&E-Kennzahlen und Best Practices.

08./09. November 2012

DAS F&E-KENNZAHLEN-COCKPIT

PLATTFORM-MANAGEMENT

F&E-Performance messen und steigern.

Baukastensysteme in F&E.

19./20. April 2012

29./30. November 2012

DIE ATMENDE ORGANISATION

VORENTWICKLUNG

Schnittstellen minimieren. Unternehmertum fördern. Synergien nutzen.

Innovationen aufspüren. Ideen managen.

Plattformen realisieren.

10./11. Mai 2012

06./07. Dezember 2012

BESCHLEUNIGUNG VON ENTWICKLUNGSPROZESSEN Wertstromanalyse im Produktentstehungsprozess.

14./15. Juni 2012

Anmeldung & Information: dp@asup.de AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG D-83607 Holzkirchen, Rudolf-Diesel-Ring 15, Tel.: +49 (0)8024 / 99 35 -16, Fax: +49 (0)8024 / 99 35-45

Doris Papaikonomou

Als größter Veranstalter von F&E-Management-Konferenzen im deutschsprachigen Raum nutzen Geschäftsführer, Vorstände und F&E-Führungskräfte seit über zehn Jahren die Veranstaltungen der AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG, um sich über Best Practices zu informieren und ihr persönliches Netzwerk zu erweitern. Während der Konferenzen profitieren Sie von der jahrelangen Praxiserfahrung der Referenten und vertiefen Ihr Wissen in Kleingruppen-Workshops („Heißer Stuhl“) mit den anderen Teilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusiven Tagungshotels ermöglicht Ihnen entspannte Gespräche und den Erfahrungsaustausch mit anerkannten Know-how-Trägern des F&E-Managements.

Wir freuen uns, auch Sie persönlich begrüßen zu dürfen! www.management-konferenzen.de