Page 1


Redacţia:

Bd. Prof. Dr. Gh. Marinescu nr. 41, sector 5, Bucureşti, tel: 021.410.83.58, fax: 021. 410.83.71 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.cariereonline.ro

ISSN: 1583-5804

Editorial

Distribuţia se face prin centrele de difuzare a presei din Bucureşti şi din ţară.

Tipar

ART GRUP www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), pe perioada ianuarie-decembrie 2008. Revista Cariere beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS, măsurate în perioada ian. 2008 – ian 2009. Revista CARIERE este membru al Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

Redactor-şef Rodica Nicolae (rodica.nicolae@cariereonline.ro) Redactor coordonator

Daniela Oancea (daniela.oancea@cariereonline.ro)

Redacţia:

Roxana Achim (roxana.achim@cariereonline.ro) Miruna Nicolae (miruna.nicolae@cariereonline.ro) Mihai-Cristian Ştirbu (mihai.stirbu@cariereonline.ro)

Director publicitate

Anne-Marie Slav (ana.slav@cariereonline.ro)

Publicitate

Larisa Găină (larisa.gaina@cariereonline.ro)

Marketing - PR

Raluca Bîsceanu (raluca.bisceanu@cariereonline.ro)

Art Director & DTP

Arthur Mustafa

Foto

Cristi Mitrea, Vlad Brăteanu iStockphoto

Financiar

Leni Paraschiv (leni.paraschiv@cariereonline.ro)

Director Difuzare

Mariela Tălmaciu (mariela.talmaciu@cariereonline.ro)

Difuzare:

Ion Neagu

Director General Monica Neumorni (monica.neumorni@cariereonline.ro) Cititorii din străinătate se pot abona prin S.C. Rodipet SA cu sediul în Piaţa Presei Libere nr. 1, corp B, sector 1, Bucureşti, România la P.O. BOX 33-57, la fax 0040-21-318.70.02 sau e-mail: abonamente@rodipet.ro; subscriptions@rodipet.ro sau online la adresa www.rodipet.ro

Ultimul tren nu e cel din urmă Poate pentru că mă ştia sensibilă şi iute vărsătoare de lacrimi din te miri ce, soarta mi-a hărăzit un destin jurnalistic luminos. Nu în sensul egocentric că aş fi vreun astru pe cerul presei româneşti, ci în sensul că m-a aşezat într-o gară pe unde circulă doar Intercity. Am fost şi sunt încă spectator la călătorii cu FeţiFrumoşi şi Ilene Cosânzene al căror singur cusur biografic este „perfecţionismul”. Vă este cunoscută formula, nu-i aşa? În expediţiile despre care am scris, nu doar personajele erau pozitive, ci întreaga desfăşurare de evenimente curgea lin, previzibil, într-o înlănţuire fermecată de la bine către excepţional. Trenul mergea ca racheta, pasagerii făceau conversaţie cu DEX-ul pe genunchi, controlorii ofereau flori în stânga şi-n dreapta, iar WC-urile erau atât de curate încât îţi venea să rămâi să citeşti până termini cartea... Am scris şi am povestit până când am ajuns să cred în minuni: suntem un popor minunat şi populăm o ţară de excepţie! Poate mi-aţi văzut vreodată faţa încremenită în extaz şi gura căscată. Nu era uitare de sine, ci uitare, cu toată modestia, către „excelenţă”. Priveam şi ascultam succesul. Devenise un loc comun. Ba, într-o vreme, cineva chiar mă bănuia că fac scriitura revistei prea eroică. Ce era să replic? Păi, dacă aşa sunt oamenii şi vremurile? Dacă are lumea succes, ce să fac? Să caut pete-n soare? Şi, cum vă spuneam, când tocmai începusem să mă/vă plictisesc cu-atâta eroism şi excelenţă, s-a schimbat macazul. Primele afectate au fost nişte trenuri undeva departe, în locuri până unde nu-mi bătea privirea. Auzeam de schimbări de rute, de anulări de curse, de întârzieri, dar în gara mea totul funcţiona încă ceas. Am mai trăit o vreme în confortul zonei de succes al voiajelor, punând în categoria „excepţie” orice veste rea. E la ei, n-au avut noroc, nu s-au priceput, trebuie că au greşit pe undeva sau s-a interpretat aiurea, ziceam apărându-mi călătorii. Curând, însă, şi pe peronul nostru, unde stăteam împreună cu prietenii revistei, cititori şi eroi deopotrivă, lucrurile au început să o ia razna. În imediata mea apropiere, lîngă mine, în faţa mea, de jur împrejurul meu. Spre surprinderea mea. „Eu plec”, „S-a închis”, „Au plecat fără mine”, „Am pierdut trenul”, „Prea devreme”, „Prea târziu”... Se întâmplă lucruri. Altfel de lucruri. Le văd, le simt, le aud. Şi le înţeleg de ca şi cum mi s-ar întâmpla chiar mie. Nu mă bucur că se petrec, dar există şi ceva bun în toată povestea: descopăr că personajele mele nu sunt infailibile. Se pot clătina şi pot cădea. Sunt din carne şi oase. Tuşesc ori şi-au uitat replica. Abia acum simt că le pot fi de folos, rămânându-le alături. Ce dac-aţi pierdut un tren? Îl aşteptăm împreună pe următorul, cu o cafea şi o revistă în mână. Hai să vorbim: ce ziceai despre cariera ta? Păi, să vezi...


februarie 2010

Sumar Eveniment 6

English Section 49 Analize

Puneţi accent pe dezvoltarea şi confortul angajaţilor

52

Comunicare

O politică de blogging

„Dacă site-ul de companie este despre companie, blogul de companie este despre potenţialii lui cititori şi despre ce le-ar putea aduce acestora satisfacţie”, crede Ionuţ Oprea, consultant online.

56

Dezvoltare Rupeţi rândurile!

Coachingul de tip „breakthrough” constă în schimbarea completă a cadrului de referinţă pentru a crea o nouă realitate în stare să permită repoziţionarea şi rezolvarea problemelor „fără soluţii”

Legal

20

62

Trend

Se schimbă modelul de muncă

28

Strategie

Mişcare de coagulare în PR

După fuziunea Mmd, Grayling şi Trimedia, urmează un proces de reviziune a metodelor de evaluare.

34

Arbitru

Malaezia, posibil model de dezvoltare

Chiar dacă în ultimele două decenii a traversat trei crize majore, Malaezia îşi continuă ambiţiosul plan de dezvoltare, pe 30 de ani. De ce n-am urma modelul lor?

42

Voluntariatul al doilea job

60

Role-model

Florin Pogonaru, Preşedinte AOAR

Responsabilitate socială

Ce facem cu angajaţii când restructurăm businessul?

Stil

44

32

Mâinile, mai expresive, uneori, decât cuvintele

Trend

64

„Misterioasa doamnă” Diane Pernet a descoperit la Bucureşti câteva nume de artişti români care merită să fie promovaţi pe influentul său blog „A Shaded View on Fashion.com”.

Gestica „vorbeşte” la fel de explicit precum cuvintele. Mâinile transmit informaţii importante despre personalitate şi caracterul fiecărei persoane în parte.

Antistres 66 Jobbing 69-74

Vânătorul de talente


10 Leadership

Vânt la pupa, căpitane! „A face acelaşi lucru în mod repetat şi a aştepta rezultate diferite” este definiţia pe care o dădea Einstein nebuniei. Dacă ţipi la angajaţii tăi o dată, de două ori şi te lămureşti că nu obţii efectul scontat, trebuie să schimbi abordarea.

Nu există „momentul opor tun” pentru a face o acţiune umanitară. Fiecare zi poate f i un prilej bun pentru asta, mai ales că nevoile şi ideile pentru rezolvarea lor nu se sfârşesc niciodată. „Pasărea de foc”, un spectacol montat pe muzica lui Igor Stravinski, a reunit pe scenă copii şi tineri provenind din cele mai diverse medii sociale, fără aptitudini f izice deosebite, unii chiar cu dizabilităţi.

37 Antreprenor Fotografia retro - un refugiu din lumea reală

Le Maître Photographe de La Belle Epoque crede că „urâtul este prima problemă a României”. De aceea, se ocupă el de „frumosul” din fotografii.

16 Employment

Ce compromisuri fac managerii pentru un job? La ce mai sunt dispuşi managerii să renunţe după traininguri, abonamente la sală, bonuri de masă, asigurări medicale şi maşina de serviciu, ca preţ pentru conservarea actualului job sau pentru găsirea, în sfârşit, a unuia nou?


EVENIMENT

Consultanţa românească în expansiune

o creştere a numărului şomerilor cu 3 milioane în acest an. Numărul tinerilor fără loc de muncă din toată lumea a crescut cu 10,2 milioane în 2009, comparativ cu 2007, aceasta fiind cea mai mare creştere înregistrată din 1991. Potrivit raportului, există variaţii mari în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă în diferite regiuni şi ţări din toată lumea.

Grupul Trend Consult deschide un nou birou în afara ţării prin înfiinţarea Trend Consult Polonia, la Varşovia. Investiţia este de 150.000 de euro. Pachetul majoritar de acţiuni (70%) aparţine Grupului Trend Consult, iar restul de 30% este deţinut de un partener local. Grupul va fi prezent în această ţară cu întreg portofoliul de produse, spre deosebire de Austria, unde se desfăşoară în prezent doar programele Eagle’s Flight, prin reprezentanţa inaugurată în 2008 la Viena. „Deschiderea biroului din Polonia face parte din strategia grupului de a deveni un partener regional pentru companiile cu prezenţă în CEE, care doresc să deruleze campanii unitare şi coerente de pregătire a personalului în ţările în care activează”, a declarat Adrian Florea, Managing Partner Trend Consult. Grupul Trend Consult este format din patru companii – Sales Academy, Eagle's Flight Central Europe, Lime Experience, ETRO Learning – care dezvoltă şi livrează programe de învăţare către companii din domenile financiar-bancar, IT&C, turism, retail şi distribuţie, FMCG, pharma şi consultanţă. Grupul a anunţat o cifră de afaceri de 960.000 euro în 2009.

Daniel Ionescu este noul Director Marketing şi Strategie al TotalSoft. Daniel s-a alăturat echipei TotalSoft după o experienţă de peste 10 ani în cadrul BitDefender, timp în care a contribuit la construcţia echipei şi a întregii infrastructuri necesare transformării acestei companii într-o multinaţională cu operaţiuni în peste 100 de ţări. Daniel a absolvit Summa Cum Laude MBA-ul Româno-Canadian al Universităţii de Ottawa.

Adrian Dogaru este noul Franchise Development Manager al ROMSTAL. Adrian are 11 ani de experienţă în vânzări. A lucrat anterior în companiile Hoffman Autotech România, Ktech Electronics – Ultra Pro Computers şi SKIN MEDIA. Este absolvent al Facultăţii de Electronică şi Telecomunicaţii – Universitatea Politehnică, Bucureşti, şi a urmat programul de Executive MBA al ASEBUSS – Kennesaw University Atlanta Georgia USA.

- Searching for key talents

Executive Search & Selection advisers relying on qualitative and transparent methodology to fulfill middle to top management positions as well as specialized functions. We have extensive experience in the following sectors: manufacturing, consumer & financial services. For more details on our services, please contact our office in Bucharest or visit our website: www.accetis.com. 8 Zborului Street, 3rd District, Bucharest Web: www.accetis.com Mail: contactro@accetis.com Tel: 021 230 22 34 Fax: 021 230 22 49

212 milioane de şomeri în lume Numărul total al şomerilor din toată lumea a ajuns la aproximativ 212 milioane de persoane din cauza crizei economice, cu o creştere de 34 de milioane de oameni comparativ cu anul 2007, anunţă un raport al Organizaţiei Internaţionale a Muncii (OIM). OIM estimează că şomajul global va rămâne la fel de ridicat şi în cursul anului 2010. În ţările industrializate şi în Uniunea Europeană se preconizează

ON THE MOVE Sorina Donisa a fost promovată pe poziţia de Director Executiv (CEO) al APT Resources & Services, parte a grupului APT. Ea s-a alăturat echipei APT în 1998, ocupând poziţia de Director Economic până în 2006, când a preluat postul de CFO în compania APT Resources & Services. Sorina este absolventă a Universităţii de Vest din Timişoara, secţia contabilitate şi informatică de gestiune.

6

CARIERE CARIERE

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro


Ce-a fost greu a trecut Directorii generali din toată lumea sunt încrezători că tot ce-a fost mai greu din criză a trecut şi că afacerile şi conturile lor vor spori anul acesta. Cel de-al 13-lea studiu anual efectuat de PricewaterhouseCoopers pe segmentul CEO a relevat faptul că 63% dintre aceştia cred că 2010 va marca debutul relansării, iar 31% dintre ei sunt încredinţaţi că vor realiza o creştere a veniturilor în următoarele 12 luni, faţă de anul trecut. Per total, opt din zece CEO privesc 2010 cu optimism şi doar 18% sunt pesimişti. Cercetarea s-a efectuat pe 1.198 de oameni de afaceri cu statut de lideri. Şase din 10 consideră totuşi că relansarea se va face simţită abia începând din al doilea semestru al anului, iar două treimi se tem că recesiunea se va prelungi. Acelaşi optimism rezervat se manifestă şi în ceea ce priveşte perspectivele de muncă: patru din zece CEO speră într-o creştere a nevoilor de forţă de muncă, comparativ cu sfertul care anticipează disponibilizări. Şase din zece lideri brazilieni şi aproape jumătate dintre cei din regiunea AsiaPacific, Canada şi Australia previzionează angajări anul acesta. Europenii sunt mai circumspecţi: numai o treime dintre francezi, italieni şi spanioli, şi doar o cincime dintre englezi cred că vor recruta peste 8%. Sursa: www.management-issues.com.

ON THE MOVE Florin Stoleriu s-a alăturat echipei StarBev şi ocupă funcţia de Director de Vânzări pentru operaţiunile din România. Florin are o experienţă de zece ani în sectorul comercial, dintre care opt în domeniul berii. El a fost cooptat de InBev România în anul 2000, ca Area Sales Manager Est, ulterior fiind numit Director Trade Marketing şi, mai apoi, Director Key Accounts.

Rata şomajului în UE staţionează Rata şomajului din UE a ajuns la 9,6% în decembrie 2009, cu o creştere nesemnificativă (0,1%) faţă de luna noiembrie şi cu două procente mai mult decât în decembrie 2008. Este cea

mai mare rată înregistrată în UE27 din ianuarie 2000, arată un raport al biroului de statistică a UE – Eurostat. Comparativ cu luna noiembrie, numărul persoanelor a crescut cu 163.000.

Erată În numărul 157 al revistei Cariere, în cadrul rubricii „On the move”, dintr-o eroare redacţională, lui Felix Daniliuc i-a fost atribuită funcţia de Director general adjunct la Raiffeisen Leasing IFN SA. În realitate, Felix Daniliuc ocupă funcţia de Director general al Raiffeisen Leasing IFN SA, începând cu 1 ianuarie 2010.

Ronnie Smith este cel mai nou membru al BPP Professional Education România. El ocupă poziţia de Business Development Consultant al BPP. Ronnie provine din vestul Scoţiei şi a absolvit în 1977 Universitatea din Strathclyde cu o diplomă onorifică în ştiinţe politice. Experienţa profesională a lui Ronnie cuprinde şi 16 ani de activitate în cadrul ACCA din Glasgow.

Cristina Mihalache este noul Senior Project Manager al Pastel Graphics. Cristina are o vastă experienţă în gestionarea evenimentelor de mare amploare. Ea a fost implicată peste şapte ani în project management, a lucrat la Skepsis Advertising şi la InterContinental Bucureşti, unde a ocupat funcţia de Marketing & PR Coordinator. Ulterior, a lucrat cu Extreme Events, ocupând poziţia de Event Manager.

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro

CARIERE CARIERE

7 7


EVENIMENT

900 de locuri de muncă în Adora Mall Craiova Adora Mall din Craiova reprezintă noul centru comercial al dezvoltatorului Sonae Sierra în România. Centrul comercial oferă clienţilor 190 de magazine, 59.000 m2 suprafaţă închiriabilă şi 1.800 de locuri de parcare. Cu peste 60% din suprafaţă deja preînchiriată, Adora Mall va contribui la vitalizarea şi îmbunătăţirea economiei şi comerţului local prin crearea a peste 900 de locuri de muncă şi prin implicarea companiilor locale în procesul de construcţie. Eurisko,

agentul de închiriere responsabil al proiectului Adora Mall, a încheiat recent un contract de închiriere a 3.000 m2 cu Cinema City. Arhitectura centrului comercial este inspirată de succesiunea celor patru anotimpuri, graţie apropierii de Parcul Romanescu, reper pentru Cetatea Băniei.

Stresul generează accidente

Stresul la locul de muncă este unul dintre cele mai răspândite motive de insatifacţie invocate de angajaţi (80%). Şi 60% dintre accidentele de muncă sunt cauzate tot de stres, arată un studiu european. În plus, 50-60% din absenteismul

ON THE MOVE Bogdan Muşat este noul Sr. Manager Corporate & Government SegmentEnterprise Business Unit al Vodafone România. Anterior mutării, el a fost Director de Marketing şi Strategie la TotalSoft şi a lucrat vreme de şase ani în cadrul companiei Microsoft. Bogdan este absolvent al Facultăţii de Fizică din cadrul Universităţii din Bucureşti şi al Academiei de Studii Economice.

8

CARIERE CARIERE

la locul de muncă este legat tot de stres. Mamele singure şi femeile cu copii sunt cele mai expuse stresului la locul de muncă. Raportul arată că stresul organizaţional creşte de la 40 la 67% la femeile fără copii, în comparaţie cu cele care au copii. Acelaşi studiu arată că, în perioada de criză, stresul la locul de muncă a crescut simţitor, astfel încât soluţiile de management potrivite stresului devin o prioritate în cadrul organizaţiilor.

Dan Popa a preluat funcţia de Senior Supply Chain Consultant în cadrul Orange România. Anterior, Dan a lucrat pe poziţia de Supply Chain Director, în companii precum Sandoz şi Ozone. Ulterior, s-a alăturat echipei France Telecom, ca Senior Consultant în cadrul echipei „Centrului de Excelenţă în Supply Chain", găzduit în România de către Orange.

Siemens taie 2.000 de locuri de muncă Din cauza cererii reduse, Siemens, cel mai mare grup industrial din Europa, a anunţat că va restructura aproape 2.000 de locuri de muncă din Germania, unde are peste 100.000 de angajaţi. Potrivit unui comunicat al companiei, sunt vizaţi angajaţii de la divizia de construcţie de maşiniunelte şi de servicii industriale. Siemens, care are peste 200.000 de angajaţi în toată lumea, a decis să recurcă la concedieri, deşi profitul operaţional a crescut în octombriedecembrie 2009 cu 11% comparativ cu acelaşi interval din 2008. Conducerea grupului consideră această măsură necesară pentru a face faţă unei diminuări a cererii pe piaţa ingineriei mecanice. Roxana Achim roxana.achim@cariereonline.ro

Gabriela Simion este noul VP - Head of Service Quality al Citibank Europe Plc-Sucursala România. Anterior, Gabriela a lucrat în cadrul RBS / ABN AMRO Bank, unde a ocupat funcţiile: Branch Operations Manager, Branch Network Coordinator, Head of Operations Retail, Head of Business Development Retail şi Head of Service Quality Retail. Ea urmează un EMBA la ASEBUSS.

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro


CARIERE

9


LEADERSHIP

Vânt la pupă, căpitane! Tocmai pentru că nu există nici o legătură directă între renumitul savant şi navigaţie, titlul „Einstein şi arta de a naviga”e menit să ne incite curiozitatea. Asta pentru că marele om de ştiinţă care declara cu modestie că „nu are nici un talent special”, obişnuia să afirme că e din „cale-afară de curios”.

Anne de Graaf şi Klaas Kunst sunt doi consultanţi olandezi care lucrează împreună de mai bine de 20 ani. Expertiza lor provine din proiecte de consultanţă de cultură organizaţională derulate în mai multe companii din Europa. Cartea lor, „Einstein şi arta de a naviga”, lansată la Bucureşti pe 28 ianuarie 2010, la iniţiativa companiei Exceed în parteneriat cu Business Edu, este rezultatul experienţei celor doi autori după 20 de ani de practică. În calitate de consultanţi, traineri şi coach-i, Anne de Graaf şi Klaas Kunst 10 CARIERE

predau cursuri de analiză tranzacţională personalului din orice tip de companii, din şcoli, din sistemul sanitar şi din alte instituţii, oferind valoare adăugată unor oameni care au deja o profesie de bază. Cursanţii sunt toţi cei care au preocupări în sfera comportamentului uman. Cu ocazia atelierului de la Bucureşti, al cărui suport a fost cartea, cei doi coach-i au oferit o abordare aprofundată a modelului de învăţare „bazat pe investigaţie” (în limba engleză – „inquiring based learning”). Această metodă încurajează cursanţii să

declanşeze propriul proces de învăţare, formulând întrebări, investigând în profunzime şi apoi construind sensuri, înţelesuri şi cunoştinţe noi pe baza răspunsurilor primite. Procesul de învăţare începe prin a reflecta la propria-ţi practică de lucru, punându-ţi întrebările potrivite legate de ea. Din acel punct, începi să te descoperi şi să creşti. „Participanţii la atelierele noastre sunt, de regulă, toţi cei preocupaţi şi fascinaţi de comportamentul uman, toţi cei care îşi pun întrebarea: Cum pot atinge


obiectivele pe care mi le-am propus, influenţând comportamentul meu şi al celorlalţi?” Lucrarea „Einstein şi arta de a naviga” aduce în centrul discuţiei rolul liderului, care nu ţine de funcţie sau de poziţia ierarhică. Indiferent dacă eşti lider, manager, profesor sau orice alt gen de profesionist, ai obligaţia să descoperi care este rolul tău. Cum faci să îl descoperi, să îl înţelegi şi cum ţi-l internalizezi?

LUPTA CU ROLUL

„Când o femeie devine mamă, capătă un rol nou. Oamenii din jur îi vor spune ce şi cum să facă. Dar ea trebuie să experimenteze pe cont propriu ce presupune acest rol în contextul familiei ei, în relaţie cu copilul ei”, precizează Klaas Kunst, adăugând că pentru a-ţi identifica rolul, prima întrebare pe care ţi-o pui este legată de context. „Adevărul este că nu ştii să fii mamă. Trebuie să începi să te întrebi: la ce e bună o familie? Care e rostul şcolii?” Prin analogie, un manager e nevoit să îşi pună întrebări de genul: Ce se întâmplă cu această organizaţie, încotro ne îndreptăm? De aici porneşte întreg procesul de explorare a propriului rol în sistemul dat. Nimeni nu este în stare să îşi clarifice, de unul singur, rolul. Avem nevoie de toţi cei implicaţi să ne ajute. Trebuie să stăm de vorbă, să punem întrebări, să dezbatem pentru a determina care ne este rolul. În realitate, în organizaţii directorii nu discută cu nimeni despre problemele şi situaţiile nou apărute. Dar ca să îşi poată identifica rolul, ei ar trebui să facă asta. „Einsten şi arta de a naviga” te ajută să devii un bun investigator prin întrebările pe care le pui, să devii un analist abil al incidentelor care apar şi, în felul acesta, să ajungi să îţi afli rolul. E un proces în permanentă desfăşurare, care fie că ne place, fie că nu, nu se termină

niciodată”, completează Anne de Graaf. Oricât de mult te-ai întreba cum poţi fii o mamă bună pentru copilul tău, n-ai să afli răspunsul dintr-o dată. Pentru că, pe măsură ce copilul creşte, comportamentul său se schimbă, familia se schimbă. În carte, acest aspect e numit „lupta cu rolul”. „Nu trebuie să

„Asemenea unor navigatori pricepuţi, managerii ştiu să folosească două forţe: a lor şi a sistemului”. fie percepută în sens negativ. E o luptă benefică. Cum pot fi o mamă bună acum şi cum voi fi o mamă bună când copilul meu va creşte?” ne întrebăm în toate etapele vieţii. Rolurile sunt interconectate, de aceea avem nevoie de

ceilalţi pentru a le defini corect. Autorii au dezvoltat conceptul de rol pe baza a trei teorii: analiza tranzacţională, teoria sistemelor şi a comunicării şi teoria relaţiilor de grup. În toate seminarele şi conferinţele pe tema relaţiilor de grup, managerii sunt încurajaţi să devină lideri începând prin a-şi gestiona foarte bine procesele interioare şi stăpânindu-şi propriile temeri, pentru că leadershipul e mai ales o luptă interioară. Anne de Graaf s-a întâlnit pentru prima dată cu conceptul de rol la Londra, în cadrul unui institut de analiză de grup. Începând de atunci, alături de partenerul său, Klaas Kunst, a adunat informaţii care ţin de limbaj, provenind din teoria sistemelor şi comunicării. Aşa au ajuns la înţelegerea faptului că în procesul de identificare a rolului, cuvintele pe care le folosim sunt foarte importante. Aceste informaţii au rodit în timp şi au crescut odată cu know-how-ul adus de alţi specialişti.

CARIERE

11


LEADERSHIP

Aceasta este originea teoretică a lucrării. Dar cei doi autori au o experienţă practică exersată în administraţia locală, în şcoli şi în spitale.

Klaas Kunst

OGLINZI ŞI FERESTRE

Anne de Graaf

Klaas Kunst este cunoscut mai ales ca editorul şi co-autorul unei serii didactice de succes în Olanda: „Mentorat în învăţământul de bază”. Mulţi ani a făcut parte din echipa care realiza programul „Mentor Magazine” în cadrul televiziunii olandeze Teleac-NOT. Împreună cu Anne de Graaf, a publicat numeroase articole pe teme de consiliere, leadership şi management. Anne de Graaf este trainer acreditat internaţional în analiza tranzacţională, membru activ al EATA (The European Association of Transactional Analysis) şi ITAA (The International Transactional Analysis Association). În prezent conduce Dutch BMC Academy din Olanda. El vizitează frecvent România şi ţine cursuri de analiză tranzacţională la Bucureşti şi la Timişoara. Obiectivul său este să certifice câţiva traineri români în analiza tranzacţională (AT).

12 CARIERE

Lucrarea are trei părţi. Prima tratează conceptul de rol şi suita de întrebări potrivite, leadershipul, precum şi importanţa limbajului. A doua parte a cărţii se ocupă de oglinzi. În calitate de manager, e bine să ştii cine eşti. Pentru aceasta, trebuie să te priveşti în oglindă, să afli cine eşti. Partea a treia se referă la cunoaşterea întregului sistem. Aşa că, încearcă să-i cunoşti pe ceilalţi, să cunoşti mediul! Dacă oglinzile sunt despre tine ca manager, ferestrele sunt perspectivele tale asupra realităţii. Interpretarea realităţii depinde foarte mult de fereastra prin care priveşti. Cei doi coach-i avertizează că nimeni niciodată nu deţine adevărul absolut şi că întotdeauna mai multe minţi vor judeca mai bine decât una singură. De aceea, pentru a rezolva problemele unei organizaţii ei, nu se folosesc doar de cunoştinţele managerului, ci de ale tuturor angajaţilor. Cu cât o companie e mai complexă, cu atât e mai greu pentru director să ştie totul, ar fi imposibil. De

elevilor din clasă. Dar ce se întâmplă dacă, în principiu, managerul îşi dă seama care este rolul pe care trebuie să îl îndeplinească în cadrul organizaţiei, dar din diverse motive nu şi-l poate exercita? În primul rând, ar trebui să comunice cu ceilalţi manageri, să ceară ajutorul unui superior, să apeleze la coaching. Aici, orice analogie cu rolul de mamă se stinge. Pentru că, dacă din rolul de mamă nu poţi să demisionezi, managerul poate renunţa oricând la angajamentul care îl depăşeşte. Dacă nu eşti managerul care ai putea fi şi dacă îţi dai seama că nu te afli într-un context potrivit, nu înseamnă că nu eşti un manager bun. Înseamnă că mediul acela nu ţi se potriveşte. Trebuie să cauţi acea echipă şi acel context în care tu, cu acele calităţi care te individualizează, să poţi să înfloreşti. În astfel de situaţii, cei doi coach-i olandezi îi încurajează pe manageri să demisioneze. Nu e un lucru uşor de făcut. Dar dacă nu iau singuri în considerare această opţiune, vor deveni prizonierii propriei organizaţii. „Întotdeauna sunt trei opţiuni: să schimbi sistemul, să îl accepţi sau să îl părăseşti. În nici un caz nu trebuie să ne plângem şi să ne transformăm în victime.”

„Un bun navigator cunoaşte mediul şi se foloseşte cu iscusinţă de toate elementele. Când poate, se lasă purtat de vânt şi de curenţi. Dacă e nevoie, îndrăzneşte să navigheze chiar împotriva curentului. Permanent îşi foloseşte judecata, priceperea şi puterea, acţionând cârma pentru a menţine corabia pe direcţia cea bună”. aceea, el are nevoie de forţa de gândire a angajaţilor săi. Nu diferă foarte mult de situaţia din şcoli, unde profesorul se poate folosi de forţa gândirii tuturor

Concluzia la care poţi să ajungi singur este că nu eşti persoana cea mai potrivită pentru acel post, în acea etapă de dezvoltare a organizaţiei.


TIMPUL SCHIMBĂRII

Societatea în care trăim astăzi, în Europa sau peste Ocean, se transformă dintr-un sistem de tipul top-down, vertical, ierarhic, dominator, într-un sistem de tip-reţea, orizontal. E o schimbare care necesită un alt model de leadership. Cel al masculului dominant cocoţat în vârful piramidei, spunându-le oamenilor ce să facă nu se mai potriveşte zilelor noastre. Mai degrabă, noul model facilitează leadershipul la orice nivel, îi încurajează pe oameni să devină ei înşişi lideri. Aceasta este schimbarea majoră la care asistăm peste tot în lume şi chiar şi aici, în România. Dar e un proces de durată şi realitatea le va arăta managerilor că a sosit momentul ca ei să se schimbe. Nu poţi repeta aceleaşi greşeli la infinit. „A face acelaşi lucru în mod repetat şi a aştepta rezultate diferite” este definiţia pe care o dădea Einstein nebuniei. Adevărul este că, dacă nu eşti mulţumit de ceea ce ai obţinut, de realizările tale, e bine să te apuci de altceva. Dacă ţipi la angajaţii tăi o dată, de două ori şi te lămureşti că nu obţii efectul scontat, trebuie să schimbi abordarea.

gândire nu impune un singur fel de a face lucrurile. E mai degrabă o indicaţie de tipul „urmăreşti-mi gândul”. Dacă se dovedeşte că nu e cea mai potrivită abordare pentru tine, ai libertatea să schimbi direcţia. Consecvenţa în gândire a managerului nu e o valoare în sine. S-a dovedit că poţi să fii consecvent principiilor tale şi total ineficient. De multe ori, e de preferat un manager inconsecvent, dar eficient, unuia consecvent, dar ineficient. Este adevărat că în calitate de manager nu îţi poţi permite să spui a doua zi un lucru contrar celui pe care l-ai afirmat cu o zi în urmă, pentru că ai crea confuzie. Dar e perfect acceptabil ca peste o săptămână să vii să spui altceva, dacă aduci noi argumente. Permanent, managerul trebuie să evalueze contextul şi să îşi pună întrebări: Ce se întâmplă? Ce anume fac eu în această situaţie, în calitatea mea de manager? Cum

procedez? Răspunsul valabil astăzi poate fi cu totul altul decât cel de ieri. Pentru a spulbera orice prejudecată, Anne de Graaf dă exemplul unui manager care cu un an în urmă se străduia să facă noi angajări, iar în contextul economic actual este nevoit să concedieze oamenii. De vină nu e inconsecvenţa managerului, ci situaţia economică. „Faptul că anii trecuţi căuta forţă de muncă în piaţă şi nu găsea, iar anul acesta e nevoit să disponibilizeze o parte dintre angajaţi e o chestiune care nu ţine de voinţa proprie, ci e o formă de adaptare la context.” Este aceasta o inconsecvenţă? Răspunsul e nu. E de presupus că managerul şi-a asumat responsabilitatea companiei şi că intenţia sa este să menţină compania în piaţă. Că vrea, întocmai ca un navigator, să îşi salveze corabia surprinsă de furtună. Ceea ce se aşteaptă de la el este să le vorbească oamenilor, să le explice, să aibă un comportament transparent.

EMPATIE ŞI COMUNICARE

Kunst consideră că cele mai importante competenţe ale unui manager actual sunt empatia şi capacitatea de a comunica. Ambii autori sunt de părere că la acestea se adaugă neapărat capacitatea de a iubi. De a-ţi iubi angajaţii şi de a iubi organizaţia. Pe principiul că, dacă eşti tâmplar, ar fi foarte bine să iubeşti lemnul, iar dacă eşti zidar, ar fi foarte bine să iubeşti cărămizile, când lucrezi cu oamenii, e de dorit să iubeşti oamenii. Dacă nu-ţi plac oamenii, n-ai ce căuta în management.

DIRECŢIA DE GÂNDIRE

Fiecare capitol al cărţii oferă trei posibile direcţii de gândire. Direcţia de CARIERE

13


LEADERSHIP

Să comunice de ce decizia pe care a luat-o anul acesta, e cu totul diferită de decizia pe care a luat-o anul trecut. Dar cum niciodată nu poţi controla îndeajuns înţelesul pe care ceilalţi îl atribuie cuvintelor tale, în loc să îţi spui că punctul tău de vedere e cel corect, trebuie să te priveşti mai des în oglindă. Şi să vorbeşti cu ceilalţi, până când te convingi că direcţia ta de gândire e potrivită. Managerilor care în actualul context economic se simt paralizaţi în proiectele lor, autorii le sugerează să formuleze întrebările potrivite care îi pot debloca. Deşi nu îşi permit să ofere sfaturi românilor, cei doi coach-i sunt de părere că fiecare se poate motiva formulând întrebări al căror răspuns stimulează şi provoacă la acţiune. „Nu suntem în postura de a oferi sfaturi, de aceea preferăm expresia direcţie de gândire. Oferim direcţii de gândire care pe noi ne-au ajutat şi pe care unele companii olandeze le-au urmat deja. Nu ştim mai bine decât managerii români dacă întrebările pe care şi le-au formulat în anii trecuţi au primit răspuns”.

NU EXISTĂ UN ADEVĂR UNIC

Realitatea este complexă şi trebuie să trăim acceptând această complexitate, ţinînd cont de adevărul fiecăruia. Trebuie să ne folosim de leadership pentru a îmbrăţişa schimbarea. Ca să înţelegem realitatea trebuie să stăpânim complexitatea care suntem noi înşine. Dacă eşti un bun lider al propriei persoane îţi poţi pune problema: cum îi pot inspira pe alţii să devină lideri buni? Până când vor reveni la Bucureşti, autorii olandezi ne propun o idee la care să reflectăm: „Leaders create followers, but good leaders create leaders”. Daniela Oancea daniela.oancea@cariereonline.ro 14 CARIERE

Pastila de cultură ORGANIZAŢIONALĂ

Contribuţia la criză a culturii de organizaţie Cultura de organizaţie! Pe cât de important este conceptul, pe atât de puţin este înţeles în mediul de afaceri de astăzi. Oamenii continuă să îl confunde cu setul de politici şi de proceduri interne sau, pur şi simplu, să îl „parcheze” sub titlul de... ştiinţa de tip soft. De aceea, cultura organizaţională poate fi întâlnită în unele firme dar, este rar întâlnită în mediul de afaceri, în general. Definită ca un set de atitudini, valori, scopuri şi practici ce caracterizează o organizaţie, aceasta dă tonul, arată ce anume este autentic, iar liderii sunt cei care fixează nivelul de autenticitate al organizaţiei lor. Cultura este ca apa dintr-un acvariu: în general incoloră, ea asigură viaţa locuitorilor lui şi o influenţează profund. Dar un acvariu care a fost năpădit de alge trebuie curăţat şi trebuie să i se refacă echilibrul. Cu atât mai mult atunci când, de undeva din exterior, micromediul a fost dintr-odată supus unor intemperii dezarmante. Dacă ne uităm la ceea ce defineşte calităţile celui mai bun loc de muncă, în reţetă avem: echitate, camaraderie, respect, mândrie şi, cel mai important, încredere. Liderii locului de muncă fixează tonul culturii. Dacă ne uităm în mediul de afaceri, în majoritatea companiilor, cultura a descurajat oamenii să-i ia la întrebări pe liderii lor puternici şi de succes sau să le sugereze căi de acţiune. Câte dintre companiile care au trebuit să facă faţă efectelor crizei în anul ce tocmai a trecut au întrebat angajaţii ce soluţii văd pentru a ieşi din starea de degringoladă sau de pierdere a pieţelor şi clienţilor, pentru restructurarea portofoliului sau a metodelor de lucru cu clienţii, de stabilire a căilor de acţiune? În mod cert, aceste companii NU au avut un set de valori comune care îi aduc pe oameni în acelaşi loc de muncă, şi sigur nu au avut un climat de încredere menit să aducă în discuţie, cu deschidere, problemele cu care se confruntă compania. Încrederea mobilizează şi eliberează potenţialul oamenilor. Dă drumul creativităţii, inovaţiei, antreprenoriatului. Acolo unde încrederea şi cultura bazată pe încredere există. Valorile morale centrale ale unei organizaţii nu pot fi delegate. Ele trebuie să fie propagate de sus în jos şi arătate neobosit. Ceea ce se întâmplă rar şi foarte rar. Iată de ce cred că – prin absenţă – cultura organizaţională a contribuit, în mod direct la criză... şi la propagarea acesteia. Madi Rădulescu MMM Consulting


CARIERE

15


EMPLOYMENT

Ce compromisuri fac managerii pentru un job? Dacă în anii trecuţi interviurile de angajare se învârteau în jurul negocierii pachetului salarial, iar cei care dădeau dovadă de flexibilitate erau angajatorii, în 2010, situaţia s-a schimbat. Angajaţii sunt cei dispuşi să renunţe, să fie înţelegători şi să pună mai mult preţ pe stabilitatea locului de muncă decât pe aspectele financiare. Această nouă realitate este numită de unii normalizare, iar de alţii - compromis. Foto: Laura [Prismera]

Anul 2010 anunţă deschiderea unei noi etape în recrutare şi selecţie: se manifestă o tendinţă de echilibrare a nevoilor angajatorilor cu cele ale viitorilor angajaţi, „o decelare între valoarea profesională autentică şi valoarea de piaţă de la un moment dat”, cum o numesc specialiştii în piaţa muncii.

AMINTIREA VREMURILOR BUNE

Potrivit Mihaelei Stoenescu, Director Executiv la Loyalia, în anii trecuţi, pe fondul creşterii nevoii de angajare, „a scăzut calitatea umană în procesului de selecţie a personalului în detrimentul cantităţii”. Astăzi, într-un context economic diferit, accentul cade preponderent pe 16 CARIERE


capacitatea de a genera rezultate şi valoare adăugată în condiţii de presiune. Acesta fiind contextul, un manager cu vechime într-o corporaţie, chiar dacă are nostalgia vremurilor bune, are maturitatea evaluării diferenţei dintre „to be in business” versus „renunţarea la beneficii”. Specialiştii în recrutare consideră că un middle manager aflat în căutarea unui nou job îşi va asuma, în astfel de împrejurări, riscul de a negocia în termeni inediţi pentru el un nou contract. Aceasta fie pentru că vine dintr-o industrie care a trecut prin restructurări masive, fie pentru că a acumulat un complex de factori care îl determină să facă o schimbare profesională.

VREMEA COMPROMISURILOR

„Aproape fără excepţie, managerii români au fost dispuşi să renunţe la diverse beneficii pentru a traversa criza, păstrându-şi astfel locul de muncă”, confirmă Samantha Lake Crocker, Managing Partner Barnett McCall Recruitment. Printre primele avantaje la care s-a renunţat s-au numărat recompensele salariale (prime mai reduse sau chiar deloc), bonurile de masă, abonamentele la sală sau pachetele de înfrumuseţare (abonamente spa). Au fost restricţionate şi cotele de benzină/motorină. „Managerii au fost dispuşi să rămână cu acelaşi salariu, au acceptat micşorări ale veniturilor (20-30%) şi, în unele situaţii, au acceptat concediul fără plată (în cele mai multe cazuri, acesta fiind de cel mult două săptămâni). În plus, mulţi manageri au fost nevoiţi să se împace cu trecerea de la contractul de muncă (pe perioada nedeterminată) la PFA, ca modalitate legală de desfăşurare a activităţii.”

PRECAUŢIE ÎN ACCEPTAREA OFERTELOR

Ca urmare a înrăutăţirii pieţei de muncă, prima reacţie a oamenilor a fost precauţia. Acum se gândesc de două ori înainte de a accepta un alt post în altă companie. În plus, candidaţii sunt mai deschişi faţă de niveluri salariale mai scăzute decât în 2008. Lista de beneficii nu mai este nici pe departe un factor determinant în decizia de acceptare a poziţiei, ci mai degrabă siguranţa poziţiei. În condiţiile în care oferta salarială nu este foarte atractivă, brandul de angajator este exploatat la maximum de companii. „Eu nu cred că un manager inclus pe lista de disponibilizări a unei companii poate fi păstrat dacă renunţă la anumite beneficii. Aceasta

Treptat, pe parcursul lunilor, angajatorii au tot tăiat din beneficii. Au dispărut din pachetele de beneficii trainingurile, abonamentele la sală, deconturile de toate tipurile, bonurile de masă, asigurările medicale, bonusurile de performanţă sau chiar maşina de serviciu. Intervenţiile de genul reducerii salariului pe cartea de muncă (scădere cu 5% până 20%, în funcţie de poziţia în organigramă) sau chiar de renunţare la cartea de muncă în favoarea unor alte variante legale de plată a compensaţiei, se numără printre măsurile extreme luate de unii angajatori.

CARIERE

17


EMPLOYMENT

Studiu de caz „A.B. este Key Account Manager într-un departament de vânzări al unei companii multinaţionale din domeniul FMCG. Organigrama acestui departament este compusă din Sales Manager, National Key Account Manager, Key Account Manager şi Key Account Representative. Timp de doi ani, A.B. a ocupat poziţia de Key Account Representative, iar datorită performanţelor obţinute, a fost promovat pe poziţia de Key Account Manager, poziţie pe care o ocupă şi în prezent, de circa trei ani. Anul 2008 a fost o perioadă în care cariera lui A.B. se afla în plină ascensiune. În acest an, a fost anunţat de către persoana care ocupa poziţia de Sales Manager că va fi promovat pe poziţia de National Key Account Manager, promovare care a venit cu un pachet mult mai substanţial decât cel anterior (salariu cu 25% mai mare, bonus, maşină, laptop, telefon, asigurare medicală şi asigurare de viaţă pentru el şi pentru familia sa, abonament la sală, tichete de masă) şi cu asigurarea că în scurt timp va deveni Sales Manager. Anul trecut, în contextul economic mondial, cariera lui A.B. se afla în acelaşi stadiu, dar cu un pachet mult diminuat decât cel din anul precedent din cauza politicii de cutting costs (acelaşi salariu fără perspectiva de a fi mărit, scăderea bonusului, folosirea maşinii în limita unui număr redus de kilometri, folosirea telefonului în limita unui număr redus de minute, asigurare medicală şi asigurare de viaţă doar pentru el, nu şi pentru familia sa, tăierea abonamentului la sală) şi cu dorinţa de a-şi menţine actuala poziţie. Anul acesta, pe lângă presiunile din mediul economic, a apărut un nou factor: preluarea companiei în care lucrează de către un fond de investiţii, preluare care va produce destul de multe schimbări în organigramă. Deja au început să circule zvonuri că departamentul de vânzări va fi restructurat şi că poziţia de National Key Account Manager va fi eliminată. Singurul aspect care îl preocupă acum pe A.B. este păstrarea locului de muncă, chiar dacă acest aspect va implica revenirea pe poziţia de Key Account Manager şi ajustarea pachetului conform noii poziţii”. Beatrice Barbu, Senior Consultant la Total Business Solutions trebuie să fie doar o parte din flexibilitatea pe care o demonstrează. Decizia poate fi schimbată doar dacă managerul respectiv reuşeşte să îşi demonstreze utilitatea şi valoarea pentru compania respectivă”, susţine Sorina Donisa, CEO la APT. De exemplu, în condiţiile în care în anul 18 CARIERE

2009 foarte multe companii au pus accentul pe strategia de vânzări, unii manageri au fost puşi în situaţia de a trece din poziţia de coordonator al unei activităţi pur operaţionale la o activitate de vânzări propriu-zisă şi asta într-un timp relativ scurt. Pe de altă parte, în industriile afectate

serios de criză, în care vânzările au scăzut cu peste 50%, unii manageri de vânzări au ales să desfăşoare o activitate de tip „credit and collection” şi mai puţin activitate de vânzări.

CE MAI TAIE COMPANIILE?

Deşi nu s-a întâlnit cu situaţii concrete ale unor manageri dispuşi să renunţe la vreun beneficiu în schimbul păstrării postului, Liliana Mihai, Director de Resurse Umane la Human Gest, susţine că atunci când se ajunge la soluţia concedierii nu mai e loc de „ajustat” beneficii. De altfel, în cazuri de genul acesta, oricine ar fi deschis să renunţe la prime pentru păstrarea locului de muncă. „Dacă aş fi pusă în situaţia de a realiza o listă a compromisurilor de criză care se fac în companii, acestea ar fi împărţite în «radicale» şi «acceptabile». Cele «radicale» ar fi micşorarea salariilor, îndrumarea disponibilizaţilor către o agenţie de şomaj şi reducerea timpului de lucru. Cele «acceptabile» ar cuprinde: anularea bonusurilor de performanţă şi a altor beneficii, efectuarea de ore suplimentare benevole, preluarea de responsabilităţi noi sau cumularea mai multor funcţii, creşterea ritmului de muncă şi relocarea în provincie”, subliniază ea. La vremuri noi, strategii noi... Cu siguranţă aceia care vor fi flexibili şi vor privi compromisurile ca pe o formă de adaptare la mediu vor avea şanse mai mari de supravieţuire în organizaţii.

Miruna Nicolae miruna.nicolae@cariereonline.ro


CARIERE

19


Foto: Cristi Mitrea 20 CARIERE


ROLE-MODEL

Florin Pogonaru Preşedinte al AOAR

Aristocratul cifrelor Nu a alergat după prestigiu, ca scop în sine. Nu a căutat glorie de ambasador sau de reprezentant diplomatic. Nu s-a lăsat mânat de lăcomie, preferând să privească în perspectivă. Pentru Florin Pogonaru, a contat mai mult reputaţia businessului pe termen lung, decât orice câştig imediat. CARIERE

21


ROLE-MODEL

Florin Ion POGONARU

Preşedinte al AOAR Născut la Slatina, în 27 februarie 1953 Căsătorit, doi copii Educaţie: •• Academia de Studii Economice; Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale; Specializarea: Comerţ internaţional; Anul absolvirii: 1976; •• Universitatea din Bucureşti; Facultatea de Drept; Specializarea: Drept internaţional privat; Anul absolvirii: 1980. Specializări: •• Universitatea Georgetown – Pew Economic Freedom Fellows – „Pieţele de capital în economiile de tranziţie” - 1993; •• Universitatea Americană – „Restructurarea în sectorul bancar în economiile de tranziţie”; •• Academia de Studii Economice – doctorat în economie – 1989. Activitate profesională: •• 2000 – prezent, Preşedinte, Asociaţia Oamenilor de Afaceri din România; •• 2008 – prezent, Membru Supervisory Board al BCR; •• 2009 – prezent, Preşedinte, Institutul European Român; •• 2009 – prezent, Membru în Consiliul Economic Consultativ al Primului Ministru; •• 2002 – 2008, Membru în Business Advisory Committee al Pactului pentru Stabilitate; •• 1997 – 2002, Membru în Business Advisory Committee al Southeast European Cooperation Initiative ( SECI ); •• 2002 – 2008, Preşedinte, Central European Financial Services; •• 2002 – 2005, Preşedinte, Registrul Român al Acţionarilor; •• nov. 1997 – oct. 2001 Country Head for România, CA IB România; •• oct. 1996 – oct.1997, Preşedinte coordonator, IB Austria Financial Advisory / IB Austria Securities (Bucureşti); •• ian. 1995 – aug. 1996, Preşedinte Executiv, Bucharest Investment Group (Alpha Bank Group - Grecia); •• 1994 – 2006, Membru al Comitetului de Investiţii al Fondului de Post-Privatizare Român; •• 1993 – 1994, Secretar de Stat a.i. – Consiliul pentru Coordonare, Strategie şi Reformă Economică, Guvernul României – Departamentul Reformei Economice. 22 CARIERE

Matematician fiind, având şi un exerciţiu al cititului dobândit de-a lungul timpului, întâlnirea sa cu economia a apărut ca o consecinţă firească. În 1993, a fost în SUA, la Georgetown University, unde a urmat cursurile unui program de tipul „Leaders of the Nations”, cu care se mândreşte şi acum. Un program spectaculos, în cadrul căruia a avut ocazia să-i întâlnească pe liderii americani ai momentului, de la preşedintele Coca-Cola, până la politicieni de vârf. La Georgetown, a urmat cursuri avansate de economie. Acestea i-au structurat noţiunile despre care citise până atunci de unul singur. Experienţa Georgetown o numeşte „baza sa de pregătire economică serioasă”. A absolvit ASEul, Facultatea de Comerţ Exterior, a fost şef de promoţie, a susţinut comunicări ştiinţifice şi, în final, şi-a luat un doctorat în domeniu. Poate că dacă ar fi fost după voinţa sa, ar fi ajuns profesor de matematică. Pogonaru spune că a contat însă mult ambiţia tatălui său, avocat de profesie. Acesta avea o mare curiozitate intelectuală, manifestată prin felul în care analiza situaţiile, înţelegea şi prevedea reacţiile umane. La aceasta, se adăuga un anume spirit antreprenorial. Era de fiecare dată surprinzător prin unghiurile noi de abordare a problemelor, „un festival de creativitate riguroasă”, cum îl numeşte acum fiul său. Fără discuţie, influenţa exercitată de tată, manifestată cel puţin în prima perioadă a vieţii, l-a marcat definitiv. De altfel, încredinţarea sa este că toţi suntem formaţi de oamenii din jurul nostru şi, în primul rând, de cei apropiaţi. Fără a exagera cu nimic, Pogonaru spune că acum simte la rându-i influenţa fiului său, Andrei. Andrei Pogonaru a făcut ultimii doi ani de liceu în Anglia, la Winchester College, după


care a urmat Matematica la Cambridge. Revenit de la studiile sale din străinătate, tânărul Pogonaru s-a alăturat tatălui la conducerea C.E.F.S. (Central European Financial Services). Deşi sunt foarte diferiţi, seniorul acceptă ca fiind inerente ciocnirile dintre două culturi şi vârste diferite. De ceva timp, şi unul şi altul au învăţat însă să lase orgoliile deoparte şi să fie atenţi la ce are celălalt de spus. Pogonaru a lansat în luna noiembrie a anului trecut un fond de Private Equity. Recunoaşte că momentul e riscant şi că n-a

timp şi ajungem să vedem că normalitatea este incertitudinea. Ne place sau nu, ne-am născut şi trăim într-o lume incertă. A avut şansa să moştenească spiritul antreprenorial al tatălui său. Nu ştie cum ar fi evoluat dacă nu exista modelul tatălui, pe care îl vedea în casă debordând de creativitate, găsind soluţii. În cazul său, genetica şi exemplul personal al tatălui i-au dat încrederea în sine. E convins că educaţia se face prin mimetism. De aceea, se gândeşte să propună în şcoli un sistem de tutoring cu oameni de afaceri. Îşi doreşte ca

„Pe Florin îl ştiu doar vorbind calm, înţelept, sfătos... De multe ori nu sunt de acord cu el. Şi, este enervant, pentru că are adesea dreptate! Combinaţia de experienţă, cultură şi ştiinţă îl face deosebit în mediul de afaceri autohton. Nu întâmplător, interesele lui acoperă atât zona antreprenorială şi de consultanţă, cât şi pe cea socială şi educaţională”. - Radu Octavian, om de afaceri fost nicidecum o decizie lipsită de emoţii. În afară de faptul că face management pentru banii altora, acolo a investit şi banii săi. Cel care l-a convins a fost Andrei. Acesta s-a întors din cultura britanică cu un anumit curaj antreprenorial, dublat de o foarte bună pregătire, ceea ce face ca lucrurile să se lege foarte repede. „Acum sunt foarte influenţat de Andrei, după cum şi soţia mea, Georgiana, m-a influenţat mereu”, mărturiseşte el. Pentru a evita comentariile răutăcioase, nu insistă cu explicaţiile privind rolul pe care îl exercită Georgiana Pogonaru asupra sa, deşi nu se sfieşte să afirme că un bărbat este „rezultatul existenţei femeii de lângă el” şi viceversa.

INCERTITUDINEA ESTE NORMALITATE

Pogonaru vede neîncrederea în noi înşine ca pe un handicap. O atribuie izolării în care am trăit până în 1989, când neavând termen de comparaţie, eram tentaţi să credem că occidentalii sunt mai dotaţi decât noi. În opinia sa, încă nu ne considerăm egalii vesticilor şi invocăm prea des nevoia de siguranţă. Iluzia siguranţei zilei de mâine, pe care ne-o dădea fostul regim comunist, acţionează acum ca o piedică. Mai ales generaţiile mai vechi au fost educate în spiritul nevoii de certitudine într-o mai mare măsură decât cele din Occident, obişnuite să trăiască în economia de piaţă. Ne reeducăm în

aceştia să meargă în şcolile elementare şi în licee pentru a le vorbi elevilor. A descoperit la colegii săi din AOAR o mare disponibilitate pentru acest fel de acţiuni educative.

TEORIA „ECHILIBRELOR MULTIPLE”

„Nu proceda astfel încât echilibrul tău în business să depindă de o singură afacere, nu face astfel încât echilibrul tău în viaţă să depindă numai de business. Dincolo de afaceri există familia şi timpul tău liber care contează. Nu miza totul pe un singur business. Dacă te serveşti de teoria echilibrelor multiple, oricâte lovituri ai primi în viaţă, ai şanse să supravieţuieşti”. Soţia sa a renunţat cândva la o carieră academică pentru mediul de business. A fost o decizie dură, dar care nu s-a soldat cu regrete. Au creat firma Romcolor 2000, compania care produce coloranţi şi stabilizatori pentru mase plastice. O fabrică care exportă în 15 ţări şi al cărei Director General este şi astăzi. Afacerea a fost dezvoltată împreună cu un industriaş grec, care a constituit pentru soţii Pogonaru un adevărat model. Capul familiei elene dezvoltase afacerea de la zero şi, la momentul potrivit, a cedat-o fiilor. Acum, au fabrici în multe dintre ţările Europei, dar şi în China. S-au transformat într-o multinaţională crezând în ei înşişi. „E admirabil şi demn de urmat felul în care s-a dezvoltat această familie şi CARIERE

23


„Probabil că dau impresia că sunt prea conciliant, că evit să spun lucrurilor pe nume. Nu e aşa. Îmi ştiu drumul. Dar mai ştiu şi că poţi să ai rezultate şi să fii ferm, fără să faci neapărat un «spectacol de televiziune». Nu fac show-uri, dar o ţin pe-a mea”. 24 CARIERE


ROLE-MODEL

cum şi-a transmis valorile de la o generaţie la alta”. După Romcolor, familia Pogonaru a cumpărat Prodplast, fabrica de mase plastice de la Bucur Obor. Dacă nu venea criza, fabrica urma să fie relocată. Au fost nevoiţi însă să se adapteze, iar adaptările sunt uneori severe. Au suspendat investiţiile şi au redus personalul cu o treime. N-a fost uşor, dar nici tragic. Erau printre aceştia şi oameni care atinseseră vârsta de pensionare şi îşi doreau să se retragă. Criza a pus pe hold o serie de decizii pe care le luaseră în privinţa Prodplast, în care toată lumea vedea o mare afacere imobiliară. Pogonaru a ales să separe componenta de chimie a afacerilor de componenta de Real Estate. Prodplast Imobiliare a preluat activele de Real Estate ale Prodplast în urma divizării. Îşi menţine intenţia de a dezvolta un cartier rezidenţial lângă Bucur, pentru atunci când situaţia

francizele sale educaţionale este ECDL (European Computer Driving Licence) care oferă permise europene de utilizare a calculatorului. Vorbind despre calitatea educaţiei, Pogonaru aminteşte cu mândrie de parteneriatul încheiat cu institutul WiFi Österreich aparţinând Camerei de Comerţ a Austriei, pentru livrarea de programe de studii de business.

„TREND SPOTTER”

Partea din afacerile familiei de care se interesează este Asset Managementul, investiţiile în fonduri de investiţii. De când s-a întors din SUA, a început să creeze firme financiare. A participat la naşterea Alpha Finance la Alphabank (BIG), după care, împreună cu echipa, a lucrat pentru Bank Austria (IB Austria) şi pentru Creditanstalt (CAIB). Alături de oamenii săi, a fost mai întâi implicat în comitetul de investiţii

„Exporturile româneşti au crescut, în primele două luni ale acestui an. Şi noi, românii, avem tendinţa să cădem dintr-o extremă în alta. Există pericolul să devenim mult prea optimişti, încurajaţi de semnalele bune venite dinspre străinătate, de la agenţiile de rating”.

economică se va îndrepta. În definitiv, n-ar fi fost înţelept din partea lui să continue cu proiectul imobiliar în condiţiile în care piaţa s-a întors în timp cu doi, trei ani. Între timp, caută să se organizeze mai bine.

CULTURA EFICIENŢEI

Un alt domeniu pe care vrea să îl dezvolte masiv este cel de training şi educaţie. În ultimii cincisprezece ani, a cumpărat prin firma sa, Euroaptitudini, o serie de francize de training. Spre deosebire de Prodplast, afacerile pe acest segment au înregistrat un boom. Această componentă educaţională a businessului său s-a putut dezvolta şi se va dezvolta în continuare datorită accesării unor finanţări europene. În Bucureşti, deţine cel mai mare centru de testare internaţională TOEFL. În Republica Moldova, deţine unicul centru TOEFL şi îi face plăcere să evoce cozile care se fac pentru examinări. Cea mai cunoscută dintre

al Fondului de post privatizare şi acum administrează propriul său fond, Romanian Equity Partners. „Afacerile financiare îţi cer să fii un trend spotter, să depistezi încotro se îndreaptă lucrurile, să intuieşti nevoile umane şi să achiziţionezi firme din domeniul respectiv”. De altfel, au fost foarte multe companii în care a investit, pe care le-a crescut şi pe care le-a revândut sau repus în piaţă. Printre afacerile spectaculoase de care îi place să îşi amintească a fost participaţia sa în calitate de co-manager în fondul care a cumpărat Sicomed, care a devenit ulterior Zentiva. Sau de Adesgo. Cum a ajuns să se bucure de recunoaşterea austriecilor pe domeniul financiar? Avea douăzeci de ani şi lucra ca stagiar într-o întreprindere. Acolo venea într-un schimb de experienţă un tânăr austriac îmbrăcat în costum tirolez. Pentru că nu avea nimeni timp să se ocupe de el, îl trimiteau când pe Florin, când pe secretară CARIERE

25


ROLE-MODEL

să-i ţină de urât. Tot discutând, Florin şi tânărul austriac au descoperit că şi unul şi altul îşi făceau doctoratul în economie. Amândoi erau pasionaţi de operaţiunile speculative, aşa încât au început să facă schimb de cărţi şi de cursuri... Apoi s-au despărţit, şi-au făcut, separat, doctoratele. Au trecut anii. Fostul său partener de discuţii ajunsese al doilea om în Bank

„De la Florin Pogonaru am reţinut o frază care mi-a schimbat într-un mod optimist abordarea asupra vieţii: «O viaţă decentă nu se realizează într-un stres permanent pentru acumularea de bunuri materiale, ci fiind deschis, comunicând şi bucurându-te împreună cu cei de lângă tine, de ceea ce ai realizat»“. - Ana Dulu, Director General ECDL ROMÂNIA

Austria. Când banca a vrut să intre pe piaţa din România, fostul său coleg de pe vremea lucrării de doctorat l-a căutat şi l-a găsit pe Florin Pogonaru la Alpha Finance. De atunci, lucrurile s-au legat de la sine. De-a lungul timpului, a ajuns să lucreze pentru băncile austriece prin recomandare. Tot ce a avut de făcut a fost să-şi păstreze reputaţia. Se felicită pentru că a fost atât de inspirat încât să nu se uite niciodată la câştigul imediat, la salarii fabuloase... A cerut întotdeauna, statut de partener. Aşa s-a construit cariera sa în investment banking, până când a început să lucreze pe cont propriu şi să facă propriul management de fond.

AFACERI „PE PÂINE”

„Trebuie să ai în tine, dincolo de creativitate, foarte mult pragmatism. Creativitatea şi pragmatismul se cam bat cap în cap, dar acest pragmatism se deprinde de-a lungul vieţii”. Cel mai bine vede acest lucru la fiul său. Andrei a venit de la Cambridge cu o idee despre care citise în The Economist. N-a fost prea uşor să găsească aici bănci dispuse să se entuziasmeze la ideea tranzacţiilor încheiate prin telefonul mobil. Fireşte că l-a ajutat şi că i-a deschis nişte uşi. Aşa a 26 CARIERE

pornit Andrei afacerea cu plăţile prin telefonul mobil, pe care a dezvoltat-o şi a şi vândut-o între timp. Afacerile se discută în familie mai ales dimineaţa, la micul dejun. Soţia sa îi este cel mai bun prieten şi cel mai apropiat partener. Dar în abordarea unei afaceri este fascinant să constate cum ajung la aceleaşi rezultate, pe căi total diferite. Cum te calibrezi între creativitate şi pragmatism? E ceva ce îl uimeşte întotdeauna. E fascinantă combinaţia aceasta, între prudenţa feminină şi o fărâmă de scepticism, pe de o parte, şi impulsul masculin pentru risc, pe de alta, şi felul în care ajung în final să se pondereze. Georgiana intervine deseori cu spiritul ei practic: hai să ne gândim de două ori, hai să nu întrecem măsura, hai să nu investim chiar atât, haide să punem doar jumătate din sumă şi să vedem ce se mai întâmplă... În acelaşi spirit de business vor să o formeze şi pe fiica lor, Irina. Aceasta studiază managementul şi spaniola la University College of London. Pentru acest an şcolar, s-a transferat în Argentina, dar şi-a pornit în ţară propria linie de afaceri cu fotolii cu tapiţerie.

LOBBY

În calitatea sa de preşedinte AOAR, Pogonaru face lobby pe lângă guvernanţi. Nu doar el, ci şi toţi membrii organizaţiei pe care o conduce. Sunt activi şi consideră că au reuşit să îşi construiască o anumită reputaţie. Atunci când se discută ceva, se discută realist, nu ca parte din vreo agendă politică. Se discută, de exemplu, nivelul CAS-ului care este considerat dezechilibrat faţă de celelalte impozite, cum este cota unică. Sunt pregătiţi să vină cu soluţii. Atunci când propun să scadă CAS-ul, sugerează creşterea unui alt tip de impozit sau anumite modalităţi de a economisi. Politicienii cunosc bine toate problemele existente, dar au o problemă cu asumarea. Ei obişnuiesc să spună da, şi noi gândim la fel, dar nu îndrăznesc să îşi asume riscul politic. „Ar fi benefic pentru România ca cineva să ia măsurile dure acum. Pentru reducerile din sectorul bugetar, pentru restructurările din domeniul sănătăţii şi al educaţiei, cineva ar trebui să îşi asume riscul de a nu mai fi reales în următoarele două cicluri electorale. Dacă nu, vom continua să pompăm bani într-un sistem care îi toacă fără efect”.

RIGOARE ŞI DECENŢĂ

Publicul şi presa n-ar trebui să se aştepte ca oamenii de afaceri să protesteze violent ieşind în stradă sau făcând grevă fiscală. Oamenii de afaceri trebuie să constituie în primul rând un reper de consecvenţă. Să semnaleze ceea ce au de


semnalat şi să persevereze prin persuasiune. În general, AOAR nu face lobby pentru membrii săi, ci pentru a rezolva situaţii concrete. Dar în activitatea de lobby se întâlnesc cu o concurenţă foarte mare pe care o fac breslele între ele, concurenţă pe care nu se sfieşte s-o numească „războiul breslelor”. „Uitaţi-vă cum auditorii caută să îşi impună propriile măsuri. Controlorii fiscali, aşijderea. Ca să îşi creeze monopol pentru breasla lui, fiecare vine cu câte o prevedere dintr-o lege a unei ţări europene, pe care ne-o vinde ca fiind sacrosantă”. Spre exemplificare, aminteşte de legea privind asigurarea profesională a managerilor spunând că suntem unicii care au ales să o implementeze nediferenţiat, şi pentru firmele mari şi pentru firmele mici. De obicei, pentru a discuta proiecte de legi, la dezbatere este invitată Banca Naţională, Ministerul de Finanţe şi asociaţia breslei respective, cum ar fi Asociaţia Auditorilor sau a Contabililor... De la masa de dezbatere lipsesc tocmai actorii mediului de afaceri, cei care vor plăti taxele. Sunt chemate părţile direct interesate, uitând că există şi o parte „general interesată”. Andrei Pogonaru spune că, prin activitatea sa la AOAR, tatăl său urmăreşte, de fapt, crearea unui sistem care nu favorizeză interesele unui membru sau altul, ci în care toţi membrii să funcţioneze cel mai bine. Un mediu de afaceri care, prin rigoare, să nu permită ca instinctele primare să domine.

PUTEREA EXEMPLULUI

În firmele de care se ocupă, Pogonaru s-a străduit să determine talentul şi caracteristicile fiecărui om, pentru a identifica cum anume poate adăuga valoare în organizaţie. E inutil să te superi că omul respectiv e făcut într-un anume fel sau că nu e destul de disciplinat. Prima condiţie în orice firmă este să pui oamenii pe locurile unde au talent, după care să le ceri să respecte nişte norme minime obligatorii. Unii au un apetit pentru risc mai mare, alţii un apetit pentru risc mai mic. E bine să te fereşti să pui pe cineva care are un apetit mic pentru risc să desemneze strategiile unei firme. Restul sunt mode. Moda managerului de tipul omul-orchestră, al managerului care conduce orchestra, al managerului care conduce orchestra de jazz şi în care fiecare instrument „intră la inspiraţie”, moda disco sau de mixaj - toate sunt trecătoare. Tot ce rămâne se rezumă la muncă şi la disciplină. În directoarea de la ECDL, vede un model de manager. Ana Dulu, tânăra care fusese recrutată de pe băncile facultăţii, a devenit un exemplu de rigoare profesională. Pentru că ea se comportă într-un anume fel, întreaga companie a început să îi copieze fizionomia. Şi ca în orice firmă, este foarte

important felul cum se comportă directorul. Ei sunt creatorii de „fizionomii de firmă”.

MOMENTUL KODAK

Din tot ceea ce face în prezent, cel mai mult îi place faptul că lucrează împreună cu Andrei. Un moment memorabil de care îşi aminteşte cu drag şi pe care îl numeşte „momentul Kodak al anului 2009” este când, împreună, au avut de negociat o tranzacţie în Olanda, la Amsterdam, cu reprezentanţii unei mari case de avocatură. Când îşi pierdea din aplomb, Andrei intervenea şi îl completa fără ezitare şi viceversa. Aceasta este încă o dată, în opinia sa, o expresie a manifestării echilibrelor multiple. Felul în care ne echilibrăm şi ne formăm unii pe alţii e esenţial şi acesta este credo-ul său.

NULLUM DESIDERIUM / FĂRĂ REGRETE

La un moment dat, după 1989, întâmplarea a făcut să ajungă să lucreze în Ministerul de Externe. Era visul de carieră al oricărui absolvent de Relaţii Internaţionale. N-a rezistat mai mult de şase luni. Era, probabil, acel moment ciudat, în care se confruntau vechile şi noile generaţii, un moment de neînţeles. Să renunţe la paşaportul diplomatic într-o Românie a anilor `90-`91 când se stătea la cozi interminabile pentru obţinerea unui simplu paşaport a fost o decizie dură. Atunci şi-a spus: „Lumea acesta nu este pentru mine!” Asta deşi avea privilegii, era invitat la baluri şi călătorea de la Viena la Bonn. S-a bucurat atunci de înţelepciunea soţiei sale, pe care balurile n-o prea impresionau. Acesta este un bun exemplu a ceea ce înseamnă să ştii când să renunţi şi când să te retragi. Altfel, n-a renunţat niciodată la un proiect personal, la care să fi ţinut cu adevărat, doar pentru că nu-i permitea timpul sau pentru că era acaparat total de atribuţiile de serviciu. Sigur că i-ar plăcea să călătorească mai mult şi că s-ar fi dus până acum să îşi viziteze fiica în Argentina. Dar niciodată nu e prea târziu şi e convins că va ajunge şi acolo, în curând. „Sau dacă Irina alege să se stabilească în Argentina, n-ar fi exclus să exporte acolo una dintre francizele sale educaţionale”, glumeşte Andrei. Florin Pogonaru a atins vârsta la care e conştient că nu le poţi avea pe toate şi trece cu seninătate peste anumite dorinţe care nu îşi află satisfacţie imediată. Tot o chestiune de echilibru. „Când eşti supraaglomerat la serviciu”, spune el, „când ai o perioadă care se prelungeşte şi tu nu mai poţi, dă-te-napoi. Ai o problemă serioasă. Rişti să distrugi echilibrele multiple”. Daniela Oancea daniela.oancea@cariereonline.ro CARIERE

27


TREND

Se schimbă modelul de muncă Perioada de criză pare să fi accentuat nevoia de flexibilitate a companiilor, ceea ce, conform teoriei autorului Daniel Pink, prezentată la TED, tinde să schimbe modelul de angajare pe termen mai lung. Predicţiile lui Daniel Pink sunt că va fi preferat modelul de angajare cu norme fracţionate, fie la mai multe companii, fie în proiecte diferite. Oamenii încep să fie din ce în ce mai mult plătiţi în funcţie de rezultatele aduse, indiferent de numărul de ore şi de unde lucrează. În România, această tendinţă va ajunge mult mai târziu şi cu siguranţă cu multe adaptări. „Principala problemă a modelului o reprezintă încrederea şi nu poate fi aplicat pe toate tipurile de posturi”, este de părere Mădălina Uceanu, Director Executiv AIMS Bucureşti. Totuşi, ceea ce a observat întâmplându-se deja în perioada de criză, mai ales cu manageri de top, este implicarea acestora în proiecte de consultanţă în perioada de tranziţie dintre joburi. „Am remarcat deja persoane care au trecut de la o colaborare, două de acest gen, la câţiva ani în care au funcţionat sau funcţionează în acest sistem, şi sunt destul de mulţi care şi-ar dori o asemenea abordare”. În unele situaţii, asemenea proiecte sunt 28 CARIERE


2010 este anul în care Ubisoft România, filiala locală a producătorului francez de jocuri video, va angaja personal şi pe poziţii part-time pentru studioul de creaţie din Bucureşti. „Apelăm la această soluţie pentru a creşte flexibilitatea şi adaptabilitatea la noile proiecte pe care le vom primi în sezonul estival”, afirmă Olivier Allaert (foto), HR Manager în cadrul companiei. Despre strategia de angajări sezoniere, oficialul afirmă că a fost aplicată în special în vara anului trecut, când au avut nevoie de peste 130 de oameni noi pentru mai multe proiecte. De căutarea şi evaluarea candidaţilor potriviţi pentru specificul industriei gaming se ocupă echipa de resurse umane. Recrutările determinate se fac în special pentru „junior level”, pentru departamentul de testare. Metoda le asigură descoperirea de noi talente, oameni pasionaţi de industria gaming. „Recrutarea pe perioade determinate presupune integrarea în companie a multor tineri aflaţi la începutul carierei, cărora le oferim oportunitatea unei prime experienţe profesionale şi lucrul în echipă”, afirmă reprezentantul Ubisoft. Adeseori, angajaţii pe perioade determinate sunt mai motivaţi, pentru că există posibilitatea prelungirii contractului. În 2009, studioul Ubisoft Bucureşti a angajat aproximativ 130 de persoane pentru poziţia tester junior pentru proiectele sezoniere. Aproximativ 10% dintre aceştia au devenit angajaţi cu contract nedeterminat. Momentan, planurile de recrutare ţintesc aproximativ 150 de angajaţi noi, pe perioade determinate.

înţelese. Companiile se vor uita din ce în ce mai mult la forţa de muncă temporară pentru a obţine flexibilitatea şi agilitatea atât de necesare pentru o strategie adecvată. Numai astfel se vor putea adapta la cererile crescute ale consumatorilor”. În Europa sau America, acest serviciu este cu mult mai utilizat şi de mai multă vreme, graţie legislaţiei favorabile. De aici, şi diferenţele de costuri. Eliza Nechifor, Marketing & Communication Coordinator Manpower, observă că, în România, companiile mizează în această perioadă pe creşterea numărului de angajaţi în regim de muncă temporară, ca soluţie la creşterea activităţii. „Pe măsură ce recesiunea se va retrage, angajatorii se vor baza tot mai mult pe talentele externe sau pe forţa de muncă pe perioadă determinată: fie că este vorba despre angajaţi temporari, contractori, forţa

similare cu un interim management sau cu un management de proiect, fie că acesta presupune stabilirea unei strategii de vânzări, marketing, comunicare, fie implementarea unor părţi a acestei strategii şi/sau formarea unor oameni care pot face această implementare cu succes. Şi Monica Dona, Human Capital Consultant la Lugera & Makler, remarcă o creştere în numărul colaborărilor de tip PFA, pe bază de mandat sau pe proiecte pentru care se pot plăti drepturi de autor.

STRATEGIE

Tot în contextul crizei, Jeff Joerres, Preşedinte şi CEO Manpower Inc., face câteva afirmaţii: „În ultima perioadă, statutul şi semnificaţia forţei de muncă temporare, aflată în plină expansiune, au fost discutate pe larg - şi teribil de greşit CARIERE

29


TREND

de muncă externalizată, fie că este vorba despre consultanţi, angajaţi să atingă obiectivele de business într-o manieră mai strategică, mai flexibilă”. Utilizarea strategică a forţei de muncă temporară poate include: externalizarea funcţiilor secundare ale businessului (administrare contracte, salarii etc.); perioada de probă pentru poziţii full-time şi asigurarea flexibilităţii forţei de muncă pe termen lung.

telecomunicaţii – ofiţeri relaţii clienţi, agenţi de marketing – şi logistică – dispeceri şi operatori depozit. Din 11 sectoare de activitate incluse într-un studiu realizat de către Manpower, angajatorii din sectorul construcţiilor (44%) şi cei din industria prelucrătoare (43%) consideră muncitorii temporari ca fiind un element-cheie al strategiei lor.

INDUSTRII

Persoanele care au un post stabil, dar sunt în căutarea unei alte oportunităţi, vor accepta mai greu un post pe o perioadă limitată de timp, menţionează Bianca Moraru Demeter, Project Manager la Professional. În astfel de cazuri, se pun în balanţă avantajele, în primul rând financiare, ale colaborării pe un astfel de proiect (sunt situaţii în care

Pe acest model, cele mai multe solicitări pe care Lugera & Makler le-a primit în ultima perioadă au fost din domeniul financiar bancar – în special agenţi de colectare, reprezentanţi relaţii clienţi, referenţi, agenţi de vânzări directe, operatori introducere date, analişti, specialişti de risc, dar şi

REŢINERI

câştigul poate fi considerabil mai mare chiar dacă va fi pe o perioadă precizată de timp). „Dacă vorbim despre proiecte între 3-12 luni sau despre proiecte care pot fi limitate pe perioade de 1-2 ani, oamenii sunt mult mai deschişi să accepte. Însă pentru perioade între 1-3 luni reticenţa este mai mare”. Nu acelaşi lucru este valabil pentru posturile entry în care se vizează studenţi sau absolvenţi, care chiar caută ori sunt avantajaţi de proiecte pe scurte perioade de timp. Un angajat temporar nu poate fi plătit mai puţin decât angajatul permanent încadrat pe aceeaşi funcţie şi poate beneficia de programe de perfecţionare a competenţelor şi de traininguri specializate. De cele mai multe ori, această experienţă este concretizată într-un job permanent.

CUM FUNCŢIONEAZĂ

Compania de distribuţie Macromex apelează la formula personal în leasing pentru poziţii entry level, în activităţi cu caracter sezonier, în proiecte noi, dar şi pentru poziţii nou înfiinţate, pe o perioadă de 3-6 luni, până se calibrează poziţia în organizaţie. De cele mai multe ori, recrutările se fac de către departamentul de HR împreună cu managerul postului vacant. Directoarea de Resurse Umane a companiei, Mirela Stere (foto), precizează că această metodă le asigură ocuparea unui număr mare de poziţii într-un interval scurt de timp; viteză mai mare în înlocuirea poziţiilor rămase vacante; diminuarea timpului alocat activităţilor administrative de resurse umane în favoarea activităţilor operaţionale. Specialista observă o mai mare determinare şi o mai mare străduinţă din partea angajaţilor aflaţi în perioada de probă, mai ales atunci când există posibilitatea ca aceştia să fie preluaţi de către companie. Din bugetul de personal al anului trecut, 5% au reprezentat angajaţii în leasing. Din numărul total al acestora, 75% lucrează în cadrul platformei logistice de la Cefin (ambalatori, pick-eri, help-eri) de aproximativ trei ani, iar restul de 25% au ocupat poziţii de specialişti în cadrul departamentului de operaţiuni. După trei luni, au fost preluaţi de către Macromex. În acest an, vor activa peste 60 de poziţii, mare parte dintre acestea fiind poziţii noi şi pe perioadă nedeterminată. 30 CARIERE

Dacă o companie are nevoie de mai multe persoane pentru un interval de timp, poate apela la o agenţie specializată, care va găsi oamenii şi-i va pune la dispoziţia clientului. Sistemul este conceput să ofere flexibilitate pentru angajator, mai ales pentru companii cu variaţii mari sezoniere ale activităţii. Un alt avantaj al acestui serviciu este legat de încadrarea cheltuielilor cu forţa de muncă, care, în cazul muncii temporare, intră la capitolul „servicii“. Pentru companiile multinaţionale cu o limitare a numărului de personal (restricţii de headcount) sau pentru cele care doresc o perioadă de probă mai mare pentru noii angajaţi, dar care nu e permisă de legislaţia actuală, munca pe perioadă determinată este soluţia, afirmă Nechifor. Din punctul de vedere al companiei-


Când apare nevoia de servicii pentru care nu există personal suficient sau specializat, compania de dezvoltare imobiliară Impact apelează la „sezonieri”, recrutarea făcându-se fie de către departamentul de HR al companiei, fie de către o firmă specializată. Printre avantaje, Daniel Ţoghină, director HR, enumeră: „poziţia se ocupă mai repede, există back-up, flexibilitate, formalităţi simplificate (angajare şi încetare de contract)”. Fără a lua în calcul eventualele înlocuiri, previziunile de angajare pentru 2010, pentru ambele tipuri de contracte, sunt între 20 şi 25 de posturi.

client, utilizatoare a forţei de muncă temporare, costurile faţă de angajat în cazul unui contract de muncă temporară comparativ cu un contract pe perioadă determinată sunt aceleaşi. Suma plătită către agenţiile de muncă temporară diferă în funcţie de numărul de angajaţi temporari, de perioada de angajare, de dificultatea profilului şi de urgenţa ocupării postului.

CONDIŢIONĂRI

Contractele de muncă temporară se pot încheia pe o perioadă de maximum 18 luni, cu o singură prelungire. Dificultăţi apar în situaţia în care compania-client este nevoită să renunţe la agenţii de muncă temporară înainte de încheierea misiunii. O altă situaţie este aceea a înregistrării în Registrul de evidenţă a salariaţilor a contractelor de muncă cel mai târziu în ziua lucrătoare anterioară începerii activităţii salariatului. La încetarea contractului individual de muncă, aceste menţiuni trebuie operate în acelaşi Registru în ziua în care se încheie colaborarea. În situaţia angajărilor în masă, această măsură presupune un efort considerabil din partea agenţiilor de muncă temporară, evidenţiază Monica Dona. Munca temporară a fost pentru prima oară reglementată în

România prin forma revizuită a Codului Muncii intrată în vigoare în anul 2003, impunându-se însă câteva modificări esenţiale pentru susţinerea acestei forme de muncă flexibile. Astfel, realinierea condiţiilor pentru contractele de muncă temporară cu cele pe perioadă determinată/nedeterminată este necesară mai ales în ceea ce priveşte revizuirea perioadei maxime pentru care se poate încheia un astfel de contract, numărul de prelungiri posibile şi, de asemenea, uniformizarea motivelor care permit folosirea muncii temporare. Concluzia specialiştiilor în recrutare este că, deşi acest sistem produce o mult mai mare flexibilizare a alocării resurselor în economie, cadrul legal este insuficient şi rigid. În cazul în care companiile vor reuşi să dezvolte procesele de management necesare pentru a-şi păstra forţa de muncă pe perioadă determinată cu adevărat implicată şi să stimuleze potenţialul acesteia, există o reală oportunitate să creeze o forţă de muncă care să răspundă obiectivelor strategice ale businessului.

Mihai-Cristian Ştirbu mihai.stirbu@cariereonline.ro CARIERE

31


TREND

Vânătorul de talente Diane Pernet, co-editor in chief la ZOO Magazine • A absolvit Facultatea de Film şi Comunicare, în Philadelphia, SUA; • Activitatea sa gravitează de ani buni în jurul modei: pentru o perioadă de aproximativ 13 ani în calitate de creator de modă de succes cu baza în New York, iar în ultimii 20 de ani în calitate de jurnalist, jurat, promoter, „fashion icon” stabilit la Paris; • Colaborează cu zeci de publicaţii din toată lumea (Beaux Arts, IssueOne, B-Guided, Uovo, An-other Magazine). E „talent scout” pentru Festival d’Hyeres (fotografie şi modă) şi Milan White Club, a creat costume de film („Golem”, „L’Esprit d’Exile”, de Amos Gitae) şi a apărut în filme precum „Prêt-a-Porter” (Robert Altman) şi „The Ninth Gate Film” (Roman Polanski); • Din 2008, a lansat primul festival de film de modă din lume, „A Shaded View On Fashion Film”, a cărui selecţie reuneşte contribuţii ale unor artişti precum Chris Cunningham, Erwin Olaf, Steven Klein, Max Vadukul, Nick Knight, Alai Raza, MoonSpoon Saloon, Noam Griegst. 32 CARIERE

Diane Pernet „vânează” în toată lumea creativitatea şi ideile inteligente pentru a le promova. Prezentă la Bucureşti într-o vizită de documentare despre tinerii artişti români, jurnalista şi autoarea blogului influent „A Shaded View On Fashion.com” pune capitala României pe harta creativităţii internaţionale. Enigmatica siluetă în negru din primele rânduri ale tuturor prezentărilor de modă importante, Diane Pernet a răspuns la invitaţia proiectului „Bucharest Calling”*, oferind astfel o şansă la promovare internaţională tinerilor designeri de modă, artişti vizuali şi alte categorii de creativi români. Diane a fost unul dintre primii jurnalişti care i-a descoperit şi promovat pe Viktor & Rolf, duo-ul de designeri olandezi care a revoluţionat moda ultimilor ani, sau pe Sandra Backlund, designerul suedez aclamat pentru tricotajele sculpturale. Boudicca, Steve J şi Yoni P, Kei Kagami sau, mai recent, Mareunrol’s (Marite Mastina şi Rolands Peterkops – cei care au câştigat şi marele premiu la prestigiosul Festival de fotografie şi modă d’Hyeres) sunt alte câteva exemple de mărci care au beneficiat încă de la început de recomandarea şi susţinerea sa. Hainele pe care le poartă, în întregime negre, au elemente din portul naţional spaniol şi reprezintă o formă de exprimare în sine, care o transformă din simplu observator în personaj iconic. Numeroşi specialişti şi lideri de opinie vor citi despre iniţiativele româneşti inteligente pe blogul său influent, „A

Shaded View On Fashion.com” (este numit de Les Echos „locul în care trebuie să te afli”, iar de Vogue Italia „noul rendezvous pentru creativitatea din modă şi film”. Zilnic, blogul ei este accesat de peste 3.500 de vizitatori unici). Aici, Pernet postează periodic descoperiri creative şi clipuri video originale, inspirate din călătoriile sale în jurul lumii. „Bucharest Calling” a fost o vizită de documentare despre designerii de modă români, dar şi un prilej de a se interesa despre artele vizuale, film, designul de produs şi scena muzicală românească. „Ca jurnalist şi critic de modă, cunosc scena internaţională din mai multe unghiuri. Mă interesează moda românească atât ca fenomen cultural, cât şi ca business creativ, cu atât mai mult cu cât Bucureştiul este privit ca un nou Berlin, datorită efervescenţei sale creative”, ne-a spus Diane într-o întâlnire la Centrul pentru introspecţie vizuală.

COMPLEXUL ORIGINII

Mulţi dintre artiştii români se plâng că din cauza originii au şanse reduse de afirmare. Însă Diane spune că, dacă eşti talentat, nu contează unde locuieşti. „Întotdeauna apar talente din locuri neaşteptate şi ajung


Programul lui Diane la Bucureşti a fost o explorare a manifestărilor reprezentative pentru creativitatea contemporană românească şi s-a concretizat prin întâlniri: cu designeri şi creatori de modă (Rozalb de Mura, Carmen Secăreanu, „Lu”, Ana Alexe, Silvia Şerban, Lucian Broscăţean), cu artişti vizuali şi curatori precum Ioana Nemeş, Olivia Mihălţianu, Anca Mihuleţ, Alina Şerban, cu muzicieni (SillyConductor, Grimus, Loredana), cu personajele din spatele unor concepte reuşite (Centrul pentru Introspecţie Vizuală, Babaluna, Idelier, Galeria Anaid), cu arhitecţi („Studiobasar” şi Maria Farcaş de la boutique-ul creativ de design interior „Liste Noire”). mari.” De obicei, este nevoie ca acestea să îşi părăsească ţara de origine pentru a merge la studii în altă parte, după care să revină pentru a vedea ce pot construi. Însă, folosindu-se de Internet, pot deveni cunoscute la nivel internaţional. Depinde doar de cum ştiu să se folosească de această platformă. Diane dă şi un exemplu: întreaga lume poate afla cine este Tavi, o bloggeriţă de 13 ani, altfel

pierdută în America obscură. Cei care îi urmăresc blogul au rămas intrigaţi şi surprinşi după ce i-au citit impresiile legate de vizita la Bucureşti. „Am întâlnit câţiva artişti vizuali şi muzicieni fantastici. Sunt de nivel internaţional.” Pentru majoritatea celor din zona modei este prima dată când au apărut într-un site relevant internaţional – ceea ce poate fi un lucru cu adevărat benefic.

Colaj de Ştefan Botez: Imagine din colecţia LU, secvenţă din lucrarea „Searching for Olivia”, creată de artista Olivia Mihălţianu, Statuia Libertăţii, Diane Pernet, secvenţă din filmul lui Paul Negoescu, „Fabulosul Destin”, secvenţă din performance-ul „100 catronoame” al sound artistului SillyConductor, blocuri tipice din Bucureşti

„Doamna misterioasă” îşi doreşte să ţină legătura cu artiştii ei preferaţi, iar pentru unii dintre ei are deja câteva idei de a le creşte notorietatea. Despre Catinca Untaru, „o tânără talentată actriţă”, va scrie un articol în revista ZOO. Tot aici va publica un material despre Ioana Nemeş, însă numai după ce va fi gata expoziţia la care lucrează acum. Loredana a fost invitată să cânte în toamnă, la Paris, la evenimentul de deschidere a celei de-a treia ediţii a festivalului ei, „A shaded view on fashion film”. Pentru că i-a plăcut colecţia „spring summer 2010 Rozalb de Mura”, s-a hotărât să fie naratorul poveştii colecţiei într-un eveniment care a avut loc la Paris. Despre creaţia regizorului Paul Negoescu, câştigător al unor premii pentru scurt-metrajele „Examen” şi „Renovare”, spune că este... proaspătă şi personală. Designerul vestimentar Bianca Popp a şocat-o. Niciodată nu a văzut pe nimeni care să facă atât de repede haine precum face ea. I-a plăcut să stea de vorbă cu DJ Gipsy Bogdan despre scena muzicală, despre evenimentele secrete unde pune muzică. Au mai impresionat-o şi sound artistul SillyConductor („Este extrem de talentat şi pasionat de munca lui – cercetare şi experimente cu sunete”), designerul Silvia Şerban, artista Olivia Mihălţianu. Cu toate că Bucureştiul i se pare misterios, melancolic, haotic, întunecat, cu taximetrişti isterici, la finalul călătoriei, jurnalista ne-a mărturisit că a fost una dintre cele mai interesante din ultimii ani şi a promis că va reveni pentru a-şi continua cercetarea, dar şi pentru a realiza un clip pentru festivalul său. * add-Business Chance on Art organizează programul „Bucharest Calling” în cadrul căruia jurnalişti de la publicaţii cu renume din Paris, Londra, New York sau Berlin sunt invitaţi să pună în valoare arta românească. Vizita lui Diane Pernet a fost organizată cu sprijinul ICR, Class Living şi Residence Hotels.

Mihai-Cristian Ştirbu mihai.stirbu@cariereonline.ro CARIERE

33


STRATEGIE

Mişcare de coagulare în PR Compania de comunicare Mmd, cu reprezentanţă şi în România, a fuzionat cu Grayling şi Trimedia, formând a doua agenţie globală de consultanţă cu venituri de peste 100 milioane de euro. Astfel, cei 20 de consultanţi de la biroul din Bucureşti pot face schimb de experienţă cu 900 de colegi din întreaga lume. Noua filosofie, „o gândire diferită, într-o lume diferită”, se traduce prin diversitatea mediilor din care provin angajaţii şi prin accesul la idei şi expertiza de pe toate pieţele unde este prezentă compania. ANALIZĂ

Jan Simunek, Director Regional pentru zona Europei Centrale şi de Est al Grayling

34 CARIERE

Fuziunea alătură oameni din medii diferite, cu abordări şi perspective diverse asupra businessului. „Deşi există diferenţe de stil, nu vom întâlni impedimente majore. Noua companie are o nouă filosofie şi o nouă poziţionare, care ţine cont de fiecare dintre cele trei elemente constituiente, fiecare cu propria sa cultură şi propriul stil. Poziţionarea a fost stabilită după cercetări amănunţite şi consultări cu experţi de branding din regiunile în care operam”, explică Jan Simunek, Director Regional pentru zona Europei Centrale şi de Est al Grayling. Pentru ca fiecare angajat să fie la curent cu ultimele noutăţi legate de fuziune, schimbul de informaţii s-a realizat periodic prin conferinţe telefonice şi întâlniri


regionale. „Procesul s-a derulat foarte lin şi nu am întâmpinat dificultăţi cu angajaţii noştri, mai ales că au realizat câştigul obţinut prin această fuziune.” În România sau în alte regiuni, nu sunt planificate restructurări de personal, iar angajările viitoare vor depinde de dezvoltarea businessului la nivel local şi în regiune. „Desfăşurăm un proces de revizuire a metodelor de evaluare. Fiecare dintre companii avea propriile practici. Le analizăm şi vom păstra ce este mai bun din ele, la nivel local şi regional. Oamenii noştri trebuie să fie foarte bine pregătiţi, specializaţi pe fiecare sector în parte (pharma, telecom, finanţe, energie, FMCG etc.), cu o experienţă semnificativă în consultanţă strategică.” Chiar dacă fac parte din aceeaşi companie, grila de salarizare este acoperită individual pe fiecare piaţă, în funcţie de planurile de afaceri specifice. În prezent, sunt colectate diverse intenţii/planuri pentru programe de training şi sunt evaluate necesităţile fiecărei echipe, astfel încât să le poată oferi sprijinul potrivit. În ceea ce priveşte accesul fiecărui angajat la o bază de informaţii globală, pe Intranet fiecare dintre consultanţi, din orice ţară, poate găsi studii de caz pe cele mai diverse domenii. În plus, căile de comunicare sunt deschise şi flexibile, astfel încât oricine poate cere sfatul unui coleg din altă regiune printr-un e-mail sau telefon. Pe viitor, campaniile locale sau regionale vor fi coordonate de biroul din ţara sau regiunea respectivă, dar toate marile proiecte globale vor fi supervizate de la sediul central. Şi clienţii locali vor beneficia de noi servicii. „Atât în Public Affairs, cât şi în Public Relations, sunt necesare cunoştinţe, informaţii, înţelegerea nuanţelor şi implementarea la nivel local. Pe de altă parte însă, dacă e să facem referire doar la Public Affairs, pentru că avem acum propriul birou la Bruxelles, reţeaua noastră e singura care «face legătura» între zona CEE şi Bruxelles, sub aceeaşi umbrelă.” Partenerii lor au fost ţinuţi la curent cu derularea fuziunii, prin contact direct. Au fost primii anunţaţi despre schimbările produse. „Echipele clienţilor vor rămâne stabile şi vor continua să îi susţină în atingerea obiectivelor. La toate acestea se vor adăuga, când şi dacă va fi necesar, accesul la resurse globale, experienţe mai ample şi mai diverse, precum şi servicii inovatoare.” Pe de altă parte, presa a fost anunţată cu privire la fuziune, iar acum despre noua poziţionare.

BRANDINGUL SE SCHIMBĂ, PROCESELE RĂMÂN

În România, Jan Simunek este responsabil cu procesele de trecere de la Mmd la noua companie, acţiuni demarate în luna octombrie, anul trecut. În ultimii 15 ani, Mmd şi-a clădit un business în domeniile PR şi Public Affairs în regiunea Europei Centrale şi de Est. Dar cum această zonă a început să fie influenţată tot mai mult de către comunităţile CARIERE

35


STRATEGIE

internaţionale, au simţit că este necesar să se pregătească pentru un nou capitol din procesul de creştere şi dezvoltare. Acum patru ani, au intrat într-o reţea internaţională. Acum, au decis să devină parte dintr-un nou jucător global. Nu lasă în urmă valorile de brand Mmd şi nici reputaţia, însă au încredere în faptul că numele Grayling nu va rămâne multă vreme nefamiliar în regiunea noastră. „Am avut la dispoziţie câţiva ani să colaborăm şi să aducem la un punct comun eventualele diferenţe”, afirmă Jan Simunek. În acest moment, brandingul se schimbă, însă managementul şi procesele derulate prezintă stabilitate. Apartenenţa la o companie globală nu va diminua calitatea serviciilor livrate la nivel local, ci dimpotrivă: „Vom oferi o susţinere complexă clienţilor noştri, în toate regiunile. În acelaşi timp, facem schimb de

Primele cinci* companii de PR la nivel mondial: 1. Edelman – venituri de 449 milioane de dolari 2. Grayling – venituri de 148 milioane de dolari 3. Waggener – venituri de 120 milioane de dolari 4. APCO – venituri de 112 milioane de dolari 5. Ruder Finn – venituri de 96 milioane de dolari *Companii de PR care nu se află în proprietatea unui grup din advertising

900 DE CONSULTANŢI, ACEEAŞI STRATEGIE

Noul Grayling este format din fuziunea Mmd, Grayling şi Trimedia, companii care făceau parte din acelaşi grup - Huntsworth Plc. Decizia a fost luată de compania-mamă în urma unei analize a brandurilor din portofoliu. Măsura a vizat consolidarea strategiei şi a ofertei pe piaţă, dar şi faptul că cele trei companii sunt complementare, atât din punct de vedere al locaţiilor geografice, cât şi al serviciilor oferite. Grayling,

„La ora actuală, desfăşurăm un proces de revizuire a metodelor de evaluare. Fiecare dintre companii avea propriile practici. Le analizăm şi vom păstra ce este mai bun din ele, la nivel local şi regional. Oamenii noştri trebuie să fie foarte bine pregatiţi, specializaţi pe fiecare sector în parte (pharma, telecom, finanţe, energie, FMCG etc.), cu o experienţă semnificativă în consultanţă strategică”. experienţă cu 900 de colegi din întreaga lume. O agenţie de PR de succes are nevoie de o cunoaştere şi o înţelegere intimă a segmentelor de public-ţintă şi a pieţelor implicate în orice program.” 36 CARIERE

care număra 105 de angajaţi, a venit cu o experienţă în relaţii publice şi afaceri publice în Europa, America şi Asia. Trimedia, cu 379 de angajaţi, cu o experienţă îndelungată pe piaţa de PR din Marea Britanie

şi Europa continentală, iar Mmd (cu 200 de consultanţi), cu o reţea puternică de PR şi Public Affairs în Europa Centrală şi de Est. În urma alăturării la grup a angajaţiilor Dutko (companie americană de management al politicilor publice), Momentum, din Orientul Mijlociu, şi Conecting Point Communication, din Statele Unite, s-a ajuns în prezent la un număr total de 900 de consultanţi. Structura de conducere a fost decisă în funcţie de strategia globală şi de experienţa de management la nivel internaţional pe care a avut-o fiecare parte implicată. Michael Murphy (fostul CEO al Trimedia) este acum CEO al companiei Grayling; Lordul Chadlington (CEO al Huntsworth) este Chairman, iar fostul CEO al Grayling, Nigel Kennedy, este acum Vice Chairman. „Clienţii îşi aleg consultanţii în mod diferit – unii la nivel local, alţii la nivel regional sau global. Aşadar, noi concurăm acum pe trei niveluri: naţional, regional şi global”, încheie oficialul. În 2010, compania plănuieşte să-şi extindă prezenţa globală, astfel încât numărul de birouri să crească, pe măsură ce echipa se va mări. Mihai-Cristian Ştirbu mihai.stirbu@cariereonline.ro


ANTREPRENOR

Fotografia retro – un refugiu din lumea reală Nu are tocmai o afacere, ci mai mult un proiect cultural. Nu vorbeşte despre cifre pentru că nu le dă prea mare importanţă. Se simte la fel de bine dacă are 100.000 de euro în buzunar sau 100. Consideră că trebuie să ai multă grijă cum înmulţeşti banii în România, pentru că banul distruge valori. Eugen Ciocan (foto), Maître Photographe de La Belle Epoque, şi-a abandonat cariera pentru a-şi lansa împreună cu soţia sa, scenograful Irina Solomon, propria afacere – FotoCabinet – un studio de fotografie retro. Într-o după-amiază geroasă din februarie, am luat la pas centrul istoric al „micului Paris”. M-am pierdut preţ de câteva minute pe străduţele înzăpezite. Am ajuns în cele din urmă pe strada Lipscani, apoi, într-un gang, şi am dat cu nasul de prima uşă care mi-a ieşit în cale. Mi-am scuturat cizmele de zăpadă şi am urcat scările roasă de curiozitate. Ajunsă la primul etaj, am intrat într-un hol din care se zăreau câteva camere aranjate în stil retro pentru sesiunile de fotografie. Am fost întâmpinată de Eugen Ciocan şi introdusă în lumea lui, cea plină de pasiune pentru frumos şi fotografie. A terminat Facultatea de Imagine şi

Regie şi a făcut ani de zile muncă în televiziune şi în publicitate. Începând cu anul 2000, s-a ocupat de campaniile electorale ale lui Traian Băsescu, excepţie făcând ultima. După succesul pe care l-a avut cu acestea, Maître Photographe s-a trezit cu tot felul de oferte de publicitate. Şi-a dat seama că se afundă într-o lume pe care nu şi-o doreşte, pentru simplul motiv că aparţine minciunii şi ipocriziei. Atunci a decis să fugă din lumea advertisingului, refugiindu-se la vârsta de 40 de ani într-o alta, cea a fotografiilor vechi din care răzbat nobleţea şi demnitatea. Eugen Ciocan nu poate spune cu siguranţă că acea epocă CARIERE

37


ANTREPRENOR

prin demisoluri... Până când a apărut un îngeraş care ne-a luat şi ne-a aşezat în zona veche a Bucureştiului.” Inaugurarea noii locaţii are loc luna aceasta. „Locul”, povesteşte Eugen Ciocan, „era o dărăpănătură, cu muşama pe jos şi cu pereţi coşcoviţi.” Nu mai ştie cât a investit. De câte ori a avut nişte bani acasă, i-a adus aici. Amenajarea a durat mai mult de un an. Nu consideră că face o investiţie, pentru că nu gândeşte în termeni de recuperare a investiţiei şi profit. Este un lucru pe care-l face „de dragul frumuseţii.” Nu vrea să epateze, nici să şocheze pe cineva, şi nici nu este interesat de bani. Îşi trăieşte viaţa la fel, indiferent de câţi bani are.

OBSTACOLE

a fost mai bună, dar din fotografii pare o lume plină de eleganţă, de maniere, încărcătură şi echilibru. În plus, şi-a dat seama că, în prezent, nu mai există un loc în care să vii la fotograf spre a arăta ce ai mai bun în tine. Nu pentru fotograf, desigur, ci pentru cei care vin după tine. Pentru că nu mai vroia să se lamenteze în legătură cu ce nu merge în România, şi-a pus problema tranşant: „Ori încerc să văd partea plină a paharului, ori emigrez!”. Plecând de la acest silogism, la care s-au adăugat câteva oportunităţi, a apărut în 2001 primul FotoCabinet de pe strada George Enescu. A ţinut vreo trei ani. Apoi, a pierdut acel spaţiu despre care mulţi îşi amintesc şi acum. Timp de doi ani nu a găsit altă locaţie. Dar telefonul suna săptămânal să îi întrebe unde sunt. I se părea uimitor ca, după atâta timp, să îi mai sune telefonul. Şi-a dat seama că acest spaţiu aparţine într-un fel Bucureştiului, un oraş cu atât de puţine refugii şi şi-a zis că nu poate abandona proiectul. „Ne-am târât pe unde am putut, prin nişte subsoluri, 38 CARIERE

România este un spaţiu al obstacolelor, spune fotograful. El nu se aşteaptă să fie susţinut de cineva, însă dacă s-ar putea, i-ar cere statului să nu-l impiedice. De pildă, primarul Lisabonei i-a propus să meargă acolo şi să facă un FotoCabinet. „Îmi promisese locuinţă şi un loc unde să-mi ofer serviciile, fără taxe. Păcatul meu este că nu pot să-mi părăsesc ţara. Pot să spun că am reuşit să ridic FotoCabinetul «în ciuda» ţării mele”, spune fotograful. Un alt impas pe care l-a identificat îl reprezintă mentalitatea şi ambientul cultural. Timp de doi ani după ce a deschis studioul, lumea traversa pe trotuarul celălalt. Credeau că în interior

se află ceva straniu, ceva scump. A dispărut reflexul vizitei la fotograf şi genul portretului este pe cale de dispariţie, observă el. Este înlocuit de fotografia de situaţie. O fotografie ahtiată să surprindă diversitatea nesfârşită a preumblărilor fiecăruia. În fotografiile de azi, oamenii, cumva, nu mai contează.

CLIENŢII

FotoCabinetul are un cerc de oameni care îl frecventează şi care este într-o continuă creştere. Clienţii care trec pragul studioului sunt de toate felurile, de la oameni care au lăsat 2.000 de euro pentru un portret, fără să clipească, până la oameni care au venit cu „bănuţul în batistă”. Pe uşă intră oameni de toate categoriile. Unii, mai ales cei care îşi petrec ziua de muncă în faţa unui calculator, întreabă: „Voi nu faceţi angajări?” Semn că şi-ar abandona în orice moment acel tip de existenţă. Desigur, cei mai frecvenţi clienţi sunt doamnele şi domnişoarele care vin pentru portrete de frumuseţe. „A oferi imaginea frumuseţii alesului inimii este un gest ancestral care datează încă din epoca Renaşterii, când portretul s-a consolidat datorită acestui prototip de comisionare”, caracterizează Eugen Ciocan, în felul său original, acest gest...

PROMOVAREA

Cea mai bună formă de promovare pe care a ales-o a fost publicitatea din gură

În expoziţia inaugurală care se va deschide la FotoCabinet, lui Eugen Ciocan i-a venit ideea să realizeze fotografii cu personalităţi de notorietate, îmbrăcate în haine de epocă, pozând în scene galante pe fundalurile dărăpănate, mizere, prăfuite, vandalizate ale Centrului Istoric. Este un fel de a spune: „Am vrea să trăim normal. Puteţi face ceva cu acest peisaj care ne înconjoară?” Vernisajul va fi onorat de Andrei Pleşu, iar mesajul lui ar trebui să aibă forţa de a pune pe agenda publică problema prioritară a Centrului Istoric. „Sigur că puterile mele sunt minuscule, deşi mi s-a mai întâmplat să răstorn carul mare.”


în gură pentru că este cea mai credibilă. O experienţă în studio este marcantă, un moment care nu se şterge uşor, pentru că nu se repetă prea des. Fotografia are, în aceste condiţii, o anumită forţă, pentru că presupune un moment de sinceritate faţă de tine însuţi.

ŞEDINŢA FOTO

O şedinţă foto debutează cu un consistent moment conversaţional. Portretistul are nevoie să-l cunoască pe cel din faţa sa, pentru că el produce o imagine care trebuie „să-i vină” omului. Este precum o haină făcută de croitor, care trebuie să i se potrivească omului. O imagine vorbeşte mult despre un subiect pentru că este un ansamblu de semne care comunică, chiar şi pentru neiniţiaţi,

într-un limbaj subliminal. O şedinţă foto durează minimum o oră. Clientul este îmbrăcat în haine din diverse epoci, în care eleganţa mai însemna ceva. O fotografie de acest gen frizează cumva eternitatea. Nu te poţi îmbrăca casual în aceste condiţii. Chipul, care este piesa centrală a portretului, are nevoie de un anumit „ceremonial” în jurul său.

PROCESUL TEHNOLOGIC AL FOTOGRAFIEI

Eugen Ciocan lucrează pe o peliculă de 35 mm sau lată. După sesiunea de fotografie, urmează procesul de developare, apoi virarea în sepia prin procedeul chimic tradiţional. Poţi să modulezi lumină „din mâini” şi prin alte mici trucuri specifice, inimitabile

cu ajutorul calculatorul. Opţional, imaginea se colorează manual cu nişte tuşuri speciale pentru emulsia hârtiei fotografice.

CERERI

„Dacă îşi mai imaginează cineva că mai poate şoca cu ceva se înşeală”, spune Le Maître Photographe de la Belle Epoque. În studio, Eugen Ciocan realizează şi nuduri clasice, dar asta nu reprezintă nimic neobişnuit, mai ales în zilele noastre, când dezgolirea ocupă prima pagină a tabloidelor. „Peisajul feminin este un arhetip al frumuseţii lumii care depăşeşte cu mult contururile erotismului.”Oricum, un nud, spune fotograful, trebuie făcut de toată lumea la timpul său, chiar şi când vorbim despre bărbaţi.

CARIERE

39


ANTREPRENOR

PERSONALITĂŢI PUBLICE

Alături de agenţia GMP, Eugen Ciocan a avut de-a face cu campaniile electorale ale preşedintelui ţării încă din anul 2000. Implicit, i-a realizat toate fotografiile. Pe atunci, avea FotoCabinetul din strada George Enescu. „Au intrat acolo la mine cam tot ce avea atunci la vârf PD-ul şi PNL-ul. Nici unul nu se mira prea tare de ce era acolo. În schimb, străinii care intrau erau şocaţi de cât de frumos era. Desigur asta şi pentru că în Bucureşti nu prea există locuri de atmosferă”, povesteşte fotograful. În

opinia sa, România este un teritoriu trist pentru că oamenii trăiesc urât şi produc multă urâţenie în jur. „Urâtul”, identifică fotograful, „este prima problemă a României”. Despre sloganul „Să trăiţi bine!”, la care a fost co-autor, Eugen Ciocan spune că „lumea a luat-o în sens materialist. Nici Băsescu nu a înţeles că este vorba despre a trăi frumos şi corect. Mai ales că acea campanie era axată pe problema corupţiei”. Oricum, un preşedinte nu are cum să promită bunăstarea materială. „Un preşedinte poate oferi însă un exemplu, un model uman şi un gen de mesaje care să trateze reflexe eronate de comportament. Aici preşedintele nostru are carenţe.” În concluzie, frumuseţea nu depinde exclusiv de bogăţie, arată el. Urâtul este produs în România mai ales de către cei care au mulţi bani.

BUCUREŞTIUL, ASTĂZI

La Bucureştiul de astăzi, fotograful apreciază două lucruri: casa lui din pământ şi acoperită cu şindrilă, pe care o pozează străinii şi o dau în reviste drept exemplu de frumuseţe românească, şi FotoCabinetul. Dacă nu ar fi reuşit să-şi facă aceste două refugii, de zi şi de noapte, ar fi fugit din România, recunoaşte Eugen Ciocan. A primit recent o provocare, anume aceea de a face un film pentru bienala de arhitectură de la Londra despre ce ar fi ademenitor în Bucureşti. „Capitala noastră te solicită mai mult decât orice altă metropolă europeană: trebuie să fii descurcăreţ, atent, creativ, inventiv, elastic, încrezător. Iată o sumă de calităţi care te fac mai virtuos, dacă nu chiar mai viu. Dacă am putea privi lucrurile din acest unghi, dacă ne-am putea ridica privirile din existenţa meschină de tip pragmatic, limitată la lupta pentru supravieţuire, am da o şansă unui sentiment: acela de a iubi Bucureştiul. Asta ar regla de la sine o mulţime de disfuncţionalităţi”. 40 CARIERE

PLANURI DE VIITOR

Eugen Ciocan este genul de om care preferă să nu-şi facă planuri. Prin natura lucrurilor, trecutul este singurul care are consistenţă. Prezentul este efemer, iar viitorul utopic. Din punctul acesta de vedere, oricât de neobişnuit ar părea, el îşi face „planuri în trecut”, adică înţelege mai multe „privind îndărăt, decât înainte”. În plus, viitorul nu îi sună prea bine. Singurul lucru pe care şi l-a propus este să se bată pentru Centrul Istoric. El vrea ca bucureştenii să conştientizeze cât de important este să existe un refugiu identitar. Fotograful intenţionează, în acest sens, să-i aducă la aceeaşi masă pe cei mai importanţi proprietari din partea veche a oraşului, oameni şi instituţii a căror imagine suferă enorm din cauza felului în care arată zona. Ei reprezintă o forţă care ar putea să creeze o presiune şi să disloce ignoranţa şi dezinteresul din primării. De altfel, consideră el, acest areal ar trebui scos de sub administraţia Primăriei, care se arată de 20 de ani depăşită de competenţa necesară reabilitării zonei. În plus, el crede că mai util ar fi un Guvernator ales şi investit cu autoritate de către cei mai importanţi actori din zonă. După acest model s-a edificat şi Time Square, cea mai importantă intersecţie de străzi a cartierului Manhattan din New York.

CRIZA

Practic, toată investiţia pentru deschiderea FotoCabinetului în Centrul istoric s-a făcut în timpul crizei. Eugen Ciocan crede că atunci când e criză, puţinele resurse pe care le ai, trebuie concentrate în direcţia corectă. Criza nu există în portofele, ci în primul rând în oameni. Roxana Achim roxana.achim@cariereonline.ro


CARIERE

41


ARBITRU

Malaezia, posibil model de dezvoltare De douăzeci de ani, vorbim foarte mult despre modele de dezvoltare economică: cum ar fi evoluat ţara noastră dacă am fi adoptat modelul irlandez, sau pe cel suedez, sau pe cel indian, sau pe cel estonian, sau alte modele asemănătoare.

Marius Ghenea,

Preşedinte FiT Distribution

42 CARIERE

Problema este că doar vorbind despre modele, nu ajungem nicăieri. În plus, cred că nu există cu adevărat modele care pot fi copiate şi replicate cu succes, deoarece fiecare dintre aceste modele a funcţionat NUMAI în anumite momente istorice, în anumite condiţii economice, culturale şi demografice. E greu să încercăm să replicăm modele ale unor ţări mult mai mari (India) sau mult mai mici decât România (Estonia sau Irlanda) şi este, de fapt, imposibil să mergem, din toate aceste motive deja menţionate, pe o singură ţară ca model. Dacă ar fi însă posibil, atunci eu aş alege Malaezia. Poate părea o alegere ciudată, însă voi încerca să dau nişte argumente rezonabile pentru această comparaţie: este o ţară cu o populaţie asemănătoare numeric cu a României (circa 28 de milioane de locuitori), o suprafaţă asemănătoare ca dimensiune cu a României (circa 300 de mii km pătraţi), un produs intern brut asemănător cu al României. Şi asemănările pot continua, deşi ne

despart vreo 10 mii de kilometri şi tot ce aduce cu ea această distanţă: cultura (Extremul Orient, respectiv Indochina, faţă de Europa de Est, adică Balcani), religia (preponderent musulmană, vs. cea creştinortodoxă), dar şi istoria, nu doar cea îndepărtată, ci şi cea recentă. În 1991, când noi ne bucuram fără prea mare responsabilitate de libertatea şi democraţia instaurate prin răsturnarea comunismului şi încă nu credeam în profeţiile lui Brucan legate de cei 20 de ani, în Malaezia a fost lansat planul Vision 2020, un proiect naţional care prevedea ca Malaezia să devină o ţară dezvoltată din punct de vedere economic până în anul 2020, adică într-un interval de 30 de ani. Şi, cu toate crizele din ultimele decenii (mai întâi cea asiatică, chiar în anii ‘90, apoi 9/11 care a afectat foarte mult Malaezia din considerente politice, fiind o ţară musulmană, apoi criza economică globală din ultimii ani), această ţară pare să fie în continuare în linie cu planul ambiţios de 30 de ani. Cum au reuşit până acum? Prin


consecvenţă şi prin poziţionare. Au reuşit să construiască, în aceşti ani, una dintre cele mai bune reţele de autostrăzi din Asia, aeroporturi, infrastructura de comunicaţii şi tot ce este necesar pentru a atrage investiţii şi pentru a dezvolta

Evident, nici modelul lor nu este perfect, şi la ei există corupţie, dar, cel puţin, ei au un circuit de formula 1 (Marele Premiu al Malaeziei de la Sepang) şi da, au turnurile Petronas (cele mai înalte clădiri gemene din lume). Le-am lăsat la sfârşit tocmai

aceste proiecte extravagante au venit doar după sau, în orice caz, împreună cu dezvoltarea unei infrastructuri urbane excelente, a unui sistem medical şi educaţional de calitate, şi aşa mai departe. Iar turnurile Petronas sunt acest

Turnurile gemene Petronas din Kuala Lumpur, Malaezia

industrii cu valoare adăugată (mai ales în zona de IT şi alte tipuri de tehnologie). Au dezvoltat Kuala Lumpur, capitala Malaeziei, într-unul dintre cele mai importante centre economice din Asia, s-au poziţionat excelent ca brand de ţară pe piaţa turistică („Malaezia, truly Asia”), dar şi în ceea ce priveşte percepţia despre economie (ţara fiind considerată unul dintre „tigrii” asiatici).

pentru că ele nu au decât o valoare simbolică. Dar, aşa cum se întâmplă de obicei, simbolurile sunt cele care ne captivează atenţia. Atât de mult ne obsedează simbolurile, încât dacă un primar de la noi vede o telegondolă undeva în Singapore sau în Barcelona, o face şi el în oraşul pe care îl conduce în România, în loc să înţeleagă că atât în Singapore, cât şi în Barcelona,

simbol al dezvoltării extraordinare a unei naţiuni, în ultimii 20 de ani. România ar putea urma acest exemplu, fie şi pe un plan mai scurt, de 10 ani, dar care trebuie să existe. Altfel, vom vorbi şi în 2020 despre aceleaşi proiecte de infrastructură nerealizate, despre aceeaşi dezvoltare ratată pentru România, despre aceleaşi modele pe care nu le-am urmat... CARIERE

43


RESPONSABILITATE SOCIALĂ

Voluntariatul – al doilea job Vizitează bătrânii din azile, au grijă de copiii abandonaţi din centrele de plasament, construiesc case, donează bani şi participă la acţiuni caritabile. Anual, mii de voluntari îşi răpesc din timpul liber şi se implică în acţiuni de responsabilitate derulate de organizaţiile nonguvernamentale, împreună cu companiile din care fac parte.

Foto: Vodafone

44 CARIERE


VOLUNTARUL

Prin definiţie, voluntarul este o persoană care lucrează de bunăvoie, din proprie iniţiativă, nesilit de nimeni, fără vreo pretenţie financiară. Acest tip de comportament este adoptat şi de angajaţii din companii. De exemplu, voluntarii de la compania de consultanţă PricewaterhouseCoopers (PwC) s-au implicat activ în cazul Icăi din cadrul proiectului „Fondul Special pentru Copii” – un fond de urgenţă pentru copiii aflaţi în situaţii deosebit de grave, derulat de Fundaţia Principesa Margareta a României. Povestea spune că Ica, o fată de 19 ani, îşi creşte singură cei nouă fraţi mai mici, cu vârste de la 4 la 17 ani. Mama lor a plecat în Italia în urmă cu trei ani şi a uitat de cei mici, iar Ica şi-a asumat rolul de mamă. Cei doi taţi ai copiilor le trimit sporadic sume în jur de 150 de lei. Copiii trăiesc din mila vecinilor când nu reuşesc să strângă bani suficienţi de mâncare. Cu ajutorul meditaţiilor primite din partea voluntarilor fundaţiei, Ica a reuşit să intre prin examen la secţia de biologie a Facultăţii de Agronomie din Bucureşti. Fundaţia sprijină de peste un an evoluţia Icăi, cu o bursă lunară pentru continuarea studiilor la facultate. Astfel, ea nu mai este nevoită să lucreze şi se poate dedica studiilor şi creşterii fraţilor mai mici. „Observând nevoile familiei şi dificultăţile prin care trec, am propus companiei PwC un ajutor material pentru cazul Icăi constând în renovarea apartamentului de trei camere cu tâmplarie PVC şi dotarea acestuia cu dulapuri şi un birou, copiii neavând la vremea respectivă un loc pentru haine sau un birou pentru studiu”, spun reprezentanţii Fundaţiei Principesa Margareta a României. Compania a decis să finanţeze întreaga

Meseria de mamă socială şi sporul de iubire necondiţionată „Profesia de mamă este nobilă, dacă o faci cu vocaţie, cu dragoste pentru copii. În prezent, mentalitatea oamenilor s-a mai schimbat. Cei din jur ne apreciază şi chiar ne felicită pentru ceea ce facem noi, mamele”. Acestea sunt cuvintele mamelor Angela (din Bucureşti), care este la început de carieră, şi Teo şi Ioana (din Cisnădie), care au experienţa creşterii mai multor generaţii de copii. Ce riscuri vedeţi în această meserie? Mama Ioana: Sincer, când am început să lucrez în SOS mi-am zis că încerc acest lucru pentru vreo cinci ani, dar, lucrând cu copiii şi încercând să o fac din ce în ce mai bine, mi-am dat seama că este nevoie de multă implicare, ataşament, înţelegere şi, mai ales, de iubire. La aceste lucruri nu se mai poate renunţa uşor, iar ca să ai o satisfacţie şi să vezi rezultatul muncii tale, trebuie răbdare şi continuitate. Mama Angela: Provocarea de a fi mai bună şi bucuria că suntem împreună, eu şi copiii, indiferent de problemele zilnice. Mama Ioana: Provocările sunt zilnice şi diferă de la caz la caz. Satisfacţiile cele mai mari sunt acelea ale oricărei mame: dragostea copiilor, zâmbetul şi afecţiunea lor şi, bineînţeles, realizările lor. Mama Teo: Odată plecaţi din centrul de plasament, copiii ajunşi tineri ştiu să aleagă ce e mai bun pentru ei. Chiar dacă s-au desprins de mamele lor sociale, se interesează ce fac şi cum se simt acestea şi îşi împart în continuare bucuriile cu ele. Oricare dintre ele ar alege aceeaşi profesie pentru că „este de ajuns să priveşti copiii pe care i-ai avut sau îi mai ai în grjiă, să vezi cum zboară fiecare la locul lui. Unii au devenit părinţi, alţii se pregătesc de căsătorie, altul se luptă să intre la liceu, iar cei mai mici visează că vor reuşi cel mai bine”. reconstrucţie a apartamentului (tâmplărie, renovare baie, uşi, mobilier nou), atât cu plata materialelor şi a forţei de muncă calificate, cât şi prin voluntari din rândul angajaţilor mobilizaţi să participe la reconstrucţie. Aşa se face că de Crăciun, Ica şi fraţii săi s-au bucurat de un apartament decent, de primele lor dulapuri unde îşi pot pune hainele şi de birourile unde îşi pot face temele. Compania PwC nu este la prima colaborare cu fundaţia. Organizaţia se bazează în mare măsură pe proiectele fundaţiei întrucât nu are abilitatea şi resursele necesare pentru identificarea

proiectelor. În schimb, compania aduce „o pepinieră de colegi cu sufletul mare. De fapt asta este şi motivaţia”, spune unul dintre voluntarii PwC.

COPII DE AZI, MODELELE DE MÂINE

La finele anului 2009, Raiffeisen Bank îşi implica angajaţii în proiectul „Raiffeisen Comunităţi”. Ceea ce a început ca un apel privind identificarea de proiecte şi implicarea personală sub formă de voluntariat, s-a încheiat mai frumos decât şi-au putut imagina chiar angajaţii. Din mulţimea de proiecte ale Fundaţiei CARIERE

45


RESPONSABILITATE SOCIALĂ

Principesa Margareta a României, compania a ales două: „Atelierele Speranţei” şi „O meserie, un viitor”. Unul dintre voluntarii băncii mărturiseşte că la început nu ştia prea multe despre proiectul în care urma

Suceava. „Am văzut colegi care au stat pe şantier până noaptea târziu pentru a lucra cât mai mult la casele aflate în construcţie”, povesteşte Elena Şerban, Director Fundaţia Vodafone România. Un alt proiect la care voluntarii

„Voluntariatul îţi dă emoţie, dar şi putere: aceea de a schimba în bine lumea în care trăim. Nu trebuie să faci gesturi măreţe, ci doar să le faci să fie relevante, să ştii că ceea ce ai făcut tu, are o semnificaţie”. - Gică Popescu să se implice. Dar, lucrând cu copiii, tinerii şi vârstnicii găzduiţi de Centrul Comunitar „Generaţii”, a înţeles că modelele au un rol esenţial în viaţă. „La orice vârstă, să ai pe cineva care să te ajute să te autodepăşeşti sau măcar să îţi doreşti acest lucru contează enorm, fie că e vorba despre copii aflaţi la început de drum şi care au nevoie de cineva să îi formeze, fie despre tineri pe care un mentor îi ajută să îşi găsească o profesie pe măsură sau de vârstnici ce pot deveni ei înşişi modele”, spune voluntarul. „În anul 2009, am avut un număr de peste 350 de voluntari care s-au implicat în proiectele de voluntariat ale Fundaţiei Vodafone România. Este impresionant să vezi cum la fiecare proiect avem sute de aplicaţii din partea angajaţilor Vodafone, care doresc să ajute oamenii aflaţi în nevoie”. Cel mai amplu proiect de voluntariat pe care Fundaţia Vodafone l-a desfăşurat anul trecut a fost construcţia locuinţelor destinate familiilor defavorizate. Cu ajutorul voluntarilor Vodafone au fost ridicate şi finisate 43 de locuinţe din judeţele Argeş, Bihor, Cluj, Dolj, Neamţ, Prahova, Timiş şi 46 CARIERE

Vodafone au răspuns în număr foarte mare a fost dedicat pacienţilor cu boli incurabile în stadii avansate, aflaţi în grija Hospice Casa Speranţei – „Să învingem durerea este greu, dar fără tine este imposibil”. Voluntarii companiei au cunoscut câţiva copii de la Hospice Casa Speranţei din Braşov, au stat de vorbă cu ei, i-au încurajat şi le-au dăruit cadouri de la Moş Crăciun. Unii voluntari din call centere au vizitat orfelinate şi au făcut cadouri copiilor nevoiaşi cu ocazia Sărbătorilor de Paşti cu propriile forţe financiare. Alţi colegi au însoţit copiii nevoiaşi de la grădiniţe la Grădina Zoologică din Bucureşti. Cel mai recent proiect în care s-au implicat voluntarii Vodafone a avut loc în decembrie anul trecut: „Poveşti de iarnă” a fost destinat copiilor din centrele de plasament şi din centrele de zi susţinute de fundaţie. Au existat şi voluntari care s-au transformat pentru câteva ore în actori şi au citit copiilor poveşti. Lunar, voluntarii vizitează bătrâni singuri, imobilizaţi la domiciliu sau izolaţi în azile şi vizitează copii din centrele de plasament sau familii nevoiaşe.

Un alt proiect dedicat copiilor este „Kids for Kids” (Copii pentru Copii) desfăşurat de compania ECCO. Copiii au fost invitaţi să doneze încălţămintea pe care nu o mai folosesc centrelor pentru copiii defavorizaţi. Părinţii care aduc în magazinele ECCO încălţăminte veche de-a copiilor au primit o reducere de 15% la achiziţionarea unei noi perechi de pantofi pentru copii. Alina Spânu, iniţiatoarea programului, a dorit ca prin intermediul campaniei să îmbunătăţească situaţia, măcar pentru o mică parte dintre copiii dezavantajaţi. S-au strâns peste 200 de perechi de pantofi care au fost duse în două orfelinate: din Cluj şi din Bucureşti. „Ceea ce am realizat noi prin această acţiune ar putea fi continuat de oricare dintre noi. Mi-am dat seama că orice gest contează pentru aceşti copii şi nu numai. Nu există «momentul oportun» pentru a face o acţiune umanitară. Fiecare zi poate fi un prilej să-i faci să zâmbească”, spune Victor Tighinean, reprezentantul firmei ECCO.

„Actul de responsabilitate trebuie făcut oricând este nevoie. Trebuie să le fii alături celor care au nevoie de ajutor, să urmăreşti binele, să încerci să schimbi ceva în timp. Şi asta presupune continuitate, nu doar un gest de moment. Numai în acest fel te poţi bucura de rezultatul muncii tale şi poţi vedea că ai reuşit să provoci o schimbare în bine”. - Gică Popescu


UN MEDIU VERDE

Angajaţii Ursus Breweries s-au implicat de-a lungul anilor în două proiecte mari de responsabilitate socială. Primul dintre ele, „Milioane de oameni, milioane de copaci”, a avut ca bază necesitatea refacerii unui mediu înconjurător verde după mai mulţi ani de defrişări masive. La acest proiect, au participat ca voluntari peste 1.000 de angajaţi ai companiei în toate cele cinci oraşe în care organizaţia îşi desfăşoară operaţiunile (Bucureşti, Cluj, Timişoara, Buzău şi Braşov). Al doilea proiect este cel de ecologizare a Deltei Dunării, derulat în parteneriat cu organizaţii non-guvernamentale. El a avut ca obiective educarea şi informarea comunităţilor locale şi a turiştilor în sensul protejării zonei, colectării, selectării şi reciclării deşeurilor din zonă. Marian Ene, Distribution Development Director, a luat parte la ambele acţiuni menţionate anterior. „Delta este un loc special pentru mine deoarece este locul unde am crescut. Soţia mea s-a îndrăgostit, evident, mai întâi de mine, iar apoi şi de Deltă. În fiecare an, vizităm cu plăcere locurile dragi de aici şi constatăm cu regret că turiştii lasă în urma lor o mulţime de gunoaie. Dar, dacă doar constatăm şi nu ne implicăm, unde vom ajunge?” Ca bucureştean adoptat, Marian pune mare preţ pe o oră-două petrecute în aer liber la sfârşit de săptămână. „Şi cum nu toate parcurile arată aşa cum îmi doresc, m-am bucurat să pot participa la plantarea de copaci. Dacă măcar o parte dintre noi am pune mai mult suflet în astfel de acţiuni, zonele verzi din multe oraşe ar fi mai pline de viaţă.” El consideră că va mai trece ceva timp până când cultura colectivă în domeniul reciclării va deveni pozitivă. „Atât în Deltă, cât şi în parcurile

„Ca voluntar, am învăţat ce înseamnă să întinzi o mână unui om mai puţin norocos, cât de importantă este atenţia, cât de mult contează să ai parte de modele. Nu am de gând să mă opresc aici, acum, când ştiu că pot schimba ceva”. - Voluntar Raiffeisen Bank bucureştene, ne-au însoţit o grămadă de copii de la şcolile din apropiere, precum şi cei ai colegilor noştri. Au fost cei mai entuziaşti participanţi.”

PASĂREA DE FOC

În cadrul proiectului „Pasărea de Foc”, s-au implicat coregrafi străini şi români, artişti, dar şi persoane al căror nume nu apar pe afişe sau pe site-uri: voluntarii. Copiii şi tinerii provenind din cele mai diferite medii sociale, de la copii din familii înstărite şi până la orfani, fără aptitudini fizice deosebite, unii chiar cu dizabilităţi, fără nici o

experienţă în acest domeniu, au reuşit, sub îndrumarea coregrafilor Royston Maldoom şi Josef Eder, să realizeze un spectacol remarcabil: „Pasărea de foc”, montat pe muzica lui Igor Stravinski. „În unele cazuri, voluntarii erau persoane angajate pentru o singură activitate, dar deveneau responsabili pentru mai multe, fără nici o pretenţie financiară. De la portarul care deschidea poarta liceului cu zâmbetul pe buze, până la medicul sau directorul unui centru, toţi s-au implicat fără să aştepte să fie rugaţi să o facă. Ce i-a determinat să acţioneze într-o

Foto: Daniel Angelescu CARIERE

47


RESPONSABILITATE SOCIALĂ

Foto: Vodafone

perioadă de criză financiară? Dorinţa de a fi părtaşi la o minune. Fiecare dintre ei a avut un rol esenţial într-un anumit moment, fiecare dintre ei a constituit veriga pentru a merge mai departe”, spune Alexandra Arnăutu, Managing Partner în cadrul ifMagic şi susţinătoarea proiectului. „În acele lungi ore peste program, în oboseala care ne zdrobea, ne redescopeream ca oameni şi ne bucuram împreună de o strângere de mână şi un zâmbet. Redescoperisem acel ceva pe care nimeni şi nimic nu-l poate distruge: sufletul nostru. Nu mai eram nici tineri, nici bătrâni, nici urâţi, nici frumoşi, nici bogaţi, nici săraci...eram doar noi!”, mai adaugă aceasta.

AMBASADOR FIFA-SOS

Lumea este familiarizată cu modelul de viaţă din cadrul SOS Satele Copiilor. Dar cei mai mulţi nu cunosc faptul 48 CARIERE

că celebrul fotbalist Gică Popescu este Ambasador FIFA-SOS Satele Copiilor România. Încă din 2005, acesta, împreună cu foştii lui colegi de echipe de club şi de naţională, a susţinut acţiunile SOS. Munca lui de ambasador FIFA-SOS nu implică numai sprijin financiar, ci şi ajutorul acordat oamenilor care formează echipa. Unul dintre lucrurile pe care fostul fotbalist le apreciază la SOS este conceptul de „mamă-socială”. De ce? Pentru că „este o muncă titanică să fii mama nu a unuia sau a doi copii, ci a cinci, şase, uneori chiar şi mai mulţi, să le oferi aceeaşi atenţie, aceeaşi căldură sufletească şi să le fii alături în fiecare moment al vieţii lor. Pentru mine, este esenţial ca un copil să aibă alături părinţii, iar pentru copiii fără această grijă, mama socială este una dintre puţinele şanse la o copilărie fericită.” „Bineînţeles că am o slăbiciune

pentru cei care arată că au calităţi de sportivi şi încerc să îi ajut atât material, cât şi cu sfaturi şi îndrumări”, mai adaugă acesta. Pentru Gigă Popescu voluntariatul înseamnă orice mod în care poţi fi de ajutor celor care au nevoie. Un exemplu ar fi evenimentul caritabil „Seara Campionilor”, care a pornit dintr-o iniţiativă personală. Împreună cu partenerii lui, a reuşit să doneze, până în prezent, peste două milioane de euro. Voluntariatul este cel mai simplu lucru pe care cineva poate să-l facă. Voluntariatul se face constant. Fiecare dintre noi trebuie să simtă că poate schimba în bine lucrurile din jur, printr-un gest mărinimos. Roxana Achim roxana.achim@cariereonline.ro


ENGLISH SECTION

Stress is the Romanian lessons to foreigners cause of 60% of Rolang is a private school that provides Romanian lessons to foreigners staying in for a longer period of time. The school was established recently by Mona the accidents at Romania Pologea, linguistics specialist, who has also several years of experience in coordinating programs for foreigners. The initial investment was 1.000 euro, representing the work lecture room rent for the first month, the printing of the business cards and the Stress at work is one of the most frequent reasons of job dissatisfaction, employees say (80%). 60% of the accidents at work are also caused by stress, a European survey shows. Furthermore, 50-60% of the absenteeism in the work place is related also to the stress. Single mothers are the most likely to be affected by stress at work. The survey shows that the organizational stress is higher from 40 to 67% for the women

without children, compared to those with children and it indicates that, during the economical crisis, the stress level has significantly increased, consequently the management solutions adapted to stress are becoming a priority for companies.

ON THE MOVE Paul Miches has been appointed Executive Director of SCOP Computers. Paul joined the SCOP Computers team in November last year. He is the successor of Horia Chitu, who has been holding the position for five years. Horia will continue to hold the position of Executive Director of Docentris company, the SCOP group’s division for document processing and management.

acquisition of didactic materials. The classes are turning profitable with more than four students, and there is also the possibility to organize groups up to ten students. By next year, Mona Pologea plans to set up at least ten groups with ten students each, in addition to the pilot and individual lessons, as well as the enrolements for the summer school.

Optimism among CEO`s The CEO`s throughout the world believe that the worst of the recession is over, according to the PricewaterhouseCoopers' 13th Annual Global CEO Survey, eight out of 10 CEO`s say they are confident of their prospects for this year. 63 per cent think that 2010 will mark the start of an economic recovery. While 31 per cent are „very confident” that, over the next 12 months, they would achieve revenue growth, 18 per cent are still pessimistic about the economical prospects. Six out of 10 CEO`s think that the recovery will begin in the second half of the 2010. Still, a quarter of the 1,198 chief executives surveyed expect to make job cuts this year.

Edwin Deurloo is the new Operational Director of METRO Cash & Carry România. Edwin began his career at METRO Cash & Carry Netherlands in 1996, as Training Manager. Over the years, he held the positions for METRO Cash & Carry Denmark and Russia, Project Manager - METRO Cash & Carry International and Head of Business Practices Operations - METRO Cash & Carry International.

212 million unemployed worldwide Unemployment worldwide has reached 212 million people, an increase of 34 million compared to 2007, according to a report of the International Labour Office (ILO). ILO estimates that the global unemployment would remain high during 2010 also, and that the developed countries and the European Union will face an increase by three million of unemployed people this year. The number of unemployed young people rose by 10,2 million during 2009. Compared to 2007, this has been the most significant increase recorded since 1991.

Francois Rantrua is the new country manager World Bank designated for Romania, the institution reads in a communiqué. Francois (French citizen) will take over attributions starting January 15, replacing Arntraud Hartmann. A Harvard Business School graduate, Francois started to work for the World Bank in 1997. His last role with the WB was country manager in Mauritius. CARIERE CARIERE

49 49


ENGLISH SECTION

Focus on employees` satisfaction Employee development shouldn’t be regarded as a motivation strategy, but rather as an essential aspect of the company’s competitiveness. On the other hand, every organizational energy should focus on raising workplace satisfaction and safety. This year, the private sector wages will increase by 5 to 8 per cent, depending on the industry and the position’s level. COMPENSATIONS AND BENEFITS

In 2010, the companies will not be able to afford significant salary increases, therefore the HR specialists would have to provide some motivation to the employees. This year, with less money, employers must satisfy the needs of all employees. Oana Datki, Country Manager of Consulteam Romania, advices companies to focus on the workplace environment, on communication and socialization, and to offer the benefits packages in accordance to the employee’s age and needs. “The employer may not afford to offer subscriptions to the most expensive gym to everyone. That company may choose to offer this type of benefit only to its key people instead, especially during troubled times like these”, she says. From now on, the HR specialist has to become actively involved, to understand the needs of the employees, to be creative, because he will have less money to use. For example, investing 50 CARIERE

in training and people development is a top priority for P&G Romania. Bearing in mind that the organization uses exclusively in-house training programs, on the whole, the training expenses are minimum. This allows the management to pay the necessary attention to developing talents within the company. For Adobe Romania, the training budgets were not at all affected. Therefore, employee development hasn’t been negatively influenced. However, the economical crisis has had repercussions on the travel budget. The current economical situation “negatively influenced our presence in trainings and workshops in foreign locations, but we tried to compensate as best as we could this disadvantage through our local offer”, declares Delia Blăjan, HR Manager at Adobe Romania. For the 2009-2010 period, the main focus of the TotalSoft IT company is on raising employees’ workplace satisfaction and safety. Consequently, they are working on completing the project for

relocating to new, class A, headquarters, with bright, open spaces, additional equipments that will increase employees’ sense of workplace safety. In addition, the organization is investing in high performance technologies and also in setting up recreational spaces.

HOW DO YOU MOTIVATE YOUR EMPLOYEES?

The benefits regarding lifestyle, worklife balance and personal life are very important to the employees, and also to the company. The organization should get involved and create an appropriate working environment for its human capital. For example, “if you offer people the possibility to come to the office anytime between 8 a.m. and 10 a.m, that certainly would mean a lot to them. This way, they can solve some of their personal affairs”, Oana Datki says. Indeed, in many cases, the costs of such actions are insignificant to none for the company. In addition to the flexible working schedule, the Consulteam


expert advises companies to work continuously on the human development aspect. The organization shouldn’t worry so much about the costs of training, because there are specialized companies that can facilitate these sort of courses online (e-learning). Indeed, e-learning platforms cost much less than conventional ones. Another thing is how to rebuild people’s confidence, especially today, when many people were fired, salary and other expenses were cut and people are working under great tension. This time, Oana Datki says, the emphasis should be on communication. Oana Cutui, HR Manager at TotalSoft, noticed that many of her colleagues choose to spend their after hours with their co-workers. Consequently, the company decided to encourage them to practice more sport activities, paying more attention to their health. They have ordered subscriptions to gyms, and then there are some evenings when employees can get together to play tennis or soccer. Also, the company continues to organize nights out at the restaurant, sometimes for bowling or even hiking in smaller or larger groups. At Procter&Gamble a special attention is given to the work and life balance, that is why there are several programs and regular wellness activities, along with the social activities for the employees. „The company’s «Flex Work» program has two options for the employees: flexible schedule (employees can arrive at work either early or later during daily working time) or work from home, which enables senior employees to work from their homes one day per week”, says Cornelia Sofronie Piţigoi, External Relations Manager of P&G Marketing Romania.

SALARIES

A Mercer worldwide survey shows an increase in wages ranging from 5 percent to 8 for all industries, the increases vary from one industry, company and job level to another. These data do not apply to all the employees, and depend on the individual results and performance. By contrast, in 2008 salary increases were 14 percent and some industries had reached 20 percent increases for workers. Turnover decreased also, from an average of 21 percent in 2008 to 11 percent in 2009, this representing voluntary turnover. According to the Mercer’s Salary Indicator, 15 percent of the companies will freeze salaries in 2010. The percentage is smaller than the one in 2009, of 25 percent. The most significant increases are in the fast moving consumer goods (6 percent), manufacturing industry (6 percent), while the smallest increases are in the finance industry and IT (3 percent). There are no increases for retail forcasted this year.

STRATEGIES

This year, the companies are drawing numerous strategies for keeping the efficiency and competitiveness of their compensation packages. For P&G, the competitiveness of the compensation packages is a primary rule. The organization hasn’t blocked salary increases, even if other companies have cut payments. This year, TotalSoft will continue with its performance bonuses system. In addition, in order to increase and support the competitive spirit within the departments, the best employees from the main divisions of the company will be awarded quarterly. The management added a subscription for a dentistry clinic to the salary packages, as an upgrade to the medical benefits already provided. Author: Roxana Achim; Translated by: Cătălin Pruteanu CARIERE

51


ANALIZE

Puneţi accent pe dezvoltarea şi confortul angajaţilor Pregătirea angajaţilor nu trebuie văzută ca o strategie de motivare, ci ca un lucru absolut necesar pentru competitivitatea unei companii. Pe de altă parte, toate forţele organizaţiei se concentrează pe sporirea confortului şi siguranţei la locul de muncă. Pentru a completa tabloul anului, nivelul salariilor de bază din mediul privat va creşte cu 5-8%, în funcţie de industrie şi de nivelul postului. COMPENSAŢII ŞI BENEFICII

În 2010, companiile nu vor acorda procente de creşteri salariale, astfel încât, HR-ii trebuie să le asigure angajaţilor o altfel de motivaţie. În plus, factorii care duc la implicarea omenilor în muncă nu sunt cei strict legaţi de salariu. „Pe primul loc, în motivarea angajatului, este posibilitatea de dezvoltare în carieră. Important este şi bonusul variabil. Salariul apare undeva pe locul al patrulea şi trebuie să fie perceput de către angajaţi ca fiind proporţional cu volumul de muncă şi cu piaţa externă”, spune Oana Datki, Country Manager în cadrul Consulteam România, bazându-se pe rezultatele studiului salarial Mercer. În 2010, bugetele de salarii vor fi mai mici, iar nevoile companiilor vor fi mai 52 CARIERE

mari. Pe lângă asta, organizaţiile vor avea nevoie de oameni competenţi. Pentru ca aceştia să se simtă motivaţi, compania trebuie să fie inventivă în alocarea bugetelor de retenţie şi de recrutare, mai spune specialistul. Pentru că organizaţiile nu mai dispun de bugete mari, companiile se orientează pe beneficii flexibile, pe singularizarea tipului de beneficiu acordat talentelor. Organizaţia nu-şi mai permite să acorde fiecărui angajat pensii private şi abonamente la sală. În acest an, cu mai puţini bani, trebuie să mulţumeşti toţi angajaţii. Pentru a realiza aceasta, Oana Datki sfătuieşte companiile să pună accent pe atmosfera de la locul de muncă, pe comunicare şi relaţionare şi să distribuie pachetele de beneficii în

funcţie de nevoile şi vârsta angajatului. „Este posibil ca o companie să nu-şi permită să ofere tuturor angajaţilor un abonament la o sală de sport scumpă. În acest caz, organizaţia se poate axa pe acordarea unui astfel de beneficiu doar angajaţilor-cheie, care trebuie motivaţi în permanenţă, mai ales în perioade dificile”, mai spune aceasta. De acum încolo, HR-ul trebuie să fie implicat în înţelegerea nevoilor angajaţilor, să fie inventiv pentru că va trebui să jongleze cu mai puţini bani. Investiţia în training şi în dezvoltare se menţine în topul priorităţilor pentru compania P&G, de exemplu. Având în vedere că organizaţia lucrează exclusiv cu programe de training dezvoltate in-house, la nivel global, cheltuielile de training sunt minime. Acest lucru permite conducerii să


locul de muncă. În plus, organizaţia investeşte în tehnică mai performantă, dar şi în amenajarea unor spaţii de recreere. „Suntem siguri că vom spori nu doar sentimentul de respect şi de apartenenţă la misiunea companiei, dar relocarea va stimula creativitatea şi atmosfera de bună dispoziţie în cadrul departamentelor”, spune Oana Cutui, HR Manager, TotalSoft.

w w w.cariereonline. ro

acorde importanţa necesară dezvoltării talentelor din interiorul companiei. În cadrul Adobe, bugetele de training nu au fost afectate. Prin urmare, pregătirea angajaţilor n-a avut de suferit. A fost însă afectat bugetul de călătorii. Actuala situaţie economică „a afectat participarea la traininguri şi workshopuri oferite în alte locaţii, însă am încercat să suplinim cât mai bine acest neajuns prin oferta locală”, menţionează Delia Blăjan, HR Manager în cadrul Adobe România. Pentru perioada 2009-2010, întreaga atenţie a firmei de IT TotalSoft este concentrată pe sporirea confortului şi a siguranţei la locul de muncă a angajaţilor. În acest sens, se va finaliza proiectul de mutare într-un sediu nou, de clasa A, cu spaţii mari şi luminoase, dotări suplimentare ce vor spori sentimentul de securitate la

CUM MOTIVEZI OAMENII?

Beneficiile privind stilul de viaţă şi echilibrul între muncă şi viaţa personală au la rândul lor o mare importanţă, atât pentru angajaţi, cât şi pentru companie. Organizaţia trebuie să se implice şi să le creeze oamenilor un mediu de lucru favorabil. De exemplu, spune Oana Datki, „dacă le dai oamenilor posibilitatea să vină între orele 8 şi 10, pentru ei înseamnă foarte mult. În acest

3 luni - 21,6 lei

interval, ei pot să îşi rezolve şi anumite probleme personale”. Pentru angajaţi contează mult programul flexibil, dacă tipul de activitate permite. În acest fel, viaţa lor e uşurată, iar costurile unei astfel de măsuri pentru companie sunt egale cu zero. Pe lângă programul flexibil, specialistul de la Consulteam sfătuieşte companiile să lucreze permanent la partea de dezvoltare a oamenilor. Organizaţia nu trebuie să-şi facă griji în privinţa trainingurilor pentru că există furnizori care pot facilita astfel de cursuri şi în varianta online (e-learning). Platformele de e-learning costă mult mai puţin. Un alt sfat se referă la reconstruirea încrederii oamenilor, mai ales în momentul de faţă, când multe persoane au fost date afară, au fost reduse salariile şi cheltuielile, iar oamenii sunt într-o stare de încordare. Anul acesta, spune

6 luni - 40,5 lei

Nume

Prenume

Nume firmă*

12 luni - 70 lei Data naşterii

Cod fiscal

* completaţi numai dacă abonamentul a fost plătit de firmă.

Ocupaţie

Funcţie

Nume firmă** ** completaţi dacă doriţi să primiţi abonamentul la serviciu.

Nr. abonamente

Telefon

e-mail Numărul 159 al revistei CARIERE va apărea în 18 martie 2010. Aşteptăm opiniile şi su­gestiile dumneavoastră în legătură cu articolele publicate în revista CARIERE pe adresa cariere@cariereonline.ro. Revista CARIERE îşi asumă responsabilitatea trimiterii abonamentului către dumneavoastră. Pentru a vă asigura de primirea acestuia, vă rugăm să ne anunţaţi în cazul schimbării adresei de livrare cu cel puţin 2 săptămâni înainte de apariţia unui nou număr al revistei. Contact: +40 21 410 83 58 / difuzare@cariereonline.ro

Adresa expediere abonament

Cum te abonezi (alege între variantele de mai jos):  Vino la redacţia CARIERE din Bd. Prof. Dr. Gh. Ma­rinescu, nr. 41, Bucureşti  Trimite formularul completat şi o copie a dovezii de plată la adresa redacţiei (prin poştă sau pe fax 021/410.83.71)  Mergi la orice oficiu poştal din ţară (cod CARIERE 19160)  On-line pe site-ul www.cariereonline.ro

t

Cum plăteşti (alege între variantele de mai jos):  Ordin de plată sau mandat poştal în contul SC Editura CARIERE SRL (CUI: RO14872581) IBAN: RO19 INGB 0000 9999 0135 4398, deschis la ING Bank Bucureşti  Numerar la sediul redacţiei CARIERE

NOU ! OFERTĂ DE ABONARE PE 3 LUNI PRIN SMS

 Trimite un SMS* la 7433 (7 euro+TVA) cu textul CARIERE şi primeşti 6 apariţii CARIERE! *valabil în reţelele de telefonie mobilă VODAFONE şi ORANGE

CARIERE

53


ANALIZE

Oana Datki, accentul trebuie pus pe comunicare. În domeniul IT este absolut necesară păstrarea echilibrului între timpul şi energia consumată în timpul serviciului şi cea acordată timpului liber. Oana Cutui a observat că mulţi dintre colegii ei aleg să şi petreacă timpul liber tot în compania colegilor de serviciu. În acest sens, organizaţia a decis să-i susţină pe aceştia ca în timpul liber să-şi desfăşoare activitatea făcând mai mult sport, acordând mai multă atenţie sănătăţii lor. Concret, există abonamente la sălile de sport, există seri în care angajaţii se pot întâlni să joace tenis sau fotbal. Mai mult, compania continuă să organizeze ieşiri în oraş, la restaurant, bowling sau chiar şi la munte, în grupuri mai mici sau mai mari. Şi la Procter&Gamble se acordă o mare importanţă echilibrului dintre viaţa personală şi profesională. Există aici mai multe programe şi activităţi periodice de wellness, la care se adaugă şi activităţile sociale pentru angajaţi. De exemplu, în cadrul companiei există programul „Flex Work” cu două opţiuni pentru angajaţi: orar flexibil (angajaţii pot veni mai devreme sau mai târziu la lucru, cu respectarea programului zilnic de opt ore) şi program de lucru de acasă (work from home), unde angajaţii cu vechime de peste un an pot lucra o zi pe săptămână. Programul de wellness vizează, în principal, îngrijirea sănătătăţii fizice şi psihice a angajaţilor, prin prevenţie, activitate fizică, managementul stresului şi nutriţie sănătoasă. Astfel, în toamna anului 2009, compania a desfăşurat o campanie de wellness primită bine de angajaţi, cu activităţi precum: micul-dejun sănătos pentru toată organizaţia (gratis într-o dimineaţă, activitate susţinută şi prin fluturaşi cu informaţii despre cât de 54 CARIERE

important este micul dejun în fiecare zi), concurs de hidratare, verificări ergonomice la birou, verificări medicale sau masaj la birou.

SALARII

La nivelul tuturor industriilor, studiul Mercer (TRS 2009) arată o creştere a salariului de bază între 5% şi 8%, creşterile diferind în funcţie de industrie, companie şi de nivelul postului. Aceste procente nu se aplică pentru toţi angajaţii, ele sunt acordate în funcţie de rezultatele şi performanţele individuale. Potrivit studiului salarial 2008, creşterile salariale erau de 14%, iar în anumite industrii au ajuns de 20% pentru muncitori. Şi fluctuaţia de personal a scăzut, de la o medie de 21% în 2008 la 11% în 2009, aceasta reprezentând fluctuaţia voluntară. Potrivit studiului salarial Mercer, 15% dintre companii îşi vor îngheţa salariile în 2010. Procentul este mai mic decât cel din 2009, când cifra ajunsese la 25%. Cele mai mari creşteri salariale sunt în industria bunurilor de larg consum (6%) şi producţie (6%), iar cele mai mici se regăsesc în industria financiara şi IT (3%). În retail, nu se înregistrează creşteri în acest an. Trebuie spus că IT-ul a făcut mai puţine restructurări, iar în anii trecuţi salariile din acest sector au crescut foarte mult. Aşadar, nivelul actual al salariului este unul normal. „Situaţia de acum nu este tragică. Riscul de a pierde oamenii este mai mic, datorită nivelului decent al salariilor”, ţine să precizeze Oana Datki, Country Manager, Consulteam România.

STRATEGII

Într-un an 2010 care se anunţă dificil, companiile îşi trasează tot felul de

strategii pentru ca pachetele de recompensare să rămână eficiente şi competitive pe piaţa forţei de muncă. Pentru P&G, competitivitatea pachetelor este o regulă de bază. În acest sens, organizaţia nu a renunţat la creşterile salariale, chiar în momentele în care alte companii au tăiat din salariile angajaţilor. „Ne asigurăm că toţi angajaţii primesc beneficiile şi salariile competitive pentru nivelul jobului lor”, spune Cornelia Sofronie Piţigoi, External Relations Manager, Procter&Gamble Marketing România. Anul acesta, TotalSoft va continua să menţină sistemul propriu de acordare de bonusuri de performanţă, de promovare a valorilor. În plus, pentru a intensifica şi susţine spiritul competitiv din interiorul departamentelor, trimestrial, vor fi premiaţi cei mai buni angajaţi ai diviziilor principale din cadrul companiei. Conducerea organizaţiei a mai adăugat pachetului salarial şi un upgrade al serviciilor medicale existente, prin abonamente la o clinică stomatologică. În plus, compania continuă tradiţia de a premia fidelitatea angajaţilor prin oferirea de cadouri celor care împlinesc un anumit număr de ani în interiorul companiei şi va relua, după un an de pauză, organizarea de teambuildinguri. Dacă e să tragem nişte concluzii despre caracteristicile pieţei muncii în anul curent, atunci ele sunt: foarte timide creşteri salariale, bonusuri acordate diferenţiat, în funcţie de performanţele şi de nevoile specifice fiecărui angajat, interes în dezvoltarea personală şi o mai mare grijă pentru confortul la locul de muncă. Roxana Achim roxana.achim@cariereonline.ro


Deschide perspective strategice

HR Manager recunoaşte rolul de partener strategic al Resurselor Umane în managementul companiei, propunând concepte, strategii şi soluţii verificate, veritabile puncte de referinţă în activitatea managerială cotidiană. www.hrmanageronline.ro

CARIERE

55


COMUNICARE

O politică de blogging Sunt trei ani de când blogurile de companie au devenit un fenomen și în România. În acest interval, aproape că s-a scris mai mult despre ele decât au fost folosite ca instrument de marketing. Lucrurile stau astfel, în mare parte, pentru că a fost prezentat ca un panaceu, ca o soluţie la orice și la toate problemele de comunicare ale unei companii. Avem blogosferă de trei ani. Peste 2,6 milioane de utilizatori români de Internet citesc bloguri, altele decât cele de firmă. Doar câteva companii și-au asumat riscul pionieratului. E momentul să tragem linie și să separăm entuziasmul de realism și teoria de practică. Diferenţa dintre un site de companie și un blog comercial este că în timp ce site-ul este o prezentare statică, al cărui conţinut se schimbă rar, cu excepţia secţiunilor de știri/presă, blogul este un instrument bazat pe conţinut permanent actualizat și pe interacţiunea cu publicul-ţintă vizat, şi nu doar o prezentare unidirecţională. Marea problemă pe care companiile o întâmpină atunci când iau în calcul sau în piept problema unui blog este conţinutul. El trebuie construit și dezvoltat astfel încât să creeze interacţiuni, atât directe, cu publicul ţintă, cât și indirecte, prin răspândirea conţinutului pe Internet, unde va găsi sau va putea fi descoperit de respectivul public-ţintă. Dacă pentru site-ul de companie, conţinutul e clar, fiind necesară doar o împachetare într-o formă cât mai 56 CARIERE

adecvată, pentru blogul de companie doar câteva firme au reușit să găsească o formulă fericită. De regulă, întâlnim două cazuri: 1. companii cunoscute, care își permit să prezinte ultimele lor noutăţi, într-un stil neconstrâns de rigorile site-ului de companie; 2. companii necunoscute, care vor să-şi atragă o parte din comunitatea de business sau de utilizatori care le interesează. În primul caz, în funcţie de numărul de utilizatori sau de clienţi interesaţi de noutăţile respective, compania își poate crea sau nu o masă critică de cititori pe blog. În cel de-al doilea caz, compania trebuie să le ofere utilizatorilor un volum suficient de „utilitate” sau o formă de divertisment. După trei ani de încercări, ar trebui să fie limpede că blogul poate avea și efecte directe asupra vânzărilor, însă nu acesta este scopul său principal. Printre obiectivele pe care le poate atinge: »» creșterea interacţiunii cu clienţii sau cu alte grupuri vizate; »» creșterea afinităţii faţă de prezenţa online a companiei;

»» crearea de bunăvoinţă în rândul utilizatorilor, pentru a preveni și pentru a minimiza momentele de criză; »» creșterea gradului de revenire pe site a utilizatorilor care îl vizitează; »» atragerea cât mai multor persoane din grupurile-ţintă dorite în conversaţiile online de pe blog; »» generarea de preluări ale articolelor pe alte bloguri, pe reţele sociale și chiar în presă; »» la nivel intern, poate asigura o mai bună comunicare cu angajaţii și o mai mare implicare în rândul acestora. Pe scurt, un blog poate contribui la o prezenţă online mai bogată și mai vizibilă. Pentru o firmă mică, prezentă pe piaţă de puţin timp, poate fi o soluţie de promovare. Însă, e nevoie de conţinut și interacţiuni.

UN PLUS DE UTILITATE

Pentru orice companie care nu se bucură de o vizibilitate foarte mare în domeniul în care activează, iată câteva idei de conţinut care ar putea aduce un plus de utilitate unor potenţiali consumatori de blog:


CARIERE

57


COMUNICARE

»» sfaturi despre măsura în care activitatea companiei îi poate ajuta să facă unele lucruri mai bine, mai repede, mai ușor. Nu e neapărat necesar ca respectiva companie să îşi promoveze direct produsele sau serviciile pe care le oferă. Acestea pot fi tratate necomercial, cu o orientare exclusivă pe utilitate și pe perspectiva clientului; »» moduri inedite de utilizare a produselor şi/sau serviciilor; »» răspunsuri la probleme frecvente ale utilizatorilor din grupurile-ţintă, conexe cu activitatea companiei (fără a transforma blogul într-un instrument de suport); »» luări de poziţii sau comentarii ale companiei, ale persoanelorcheie faţă de anumite evenimente sau fapte relevante; »» idei despre produse sau servicii viitoare; »» politicile de responsabilitate ale companiei; »» profiluri de clienţi și modul în care folosesc aceștia produsele/serviciile companiei (informaţii utile pentru ceilalţi, nu simple testimoniale); »» facilitarea întâlnirilor virtuale cu personalităţi din cadrul companiei, sau specialiști la nivel naţional/ internaţional din domeniu; »» comentarii, perpective noi și completări la ideile relevante apărute pe alte bloguri; »» extragerea unui maxim de utilitate pentru cititori de la evenimentele la care participă compania: noutăţi comentate, fotografii. Pe baza acestor sugestii, orice specialist în comunicare dintr-o companie poate concepe un plan de conţinut pentru un blog de companie. Ideea centrală care trebuie scrijelită pe perete este: „Dacă site-ul de companie este despre companie, blogul de companie este despre 58 CARIERE

potenţialii lui cititori și despre ce le-ar putea aduce acestora satisfacţie, valoare, utilitate”. Ca stil, blogul se pretează la un limbaj cât mai apropiat de cel natural, corect gramatical, însă simplu și ușor de înţeles, „pe limba clientului sau a potenţialului cititor”. Este un exerciţiu esenţial pentru orice comunicator să experimenteze acest stil, pentru că mai mult ca sigur va fi activ pe un blog în următoarele 12 luni. Mai mult, se recomandă ca persoana în cauză să aibă o prezenţă personală online consistentă.

CELE MAI BUNE ACŢIUNI

Avem conţinutul, cum creăm interacţiunea? Lăsând loc de replică la fiecare articol, mai mult – stimulând răspunsurile, comentariile şi completările. Pregătiţi-vă o politică transparentă de aprobare a comentariilor, pentru a preveni situaţiile în care va trebui s-o aplicaţi, şi atrageţi cât mai mulţi utilizatori în discuţie, prin conţinut, prin generarea de idei cu potenţial de răspândire şi în alte canale, sau folosind scurtăturile clasice (campanii de comunicare). Dincolo de reacţiile generate de

fiecare articol în parte, puteţi crea și o serie de acţiuni dedicate blogului de companie, care să se regăsească într-un calendar. Acesta poate cuprinde, de exemplu, zilele speciale ale companiei, precum și acţiunile derulate pe blog pentru a le crea expunere. Putem lua în calcul şi interviurile cu anumite personalităţi din industrie, alese de utilizatori. În acest fel, orice cititor al blogului își poate spune părerea despre persoana pe care ar vrea să o citească pe blog. Înaintea lansării unui nou produs, cititorii blogului de companie pot fi invitaţi să își spună părerea despre anumite probleme pe care le rezolvă noul produs etc. Un alt lucru pe care trebuie să îl ia în calcul companiile este că propriii lor angajaţi sunt deja prezenţi în mediul online. Unii dintre ei au bloguri, alţii citesc bloguri zilnic sau săptămânal, iar o parte dintre ei lasă comentarii. De aceea, este nevoie de o politică de blogging la nivelul întregii companii care poate fi extinsă și la alte canale de social media, care să le explice tuturor modul responsabil de a se comporta pe Internet (A le cere sec angajaţilor să-şi distanţeze opiniile personale de cele ale companiei nu funcţionează. Oamenii vor asocia mereu angajaţii cu companiile la care lucrează, indiferent de ce scriu aceștia ca „disclaimer”). Aşadar, posibilităţile sunt infinite, trebuie găsite în fiecare caz cele mai potrivite acţiuni (de cele mai multe ori, cele care aduc cele mai mari rezultate cu cel mai mic efort, alteori doar cele care aduc cele mai bune rezultate). Ionuţ Oprea, Internet Marketing and Communication Specialist, General Manager Standout


CARIERE

59


DEZVOLTARE

Rupeţi rândurile! În unele zone de business, companiile se imită una pe cealaltă şi par să se simtă foarte confortabil în această postură pentru că le dă un sentiment de siguranţă. Din comparaţia cu ceilalţi, îşi verifică sau îşi confirmă faptul că folosesc acelaşi tip de strategii, pe principiul că dacă şi alţii fac la fel, e bine. Companiile din domeniul farmaceutic sunt un bun exemplu în acest sens: cotele lor de piaţă rămân cam aceleaşi, an de an. Într-un asemenea context, a gândi diferit poate fi calea de diferenţiere.

Alain Cardon, Certified Coach Master (CCM), International Coach Federation (I.C.F.) Cardon are o activitate de cercetare şi de aprofundare a practicii sistemice în domeniul coachingului de lider, de echipă de conducere şi de întreprindere şi în formarea de coach-i. Este autorul a numeroase articole şi lucrări de specialitate. Cele mai recente lucrări ale sale, traduse în limba română, sunt: „Coaching şi leadership în procesele de tranziţie” şi „Cum poţi deveni coach”.

60 CARIERE

Felului diferit de a gândi businessul, master coach-ul Alain Cardon îi spune „strategii de breakthrough”. Traduse în limba română ca strategii de «ruptură» sau de «străpungere», ele reprezintă un alt mod de a te poziţiona faţă de obiectivele organizaţiei. Dacă în mod tradiţional obişnuiam să ne raportăm la cota de piaţă, la buget, la rezultatele anului trecut sau la ce mai face competiţia, prin „breakthrough” atacăm direct rezultatele, care trebuie să fie măsurabile şi cu 50% mai mari, la nivelul unui an.

REZULTATE MĂSURABILE

În general, companiile mature se dezvoltă cu aproximativ 5% pe an şi sunt mulţumite cu acest ritm de creştere. Dacă înmulţiţi însă cinci cu douăzeci de ani, veţi înţelege de ce, în intervalul respectiv, companiile vor intra pe linie moartă. Tocmai de aceea, recesiunea economică oferă o ocazie excelentă pentru mulţi să se trezească din această amorţire, să-şi reconsidere modelele de gândire şi să schimbe

total strategiile pentru a supravieţui. Această schimbare radicală începe de la top manager. El devine conştient de faptul că nu deţine cunoaşterea absolută şi că, cel mai probabil, douăzeci sau o sută de minţi generează împreună mai multe idei decât un singur cap. În orice sistem dat, valorificarea inteligenţei şi a motivaţiei colective pot face foarte repede ca acel sistem să devină de zece ori mai eficient şi mai apreciat. „Problema este că echipele de conducere preferă să deţină controlul absolut asupra oricărei situaţii pentru ca nu cumva să fie nevoite vreodată să îşi împartă succesul cu angajaţii”, avertizează Cardon. „Mie mi se întâmplă deseori să întâlnesc manageri care nu cred în oamenii lor, dar care, cu toate acestea, le pun în faţă nişte obiective şi le cer să le îndeplinească. Drept urmare, se confruntă cu reacţii de respingere din partea angajaţilor, care se plâng că obiectivele sunt prea grele şi nu le pot atinge”, întăreşte şi Mihaela


Reese, coach în cadrul companiei Métasystème. Aplicând una dintre strategiile de breakthrough propuse de coach-ul francez, oamenii ajung să facă mai mult decât obiectivele stabilite de management. Pentru însuşirea tehnicii

Franţei, care a înţeles din vreme că se apropie criza economică. În ianuarie 2009, în cadrul unui atelier de trei zile, cei 45 de manageri din echipa de conducere au deprins cum se aplică diferitele strategii de „rupere” unor

„În cadrul atelierului, se lucrează în subgrupe, cu un set specific de întrebări şi folosind un model de organizare care îi ajută pe manageri să interacţioneze cu totul altfel cu echipa lor. Chiar dacă în prezent sunt debusolaţi, le lipsesc resursele sau sunt demotivaţi, ei vor putea vedea lucrurile într-o perspectivă nouă. Mai mult, se vor putea muta din sfera gândurilor în realitatea curentă, pentru că vor lucra pe o temă proprie businessului în care activează.” - Mihaela Reese, Coach, Métasystème

era întâmpinată cu rezistenţă. Părea că pur şi simplu nu are „de unde tăia”. Când departamentul Financiar, când chiar ea găseau obiecţii pentru care propunerile nu păreau fezabile. La workshop, a înţeles că poţi aborda problema reducerii costurilor într-o manieră diferită. A aplicat strategia de breakthrough în firmă, iar lucrurile s-au schimbat radical. În mod spectaculos, cei care au venit cu soluţii n-au fost exclusiv cei din departamentul Financiar, ci toţi membrii echipei. Iar aceasta este una dintre caracteristicile strategiei de rupere: chiar dacă decizia finală rămâne a managementului, procesul de elaborare a deciziei este împărţit între toţi membrii ei.

CONCLUZII

de străpungere, s-au iniţiat atelierele de breakthrough, unde managerii sunt învăţaţi cum să abordeze o problemă, cum să pună întrebări şi în ce ordine, când să înceapă să le pună şi când să renunţe la ele. Este un mod de învăţare experienţială, situat undeva la graniţa între training şi coaching: se lucrează în echipă, cu exemple concrete din propria firmă. În urma lor, participanţii ajung să înţeleagă unde au blocaje, care sunt cele ale echipei şi cum pot fi ele depăşite. Alain Cardon aduce în discuţie exemplul unei companii din sudul

Breakthrough Cuvântul desemnează o „străpungere”, fie tehnologică, fie o inovaţie excepţională. Un demers de coaching tip „breakthrough” este o aventură conştientă, voluntară şi creativă, care constă în schimbarea completă a cadrului de referinţă în scopul creării unei noi realităţi care, la rândul ei, va permite repoziţionarea şi rezolvarea unei probleme aparent fără ieşire. Strategiile şi metodologiile de acompaniere a demersurilor de tip „breakthrough” pot fi puse în aplicare în cadrul unor companii pentru a reduce substanţial termenele de execuţie sau pentru a genera un impuls puternic.

situaţii specifice firmei. După trei luni, deşi veniturile companiei scăzuseră cu 16% faţă de perioada similară a anului 2008, profitul companiei înregistra o creştere cu 20%. „Acest lucru s-a putut întâmpla tocmai pentru că s-au văzut constrânşi să aplice strategiile de străpungere”, precizează Cardon. Este clar că schimbările respective ar fi putut fi declanşate mai devreme, dar fără presiunea intensă exercitată de criza economică, managerii nu s-au simţit obligaţi să le facă. Pe de o parte, strategiile de breakthrough se aplică în vederea creşterii veniturilor şi reducerii costurilor, iar pe de altă parte, pentru creşterea eficienţei companiei, în ansamblul ei. Mihaela Reese a participat ea însăşi prima oară la un workshop de acest fel, în postură de manager. Unul dintre obiectivele sale, la acea vreme, era să controleze mai bine costurile firmei. În acest scop, făcea propuneri de acţiune. Indiferent ce ar fi sugerat,

În workshopurile pe care le ţine, aici sau în afara ţării, Cardon aduce cu sine o experienţă europeană de business şi o abordare sistemică a coachingului: de lider, de echipă sau de companie. Breakthrough* strategies face parte dintr-o serie de patru workshopuri avansate pentru manageri („Procese de delegare”, „Strategii de breakthrough”, „Managementul riscului” şi „Exerciţiile cu cuburi”), care acoperă câteva arii importante din activitatea managerială. În cadrul atelierului de strategii, programat anul acesta în luna februarie, managerii vor învăţa să acceseze potenţialul fiecărui individ din echipă, precum şi potenţialul global al echipei şi vor dobândi o perspectivă asupra capacităţii organizaţiei, ca întreg. Mai mult, îi vor putea ajuta pe angajaţi să-şi asume răspunderea pentru obiectivele pe care le-au stabilit, consolidându-le sentimentul că sunt proprietarii rezultatelor. Daniela Oancea daniela.oancea@cariereonline.ro CARIERE

61


LEGAL

Ce facem cu angajaţii când restructurăm businessul? În contextul economic actual, cele mai multe societăţi comerciale sunt puse în situaţia de a se restructura fie pentru a supravieţui pe piaţă, fie pentru a-şi eficientiza activitatea. Trăim momente în care reducerea costurilor sau, cel puţin, mai buna organizare a cheltuielilor sunt chestiuni la ordinea zilei. Măsurile de restructurare dispuse de către societăţile comerciale afectează angajaţii în diferite moduri, pornind de la distribuirea acestora într-un alt departament şi modificarea contractelor individuale de muncă şi ajungând până la concedieri individuale sau colective. O primă măsură de restructurare care poate afecta angajaţii societăţii comerciale o constituie transferul întreprinderii, unităţii sau al unei părţi a întreprinderii sau a unităţii către o altă entitate. Transferul constă în trecerea din proprietatea cedentului în proprietatea cesionarului a unei întreprinderi, unităţi sau a unei părţi a întreprinderii sau a unităţii, în scopul continuării de către cesionar a unei activităţi principale sau secundare a cedentului. Problema transferului se pune ori de câte ori are loc o fuziune, o divizare sau o vânzare de active, cu continuarea unei activităţi principale sau secundare a societăţii comerciale 62 CARIERE

absorbite, divizate ori care a vândut activele de către societatea comercială beneficiară a acestei operaţiuni. În cazul transferului, angajaţii din întreprinderea, unitatea sau partea de întreprindere sau unitate transferată vor fi transferaţi cesionarului. De asemenea, drepturile şi obligaţiile cedentului, care decurg din contractele individuale de muncă şi, dacă este cazul, din contractul colectiv de muncă aplicabil sunt transferate integral către cesionar. Transferul nu poate constitui motiv de concediere individuală sau colectivă a angajaţilor de către cedent sau cesionar. În cazul în care transferul implică o modificare substanţială în detrimentul angajatului a condiţiilor de muncă, angajatorul cedent sau cesionar, după caz, va fi responsabil pentru încetarea contractului individual de muncă. O altă măsură de restructurare cu impact asupra angajaţilor este externalizarea (outsourcing) unor

servicii administrative. Legislaţia românească cu privire la transferul întreprinderii, unităţii sau al unei părţi de întreprindere sau unitate nu acoperă situaţia externalizării, nefiind îndeplinită condiţia continuării de către cesionar a activităţii principale sau secundare a cedentului. Din acest motiv, angajaţii care au desfăşurat serviciile externalizate nu beneficiază de drepturile angajaţilor transferaţi. Această soluţie întemeiată pe legislaţia românească nu este în concordanţă cu legislaţia europeană, insă aceasta din urmă nu este de aplicabilitate directă şi ar putea deveni aplicabilă doar în urma unui litigiu sau printr-o modificare legislativă. În contextul legislaţiei româneşti, angajaţii care şi-au desfăşurat activitatea în cadrul departamentului externalizat ar putea fi distribuiţi către alte departamente ale societăţii comerciale, cu sau fără absolvirea unor cursuri de calificare sau recalificare profesională în măsura în


care o astfel de soluţie este posibilă. În cazul în care redistribuirea angajaţilor către alte departamente nu este posibilă, angajaţii pot fi concediaţi sau, dacă societatea comercială agreează astfel cu furnizorul de servicii extern, angajaţii pot fi preluaţi de către acest furnizor. În alte cazuri, societăţile comerciale intenţionează să îşi păstreze angajaţii, însă în alte condiţii decât cele agreate prin contractele individuale de muncă. În aceste cazuri, societatea comercială va dori să modifice contractele individuale de muncă încheiate cu angajaţii săi. Modificările pot viza salariul, locul muncii, timpul de muncă, funcţia sau alte elemente. În cazul în care aceste modificări nu se încadrează în situaţiile în care angajatorul poate modifica unilateral contractele individuale de muncă ale angajaţilor, şi anume delegare, detaşare, modificare temporară a locului şi felului muncii în caz de forţă majoră sau ca măsură de protecţie a angajatului, modificarea nu va putea fi realizată fără acordul angajatului. În cazul în care societăţile comerciale sunt puse în faţa unor motive

economice, tehnologice, structurale sau similare care determină o întrerupere temporară a activităţii societăţii comerciale în ansamblu sau a unor departamente ale acesteia, societăţile comerciale pot decide suspendarea contractelor individuale de muncă ale angajaţilor din societatea comercială sau din departamentele afectate, după caz, pe durata întreruperii activităţii. În acest caz, angajaţii vor beneficia de o indemnizaţie plătită din fondul de salarii care nu poate fi mai mică de 75% din salariul de bază individual, cu condiţia ca încetarea activităţii să nu li se datoreze şi să rămână la dispoziţia societăţii comerciale pe durata întreruperii activităţii. În cazul în care din motive obiective este necesară reducerea sau întreruperea temporară a activităţii pentru maximum 15 zile pe an, societatea comercială poate acorda concediu fără plată, cu condiţia obţinerii acordului sindicatului în acest sens. Ultima modalitate de restructurare care prezintă efecte asupra angajaţilor o reprezintă reorganizarea societăţii comerciale prin desfiinţarea unor posturi. În acest caz şi cu condiţia ca

Software integrat pentru firmele de servicii ƒƒCRM ƒƒProject management ƒƒIntraweb (Intranet portal) ƒƒContact management ƒƒTime-tracking (time-sheet)

ƒƒDocument management ƒƒFinancial management ƒƒEvent management ƒƒBănci de date ƒƒContract management

www.kazier.eu

desfiinţarea posturilor să fie efectivă şi să aibă o cauză reală şi serioasă, angajaţii care ocupă posturile vizate de desfiinţare vor putea fi concediaţi pentru motive care nu ţin de persoana acestora. În situaţia în care în societatea comercială vor continua să existe posturi identice sau similare cu cele vizate de desfiinţare, este necesară aplicarea unor criterii cu caracter social pentru a determina care dintre angajaţii care ocupă asemenea posturi vor fi concediaţi. În funcţie de numărul angajaţilor care vor fi concediaţi şi de ponderea acestora în raport cu numărul total de angajaţi ai societăţii comerciale, aceasta va fi pusă în situaţia de a efectua concedieri individuale sau colective, după caz. Măsurile de restructurare cu impact asupra angajaţilor nu se exclud. Astfel, este posibil ca la nivelul unei singure societăţi comerciale să se realizeze concomitent sau succesiv mai multe asemenea măsuri. Anca Grigorescu, LL.M.Eur, partener, bpv GRIGORESCU Cristina Randjak, avocat, bpv GRIGORESCU

Kazier este un sistem de management + suportul IT pentru implementarea acestuia: un concept unitar de modelare, de procedurizare şi de optimizare a activităţii unei organizaţii împreună cu un software integrat, de tip Web application, de management al proceselor şi proiectelor şi al tuturor evenimentelor, contactelor şi documentelor ataşate acestora. Kazierul poate administra în întregime activitatea unei firme mari din domeniul serviciilor: consultanţă, avocaţi, servicii financiare, real-estate, publicitate, publishing, ONG, precum şi departamentele de tip «support/ shared services» din corporaţiile foarte mari: vânzări, marketing, juridic, training, recrutare, client-service etc. Productivitatea e cu atat mai mare cu cât compania are mai multe activităţi dispersate în oraşe sau ţări diferite şi cu cât sistemul e folosit în comun de către mai multe business-units sau chiar firme separate simultan. Kazier este implementat în prezent în bănci, firme de consultanţă, de publishing, cabinete de avocaţi şi alte organizaţii din România şi din străinătate. Numele produsului nu este ales întâmplător… CARIERE

63


STIL

Mâinile, mai expresive uneori decât cuvintele

Foto: Alex Gâlmeanu

Recunosc că, după ce m-am hotărât asupra subiectului din această ediţie, mi s-a părut un pic prea facil; să scriu despre mâini e floare la ureche. Ştiţi, toate lucrurile ultra cunoscute despre cum trebuie îngrijite şi ce mare importanţă are gestica, de câte feluri e strângerea de mână... Era limpede că merg pe poteci bătute.

Mihaela Berciu Consultant imagine AICI office@brightimage.ro

64 CARIERE

Dar asta până când am dat peste citatul următor: „Often the hands will solve a mystery that the intellect has struggled with in vain” (Carl Gustav Jung). Adesea, mâinile descifrează un mister cu care mintea în zadar s-a luptat... Şi am înţeles că, mai presus de evidenta lor funcţie utilitară, mâinile sunt căi de exprimare a sinelui. Că au o forţă de expresie colosală! Că pot transmite celui căruia îi strângi mâna mesaje pe care raţiunea nu le putea descifra altfel. În primul rând, sunt cele mai mobile părţi ale corpului; gândiţi-vă că rareori palmele sau degetele sunt în repaos complet, chiar dacă restul corpului e în relaxare, când citim sau privim la televizor. Mâinile ştiu să facă atâtea... Apucă, scriu, mângîie, lovesc... Mobilitatea lor le face aşadar cu atât mai expresive. Apoi, puţini sunt cei care ţin mâinile nemişcate atunci când ţin un discurs şi mai ales atunci când conversează. Gestica „vorbeşte” la fel de explicit precum cuvintele. Mai mult, pentru cei care ştiu să decripteze mişcările mâinilor, acestea transmit informaţii importante despre personalitatea şi caracterul fiecărei persoane în parte. Şcolile de oratorie dedică mare atenţie felului în care sunt folosite mâinile

în faţa unui auditoriu. Gesturile prea ample sau rigide sunt tăioase, ameninţătoare şi autoritare. În schimb, degetele care descriu în aer caligrafia unui balet prea lent subliniază deseori lipsa de consistenţă a discursului. Lucrurile acestea sunt perfect valabile nu doar pe scenă, ci şi în mediul profesional. Şi nu numai la şedinţe, ci şi în comunicarea curentă dintre angajaţi sau dintre parteneri de afaceri. Preocuparea pentru aspectul mâinilor ar trebui să se ridice la rang de artă, cu atât mai mult cu cât „lecţiile” ce trebuie asimilate sunt puţine şi simple. Unu: o palmă umedă e respingătoare. Există tratamente împotriva transpiraţiei excesive ca afecţiune medicală şi există şerveţele de hârtie în buzunarul celui care ştie că transpiră de emoţie. Doi: unghiile sunt tot un fel de carte de vizită, precum dinţii – dacă sunt neîngrijiţi, galbeni sau cariaţi vă descalifică din prima secundă. Unghiile necurăţate, cu „tighel” negru sau roase până în carne sunt evidente detalii în defavoarea dumneavoastră. În privinţa cosmetizării excesive, doamnele ar trebui să ţină cont de două reguli: cu cât mai scurte unghiile, cu atât mai


profesionistă persoana, şi a doua: decât o ojă ciobită, mai bine deloc. În mediul business nu au ce căuta unghiile false sau cele pictate, indiferent de măiestria artistului care le-a împodobit. Modelul „french” e agreat, dar numai în măsura în care se păstrează proporţiile: dunguţa albă să nu fie mai lată de 1, max 2 mm, altminteri de ciudat de nenaturală. În privinţa culorilor, am văzut atâte nuanţe nepotrivite că aş putea scrie un articol numai despre asta! Pe scurt, nu folosiţi nimic strident: mov, violet, ciclam, albastru. Nici negrul, oricât de mult vă place. Îl recomand doar când sunteţi în mediul privat. Folosiţi culori nude, lac incolor. Sau deloc. Domnilor le-aş recomanda să renunţe la lacul incolor pe care îl propun zeloasele manichiuriste. E suficient luciul natural al unghiei tăiate scurt şi pilite fără franjuri.

Tot la capitolul cosmetizare aş vrea să menţionez importanţa unei epiderme fără cusur, asta însemnând că pielea trebuie constant şi din belşug hidratată, zilnic. Unghiile bine îngrijite or să treacă neobservate dacă pielea mâinilor seamănă cu harta topografică a Saharei. Aşa cum mâinile sunt cele mai mobile şi „muncitoare” părţi ale corpului, sunt şi cele mai expuse intemperiilor. Să nu vi se pară, domnilor, că hidratarea pielii e o operaţiune cam feminină. Chiar şi dumneavoastră puteţi păstra un tub cu cremă în sertarul biroului, mai cu seamă pe timpul iernii. Vă sfătuiesc să apelaţi la ea, desigur, cu toată discreţia. O piele crăpată şi asprită e la fel de dezagreabilă la atingere precum cea umedă. Vă rog să reţineţi acel lucru pe care eu am ajuns să îl repet ca pe o mantră, căci face parte dintre regulile de bază ale

construirii unei imagini corecte: un om de succes are nu doar competenţe în domeniul său profesional, ci şi exigenţe la nivel de detalii personale. Dacă este atent la aceste detalii, cu siguranţă va manifesta aceeaşi atenţie şi rigoare şi la nivel profesional. Respectul se câştigă şi se impune doar arătând la rându-ne respect – atât faţă de sine, cât şi faţă de ceilalţi. Aşadar, expuneţi-vă mâinile curate, la propriu şi la figurat, cu piele şi unghii îngrijite, şi mai ales priviţi omul în faţă când vă adresaţi şi gesticulaţi. Şi pentru că azi am fost fidelă citatelor, aş vrea să închei tot cu spuse celebre: „I hate the giving of the hand unless the whole man accompanies it”, Ralph Waldo Emerson. Detest să strâng mâna cuiva care nu participă cu totul la acest gest. Reflectaţi...

CARIERE

65


ANTISTRES Strategia în afaceri

Implementarea şi executarea eficientă Cele zece capitole ale cărţii pot fi văzute ca un GPS care

sublinia ideea că implementarea este cea mai dificilă etapă a unui astfel de proces, autorul prezintă mai multe studii de caz, precum „Wharton-Gartner”, o asociere între Gartner Group Inc. şi autor, în calitate de profesor la Wharton. Printre ideile care se desprind din această lucrare se regăseşte şi următoarea: planul unei strategii ar trebui să poată fi de folos şi preşedintelui unei mari universităţi, dar şi managerului unei organizaţii non-profit. Pe scurt, paşii esenţiali ai unei implementări reuşite sunt: planificarea unei strategii clare, cu ţintă precisă, integrarea strategiei corporaţiei cu strategia de afaceri, definirea şi transmiterea componentelor operaţionale ale strategiei şi, mai ales, înţelegerea componentelor.

vă orientează în mediul afacerilor. Potrivit lui Lawrence G. Hrebiniak, totul porneşte de la strategie şi de la transpunerea ei în practică. Şi pentru a

The Spy Next Door „Spionul din vecini” (The Spy Next Door) va avea premiera în acest weekend şi îl readuce pe marile ecrane pe Jackie Chan. Bob Ho (Jackie Chan) este un super agent CIA sub acoperire, care de-a lungul timpului a reuşit să doboare numeroşi dictatori, terorişti şi chiar imperii malefice. Asta până când s-a lovit de cea mai complicată misiune a carierei sale: să fie babysitter. Disperat să câştige iubirea lui Gillian

Din 1976, Lawrence G. Hrebiniak este membru al Departamentului de Management al Wharton School din cadrul Universităţii din Pennsylvania.

Gravură japoneză la MNAR Dacă anul trecut nu aţi apucat să vizitaţi expoziţia „Imagini ale lumii trecătoare”, de la Muzeul Naţional de Artă al României, vă anunţăm că mai aveţi timp. Până la sfârşitul lunii martie, vă puteţi bucura de lucrările incluse în cadrul evenimentului, de creaţiile lui Kunisada. Expoziţia reuneşte un ansamblu de 63 de gravuri policrome create de Utagawa Kunisada. Ceea ce caracterizează opera sa este extraordinara varietate a subiectelor şi energia creatoare aproape nelimitată, întemeiată pe respectul 66 CARIERE

tradiţiei. O secţiune specială este dedicată lucrărilor care îl prezintă pe Genji/Mitsuuji, personaj literar ilustru în epocă. Expoziţia cuprinde şi un set de gravuri create în colaborare cu marele peisagist Utagawa Hiroshige (17971858). Curatorul expoziţiei şi autorul catalogului care însoţeşte expoziţia este Carmen Brad, specialist în arta Extremului Orient. Miruna Nicolae miruna.nicolae@cariereonline.ro

(Amber Valleta), el îşi asumă rolul de dădacă când ea trebuie să plece într-o deplasare. Însă, atunci când unul dintre copii descarcă din greşeală de pe Internet un cod secret, Bob este nevoit să se confrunte cu cel mai mare duşman al său, un terorist rus care abia aşteaptă să pornească pe urmele lui. Acum Bob trebuie să jongleze cu măiestrie între rolul său de spion şi cel de viitor tată vitreg al copiilor, în cea mai solicitantă misiune a carierei sale.


Dana Barbu vă recomandă: „L-am cunoscut pe J. Saramago anul trecut şi i-am recitit zilele trecute romanul «Eseu despre orbire», o carte care m-a mişcat de la prima lectură prin modul în care ilustrează fragilitatea lumii în care trăim. Un om fără nume, într-o ţară fără nume, aflat la semafor la volanul maşinii, rămâne fără vedere. Curând, un lanţ succesiv de orbiri cuprinde toată ţara. Societatea, văzută de scriitor ca omniprezentă, impersonală şi inutilă, se prăbuşeşte. Lumea oamenilor nu se mai deosebeşte cu nimic de cea a animalelor, atâta vreme cât totul se bazează pe instinct. Decadenţa şi degradarea nu cunosc limite câtă vreme nevoia de supravieţuire şi autoconservare înlocuiesc orice minimă morală. O singură persoană, nu orbeşte. Femeia care, de-a lungul cărţii, îi ghidează pe nevăzători pe traseul apocaliptic. Şi ea, la rândul ei, neajutorată uneori din cauza a ceea ce se întâmplă şi vede în jur. Cartea este

Farid Fairuz pe scena CNDB!

Jazz de la Ponty Jean Luc Ponty va susţine un concert la Sala Palatului din Capitală, pe 11 martie, ora 20. Celebru pentru lucrările sale de jazz la vioară, Ponty e cunoscut mai ales pentru prestaţiile alături de Frank Zappa şi Mahavishnu Orchestra. Prezent pentru a treia oară în România, el va fi însoţit pe scena Sălii Palatului de William Lecomte (keyboards), Guy Akwa Nsangue (bass) şi Damien Schmitt (tobe).

Dacă Bucureştiul nu se află încă înscris pe harta internaţională a destinaţiilor culturale, acest lucru se va schimba curând datorită câtorva instituţii printre care şi Centrul Naţional al Dansului, cu proiectele sale nonconformiste, în care noile tendinţe ale artelor contemporane îşi găsesc locul firesc. Pe 27 şi 28 februarie, CNDB prezintă în premieră „Bun rămas! (sau despre discretele scăpări ale sistemului limbic)”, un

Abonaţi-vă la CARIERE şi prin: 1. INFO EURO TRADING 021.212.73.54/51 Splaiul Independenţei nr. 202A, Sector 6, Bucureşti 2. MT PRESS - 021.255.34.88 Str. Trilului nr. 3, Sector 3, Bucureşti 3. INTERPRESS SPORT 021.313.85.07/08/09 Str. Hristo Botev nr. 6, Sector 3, Bucureşti 4. ZIRKON MEDIA - tel: 021.255.18.00, 021.255.19.18, fax: 021.255.18.66 Str. Pictor Hârlescu nr. 6, sector 2, Bucureşti 5. ART ADVERTISING - tel/fax 0250.735.475, tel 0350.40.59.87 / 8 Str. Regina Maria nr. 7, Bl. C1, Mezanin, Râmnicu-Vâlcea, Judeţul Vâlcea, cod 240151

un eseu despre condiţia umană şi despre cum este ea la origini: bună ori rea? Ororile la care suntem martori sunt doar rezultatul unor comportamente aberante sau există în fiecare dintre noi o latură animalică? Romanul ne arată că ambele situaţii sunt posibile. Suntem fragili şi nu ne cunoaştem adevărată natură. Din fericire, boala trece, iar oamenii îşi redobândesc vederea contemplând noua lume care li se arată: am fost sau suntem «nişte orbi care văd, dar care văzând, nu văd»... – Dana Barbu, Human Resources Manager, Provident Financial

spectacol inedit prezentat cu spirit ludic drept „feerie extra-senzorială”, creat de coregraful de origine libaneză Farid Fairuz. Pe scenă, se vor afla cinci dintre cele mai seducătoare „vrăjitoare” ale scenei de dans contemporan de la noi. Muzica este semnată Miles Davis şi are un titlu care se înscrie perfect în linia conceptuală a spectacolului: „Miles runs the voodoo down”. Mai multe detalii despre rezervări şi bilete pe www.cndb.ro.

NOU ! OFERTĂ DE ABONARE PE 3 LUNI PRIN SMS

 Trimite un SMS* la 7433 (7 euro+TVA) cu textul CARIERE şi primeşti 6 apariţii CARIERE! *valabil în reţelele de telefonie mobilă VODAFONE şi ORANGE

6. CURIER PRESS - 0268.470.596 Str. Traian Grozăvescu nr. 7, Braşov, Judeţul Braşov 7. POŞTA ROMÂNĂ 7.1. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ BUCUREŞTI - 021.314.60.53 Str. Matei Millo nr. 10, Sector 1, Bucureşti 7.2. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ BACĂU - 0234.581.914 Str. Mărăşeşti nr. 8, Bacău, Judeţul Bacău 7.3. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ CLUJ‑NAPOCA - 0264.433.453 Str. Regele Ferdinand nr. 33, Cluj-Napoca, Judeţul Cluj 7.4. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ CRAIOVA - 0251.510.252 Str. Unirii nr. 54, Craiova, Judeţul Dolj

7.5. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ BRAŞOV - 0268.471.196 Str. Nicolae Iorga nr. 1, Braşov, Judeţul Braşov 7.6. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ TIMIŞOARA - 0256.491.999 B-dul Revoluţiei nr. 2, Timişoara, Judeţul Timiş 8. AMCO PRESS - Str. Mugur Mugurel, nr. 17, Sector 4, Bucureşti, tel 021.323.71.53 9. MANPRES DISTRIBUTION tel/fax: 031.806.20.33; e-mail: office@manpres.ro; www.manpres.ro 10. HACHETTE DISTRIBUTION SERVICES INMEDIO Bd. Dimitrie Pompei nr. 9-9A, Sector 2, Bucureşti tel 031.407.82.50, fax 031.407.82.51 11. PRESS EXPRES Str. Flori de Câmp nr. 9, Otopeni, Jud Ilfov, Tel/Fax: 021.221.05.37

CARIERE

67


ANTISTRES Alice fuge în Wonderland ca să scape de măritiş Regia: Tim Burton A: Johnny Depp, Helena Bonham Carter Gen: Familie, Fantasy După animaţia „Corpse Bride”, din 2005, Tim Burton rămâne în zona poveştilor şi lansează în primăvara acestui an „Alice in Wonderland”.

roşie, a fost de câteva ori colegă de platou cu Depp, pentru „Charlie and the Chocolate Factory” şi „Corpse Bride” (voce).

Actorii distribuiţi în rolurile principale au multă experienţă în zona filmelor de animaţie sau a celor de aventură. Tocmai de aceea, nu ne-a mirat prezenţa lui Johnny Depp sau a Helenei Bonham Carter. Depp a tot jucat acest gen în ultimii ani: amintim seria „Piraţii din Caraibe”, „Charlie and the Chocolate Factory” sau „Corpse Bride” (voce). Helena Bonham Carter, care va interpreta rolul Reginei de Inimă68 CARIERE

vizuina Iepurelui Alb, cade în Ţara Minunilor, un loc pe care l-a vizitat cu ani în urmă, dar de care nu-şi mai aduce aminte. De ce a revenit iepurele după Alice?! Pentru că doar ea poate să-l ucidă pe Jabberwock, monstrul care apără regatul Reginei de Inimăroşie.

Rolul lui Alice i-a revenit australiencei Mia Wasikowska, în vârstă de doar 20 de ani, apărută în peisajul hollywoodian prin 2004. De la textul original al lui Lewis Carroll, Burton a mai intervenit pe ici pe colo, prin părţile esenţiale. Astfel că Alice are 19 ani şi se află la o petrecere unde primeşte vestea că o să fie cerută în căsătorie de un bărbat bogat. Drept urmare, ea fuge şi, prin

La scurt timp după lansarea trailerului, adulţii s-au dovedit mai interesaţi de această producţie decât cei mici. Aşadar, dacă „vă sacrificaţi” o sâmbătă seară la cinema cu cei mici, fiţi fără grijă… nu o să vă plictisiţi.


JOBBING

CARIERE

69


JOBBING

70 CARIERE


CARIERE

71


JOBBING

Has your industry changed since you started reading this? Manpower Professional matches you to opportunities that are in sync with your competencies, interests, work style and career goals. You are an experienced professional in the Car Leasing sector and you are attracted to join a strong Financial Services division of an important Automotive Group. As Operations Manager, you will be leading the team to ensure a smooth and effective process for clients.

Your Profile: ● University Degree in Finance or Business Administration; ● Relevant experience in a similar business environment; ● Leadership and influencing skills; ● Charisma user (leasing module); ● Fluency in English.

You will be responsible for: ● Implementing company’s international policies and ensuring compliance with local legislation; ● Maintaining and updating the existing operations standards and procedures; ● Optimizing processes and work flows; ● Coaching and developing the team; ● Managing the relationship with the software provider to implement new units and improve the existing IT applications.

Send your resume now! Mail subject: Operations Manager www.manpower.ro E-mail: cristina.rogobete@manpower.ro Phone: 021 312 36 18, 0729 800 706

72 CARIERE


CARIERE

73


JOBBING

Total Business Solutions is the business partner for companies who wish to excel on the Romanian market. To this end, we offer a complete package of services, which places our client companies in the best position to dominate their chosen field of operation through maximizing the efficiency and effectiveness of their employees. TBS provides professional services in the area of Human Resources, including: Executive Search & Recruitment, Personnel Evaluation/Psychological Cognitive Abilities Tests, HR Audit & Organizational Consultancy, Career Management. Due to their development, our clients are looking to expand their teams with very specialized key persons and we are helping in finding the best candidates with the highest professional level for the following positions: • National Key Account Manager (ref. no.: NKAM -01) – Multinational FMCG foods production company, Bucharest • Key Account Manager (ref.no.: KAM-02) – Multinational FMCG non foods company, Bucharest • Key Account Manager (ref.no.: KAM-03) – Retail company, Bucharest • Contract Manager (ref.no.: CM-04) – International leasing company, Bucharest • Sales and Marketing Manager (ref.no.: SMM-05) – International Real Estate company, Bucharest • Assistant Manager for GM ( ref.no.: AM-06) – Major FMCG company, Bucharest • Personal Assistant (ref.no.: PA-07) – Multinational FMCG company, Bucharest • Actuary (ref.no.: A-08)

• Sales Consultant (ref.no.: SC-09) – Major Luxury Cosmetics company, Bucharest • Production and Maintenance Manager (ref.no.: PMM-10) – FMCG foods production company , near Bucharest • Packaging Manager (ref.no.: PM-11) – FMCG foods production company, Bucharest • Production Manager (ref.no.: PM-12) – FMCG foods production company, Bucharest • Supervising Discipline Engineer Mechanical (ref. no.: SDEM- 13) – Major multinational engineering company, Bucharest • Supervising Structural Discipline Engineer (ref. no.: SSDE- 14) – Major multinational engineering company, Bucharest

– Major Multinational Life Insurance company, Bucharest If you feel you have the necessary skills for these truly challenging and rewarding positions, send your CV in English at tbs@tbs.ro quoting reference code on all correspondence, by 4th March, 2010. Applications will be treated in strict confidentiality. Only selected candidates will be contacted for an interview.

74 CARIERE


Cariere Nr. 158 / 2010  

"Cariere" este singura publicatie de leadership si atitudine profesionala din media de business romaneasca. Cu aparitie lunara, este tipul d...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you