Page 1


26 noiembrie - 9 decembrie 2009

Sumar

Eveniment 5 Strategie

Leadership Bufon la curtea corporaţiei

Trend Viciile, livrate prin SMS

16

Urmaşii lui Silvano Venchi, cel care a inventat delicioasa ciocolată care-i poar tă numele, ştiu să prof ite din plin de avantajele social net workingului. Notorietatea dobândită a Cioccogelateriei Venchi i-a adus clienţi receptivi la trenduri şi preocupaţi de bun gust.

34

36

Role-model

Responsabilitate socială

Bassam Gemayel,

Cariera antreprenorială a unui

Country Manager, Jinny Software

ONG

20

Dezvoltare Business alb-negru

40

Antreprenor Pariu pe know-how

28

PPP, ca să nu rămână ca în gară

Italienii de pe Calea Victoriei 47

Doi vâslaşi şi o singură (b)arcă

Am fost CEO...

Arbitru

Antreprenor

10

44

Analize 32

Performanţa – sprijin în criză

50 Ce (ne) facem de sărbători?

54

Legal Probleme la rambursarea TVA-ului

56 Stil Familiaritatea în limbaj

Antistress 60 Jobbing 63-66

58


EVENIMENT Redacţia:

Bd. Prof. Dr. Gh. Marinescu nr. 41, sector 5, Bucureşti, tel: 021.410.83.58, fax: 021. 410.83.71 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.cariereonline.ro

ISSN: 1583-5804

Editorial

Distribuţia se face prin centrele de difuzare a presei din Bucureşti şi din ţară.

Tipar

ART GRUP www.artdesign.ro Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), pe perioada ianuarie-decembrie 2008. Revista Cariere beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS, măsurate în perioada ian. 2008 – ian 2009. Revista CARIERE este membru al Nici o parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, pe un alt suport media, fără acordul scris al editorilor.

Redactor-şef Rodica Nicolae (rodica.nicolae@cariereonline.ro) Redactor coordonator

Daniela Oancea (daniela.oancea@cariereonline.ro)

Redacţia:

Roxana Achim (roxana.achim@cariereonline.ro) Miruna Nicolae (miruna.nicolae@cariereonline.ro) Mihai-Cristian Ştirbu (mihai.stirbu@cariereonline.ro)

Consiliul editorial:

Ileana Popa, Adrian Stanciu, Cosmin Alexandru, Mihai Ghyka

Director publicitate

Anne-Marie Slav (ana.slav@cariereonline.ro)

Publicitate

Larisa Găină (larisa.gaina@cariereonline.ro) Ionel Boharu (ionel.boharu@cariereonline.ro)

Marketing - PR

Raluca Bîsceanu (raluca.bisceanu@cariereonline.ro)

Evenimente

Simona Necoară (simona.necoara@cariereonline.ro)

Art Director & DTP

Arthur Mustafa

Foto

Cristi Mitrea, Vlad Brăteanu iStockphoto

Financiar

Leni Paraschiv (leni.paraschiv@cariereonline.ro)

Director Difuzare

Mariela Tălmaciu (mariela.talmaciu@cariereonline.ro)

Difuzare:

Ion Neagu

Director General Monica Neumorni (monica.neumorni@cariereonline.ro) Cititorii din străinătate se pot abona prin S.C. Rodipet SA cu sediul în Piaţa Presei Libere nr. 1, corp B, sector 1, Bucureşti, România la P.O. BOX 33-57, la fax 0040-21-318.70.02 sau e-mail: abonamente@rodipet.ro; subscriptions@rodipet.ro sau online la adresa www.rodipet.ro

4

CARIERE

Coaching, la modul personal Nu există încercare mai grea pentru un jurnalist decât aceea de a vrea să stea de vorbă cu un grup de coach-i. Eu am trecut printr-o astfel de experienţă de curând, cu ocazia reuniunii intitulate „Challenges of Coaching”, organizată de Asociaţia Romanian Coaching Guild – ARC, la care am fost invitată. În ce constă dificultatea? Simplu: şi unii şi ceilalţi punem întrebări. Dar dacă pentru coach „a întreba” e însăşi soluţia la problema clientului, pentru ziarist, o întrebare rămasă fără răspuns înseamnă nelinişte şi suspans. Acum, imaginaţi-vă nu un coach, ci câteva zeci şi adăugaţi la asta curiozitatea lor. Pentru că, da, scopul adunării a fost mai buna cunoaştere reciprocă a reprezentanţilor celor patru şcoli de formare în coachingul profesionist: Competent Consulting, Metasysteme Coaching, Mind Master şi Noble Manhattan. O experienţă multidimensională: patru şcoli, patru săli, patru teme, două limbi de conversaţie, coach-i pe diferite niveluri ale profesionalizării şi un spaţiu încărcat cu semne de întrebare. Faceţi înmulţirea! Mă opresc aici cu descrierea cadrului. M-am jucat puţin de-a labirintul doar ca să vă sugerez semnificaţia pe care eu, aflată nici la prima nici la ultima întâlnire cu el, i-o atribui coachingului. Îndrăznesc, deci, să spun că este arta de a deschide porţi. O călătorie fără puncte terminus, prin mintea şi sufletul omului. Coach-ul întreabă. Ascultă. Coach-ul acompaniază, s-a spus, şi transmite energie. Pe care clientul o preia ca să se cunoască şi să se înţeleagă pe sine. Rezultatul unei sesiuni de coaching nu e un sfat şi nici o listă de „to do”-uri. Ci o uşă întredeschisă către miezul eu-ului. În mod normal, avem prostul obicei să punem între obiectivul dorit şi îndeplinirea lui, munţi de obstacole: „n-am bani”, „n-am timp”, „e frig afară şi am mai avut şi scarlatină în clasa a doua”... Găsim sau inventăm piedici. Umane ori materiale, le aşezăm în calea către ceva. Fără coaching, ţinta se îndepărtează şi ne provoacă neîmplinire, suferinţă. Împreună cu un coach şi răspunzând la întrebările lui, înţelegem că ceea ce căutam aiurea era în noi, adică la îndemâna şi dispoziţia noastră. Greu de acceptat, vă asigur. Am experimentat, profitând de prezenţa atâtor facilitatori în preajmă. Nimic comod în interogatoriu, în afară de încrederea că apoi uşa nu se va mai închide nici în faţa şi nici în urma mea...


EVENIMENT

Forţa de muncă pe perioadă determinată 64% dintre angajatorii din România nu privesc munca pe perioadă determinată ca fiind un accelerator strategic privind forţa de muncă, arată studiul „Reguli privind angajamentul: valorificarea potenţialului privind forţa de muncă pe perioadă determinată”, realizat de Manpower România. Potrivit raportului, mai mult de 35% dintre angajatorii români privesc munca pe perioadă determinată ca fiind un accelerator strategic al forţei de muncă. În România, 84,2% dintre companiile care încheie contracte de muncă pe perioadă determinată declară că aceşti angajaţi sunt expuşi la aceleaşi procese de instruire şi integrare ca şi angajaţii lor permanenţi. Printre angajatorii din regiunea EMEA, munca temporară se foloseşte pentru a putea suporta surplusul de activitate din timpul perioadelor de vârf ale sezonului (14%). Studiul recomandă companiilor să adopte o viziune strategică şi flexibilă faţă de managementul forţei de muncă pentru a-şi atinge scopurile şi pentru a aprecia corect riscurile în lumea de după ieşirea din criză. Esenţială pentru această viziune este o încredere mai mare acordată celor patru tipuri de angajaţi pe perioadă determinată: temporari, externalizaţi, contractori şi consultanţi.

ON THE MOVE

Marius Alexa este noul preşedintele al JCI România (Junior Chamber International). Marius este fondatorul reţelei Arhipelago, fiind o persoană reprezentativă pentru antreprenoriatul din Iaşi. S-a implicat activ în dezvoltarea mediului de afaceri local prin diferite activităţi şi iniţiative. A pus bazele JCI Iaşi şi a iniţiat diferite evenimente de business, menite să deschidă mediul de afaceri local către alte oraşe şi judeţe.

4,4 milioane de euro pentru Biogenis Biogenis, banca de celule stem, parte a Polski Bank Komórek Macierzystych (PBKM), intră într-o perioadă de expansiune şi consolidare a poziţiei sale pe piaţa românească în urma finanţării cu 4,4 milioane de euro a Enterprise Venture Fund I (EVF I) în PBKM. EVF I, fondul de venture capital

administrat de Enterprise Investors (EI), devine astfel acţionar majoritar prin achiziţionarea a 50,1% dintre acţiunile PBKM. Polski Bank Komórek Macierzystych a fost înfiinţată în 2002 şi este cea mai mare bancă de celule stem din Polonia şi cea de-a patra ca dimensiune din Europa.

Profitul Petrom în scădere Profitul net al Petrom a scăzut în primele nouă luni ale anului în curs cu 33%, la 1,53 miliarde de lei (364 milioane de euro), iar cifra de afaceri a coborât în aceeaşi perioadă cu 27%, la 9,45 miliarde de lei (2,2 miliarde de euro). Comparativ, în intervalul ianuarieseptembrie 2008, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 13 miliarde lei şi

un profit net de 2,29 miliarde de lei. În al treilea trimestru din 2009, Petrom a avut o cifră de afaceri de 3,53 miliarde de lei, în scădere cu 25% faţă de intervalul iulie-septembrie 2008 (4,73 miliarde de lei). Profitul net din al treilea trimestru a fost de 615 milioane de lei, cu 2% mai mic decât câştigul din aceeaşi perioadă a anului trecut (626 milioane de lei).

Gabriel Alexandru ocupă funcția de Director de Vânzări în cadrul companiei PepsiAmericas România. Gabriel are o experienţă de peste 12 ani în industria bunurilor de larg consum, acumulată în departamentele comerciale ale unor companii precum Elvila, Interbrands, BAT sau CrisTim. De exemplu, pentru British American Tobacco, el a lucrat şapte ani ocupând diverse poziții în vânzări.

Nicholas Butt a fost numit Service Delivery Operations Lead pentru centrul Accenture de livrare servicii BPO din Bucureşti. El e implicat din 1991 în activităţi de Business Process Outsourcing (BPO), având o experienţă de 12 ani în cadrul Accenture. Pe parcursul timpului, a desfăşurat activităţi din zona de vânzări şi definire de soluţii, de management de tranziţie şi de livrare de servicii BPO.

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro

CARIERE CARIERE

5 5


EVENIMENT - Searching for key talents

Executive Search & Selection advisers relying on qualitative and transparent methodology to fulfill middle to top management positions as well as specialized functions. We have extensive experience in the following sectors: manufacturing, consumer & financial services. For more details on our services, please contact our office in Bucharest or visit our website: www.accetis.com. 8 Zborului Street, 3rd District, Bucharest Web: www.accetis.com Mail: contactro@accetis.com Tel: 021 230 22 34 Fax: 021 230 22 49

Talentor intră în România Talentor – un jucător important printre firmele de Executive Search & Head Hunting – şi-a deschis recent un birou în ţara noastră, la Bucureşti. Firma îşi continuă astfel expansiunea, acoperind nouă pieţe din Centrul şi Nordul Europei: Polonia, Suedia, Norvegia, Finlanda, Letonia, Lituania, Estonia, Rusia şi România. În intenţiile de viitor ale companiei se află alte două destinaţii: Republica Cehă şi Ungaria. Fredrik Sundell este CEO al grupului Talentor. Irina Pitoi, Managing Partner Talentor România, va fi responsabilă pentru toate operaţiunile din ţara noastră. Din declaraţiile de început ale managerilor firmei reiese că şi-au propus să aibă „un cuvânt greu de spus pe piaţa de HR din România”, datorat expertizei, şi să ofere clienţilor şi candidaţilor experienţe pozitive la standarde de calitate.

ON THE MOVE Alexandru Marin ocupă poziţia de Business Development Consultant al newAD Communication. Pe parcursul timpului, Alexandru a lucrat pentru Orange România, pe poziţia de Customer Care Representative şi ca Sales Representative Shop Victoriei Orange, a fost Area Direct Sales Manager la Neoset şi Account Manager în cadrul GTS Telecom. Alexandru este absolvent al Academiei de Studii Economice.

6

CARIERE CARIERE

Viitor pesimist Peste 90% dintre companii consideră că actualul context economic are o influenţă negativă asupra firmei şi a sectorului în care activează, arată studiul „Provocări manageriale şi evoluţia organizaţiilor”, realizat de Danis Consulting. Mai bine de

jumătate dintre participanţii la studiu cred că firmele lor vor avea rezultate sub cele de anul trecut, iar 39% se aşteaptă la rezultate cel puţin similare celor din 2008. La rezultate mai slabe se aşteaptă în special firmele mici, în timp ce un sfert dintre firmele cu peste 250 de angajaţi speră la rezultate mai bune decât cele de anul trecut. În funcţie de sectorul de activitate, companiile din industrie, respectiv cele din agricultură şi industria alimentară, prognozează rezultate la nivelul sau peste nivelul anului trecut, iar firmele din construcţii, turism, comerţ şi servicii se aşteaptă la rezultate slabe. Cei mai mari factori de stres la locul de muncă sunt, potrivit participanţilor la studiu, lipsa informaţiilor relevante sau întârzierea lor (44%), incertitudinile cu privire la viitorul firmei (38%) şi responsabilităţile crescute (30%).

HR Executive – software pentru HR Ka&Te Associates, consultant în domeniul IT, lansează HR Executive, un software dedicat gestionării resurselor umane. Aplicaţia software administrează facil informaţiile despre angajaţi şi răspunde nevoilor companiei de a gestiona şi dezvolta capitalul uman. Prin implementarea ei, Cristian Ştefănescu, directorul general al Ka&Te Associates, anticipează că în companii se va consuma mai puţin timp în activităţi administrative şi mai mult în managementul efectiv al angajaţilor. Dezvoltată ca o soluţie web, HR Executive (www. hrexecutive.ro) are module specializate pentru: gestiunea datelor angajaţilor companiei, a companiilor furnizoare de servicii (recrutare, training), a datelor din procesele de recrutare, dezvoltarea profesională a angajaţilor (evaluarea performanţelor, participarea la diferite programe de training sau de dezvoltare a carierei) şi pontaj.

Andrea Aiudi este noul Executive Chef al Hotelului InterContinental Bucureşti. Andrea are o experienţă de peste 20 de ani, timp în care a lucrat ca bucătar în restaurante şi hoteluri din Italia, Spania, Marea Britanie şi Statele Unite. În ultimii 10 ani, el s-a ocupat de deschiderile hotelurilor InterContinental din Huston, Atlanta şi Mar Menor. În vârstă de 38 de ani, Andrea s-a născut în oraşul italian Urbino.

Luminiţa Ivanici a fost numită Marketing Director în cadrul Top Line Management. De-a lungul carierei, Luminiţa a fost colaborator al companiei Philip Morris România, Trade Marketing Representative în cadrul companiei British American Tobacco, Responsabil Marketing Dept. Piese de Schimb şi Accesorii pentru Porsche România, fiind promovată ulterior pe poziţiile de Product Manager Porsche şi Director de Marketing şi Comunicare.

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro


CARIERE

7


EVENIMENT

Invitatul conferinţei publice organizate recent de Asociaţia Erudio la Bucureşti, istoricul Neagu Djuvara, a căutat să demonstreze audienţei formată din manageri şi consultanţi de business că toate evenimentele marcante ale istoriei au o anumită ciclicitate. În opinia sa, la fiecare 2.000 – 2.500 de ani intră în scenă perifericii, care aduc schimbări în limbă şi în religie. În opinia profesorului Djuvara, prăbuşirea Imperiului Roman

a fost anunţată de venirea la putere a perifericilor – populaţii latinizate din teritoriile cucerite. Romanii, chiar dacă ajunseseră stăpânii lumii, au fost consideraţi la rândul lor periferici în comparaţie cu civilizaţia greacă. Bătălia pentru supremaţie în Europa, durează de jumătate de mileniu, de când Carol Quintul a încercat să unifice Europa sub coroana sa şi să realizeze un imperiu. Aceasta dacă n-ar fi intervenit Francisc I, care să-i dejoace planurile.... Decăderea Franţei era anunţată tot de acapararea conducerii de către periferici, corsicanul Napoleon Bonaparte fiind un bun exemplu în acest sens. Potrivit acestui raţionament, cu o prezenţă „hegemonică” şi un rol vital în toate teatrele de război din întreaga lume, „SUA conduc, orice s-ar spune, civilizaţia contemporană.” Dacă SUA se prăbuşeşte, din cauze interne sau externe, atunci şi Europa va avea de suferit. Civilizaţia occidentală contemporană este deja aflată sub asaltul popoarelor musulmane, viitorii periferici. Dintre cei care se pretind a fi creştini, doar 10-20% sunt creştini cu adevărat. Statistic vorbind, „vor fi mai mulţi musulmani în Europa decât europeni”. Djuvara vede viitorul Europei în culori destul de sumbre. Considerată ea însăşi la periferia Uniunii Europene, România, deşi nu este ameninţată de imigranţi, nu e lipsită de propriile probleme, una dintre acestea fiind proasta situaţie demografică. Migrarea forţei de muncă în străinătate, natalitatea scăzută sunt motive foarte serioase de îngrijorare.

Cesare Avenia a fost promovat pe poziţia de Chief Brand Officer al Ericsson. El va fi responsabil cu implemenarea noii strategii de brand a companiei. Cesare s-a alăturat grupului Ericsson în 1994, când a fost numit director de marketing al diviziei Mobile Systems. În paralel, el a predat cursuri de marketing industrial în cadrul Universităţii Tor Vergata din Roma. Cesare s-a născut în 1950 în Italia şi e licenţiat în Inginerie Electronică.

Alina Popa s-a alăturat echipei BrandTailors. Cu o experienţă de patru ani în industria de relaţii publice şi comunicare, ea ocupă în prezent poziţia de PR Manager. Înainte de a fi numită în această funcţie, Alina a gestionat activitatea de PR pentru fiecare dintre cele trei posturi de radio detinute de trustul MediaPro: ProFM, InfoPro şi ProFM DANCE. Alina este absolventă a Universităţii Media, secţia Jurnalism.

DANA BUCUR – agri business expert • Oferă servicii profesionale în domeniul agricol:

agri business green fields energii neconvenţionale

• Fie servicii integrate sau la alegere:

management agricol, marketing agricol, logistică, resurse umane, contabilitate, juridice etc. 0040 - 723.660.762 dana.bucur@agrimanagement.ro http://www.agrimanagement.ro

Lecţia de istorie pentru manageri

ON THE MOVE David Contant s-a alăturat de curând echipei Crowne Plaza Bucharest Hotel. El va ocupa poziţia de chef executive, având o experienţă vastă în arta culinară, fiind cu adevărat pasionat de obiceiurile culinare ale diferitelor nationalităţi şi culturi pe care le-a descoperit prin natura jobului. El şi-a început cu entuziasm activitatea la Crowne Plaza Bucharest, unde îşi propune să creeze un echilibru perfect între rafinament şi gust desăvârşit.

8

CARIERE CARIERE

Ai fost promovat? Lucrezi pentru o altă companie? Un nou membru s-a alăturat echipei tale? Contactează-ne la tel. 021-410.83.58, miruna.nicolae@cariereonline.ro


CARIERE

9


LEADERSHIP

Bufon la curtea corporaţiei Trend Consult a introdus în piaţă un nou concept – jestershipul, prezentat la Bucureşti în cadrul Trend Consult Open Day, de către chiar fondatorul său, David T. Riveness. A fost o ocazie bună să stăm de vorbă cu autorul şi să aflăm direct de la sursă la ce se referă acest concept nou şi curajos de leadership. Acum, suntem în măsură să vă spunem cine sunt bufonii din zilele noastre, care este rolul lor actual şi de ce şi-ar dori o organizaţie sau un om să aibă în jur lui bufoni.

David T. Riveness Trainerul are o experienţă de talie internaţională, a facilitat sesiuni de training şi a ţinut discursuri inspiraţionale în întreaga lume, inclusiv în China, India, Brazilia sau Republica Cehă. El a susţinut şi implementat programe de training pentru liderii din diverse industrii, cum ar fi: Warner Bros., Nike, ESPN, Pfizer, The American Heart Association şi Citibank. În prezent, David susţine discursuri personalizate, dezvoltă sesiuni de pregătire şi oferă coaching pentru companii, organizaţii şi persoane fizice. 10 CARIERE

Oamenii sunt convinşi că ceea ce văd în jur este exact acea informaţie pe care ochii o văd şi o transmit creierului, pe care acesta o procesează şi o transformă în imagine. În realitate, lucrurile sunt ceva mai complicate, fapt ce influenţează în mod decisiv nu doar comportamentul individual, ci şi pe cel al organizaţiilor. Vă mai amintiţi lecţia învăţată la şcoală despre anatomia retinei şi despre pata oarbă? Dacă nu, e timpul s-o faceţi. Să ne începem demonstraţia cu un experiment. Luaţi o coală de hârtie şi desenaţi pe ea un x în stânga şi un zero în dreapta. Închideţi-vă sau acoperiţi-vă cu palma ochiul stâng. Cu ochiul drept uitaţi-vă la x-ul desenat în stânga. Apropiaţi-vă încet hârtia de faţă, până când cifra zero dispare din câmpul vizual. În acest moment, informaţia a ajuns în acea zonă a retinei unde nervul optic părăseşte

globul ocular şi unde nu există receptori optici, numită „pată oarbă”. David T. Riveness, autorul lucrării „The Secret Life of the Corporate Jester”, e convins că nu doar indivizii, ci şi organizaţiile au „petele lor oarbe”. Cu alte cuvinte, suntem atât de focalizaţi pe task, pe ceea ce avem de făcut încât, cel mai adesea, manageri şi simpli angajaţi, avem o imagine de ansamblu incompletă asupra felului în care ne percep clienţii, în privinţa calităţii produsului, a serviciilor pe care le oferim sau în privinţa felului în care compania interacţionează cu mediul extern. Iată câteva exemple. Aţi auzit probabil că în momentul de faţă, în SUA, întreaga problematică legată de impactul asupra mediului este considerată o chestiune vitală şi dă foarte bine ca o companie să fie considerată „verde” şi să aibă o


politică orientată spre grija faţă de mediu. Totuşi, Riveness a observat că tocmai în privinţa aceasta angajaţii din organizaţii au o „pată oarbă”, tot mai mare, pe măsură ce urci în ierarhia companiei. În majoritatea organizaţiilor, o astfel de pată oarbă este moralul scăzut. Se pare că în puţine locuri se ştie adevărul despre cum se simt angajaţii. Dacă ceri părerea oficială, ţi se spune că oamenii sunt încântaţi să lucreze în respectiva firmă, dar dacă îi întrebi individual, afli precis ce nu le place: fie ceva legat de atmosfera de lucru, fie ceva ce ţine de cultura companiei. „Cu toţii avem pete oarbe şi în alte aspecte ale vieţii, nu doar în câmpul vizual. Acestea pot fi parte a stilului

de leadership, a percepţiei despre ceea ce este «adevărat» în organizaţie sau a modului în care interacţionăm cu ceilalţi. Sunt la fel de greu de perceput ca şi cele din câmpul vizual. Petele oarbe afectează vieţile oamenilor zi de zi, chiar şi vieţile acelora care încearcă să influenţeze organizaţii. Oamenii iau decizii fără a avea toată informaţia, continuă să aibă comportamente distructive şi să rateze oportunităţi uimitoare... doar pentru că acestea se află în zona petei oarbe”. Liderii din vârful ierarhiei au petele lor oarbe. Aceasta se întâmplă pentru că, de cele mai multe ori, lucrează cu totul izolaţi de restul organizaţiei, pentru că între ei şi clienţi sau între ei şi departamentul de producţie şi

celelalte divizii se interpun alte niveluri de management. Liderii se bazează exclusiv pe ceea ce le raportează ceilalţi manageri, deci realitatea lor se rezumă la ce ştiu de la alţii. Izolarea îi face să nu-şi mai înţeleagă propriul stil de leadership şi să nu mai aibă asupra cui să îl practice. Aşa ajunge să se instaleze un cerc vicios de genul: „dacă tu nu mă percepi ca fiind un lider foarte bun, de acum încolo nu vei mai împărtăşi nimic cu mine, nici măcar părerea că nu sunt un lider foarte bun”. Aşa se explică de ce liderii se îndepărtează tot mai mult de sursa datelor pe care le primesc, iar atunci când le parvine o informaţie, cel mai adesea ea e foarte bine... împachetată. „Subordonaţii evită să spună adevărul

CARIERE

11


LEADERSHIP

Cristian Secoşan CEO Siemens

de teama consecinţelor pe care cred că le-ar avea de suportat. Totuşi, nu cred că subordonatul poartă în totalitate vina pentru acest lucru. Culpa este şi a liderului care nu le creează angajaţilor «cadrul» să se manifeste onest şi transparent”, admite Cristian Secoşan, CEO Siemens. Într-adevăr, situaţia şefilor din ziua de azi e ilustrată cel mai bine de „telefonul fără fir”, jocul pe care îl jucam în copilărie, atunci când, aliniaţi într-un şir, ne spuneam unii altora un cuvânt la ureche, iar ultima persoană din şir înţelegea cu totul altceva decât ceea ce îi fusese transmis. Aşa se întâmplă şi cu rapoartele referitoare la gradul de satisfacţie a clienţilor şi, de altfel, cu rapoartele de orice natură, care ajung să îi fie transmise trunchiat celui aflat în fruntea organizaţiei. Laura Samson, Country Manager al Mio, consideră că cea mai importantă consecinţă a faptului că problema nu este adusă la cunoştinţa liderului este creşterea gravităţii ei. „Cu cât trece mai mult timp fără ca situaţia să fie remediată, cu atât efectele sale negative vor fi mai profunde”. Pe termen lung, crearea unui astfel de precedent poate dăuna bunei funcţionări a echipei: „există pericolul dezvoltării unui comportament bazat fie pe un nivel crescut de stres din cauza fricii 12 CARIERE

permanente de a dezvălui problema, fie pe minimalizarea importanţei unor posibile subiecte asemănătoare”, precizează ea. „Dacă o pată oarbă e un neajuns de care nu sunt conştient, nici eu ca individ, nici organizaţia, o «gorilă» e o neconformitate pe care o ştiu şi eu, o ştiu şi alţii, dar despre care, dintr-un motiv sau altul, nimeni nu vorbeşte”, ne lămureşte David T. Riveness. Exemplul celebru de care se foloseşte pentru a exemplifica ce înţelege printr-o „gorilă” datează din 1985, când, la capătul a doi ani de testări şi de cercetări de piaţă, Coca-Cola a lansat pe piaţă New Coke, un produs cu reţeta modificată. Deşi fusese lansat cu surle şi trâmbiţe, reacţia negativă în rândul consumatorilor a fost atât de vehementă, încât la numai 79 de zile de la lansare, compania s-a văzut nevoită să îl retragă de pe piaţă. „Gorila” este exact convingerea pe care n-o împărtăşiseră angajaţii Coca-Cola. Într-un număr surprinzător de mare, oamenii considerau că lansarea va fi un dezastru, dar au preferat să nu sufle o vorbă nimănui. Un alt exemplu notoriu la care face referire autorul este cel al comisiei de anchetă numită de preşedinţia SUA pentru a face lumină în cazul navetei spaţiale Challenger, care în 1986 a explodat la lansare, cu şapte astronauţi la bord. Din comisia de anchetă asupra accidentului a făcut parte şi Richard Feynman, un fizician, câştigător al premiului Nobel. Lui i se atribuie meritul de a fi dezlegat misterul accidentului. Se pare că motivul real al declanşării exploziei a ieşit la iveală tocmai pentru că Feynman a contestat rezultatele preliminare cu care ceilalţi anchetatori s-au mulţumit şi a insistat să continuie cu investigaţia până în pânzele albe. Aşa s-a aflat că dezastrul fusese provocat de defectele unor

banale garnituri inelare. Lucrurile nu stau altfel nici în România zilelor noastre. CEO-ul de la Siemens, Cristian Secoşan, ştie din experienţă că, de regulă, „în activitatea de producţie, anumite defecte sau piese necorespunzătoare sunt «mascate» în loturi mari de livrări, în «speranţa» că nu vor fi observate”. Există astfel de exemple şi în activităţile de proiectare, care au o pondere mai mare într-o companie cum este Siemens. Consecinţele sunt deosebit de grave, în primul rând pentru că „se pierde şansa rezolvării problemei în interiorul companiei”. O altă consecinţă importantă este afectarea brandului companiei. În plus, liderul poate să rămână cu o imagine incorectă asupra eficienţei procesului de care este responsabil. Există şi alte efecte

Laura Samson

Manager general al Mio România, Ungaria, Cehia şi Polonia

secundare, în opinia managerului Siemens, cum ar fi: „imposibilitatea îmbunătăţirii proceselor, dar şi transformarea liderului într-un fel de «paznic» din cauza pierderii încrederii în oamenii din organizaţie”. Laura Samson e de părere că, de cele mai multe ori, ascunderea adevărului de către angajaţi pleacă de la teama de reacţia liderului sau chiar a echipei în care o persoană îşi desfăşoară activitatea. Sunt angajaţi care consideră că recunoaşterea unei


erori, mai mult sau mai puţin grave, va duce automat „la periclitarea propriei imagini profesionale sau la o monitorizare dură a activităţii zilnice”. Ea consideră că teama de consecinţe, „fie că este vorba despre penalizări, fie chiar despre concediere, este un factor din ce în ce mai puternic pentru crearea unor situaţii în care se preferă ascunderea unor adevăruri mai puţin plăcute”. Acesta este genul de situaţii în care ar trebui să intervină „jestershipul”. Pentru a-i înţelege semnificaţia, autorul conceptului ne trimite înapoi în timp, la curtea împăratului Chinei, unde se pare că, la un moment dat în istorie, şi-au făcut apariţia pentru prima oară nebunii sau bufonii (eng. jester). Capetele încoronate chineze se înconjuraseră în aşa măsură de falşi consilieri, de oameni care nu făceau altceva decât să le facă pe plac, încât apăruse necesitatea ca măcar o singură persoană să spună adevărul. Pentru că bufonii erau de regulă singurii care îndrăzneau să spună lucrurilor pe nume fără să se teamă de consecinţe şi să fie pedepsiţi, au ajuns în scurt timp să preia acest rol. Ei erau cei care introduceau ideile noi, ofereau o altă perspectivă asupra lucrurilor sau îi prezentau împăratului opţiunile existente. Astfel, liderul ajungea să ia în considerare şi un alt punct de vedere, total diferit de cel de la care pornise iniţial. În opinia autorului american, liderii companiilor din ziua de azi au la fel de mare nevoie de oameni care să le spună adevărul în faţă cum au avut, de-a lungul istoriei, toate capetele încoronate. El propune încurajarea existenţei a cât mai multor „bufoni” în fiecare corporaţie. Rolul acestora este să-şi antreneze simţurile în aşa măsură încât să-şi sesizeze propriile pete CARIERE

13


LEADERSHIP

oarbe şi să le corecteze, să le lumineze pe ale altora, dar şi să demaşte toate „gorilele” care circulă prin organizaţie. Cu cât numărul acestor oameni este mai mare, cu atât diferenţa pe care o vor face va fi mai vizibilă. Impactul lor va fi cu atât mai semnificativ cu cât organizaţia va face din jestership o normă a culturii de organizaţie. „Bufonii din corporaţie îşi vor face o datorie de onoare în a descoperi care

Pentru că nici un membru al echipei nu va fi dornic să îl exerseze până când nu va avea siguranţa că liderul salută acest gen de comportament. David Riveness spune că există companii în care jestershipul e la el acasă şi oferă drept exemplu compania americană Zappos (magazin online de pantofi achiziţionat de Amazon anul acesta pentru impresionanta sumă de 870 de milioane de dolari). La

„Adevărata capacitate a unui bufon era aceea de a recunoaşte punctele oarbe ale celorlalţi şi de a-i ajuta pe aceştia să şi le descopere fără a le răni orgoliul. Iar acest lucru este valabil şi azi”. sunt petele oarbe din organizaţie şi din a le face cunoscute celorlalţi, mai ales celor abilitaţi să ia măsuri”, spune David T. Riveness. Bufonul care spune adevărul poate fi oricine. Totuşi, dacă jestershipul nu este încurajat şi susţinut de liderul organizaţiei, acţiunea în sine nu va avea sorţi de izbândă. Liderii ar trebui să îşi dorească astfel de bufoni la toate nivelurile organizaţiei, de la producţie, până la board. Pentru că, dacă într-o întâlnire de board, nu există nici un bufon printre vicepreşedinţi, atunci cu siguranţă că petele oarbe vor trece neobservate. Probabil că liderii unor organizaţii vor fi tentaţi să desemneze o persoană care să joace acest rol o dată pentru totdeauna, dar acest gen de abordare nu e neapărat şi cea câştigătoare, pentru că nu ar însemna că reprezintă şi un imperativ cultural al organizaţiei. E posibil să fie câţiva oameni mai potriviţi decât alţii să dea semnalul pentru jestership. La nivel de echipă, e preferabil ca liderul echipei să înţeleagă jestershipul şi să îl încurajeze. 14 CARIERE

Zappos, nimeni n-ar mai avea nevoie să citească lucrarea sa „The Secret Life of the Corporate Jester”. Acest tip de comportament face deja parte din cultura respectivei organizaţii. Alt exemplu este JetBlue Airways, o companie în cadrul căreia o parte dintre echipe au îmbrăţişat conceptul aşa cum este structurat de autor, fără să fi devenit o politică de companie. Unele culturi, cum este cea asiatică, descurajează discutarea deschisă a aspectelor negative indiferent de natura lor. Acolo, ar fi destul de greu să vorbeşti oamenilor despre jestership. Alte culturi, cum e cea americană, au încurajat în exces o atitudine de tipul follow me în care toată lumea trebuia să îmbrăţişeze punctul de vedere al liderului, pe considerentul că îmbrăţişând perspectiva acestuia vor reuşi să o şi promoveze, ceea ce a dus la apariţia unor yes men. Or, pentru jestership e nevoie de o abilitate specială de a vedea petele oarbe şi de a gândi lateral, iar unii oameni şi-au dezvoltat singuri această abilitate.

De altfel, David T. Riveness spune că totul depinde de norma culturală care se aplică într-o organizaţie, iar ea este dictată de leadership. Sunt companii în care liderul încurajează într-un mod foarte natural jestershipul şi asta se întâmplă într-o cultură care încurajează adevărul. Se poate întâmpla să existe şi lideri de genul „comandă şi controlează”, care îţi spun: dacă nu eşti de acord cu mine, înseamnă că nu faci parte din această echipă. Cu astfel de şefi, un bufon va trebui să găsească modalitatea potrivită de a răspunde acestei acuzaţii, astfel încât a doua oară când spune adevărul să nu mai stârnească asemenea reacţii. E nevoie de o abordare diferită, astfel încât adevărul pe care îl spui să nu stârnească o reacţie de respingere vehementă din partea liderului. „E posibil ca adevărul spus în faţa mai multor persoane să apară ca o provocare a puterii liderului. Uneori, e mai bine să nu spui nimic pe moment, ci să te retragi şi să-i scrii ce ai de spus într-un email”.

Corolar De-a lungul istoriei, bufonii abili au învăţat să-şi ofere informaţia, perspectiva şi sfatul ambalate sub forma unor poveşti, legende sau anecdote pe care le spuneau liderilor. Astfel, evitau riscul la care se expuneau dând liderilor sfaturi directe şi reuşeau, cu abilitate, să-i determine să descopere adevărurile de care aceştia aveau nevoie. Arta jestershipului este să îl faci pe lider să creadă că el însuşi a venit cu ideea. Daniela Oancea daniela.oancea@cariereonline.ro


Pastila de Cultură ORGANIZAŢIONALĂ

Strategie la micul dejun În mediul economic românesc, regăseşti o temă ce se repetă pe buzele multor manageri: „Oamenii sunt pasivi, le lipseşte iniţiativa şi nu îşi asumă responsabilitatea pentru nimic. Dacă nu stai langă ei, nimic nu se mişcă...” Şi starea aceasta pare, pentru mulţi, fără rezolvare, cei mai optimişti sperând că lucrurile vor sta altfel cu generaţiile viitoare, măcar. Numai că pare să le scape un detaliu. Dacă nu facem nimic să schimbăm astăzi ceva, cei care vin după noi au mari şanse să aibă comportamente similare. De ce susţin asta? Gândiţi-vă la ce face un nou angajat la intrarea într-un colectiv. La ce se uită şi ce observă: comportamente şi atitudini. Ce face cu observaţiile? Înţelege ce e bine şi ce nu e bine să faci pentru a exista în acea organizaţie, care e „obiceiul locului”. „Cultura este o abstracţie; nu poate fi «văzută» sau «atinsă»... Vedem oamenii acţionând într-un anume fel – alegând unde trăiesc, ce mănâncă, cum învaţă, cum muncesc şi cum îşi exprimă sentimentele – ca răspuns la evenimente şi experienţe similare şi spunem: «aceşti oameni aparţin aceleiaşi culturi »” (H. Ned Seeyle). Cine şi cum creează această cultură? Istoria, de-a lungul ei, ne arată că cei care au creat cultură au fost liderii – spirituali, sociali sau militari. Ei au fost cei care le-au arătat oamenilor ce se aşteaptă de la ei şi cei care i-au recompensat pe cei aliniaţi şi „corectat” pe cei nealiniaţi. Iar ingredientele de bază ale culturilor puternice sunt continuitatea şi consecvenţa în valori şi principii. Perfect valabil pentru organizaţii. Cultura unei organizaţii diagnostichează dimensiunea de lideri a celor care o conduc. Dacă într-o echipă oamenii fac ceea ce se aşteaptă de la ei, sunt constructivi, implicaţi, responsabili şi obţin rezultate bune, cel care îi conduce are un merit în toate acestea. Dacă într-o echipă, oamenii nu se implică, aşteaptă indicaţii şi au rezultate slabe, găsesc scuze şi caută vinovaţi, cel care îi conduce are un „merit” în toate acestea. Dacă vă doriţi o cultură organizaţională puternică şi constructivă, orientată spre rezultate, asiguraţi-vă în primul rând de capacitatea liderilor care o conduc de a fi ei înşişi puternici, constructivi, orientaţi spre rezultate! Florin Rădulescu, Partener Ascendis florin.radulescu@ascendis.ro CARIERE

15


TREND

Viciile, livrate prin SMS Din motive legislative, ţigările, jocurile de noroc, băuturile alcoolice şi unele cluburi nu se pot promova prin canalele clasice decât între anumite intervale orare sau, cele mai ghinioniste, deloc. Pentru acestea, dar şi pentru firmele cu bugete mici de promovare, publicitatea pe telefonul mobil, folosită corect, este bula de oxigen.

Andrei Frimescu Director de Marketing şi PR Casino Palace

INTERZIS MINORILOR

Ursus Breweries, Heineken, Pernod Ricard România, British American Tobacco, JTI, Phillip Morris, Casino Palace, Kristal Glam Club sunt câţiva dintre clienţii companiilor care oferă servicii de SMS marketing. „După cum se ştie, publicitatea pentru produsele din tutun este extrem de restricţionată. Este interzisă publicitatea la radio, televiziune, în presa scrisă, pe outdoor, prin serviciile societăţii informaţionale. Publicitatea ca atare este permisă doar la punctele 16 CARIERE

de vânzare şi în publicaţiile destinate profesioniştilor din tutun, precum şi pe obiecte care au legătură cu fumatul. Sunt, de asemenea, permise în continuare promoţiile. În plus, comunicarea regulamentelor promoţiilor este obligatorie. Folosim SMS-ul pentru a comunica promoţiile, individual, consumatorilor care şi-au dat acordul să fie incluşi în baza noastră de date”, spune Gilda Lazăr, director Corporate Affairs & Communications JTI. Casino Palace apelează la SMS-urile publicitare pentru că, potrivit lui Andrei Frimescu, Director de Marketing şi PR, se mulează pe profilul clienţilor: persoane active, cu educaţie şi posibilităţi financiare peste medie şi care folosesc în mod curent telefoanele mobile şi Internetul. În medie, trimit aproximativ 6.000 de SMS-uri lunar. „Legislaţia în vigoare prevede înregistrarea clienţilor cazinoului într-o bază de date. Îi încurajăm să ne ofere, pe lângă informaţiile obligatorii prin lege,


şi informaţii legate de preferinţa pentru un anume mod de comunicare (telefon mobil, email, poştă) şi datele de contact. Am constatat că telefonul mobil este prima opţiune a clienţilor, fie că este vorba despre mesaje de tip SMS sau despre apeluri voce”, precizează directorul. Mesajele sunt de tip reminder despre ofertele în curs de desfăşurare şi activează un impuls de a veni la casino, afirmă Frimescu. În urma unor astfel de campanii, s-au înregistrat rate de răspuns ridicate şi un raport bun între costuri şi rezultate. Investiţia în IT şi în managementul bazei de date a clienţilor le permite execuţia eficientă a acţiunilor de acest tip. Petrecerile Ballantine’s, marcă aflată în portofoliul Pernod Ricard România, desfăşurate în cluburi din mai multe oraşe ale ţării, au abordat neconvenţional consumatorii, oferindu-le mesajetext, imagini şi muzică, pe telefonul mobil, prin bluetooth, orientate să susţină mecanismul unei promoţii. „Am adăugat promovării clasice o componentă tehnologică ce face ca activarea per client să se transforme într-un mix de abordări interactive care transferă mult mai puternic valorile brandului şi platforma de comunicare Leave An Impression”, spune Alexandru Doru Spătaru, Partener Front Line Marketing, agenţia BTL care creează şi implementează de cinci ani promoţiile Ballantine’s.

Maia Novolan General Manager, Syscom Digital

momentul X. La o primă vedere, publicitatea pe telefonul mobil se potriveşte oricărui produs şi serviciu. Dacă vorbim despre publicitate prin SMS, MMS sau Bluetooth, ne-am obişnuit să folosim termenul general mobile marketing sau, după caz, SMS marketing, aici încadrându-se mai multe categorii de servicii, de la simpla publicitate prin SMS, la campanii de loializare, promoţii SMS etc. Maia Novolan, General

Manager, Syscom Digital, afirmă însă, fără reţinere, că acest tip de instrument nu se potriveşte oricărui produs sau serviciu şi/sau nu poate fi integrat în orice mix de marketing. Dan Vîrtopeanu, general manager, Voxline Mobile, spune că mobile marketingul reprezintă mediul de comunicare cu cea mai mare audienţă din România (penetrarea telefoniei mobile a depăşit 100%). Comunicarea folosind telefonul mobil este eficientă atât pentru clienţii care nu pot folosi mediile clasice (de exemplu, reclama la ţigări), cât şi pentru cei care doresc să includă canalul mobil în mixul de marketing, cu condiţia ca ea să fie relevantă şi bazată pe permisiunea consumatorului. Firmele care nu dispun de un buget impresionant de promovare se uită şi ele cu atenţie la acest canal. Cosmin Năstasă, Media Director la iLeo Buzz, divizia de media din cadrul iLeo Interactive,

PUŢINĂ TEORIE

Folosim cu succes SMS-ul când avem nevoie de rapiditate, când mizăm pe impulsul consumatorului, când avem de comunicat realmente o noutate, când vrem să comunicăm informaţii care ar putea fi relevante şi folositoare consumatorului la CARIERE

17


TREND

crede că publicitatea pe mobil înseamnă o direcţie către un tip de comunicare personalizată, utilă, funcţională şi „de moment”. Evoluţia tehnologică şi legătura cu web-ul escaladează posibilităţile de „a trăi” conectat prin mobil. Prin urmare, comunicarea viitorului va fi tot mai mult centrată pe acest suport. Pieţele vestice deja demonstrează acest lucru, iar România vine din urmă cu o serie de „produse” destinate publicităţii pe mobil foarte competitive, mai spune Năstasă. Pledează pentru acest tip de comunicare pentru că avantajele sunt legate de atingerea unui target dinamic greu de prins în alte medii, de oferirea unor experienţe care nu ţin de prezenţa mediilor tradiţionale.

Cosmin Năstasă Media Director la iLeo Buzz

Dezavantajele sunt date de un potenţial ceva mai redus al oferirii experienţei de brand, dar tehnologiile actuale deschid tot mai mult această poartă.

COMUNICARE PERSONALIZATĂ

Acest canal de comunicare are un reach comparabil cu mediile tradiţionale, însă cu avantajul imbatabil al interactivităţii, ceea ce se traduce în rate de conversie foarte mari. Din această perspectivă, comunicarea pe mobil este foarte potrivită pentru produse sau 18 CARIERE

servicii cu o valoare adăugată mare (de exemplu, maşini sau produse financiare) şi/sau pentru programele CRM, unde interactivitatea şi personalizarea sunt obligatorii, crede Adrian Pavelescu, Direct Marketing Manager, Mercury360. Novolan însă, nu ar recomanda nici unui client care vinde produse premium să folosească SMS-ul publicitar simplu. Poate un serviciu de bluetooth localizat în apropiere, unde presupune că pot atinge cu un content digital variat potenţiali clienţi. Sau le-ar recomanda un MMS push (MMS-ul poate transmite emoţii prin imagine şi culoare, spre deosebire de simplul text din SMS) sau ar folosi SMS-ul pentru a transmite un link care să conducă destinatarul pe o pagină de web mobil, unde abundenţa de conţinut este relevantă şi astfel comunică cu el atât cantitativ, cât şi calitativ. Dan Vîrtopeanu spune şi el că orice campanie trebuie să se bazeze pe mesaj relevant şi cu beneficii pentru destinatar dublat de o componentă de interactivitate şi măsurare a succesului (apelarea unui call center, trimiterea unui SMS de înregistrare, vizitarea unui mobi site, introducerea unui cupon de reduceri personalizat). Telefonul mobil este privit într-un mod foarte personal de utilizatorii lui şi, în cazul unor comunicări abuzive, irelevante, transmise la intervale orare nepotrivite (de exemplu, noaptea), reacţiile pot fi foarte dure faţă de brandul care a iniţiat comunicarea. Atributul „personal” pe care îl are telefonul mobil reprezintă un avantaj tocmai pentru că permite o comunicare personalizată – există câteva exemple cu rate de răspuns mari, până la 98%. Monitorizarea în timp real este un element critic, de nelipsit din orice campanie, punctează managerul general Voxline.

Cosmin Năstasă spune că rezultatele campaniilor de mobile marketing (referindu-se la trimiterea de SMS/ MMS) sunt peste rata medie a valorilor din alte medii. Din punctul de vedere al beneficiarului final – clientul – rezultatele sunt măsurate în indicatori de business. Un exemplu în acest sens este campania Petrom „Un plin la fiecare 15 minute”, dezvoltată de iLeo împreună cu Vodafone, care a integrat şi o mecanică de trimitere de SMS/MMS targetat. Validarea rezultatelor s-a făcut prin împărţirea aleatorie a unei baze de date şi compararea efectelor existenţei componenţei de mobile alături de alte medii. În condiţiile în care toate celelalte medii au avut efecte similare, prezenţa SMS/MMS-ului a generat aproape o dublare a ratei răspunsului.

STOP DUPĂ ORELE 22

Regulile pe care o campanie realizată pe acest canal trebuie să le respecte pentru a fi cu adevărat eficientă sunt multe, însă ele variază de la caz la caz, în funcţie de mai mulţi factori cum ar fi: produs, serviciu, perioadă, interval al zilei, durată a campaniei, mecanism etc. Totuşi, sunt doi factori „de căpătâi” într-o campanie de mobile marketing: targetarea (criteriile de selecţie) şi acurateţea bazei de date în corelaţie, bineînţeles, cu targetarea. În general, cele mai elocvente rezultate apar în campaniile care au nevoie de un grad ridicat de interactivitate şi care solicită un răspuns direct, imediat, din partea consumatorului, spune reprezentantul Mercury360. Deşi mobile marketing este un instrument eficient şi domeniul ca atare va creşte de la an la an, Novolan afirmă că nu este un produs ideal. Există unele dezavantaje care însă pot fi evitate prin adaptarea mecanismului sau prin corelarea mobile-ului cu


online-ul, cu direct marketingul clasic sau cu media off-line. În cazul SMS marketingului, ar putea constitui un dezavantaj spaţiul limitat în care se poate comunica mesajul, respectiv 160 de caractere. Asta în situaţia în care chiar avem mult conţinut de comunicat, pentru că întâlnim campanii ale căror mesaje sunt scurte şi foarte eficiente. Putem evita un astfel de neajuns dacă în acele 160 caractere transmitem şi un link de wap sau web mobil prin accesarea căruia consumatorul întâlneşte mult mai mult conţinut şi informaţie.

PROBLEME

Criza economică a venit să dea o lovitură sub centură tarifelor practicate care şi aşa erau modeste. Pentru că în anii din urmă această latură a marketingului nu s-a bucurat de notorietate, agenţiile de mobile marketing au practicat preţuri destul de timide pentru a putea penetra piaţa şi a câştiga cotă din bugetele de marketing. GM-ul Syscom Digital nu ştie dacă asta a fost cea mai bună strategie, având în vedere că se munceşte mult şi se obţin rezultate foarte bune pentru clienţi, pe bani destul de puţini. O campanie de acest tip poate necesita câteva sute de euro sau poate atinge valori de peste 100.000 de euro, valoarea depinzând în principal de volumul trazacţionat şi de implementarea mecanismului campaniei. După bugetul alocat, cea mai valoroasă campanie de mobile marketing este una dintre cele pe care le derulează în prezent pentru Murfatlar. Deşi marketingul direct este mai scump per target atins, Adrian Pavelescu consideră că eficienţa dată de ratele de conversie mari echilibrează balanţa costurilor, în condiţiile în care campaniile sunt făcute cu cap şi coadă, după o strategie

clar definită şi bine implementată. În general, cele mai elocvente rezultate apar în campaniile care au nevoie de un grad ridicat de interactivitate şi care solicită un răspuns direct, imediat, din partea consumatorului. Din punctul de vedere al iLeo Buzz, în funcţie de obiectivele brandului, mecanica abordată şi soluţia creativă, bugetul necesar unei campanii poate ajunge şi la nivelul unui buget din media tradiţională. În realitatea actuală, încă discutăm despre un procent de 5%-10% din totalul bugetului alocat pentru digital.

LUPTĂ INEGALĂ

Pentru agenţiile de mobile marketing, produse de tipul AdPlus (dezvoltat de Vodafone) – care foloseşte baze de date cu utilizatorii propriilor servicii de telefonie pentru proiecte de marketing şi promovare ale altor companii – reprezintă o concurenţă solidă şi o luptă oarecum inegală. Din fericire, continuă Maia Novolan, agenţiile de mobile marketing oferă şi servicii de strategie şi concept care aduc plusvaloare serviciilor de bază oferite de operatorii de telefonie. Totuşi, în măsura în care clienţiicompanii care doresc să realizeze campanii nu deţin baze de date proprii şi nu îşi permit acţiuni sau activări în urma cărora să-şi formeze propriile baze de date, au soluţia de a închiria sau cumpăra baze de date. În acest caz, bazele de date de la operatorii de telefonie constituie o alternativă demnă de luat în calcul, chiar dacă pe lângă avantaje prezintă şi unele dezavantaje. Printre avantaje avem: acurateţea bazei de date, siguranţa livrării serviciului, garanţia respectării prevederilor legale cu privire la acordul destinatarilor de a primi mesaje publicitare. La dezavantaje aş menţiona, pe lângă

costul destul de ridicat, faptul că o astfel de campanie nu permite un follow-up adecvat, nu permite reactivări (nu pot comunica ulterior pe aceeaşi bază de date şi nu poţi crea un profil de comunicare pentru fiecare utilizator). Nu se păstrează un istoric, în final plăteşti nişte bani pentru a comunica cu potenţiali consumatori, dar nu ştii cu cine ai comunicat pentru că baza de date nu intră în posesia ta. În plus, nu ştim în ce măsură cei atinşi de mesajul nostru au sau pot avea afinitate cu produsul sau serviciul pe care îl promovez. Din acest motiv, Novolan pledează în faţa clienţilor pentru crearea bazelor de date proprii, oferindu-le nenumărate modalităţi şi mecanisme prin care îşi pot crea şi actualiza permanent propria bază de date. Consumatorul poate alege să interacţioneze doar cu companiile cu care doreşte acest lucru. Conform Legii 677/2001, persoanele înscrise într-o bază de date au dreptul la acces, dreptul de intervenţie, dreptul de opoziţie, dreptul de a nu fi supus unei decizii individuale, dreptul la plângere, dreptul de a se adresa justiţiei, dreptul de informare. Faptul că drepturile celor înscrişi în bazele de date sunt respectate sunt confirmate de două lucruri: Autoritatea Naţională de Supraveghere a Prelucrării Datelor cu Caracter Personal a primit un număr scăzut de reclamaţii, iar la site-ul www.robinson.ro, unde te poţi înscrie pentru a nu beneficia de efectele transmise prin marketing direct, nu a apelat nimeni.

Mihai-Cristian Ştirbu mihai.stirbu@cariereonline.ro CARIERE

19


20 CARIERE


ROLE-MODEL

Bassam Gemayel

Country Manager Jinny Software

Schimbarea „stării cuantice”

Foto: Cristi Mitrea

De când fusese invitatul Televiziunii Naţionale până în ziua întâlnirii noastre pentru interviu, trecuse cel mult o săptămână şi Bassam Gemayel primise deja 150 de emailuri de la telespectatori. Şi-a făcut timp să le răspundă, deşi la birou îl aşteptau mesaje de business. Unii dintre oamenii care i-au scris pretind că le-a schimbat viaţa, alţii că le-a deschis ochii, unii că le-a produs o revelaţie. Cine este Bassam Gemayel, libanezul care stârneşte asemenea reacţii? CARIERE

21


ROLE-MODEL

schimbându-şi hainele de zece ori la rând înainte să plece undeva, amânând pur şi simplu să se apuce să facă ceva concret. Amânarea e cuvântul de ordine din viaţa fiecăruia, a mea sau a ta. Dacă îi întrebi pe oameni de ce trag de timp, nu vor şti să îţi răspundă. Unii dau vina pe Internet. Suntem atât de dependenţi de el încât, ori de câte ori avem de făcut câte o activitate care ne stresează, intrăm pe Internet şi începem să surfăm pagină cu pagină, fără să le citim măcar. Ori de câte ori ne stresează viaţa, ne repezim să cumpărăm ceva. Dacă primim la serviciu o sarcină care ne depăşeşte, ne aşezăm, spunând: sunt îngrijorat şi stresat. Fără să ştim de ce, ne apucăm să facem curat pe birou. Trasul de timp e boala de care suferim cu toţi în ziua de azi”.

Bassam GEMAYEL

Country Manager, Jinny Software Educaţie: •• 1993 – 1998, inginer electronist, Lebanese University, Facultatea de Inginerie Electrică şi Electronică; •• 2004 – 2006 •• Executive MBA Business Administration ESCP Europe; •• Executive MBA Business Administration, Ecole supérieure des Affaires. Experienţă profesională: •• 2005 – 2007, Product Manager, Jinny Software; •• 2002 – 2005, Team Leader, Jinny Software; •• 1999 – 2002, Software Engineer, Jinny Software; •• 1998 – 1999, Software Engineer, Jinny Paging.

Trăim într-o societate pe care mulţi dintre noi ne-am fi dorit-o mai bună, mai echitabilă, mai corectă. Dar nu facem nimic pentru a o schimba pentru că nu avem nici convingerea nici motivarea pentru aceasta. Nefăcând nimic, ne blocăm propriul potenţial pentru schimbare. Este o greşeală care îşi are obârşiile în copilărie, în educaţia primită în familie sau la şcoală. Bassam a înţeles că toţi avem nevoie să fim încurajaţi că putem face ceva, că putem schimba. Şi asta face. Ne ajută să ne înţelegem mai bine ţara şi să ne formăm acele convingeri de care avem nevoie ca să acţionăm.

AMÂNAREA E HOŢUL TIMPULUI

„Oamenii de astăzi se plâng că nu mai au timp de nimic, dar îi vezi lâncezind ore în şir la televizor sau făcând acelaşi lucru de trei ori, 22 CARIERE

LEAGĂNUL

Libanezii sunt oameni prietenoşi, foarte deschişi. Românii care merg pentru afaceri în Liban observă mai întâi acest lucru: libanezii îţi vorbesc cu familiaritate, ca şi când te-ar cunoaşte de când lumea. Stăpânesc până la subtilitate limbajul afacerilor, pe care îl datorează strămoşilor lor fenicieni, poporul situat la poarta care despărţea continentul european de cel african. În vechime, oamenii care călătoreau dinspre Europa erau nevoiţi să se oprească undeva în drumul lor spre Nordul Africii. Locul ales era fâşia de pământ cunoscută astăzi sub numele de Liban. „Suntem obişnuiţi, aşadar, cu străinii. De-a lungul istoriei, am fost cuceriţi şi stăpâniţi, ca nici un alt popor, pe rând, de către romani, otomani, francezi. Aşa s-a creat acolo un fel de creuzet de naţii şi culturi diferite. E foarte greu să spui că cineva e libanez, doar uitându-te la felul în care arată. Bunicul şi bunica erau amândoi oameni înalţi, subţiri, blonzi şi aveau ochii albaştri”. Libanezii. Creştini maroniţi, catolici şi ortodocşi, druzi, şiiţi şi suniţi. Prin anii ‘70, pe teritoriul Libanulului modern, creştinii reprezentau aproximativ 60% din populaţie, musulmanii 40%. Din cauza războiului, mulţi creştini au fugit din ţară, iar creşterea demografică în rândul populaţiei musulmane a răsturnat raportul: acum sunt 40% creştini şi 60% musulmani. Sunt oameni cărora le place să mănânce bine şi îşi petrec timpul delectându-se cu asta. Le place să iasă în oraş, unde mâncarea este foarte bună, şi să dezbată pe teme politice. „Când mănânci, sângele îţi pleacă de la creier şi se duce în abdomen ca să digere hrana. Aşa s-ar putea explica de ce se apucă de discutat vrute şi nevrute fără o logică anume”. Le place să discute politică, şi vorbesc atât de mult despre ea, încât uită de la ce a pornit discuţia. Un subiect dezbătut frecvent este războiul civil din 1974 despre care oamenii au uitat complet ce implicaţii şi repercusiuni a avut. Libanezii sunt foarte pătimaşi şi uneori lipsiţi de toleranţă. Nu le plac compromisurile şi nu acceptă să spună: „şi eu am dreptate, şi tu ai dreptate”. Mai repede îi auzi zicând „eu am dreptate, şi cu asta basta!”. Sunt meridionali, oameni emoţionali,


cu sânge cald. Foarte ospitalieri, spre deosebire de francezi, de pildă. În casa în care a crescut Bassam, uşa era deschisă zi şi noapte. Vecinii veneau, deschideau uşa frigiderului şi îşi luau de acolo tot ce pofteau. Mama lui gătea pentru oricine intra în casă. Oaspeţii veneau când doreau şi puteau să rămână să doarmă acolo, dacă voiau. Comunitatea la vremea aceea era deschisă şi foarte primitoare, dar aceste obiceiuri s-au pierdut cu timpul, datorită stresului pe care îl aduce cu sine modernitarea. Bassam mai spune că, deşi nu împărtăşesc setea noastră de cultură şi nu citesc aşa de mult ca noi, libanezii sunt foarte buni specialişti. Medicul e un medic foarte bun, inginerul e un inginer foarte bun.

COPILĂRIA

Copilăria lui a parcurs etape foarte diferite. Îşi aminteşte că într-o primă etapă era un copil letargic, care nu făcea altceva decât să privească marea. În spate erau munţii. Marea se vedea chiar din faţa casei. Visa cu ochii deschişi şi îşi imagina tot felul de scenarii. Apoi, a venit o altă etapă, când devenise un copil dificil, care le dădea mari bătăi de cap părinţilor. Provenea dintr-o familie cu posibilităţi modeste, însă părinţii nu voiau să îl trimită la o şcoală din învăţământul public pentru că acolo nu se făcea carte. Din cauza războiului, pe vremea aceea şcolile erau mai mult închise şi tot sistemul public de educaţie era haotic. Profesorii îi reproşau că nu-şi face niciodată temele, că îi lipseşte imaginaţia, că nu gândeşte, că îi lipseşte puterea de concentrare şi de disciplină. Era slab la matematică, nu putea şi nici nu voia să citească, nu

să citească şi totul devenea foarte uşor. Aşa a ajuns ca, de la vârsta de 16 ani, să înceapă să le predea altora matematică, fizică, chimie, biologie. Până la urmă, părinţii lui au fost nevoiţi să împrumute bani ca el să-şi continue studiile în şcoala privată. Deşi pare inexplicabil, Bassam pune totul pe seama efectului Pygmalion. „Faci exact ceea ce aşteaptă ceilalţi de la tine să faci. Artistul, profesorul, managerul care crede atât de mult în persoana din faţa lui o poate transforma, o poate face să se ridice la nivelul aşteptărilor sale”. Întocmai ca în experimentele făcute pe copiii de şcoală din SUA şi descrise de Rosenthal în lucrarea sa „Pygmalion în clasă”, potenţialul elevilor se dezvoltă în principal ca reacţie la aşteptările profesorilor şi la modul în care aceste aşteptări le sunt transmise. Concret, dacă anumiţi elevi sunt trataţi favorabil, crezând în performanţa lor, această atitudine îi ajută să atingă succesul, în timp ce, pentru aceia priviţi cu neîncredere, performanţa este mult mai grea sau chiar imposibilă. Bassam a luat bacalaureatul francez şi a obţinut o diplomă în biologie la terminarea liceului. A intrat la Facultatea de Medicină pe care a părăsit-o după anul pregătitor, ca până la urmă să urmeze Politehnica, pentru că şi-a dat seama „că îi plăcea matematica mai mult”. Astăzi are un executive MBA de la ESCP Europe şi este managerul general al filialei Jinny Software din România.

GENIE OF THE LAMP

Patru oameni au început o afacere cu pagere în anii `90 în Liban. La vremea aceea, medicii aveau nevoie de pagere în mod special,

„E incredibil cum reuşeşte să creeze o punte de legătură cu oricine. Fie că e vorba despre colegii de serviciu, fie despre necunoscuţii de pe stradă sau chelnerii din restaurante. În câteva secunde, poate să-i facă să zâmbească şi să-şi povestească problemele personale”. - angajat Jinny Software înţelegea franceza – obligatorie la clasă, dar care nu se vorbea în casa lor. În jurul vârstei de 12 ani, rezultatele lui erau atât de slabe la învăţătură, încât tatăl lui a decis că era timpul să-l retragă de la şcoală şi să-l facă cioban.

EFECTUL PYGMALION

Răsturnarea de situaţie poate fi pusă tot pe seama războiului pentru că, de teama lui, părinţii s-au văzut nevoiţi să-l mute la o şcoală mică, de cartier. Fiindcă nu exista o programă comună tuturor şcolilor private, elevii le-au spus profesorilor că nu învăţaseră cu toţi aceleaşi lucruri la şcolile de unde proveneau şi aceştia au fost dispuşi să reia o mare parte din materie. A început să îşi dea seama că înţelege lucrurile şi, dacă până atunci puţin lipsise să nu fie retras definitiv de la şcoală, ulterior a ajuns să se numere printre primii elevi. A înţeles atunci că nu are nevoie decât

cu atât mai mult cu cât nu existau telefoane mobile. Firma se chema Jinny Paging şi aparţinea unei femei-antreprenor. Bassam era în ultimul an de studii, doi dintre profesorii lui lucrau deja pentru Jinny, şi aşa a ajuns să lucreze şi el acolo. Fiul proprietarei a dat firmei numele unui personaj feminin dintr-un serial TV foarte în vogă din anii `70 când televiziunea era alb-negru. Spui Jinny şi oamenii înţeleg Genie, ca designerul care le-a făcut, pentru un produs al companiei, un design cu o lampă fermecată, crezând că Jinny e de fapt un „genie” (spirit închis în lampă). În 1997, dezvoltaseră deja tehnologia care le permitea să trimită SMS-uri, texte preluate de voce (tu expediai textul şi un operator i-l citea destinatarului), fiind primii care ofereau acest fel de softuri în Liban. Bassam presupune că a fost şi prima companie din lume care a conceput the wap secure transaction layer (primul strat de securizare necesar atunci când te conectezi la Internet cu telefonul CARIERE

23


ROLE-MODEL

mobil). Cam pe atunci, fiul antreprenoarei, ambiţios ca orice copil care vrea să-şi depăşească părinţii, s-a hotărât să deschidă o nouă afacere şi şi-a dat seama că, dacă voiau să crească, era necesar să ajungă cu ea în Europa. A înfiinţat o firmă în Irlanda, căreia i-a pus numele de Jinny Software. În 2001, afacerea a fost cumpărată de un holding italian, Acotel Group, cotată la bursa din Milano (ACO. MI). În prezent, compania are 200 de angajaţi în întreaga lume.

UN MANAGER BUN, E UN MANAGER FERICIT

Libanezul Gemayel a venit să deschidă filiala din România încurajat de gândul că are un Executive MBA obţinut la una dintre cele mai bune şcoli de afaceri din lume. Se gândea că are tot ce-i trebuie, că nu va fi nevoie decât să aplice ce ştie şi că totul va merge strună. „Poţi să fii oricât de bun la teorie, dar când ai de-a face cu oamenii, povestea se schimbă”. Îşi aminteşte cât de greu i-a fost să găsească un sediu potrivit pentru birouri într-un an 2007 în care preţurile pe piaţa imobiliară săriseră în aer. Şefii săi din Irlanda nu înţelegeau, iar el nu reuşea să le explice, cum de nu e în stare să găsească un birou. A fost extrem de bucuros, după ce căutările au luat sfârşit, că au găsit şi au amenajat spaţiul actual din cartierul Primăverii de care şi acum e foarte mândru. Era în iulie 2008. Atât de epuizantă fusese experienţa încât şi-a luat un scurt respiro de 15 zile şi a plecat în concediu în Franţa. La întoarcere, unul dintre oamenii săi cheie, pe care îl creditase cu încrederea sa şi de care se simţea puternic ataşat, îl aştepta ostil, ca să-i prezinte demisia.

face doar ceea ce le serveşte ca motivaţie. De aceea, n-ar trebui să judecăm pe nimeni, n-ar trebui să idolatrizăm pe nimeni. Ce se cuvine să facem este să luăm o persoană aşa cum e. „N-ar trebui să lăsăm nimănui impresia că e atât de important, încât însuşi bunul Dumnezeu ar îngenunchea în faţa lui. Nici măcar acelora pe care îi iubim cel mai mult”. În relaţiile dintre oameni, trebuie să existe un echilibru de forţe: pe de o parte sunt eu, cu ceea ce reprezint, de cealaltă parte eşti tu, cu ceea ce reprezinţi.

ANALIZA TRANZACŢIONALĂ

Principiile care stau la baza analizei tranzacţionale al cărei fondator este medicul psihiatru Eric Berne, situează oamenii pe poziţii egale, capabili să gândească pentru ei înşişi şi să-şi găsească propriile soluţii. „Eu sunt ok. Tu eşti ok” este cea mai cunoscută declaraţie de intenţie a analizei tranzacţionale prin care se stabileşte şi se întăreşte recunoaşterea valorii fiecărei persoane. Pentru a înţelege comportamentul unei persoane, în analiza tranzacţională sunt descrise trei stări ale eului: părintele, adultul şi copilul. Dialogul dintre indivizi ia forma unui şir de negocieri. Aşadar, dacă o persoană se adresează cuiva la locul de muncă, spunându-i: „Uite ai putea să schimbi câte ceva, aici şi acolo, la proiectul tău”, atunci acea persoană se comportă ca un adult. Dacă în schimb spune: „Ar fi trebuit să foloseşti asta şi asta, ar fi trebuit să faci asta şi asta”, atunci vorbeşte ca un părinte. Dacă răspunsul care vine e de genul: „Da, aş putea să încerc”, atunci e al unui adult.

„Credinţa presupune renunţarea la logică, măcar pentru o secundă. Cu cât eşti o persoană mai logică, cu atât te (în)crezi în mai puţine. Crezi mai puţin în Dumnezeu - pentru că nu există o explicaţie logică pentru existenţa lui -, crezi mai puţin în tine (pentru că te ştii om, deci pasibil de greşeli)”. „La şcoala de managementul afacerii nu te învaţă nimeni cum să primeşti lucrurile acestea. Nimeni nu îţi spune cum să te porţi, atunci când tu ştii că depui în ceea ce faci până la ultima picătură de energie, de putere, de suflu şi, în schimb, primeşti o reacţie ca aceasta”. În opinia sa, oamenii îşi vor aminti, vor înţelege şi vor analiza ce îşi doresc şi vor face în aşa fel încât toate acţiunile lor să se subordoneze acelei motivaţii interioare. În măsura posibilului, vor 24 CARIERE

Dacă răspunsul e: „Ce spui?! Am făcut tot, lasă-mă-n pace!”, atunci e al unui copil. E posibil ca fiecare să preia pe rând rolul copilului, adultului sau părintelui. Bassam le spune oamenilor că e cel mai bine pentru ei să se comporte ca nişte adulţi. „Adultul este cel care comunică păreri obiective, nu e capricios precum un copil şi nici veşnic nemulţumit ca un părinte. Părintele e sever, e cel care îţi face reproşuri, care te mustră când întârzii. Adultul te va întreba: «Ce putem face ca să rezolvăm problema?»”


„Fiţi toleranţi cu ideile celorlalţi. Cu cât călătoriţi mai mult, cu atât veţi vedea mai mulţi oameni şi veţi înţelege că ceea ce într-un loc e considerat tabu, e total acceptabil într-altul. Atunci, care sunt lucrurile la care merită să ne încruntăm?”

CARIERE

25


ROLE-MODEL

LEADERSHIPUL

„Fă ce poţi tu mai bine pentru oamenii care se află în răspunderea ta” este definiţia pe care o dă Bassam leadershipului. Nu trebuie să fii un geniu, dar trebuie să fii inteligent. Inteligent emoţional mai mult decât intelectual. N-avem nevoie de genii pe post de lideri! (nici n-ar fi buni de lideri). Trebuie să te cunoşti şi să te înţelegi pe tine foarte bine, să ştii întotdeauna ce vrei şi ce

„Bassam Gemayel este un moralist «ne moralizator», care ne bate obrazul cu mult umor şi gingăşie – este multă afecţiune în privirea pe care o aruncă asupra metehnelor noastre naţionale. Vrei să-ţi îndrepţi comportamentul nu de ruşine, ci doar pentru că îţi place de el...” - Sandra Pralong, Preşedinte al Synergy Communications

te nemulţumeşte. Liderul, de obicei, e perceput ca un părinte spiritual. Liderul e stabil emoţional. Dacă n-ar fi stabil emoţional, ar intra foarte uşor în panică. Liderul este cel care are o anumită carismă, cu care nu se naşte neapărat, dar pe care şi-o dezvoltă. Liderul e stăpân pe el şi pe reacţiile sale, chiar şi când primeşte lovituri. Şi liderii le primesc. „Dacă este să îi dăm crezare lui Peter Drucker, liderul este cel care ascultă şi înţelege. De multe ori, chiar dacă a ascultat şi a înţeles ce i s-a spus, face ce crede el de cuviinţă şi îi determină şi pe ceilalţi să facă ce crede el că trebuie făcut. Chiar şi când pentru celelalte persoane implicate nu e cea mai convenabilă opţiune. O situaţie nu tocmai fericită”.

E BINE SĂ TE DEZECHILIBREZI CA SĂ APRECIEZI ECHILIBRUL

Echilibrul interior nu vine dintr-o dată. Dacă îl invidiaţi pe Arnold Schwarzenegger pentru corpul lui trăznet, ar fi bine să conştientizaţi că el nu s-a trezit într-o dimineaţă cu musculatura aceea, ci s-a antrenat intens la sală, timp de vreo 20 de ani. Aşa şi-a căpătat corpul de invidiat. Aşa e şi cu starea de echilibru interior. În fiecare dimineaţă când te trezeşti, în fiecare seară 26 CARIERE

când te duci la culcare, faci exerciţii cu tine însuţi. Te gândeşti la lucrurile care ţi s-au întâmplat, la ce ţi-au spus o persoană sau alta, la supărările tale, şi îţi zici: „E normal să fiu supărat, doar sunt om”. Dacă ai avut un schimb de replici cu o persoană şi încă te marchează, e normal să-ţi petreci cel puţin o oră sau oricât e nevoie ca să înţelegi semnificaţia celor întâmplate. Dacă ţi se întâmplă să ajungi faţă în faţă cu cineva care îţi răsuceşte cuţitul în rană şi tu conştientizezi că îţi face rău, caută să accepţi ce ţi se întâmplă şi să îţi păstrezi raţiunea până la finalul discuţiei. După ce se ridică şi pleacă, n-ai decât să deschizi fereastra şi să urli cât te ţine gura. Cu cât îi vei înţelege mai mult pe oameni şi motivaţiile lor, cu atât te vei înţelege pe tine. Cu cât te vei întâlni cu mai multe situaţii de genul acesta, cu atât vei şti să le stăpâneşti. În concluzie, echilibrul interior nu vine de la sine, ci trebuie consolidat permanent. Totuşi, „fiecare stare de echilibru ar trebui să aibă dezechilibrul său”. Dacă nu plângi, dacă nu strigi, dacă nu te superi, dacă nu simţi nimic, te dezumanizezi. Într-un anume fel, aluneci şi cazi fără măcar să ştii. Nu poţi să recunoşti albul, dacă n-ai văzut negrul. Mintea are nevoie să cunoască toate culorile pentru a le evalua. Trebuie să vezi mult verde, mult roşu şi mult alb, până să înţelegi cu adevărat culorile. Dar dacă vei privi prea mult timp aceeaşi culoare, receptorii pentru culoarea respectivă vor obosi şi va veni un moment când n-o vei mai vedea la fel de intensă ca până atunci. De aceea, ca să apreciem starea de echilibru, e bine să facem din când în când şi ceva ieşit din normal. E bine să găsim motive să plângem, uneori.

CE AŞTEAPTĂ DE LA CEILALŢI?

În primul rând, o conştiinţă trează. Pentru că fără propria conştiinţă, oricât ar încerca un manager să-i determine pe angajaţii săi să muncească, n-ar reuşi. Nici cu băţul, nici cu morcovul. Managerul trebuie să ofere cadrul optim pentru ca oamenii să îşi poată face treaba, iar ei ar trebui să aibă conştiinţa şi voinţa necesare pentru munca pe care o au de făcut. Mulţi îl sfătuiesc să semneze contracte cu angajaţii pe care îi trimite la training ca aceştia să nu părăsească ulterior compania, dar Bassam ştie că dacă un angajat nu e fericit să lucreze pentru tine, nu-l poţi constrânge să o facă. Oamenii nu trebuie ţinuţi cu forţa, nici prin contracte şi nici cu semnături. Dacă se simt bine cu tine, vor rămâne, dacă nu, nu. El le cere oamenilor implicare de 100% fără să facă prea mare caz de rezultat. Dacă îi dovedesc că sunt implicaţi 100%, se va duce la ei să le strângă mâna fără să îi pese că au greşit. El spune că oamenii nu se implică total şi îşi fac treaba doar ca să bifeze că-i făcută. Rar vede pe cineva care să pună o părticică din el în ceea ce are de făcut. Aşa că mesajul său pentru noi, ceilalţi, este că ceea ce facem ne reprezintă, noi suntem munca noastră. Oamenii


trebuie să simtă că obiectul muncii lor, le aparţine. Aşadar e nevoie de conştiinţă. E nevoie să ne comportăm ca şi când am fi proprietarii morali ai muncii noastre. În orice lucru mic pe care îl facem. Cum creştem oameni? Avem la îndemână o capacitate uriaşă de abstractizare, de a vizualiza ce urmează să facem. Trebuie doar să ne imaginăm scenariul a ceea ce urmează să se întâmple. „Improvisation is pure preparation”, spune el. Oamenii vor crede că improvizezi, fără să ştie că în ultimii 30 de ani tu n-ai făcut altceva decât să te pregăteşti. Sunt multe de învăţat dacă eşti atent la felul în care reacţionează copiii. Spune-i unui copil că n-are

de 11 ani a făcut la fel. Ştia toate glumele şi anecdotele care circulau pe seama managerilor. Din fotoliul de manager însă, şi-a dat seama că e foarte uşor să arăţi cu degetul şi că în general noi, oamenii, evităm să ne asumăm responsabilitatea. Ne e mai la îndemână să dăm vina pe altcineva, aşa cum angajaţii dau vina pe manager. Dar oare de ce aşteptăm noi, oamenii, ca schimbarea să se petreacă undeva în vârful muntelui ca apoi să se rostogolească peste noi în jos, când am putea, fiecare dintre noi, cei de la baza muntelui, să începem să facem câte un lucru mic, astfel încât lucrurile să se schimbe de jos în sus?! Lucru valabil şi la nivel de societate. De ce aşteaptă românii de la

„[...] Obişnuim să jucăm din când în când un joc de cultură generală, pe numele său Trivial Pursuit. Bassam reuşeşte să mă uimească şi să mă agite în acelaşi timp, pentru a nu folosi cuvântul «enerveze», pentru că mi se pare prea dur. Este un joc de competiţie între participanţi, unde aceştia de multe ori «se zbat» pentru etalarea cunoştinţelor, însă pentru Bassam este mai mult decât atât: este un joc al învăţării şi al aprofundării. Dacă nu ştie răspunsul, şi-l notează şi apoi face o căutare pe Internet, îl corelează cu ceva ce ştie deja şi atunci pot vedea pe chipul său o mulţumire sufletească asemănătoare celei pe care o am eu, când mănânc ciocolată [...]” - un prieten voie să facă un lucru şi îl va face. Va trebui să-i ceri sau să afirmi contrariul a ceea ce-ţi doreşti de la el şi vei obţine. Acelaşi lucru e valabil şi în lumea adultă. Mulţi spun că asta e manipulare. Dar nu trăim într-o lume a cărei dominantă e manipularea? (Aici, Bassam mi-a arătat că felul în care conduc interviul e o formă de manipulare, ca şi felul în care el îşi ordonează răspunsurile). Când şeful te manipulează, poţi fi sigur că şi tu îl manipulezi pe el.

DECODAREA TALENTULUI

Românii au talent, sunt foarte buni la tehnică, sunt instruiţi, citesc, dar nu fac nimic cu talentul lor. E ca şi cum punctul lor forte – talentul, ar fi anihilat de punctul lor slab – lipsa de implicare. Deşi e talentat, un programator român îşi va spune: nu sunt bun deloc, sunt un inginer slab. Un fotograf talentat îşi va repeta într-una: nu sunt bun, nu sunt bun, nu sunt bun. Acest lucru poate fi pus pe seama faptului că generaţii de tineri români au crescut într-un mediu în care talentul personal nu era deloc apreciat. Exista o abordare binară a talentului: ori erai numărul unu, ori erai un zero. Ori erai Nadia Comăneci ori erai un nimeni.

QUANTUM SOCIAL CHANGE

Discursul public cu care Bassam i-a cucerit pe români la sesiunea TEDx Bucharest în toamna aceasta s-a numit „Quantum Social Change”. De când a venit în România, Bassam a observat că lucrurile nu merg prea bine şi s-a întrebat de ce. În companii, angajaţii dau vina pe management. Şi el, ca simplu angajat, timp

o mână de politiceini să producă schimbarea, când ei sunt 20 de milioane? Pentru exemplificarea puterii de influenţă a maselor, Bassam îmi oferă un exemplu simplu. „Dă-i unui om să ţină două beţe în mână, unul mai mic şi unul mare. Spune auditoriului să susţină că băţul cel mic e de fapt cel mare şi invers. Omul nostru va fi constrâns să accepte ce susţine tot grupul, nu atât pentru că împărtăşeşte convingerea grupului, cât mai ales pentru că se teme să nu rămână izolat. Aceasta este puterea presiunii sociale”. Bassam a văzut că ea nu funcţionează deloc în România. A văzut că dacă cineva te împinge, nimeni nu se uită reprobator. Dacă ar face-o, atunci agresorul s-ar simţi vinovat. La fel de lipsiţi de reacţie suntem şi faţă de cei care fumează în locurile publice, şi faţă de cei care staţionează pe partea stângă a scărilor rulante la metrou, şi faţă de cei care întârzie cu livrarea de pizza. El vrea să ne convingă că trebuie să luăm poziţie faţă de orice tip de comportament inacceptabil pentru a reuşi să-l schimbăm. Dacă fiecare dintre noi s-ar purta corect în societate, n-am mai avea nevoie de politicieni! E cel mai la îndemână să spui că ai nevoie de legi şi de politicieni, să spui că schimbarea socială trebuie impusă. E mult mai greu să admiţi că e responsabilitatea ta. Dar oamenii nu vor să se responsabilizeze. Nici unul dintre români nu vrea să îşi asume răspunderea pentru România. Daniela Oancea daniela.oancea@cariereonline.ro CARIERE

27


DEZVOLTARE

Business alb-negru STUDIU DE CAZ INTERACT

„În business, nu există decât două variante: ori câştigi, ori pierzi!”, spune Lavinia Oprea, CEO Nycomed România. Dintotdeauna şi-a propus să rămână în poziţia câştigătoare şi dacă nu a câştigat nimic azi, printr-o logică simplă, consideră că a pierdut.

Silvia Bogdan, Business Associate şi Consultant Interact Development

28 CARIERE

În calitate de CEO, Lavinia Oprea recunoaşte că este într-o permanentă evaluare a oportunităţilor şi că încearcă să reacţioneze la semnalele slabe din mediul exterior, fie bune, fie rele, înainte de a se produce, tocmai pentru a preveni un eşec şi a mimimaliza un dezastru sau pentru a beneficia din plin de oportunitatea ivită. În această perioadă, Nycomed România şi-a divizat eforturile în două direcţii: alinierea capitalului uman cu nevoile organizaţiei (ca mărime, ca număr de angajaţi şi dezvoltarea carierei lor) şi alinierea portofoliului de clienţi la nevoile şi oportunităţile existente în piaţă. În plus, compania a dezvoltat un număr semnificativ de parteneriate strategice (distribuitori strategici pentru anumite produse, mix de produse şi lanţuri de producători). Alături de faptul că echipa de vânzări a crescut numeric şi în curând se va dubla, CEO-ul companiei a fost preocupat de creşterea capitalul uman în cultura organizaţională, în conformitate cu valorile Grupului.


„Ne-am propus să aducem angajaţii la un nivel de expertiză mult deasupra concurenţei. Avantajul competitiv al Nycomed în România a fost şi rămâne capitalul uman”. - Lavinia Oprea, CEO Nycomed România „Avantajul competitiv al Nycomed în România a fost şi rămâne capitalul uman”, spune ea. În plus, şi-a propus să aducă angajaţii la un nivel de expertiză situat deasupra concurenţei. Acesta este şi motivul pentru care, în paralel cu programele dezvoltate la nivel de grup, prin Academia Nycomed, compania de consultanţă locală care îi sprijină în efortul de dezvoltare managerială şi organizaţională este Interact. În ceea ce priveşte schimbările în materie de procese şi operaţiuni, pe parcursul timpului au schimbat sistemele de monitorizare ale echipei – atât cele de control, cât şi cele de planificare a activităţii şi implicit, de stimulare a creşterii performanţei individuale. Mai mult decât atât, sistemele mai sus menţionate, oferă fiecărui angajat posibilitatea de a contribui conştient la selectarea informaţiilor de importanţă majoră pentru companie. De asemenea, au promovat munca în echipă, comunicarea şi colaborarea între diviziile de business, aceasta din urmă reprezentând premiza lor pentru performanţa companiei. În conformitate cu nevoile unei organizaţii în expansiune, începând cu 2010, Lavinia este determinată să

schimbe structura companiei. În plus, intenţionează să implementeze un sistem de evaluare externă. Întrebată ce calităţi trebuie să aibă un reprezentant medical ca să fie şi un bun om de afaceri, ea invocă dorinţa de reuşită, entuziasmul, aptitudinile de comunicare şi implicit, cunoaşterea mediului de afaceri. Toate cu scopul de a înţelege şi satisface nevoile clienţilor. Aşa se explică şi alegerea simulărilor de afaceri, care contribuie semnificativ la construirea abilităţilor de business ale oamenilor de vânzări de la Nycomed. Motivele alegerii unui asemenea program, bazat pe învăţare experienţială, au fost trei. „În primul rând, înţelegerea muncii, conştientizarea responsabilităţii individuale şi de echipă, respectul faţă de colegii din alte departamente, stimularea comunicării la toate nivelurile organizaţionale, resuscitarea valorilor companiei, auto-evaluarea, precum şi stimularea creativităţii şi inovaţiei la nivelul întregii echipe, cu scopul de a susţine viziunea companiei, în contextul crizei actuale. În al doilea rând, am dorit să dezvoltăm gândirea strategică a oamenilor noştri. Ne dorim să creăm oportunităţi de creştere a performanţei la toate nivelurile organizaţiei”. „Trecând prin acest exerciţiu, oamenii noştri au descoperit legătura dintre obiectivele strategice ale companiei, criteriile de performanţă individuale şi ale fiecărei divizii de business şi rezultatele financiare aşteptate de top management şi investitori. Iar în al treilea rând, ne-am dorit să înţelegem mecanismul prin care ne putem construi o imagine valoroasă şi credibilă în piaţă şi cum anume putem vinde şi intern această perspectivă”. CARIERE

29


Deschide perspective strategice

HR Manager recunoaşte rolul de partener strategic al Resurselor Umane în managementul companiei, propunând concepte, strategii şi soluţii verificate, veritabile puncte de referinţă în activitatea managerială cotidiană. www.hrmanageronline.ro

30 CARIERE


MBA-ul şi învăţăturile crizei Recent, the Open University Business School şi CODECS, partenerul său din România, şi-au sărbătorit absolvenţii promoţiei octombrie 2008 - aprilie 2009. Ceremonia de decernare a diplomelor i-a avut ca protagonişti pe cei 41 de absolvenţi MBA, 159 de absolvenţi ai Diplomei Profesionale în Management şi 11 absolvenţi în Fundamentals of Senior Management. O recoltă spectaculos de bogată pentru un an de criză! Profesorul Alan Tait, Prodecan al the Open University Business School, prezent la eveniment, e cel mai în măsură să confirme că ceea ce se întâmplă la CODECS se repetă şi în Marea Britanie, unde, în pofida recesiunii, numărul total de studenţi înscrişi în MBA a crescut. Acest trend nu este valabil şi în restul Europei, unde procentul celor susţinuţi financiar de către companii este mai mare, iar acestea şi-au redus bugetele de training. Aşadar, în acest spaţiu, numărul de studenţi nu a crescut. Ca efect al crizei economice, studenţii, ca persoane particulare, s-au simţit stimulaţi de nevoia de a urma un MBA pentru descoperirea unor noi domenii de competenţă. Asta pentru că atunci când abilităţile deţinute sunt ameninţate de cerinţe noi, trebuie lărgită calificarea. „Criza accentuează nevoia de a învăţa”, observă Alan Tait, care constată tendinţa ca tot mai mulţi dintre studenţii universităţii să-şi plătească singuri MBAul, deoarece angajatorii nu-şi mai permit să onoreze suportul financiar solicitat. Oamenii îşi asumă individual efortul de a-şi plăti cursurile. În Marea Britanie, sunt tot mai mulţi studenţi în această situaţie, ei depăşindu-i numeric pe cei sponsorizaţi de companii. Dacă cererea de MBA stă bine,

am considerat util să aflăm în ce măsură curricula universităţii asigură masteranzilor informaţie conectată de realitate. Altfel spus, cum se vede criza în materia de studiu. Două aspecte au ieşit în evidenţă: pe de-o parte, programa se îmbogăţeşte permanent prin studiile de caz care sunt incluse în materia de studiu, dar şi prin poveştile pe care cursanţii înşişi le aduc din experienţa pe care o trăiesc, exemple concrete de la munca lor. Pe de altă parte, tutorii sunt profesionişti în diferite industrii de unde pot culege studii interesante de caz. Când un astfel de caz este adus în discuţie, se dezbate foarte intens pe marginea lui şi se încearcă aplicarea pe el a unora dintre conceptele învăţate. „Aşa se procedează în cadrul Open University oriunde în lume, indiferent că este vorba despre CODECS, în România, despre Marea Britanie, Etiopia sau Rusia”, subliniază profesorul. Reiese de aici că recesiunea se constituie într-o veritabilă sursă de inspiraţie pentru şcolile de business. Dar şi ca material de studiu şi analiză pentru puternica unitate de cercetare a şcolii britanice, în speranţa că se vor descoperi soluţii creative la dificultăţile tot mai mari pe care la are de înfruntat spaţiul economic. Cu siguranţă că una dintre consecinţele recesiunii va fi schimbarea pe care o vom

„Criza accentuează nevoia de a învăţa”.

– Profesor Alan Tait, Prodecan al the Open University Business School suferi la nivel individual. Nici absolvenţii MBA-ului CODECS nu fac excepţie. Şansa lor este însă aceea că şcoala i-a pus în situaţia de a experimenta diversitatea, astfel încât sunt mai pregătiţi să confrunte realitatea, aşa cum este ea la locul de muncă. Absolvenţii unei şcoli de afaceri sunt într-o poziţie mult mai favorabilă în gestionarea provocărilor viitorului. „A absolvi un MBA este într-o mai mare măsură o călătorie de dezvoltare personală decât una de dezvoltare managerială”. Este vorba despre creşterea lor ca indivizi. Alain Tait este atât de convins de rolul pe care un master în afaceri îl poate juca în cariera unui manager încât spune că atunci când renunţi să mai înveţi, nu mai trăieşti. „Learn and live”, în traducere liberă.

Inspiring learning Certificatul Profesional în Management Înscrieri până la data de 21 decembrie la cursurile din cadrul Certificatului Profesional în Management, program al The Open University Business School, oferit în România de CODECS. • Managementul Resurselor Umane • Managementul Relaţiilor cu Clienţii Un consultant îţi stă la dispoziţie cu toate informaţiile şi documentele necesare, la telefon 021 252.51.82/3/4 sau e-mail: sales@codecs.ro; www.codecs.ro CARIERE

31


ARBITRU

PPP, ca să nu rămână ca-n gară! Putem inventa azi oraşul de mâine? Da. Cu idei, cu proiecte şi cu parteneriate public-private. Un aer respirabil şi renovarea sunt primele două mari provocări la care trebuie să găsim răspunsuri. Altfel, devine imposibilă asocierea unei vieţi sănătoase şi agreabile cu un centru de dezvoltare economică urbană.

Andreea PAUL (VASS),

Consilier Personal al PrimuluiMinistru

32 CARIERE

Nu cred că putem face lucrurile bine fără experţii de profil, fără dialogul direct cu decidenţii şi fără confruntarea creativă cu locuitorii pentru a găsi mixul de soluţii optime fiecărui oraş în parte. Fie că e vorba despre Bucureşti – cel mai poluat oraş din Europa, în care congestia traficului te sufocă zilnic –, fie că e vorba despre oraşul meu natal, Zalău, care, deşi e amplasat superb, are nivelul de dezvoltare tipic unui oraş de provincie dintr-o ţară occidentală de acum două decenii. Ideea nu e nouă. Primul proiect de acest fel l-am întâlnit în Paris, în 2008, unde a apărut un forum de reflecţie asupra inovaţiei urbane, între experţi şi antreprenori, condus de grupul Vinci. Confruntarea punctelor de vedere legate de arhitectura oraşului, amenajare şi mobilitate urbană, servicii de apă şi energie, eco-urbanism sau agrement ar putea începe cu câteva analize sociologice. De pildă, în Franţa, astfel de analize au relevat că mobilitatea urbană este mai importantă decât securitatea locului de muncă, iar factorul timp este mai important decât

factorul cost. Asta înseamnă că francezii sunt dispuşi să achite un preţ mai mare pentru transportul în comun sau pentru accesul la infrastructura rutieră de viteză, pentru a face mai uşor legătura cu zonele periferice şi cele exterioare ale oraşelor. Pentru a permite consultarea publică pentru oricare dintre faliile dezvoltării urbane, planurile publice trebuie să propună scenarii alternative şi să fie transparente. Unde sunt corespondentele acestor propuneri la nivelul oraşului în care trăim? Eu nu le văd. Un aspect complet neglijat în majoritatea oraşelor româneşti este rolul gărilor. Astăzi, ele nu mai sunt doar spaţii de mobilitate, ci au devenit, în toată lumea dezvoltată, puncte de sprijin structural, spaţiu de viaţă economică şi culturală. În acest cadru, merită reconsiderat şi potenţialul cartierelor din jurul gărilor. Fondurile publice pentru investiţii sunt însă puţine. Împrumuturile externe ni se scurg, uneori, printre degete şi


le pierdem. Aşa cum s-a întâmplat de curând cu cele 150 de milioane de dolari oferiţi Ministerului de Transporturi de către Banca Mondială din cauza proiectelor întârziate cu anii. În schimb, avem soluţii accesibile la nivel local şi mai puţin afectate de riscul politic care, prin schimbarea de gardă de la fiecare ciclu electoral, omoară germenii bunelor intenţii ale predecesorilor. Este vorba despre parteneriatul public-privat (PPP), în care ambii parteneri gândesc pe termen lung. Aranjamentul contractual de tip PPP, între autorităţile publice şi mediul de afaceri, poate asigura finanţarea, construcţia, renovarea, managementul şi chiar întreţinerea unei infrastructuri sau furnizarea unui serviciu, urmând ca investitorul privat să-şi recupereze în timp cheltuielile. Printr-un PPP, se pot diminua semnificativ costurile operării unor potenţiale modernizări în regim propriu. De pildă, în Marea Britanie, studiile de profil au estimat economiile publice în regim PPP la circa o cincime din costul total al proiectului, fie el de infrastructură sau de servicii publice. În România, parteneriatele PPP sunt asimilate contractelor de concesiune. În ţări precum Croaţia, SUA, India, China, Japonia, Malaysia sau Filipine, numeroase proiecte publice au fost concesionate într-o formă specifică numită Construire - Operare - Transfer (BOT sau Build-Operate-Transfer). În Canada, Australia sau Noua Zeelandă, termenul folosit este BOOT (BuildOwn-Operate-Transfer). BOT propune un sistem avantajos de finanţare a proiectului public, în care partenerul privat investeşte propriile resurse şi în care recuperarea costurilor şi a profitului se face pe termen lung, pornind de la un credit ce se acordă pe baza viabilităţii proiectului şi nu pe baza credibilităţii entităţii creditate. Asigurarea creditului se face chiar cu

activele proiectului şi nu cu ale celui împrumutat. La finalizarea perioadei de concesiune, obiectul contractului este transferat autorităţilor publice. Proiectele de acest fel sunt complexe, iar riscurile sunt distribuite între partenerii publici şi privaţi în funcţie de criteriul cost-eficienţă. Noul ghid privind concesiunile de lucrări publice şi servicii, adoptat de curând şi la noi (M.Of. nr. 512 din 27 iulie 2009, din ordinul Ministerului Finanţelor şi al preşedintelui ANRMAP nr. 1517/9574/2009), este armonizat cu cerinţele europene. El cuprinde nu doar procedurile de pregătire şi de atribuire a contractelor de concesiune, ci şi sugestii practice. Acest Ghid este distribuit tuturor celor interesaţi de către Unitatea Centrală pentru Coordonarea Parteneriatului Public-Privat din cadrul Ministerului Finanţelor. Ceea ce nu cuprinde însă ghidul mai sus menţionat este aranjamentul PPP de tip

instituţional. Cel din urmă presupune participarea partenerului public şi a celui privat într-o entitate cu capital mixt (asociere în participaţiune sau societate comercială). Un studiu al PwC arată că, la nivel european, aproximativ 40% dintre proiectele derulate în PPP iau forma instituţională şi 60% iau forma contractelor de concesiune. Cât timp durează pregătirea unui proiect serios în PPP? Aproximativ un an. Perspectivele sunt pozitive. Parteneriatele public-private s-au dovedit soluţii viabile peste tot în lume. Dar avertismentele nu lipsesc nici în acest caz. Fără o atentă monitorizare a procedurii de selecţie şi de derulare a proiectelor în PPP, ne putem trezi că el devine la români un alt mijloc de înghiţire a resurselor statului. Or, trebuie să învăţăm să le adăugăm valoare banilor publici, cu voinţa autorităţilor şi cu sprijinul specialiştilor şi al comunităţilor locale.

CARIERE

33


STRATEGIE

Doi vâslaşi şi o singură (b)arcă Lumea bloggerilor, prin vocea celor mai importanţi reprezentanţi ai ei, spune că decizia integrării operaţionale dintre distribuitorii IT&C RHS Company şi Tornado Sistems va duce la o „falimentare împreună”. Dacă se va înşela, vom vedea. Însă până atunci, provocarea fraţilor Lepădatu şi a lui Dragoş Popescu vine din zona personalului. Mai simplu spus, în acest mariaj, fiecare aduce cu sine propriii copii, adică angajaţii, iar cu toţii trebuie să formeze o familie fericită. 1+1=1

În şcoală, e posibil să fi trecut printr-o astfel de situaţie: din cauza numărului insuficient de elevi, două clase se comasau într-una singură. Dintr-o dată, copiilor li se cerea să uite de toate rivalităţile, şicanele şi miciile orgolii.

34 CARIERE

Aşa că, cei de la B deveneau colegi cu cei de la A şi trebuiau să-şi dea mâinile. Cam asta li se întâmplă şi celor de la RHS Company şi Tornado Sistems. Cu specificarea că societăţile nu-şi vor modifica numele şi vor acţiona pe segmente de piaţă diferite. Tornado

va rămâne orientată pe comunicaţii şi reţelistică, iar RHS pe distribuţia de periferice şi calculatoare. Sorin Constantin, membru în Consiliul de Administraţie al RHS, este conştient că, prin decizia integrării, două culturi organizaţionale diferite, fiecare având anumite caracteristici, interacţionează. Cu aceste date, integrarea personalului trebuie să se finalizeze cu succes. În acest moment, toate eforturile lor se concentrează pe echipa comună. Ambele companii împart un singur sediu în Pipera, precum şi un depozit. „Cum orice proces de acest gen implică şi o anumită rezistenţă a oamenilor la schimbare, acordăm atenţie fiecărui membru al echipei”, declară Constantin. În acest sens, personalul departamentului HR are ca misiune facilitarea integrării personalului. „Colegii de la


„Îmi place să spun că faptele vorbesc. Comentarii se pot face şi se vor face probabil. Până la urmă, important rămâne să fii profesionist şi dedicat muncii pe care o faci. Având aceste două ingrediente, nu ai cum să dai greş”. – Sorin Constantin, membru în Consiliul de Administraţie RHS resurse umane informează periodic personalul companiei cu privire la tot ceea ce este nou şi interacţionează cu activitatea fiecăruia”. De asemenea, pentru o mai bună cunoaştere, s-a venit cu ideea a două teambuildinguri (unul cu echipa managerială şi unul cu toţi membrii departamentului Comercial). În cadrul celor trei întâlniri de companie, au fost prezentate întregului personal intenţiile managementului, planurile de viitor, oferindu-se, în acelaşi timp, posibilitatea ca orice angajat să interacţioneze direct cu membrii echipei manageriale, printr-un dialog care s-a dovedit benefic atât pentru angajaţi, cât şi pentru conducere. Prin această decizie, salariaţii au aflat ceea ce va urma să se întâmple cu ei direct de la sursă şi nu din mass media, decizie care a dus la creşterea încrederii în angajator.

NIMENI NU MAI PLEACĂ

Cele două companii au împreună aproximativ 200 de angajaţi, la RHS activând 130 de salariaţi, număr care nu a suferit modificări de la începutul anului. Pe de altă parte, Tornado a început în octombrie anul trecut un proces de restructurare ce a

vizat şi reducerea cu peste 40% a numărului de angajaţi. Deşi în toată piaţa au avut loc concedieri, RHS nu a fost nevoit să restructureze deoarece a ponderat eficient nevoile companiei cu numărul de personal. „Am considerat că menţinerea echipei intactă reprezintă prioritatea. Ştim că o echipă performantă se creează în ani, iar oamenii reprezintă pentru orice companie o forţă”, afirmă Sorin Constantin. Tot el precizează că nici în următoarea perioadă nu sunt prevăzute concedieri. „Criteriile de evaluare ale angajaţilor noştri au fost performanţa şi profesionalismul. Neam construit echipa pe aceste valori şi am investit încredere în colegii noştri”. Totodată, acesta menţionează că fondurile necesare perfecţionării personalului se vor majora şi ele. Va fi necesară, de asemenea, unificarea sistemului informatic, Tornado având implementată o infrastructură SAP, iar RHS Company utilizând soluţia software Navision, de la Microsoft. Unele voci au speculat faptul că prin decizia integrării, RHS va câştiga la capitolul notorietate. Constantin neagă acest lucru: „Ambele companii au o notorietate puternică. Din punctul meu de vedere, această concentrare economică ajută cele două companii să se potenţeze”. Ţinta de venit comună pentru anul acesta este de 120 de milioane de euro. În 2008, Tornado Sistems a înregistrat pierderi de 5,1 milioane de euro. Cele mai mari creşteri le-au avut anul trecut Scop Computers, care şi-a majorat cifra de afaceri cu peste 20%, şi Asesoft Distribution, ale cărui afaceri au crescut cu 15,6%. Mihai-Cristian Ştirbu mihai.stirbu@cariereonline.ro CARIERE

35


STRATEGIE

Am fost CEO... Mai devreme sau mai târziu, chiar şi în viaţa unui director general, vine o zi când trebuie să-şi facă bagajele. Nu ne referim aici la acei CEO care se mută dintr-o companie în alta, ci la cei care, volens-nolens, se mută de la o companie, acasă. Sau care ar vrea să schimbe decorul şi nu ştiu cum s-o facă. CONSULTANTUL PERSONAL

Adriana Păun se ocupă de astfel de oameni, în cadrul firmei sale de consultanţă în carieră, deschisă de curând la Bruxelles. Invitată la una dintre întâlnirile periodice pe care ASEBUSS le organizează pentru absolvenţii săi de EMBA, Adriana – ea însăşi alumni 2000 – a fost, pentru două ore, coach de carieră, cu public. Nu ştiu câţi dintre cei prezenţi în sală îşi căutau activ o poziţie de top, dar studiile de caz prezentate şi pragmatismul sfaturilor sale au atras întreaga audienţă în jocul de-a „cererea şi oferta”. E important de menţionat aici că toată informaţia şi

„Marile companii încep să identifice candidaţi p r i n soluţii de internet, mai ales cele de social networking”. – Adriana Păun, Fondator Top Executive Agency Bruxelles 36 CARIERE

expertiza împărtăşită de către consultantul român are girul practicii sale internaţionale: Adriana a lucrat şi muncit în cinci ţări şi are clienţi de toate naţionalităţile. Rezultă că tot ceea ce urmează – sfaturi ori strategii – se verifică în context global. Trei au fost direcţiile în care s-a dezvoltat prelegerea: „cum se evită greşelile clasice comise în căutarea de job”, „cum se poate risipi ceaţa care pluteşte deasupra pieţei de muncă” şi „strategii de căutare a unui job”. Prezint în rezumat mesajele-cheie cu care Adriana Păun a marcat tendinţele semnalate pe selecta piaţă de top. Tehnicile de căutare de job pe care candidaţii le-au folosit acum trei ani nu mai sunt adaptate noii pieţe a muncii, în condiţiile în care durata căutării a crescut de la o medie de şase luni, la aproximativ 12-13 luni în 2009. În toată lumea, companiile au început să ceară candidaţi care se potrivesc perfect profilului cerut şi cu o expertiză clară într-un domeniu bine determinat. În acelaşi timp, au apărut şi oferte mai puţin definite care caută un câmp de expertiză mai larg, cum ar fi „experţii în project management”. Aceste tendinţe aparent contradictorii

fac din căutarea de job un parcurs plin de surprize şi de provocări. Pentru ca o căutare de job să fie eficace sunt recomandate următoarele tactici: Timpul dedicat contactării şi networkingului cu firmele de recrutare nu ar trebui să depăşească 10% din timpul dedicat căutării de job; Ar trebui să se focalizeze pe stabilirea de contacte şi pe dezvoltarea unei reţele de manageri care sunt în business; Abordarea companiilor mai mici este mai interesantă decât a celor mari, multinaţionale; Alocarea de maxim 5% din timp pentru trimiterea de aplicaţii online pe diferite website-uri şi consacrarea restului de timp întâlnirilor şi interviurilor; Aplicarea pe joburi de interim devine interesantă ca soluţie tranzitorie; Companiile cu probleme pot deveni o ţintă bună pentru candidaţii care cred că pot influenţa şi transforma o organizaţie. În mod surprinzător, şi la nivelul


managerilor de top pot apărea stângăcii în gestionarea procesului. Iată câteva dintre greşelile frecvente făcute de candidaţi: trimit CV-uri nesolicitate la angajatori/headhunteri; se prezintă la interviu fără să fie bine pregătiţi şi fără să aibă informaţii complete despre organizaţia care angajează; la interviu, încearcă să corespundă unei fişe de post în loc să acopere nevoia unui business; caută pe o plajă de companii mult prea întinsă, fără a avea un focus clar şi o listă de companii-ţintă; contactează exclusiv headhunterii şi nu abordează direct angajatorii. Dintre principalele trenduri, trebuie

reţinut că marile companii încep să identifice candidaţi prin soluţii de internet, mai ales cele de social networking, şi că activităţile de headhunting vor continua, însă vor rămâne dedicate joburilor de top management, fără a mai fi utilizate pentru poziţiile de middle management, aşa cum s-a întâmplat în ultimii ani în Europa Centrală şi de Est.

HEADHUNTERUL

Alături de perspectiva consultantului personal, cum este Adriana Păun, ni s-a părut relevant să prezentăm şi punctul de vedere al unui headhunter. L-am ales pe George Butunoiu, cunoscut pentru francheţea opiniilor şi „vechimea în muncă”, de la care am

vrut să aflăm ce anume s-a schimbat pe piaţa muncii GM-ilor. Ştiam deja de la Adriana că anul de criză 2009 a fost unul plin de frustrări pentru headhunteri care nu i-au mai putut ajuta pe cei care le-au solicitat sprijinul. Recomandările au ţinut capul de afiş al stagiunii, împingând anunţurile de angajare şi recrutarea clasică în roluri periferice. Dar a mai slăbit (puţin) obsesia angajatorilor pentru candidaţii din multinaţionale, nuanţează George Butunoiu, şi sunt din ce în ce mai mulţi străini care îşi caută de lucru în România, la orice nivel. Cu puţine excepţii, aceştia concurează cot la cot cu candidaţii români, pe aceleaşi salarii sau pe salarii destul de puţin diferite.

CARIERE

37


STRATEGIE

Până la criză, aproximativ 50% dintre recrutări se făceau pentru firme sau joburi noi (nou create), iar restul de 50% erau de înlocuire. Acum, 95% sunt de înlocuire. Prin acestea, companiile caută: 1. manageri la fel de buni ca cei pe care îi au deja, însă mai ieftini (cel puţin 20% mai puţin, ca să merite efortul); 2. manageri care să vină la acelaşi salariu, dar care să fie mai buni decât cei existenţi (cu cel puţin 20% mai buni, ca să merite efortul); 3. manageri care să fie mult mai buni decât cei existenţi, chiar dacă cer un salariu mai mare. Headhunterul se aştepta ca majoritatea cererilor din partea clienţilor să fie în categoria 1 şi 2, dar, spre surprinderea sa, cele mai multe sunt din categoria 3, apoi din 2 şi foarte puţine din 1. S-a modificat semnificativ şi atitudinea angajatorilor faţă de candidaţi. Acum, e o diferenţă enormă între cei care şi-au pierdut jobul şi sunt în căutarea unuia nou şi cei care lucrează încă, dar sunt vânaţi pentru un nou job. Cu câteva excepţii, cei din prima categorie nu au prea multe de ales şi sunt obligaţi să accepte condiţiile angajatorului. „Am văzut multe situaţii în ultimul timp în care doi candidaţi cu profiluri, experienţe şi senioritate comparabile primeau oferte semnificativ diferite doar pentru că unul era fără job, iar al doilea nu. De exemplu, unul primeşte 6.000 de euro, iar celălalt maximum 4.000, chiar dacă al doilea avea şi el 6.000 de euro la ultimul job. Am avut şi candidaţi care au refuzat 10.000 de euro în urmă cu un an şi care acum au acceptat 4.000. De asemenea, sunt destui care acceptă şi joburi mai joase (ierarhic) decât ultimul pe care l-au 38 CARIERE

avut, situaţie extrem de rar întâlnită înainte de criză”. Fireşte că nici durata unui proiect de recrutare pentru poziţii de top nu mai este aceeaşi. Ea a crescut mult. Ştiind că „bietul” candidat nu mai are unde să se ducă, angajatorul poate să-şi permită o recrutare oricât de îndelungată, vrea să vadă pe mult mai mulţi, să-i compare, să-i pună în concurenţă ca să poată negocia mai bine cu ei. Nu în ultimul rând, angajatorii vor să „savureze” din plin avantajul şi poziţia de forţă pe care o au faţă de candidaţi, acum, că rolurile s-au inversat. Evident, asta pune o presiune mult mai mare pe firmele de recrutare, care muncesc mult mai mult decât înainte, contabilizând venituri cu aproximativ 25% mai mici decât în 2008. Pe de altă parte, se aşteaptă acum de la firmele de executive search şi chiar şi de la cele de recrutare să-şi reducă tarifele, să lucreze pe „success fee”, să nu mai ceară exclusivitate etc. Au scăzut destul de mult şi migrările dintr-un domeniu în altul (oameni care au lucrat pe operaţii să fie angajaţi în vânzări, alţii din „durables” să fie luaţi în FMCG etc.) şi aşa e logic să se întâmple deoarece angajatorii nu mai sunt presaţi să-şi asume astfel de riscuri. Un căutător de joburi trebuie săşi repartizeze cu grijă resursele alocate acestui demers deoarece va trebui să folosească, simultan, toate mijloacele la care are acces. „Dacă se încăpăţânează sau dacă are orgoliul să meargă numai pe variantele «elegante» (să se lase vânat de firmele de Executive Search, să-şi trimită CVul numai la firmele de recrutare, să întrebe doar cunoscuţii, cu discreţie etc.), atunci îşi asumă riscul ca timpul de căutare să se lungească îngrijorător de mult”. Pentru cineva care nu are

„Pentru societate e bine că au revenit în actualitate firmele de bucătărie şi de garaj, despre care s-a vorbit întotdeauna în antreprenoriatul romantic, adica cel predat altora”. – George Butunoiu, Senior Executive Search

nişte atuuri care să-l diferenţieze semnificativ, cel mai înţelept ar fi, în opinia headhunterului, să meargă simultan pe mai multe căi, să analizeze în permanenţă rezultatele şi să se replieze în caz de eşec, să-şi dozeze bine resursele. Un alt sfat ar fi acela să fie rezervat şi discret în căutare, mai ales dacă procesul se prelungeşte şi lumea începe să se întrebe de ce nu-şi găseşte de lucru. În concluzie, un fost CEO aflat în căutarea unui job ar trebui să aibă în vedere că şansele să-şi găsească ceva comparabil cu ce ar fi putut primi anul trecut sunt extrem de mici. Şi n-ar fi rău să ia foarte în serios opţiunea antreprenorială, lucru considerat benefic de către George Butunoiu, şi pentru societate şi pentru job seeker. „După o experienţă antreprenorială, devii mult mai matur, mai realist şi mai atent la detalii”. Cu alte cuvinte, căutătorii de job trebuie să ştie că lucrurile au revenit la normal şi că, probabil, vor rămâne aşa o vreme. Rodica Nicolae rodica.nicolae@cariereonline.ro


CARIERE

39


RESPONSABILITATE SOCIALĂ

Cariera antreprenorială a unui ONG Criza, reducerea bugetelor de CSR din companii şi lipsa fondurilor împing tot mai multe ONG-uri să urmeze o „carieră antreprenorială” pentru a-şi duce la capăt propriile proiecte. Acestea primesc susţinere din partea companiilor şi asociaţiilor ca să devină independente financiar. Din 2007, organizaţia internaţională non-profit NESst organizează în România proiectul „Competiţia Întreprinderilor Sociale”. Organizaţia oferă asistenţă tehnică şi financiară ONG-urilor selectate din America Latină şi din Europa Centrală, în vederea evaluării, planificării şi dezvoltării propriilor întreprinderi sociale. Proiectul a ajutat mai multe organizaţii să-şi înfiinţeze o „întreprindere socială”. În primul an, peste 30 de ONG-uri au beneficiat de asistenţă tehnică, iar cinci dintre ele şi-au înfiinţat deja o astfel de „întreprindere”.

PROIECTE CÂŞTIGĂTOARE

Ceremonie premieră 2008. Foto: NESst

40 CARIERE

Aşadar, cinci dintre organizaţiile non-profit înscrise în competiţie au primit susţinere tehnică şi financiară pentru lansarea unei afaceri proprii. Asociaţia pentru o Comunitate Solidară şi Intervenţie Socială (ACSIS)


Întreprindere socială. Foto: Cristian Tzecu

este una dintre câştigătoarele a 8.000 de euro pentru proiectul „Atelier de jucării textile”. Proiectul încurajează mamele aflate în dificultate socio-economică, care sunt în pericolul de a-şi abandona copiii, să confecţioneze jucării educative din material textil, jucării care implică relaţionarea adult – copil. De asemenea, ACSIS a primit sprijin pentru dezvoltarea şi implementarea unei strategii adecvate pentru lansarea şi extinderea afacerii. Parteneriatul cu NESst a contribuit la consolidarea performanţei financiare a întreprinderii, precum şi la creşterea impactului social al activităţilor desfăşurate de asociaţie. „Suportul NESst s-a concretizat şi prin sprijinul informativ acordat în cadrul seminariilor susţinute pe teme de marketing şi de branding pentru întreprinderile sociale, strategii de comunicare sau managementul performanţei. De asemenea, NESst ne-a intermediat relaţia cu o reţea de oameni de afaceri şi ne-a acordat sprijin pe partea de PR, comunicare externă şi management financiar”, a explicat Iuliana Vulpeanu, coordonatorul proiectului „Atelier de jucării textile” al ACSIS. O altă fundaţie câştigătoare a proiectului este Romanian Angel Appeal (RAA). Sub sigla First Bebe, aceasta oferă cursuri prenatale axate pe sănătatea mamei şi

copilului şi pe suportul oferit partenerului de cuplu, precum şi filme documentare pe suport DVD despre sarcină, naştere şi îngrijirea copilului. Prin această întreprindere socială, RAA îşi propune să dezvolte o activitate aducătoare de venituri pentru ca autosusţinerea proiectului să devină posibilă, precum şi pentru continuarea campaniilor informative pentru sănătatea gravidei şi a copilului. Afacerea pentru care Fundaţia „Noi Orizonturi” a primit suma de 8.000 de euro a constat în deschiderea unei cabane turistice. „Ajutorul NESst a fost mai mult pe partea de consultanţă în elaborarea planului de afaceri, precum şi a calendarului de implementare. Banii au fost investiţi în totalitate în îmbunătăţirea condiţiilor cabanei şi reparaţiilor acesteia. Potrivit Dianei O. Certan, Chief Operation Officer în cadrul fundaţiei, afacerea va debuta la sfârşitul lunii noiembrie. Un alt câştigător al competiţiei este Fundaţia „Cartea Călătoare” care produce carte audio în format Daisy pentru persoanele cu deficienţe de vedere şi comercializează echipamentele pentru ascultarea acestor cărţi, numite cititoare Daisy. Fundaţia a participat în cadrul competiţiei NESst cu proiectul

„Producţie carte audio în format Daisy”. Echipamentele sunt realizate de compania Humanware, fundaţia fiind distribuitorul lor în România. „Chiar dacă beneficiarii finali ai produselor sunt persoanele cu deficienţe de vedere, piaţa noastră ţintă este reprezentată de bibliotecile publice din România care, conform prevederilor legii 448/2006, au obligaţia de a deschide standuri de carte în formate accesibile persoanelor cu deficienţe de vedere şi de citire”, explică Mircea Bucur, preşedinte Fundaţia „Cartea Călătoare”. Standardul Daisy nu este un format comercial de stocare a informaţiei. El permite codificarea datelor pe care le conţine, de aceea, este singurul acceptat de marile biblioteci ale lumii pentru distribuţia de cărţi audio. ABN AMRO (actuala RBS) a susţinut acest tip de proiect în anul 2007. Pe lângă suportul financiar acordat de 100.000 de euro, în această iniţiativă au fost implicaţi şi angajaţii, în calitate de voluntari, pentru evaluarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri propuse de organizaţii. De asemenea, participanţii au beneficiat şi de asistenţă financiară adiţională, precum şi suport pentru program şi sprijin tehnic din partea Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională/World Learning for International Development – Programul de Consolidare a Societăţii Civile din România (RCSSP). Deşi este un concept nou în ţara noastră, Georgeta Bora, Sustainable Development Coordinator, RBS Bank, spune că interesul ONG-urilor de a-şi consolida independenţa financiară este în creştere. Acest lucru este confirmat şi de interesul mare al organizaţiilor care au aplicat pentru prima ediţie a programului în 2007-2008 (peste 50 de organizaţii). În alte ţări, conceptul este mai dezvoltat, existând multe organizaţii care contribuie la o societate mai echitabilă din punct de vedere social şi al protecţiei mediului CARIERE

41


RESPONSABILITATE SOCIALĂ

înconjurător. De exemplu, în Marea Britanie, există un număr estimat de 62.000 de întreprinderi sociale cu o cifră de afaceri consolidată de aproape 30 de milioane de euro, conform unui studiu realizat în perioada 2005-2007.

REZULTATE

Până în prezent, ACSIS a reuşit să obţină un spaţiu destinat atelierului, în cadrul căruia mamele îşi pot desfăşura activităţile de lucru manual. Un număr de 50 de mame au fost implicate în operaţiunile de realizare a jucăriilor, două dintre ele fiind contractate pentru lucrul în cadrul atelierului. De asemenea, au fost angajaţi câte un responsabil de marketing şi vânzări şi unul de producţie pentru jucăriile realizate. Jucăriile au fost promovate în cadrul evenimentelor la care ACSIS a participat, precum şi în cadrul grădiniţelor şi şcolilor primare. În plus, Iuliana Vulpeanu, coordonatorul proiectului „Atelier de jucării textile” din cadrul ACSIS, spune că asociaţia a reuşit să vândă jucării unor corporaţii care au dorit să le achiziţioneze pentru copiii angajaţilor lor. Jucăriile au început să fie promovate pe site-ul asociaţiei, precum şi în blogurile atelierului. După doi ani de la debutul proiectului First Bebe au fost instruite 843 de cupluri de tineri părinţi pe parcursul a 275 de sesiuni de curs organizate. Din iulie 2008 s-au vândut pe site şi în magazinele de specialitate 1.267 de DVD-uri ale primului documentar – „Jurnal de sarcină” şi 435 DVD-uri cu cel de-al doilea documentar – „Naşterea”. Echipa proiectului este formată dintr-un coordonator de proiect şi unul financiar, un administrator de site, un asistent de proiect, un contabil, o echipă de 11 lectori şi trei consultanţi. Până la această dată, Fundaţia „Cartea Călătoare” a reuşit să deschidă standuri cu carte audio în format Daisy în 14 biblioteci publice din România. 42 CARIERE

Veniturile totale obţinute din vânzarea produselor au fost de 20.175 RON, ceea ce se transpune în aproximativ 20% activitate autofinanţată. „În cadrul îndreprinderii sociale sunt angajate şase persoane, dintre care cinci cu jumătate de normă. De asemenea, mai lucrăm cu patru voluntari”, explică Mircea Bucur, preşedinte, Fundaţia „Cartea Călătoare”, structura echipei. Aşadar, unele proiecte sunt în derulare, altele au deja doi ani de experienţă în piaţă. Reprezentantul NESst România, Roxana Damaschin-Tecu, spune că organizaţia din care face parte evaluează performanţa fundaţiilor în raport cu obiectivele financiare şi misiunea pe care şi le-au stabilit în planul de afaceri. „Ne implicăm în sfătuirea, ghidarea lor, punerea în contact cu posibilii clienţi şi cu profesioniştii din lumea de afaceri, le oferim traininguri, le monitorizăm”. În plus, reprezentanţii organizaţiei continuă sprijinirea ONG-urilor pe o perioadă de la trei la cinci ani.

EFECTELE CRIZEI

Majoritatea proiectelor au fost afectate de actuala situaţie economică. În cazul „Atelierului de jucării textile” al ACSIS, mica afacere este afectată de criza financiară, prin faptul că firmele nu mai sunt la fel de interesate de achiziţia produselor fabricate în atelier. În plus, deşi au fost contactaţi mai mulţi furnizori de materiale textile, în scopul sponsorizării atelierului cu materiale, aceştia nu au fost interesaţi de colaborare. Proiectele asociaţiei beneficiază însă de suportul financiar al: Asociaţiei Medor – Elveţia, BRD – Groupe Société Générale, Ambasadei Franţei în România, Fundaţiei United Way România şi Western Union Foundation. Retragerea treptată a sponsorilor, reducerea numărului de cursanţi înscrişi la trainingurile rezidenţiale şi scăderea vânzărilor de DVD-uri sunt doar câteva

dintre efectele crizei economice resimţite şi de coordonatorii proiectului First Bebe. Ca urmare a acestei situaţii, s-a amânat producerea celui de-al treilea DVD şi a fost scăzut preţul de vânzare al primelor două DVD-uri. Aceste măsuri generează dificultăţi în autosusţinerea proiectului. Şi proiectul cărţilor Daisy a avut de suferit din cauza crizei, mai ales că beneficiarii direcţi ai fundaţiei sunt bibliotecile publice. „Unele biblioteci au primit un buget mai mic decât cel pentru anul 2008. În aceste condiţii, bibliotecile publice plătesc foarte greu cărţile furnizate de noi”. Pentru a-şi atinge obiectivele propuse coordonatorii proiectului au găsit o finanţare care să permită fundaţiei să doneze bibliotecilor cititoarele Daisy. Cărţile audio Daisy nu se pot asculta fără aceste cititoare şi preţul unui singur cititor este de 1.400 de lei. Confruntată cu criza şi mai ales cu lipsa de lichidităţi, fundaţia a trebuit să apeleze şi la alţi sponsori şi finanţatori care să susţină financiar proiectele până se întorc banii pe produsele livrate acestor biblioteci. Preşedintele Fundaţiei „Cartea Călătoare”, Mircea Bucur, este nemulţumit din cauza piedicilor de care se loveşte fundaţia. Una dintre ele constă în lipsa subvenţiei din partea autorităţilor române. În Occident şi în alte ţări dezvoltate, activitatea desfăşurată de fundaţie este subvenţionată parţial de guverne. Reprezentanţii fundaţiei speră ca în doi ani să convingă autorităţile române să facă acelaşi lucru. O altă piedică în finanţarea întreprinderii o constituie şi modul descurajant de acces la finanţările nerambursabile europene la care contribuie şi statul român cu un anumit procent. „Deşi contribuţia unui ONG la o astfel de finanţare este foarte mică, între 2 şi 5 procente, faptul că organizaţia este obligată să plătească în avans TVA-ul din fonduri proprii barează total accesul la acest instrument de finanţare”, spune Mircea Bucur. Statul returnează TVA-ul


NESst implementează NESst Venture Fund în Ungaria, Croaţia, Slovacia, Republica Cehă şi în cinci ţări din America Latină. În prezent, organizaţia lucrează cu 40 de întreprinderi sociale în etapa de implementare a întreprinderii (selectate din 350 de organizaţii cu care s-a lucrat în etapa iniţială, de planificare a întreprinderii sociale).

cheltuit în avans abia după doi ani de la lansarea proiectului şi astfel contribuţia unui ONG se poate ridica, în funcţie de achiziţiile realizate prin proiect, până la

20-40 %. Pe lângă sprijinul NESst, în anul 2008, fundaţia a beneficiat de suport financiar în valoare de 9.600 de dolari de la Ambasada SUA la Bucureşti prin intermediul „Democray Small Grant Program”. În acest an, fundaţia a câştigat un grant în valoare de 63.395 de euro de la guvernele Islandei, Liechtensteinului şi Norvegiei, prin Mecanismul Financiar al Spaţiului Economic European, grant aflat în derulare.

O NOUĂ COMPETIŢIE

În acest an, în cadrul proiectului „Competiţia Întreprinderilor Sociale” s-au înscris peste 20 de aplicaţii. La finele competiţiei, trei întreprinderi sociale vor fi premiate cu capital pentru start-up, în

valoare de 10.000 de dolari, cu asistenţă tehnică şi consultanţă în implementarea întreprinderii şi cu granturi anuale, pentru dezvoltarea întreprinderii, timp de 3 - 5 ani. Competiţia este finanţată prin campania de strângere de fonduri organizată de NESst în rândul profesioniştilor industriei de Private Equity. Campania se numeşte Private Equity Shares, iar Alpha Associates AG, ARGUS Capital Group Limited, CAG, European Investment Fund (EIF), KPMG, Royalton Partners sau Squire Sanders & Dempsey LLC sunt doar câteva dintre companiile care s-au implicat în acest demers. Roxana Achim

roxana.achim@cariereonline.ro

CARIERE

43


ANTREPRENOR

Pariu pe

know-how

La începutul lui ’90 a avut primul contact cu antreprenoriatul pe când deţinea o afacere în domeniul auto, iar în ’94 a lucrat într-o companie austriacă. Patru ani mai târziu, a intrat în grupul Accor şi, de atunci, nu s-a mai despărţit de companie. În 2005, Bogdan Comănescu a revenit la antreprenoriat odată cu lansarea Accelera în România. În anii 2000, omul de afaceri a simţit nevoia unei schimbări puternice în carieră. Dintre toate activităţile grupului Accor la nivel mondial, care reuneşte 4.000 de firme, antreprenorul a ales deschiderea unei filiale Accor în România prin Academia Accor, a cărei activitate l-a fascinat încă din 1998. Pentru că piaţa românească de consultanţă şi training era mult prea mică la acea vreme, reprezentanţii Accor nu au acceptat să deschidă filiala singuri, ci printr-un parteneriat. Aşa că antreprenorul a bătut palma cu aceştia pentru 49% dintre acţiuni. După încheierea formalităţilor care au durat aproximativ un an, în martie 2005, filiala a fost deschisă. „În prima perioadă de antreprenoriat tânjeam după genul acesta de informaţii. Îmi doream să fi avut de unde să învăţ cum se face un business, cum se administrează o afacere”. Aşa că, mânat de ambiţie, a decis să lanseze o companie care să ofere managerilor şi tinerilor din România o şansă în plus la 44 CARIERE

succesul în afaceri.

100.000 DE EURO

Investiţia iniţială în acest business a

Bogdan Comănescu, General Manager, Accelera

însumat 100.000 de euro. Suma a provenit în mod egal de la cei doi parteneri. Însă, după primul an, afacerea a înregistrat o pierdere de aproximativ 40.000 de euro.


Cauza? 2005 a fost anul în care a fost cooptată şi pregătită echipa. Tot în acel an, echipa a adaptat produsele la piaţa românească. Pentru anul 2009, Bogdan Comănescu se aşteaptă la o cifră de afaceri mai mică cu 30% faţă de anul trecut, când aceasta s-a ridicat la 750.000 de euro. În 2010, planurile financiare tind să atingă nivelul din 2008.

COMPETITORI

Atât în 2005, cât şi în prezent, pe piaţa românească de training lucrurile sunt la acelaşi nivel de dezvoltare. Sunt şapteopt companii mari de training şi în jur de 4-500 de companii de consultanţă foarte mici. Din nefericire, în ultima vreme, spune Bogdan Comănescu, pe piaţa românească, nu au intrat jucători mari. Piaţa autohtonă, afirmă acesta, are un număr de companii bune de training, de top, şi un număr foarte mare de companii mici care au o durată de viaţă foarte scurtă.

KNOW-HOW

Compania Accelera, provenind din Academia Accor, are un know-how de învăţare foarte puternic, spune omul de afaceri. Programele sunt construite eficient pentru că în cadrul academiei se pretind rezultate concrete. „Când oamenii îşi trimit managerii din 90 de ţări la cursuri, se aşteaptă ca ei să se întoarcă de acolo cu o pregătire foarte bună făcută chiar în detrimentul a ceea ce se cere pe piaţa românească, şi anume traininguri distractive. Cursurile sunt mai puţin distractive, mai puţin lejere, însă sunt concrete şi cu un rezultat evident”, explică antreprenorul. Practic, serviciile Accelera sunt pentru cei care vor să facă bani. În momentul în care aceştia au nevoie să-şi crească profitabilitatea echipei manageriale sau de vânzări, compania este un real furnizor de profit pentru clienţi.

PROMOVAREA

Bogdan Comănescu recunoaşte că, la capitolul promovare, academia are un punct slab. Nu ştie să se promoveze pentru că 80% din cifra de afaceri este internă. Prin urmare, în România, spune antreprenorul, nu a avut de la cine învăţa acest aspect. Însă, datorită specificului businessului, cea mai bună formă de promovare a fost metoda word of mouth. În 2006, acest tip de promovare a adus noi clienţi. În plus, academia a lucrat cu grupuri care proveneau din mai multe companii, aşa că promovarea s-a propagat de la o firmă la alta. „Am încercat mai târziu diverse forme de promovare: în presă, în diverse tipuri de media, însă nu a funcţionat la fel de bine. Practic, recomandările clienţilor şi site-ul de prezentare au fost principalele mijloace de promovare”, recunoaşte omul de afaceri.

PIAŢA DE CONSULTANŢĂ

Piaţa românească de consultanţă este împărţită în două. Piaţa de consultanţă efectivă, fără nici un fel de legătură cu trainingul, unde există câţiva jucători mari, „o piaţă generată în afara ţării şi adusă în România odată cu venirea corporaţiilor. Cel mai bun exemplu în acest caz este Accenture”, spune omul de afaceri. Celălalt sector al pieţei de consultanţă, pe care l-a identificat Bogdan Comănescu, este cel al consultanţei axate pe dezvoltarea profesională, domeniu din care face parte şi compania pe care o conduce. Acest domeniu nu s-a modificat prea mult faţă de acum cinci ani, de exemplu, pentru că nici cerinţele clienţilor nu s-au schimbat. Modul de pregătire este aproximativ la acelaşi nivel cu cel de acum cinci ani, afirmă Comănescu. Acesta mai adaugă că, deşi pe piaţa internaţională există CARIERE

45


ANTREPRENOR

trenduri puternice care schimbă modul de pregătire, România nu le-a importat încă pentru că ţara noastră suferă la capitolul tehnologie. Aşadar, nu suntem în situaţia în care fiecare membru al echipei de vânzări să dispună de propriul laptop, să aibă un plan personal de pregătire sau de carieră. La noi, încă funcţionează sistemul de training ţinut în sală, specific Europei de acum 15-20 ani. Comănescu estimează că în 2010, companiile se vor confrunta în continuare cu blocarea bugetelor de training. El este sigur că vor exista un număr de companii care au observat efectele crizei în cursul acestui an şi vor păstra bugetele de training. Şeful Accelera sfătuieşte companiile să păstreze aceste bugete deoarece anul 2009 a adus mari schimbări în modul consumatorului de a cumpăra. În prezent, spune antreprenorul, clientul a început să cumpere proactiv, se fereşte de mesajul publicitar şi, înainte de a cumpăra, se documentează foarte bine în legătură cu compania şi produsele ei. Drept urmare, „în momentul în care intră în contact cu reprezentantul de vânzări, consumatorul este foarte bine pregătit, iar modul de vânzare se schimbă total. Nu mai putem vorbi de paşii specifici în vânzări”, explică Bogdan Comănescu. Aşadar, acesta le recomandă celor care se ocupă de vânzări să uite cunoştinţele dobândite până acum şi să înveţe un nou sistem de interacţiune cu un client mai sărac, dar mai tenace, conştient de banii lui, precaut şi proactiv.

EVALUARE

Valoarea pieţei de consultanţă şi training din România este estimată la 30-35 de milioane de euro pe an. Prin comparaţie, Franţa, care are o populaţie de două ori mai mare decât ţara noastră, are o piaţă de training de 3 miliarde de euro. Comparativ cu ţările vecine, România stă mult mai bine la acest capitol faţă de Bulgaria şi Moldova, însă stă mai prost decât Ungaria, Ucraina şi Turcia, cea din urmă deţinând o 46 CARIERE

valoare de peste 120 de milioane de euro, mai mare decât România.

PRELUARE ÎN CRIZĂ

„Clientul a început să cumpere proactiv, se fereşte de mesajul publicitar şi înainte de a cumpăra se documentează foarte bine în legătură cu compania şi produsele ei”. - Bogdan

Un om care preia o afacere pe timp de criză trebuie să fie foarte pasionat de ceea ce face. Este cazul lui Bogdan Comănescu. Accelera, spune el, este o companie cu un know-how foarte bun, care s-a dezvoltat în fiecare an cu aproximativ 200%, exceptând acest an când a existat o „frână”. „Am profitat de faptul că Accor, adaptându-se la condiţiile de pe piaţă şi la criză, a redus investiţiile din toate operaţiunile, excepţie făcând activităţile lor de bază – hotelurile şi tichetele valorice. Aşadar, pe fondul politicilor de ieşire din activităţi, am preluat acţiunile 100%”, explică el. Criza a produs o scădere a vânzărilor companiei cu aproximativ 30% faţă de anul trecut. În condiţiile în care piaţa a scăzut cu 60-70%, Comănescu spune că firma stă destul de bine la acest capitol. Criza a avut şi efecte pozitive asupra businessului. Din categoria deciziilor inspirate, şeful Accelera îşi aminteşte de cele luate în luna martie a acestui an, când a observat că businessul nu mai merge atât de bine ca anul trecut. Antreprenorul a schimbat cu îndrăzneală modul de organizare al firmei, modul de gestionare a costurilor, politica de piaţă şi sediul. „De exemplu, înainte aveam săli în care ne desfăşuram cursurile şi cheltuiam 3.000 de euro pe lună pe chiria lor, deoarece le aveam permanent la dispoziţie”, afirmă Bogdan Comănescu. Anul acesta costurile fixe au fost transformate în costuri variabile, iar compania închiriază sălile în momentul în care există cursuri. De aceea, şi-a mutat sediul în cadrul unui hotel pentru a avea acces mai rapid la săli. În planurile de viitor ale companiei se vor regăsi investiţiile în promovare, pentru o mai bună vizibilitate pe piaţă.

În planurile de viitor ale companiei intră parteneriate noi cu două firme din domeniul vânzărilor, Salesforce.com şi ZS Associates. În luna martie a anului viitor, compania pregăteşte un eveniment pentru Top Sales Executives referitor la dinamica şi eficientizarea echipelor de vânzări în parteneriat cu o companie franceză de coaching. În următoarea lună, se va desfăşura cea de-a doua ediţie a Conferinţei Naţionale a Directorilor de Vânzări. Tot în prima parte a anului viitor, Accelera va deschide Asociaţia Directorilor de Vânzări din România, o organizaţie non-profit care urmăreşte creşterea nivelului profesional în domeniul vânzărilor.

DECIZII NEINSPIRATE

Roxana Achim

Cea mai neinspirată decizie pe care

Comănescu, GM, Accelera antreprenorul a luat-o a fost adaptarea a 290 de cursuri la majoritatea cursurilor de pe piaţa românească. Drept urmare, dezvoltarea în cadrul companiei s-a făcut mai mult pe orizontală, lucru care a încetinit atât dezvoltarea economică, cât şi specializarea. Cu timpul, aceste lucruri s-au reglat, iar în 2006-2007 antreprenorul s-a concentrat numai pe anumite programe, iar din 2008 au fost păstrate doar trei sectoare de pregătire: vânzări complexe, call-center şi middle level management. Compania se va axa pe aceste sectoare şi în 2010.

PLANURI

roxana.achim@cariereonline.ro


FRANCIZĂ

Italienii de pe Calea Victoriei „Cioccogelateria Venchi vrea să te adauge în lista de prieteni pe facebook”. O să spuneţi că aţi mai primit astfel de invitaţii şi de la alţi antreprenori care s-au apucat de social networking. Corect. Dar câţi dintre ei înţeleg că relaţia începută pe Internet trebuie să aibă continuitate şi în viaţa reală? Aşa s-au născut serile Aperitivo de vineri, undeva pe Calea Victoriei. MECIUL DE VINERI

Ai acceptat oferta de prietenie pe facebook, un contact în plus nu poate strica. E o zi de luni, iar în inbox găseşti o convocare de la Venchi. Eşti aşteptat vineri seara, la meci. Cu textul, primeşti

şi câteva fotografii: oameni frumoşi, ciocnind pahare, degustând, zâmbind sau socializând. Miercuri şi joi, un alt mesaj anunţă antrenamentul. Pozele sunt înlocuite de cuvinte care au legătură cu ce se aude, se discută, se observă sau se

Gabriel Bălan şi George Sotiroulis

mişcă în magazin. Odată intrat în joc, nu te poţi opri. Pare o lume fascinantă şi trebuie să te convingi. În faţa prăvăliei, câţiva invitaţi fumează şi beau vin. Prin vitrină, toată lumea pare a fi prietenă cu toată lumea. Deşi spaţiul e îngust, nimeni nu pare deranjat. Mai că-ţi vine să-i întrebi dacă nu sunt nervoşi că au pierdut minute-n şir în trafic, că au găsit cu greu un loc de parcare sau dacă au uitat că oamenii mor de foame în Africa... Dar, oamenii au venit, pur şi simplu, cu gândul de a se simţi bine şi de a fi o mare familie, exact ca la italieni. Cei care au răspuns la convocare, se pot delecta cu gustări italieneşti – prosciuto, parmigiani, melone – însoţite de vin. Primul pahar este gratuit. Începând de la al doilea, se plăteşte. Ca şi tine, multe persoane se află pentru prima oară în micul magazin. Şi astfel, descoperă gelata şi ciocolata Venchi. „Toată secvenţa de Aperitivo ne apropie de vechii clienţi, CARIERE

47


ANTREPRENOR

iar unii află pentru prima oară de noi. Într-una dintre seri, şi actriţa Vanessa Redgrave ne-a trecut pragul. Pragmatic, a fost una dintre cele mai bune zile de vânzări. Am început în urmă cu o lună şi vom continua”, spune antreprenorul Gabriel Bălan.

CLIENŢII APRECIAZĂ GUSTUL

Venchi a luat naştere la Torino, iar din secolul al XVIII-lea păstrează reţeta ciocolatei. Sunt printre puţinii ciocolatieri care fac şi gelato. Ideea cioccogelateriei a apărut pentru a ajuta la transformarea companiei, pentru a o duce cât se poate de aproape de clienţii săi. Au ascultat ceea ce consumatorii le-au spus şi au creat produse, ambalaje noi, mod de etalare nou şi atmosferă nouă. Teoretic, în ţara noastră, o astfel de afacere nu avea şanse prea mari. Gelato (produs diferit de îngheţată) se consumă puţin, nu e văzut ca un produs premium, cu toate că în foarte multe locuri e considerată o delicatesă, iar în unele ţări se serveşte la micul dejun. Şi nici mari fani de ciocolată neagră nu sunt românii. Însă, în momentul în care reprezentantul

Fontanafredda, Matteo, le-a propus să împrumute conceptul Aperitivo, după modelul italian, n-au stat pe gânduri, spune Gabriel Bălan, care, alături de George Sotiroulis, a înfiinţat compania de distribuţie Caramel Lounge care deţine franciza Venchi în România. Patronii au avut noroc că au dat peste oameni receptivi, care au devenit atenţi la ce se întâmplă, la trenduri, dar nu snobi: „Nu sunt gogomani cărora să le vinzi orice”. În afara Italiei, Venchi foloseşte parteneri locali deoarece este o afacere de familie. „Nu este o franciză în sensul convenţional al cuvântului. Trebuie să fii pregătit să respecţi că cineva, la 1878, a făcut o bomboană şi că generaţiile care au urmat au continuat tradiţia începută atunci, ţinând cont de ce s-a întâmplat în tendinţe, în opţiunile consumatorilor, în gusturile lor. În al doilea rând, trebuie să înţelegi că eşti un comis-voiajor, un ambasador, un urmaş al lui Silvano Venchi, al lui Michele Talmone şi al lui Pietro Cussino”.

HEUREKA!

Bălan şi Sotiroulis şi-au început Foto: Dan Andrei

carierele vânzând dulciuri şi visau să iasă la pensie în acelaşi fel. Acumulând experienţă în zona de lux, au găsit şi nişa potrivită. Existau ca opţiuni ciocolata franţuzească, belgiană, cea din Austria, din Germania... în nici un caz cea italienească. Numai că au descoperit marca Venchi într-o ciocolaterie din străinătate. Deşi nu vorbesc limba Monicăi Bellucci, cei doi i-au convins pe italieni să devină distribuitorii lor în România: „Am mers într-o gelaterie în Milano, am făcut împreună gelato şi aşa ne-am convins unii pe ceilalţi: ei şi-au dat seama că ştim şi vrem, că avem trăsăturile necesare pentru a fi misionarii lor aici, iar noi ne-am dat seama că este o marcă cu filozofie, cu nişte oameni, produse şi reţete formidabile. Şi nu ne-am înşelat”. În paralel, au început să caute un spaţiu pentru viitoarea prăvălie. S-au dus în centrul istoric al oraşului, care acum trei ani arăta cumplit (nu au renunţat la idee, anul viitor sigur vor ajunge şi acolo). După multe luni de căutări, s-au oprit la Calea Victoriei pentru că este o zonă cu tradiţie. „Calea Victoriei nu va rămâne în stadiul care se află acum, se va dezvolta”, spune George arătând spre clădirea înaltă ridicată vizavi şi anunţul de la parter că în curând se va deschide un magazin de lux... „În plus, ne oferă vizibilitate”. Magazinul are 40 de mp şi, ca orice spaţiu închiriat pe această arteră, a costat foarte mult. Între timp, au găsit înţelegerea proprietarului şi plătesc cât trebuie plătit. De fapt, „nu suntem la New York sau în Londra”.

FĂRĂ MĂTUŞI ÎNSTĂRITE

Când eşti deschizător de lucruri faci o groază de greşeli. Spaţiul pe care l-au ocupat în aprilie anul trecut, a fost inaugurat de abia în septembrie. Amenajarea lui a necesitat şi timp şi bani. Au vrut să-şi cumpere liniştea, dar de fapt nu e întotdeauna aşa. „Vroiam să 48 CARIERE


dovedim că noi facem mai mult decât promitem. A fost o chestie personală, dar şi de patriotism – să punem România pe harta succesului lui Venchi”. Puteau, de exemplu, să cumpere echipamente mai ieftine decât 120.000 de euro. Totuşi au ajuns să cheltuiască undeva la 250.000 de euro. „În completarea sumei a trebuit să ne împrumutăm de la bănci... Noi nu suntem oameni bogaţi, nu avem o bunică în Elveţia pe care să o sunăm şi în secunda doi să ne facem o ciocogelaterie la... Iaşi. Deşi am vrea!”, spune zâmbind proprietarul. Pe plan global, au devenit singurul partener complet: monobrand, importator, distribuitor, retailer. „Am deschis prima cioccogelaterie de acest tip situată în afara Italiei. De exemplu, dacă mergem în Germania, reprezentantul acestor italieni se ocupă doar de ciocolată, nu şi de gelato. Şi pe lângă Venchi, mai are şi alte branduri în portofoliu. Lucrurile care se întâmplă aici trebuie să fie made in Italy”, spune Bălan. Astfel că, şi-au schimbat numele. De exemplu, Marian a devenit Mario, din boxe se aude muzică italienească, iar maşinile pe care le conduc sunt cât se poate de italieneşti.

un laborator propriu pentru prepararea gelatei. Şi cu vânzările au pornit mai bine decât Bucureştiul. „Acolo, noi neam ocupat de trainingul de personal şi acordăm asistenţă prin angajatul nostru din acel oraş... E acelaşi lucru pe care l-au făcut cei de la Venchi cu noi: au venit, au aranjat produsele împreună cu noi, am stabilit împreună preţurile, am făcut probe la echipamente, am făcut împreună gelato în trei-patru rânduri”. Pentru ca, dacă mănânci gelato Venchi aici şi apoi în oricare altă parte a lumii, să nu simţi diferenţa. De aceea, folosesc acelaşi tip de lapte, nepasteurizat, 3,5% grăsime, smântână 30%, ouă proaspete în aceleaşi cantităţi.

CIFRELE

Cei doi parteneri de la Caramel Lounge sunt definiţi de o combinaţie de „emoţie şi pragmatism”. Vor să facă bani într-un mod în care toată lumea să se simtă bine. Anul acesta ar fi trebuit să fie momentul ieşirii lor la suprafaţă ca orice business după trei ani, însă criza le-a amânat previzionarea. „Suntem mulţumiţi, avem creşteri faţă de anul trecut undeva la 12%”. Dacă anul trecut au crescut foarte mult în

distribuţie, în 2009 au învăţat că nu a fost o creştere sănătoasă, foarte mulţi dintre clienţii lor reconsiderându-şi întreaga afacere. „Am avut probleme, a fost un an foarte greu. Însă la noi, baza fiind mică şi riscurile sunt mai mici”. Ne despărţim într-un ton optimist. Septembrie-decembrie e cea mai bună perioadă din an pentru ciocolatieri, iar decembrie e, de la distanţă, cea mai bună lună a anului pentru comercianţi. Ca să nu plecaţi cu mâna goală citind articolul, aflaţi că cel mai ieftin produs este o cupă de gelato, 5 lei, iar cea mai ieftină ciocolată este 8 lei. „Clienţii oricum plătesc mai puţin pentru produsul pe care îl primesc deoarece e un produs artizanal”. Celor 50 de reţete de gelato, românii le-au adăugat şi altele – kiwi, roşii, dovleac şi morcov. Pe lângă trabucuri de ciocolată, perle de ciocolată, bomboane, tablete, cu sau fără zahăr, veţi descoperi cafeaua şi vinul italienesc. Pe piaţa ciocolateriei de lux, Venchi se întâlneşte cu Leonidas şi Jeff de Bruges. Mihai-Cristian Ştirbu mihai.stirbu@cariereonline.ro

POVESTEA CONTINUĂ

Notorietatea a adus cu ea şi persoane interesate de o asociere. La Constanţa, s-a deschis deja un magazin, iar în prezent sunt în discuţii cu un potenţial candidat din Timişoara. „Partenerul de la Constanţa a venit, ne-a spus de intenţia lui, am aşteptat un an în care i-am explicat cam tot ce înseamnă, nu numai ca investiţie, pentru că în afacerea asta banii nu sunt totul, şi ne-am dat acordul”. Costurile au fost mai reduse deoarece „este un antreprenor foarte bine orientat şi, în plus, învăţaserăm şi noi câte ceva din excesele făcute la Bucureşti”. Suma de plecare a fost undeva la 60.000 de euro, dar va ajunge în primăvară la 100.000 de euro odată cu momentul în care vor avea CARIERE

49


ANALIZE

Performanţa – sprijin în criza economică A curs multă cerneală pe tema managementului performanţei organizaţiei, dar fără îndoială nu suficient de multă pentru a trezi în mod vădit interesul pe care, mai ales în perioada dificilă pe care o traversăm, acest subiect îl merită pe agenda managerilor de companii sau alte tipuri de organizaţii (inclusiv instituţii ale statului), pentru care performanţa ar trebui să fie parte din vocabularul zilnic. Să se afle oare multe companii încă în faza tăierii costurilor din toate ariile, fără o analiză serioasă a implicaţiilor, sau fără să aibă măcar informaţiile necesare pentru a efectua o astfel de analiză? Din păcate, cel puţin pentru o perioadă, cu mici excepţii, toţi jucătorii din economie trebuie să facă faţă reducerii drastice a volumului afacerilor şi a marjei de profit. Câte dintre companii sunt însă în măsură să analizeze în detaliu din ce provin scăderile şi să reacţioneze prompt la orice schimbare în mediul economic? De exemplu, ce gamă de produse sau servicii ar trebui încurajată în detrimentul celor neperformante sau este eşalonul doi de management informat şi motivat să acţioneze în linie cu direcţia impusă de managementul executiv?

DEFINIŢIE ŞI BENEFICII

Cu riscul de a-i plictisi pe cei familiarizaţi cu acest concept, îmi permit să dau o definiţie lapidară managementului performanţei 50 CARIERE

organizaţiei, prin care se înţelege – acea abordare menită să transpună strategia companiei în planuri financiare şi operaţionale şi să măsoare gradul de aplicare a acestora în practică. Fără îndoială, efortul necesar pentru implementarea şi, mai ales, susţinerea aplicării unui astfel de concept nu este deloc neglijabil. De aceea, este important de menţionat care sunt beneficiile aşteptate după o astfel de iniţiativă: » Managerii ajung la o înţelegere comună asupra obiectivelor strategice ale companiei şi asupra pârghiilor care trebuie acţionate pentru transpunerea acestora în practică; » Se creează o legătură clară între strategie şi indicatorii de performanţă; » Se obţin prompt rapoarte interne corecte şi relevante, ceea ce conduce la îmbunătăţirea vitezei de reacţie la schimbările condiţiilor interne şi externe ale organizaţiei; » Un sistem de beneficii pentru

»

angajaţi, corelat cu atingerea obiectivelor organizaţiei, dar şi cu cele personale, ceea ce conduce la creşterea motivării şi responsabilizării acestora; Crearea unei culturi interne de îmbunătăţire continuă ca factor de succes al organizaţiei.

IDEI DE IMPLEMENTARE

Procesul de implementare a unui astfel de concept începe cu dezvoltarea strategiei şi a planurilor financiare şi operaţionale (vezi Figura 1). Această etapă presupune dezvoltarea şi analiza de scenarii, la diferite niveluri în cadrul organizaţiei. Perioada uzuală de planificare este de 3-5 ani şi, chiar dacă planificarea pare în aceste zile o utopie, este absolut necesar să dezvoltăm o bază de referinţă la care să ne raportăm. Din cauza condiţiilor actuale de incertitudine, modelele de planificare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a permite modificarea rapidă a scenariilor de lucru, precum şi analiza de


Figura 1 – Ciclul de implementare şi aplicare a unui sistem de management al performanţei organizaţiei

impact pentru scenarii alternative. După finalizarea strategiei şi a planurilor, este necesară identificarea informaţiilor financiare şi operaţionale care trebuie colectate şi analizate pentru a monitoriza execuţia planurilor agreate. În această fază, este crucial să selectăm indicatorii de performanţă relevanţi. Aceştia trebuie să asigure alinierea execuţiei cu strategia companiei, într-un

ƒƒCRM ƒƒProject management ƒƒIntraweb (Intranet portal) ƒƒContact management ƒƒTime-tracking (time-sheet)

mod transparent, respectiv, trebuie să existe o conexiune clară între acţiunile ce se întreprind pentru punerea în practică a planurilor şi strategia companiei. De asemenea, este necesară stabilirea de indicatori de performanţă până la niveluri cât mai joase în interiorul organizaţiei. Acest lucru se face prin detalierea indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru conducerea executivă

ƒƒDocument management ƒƒFinancial management ƒƒEvent management ƒƒBănci de date ƒƒContract management

www.kazier.eu

până la nivelul la care realizarea acestora este în controlul celor care trebuie să îndeplinească aceşti indicatori. Spre exemplu, directorul executiv comercial poate avea ca obiectiv creşterea vânzărilor cu 20%. Este de datoria acestuia să detalieze mixul potrivit care să asigure această creştere şi să „cascadeze” către directorii de produs obiectivele care să conducă la realizarea creşterii agregate planificate. În egală măsură, indicatorii de performanţă trebuie bine gândiţi, astfel încât, în final, să nu se afle în conflict cu strategia companiei. În contextul exemplului de mai sus, obiectivul nu este „realizarea de vânzări cu orice preţ”. Forţa de vânzare trebuie să aibă un obiectiv suplimentar corelat, referitor la colectarea creanţelor apărute din vânzări, astfel încât aceste vânzări să contribuie în final la realizarea profitului urmărit în planul de afaceri al companiei. Cum motivăm însă membrii organizaţiei să-şi îndeplinească indicatorii de performanţă, astfel încât sistemul implementat să funcţioneze pe termen lung şi cu rezultatele aşteptate? Cum,

Kazier este un sistem de management + suportul IT pentru implementarea acestuia: un concept unitar de modelare, de procedurizare şi de optimizare a activităţii unei organizaţii împreună cu un software integrat, de tip Web application, de management al proceselor şi proiectelor şi al tuturor evenimentelor, contactelor şi documentelor ataşate acestora. Kazierul poate administra în întregime activitatea unei firme mari din domeniul serviciilor: consultanţă, avocaţi, servicii financiare, real-estate, publicitate, publishing, ONG, precum şi departamentele de tip «support/ shared services» din corporaţiile foarte mari: vânzări, marketing, juridic, training, recrutare, client-service etc. Productivitatea e cu atat mai mare cu cât compania are mai multe activităţi dispersate în oraşe sau ţări diferite şi cu cât sistemul e folosit în comun de către mai multe business-units sau chiar firme separate simultan. Kazier este implementat în prezent în bănci, firme de consultanţă, de publishing, cabinete de avocaţi şi alte organizaţii din România şi din străinătate. Numele produsului nu este ales întâmplător… CARIERE

51


ANALIZE

Figura 2 – Focus şi aliniere

în multe dintre cazuri, un sistem de management al performanţei înseamnă, în primul rând, o schimbare de mentalitate, este necesară implicarea managementului în comunicarea cu angajaţii, pentru a sublinia importanţa acestui sistem pentru succesul organizaţiei. De asemenea, cei implicaţi trebuie să primească instruire şi sprijin din partea echipei de implementare. Pentru a asigura însă succesul implementării pe termen lung, mecanismul de recompensare al celor care trebuie să atingă anumiţi indicatori de performanţă trebuie, de asemenea, revizuit în sensul acordării unei componente salariale variabile, dependentă de performanţa individuală.

ÎNTRE PERFORMANŢĂ ŞI MEDIOCRITATE

Cheia succesului implementării unui sistem de management al performanţei constă în concentrarea pe obiectivele strategice şi alinierea structurii organizaţiei, mentalităţii şi acţiunilor angajaţilor, proceselor interne şi sistemelor (informatice) cu strategia companiei (vezi Figura 2 – Focus şi aliniere) 52 CARIERE

Echilibrarea eforturilor pentru avansul pe ambele dimensiuni poate face diferenţa între performanţă şi mediocritate. O organizaţie care investeşte doar în dezvoltarea angajaţilor, proceselor şi sistemelor, dar nu are în vedere alinierea acestora cu obiectivele strategice ale companiei, îşi poate pierde direcţia şi poate ajunge să lucreze, în final, chiar împotriva strategiei. În egală măsură, urmărirea necoordonată a obiectivelor strategice poate duce la bune performanţe ale indivizilor sau ale departamentelor, dar nu neapărat la îndeplinirea obiectivelor strategice ale întregii organizaţii.

DE CE APAR EŞECURILE?

Un studiu concentrat pe succesul iniţiativelor de implementare a unui sistem de management al performanţei demarate în 2006 a arătat că jumătate dintre acestea au eşuat. Analizând cauzele, s-a constatat că printre motivele principale se află neglijarea aspectelor culturale şi de comportament ale angajaţilor. Cu alte cuvinte, eforturile au fost canalizate în principal spre modificarea proceselor interne şi sistemelor, dar insuficient

spre informarea, educarea şi motivarea angajaţilor, astfel încât aceştia nu au dezvoltat şi aplicat mentalitatea de „antreprenor” necesară pentru îmbunătăţirea performanţei la toate nivelurile în organizaţie. De asemenea, un studiu global întreprins de PricewaterhouseCoopers, cu participarea a mai mult de 1.000 de directori generali, a arătat că peste 70% dintre aceştia au iniţiat în ultimii trei ani cinci schimbări majore în arii cum ar fi procese interne, tehnologie sau achiziţii. 53% dintre cei chestionaţi au declarat că lipsa de motivaţie a managerilor de pe nivelurile inferioare ale ierarhiei companiei a reprezentat o barieră semnificativă în calea schimbărilor preconizate. De asemenea, 51% au declarat că lipsa abilităţilor managementului executiv de a conduce şi implementa schimbări a fost cea de-a doua barieră importantă, iar 48% au admis că lipsa colaborării între funcţiile interne ale companiei a îngreunat sau împiedicat atingerea obiectivelor proiectelor. Din aceste motive, în cadrul unui proiect de implementare a unui sistem de management al performanţei, succesul este direct legat de alocarea de timp şi resurse pentru informarea şi motivarea celor afectaţi. Aşadar, implementarea unui sistem de management al performanţei organizaţiei poate constitui un factor important de diferenţiere pentru companiile preocupate de sănătatea afacerii pe termen lung. În egală măsură însă, neluarea în considerare a tuturor etapelor şi aspectelor implicate poate diminua beneficiile sau chiar înrăutăţi performanţa. Gabriel Mustea Director, Consultanţă în Optimizarea Performanţei Organizaţiei PricewaterhouseCoopers România


CARIERE

53


ANALIZE

Ce (ne) facem de

sărbători?

Pe o piaţă afectată, în ajunul sărbătorilor de iarnă, hotelierii se străduiesc să dea dovadă de creativitate. Dar, dacă majoritatea companiilor au şters de pe listă petrecerea de Crăciun cu angajaţii, cu ce alte servicii îşi pot cuceri clienţii?

S-a vorbit mult – poate prea mult – despre sectoarele cele mai afectate de criză, iar HoReCa nu lipseşte din clasament, dovadă fiind chiar declaraţiile reprezentanţilor industriei. JW Marriott Bucharest Grand Hotel a simţit o scădere a numărului de petreceri corporate cu circa 15% faţă de anul trecut. Şi în cazul Crowne Plaza Hotel Bucharest cererile s-au diminuat, cu aproximativ 30%, iar bugetele alocate au scăzut considerabil. Potrivit unui raport trimestrial despre performanţa hotelieră realizat de firma de consultanţă Deloitte, veniturile pe cameră disponibilă (revPAR, indice reprezentativ pentru activitatea hotelieră) au scăzut la 58 de euro (-19,2%). Acest declin este rezultatul unei scăderi de 12,3% a tarifului mediu pe cameră, la 108 euro. În plus, rata de ocupare s-a redus la 61,6%. Ca urmare a situaţiei nu tocmai roz, majoritatea hotelurilor din Capitală au încercat să-şi stabilizeze pierderile, adaptându-şi ofertele la nevoile clienţilor. Chiar dacă e criză, Crăciunul şi Revelionul tot vor fi sărbătorite. Probabil pe aceasta se bazează şi hotelierii când revin cu oferte. Crowne Plaza Hotel Bucharest a creat pentru petrecerile corporate oferte personalizate, cu meniuri, pachete de băuturi şi decoruri speciale. Petrecerea pentru copii în aşteptarea lui Moş Nicolae, brunchurile devenite tradiţionale de Ajun şi de Crăciun, dar şi cele 54 CARIERE


Consumul creşte în sezonul sărbătorilor Potrivit unui raport Deloitte, „Crăciun 2009 – A sosit momentul redresării?”, cheltuielile românilor de sărbători ar putea creşte moderat în sezonul de iarnă al acestui an (+0,2%). Conform datelor: • 30% dintre consumatori intenţionează să cheltuiască mai mult pe cadouri în acest an, 28% vor să cheltuiască mai puţin; • 29% dintre consumatori intenţionează să cheltuiască mai mult pe produse alimentare şi băuturi în acest an, 23% – mai puţin; • 52% dintre români spun că vor cheltui la fel de mult ca şi anul trecut pentru activităţi de divertisment. Studiul a inclus în acest an 18 state din Europa de Vest, Europa de Est şi Africa de Sud, într-un eşantion de 17.500 persoane (518 de persoane din România).

cinci petreceri de Anul Nou sunt parte din oferta JW Marriott Bucharest Grand Hotel. Printre serviciile hotelului Howard Johnson Grand Plaza se regăsesc şi brunch-ul de Sfântul Nicolae şi meniurile speciale de Crăciun ale restaurantelor Avalon şi Benihana. De pildă, în Avalon puteţi alege din trei

„Am încercat să fim creativi şi să căutam un alt tip de vizitatori decât cei care au susţinut ocuparea până acum. În prezent, ne axăm şi pe turişti, nu numai pe segmentul persoanelor care călătoresc în interes de afaceri. În ceea ce priveşte ofertele, am dezvoltat parteneriate cu unele restaurante, organizând mai multe petreceri tematice”. Gabriela Rotariu Bergeron, General Manager, Golden Tulip Bucharest

meniuri: cu specific românesc de Crăciun, tradiţional american şi meniul „casei”, în stil Avalon.

ŞI DACĂ NU E PETRECERE...

O categorie de hotelieri s-a orientat, mai mult acum decât în anii trecuţi, către conferinţe şi traininguri. „În paralel, am dezvoltat segmentul de outside catering. Pentru a ne adapta bugetelor din ce în ce mai mici ale clienţilor, am propus anul acesta variante de pachete cu tarife per persoană, care includ toate serviciile necesare organizării unei petreceri cum ar fi: sală, meniu, băuturi şi decoraţiuni specifice”, spun Larisa Budaca, Director Sales & Marketing, şi Elena Stoica, Banqueting & Convention Sales Manager la Crowne Plaza Hotel Bucharest. În plus, un alt serviciu pe care au pus accent în această perioadă constă în posibilitatea de a organiza o minipetrecere la sediul companiei, cu un buget restrâns, prin serviciul de office delivery. Există şi categoria ofertelor de nerefuzat, flexibilitatea hotelierilor fiind unul dintre atuuri. „Ne adaptăm bugetului şi cerinţelor şi încercăm să fim creativi”, confirmă şi Dina Litzica, PR and Marketing Manager la JW Marriott Bucharest Grand Hotel. Deşi se lucrează cu bugete

mai mici, oferta hotelieră se străduieşte să dea soluţii „la fel de spectaculoase şi de plăcute ca în anii precedenţi”. „Nu mai putem vorbi despre tarife sau soluţii-standard. Totul este adaptabil, evenimentele se construiesc cu paşi mai mici, cu imaginaţie şi răbdare”, conchide Laura Hamzea, PR & Marketing Manager la Howard Johnson Grand Plaza Hotel.

„Industria hotelieră europeană a traversat un an agitat, în contextul în care criza s-a adâncit. Creşterea ratei şomajului, răspândirea virusului de gripă AH1N1 şi creşterea monedei euro faţă de alte monede au avut un impact serios asupra performanţei operatorilor de profil din Europa”. - Alex Kyriakidis, Global Managing Partner, Tourism Hospitality & Leisure Deloitte Comparativ cu anul trecut, situaţia hotelierilor de pe piaţă este vitregă. Cifrele nu arată tocmai bine, iar cererile nu vin din abundenţă. Chiar şi aşa, finalul de an şi dezgheţarea discretă a bugetelor ne fac optimişti. Unii trăiesc deja astfel de vremuri. Este şi cazul JW Marriott Bucharest Grand Hotel, care a reuşit să vândă până în prezent aproximativ 50% dintre locurile pentru Revelion. Miruna Nicolae miruna.nicolae@cariereonline.ro CARIERE

55


LEGAL

Probleme la rambursarea TVA-ului Bazându-se pe TVA-ul pe care îl aveau de recuperat, multe societăţi s-au văzut lipsite de o resursă importantă de lichidităţi, fapt care mai departe s-a materializat la nivelul întregii economii într-un blocaj extins în toate sectoarele de activitate.

Şerban Semeniuc, avocat, RTPR Allen&Overy

56 CARIERE

Conform informaţiilor prezentate pe site-ul ANAF, până la data de 31 august 2009, pentru peste 57% dintre sumele de rambursare a TVA-ului, termenul de plată era întârziat cu cel puţin 90 zile, iar aproximativ 5% dintre sume înregistrau întârzieri la rambursare de peste un an. Pentru remedierea acestei deficienţe, Guvernul a implementat un sistem informatic care, conform reprezentanţilor, va duce la reducerea decalajelor. Astfel, sumele lunare de rambursat vor fi anunţate la începutul lunii şi se vor distribui cu ajutorul aplicaţiei electronice implementate. Reducerea decalajelor de plată vor fi acoperite prin alocarea a 80% din sumele de rambursat pentru stingerea sumelor nerambursate, în ordinea vechimii. Restul de 20% va fi folosit pentru plata TVA de rambursat având o vechime de mai puţin de 45 de zile. Oricum am privi problema, în cele din urmă tot statul va pierde. Reducerea numărului de tranzacţii va genera automat reducerea TVA-ului colectat de către stat. Este important de subliniat faptul că TVA-ul reprezintă principala

resursă bugetară, sumele astfel colectate depăşindu-le pe cele aferente impozitului pe profit. Taxa pe valoare adaugată, sau TVA-ul, este un impozit indirect aplicat asupra asupra operaţiunilor privind transferul proprietăţii bunurilor, precum şi asupra unor servicii. Pe scurt, o definiţie neacademică ar spune că TVA-ul este acel impozit suportat de consumatorul unui bun sau serviciu care se aplică asupra valorii de vânzare a unui bun sau serviciu. TVA-ul este inclus în preţul bunului/serviciului achiziţionat, fiind încasat de vânzător care ulterior trebuie să-l transfere către stat. Când o societate achiziţionează un bun/serviciu, TVA-ul aplicabil în caz de transfer este plătit de cumpărătorul societate comercială înregistrată în scop de TVA odată cu preţul de achiziţie şi înregistrat în contabilitate ca TVA deductibil. Invers, când societatea respectivă vinde bunuri/ servicii, colectează TVA-ul achitat de cumpărător şi înregistrează în contabilitate ca TVA colectat. La sfârşitul


perioadei de raportare, de obicei luna calendaristică, se face diferenţa între TVA colectat şi TVA deductibil. Dacă TVA-ul deductibil este mai mare decât TVA-ul colectat, respectiva persoană poate cere de la stat diferenţa. În acest moment, vorbim despre rambursare de TVA. Legislaţia în domeniu prevede această procedură pentru obţinerea rambursării. În primul rând trebuie bifată căsuţa de pe Decontul de TVA. Ulterior, în funcţie de valoarea sumei de rambursat, se va proceda la o inspecţie din partea administraţiei fiscale. În acest moment, încep toate problemele pentru societăţile care solicită rambursarea. În mod normal, controlul fiscal ar trebui să dureze câteva zile, dar în practică acesta poate dura şi până la câteva luni. Multe dintre societăţile supuse controlului se plâng chiar de atitudinea inspectorilor fiscali care pot refuza sau întârzia rambursarea în cazul descoperirii unor deficienţe minore. De asemenea, în cele mai multe cazuri, sunt solicitate documente suplimentare, unele fără legătură cu TVA-ul cerut la rambursare. După finalizarea controlului fiscal, termenul de plată a sumei aprobată la rambursare este de 45 zile. În fapt însă, aceste termene sunt uneori depăşite chiar şi cu un an de zile. Problema în acest caz este următoarea: dacă o societate nu-şi plăteşte TVA-ul în termenul legal, i se aplică penalităţi. În schimb, faţă de sumele cu care statul este dator, nu se aplică aceste penalităţi, din contră: valoarea TVA-ului nu este nici măcar actualizată. Prin urmare, de exemplu, pentru o societate de construcţii care nu-şi poate recupera TVA-ul de la stat, acest fapt va avea efect de domino în economie. Societatea nu va mai putea achita datoriile către alţi furnizori, care la rândul lor riscă să nu-şi poată achita propriile obligaţii, printre care şi obligaţiile la bugetul de stat. Dacă în cele din urmă societatea va obţine rambursarea TVA-ului, atunci suma rambursată va fi egală cu suma solicitată iniţial, fără a se ţine seama de deprecierea suferită şi mai ales fără ca statul să plătească penalităţi pentru neîndeplinirea obligaţiei de rambursare în termen de 45 de zile. Vom vedea în lunile următoare dacă se vor face progrese în sensul reducerii sumelor pe care statul trebuie să le restituie societăţilor sub formă de TVA de rambursat. CARIERE

57


STIL

FAMILIARITATEA,

în limbajul unui profesionist Foto: Alex Gâlmeanu

„Ce mai faci?”Auzim această formulă de salut de zeci de ori pe zi. Este poate cel mai uzual debut al oricărei conversaţii. Dar... nu-i aşa că v-ar deranja dacă m-aş adresa dumneavoastră atât de familiar?

Mihaela Berciu Consultant imagine AICI office@brightimage.ro

Am ales pentru această ediţie subiectul familiarităţii limbajului pentru că am senzaţia din ce în ce mai acută că acest aspect al comunicării e grav ignorat. Regulile comunicării şi, mai ales, ale conversaţiei sunt extrem de numeroase. Codurile de adresare sunt fie moştenite prin tradiţia orală, fie preluate din literatură, fie împrumutate din cultura cinematografică internaţională. Mai mult decât tonul vocii sau gestica noastră, vorbele cu care ne adresăm unui interlocutor ne plasează, de la primele cuvinte, într-o anume categorie de educaţie şi la un anume nivel intelectual. Şi ştiţi cât e de greu să scapi de o etichetă socială neconvenabilă... Majoritatea formulelor de adresare către cei din jur se deprind din copilărie, altele sunt asimilate în şcoală, iar pe altele le aflăm pur şi simplu pe parcursul vieţii. Cele mai usturătoare (dar memorabile) experienţe rămân cele în care am fost puşi la punct de câte cineva, deranjat de felul în care ne-am adresat. La rândul nostru, suntem deseori iritaţi că ni se vorbeşte la persoana a II-a singular, deşi nu am încurajat sau sugerat în vreun fel această trecere la un protocol mai familiar. Până când gradul de apropiere socială sau de preocupări comune nu permite o apropiere şi o familiaritate lingvistică,

58 CARIERE

trecerea la un „pertú” simplificator nu este permisă în nici o conversaţie, nici faţă în faţă, nici la telefon. De cele mai multe ori, familiaritatea – spontană sau intenţionată – deranjează mai mult decât politeţea exagerată. Dacă în anturajul personal regulile sunt mai lejere sau mai uşor de stabilit odată ce conversaţia a pornit, în mediul profesional sunt anumite legi peste care nu vă sfătuiesc să treceţi (uneori), chiar dacă interlocutorul vă îndeamnă la asta. Mai cu seamă dacă staţi de vorbă cu o persoană mai în vârstă sau cu un superior, numai după ce aceştia vă permit adresarea pe numele mic, puteţi să o faceţi. Să dau câteva exemple: şefului cel mare al companiei în care lucraţi trebuie să vă adresaţi cu „domnule” sau „doamnă”. Indiferent dacă e de aceeaşi vârstă sau chiar mai tânăr. Şi asta nu ca să-l flataţi, ci pentru că nu există altă cale. Familiaritatea nu are ce căuta între două poziţii ierarhice foarte depărtate pe scara profesională. Dacă dumneavoastră sunteţi şeful cel mare, regula funcţionează oarecum la fel, deşi aici intervine stilul şi gradul de etichetă al companiei, căci în companiile multinaţionale e cultivată un soi de relaxare şi dezinvoltură în adresare. Când subalternii dumneavoastră sunt mai în vârstă, adresarea va fi la plural.


E o dovadă de respect care nu vă ameninţă în nici un fel autoritatea, e un bun exemplu pentru cei din jur şi, mai ales, un semn de apreciere şi preţuire a experienţei şi a profesionalismului lor. În relaţia cu colegii, desigur, o comunicare prietenoasă presupune şi adresarea mult mai familiară. Aici intervine însă cenzura subiectelor pe care le puteţi pune pe seama familiarităţii: sunt nenumărate subiectele pe care le putem discuta cu colegii, voi enumera câteva pe care vă sfătuiesc să le ocoliţi. Nu vom discuta despre bani, despre boli, despre simpatii politice. Nici comentariile injurioase la adresa unor terţi nu sunt permise; nici bancurile cu caracter rasial sau sexual, nici solicitarea unor detalii personale. La fel de prohibite sunt atingerile pe braţ, pe umăr sau pe păr. Au conotaţii mult prea

intime, absolut interzise. Atenţie, între dezinvoltură şi obrăznicie nu e decât un pas! Uneori, familiaritatea exprimării conduce la „alunecări” de comportament deranjante; sunt convinsă că se poate capta atenţia celui din faţă şi fără contact fizic, care unora le este extrem de dezagreabil. Vă sfătuiesc să-i consideraţi pe cei din personalul de serviciu al companiei drept colegi de-ai dumneavoastră. Portarul, recepţionera şi femeia de serviciu vor trebui salutaţi cu aceeaşi politeţe. Mai mult, dacă vă opriţi câteva secunde şi îi întrebaţi de sănătate sau de copii nu aveţi nimic de pierdut, ba chiar dimpotrivă. Am reţinut cu toţii un detaliu din serialul „The Apprentice”: marele Donald Trump saluta fără ezitare şi portarul, şi şoferul. Poate că nu toţi stăpânim arta

conversaţiei, poate ne lipseşte deocamdată antrenamentul, mai cu seamă că puţini am făcut vreo şcoală de retorică. Însă mai învăţăm şi din mers; exersaţi-vă politeţea, cenzuraţi-vă familiarismele, ajustaţi-vă adresarea după regulile bunul simţ, chiar dacă aveţi în faţă un contabil iritat, o colegă nervoasă sau un taximetrist furibund. Ceea ce aş vrea să reţineţi este că un zâmbet sincer şi un compliment discret fac minuni în orice conversaţie, lucru pe care îl voi detalia în ediţia următoare, dedicată unui protocol mult mai agreabil: petrecerile de sfârşit de an de la birou, cu ţinutele respective şi manierele.. însoţitoare. Aşadar, doamnelor şi domnilor, vă mulţumesc pentru amabilitatea de a fi citit acest monolog despre... dialog.

CARIERE

59


ANTISTRES Cenuşă şi sânge

Maniere şi obiceiuri europene de business

w w w.cariereonline. ro

Cartea „Maniere şi obiceiuri europene de business”, scrisă de Mary Murray Bosrock, prezintă informaţii utile acelora care intenţionează sau urmează să intre în contact cu alţi europeni şi, implicit, cu obiceiurile lor. În prima parte a cărţii, sunt prezentate câteva reguli elementare pentru o bună comunicare şi câteva informaţii despre context, respectiv Uniunea Europeană, moneda euro etc. În a doua parte, sunt detaliate câteva idei legate de comunicarea şi comportamentul a peste 30 de naţiuni europene. Toasturile, punctualitatea şi cadourile, sărbătorile legale şi maniecvrele sunt doar o parte dintre subiectele abordate de autoare. Punctualitatea, de exemplu. Un eveniment programat să înceapă la orele 19, va începe la fix în Germania, cu un sfert de oră întârziere în Anglia şi chiar cu o oră mai

60

târziu în Italia sau Spania. Pentru ciprioţi, de pildă, sunt foarte importante titlurile profesionale în comunicare, elveţienii preferă florile oferite fără ambalaj, iar gazdele germane sunt încântate de musafirii care le aduc daruri. Şi încă ceva... Dacă aveţi întâlnire cu un italian, ar fi de preferat să evitaţi discuţiile legate de religie, mafie, politică sau impozite.

3 luni - 28 lei

Regia: Fanny Ardant A: Ronit Elkabetz Gen: Dramă În această perioadă, va rula în cinematografe „Cenuşă şi sânge” (Cendres et sang) – filmul cu care a concurat Fanny Ardant anul acesta la Festivalul de la Cannes. Distribuţia îmbină în aceeaşi poveste şi actori străini şi români: Ronit Elkabetz, Olga Tudorache şi Ion Besoiu. Alături de aceştia joacă şi Tudor Istodor, Marc Ruchmann, Claire Bouanich şi Abraham Belaga. Pe scurt, povestea filmului are ca subiect destinul unei văduve care-şi creşte singură cei trei copii. La 18 luni de la uciderea soţului ei, aceasta revine în ţară, dar în scurt timp sunt reaprinse şi vechile tensiuni dintre familii.

6 luni - 55 lei

Nume

Prenume

Nume firmă*

12 luni - 98 lei Data naşterii

Cod fiscal

* completaţi numai dacă abonamentul a fost plătit de firmă.

Ocupaţie

Funcţie

Nume firmă** ** completaţi dacă doriţi să primiţi abonamentul la serviciu.

Nr. abonamente

Telefon

e-mail Numărul 156 al revistei CARIERE va apărea în data de 10 decembrie 2009.

Aşteptăm opiniile şi su­gestiile dumneavoastră în legătură cu articolele publicate în revista CARIERE pe adresa cariere@cariereonline.ro. Revista CARIERE îşi asumă responsabilitatea trimiterii abonamentului către dumneavoastră. Pentru a vă asigura de primirea acestuia, vă rugăm să ne anunţaţi în cazul schimbării adresei de livrare cu cel puţin 2 săptămâni înainte de apariţia unui nou număr al revistei. Contact: +40 21 410 83 58 / difuzare@cariereonline.ro CARIERE

Adresa expediere abonament

Cum te abonezi (alege între variantele de mai jos):  Vino la redacţia CARIERE din Bd. Prof. Dr. Gh. Ma­rinescu, nr. 41, Bucureşti  Trimite formularul completat şi o copie a dovezii de plată la adresa redacţiei (prin poştă sau pe fax 021/410.83.71)  Mergi la orice oficiu poştal din ţară (cod CARIERE 19160)  On-line pe site-ul www.cariereonline.ro

Cum plăteşti (alege între variantele de mai jos):  Ordin de plată sau mandat poştal în contul SC Editura CARIERE SRL (CUI: RO14872581) IBAN: RO19 INGB 0000 9999 0135 4398, deschis la ING Bank Bucureşti  Numerar la sediul redacţiei CARIERE

NOU ! OFERTĂ DE ABONARE PE 3 LUNI PRIN SMS

 Trimite un SMS* la 7433 (7 euro+TVA) cu textul CARIERE şi primeşti 6 apariţii CARIERE! *valabil în reţelele de telefonie mobilă VODAFONE şi ORANGE


Show unic ATB ATB pregăteşte fanilor săi o seară magică, vineri, 27 noiembrie, în Kristal Glam Club. Pe numele său adevărat André Tanneberger, DJ-ul german s-a adaptat la stiluri diferite şi asta l-a ajutat să-şi păstreze mereu un loc fruntaş în topurile internaţionale. El va fi însoţit la Bucureşti de Roberta, solista multor hituri care îi aparţin, iar warm up-ul va fi în sarcina lui Josh Gallahan. La acest eveniment, biletele vor costa 30 de lei, până la miezul nopţii, şi 50 de lei, după această oră.

Mar Nero Regia: Federico Bondi A: Dorotheea Petre, Vlad Ivanov, Maia Morgenstern Gen: Dramă Luna aceasta va avea loc premiera filmului „Mar Nero”, regizat de Federico Bondi.

Wrestling la Polivalentă Pe 4 decembrie, Events organizează primul show de wrestling internaţional din România. American Wrestling Rampage îi aduce pe scena Sălii Polivalente pe legendarii Chris Masters – The Masterpiece, Rob Van Dam, X Pack, Scotty The Hotty, M Dogg 20, Sabu, Renee Dupré, Dunkan Disorderly, Sean Maxer, The Suicide Machine şi Rachael St. Claire. Wrestlingul este o formă de sport-entertainment foarte populară la nivel mondial. În ultimii ani, fenomenul a devenit mai cunoscut şi în România, împătimiţii genului vizionând programele WWE sau Extreme Championship Wrestling (ECW). Turneul european The American Wrestling Rampage a început în Irlanda, în luna martie a anului trecut, şi a ţinut cea mai mare parte a reprezentaţiilor cu casa închisă. Showul de la Sala Polivalentă va dura aproximativ două ore, cu meciuri individuale şi între echipe.

LaserMaxx la AFI

Deşi este un subiect foarte abordat în această perioadă – emigranţii români din Spania sau Italia –, Federico Bondi a reuşit să găsească un unghi nou, actorii potriviţi şi să creeze o altfel de poveste. Angela, interpretată de Dorotheea Petre, pleacă în Italia ca să câştige mai mulţi bani.

O nouă arenă LaserMaxx România a fost deschisă în AFI Palace Cotroceni. Spaţiul de joc este presărat cu obstacole noi şi elemente surpriză, menite să aducă un plus de adrenalină şi să stimuleze imaginaţia jucătorilor către noi scenarii de misiuni. Laser tagul este un joc real, de timp combat, în care muniţia clasică este înlocuită de laser. Obiectivul jocului este realizarea unui punctaj cât mai mare, ţintind cât mai mulţi jucători din echipa adversă. Miruna Nicolae miruna.nicolae@cariereonline.ro

Porţelanuri de iarnă Wagner Din 28 noiembrie, timp de o săptămână, Opera Naţională Bucureşti va găzdui în foyer o expoziţie de porţelanuri fine, din colecţia de iarnă, lucrate manual de Ana Wagner şi artiştii atelierului de creaţie Wagner Arte Frumoase şi Poveşti.

Temele artistei: dantelă, jucăriile tradiţionale, simbolurile iernii şi ale sărbătorilor, plantele fantastice, casele zburătoare, pisicile cu guler de dantelă – vor fi transpuse pe clopoţei, jardinière, seturi de ceai, platouri din porţelan şi globuri fine pentru brazi sofisticaţi. Evenimentul îşi propune să completeze experienţa artistică a operei printr-o poveste cu artă pură – grafică, pictură – transpusă pe obiecte de porţelan atent lucrate manual. Colecţia de iarnă propune: „Poveste de Crăciun” – o colecţie semnată Ana Wagner ce aduce în prim plan imagini din vederi de epocă colecţionate de la bunici şi străbunici încărcate de romantismul sărbătorii Crăciunului, colecţia „Christmas Sketches” – desene de Ana Wagner pe suport de porţelan, colecţia „Căluţul meu de lemn” – semnată Bogdan Teodorescu, „Secretele pomului roditor” – a artistei Adina Ispas, „Dantele de zăpadă” - Brânduşa Unguraşu, „Noapte albă în Paris” – semnată Silvia Olteanu. CARIERE

61


ANTISTRES IMAX în România

WOW! Câţi dintre voi vă doriţi să vă auziţi clienţii exclamând „WOW!”?! Cu siguranţă majoritatea celor implicaţi într-un business îşi doresc acest lucru. Ce înseamnă acest „WOW” din partea unui client? Este confirmarea că aţi oferit un serviciu de calitate. Cartea lui Chris Daffy, „Client o dată, client mereu”, conţine câteva informaţii care vă pot fi utile dacă vreţi să vă schimbaţi atitudinea faţă de clienţi – atât externi, cât şi interni. Charles Handy spunea că trăim „epoca iraţiunii”, - aflaţi printre oameni nerezonabili, dispuşi să răstoarne căile convenţionale de a face business. Chiar şi aşa, numărul companiilor care oferă cu adevărat servicii de calitate este încă mic. Mai degrabă ţinem minte numărul mare de servicii „catastrofale” pe care le întâlnim în viaţă, decât experienţele plăcute avute cu servicii şi produse. Şi pentru că lucrurile se schimbă mai repede şi noile tehnologii ne permit să facem mai multe operaţiuni într-un timp mai scurt, a sosit momentul ca unele companii să se întoarcă la valorile fundamentale ale servirii clientului. Învinuirea crizei economice şi găsirea continuă de justificări nu reprezintă o cale potrivită

Cel mai mare cinematograf din România, care include tehnologia IMAX, se va deschide în centrul comercial AFI Palace Cotroceni la sfârşitul lunii noiembrie. Megaplexul cuprinde 21 de ecrane de cinema şi aproximativ 4.300 de locuri în cele 17 săli standard şi 3 săli VIP.

Sărbătoare la Hilton

pentru companiile orientate către dezvoltare şi progres. Succesul, potrivit autorului, trebuie creat prin intermediul elementelor pe care le poţi controla. Pe parcursul cărţii sunt prezentate şi „legile lui Daffy”– create pe baza experienţelor autorului şi a colaborărilor cu diverse companii. Chiar dacă unele concepte par simple când le auzim sau citim, implementarea şi funcţionarea lor într-o organizaţie reprezintă partea cea mai dificilă. Ştiu că nu spun o noutate, dar poate dacă avem una dintre legi în minte, respectiv „Schimbarea este continuă”, drumul o să ni se pară mai uşor.

Abonaţi-vă la CARIERE şi prin: 1. INFO EURO TRADING 021.212.73.54/51 Splaiul Independenţei nr. 202A, Sector 6, Bucureşti 2. MT PRESS - 021.255.34.88 Str. Trilului nr. 3, Sector 3, Bucureşti 3. INTERPRESS SPORT 021.313.85.07/08/09 Str. Hristo Botev nr. 6, Sector 3, Bucureşti 4. ZIRKON MEDIA - tel: 021.255.18.00, 021.255.19.18, fax: 021.255.18.66 Str. Pictor Hârlescu nr. 6, sector 2, Bucureşti 5. ART ADVERTISING - tel/fax 0250.735.475, tel 0350.40.59.87 / 8 Str. Regina Maria nr. 7, Bl. C1, Mezanin, Râmnicu-Vâlcea, Judeţul Vâlcea, cod 240151

62 CARIERE

Pentru perioada sărbătorilor de iarnă, Athénée Palace Hilton Bucureşti se pliază pe nevoile clienţilor, atât în ceea ce priveşte costurile şi oferta, cât şi în materie de preferinţe culinare şi atmosferă. Cu alte cuvinte, aveţi de unde alege: Gospel Brunch în salonul Le Diplomate, brunchuri festive pentru zilele de duminică sau cu ocazia Crăciunului - în salonul Le Diplomate – sau petreceri corporatiste. De pildă, dacă optaţi pentru un dineu privat în Roberto’s, meniul propus de organizatori cuprinde, printre altele, ficat de raţă şi ciuperci sălbatice, iar la desert pere în sos de vin şi ghimbir.

NOU ! OFERTĂ DE ABONARE PE 3 LUNI PRIN SMS

 Trimite un SMS* la 7433 (7 euro+TVA) cu textul CARIERE şi primeşti 6 apariţii CARIERE! *valabil în reţelele de telefonie mobilă VODAFONE şi ORANGE

6. CURIER PRESS - 0268.470.596 Str. Traian Grozăvescu nr. 7, Braşov, Judeţul Braşov 7. POŞTA ROMÂNĂ 7.1. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ BUCUREŞTI - 021.314.60.53 Str. Matei Millo nr. 10, Sector 1, Bucureşti 7.2. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ BACĂU - 0234.581.914 Str. Mărăşeşti nr. 8, Bacău, Judeţul Bacău 7.3. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ CLUJ‑NAPOCA - 0264.433.453 Str. Regele Ferdinand nr. 33, Cluj-Napoca, Judeţul Cluj 7.4. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ CRAIOVA - 0251.510.252 Str. Unirii nr. 54, Craiova, Judeţul Dolj

7.5. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ BRAŞOV - 0268.471.196 Str. Nicolae Iorga nr. 1, Braşov, Judeţul Braşov 7.6. DIRECŢIA REGIONALĂ DE POŞTĂ TIMIŞOARA - 0256.491.999 B-dul Revoluţiei nr. 2, Timişoara, Judeţul Timiş 8. AMCO PRESS - Str. Mugur Mugurel, nr. 17, Sector 4, Bucureşti, tel 021.323.71.53 9. MANPRES DISTRIBUTION tel/fax: 031.806.20.33; e-mail: office@manpres.ro; www.manpres.ro 10. HACHETTE DISTRIBUTION SERVICES INMEDIO Bd. Dimitrie Pompei nr. 9-9A, Sector 2, Bucureşti tel 031.407.82.50, fax 031.407.82.51 11. PRESS EXPRES Str. Flori de Câmp nr. 9, Otopeni, Jud Ilfov, Tel/Fax: 021.221.05.37


JOBBING

Total Business Solutions is the business partner for companies who wish to excel on the Romanian market. To this end, we offer a complete package of services, which places our client companies in the best position to dominate their chosen field of operation through maximizing the efficiency and effectiveness of their employees. TBS provides professional services in the area of Human Resources, including:Executive Search & Recruitment, Personnel Evaluation/Psychological Cognitive Abilities Tests, HR Audit & Organizational Consultancy, Career Management. Due to their development our clients is looking to expand their teams and we are helping in finding the best candidates with the highest professional level for the following positions: ••Quality Manager (ref. no.: QA 01) – FMCG – foods production company, near Bucharest

••Financial Controller (ref. no.: FC 09) – major FMCG company, Bucharest

••Purchasing Manager (ref. no.: PM 02) – FMCG – foods production company, near Bucharest

••Chief Accountant (ref. no.: CA 10) – industrial equipments production company, Bucharest

••Plant Engineer (ref. no.: PE 03) – FMCG – foods production company, near Bucharest ••Laboratory Specialist (ref. no.: LS 04) – FMCG – foods production company, near Bucharest ••Production Manager (ref. no.: PM 05) – FMCG – foods production company, near Bucharest

•• Technical and Production Director (ref. no.: TPD 11)* 2 – industrial equipments production company, Bucharest and Brăila ••Chief Discipline Engineer Mechanical (ref. no.: CHEM 12) – multinational engineering company, Bucharest

••CFO (ref. no.: CFO 06) – major FMCG company, Bucharest

•• Chief Structural Discipline Engineer (ref. no.: CSDE 13) – multinational engineering company, Bucharest

••Sales Representatives * 6 positions ( ref. no.: SR 07) – major FMCG company – South Area, Bucharest based

••Credit Controller (ref. no.: CC 14) – major FMCG company, Bucharest

••Area Sales Manager (ref. no.: ASM 08) – major FMCG foods company, Bucharest

••National Key Account Director (ref. no.: NKAD 15) – multinational FMCG company, Bucharest

If you feel you have the necessary skills for these truly challenging and rewarding positions, send your CV in English at tbs@tbs.ro quoting reference code on all correspondence, by 10th December, 2009. Applications will be treated in strict confidentiality. Only selected candidates will be contacted for an interview.

CARIERE

63


JOBBING

64 CARIERE


CARIERE

65


JOBBING

ConsulTeam is a recruitment and selection company with wide expertise in developing recruitment projects for top and mid management positions. We are also the Mercer partner for Human Capital Consulting and Remuneration Data Services. We offer our clients a broad range of professional services, including: HR Consulting, Personnel Recruitment, Executive Search and Payroll & Personnel Administration. We are currently supporting our clients in finding high level professionals for the positions of:

SALES MANAGER with technical background and experience to work for a well-known Swiss company TECHNICAL MANAGER (civil engineering) - multinational company based in France, opening a branch in Bucharest (French language required) ACCOUNTANT with experience in insurance area to work for a top insurance company (Bucharest) CORPORATE ACCOUNT EXECUTIVE with experience in insurance/insurance brokerage to work for an important non-life insurance company (Bucharest) We invite you to send your applications (detailed CV and Cover Letter) by email at the following address: jobs@consulteam.ro by the 11th of December 2009. Please mention in Subject the title of the position. All applications will be treated in strictest confidentiality.

66 CARIERE


Cariere Nr. 155 / 2009  

"Cariere" este singura publicatie de leadership si atitudine profesionala din media de business romaneasca. Cu aparitie lunara, este tipul d...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you