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REVISTA AMERICA COOPERATIVA

RECOPILACION DE INFORMACION

ARTICULOS América Cooperativa de los números 1 al 10


EL DESAFIO LATINOAMERICANO: CRECER MAS Y MEJOR EN BENEFICIO COMUN Por: Arnold Encomendero Dávalos

LA PARADOJA CRUCIAL DE AMERICA LATINA. “En tanto que los gobernantes entraban o postergan el desarrollo, los emprendedores aceleran el paso para lograrlo, uniendo en sí: Talento, Tiempo y Capital. Una trilogía transformadora que no regatea riesgos ni sacrificios. ¡Arriba los Emprendedores!...” _______ J.A.E.D.

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res ilustres latinos, pensaron en grande y nos dieron una hermosa lección de convergencia humana y social. “Nadie podrá hacer por las américas, lo que los mismos americanos tienen que hacer para si mismos”. (-Artigas ). Porque en todos los países de la Región, “hay hermanos, muchos cosas por hacer”

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(Cesar Vallejo). Necesitamos encontrar los consensos mínimos, respetando y tolerando las diferencias. Ser razonables para dialogar, negociar, acordar, realizar proyectos y actos viables y responsables en beneficio común. No olvidemos el célebre Mensaje de Pablo Neruda. “Bajo la Tierra. No somos nada. Sobre la tierra, vamos juntos”.

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“América Latina, no puede seguir siendo un fortín de dilemas aún no resueltos. Se necesita concretar más acciones de desarrollo. El Cooperativismo es una opción válida para apuntalar ese proceso”. La crisis Social de América Latina, nos exige que saquemos lustre a nuestras habilidades críticas para aprovechar eficientemente las oportunidades que existen en toda la Región. No podemos seguir administrando pecados capitales que crean desconfianza, desencanto y descontento en la mayoría de ciudadanos: Corrupción, decisiones deficientes, mala selección de colaboradores, incumplir las promesas gubernamentales, intolerancia e intransigencia, mentira y desgastarse en pleitos innecesarios. Estos siete pecados de marca a que nos tienen acostumbrados nuestros líderes políticos, sociales y empresariales no pueden consolidarse en una cultura americana, honesta, democrática, y, laboriosa. El mismo Francis Fukuyama, no obstante su posicionamiento neoliberal, nos da la razón, al decir: “La vida económica esta muy invadida por factores culturales y depende, de lazos morales y de confianza moral. Este es el lazo tácito de los ciudadanos, que facilita las transacciones, fomenta la creatividad individual y justifica la acción colectiva.

“A principios del nuevo milenio; el ahorro de los latinoamericanos, se ha convertido en un desahorro propio para financiar el desperdicio común. Formar una cultura de ahorro es una responsabilidad social

¿Cuáles son entonces las causas primordiales para que no haya un crecimiento económico sostenible en América Latina? La respuesta nos la dio desde el año 2003, el Grupo Huatusco conformado por 54 economistas mexicanos, cuyo análisis, es similar para la región latinoamericana. Pues, este grupo, precisó que las principales causas del insuficiente e irresistible crecimiento económico de nuestros países radica en la baja productividad de la inversión. Sistemas financieros de poco tamaño y con bajo financiamiento al sector productivo. Escasa apertura comercial. Mercados Internos débiles. Insuficiente creación de empleos formales. Educación inadecuada y de baja calidad. Desigualdad de oportunidades y alta pobreza. Insuficiente innovación tecnológica. Políticas económicas ambiguas y deficientes. Incapacidad política para llegar a acuerdos democráticos y establecer políticas públicas eficaces y debilidad del Estado de Derecho”. Cada uno de estos problemas son afrontados y poco enfrentados en su real dimensión por los países latinoamericanos. Por ello, el mismo grupo Huatusco estableció una AGENDA A FUTURO con cinco puntos claves que es digno de un Cuadro especial, como medio de reflexión - acción a todo nivel político ( Cuadro 1 ).

AGENDA A FUTURO • El crecimiento es condición necesaria para el bienestar social. • La Agenda de los gobiernos modernos debe incorporar elementos probados de la agenda clásica, así como eficaces políticas públicas de vanguardia. • Los procesos que impulsen el crecimiento deben evitar los excesos y buscar los equilibrios. • Un nuevo impulso al crecimiento debe partir de la revisión permanente de los errores, insuficiencias y áreas vulnerables de la política pública. • Lograr los acuerdos políticos y sociales para impulsar el crecimiento pasa por el cumplimiento de prerrequisitos de información, métodos eficaces de discusión y comunicación, y acuerdos institucionales.

de todo Lider-Gerencial”. 6 AMERICA COOPERATIVA

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Si bien la Agenda a Futuro, recomendada por el Grupo Huatusco es muy aleccionadora para un debate actual, también los líderes políticos tienen que saber responder a las expectativas de la población latinoamericana, rompiendo esquemas y extremos, con energía y coraje, para definir y desarrollar las mejores alternativas que pongan en justo valor las ventajas comparativas que posee cada país, cada subregión a efectos de insertarse favorablemente en el mundo globalizado, con una apertura política y comercial que maximice su nivel de competitividad sin descuidar el desarrollo del mercado interno que reinvindique de manera consistente un equitativo desarrollo nacional. En la medida que los procesos de integración sean mas sólidos desde la acción socialmente responsable de las empresas de distinto tipo, hasta la flexibilización de las medidas de subsidio y protección impuestos por los países mas grandes; la competencia será más leal en un auténtico ambiente de libre comercio. Si bien, el proceso de globalización es un proceso irreversible como lo precisa Amartya Sen, también podemos opinar que la inserción internacional de los países en desarrollo debe ser en igualdad de condiciones y oportunidades, es decir; que sea democrática, justa y solidaria.

UN INGRESO BAJO CON OLOR A POBREZA ¿Hasta cuándo los Países Latinoamericanos afrontarán la reducción del ingreso que genera pobreza y que es sensible al crecimiento económico?. El cuadro es elocuente. En 1960 ningún país de América Latina estaba por debajo del 20%, al 2003 la baja es enorme. _ __________

Ingreso medio en algunos países latinoamericanos relativo al de los países industriales

Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Ecuador México Perú Venezuela Latinoamérica

1960

1970

1980

1990

1998 2003

0.85 0.22 0.30 0.37 0.32 0.22 0.42 0.41 0.69 0.31

0.72 0.15 0.28 0.30 0.27 0.16 0.39 0.35 0.54 0.28

0.64 0.14 0.38 0.26 0.27 0.19 0.44 0.30 0.38 0.26

0.40 0.10 0.29 0.26 0.27 0.16 0.34 0.18 0.26 0.19

0.52 0.43 0.10 0.09 0.29 0.27 0.36 0.36 0.25 0.24 0.14 0.13 0.33 0.32 0.19 0.19 0.25 0.17 0.21 0.19

Fuente: Banco Mundial (2006), Reducción de la pobreza y crecimiento: círculos virtuosos y viciosos

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Solo así se fortalecerán los nacionalismos sanos, promotores de un necesario desarrollo nacional que promueva lo propio sin denigrar ni atacar lo extranjero. Los países en desarrollo, necesitan generar un mayor crecimiento económico aprovechando significativamente los recursos propios y los ajenos, con sentido de equidad y logro; que traiga consigo un mejor nivel de empleo y, por ende, una reducción de la pobreza. Estos grandes objetivos sociales no pueden seguir postergados por pseudos nacionalismos o por las graves inequidades que aún existen en el mercado internacional. El modelo de apertura política y comercial de Chile es un buen ejemplo a seguir.

“En tiempos de turbulencia e incertidumbre, se necesitan instituciones fuertes como el roble, para generar confianza recíproca en el intercambio humano, en la transacción económica y en la cohesión social”. El Cooperativismo nacional y regional tiene que insertarse bien en estos procesos de integración económica mundial, aprovechando al máximo todas las oportunidades; haciendo eco al mensaje del Secretario General de la ONU, don Kofi Annan : “Las empresas, cooperativas brindan los medios organizacionales con los cuales, una parte considerable de la humanidad, puede tomar en sus propias manos, la tarea de crear empleos productivos, combatir la pobreza y lograr la integración Social”. En AMERICA COOPERATIVA, lo pensamos así, y haremos todo; para fortalecer el desarrollo Cooperativo integrando valores, beneficios y todas las ventajas comparativas con honestidad, transparencia y responsabilidad social.

¡Unidos, todo podremos !

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Dr. ROBERT RODRIGUEZ Ex-Presidente de la ACI-MUNDIAL. Uno de los mejores líderes del Cooperativismo Internacional.

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a en el año 1920, es decir, desde hace 86 años, Charles Gide(2) nos dijo que el remedio para los males humanos, no está en el conflicto ni en las luchas sociales, sino en la armonía y en la ayuda mutua. El remedio no está en la libre competencia. La solución a los problemas sociales est á en la solidaridad. Por ello afirmó categóricamente: “el mundo siempre estará dispuesto y disponible para la obra cooperativista“. Tiempo después, en 1980 Alexander Laislaw(3) con motivo de celebrar los 150 años de la Alianza Cooperativa Internacional, en medio de un increíble análisis crítico, suscitó un acalorado debate al hacer un enfoque realista sobre los problemas del Cooperativismo de aquella época. La conclusión fue contundente. El Cooperativismo estaba afrontando una triple crisis: De credibilidad, administrativa e ideológica, que lejos de pasarse por alto o soslayarse, exige enfrentarla y superarla con Liderazgo Estratégico y Operativo. En este proceso, la BOARD de la ACI-Ginebra, en sus 35 Congresos ha puesto en el Centro del Debate Cooperativo, los temas más críticos de cada coyuntura. Los cooperativistas, desde sus más prominentes líderes hasta el más humilde asociado, nunca estuvieron quietos. La reacción oportuna y el espíritu proactivo,

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siempre fueron sus mejores cartas de presentación. Desde que las cooperativas salieron al mundo, siempre estuvieron activas. Los líderes y socios tomaron muy en serio su responsabilidad histórica. Desde siempre apostaron y lucharon para encontrar las mejores respuestas a los problemas humanos y sociales del presente y con cara al futuro. La pregunta central en todo debate fue: ¿Cuál es la principal característica distintiva del Cooperativismo?. La respuesta, nos la dio el DR. ROBERTO RODRIGUES(4) en Río 2000, cuando dijo: “La diversidad Cooperativa es un factor de integración humana, gremial y empresarial. Pues ha sido, es y será la diversidad, lo que nos ha hecho concertar en los momentos más apremiantes. La diversidad en el lenguaje, en la cultura, en el nivel de desarrollo, en la riqueza y en la pobreza, en la forma de ver al mundo, en nuestras preferencias políticas, religiosas; en fin, en la forma de encarar las dificultades y aprovechar las oportunidades, ha sido lo que le ha dado una sinergia institucional al Desarrollo Cooperativo. Toda esta diversidad de estilos, usos, costumbres y vivencias, nos ha hecho a los cooperativistas: Ser razonables y ser tolerantes, para dialogar, negociar, realizar y transformar“. Es decir, que la característica más distintiva de las

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Cooperativas, aquello que las distinguen de las firmas capitalistas y estatales, es -como muy bien lo dijo, Macpherson- su base democrática y su dimensión social. Son depósitos porque tienen sus propias estructuras, su propia dinámica interna, su propia cultura. Es una Sociedad de personas, no de capitales. Su estructura democrática es peculiar. Se diferencia claramente de las formas empresariales“. Y esto es algo muy relevante, pues “la democracia, ofrece al individuo la oportunidad de ser dueño de su destino“. Por ello, a las cooperativas se les ha considerado en todas las esferas académicas., como auténticas “Escuelas de Democracia“. Y es en la dinámica democrática de las Cooperativas donde los miembros eligen o son elegidos, y, asumen roles de liderazgo con responsabilidad solidaria a nivel directivo. La gestión cooperativa constituye un taller práctico para el aprendizaje colectivo; para que los dirigentes, aprendan haciendo; para hacerse líderes cooperativos. Por esta razón, también la Educación

Cooperativa es la regla de oro del Cooperativismo. La Educación es concebida como un proceso de formación humana integral; pues, se basa en la Comunicación estratégica y operativa entre la Cooperativa y sus miembros y de estos con su Cooperativa, integrando sinérgicamente, el “YO“, y, el “TU“ para formar un “nosotros“ solidario y democrático. LA AMISTAD, es otro factor que diferencia a las Cooperativas. Es esta cualidad intrínsica de la persona, lo que la hace colaborar con otros en beneficio común. La amistad se enaltece cuando una Cooperativa coopera con otra a través de alianzas estratégicas o redes de negocios para hacer economía de escala, haciendo un mayor y más completo uso de su influencia colectiva, que trasciende el espacio local y avanza a consolidarse a nivel sectorial, nacional y regional: La preocupación de los cooperativistas y las Cooperativas por la COMUNIDAD es otra característica distintiva; pues, los beneficios que

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l DR. JOHNSTON BIRCHALL(6) en uno de sus estudios más actualizados precisó: “Con más de 800 millones de miembros, queda en claro que el movimiento cooperativo está en capacidad de convertirse en un socio clave para alcanzar los propósitos del Programa de Desarrollo del Milenio. Las Cooperativas están mejorando la vida de la gente, elevando sus condiciones económicas, promoviendo la integración social y en último término, creando aquellas condiciones previstas en la Declaración del Milenio, como fundamentales para la construcción de sociedades que puedan existir en paz“. Con estas apreciaciones científicas, técnicas y prácticas, es justo llegar a la Conclusión, que la DIFERENCIA COOPERATIVA es una feliz realidad, dejando constancia que: el Cooperativismo no “es lo que es, sino lo que aspira ser,“ democratizado la reflexión personal de Ortega y Gabriel.

CITAS BIBLIOGRAFICAS

1.- “Hacia el Siglo XXI: Las Cooperativas ayer, hoy, y mañana. ACI 1995. 2.- “Historia de las Doctrinas Económicas“. B.A 1949. 3.- “Las Cooperativas en el año 2000“. Bogotá 1981. 4.- “Río 2000“ Discurso de Inauguración de Conferencia. Brasil 2000. 5.- “El Desafío Cooperativista“: Conferencia Paraná. Argentina 2005. 6.- “Las Cooperativas y los objetivos del Milenio“. Setiembre 2005. Bogotá.

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DEBATE

¡LA COMPETITIVIDAD COMO RETO!

EL DESARROLLO ESTRATEGICO: MAS QUE PLANES EXIGE DECISIONES Y COMPROMISO TRANSFORMADOR Por: Dr. Arnold Encomendero Dávalos

Demostrando su calificada experiencia en Desarrollo Estratégico, al alinear la Visión con los Resultados desde el planteamiento integral; el Dr. Arnold Encomendero Dávalos, en este artículo, integra, en un haz cognoscitivo y pragmático; la Imaginación Estratégica, la Capacidad de Ejecución y el Compromiso Transformador.

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l entorno de los negocios ha cambiado tanto, que las empresas ya no sólo se preocupan por definir estrategias y tácticas efectivas, sino también decisiones oportunas e inteligentes, para posicionarse mejor en los mercados ya ganados como en los que quieren conquistar, ofertando productos y servicios atractivos en calidad y precio, ser viables y rentables; y, tras ello, crecer y crecer en un mundo cada vez más competitivo y exigente. Por esta razón, para lograr un Liderazgo Competitivo: se requiere, no solo Planes de Acción para mejorar los procesos, sino implementar eficientemente las estrategias de Competencia y Conquista. Y, es que la estrategia -como muy bien lo precisa Nicolás Majluf y Arnaldo Haz1´- es un modelo coherente, unificador e intregrador de decisiones de una Organización para configurar su propósito, los objetivos de largo plazo, los programas de acción y las prioridades en la asignación de recursos; pues, el futuro -remarcan

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dichos expertos- no hay, que esperarlo; hay que planificarlo, y decidirse estratégicamente a alcanzarlo. Pero en los hechos, según estudios confiables, sólo 9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados, fracasan cuando se llevan a la práctica; precisamente: porque no hay suficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación estratégica, por que no hay un vínculo efectivo entre la estrategia y los presupuestos, por la insuficiente comunicación de la visión, y, por los pocos o casi nulos incentivos al personal vinculado a la estrategia. Como si fuera poco, según un estudio realizado por los expertos Michel Mankins y Richard Steele2, al confirmar los resultados de una Encuesta aplicada a gerentes, que las empresas sólo alcanzan alrededor del 60% del valor potencial de sus estrategias debido a los defectos y fallas en la planificación y la ejecución. Además detectaron que

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no obstante que los Planes Estratégicos en un buen porcentaje no son bien aplicados; también, hay el gran problema de que las estrategias no logran el 100% de su potencialidad. Complementariamente, Mankins y Steele, también, comprobaron que -el calendario de Plazos de ejecución y la estructura de la planificación estratégica- son obstáculos para la buena toma de decisiones. Inclusive; encontraron que el 66% de los directivos de las empresas hacían sus planes en forma periódica cuando el calendario lo requiere, un 67% afirmó que la planificación se realiza por cada unidad de negocios y cuando preguntaron a los directivos: ¿Cómo toman sus decisiones? La respuesta unánime fue de que lo hacían, constantemente, independientemente del calendario; y, un 70% indicaron que las decisiones las toman, tema por tema. Estos resultados, los llevaron a la Conclusión de que la Planificación Estratégica no consiste en tomar decisiones, sino en examinar las decisiones que ya se habían tomado con anterioridad, a menudo sin mucho rigor. Y, frente a ello, recomendaron lo siguiente: a) Que una planificación estratégica efectiva es aquella que distribuye el análisis de la estrategia a lo largo de todo el año, en lugar de tener que hacerle sitio en un período de dos o tres meses. b) Hay que replantear la forma de abordar el desarrollo estratégico, con el fin de acelerar el proceso de toma de decisiones, y, de que éstas sean mejores y más abundantes. Sólo actuando de esta manera, surgirán muchas más oportunidades de crecimiento y rentabilidad. En América Latina, son ricas las experiencias académicas para viabilizar el desarrollo estratégico de las Organizaciones; y, una de las herramientas

LA REVOLUCIÓN DEL

DESEMPEÑO

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que ha calado bien en la dinámica empresarial, ha sido el Balanced Scorecard (BSC) para ejercer un buen control estratégico a través de indicadores; pero su aplicación aún no ha sido muy eficiente y exitosa. Y es que el problema de la formulación de un Plan sin enfocar bien los procesos en relación a las estratégias, se cae siempre en el no alineamiento de las partes con el todo orgánico; pues, el Planeamiento estratégico tiene que contribuir a que todos los procesos internos creen un valor superior a los Stakeholders. Como lo puntualiza, muy bien Edwin Eishohawer “los planes no son nada. Pero el planeamiento, lo es todo. El proceso de planeamiento es lo que cuenta“. Con esta reflexión y, a la LUZ de los hechos, cae bien la apreciación del Prof. Paul Tiffany3, al decir que, la estrategia competitiva tiene mucho que ver con SER DISTINTO, ser diferente por algún atributo; y, porque se mantiene paridad con otros, como el Liderazgo en servicios, la relación con los grupos de interés, y, la excelencia operativa. Por esta misma razón, en la medida que una organización logra un posicionamiento estratégico eficiente, podrá ser distinto para crear más valor; y esto, no podrán copiar los competidores. Por lo tanto, la creación de valor es el corazón de la estrategia. Y, el valor del Cliente, es una ventaja competitiva, pero es más ventaja cuando cumplimos con nuestras tareas y acciones, como nos lo recomienda Michael Porter. En esta dirección, la Universidad de Harvard, está promoviendo, en América Latina, un modelo de gestión del desempeño denominado Beyond Budgeting4, que constituye una metodología apropiada para alcanzar un desempeño superior, eliminando los presupuestos tradicionales para enfocarse en la estrategia y la creación de valor. En

El modelo de gestión Beyond Budgeting, que promociona la Universidad de Harvard; ha sido denominado como la revolución del desempeño, pues se enfoca en la estrategia y en la creación de valor, para reducir costos y usar una planificación contínua con pronósticos y sistemas de gestión, eliminando el presupuesto tradicional. . %% . %%)

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El Libro “Estrategia para el Liderazgo Competitivo” de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, es una obra de referencia obligada en todo proceso de desarrollo empresarial; por su visión integradora, sistemática y pragmática de los conceptos, modelos y herramientas de gestión, con algunos casos exitosos obtenidos %%) en Organizaciones de clase mundial.

Lo recomienda el Dr. Encomendero.

concreto, este modelo refuerza los factores de éxito que las Empresas deben alcanzar hoy: respuesta inmediata, mejores personas, innovación, bajos costos, lealtad del cliente y creación de valor. Por opinión de uno de sus promotores -Niels Pflaegingse trata de introducir una planificación continua, respaldada por pronósticos dinámicos y sistemas de medición y reporte que permitan una gestión adaptable del desempeño; y además, emplear, eficazmente, herramientas tales como: los sistemas empresariales de información, el Balance Scorecad, el ABM, el EVA, Rolling Forecast, metas relativas “post fijador“. Y a la vez, generar consenso, al interior de la organización, integrando -en esta acción- a empleados, clientes, accionistas: para cambiar la cultura gerencial y la estructura de la organización; y, así, lograr un mejor posicionamiento competitivo. Pero, como las decisiones son la esencia del management, en el concepto de Paul Rogers y Marcia Blenko5 “ellos, también, enseñan que, el truco en la toma de decisiones es evitar volverse insensatamante global o desesperadamente local“. La calidad de decisión así vista, depende de la correcta formulación de los objetivos y metas, y, de cómo dicha decisión se alinea con los resultados deseados. Una buena decisión requiere de un Liderazgo auténtico, responsable, visionario y que demuestre coraje para concretarlo. Por lo tanto, las ideas ingeniosas e innovadoras; y, las óptimas

CITAS BIBLIOGRAFICAS

decisiones estratégicas, VALEN MAS, cuando son bien ejecutadas. La ejecución, en este sentido, es la piedra angular para toda gestión competitiva. Teniendo en cuenta, estas experiencias metodológicas para configurar, aplicar y asegurar buenos resultados en el desarrollo estratégico: lo importante y recomendable, es seleccionar y usar, en las empresas de América Latina, la herramienta que mejor se adecue y adapte a las exigencias reales de cada organización; mejor aún; si se elige un modelo de planeamiento integral que correlacione al Planeamiento Estratégico, la operacionalización, la presupuestación, y, la gestión del desempeño, con roles y responsabilidades definidas formalmente, y, con un acuerdo también formal suscrito por los directivos, los gerentes, los jefes de área y todo el personal de la organización para que sean conscientes y asuman el desafío de ser participes activos de un proceso de transformación estratégica efectiva y eficaz, donde se ponga de manifiesto: la imaginación estratégica, las decisiones mas rápidas, la capacidad de ejecución y el compromiso transformador. Como corolario de esta reflexión, les recomiendo analizar y aplicar el producto LIDERPLAN: Un Modelo de Planeamiento integral aplicado en algunas Organizaciones Cooperativas del Perú, con un éxito sin precedentes. “lo importante es comenzar. En el camino se acomodará la carga“.

1. “Estrategias para el Liderazgo Competitivo“. Ediciones Granica. 1997 Chile. 2. “Basta de Planes : Es base de tomar decisiones“. Revista Harvard. Enero 2006. 3. “ Congreso Management de Wharton“. Lima Octubre 2001. 4. “Beyond Budgeting“ Seminario HBR. Lima. Perú. Marzo 2006. 5. “Quién toma la Decisión“ Revista HBR América Latina. Enero 2006.

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EL DIRECTORIO COOPERATIVO Y LA AGENDA COMPETITIVA Por Dr. Arnold Encomendero Dávalos

En este artículo, nuestro Director hace un análisis profundo sobre uno de los temas más descuidados de la gestión empresarial: el Directorio. Aquél órgano de dirección que constituye el cerebro de la organización donde surge la visión estratégica compartida por sus miembros. Donde deben existir roles y responsabilidades con base técnica y legal. Que tiene en la Agenda Competitiva la razón de ser de su misión.

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La agenda esencial de un directorio es definir su filosofía colectiva: sus convicciones, creencias, compromisos, valores y misión. Un directorio no constituye una mera instancia revisora de lo que ha hecho o decidido la gerencia. El directorio debe crear un enclave dentro del cual la gerencia se vea motivada a desenvolverse con libertad y creatividad.

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s una verdad innegable que para contar con un Directorio eficaz en toda empresa es necesario dar respuestas concretas a estas tres preguntas claves: ¿Cómo deben funcionar los directivos para ser más efectivos? ¿A quién representan, de qué son responsables? ¿Cómo deberán evaluar su rendimiento y distribuir sus funciones y tareas con su gerencia?. En las Organizaciones Cooperativas los directivos representan a todos los socios y no a quienes lo eligieron. Los miembros de un Directorio responden solidariamente a la Asamblea General sea de socios o delegados que se reúnen en forma solidaria una vez al año, para aprobar la gestión administrativa, económica y financiera de la institución. Entendámoslo bien. Todo directorio es un grupo colegiado y para un mejor accionar debe tener bien definidó los fines, objetivos y políticas, y, la agenda básica es y debe ser resultado de sus convicciones, creencias, compromisos, valores y visión de futuro(1).Es decir, que la agenda esencial de un directorio es definir su filosofía colectiva, para dar énfasis y evaluar a todo trance la razón de ser de la organización que debe centrarse, con visión estratégica y operativa, a definir y resaltar sus características distintas que fortalezca su posicionamiento competitivo, que es lo que no podrán copiar los Competidores. La Ley General de Cooperativas, el Estatuto Social, y los Reglamentos sectoriales si bien establecen límites y prohibiciones que deben respetar los Órganos de Gobierno de una Cooperativa, dentro de este marco normativo, un Directorio es responsable de fijar los límites a la gestión sin restringir los espacios de autonomía y creatividad que debe tener la Gerencia para cumplir con sus funciones. Es muy elocuente la opinión del experto Felipe Ortiz de Zevallos(2) cuando dice: “Antes de ratificar y reaccionar, un directorio debe definir y delegar… Debe definir por sí y ante sí, cuáles son sus productos y procesos, y, responder con base técnica y legal a las siguientes preguntas: ¿Cuáles deben ser las funciones del Presidente? ¿Qué Comités se deberán constituir? ¿Cómo establecer un Código interno de conducta? ¿Cómo controlar su Plan y Agenda?. Por su parte, el

acucioso investigador de este tema David Garvin agregó, las siguientes preguntas que deben hacerse los Directores: ¿Cómo se esta desarrollando nuestra empresa y como captar nuevos Clientes y en que áreas geográficas? ¿Qué habilidades financieras se necesitan? ¿Como organizamos un continuo crecimiento y beneficio? ¿Cómo debemos organizar mejor nuestra organización para hacerla sostenible a mediano y largo plazo?. Los estudios nos demuestran que cuando existe una interacción clara, estimulante y provechosa entre el Directorio y la Gerencia; la gestión ha sido exitosa. El Gerente es el puente que une al Directorio con el resto de la Administración. Un buen gerente ahorra tiempo del directorio y le permite concentrarse en su visión de largo plazo. Para el experto, John Carver “El Gerente, es alguien capacitado para tomar todas las decisiones, definir todas las políticas y autorizar todos los compromisos que pueda demostrar, a solicitud del Directorio, que resultan consistentes con una interpretación razonable de los fines y objetivos, y, las limitaciones ejecutivas previamente establecidas por el Directorio (3)”. En esta dirección, es responsabilidad del Gerente y los equipos de gestión, “asegurarse que los Directorios reciban la información adecuada, en el momento adecuado y en el formato adecuado con el fin de cumplir con sus obligaciones. Aún mas, las estructuras, la composición de un Directorio, el flujo de información…. son cosas que se pueden diseñar. La cultura de la organización en cambio, se desarrolla con el paso del tiempo y tiende a recompensar a aquellos que la perpetuan, haciendo que el cambio sea difícil. Los Directorios no pueden cambiar fácilmente sus culturas, pero, a medida que los miembros comiencen a actuar como un equipo, la cultura de los Consejos cambiará“. En este sentido, cuando mas se aproximen los Directorios a desarrollar una cultura correspondiente, mas cerca estarán de lograr ser excelentes.

El Gerente Competitivo es aquél que hace de su empresa: un proceso de realización humana con producción de calidad. Noviembre - Diciembre 2006

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como un equipo, la cultura de los Consejos cambiará“. En este sentido, cuando mas se aproximen los Directorios a desarrollar una cultura correspondiente, mas cerca estarán de lograr ser excelentes. Ahora bien, el éxito de una empresa sólida y confiable, solo se dará en la medida que pudieran consolidar una cultura Corporativa, aplicando buenas prácticas de Gobierno, integrando en su gestión un Liderazgo fuerte y visionario y una gerencia competitiva; en donde; el conocimiento de los miembros del Directorio facilite el aprendizaje colectivo contínuo que les permitía reaccionar oportuna y eficientemente a los cambios del entorno. A propósito, es muy aleccionador el estudio y calificada opinión de Jeffrey A. Sonenfeld(5) cuando precisó con claridad técnica, las mejores prácticas para crear un Consejo de Administración eficaz a partir de la creación de un buen clima de trabajo donde exista respeto, confianza y franqueza entre los miembros,donde haya buena química en la opinión y en el trato, como expresión de adecuadas relaciones interpersonales, lo cual no excluye el fomento de una cultura de discención abierta, donde prime la discrepancia alturada a defensa del patrimonio empresarial y su reputación, y, como medio de protección de su responsabilidad administrativa, civil y penal. De igual modo, se acostumbren evaluar las decisiones estratégicas con escenarios alternativos utilizando una cartera fluida de funciones, inclusive poniendo en tela de juicio las propias funciones a partir del ejercicio práctico de su responsabilidad individual y en base a ello, evaluar el rendimiento del Directorio sobre aspectos como: nivel de confianza mútua, calidad de los debates en las reuniones, credibilidad de los informes, conflicto profesional constructivo, grado de cohesión interpersonal, grado de iniciativa, las funciones asignadas, participación en los debates y los niveles de energía individual. Estos buenos consejos de Sonnenfeld, que por supuesto son mínimos y adecuables a cualquier Directorio, constituye un gran aporte para ser realmente competitivos. Por su parte, Peter Drucker, en uno de sus últimos aportes (6) nos señala 8 prácticas que los directores deben tener en cuenta para convertir al Directorio en un órgano eficiente y eficaz , que le dan conocimiento, buena actuacion,y aliniamiento organico responzable que se complementa muy bien con la anterior propuesta. Por algo o mucho el mismo Dr. Drucker opinó, si bien el Directorio de una empresa es el mas importante, en la práctica es el mas descuidado”.

Lo simple es lo eficaz y lo complejo nos hace perspicaz. El verdadero líder gerencial, tiene que hacer de lo simple algo extraordinario si es ingenioso y capaz. y eficaz , que le dan conocimiento, buena actuacion,y aliniamiento organico responzable que se complementa muy bien con la anterior propuesta. Por algo o mucho el mismo Dr. Drucker opinó, si bien el Directorio de una empresa es el mas importante, en la práctica es el mas descuidado”. Por último, no olvidemos los Consejos de los Consultores y estudiosos del Gobierno Corporativo: “La cultura Corporativa es una ventaja que no se puede patentar. Pero nadie la puede robar” “Las empresas que han construido culturas corporativas, fuertes y sólidas tienen un gran sentido en su visión de futuro. Su personal tiene muchas razones para hacer bien su trabajo. Incluso, los desafíos que surgen frente a la necesidad de efectuar cambios radicales, ya sean estas impuestas por el mercado o por las exigencias del crecimiento interno, son mas fáciles de manejar porque una cultura estable engendra organizaciones flexibles y en rápido movimiento(7). Por estas razones, el verdadero desafío de un Directorio con Liderazgo firme y de una gerencia competitiva, aparte de cumplir con toda la normativa, es con mayor énfasis, el rendimiento elevado. Para lograrlo, necesitan examinar de forma sistemática sus objetivos y tareas, talentos, información y agenda(8)”. De esta responsabilidad directriz no escapan los Consejos de Administración de las Organizaciones Cooperativas quienes aparte de la necesaria convicción doctrinaria y vocación cooperativa, tienen que priorizar la profesionalización de la gestión corporativa. Solo de esta manera y por este camino se podrá alcanzar el tan reclamado posicionamiento competitivo ¡Lo demás es lo de menos!. Si no sabemos a donde vamos, con que vamos y con quién vamos. Cuán indiferente será el camino que tomemos.

CITAS BIBLIOGRAFICAS: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

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“UN BUEN DIRECTORIO” FOZ. Revista Perú Económico. Nov. 2003. FOZ Revista Citada. “Los Consejos de Administración: Como son, A donde van: Reproducción IPAE. DSI Nº 128. “Hacia un Mejor Consejo de Administración “. David A. Nadler. Revista HDBR. IPAE DSI Nº 134. “Parámetros de un Buen Consejo de Administración” Reeditado por IPAE DSI Nº 120 Agosto 2003. “Que hace falta para ser un Directorio Eficaz” Drucker Peter. Edición IPAE DSI Nº 134. Enero 2005. “La Cultura Corporativa”. Por John Case. Edición IPAE DSI Nº 51. 2003. David A. Nadler. Artículo citado.

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Dr. Carlos Palacino Andia Presidente de la ACI-Americas y a su vez Presidente Ejecutivo de SaludCoop, Cooperativa líder del Servicio de Salud de las Américas

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Mesa de Honor en el Foro sobre la Recomendación Nº 193 de la OIT realizado en Lima-Perú


La Dra. Mercedes Cabanillas Presidente del Congreso, con el Dr. Carlos Palacino Presidente de la ACI-Americas y el Mag. Jos茅 Urquizo de la Comisi贸n Especial

Mag. Jos茅 Urquizo Maggia Presidente de Comisi贸n de Cooperativas del Congreso Peruano


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Análisis Regional EL MERCADO MICROFINANCIERO Y LA COMPETITIVIDAD COOPERATIVA POR DR. ARNOLD ENCOMENDERO D.

- Paises Industrializados: 80% - Brasil: 34% 2007

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mérica Latina y el Caribe se ha convertido en uno de los escenarios mas propicios para que la competencia financiera produzca una guerra de guerrillas entre competidores globales, regionales, nacionales y locales. Y, es que el crecimiento económico sostenido en niveles del 5% anual por un lado, y, la baja bancarización por otro, han influido para que los negocios apetecidos sean las Microfinanzas y la Banca de Consumo o retail, toda vez que está comprobado que en estos mercados, solo el 18% de volumen de créditos genera un 50% de los ingresos. La novedad de esta hipercompetencia es que líderes transnacionales en Autoservicios como WALT MART, COPREL y SORIANA, entre otros; ya han constituido Bancos en México y están dando créditos desde 200 dólares pagaderos en 24 meses y captan ahorros desde cinco dólares, es decir; sus servicios financieros lo han orientado o la población de menores ingresos, mercado tradicional de las Cooperativas de Ahorro y Crédito. La Empresa Chilena CENCOSUD también hará su banco en

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México. De igual modo Sagafalabella y Ripley ya tienen sus propios bancos en Chile y Perú. El Banco Azteca que opera con la cadena de tiendas ELECTRA de México ya esta autorizado para operar en el Perú. Por otro lado considerando el indicador crédito bancario, sobre Producto Interno Bruto, el nivel de Bancarización en América es bajo en la mayoría de Países según el informe a Noviembre 2007 de la Revista “ América Economía “. En Bancarización, Argentina tiene 12%. Perú 18% y México 15%, en tanto que Chile tiene 74% y los países industrializados están en 80%. (Cuadro 1 ) Para conocer la proyección crediticia de la Banca Comercial y la Banca de Desarrollo de México según reporte de la Asociación Bancaria de dicho país, en el periodo 2008 / 2012, se proyecta colocar 408 mil millones de dólares USA, toda vez que el Universo Mexicano es de 10 millones de microempresas con datos a Mayo 2007, y, solo son atendidas con créditos 1 millón, es decir solo el 10%.

Setiembre - Octubre 2007


EL MERCADO MICROFINANCIERO Y LA COMPETITIVIDAD COOPERATIVA

¿Qué están haciendo los Bancos para incursionar con fuerza en el Mercado Microfinanciero? Los Bancos Comerciales no obstante ESCENARIOS PARA EL 2007 - 2008 C2 haber pasado por un proceso de EN AMERICA LATINA Y CARIBE transformación en sus servicios ¡ ECONOMIA SALUDABLE – BAJA BANCARIZACION ! Corporativos destinados a las empresas grandes y medianas exitosas, se han 18% especializado como Asesores Del Volumen de NEGOCIOS • Banca de Consumo (o RETAIL) Crédito (Perú) Financieros, ampliando el APETECIDOS y Generan 50 % • Microfinanzas financiamiento para el Comercio de Los Ingresos Exterior, ofertando Derivados como, • Nuevos Bancos de Consumo : ¿? (Tarjeta de Crédito) Fowards, optión etc, administrando PRINCIPALES • Tiendas Comerciales (RETAIL) efectivo ( tesorería ), haciendo pagos de COMPETIDORES • Cajas Regionales (M y R) planillas, también cobranza • EDPYMES administrativa y a la vez; dando • Nuevas Tasas Activas financiamiento para Capital de Trabajo, REACCION • Nuevos Canales de Distribución (BANCOS/TIENDAS) leasing, Proyectos y Planes de BANCARIA • Aplicar Tecnolog ía y Outsourcing de procesos. Negocios entre otros. Cuadro Nº 2 Han tenido problemas de Mercado a raíz del INGRESOS DE NUEVOS BANCOS auge del Mercado de Capitales donde GLOBALES y REGIONALES las empresas grandes se están fondeando de recursos directamente, y, por otro lado, por el crecimiento de la un 20% de mercado a Setiembre 2007, y, su nivel de Banco minorista y de Pymes brindados por empresas Morosidad se ha incrementado en 2 puntos Microfinancieras no bancarias lo que produjo un bordeando ya el 6.5%, y, según informes fidedignos, exceso de liquidez bancaria. Precisamente, los existe un estudio en el que se propone que las 13 Bancos Comerciales al comprobar el enorme Cajas Municipales se consoliden en 4 para fortalecer mercado que existe en Microcrédito, han creado su patrimonio, reducir los costos operativos, ganar Unidades especializadas, contratando los mejores mayor intermediación financiera, ejercer un mejor técnicos- en el caso peruano- de las Cajas control de sus riesgos, optimizar mejorar la calidad y Municipales, comprando algunas Cajas Rurales y el precio de sus productos y servicios; mejorar sus aprestándose a adquirir otras empresas canales de distribución, y además desarrollar especializadas en préstamos a micro y pequeñas eficientemente sus medios de pago : tarjeta de empresas. Como corolario de esta arremetida créditos y debito, entre otros. bancaria en el mercado microfinanciero en el Perú, el Esto explica, que las entidades financieras en tanto y posicionamiento competitivo en este mercado cuánto diseñen mejor sus estrategias de Mercadeo y apetecido, ha cambiado de rostro, pues, la Banca tengan menores costos de transacción y fondeo, Comercial se esta convirtiendo en el nuevo líder de podrán posicionarse competitivamente en el Microcrédito, en tanto que; las Cajas Municipales, Mercado. El Marketing de guerrillas se pondrá a otrora asesorados por los expertos Alemanes, están punto y al tanto. ( Cuadro 2 ) cediendo posiciones, al punto de que; ya han perdido

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EL MERCADO MICROFINANCIERO Y LA COMPETITIVIDAD COOPERATIVA

¿Qué papel deben desempeñar las Cooperativas de Ahorro y Crédito en este contexto? La experiencia del desarrollo Cooperativo financiero en Colombia, Chile y Costa Rica, nos demuestra que en tanto y cuando se aplique una Supervisión financiera directa y especializada a cargo de la Superintendencia de Banca a las Cooperativas con Patrimonio superior a los 20 millones de dólares, y, las Cooperativas de menor patrimonio sean supervisadas por un Organismo Cooperativo exclusivo del Departamento de Cooperativas ubicado en el Ministerio Público del ramo con un Sistema de alerta temprana regulada ajuste a la Normativa de la Superintendencia. Este tipo de supervisión, deberá concordarse con la consideración legal de intermediación financiera de las Cooperativas de Ahorro y Crédito; lo cual les permitirá tener las mismas condiciones y oportunidades que las demás entidades y así superar sus grandes debilidades para fondearse recursos a menor costo y a la vez; acceder a la moderna tecnología financiera. La propia Competitividad financiera exige un marco regulatorio y de supervisión Cooperativa profesional y técnica, pues; la exitosa experiencia de los países vecinos como Colombia, Chile, Ecuador, y, porque no, Colombia; están ganando buenos espacios a sus Competidores bancarios porque tienen imagen de marca cada vez mas relevante, pues a mejor regulación, mejor supervisión. A mayor supervisión mejor disciplina financiera. A mejor disciplina mayor fortaleza financiera para ganar con ello; mayor eficiencia. Seamos claros. No todo es FortalezaFinanciera y éxito en la Banca Comercial lo sustentamos con un estudio a Setiembre 2007 realizado por la acreditada firma DELLOITE en México, se comprobó que el 39% de clientes bancarios están dispuestos a irse a otra entidad financiera con tal que se le de mejor servicio, y, que solo el 19% de clientes son leales a su banco. Además, existe un serio malestar en los clientes que depositan sus ahorros en los bancos pues, les están pagando intereses menores a la Inflación. Estas debilidades, se puede aprovechar a nivel Cooperativo para reenfocar y reorientar la Educación Cooperativa que conlleve a formar una mejor cultura financiera que incida en la óptima capacidad de ahorro y de pago de los socios, en el espíritu de emprendimiento, en su interés por la inversión etc. Dentro de esta apreciación técnica, y, apelando a una de las condiciones del Estudio de la DRVA sobre Regulación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, El Microcrédito en América Latina éstas deben ser estrictamente reguladas por la Instituciones Microfinancieras en América Latina y el Caribe Superintendencia para proteger los ahorros del (23 países) público, pero; este régimen de Supervisión especializada debe empezar con las Cooperativas de Números de Portafolio Préstimo Tipo de Institución Prestatarios patrimonio mayor a los 20 millones de dólares en Instituciones (US$ Millones) Promédito (US$ IMFs Reguladas 98 4.407 3.851.765 1.144 cada país, y complementariamente adoptar un Downscale (bancos y Régimen de Supervisión Auxiliar independiente, 31 1.810 1.233.873 1.467 Financeiras) fiscalizada y evaluada por la propia Greenfields 30 1.005 738.671 1.361 Upgrades 37 1.592 1.879.221 847 Superintendencia cuidando que no sea una IMFs no reguladas 238 1.030 2.100.951 490 Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito, Total 336 5.437 5.952.716 913 porque aquí, se generan serios conflictos de interés Fuente: Navajas Y Tejerina 2006 gremial, gerencial, administrativo, operativo y Dos características importantes: sobretodo ÉTICO. Los tiempos de hipercompetencia • Los bancos otorgan en promedio préstamos de mayor cuantía que el resto de IMFs (reguladas y ONGs) ya no están para ceder posiciones al influjo y presión • A pesar de ser pocos los bancos que atienden al segmento de microfinanzas, el de falsos liderazgos, y, de pactos vituperables. La valor del portafolio de los “downscalers” es significativamente mayor que el de las ONGs. Es así que en el 2005, 31 “downscalers” (el 9% de las IMFs) atendían competitividad financiera Cooperativa debe ser el 21% de los microcréditos. Profesional y con base técnica y jurídica. SUMEMOS CABEZAS CON INTELIGENCIA Y NO CORTEMOS CABEZAS. VERUN ID QUED EST. “LA VERDAD ES LO QUE ES”.

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ARTICULOS REVISTA AMERICA COOPERATIVA  
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Recopilación de Artículos de la Revista Internacional América Cooperativa

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