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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUERRERO

PERSPECTIVAS FISCALES DE LAS PYMES: PEQUEÑAS EMPRESAS ARMANDO MORENO MARTINEZ

MEXICO 2010


Contenido PRESENTACION _____________________________________________________ 3 PROLOGO ___________________________________________________________ 4 INTRODUCCION _____________________________________________________ 5 CONSTITUCION LEGAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA _____________________ 6 CARACTERISTICAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA ____________________ 6 ORIGEN DE LA PEQUEÑA EMPRESA _______________________________ 7 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LA PEQUEÑA EMPRESA FAMILIAR ___________________________________________________________________ 10 PLANEACION ESTRATEGICA EN LA EMPRESA FAMILIAR ______________ 13 INNOVACION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ________________________ 20 RETOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ______________________________ 22 INCLUIR A EJECUTIVOS NO FAMILIARES COMO PARTE DE TU EQUIPO__ 29 REMUNERACION EN LA EMPRESA FAMILIAR _________________________ 35 Pasos para construir un plan de remuneración _____________________________ 36 Filosofía de remuneración de una empresa familiar grande, con accionistas inactivos _________________________________________________________________ 38 La remuneración en algunos otros casos _________________________________ 39 EL DESARROLLO DE EFICACES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES _______ 43 Entendiendo los fundamentos de ser dueño _______________________________ 45 EL NOTARIO, PILAR DE LA SUCESION TESTAMENTARIA, EVITA PROBLEMAS Y AYUDA A LA EMPRESA FAMILIAR A TRASCENDER _____ 46 La historia de éxito se basa en hechos ___________________________________ 46 Elemento de fondo: el testamento ______________________________________ 47 Valor de la empresa _________________________________________________ 48 Tipos de testamentos ________________________________________________ 49 Conclusión: __________________________________________________________ 51 ¿Y… DONDE ESTAN LAS OPERACIONES ____________________________ 51 ¿PUEDE SOBREVIVIR UNA PYME SIN UN SISTEMA DE COSTOS? ____ 57 LAS OCHO “CES” PARA OTORGAR CREDITO. ________________________ 61 FINANCIAMIENTO DE LAS PYME, PARA SU INICIO, PARA SU CRECIMIENTO. ___________________________________________________ 65 Apoyo gubernamental durante el sexenio foxista ___________________________ 67 TIPS PARA CREDITOS A MICROEMPRESAS __________________________ 71 ¿Por qué me roban los empleados? Una experiencia cotidiana en la empresa. ____ 74 Metodología para calcular el pago a los empleados _________________________ 77

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PRESENTACION El México cultural que vivimos ante la globalización exige un replanteamiento de nuestras empresas para hacerlas competitivas, pero también exige la creación de micro, pequeñas y medianas empresas como detonador para generar los empleos tan necesarios en nuestro país. Las micro, pequeñas y medianas (PYME) o grandes empresas constituye una de las grandes oportunidades para los países que, como México, quieren competir y exportar. En Taiwán, por ejemplo, la mayoría de las empresas son empresas familiares o pequeños que han alcanzado elevados estándares de competitividad gracias a la manera en que son administradas con técnicas sencillas, pero a su vez logrando calidad. Por ello creemos que es de vital importancia contar con libros que ayuden a la micro, pequeña o mediana empresa. La metodología que encontramos en el libro administración de la pequeña empresa, del profesor Servulo Anzola Rojas, logra por un lado explicar en que consiste el proceso de la administración en términos sencillos pero a la vez profundos y por otra parte, nos presenta las diferentes funciones operativas que son necesarias en una empresa, utilizando ejemplos muy pragmáticos para tratar de compartir su experiencia de varios años.

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PROLOGO Las micro y pequeñas empresas desempeñan un papel de primera importancia en nuestro continente latinoamericano, ya que representan, según la estimación del profesor Servulo Anzola Rojas, el 95% de todas las empresas. Estas constituyen la principal fuente de empleo y en muchas ocasiones son verdaderas escuelas de capacitación del recurso humano, que las empresas del mayor tamaño contratan con base a la experiencia. Su importancia dentro de la economía de su país se asemeja a la que tiene la educación básica dentro del sistema educativo nacional. Si esta educación es de calidad, se puede desarrollar una educación media y superior que sea también de calidad. Si la micro y pequeñas empresas son instituciones sanas, estas se constituyen en el primer eslabón de una cadena de producción de bienes y servicios que va elevando poco a poco el nivel de vida de los habitantes. Por su gran numero y enorme potencial, las micro y pequeñas empresas pueden convertirse en la vanguardia de proceso cuando se eficienta y cuando emplean de la manera optima las habilidades de sus recursos humanos y el escaso capital con que cuentan. Sin embargo no siempre sucede así, y es otro merito del libro administración de la pequeña empresa haber identificado mediante trabajos de investigación de campo y reflexiones teóricas, las oportunidades de mejoramiento de las micro y pequeñas empresas; oportunidades sobre las que deben enfocar su atención y responsabilidades directas las instituciones educativas y sociales, a fin de que dichas empresas se conviertan en el motor capaz de impulsar el avance económico y social; siendo realmente innovadoras y eficientes, como lo exigen las circunstancias actuales de globalización, de vigoroso desarrollo tecnológico y, por consiguiente, de gran competitividad.

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INTRODUCCION Toda empresa es una parte importante de su medio ambiente que, directa e indirectamente, afecta de manera especial la estructura económica y social de un país. Cualquier organización que carezca de un perfil del trabajo que todas las empresas requieren, para su crecimiento y desarrollo a largo plazo, tienden a desaparecer. El proceso de apertura económica que viven actualmente los países y en especial los nuestros en Latinoamérica, es un llamado a las empresas para adoptar y desarrollar las alternativas en un avance sostenido e incorporarlas competitivamente a mercados nacionales e internacionales. El mundo de las empresas se desenvuelven en forma agitada y así será en el futuro, en una lucha constante por conquistar mercados: la trilogía de esta conquista se basa en la combinación adecuada de precio, calidad y servicio y la base de la misma indudablemente esta representado por una administración eficiente. En la mayoría de los países latinoamericanos, la micro, pequeña empresa son el principal sustento de los pueblos y la principal fuente de ingresos de la población económicamente activa generando el más alto número de empleos en comparación con la gigante, la grande y la mediana empresa. Hoy es imperativo fomentar y desarrollar fuerzas creativas e innovadoras que conduzcan los esfuerzos de la micro y pequeña empresa por un camino de constante aprendizaje y capacitación siendo prioritaria la mejora continua en cada uno de sus procesos así como la asimilación de nuevas tecnologías para que le sean posibles adaptarse a su medio ambiente cambiante y lograr la competitividad y el éxito deseados.

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CONSTITUCION LEGAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA

La constitución legal que unas se encuentran entre las pequeñas empresas es la sociedad anónima aunque esta solo sea por requisito legal y su función no se cumpla por completo, pues sigue predominando el control y la posesión en todas las actividades de la empresa por parte del dueño de la misma, sin tener trascendencias, los accionistas, quienes generalmente son sus familiares.

CARACTERISTICAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA

En cuanto al desarrollo de la pequeña empresa, un factor que impide su crecimiento es la manera conservadora y empírica que muestra el pequeño empresario para el manejo de sus operaciones normales, esto es, no complementa sistemas nuevos y modernos que permitan un mejor y continuo desarrollo, ya sea por que no sabe como, cree que es muy costoso o simplemente por que piensa que no funcionan. El dueño quien es fundador, es “el hombre orquesta” (debido a las múltiples actividades que desempeña), tiene todo el poder y la responsabilidad, y quienes ocupan los principales puestos son los miembros de la familia. Típicamente familiar: Los familiares ocupan los puestos directos por el solo hecho de ser de la familia, sin importar mucho si tienen o no capacidad y habilidad para desempeñar la actividad asignada.

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ORIGEN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

Una vez que se decide a formar una empresa propia, se considera una serie de factores, legales, económicos, de estructura familiar para los puestos, de recursos humanos, pero todos vistos de manera general y sin datos objetivos. En su inicio la ubicación de la empresa, en la mayoría de los casos, se realiza de manera empírica y no se consideran variables importantes que puedan determinar el futuro éxito o fracaso de la empresa que se requiere iniciar. En cuanto los aspectos legales, se observo que es común en muchas empresas no cumplir con los tramites legales para el establecimiento de una pequeña empresa las que lo cumplen solo atienden a lo básico, relacionado con el aspecto laboral, comercial y tributario, siendo este ultimo el que menos se observa, debido según dicen a la burocracia exagerada que existe en la informalidad de las instituciones responsables de dar asistencia, los tramites lentos y engorrosos, la corrupción y la solicitud de muchos requisitos que el pequeño empresario no puede cumplir (por ignorancia, falta de recursos, de cultura, de educación empresarial), lo que ocasiona que el interés por establecerse formalmente se pierda o disminuya, fomentando de manera constante la informalidad y dando lugar a trabajar al margen de la ley, en economía subterránea.

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La administración de la pequeña empresa descansa de manera centralizada en el dueño de la empresa, pero se obstaculiza principalmente por la falta de un buen conocimiento de la gestión administrativa del empresario, pues generalmente lo hace de manera empírica; a esto podemos sumarle la preparación inadecuada de sus colaboradores inmediatos. Una gran limitación administrativa encontrada en el empresario en pequeño es su problemática de cómo conocer y utilizar apropiadamente técnicas y herramientas de planeación y control para su empresa, ya sean estas de índole cualitativo o cuantitativo, pues su apoyo descansa en la subjetividad de los resultados esperados, los cuales se basan en la experiencia vivida de resultados pasados. Son contadas las ocasiones en que los registros e información internos son utilizados como base para la toma de decisiones mas objetivas. El empresario pequeño enfoca 49 % de su actividad a dirigir, 29% hacia la planeacion, el 12% hacia la organización y solo 10% al control. En cuanto a tiempo, la planeacion que predomina es a corto plazo (un año), enfocada a los aspectos contables, laborales y tributarios, con ayuda principalmente de un contador contratado por tan solo unas horas o de alguien sin el conocimiento necesario en el área (generalmente la secretaria). El tiempo dedicado a la planeacion se enfoca a las áreas de producción y ventas atendidas por el dueño, la tendencia de planeacion a mediano plazo (de uno a tres años) se centra en las empresas que venden sus productos en mercados regionales o nacionales. La planeacion a largo plazo (mas de cinco años) simplemente no existe, salvo contadas excepciones en aquellas empresas que tienen mercados internacionales. En cuanto a políticas y reglas para las operaciones normales, predominan las de área de producción, enfocadas a los productos y al proceso de producción sirviendo en importancia al área de ventas, las actividades de mantenimiento, control, manejo de materiales y herramientas son bastantes desaudadas, especialmente en las empresas de servicio (talleres de todo tipo).

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Las empresas que se dedican a la transformación de productos son las que definen de manera más regular sus estándares enfocados principalmente a la alta calidad de sus productos y un poco al proceso de producción Una buena proporción de pequeñas empresas utilizan como herramienta de planeacion los presupuestos, pero al igual que los estándares no son tomados en cuenta para su aplicación y control. Los presupuestos financieros y de operaciones no presentan coordinación de una cuando se realizan. Si el planteamiento requiere de una observación previa simplemente se hace, ya sea para producir o vender, o para observar los resultados, pero en raras ocasiones se lleva a cabo algún proceso para la observación y comprobación continua respecto de lo que se esta haciendo y de lo presupuestado, tampoco se revisan resultados para retroalimentación y los ajustes se hacen sobre la marcha. El empresario en pequeño es muy tradicionalista, toda la dirección de su empresa la basa principalmente en el conocimiento derivado de su experiencia acumulada, rechazando cualquier ayuda que se inmiscuya en sus actividades y sin apoyarse en técnicas alguna que fundamente sus decisiones de planeacion o control, en especial de carácter cuantitativo.

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ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LA PEQUEÑA EMPRESA FAMILIAR La pequeña empresa familiar en México y muchos otros países es y será motivo de estudio en un sinnúmero de aspectos. El conocer como nacieron las empresas, como están estructuradas, de que tamaño son, como funcionan, etc., son temas apasionantes. Las empresas familiares pequeñas nacieron de la herencia de algún tipo de negocio que los padres iniciaron y enseñaron a los hijos o mas aun, de negocios de muchos años atrás, que han formado mercado y redes de relaciones que fundamentan la sobrevivencia y el crecimiento de estas a lo largo de los años. No es extraño que la mayoría de los negocios estén relacionados con la venta de mercancía de primera necesidad. Recordemos las “tienditas de la esquina” o los “Abarrotes de Don…”, la venta de medicinas de primera necesidad, etc., que nacieron alrededor del comercio. Aunque también podemos destacar pequeñas empresas de construcción o servicios profesionales como médicos, abogados, salones de belleza, papelerías, venta de materiales o transporte. En todos estos giros, siempre estuvo presente el pensamiento, consejo y herencia de los familiares de las generaciones anteriores. Poco a poco y como un seguimiento natural, la generación se va involucrándo veces consciente, a veces inconsciente en un proceso familiar y de negocio que, cuando menos lo pensamos o lo vemos, ya esta inmerso en el proceso del negocio. Hay parte de la familia que, inmediatamente, toma el rol, pero también existe otra parte que solo disfruta de las mieles del fruto, resultado de la empresa familiar. De las empresas en estudio, la mayoría tiene entre diez y cuarenta años de existencia.Esto denota, por lo menos, dos generaciones involucradas en el desarrollo y crecimiento de la empresa familiar. También resulta interesante conocer que la gran mayoría practica una administración única y centrada en el dueño principal. La característica del centralismo en la toma de decisiones, así como en las estrategias de ventas, compras, personal e infraestructura están apoyadas en una sola persona. 10


Llega a tal grado, que cuando la persona se enferma o requiere de ausentarse un tiempo del negocio, los clientes, proveedores y personal encuentran difícil la adaptación a un nuevo esquema. Los clientes están acostumbrados a que el administrador único los atienda, resuelva problemas, platique con ellos, etc. Hay un manejo de capital relacional grande en la mayoría de los negocios. Los proveedores piden “tratar” con el administrador único y la mayoría de las veces son capaces de esperar a que regrese o que se reponga de alguna enfermedad. Es increíble el “poder” que desarrolla el administrador único o principal. En segundo termino, y en relación con el tipo de administración que utiliza la pequeña empresa familiar, muchos de ellos no saben o no pueden describir como es la manera en que el administran su negocio. En algunos casos, fue difícil obtener la información de cómo se administraba el negocio; ellos contestaban: “En realidad no se. Yo veo pendientes, hago encargos, digo que haga la gente. En fin, así… solo veo que falta y atiendo a los clientes.” Hay pocas empresas que cuentan con un consejo familiar o consejo de administración. Estas no llegan a 10 u 11% del total. Otro dato interesante es el hecho de que, en la mayoría de los casos, los abuelos son los dueños y administradores principales del negocio y más de 50% de ellos solo cuentan con estudios de primaria. Es notorio encontrar el sentido de negocio y los presentimientos en cuanto a la compra o venta de productos, así como el gran conocimiento de los ciclos de negocio y los momentos “clave” para realizar operaciones con proveedores o con clientes. Es fascinante la forma en que ven las oportunidades y también el estado “conservador” de muchas de las decisiones en torno al negocio. Así también, se examina al hijo (ya con estudios) del abuelo como segundo dueño. La mayoría de ellos, son profesionales en alguna rama de los negocios o las ingenierías. Se sigue conservando la figura del abueloadministrador principal, aunque, en algunos casos, ya las “riendas del negocio” están en manos de los hijos o de los nietos. En aquellos negocios donde la mama también se encuentra trabajando en la empresa familiar, encuentra con estudios de preparatoria o profesional. Destaca la responsabilidad y constancia del rol de la mujer en el ámbito familia-negocio. 11


En aquellas empresas donde los hermanos también desempeñan un papel de apoyo y trabajo en la empresa, cuentan, la mayoría de ellos, con grados de preparatoria o una licenciatura. Y generalmente, se encuentran en las áreas de compras o ventas de la compañía. Comentando con varios de los dueños resaltaban el hecho de ubicar a los parientes cercanos en ventas o compras, principalmente por la confianza, así como el compromiso enfocado a las áreas que, según ellos son los “eslabones de la empresa”. En algunos casos, los tíos, los primos o parientes políticos, también estaban trabajando en la empresa y la mayoría de ellos en áreas de ventas. Muchos de los pequeños negocios familiares cuentan de entre cinco a 15 empleados en general, y se resalta un promedio de 10 trabajadores en la empresa, incluidos los familiares. Algunos de los familiares involucrados comentaron que, gran parte de los empleados, eran de confianza, y muchos de ellos conocidos por la familia desde hace mucho tiempo, a parientes cercanos de amigos de la familia. También explicaron que, entre menos personal tenían, mas fácil era el control de las empresas. 1

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Dr. Antonio Ríos Ramírez Revista Contaduría Publica junio 2007 Pág.6, 7, 8

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PLANEACION ESTRATEGICA EN LA EMPRESA FAMILIAR El carácter, la estructura y los valores de la familia pueden, o más bien, deberían contribuir a la formulación de su estrategia de negocios. Siempre y cuando la estrategia general escogida tenga sentido empresarial, las decisiones estratégicas que se tomen, pueden beneficiarse de la ventaja competitiva que representa ser una empresa familiar. Es importante tener a la familia y a la empresa separadas. No le gustaría a usted que las circunstancias familiares afecten al negocio. Por lo tanto, maneje el negocio como negocio y a la familia como familia. Esta recomendación con frecuencia se la proporcionamos a los dueños de empresas familiares. También es aplicada por los directores de empresas con la esperanza de que las familias hagan eso, y los dejen manejar el negocio como ellos sienten que debe hacerse. Aunque es sano y útil separar claramente la familia de los negocios en muchos asuntos, seria muy ingenuo e inapropiado separarlos en todos los asuntos. Los líderes empresariales deben o más bien, deberían pensar en la familia cuando trazan la estrategia a largo plazo del negocio. Desde nuestro punto de vista las estrategias, después de todo, son una fusión creativa de las demandas y oportunidades que el mercado presenta a la empresa y a las rutas o caminos escogidos para alcanzar las metas y objetivos trazados por los dueños del negocio. Lan experiencia nos ha enseñado que los valores y la visión de la familia se derivan en una estrategia de negocios. Dos observaciones clave nos han conducido a esta conclusión:  La formulación de estrategias es un proceso muy objetivo que refleja tanto los deseos como los prejuicios, preferencias e inclinaciones del dueño o del grupo controlador.  No existe una estrategia única, específica y particular para un negocio, que puede aplicarse en cualquier tiempo y lugar. 13


El punto de partida, el análisis racional o sea, el diagnosticar sus fuerzas y debilidades internas así como el analizar las oportunidades y amenazas en el mercado y en la industria en particular son, entendámoslo, así una herramienta estratégica muy valiosa, que nos proporciona la información necesaria para escoger una estrategia. No nos proporciona una respuesta completa sobre que estrategia seguir. La mejor estrategia, es aquella que es consistente con los valores y la visión colectiva de la familia dueña del negocio. Esta es una idea básica por que nos indica que ninguna estrategia planeada con anticipación es infalible. Asuntos inesperados y cambios, invariablemente, sacudirán la implementación de una estrategia preconcebida. La clave del éxito es la devoción y entrega de la familia dueña a su negocio, su flexibilidad para enfrentar las decepciones y la intensidad de su compromiso a largo plazo con el negocio. Si estos factores existen son fortalezas, y la adaptación de la estrategia tendrá lugar, ya que se encontraran y adoptaran nuevas soluciones competitivas. La pregunta fundamental que nos hacemos es si el liderazgo del negocio ama más a su estrategia o a su negocio. El primero arriesga intransigencia y mete “buen dinero al malo” y el segundo motiva una sensibilidad aguda hacia amenazas aparentes o reales así como una energía extraordinaria para liberar obstáculos, generando un pensamiento estratégico. La esencia de las estrategias para los negocios familiares es armonizar los valores de la familia dueña del negocio con las oportunidades en el mercado. La mayoría de las empresas familiares luchan por sobrevivir después de la 1º generación. La gestión o administración estratégica tanto para la empresa como para la familia, puede ayudar a fortalecer el negocio familiar y extender la vida de la empresa. Cabe aclarar que no hablamos de planeacion primero por que creemos que la planeacion estratégica no es lo mismo que el pensamiento estratégico; más bien, la planeacion estratégica echa a perder el pensamiento estratégico, ocasionando que los administradores confundan una visión de la empresa con una manipulación de números y por que las estrategias exitosas son visiones, no planes. 14


La gestión estratégica para las empresas familiares es diferente de la gestión para las otras empresas, por que básicamente, la empresa familiar debe incorporar los asuntos familiares en su pensamiento. Los problemas familiares así como sus preferencias, como señalamos pueden influir al escoger y al aceptar las alternativas estratégicas. Es mas, en algunos casos hemos observado que la familia es reticente en adoptar, por diversas razones, una toma de decisiones más formal o mas dirigida hacia las metas y objetivos que proyectaron alcanzar en su visión; por lo tanto, carecen de una estrategia coherente y deliberada. Es importante recalcar mi interés por promover un método formal para la gestión estratégica. Muchos entienden que la gestión estratégica es simplemente un vehiculo rápido para el “pensamiento estratégico”, poner atención de manera consciente y de forma regular a los aspectos claves que afectan el futuro de los negocios. Argumentan que una administración estratégica formal no es necesaria si existe este “pensamiento estratégico”, en especial, para las empresas pequeñas. Yo si prescribo un proceso formal por tres razones:  No todos los negocios familiares son micro y pequeñas empresas.  Para la mayoría de las empresas familiares, la administración estratégica es el punto de partida esencial para desarrollar un “pensamiento estratégico” activo.  Las reuniones formales de preparación, revisión e implementación estratégica ayudan a promover una toma de decisiones abierta, sana y compartida, tan necesarias en la empresa familiar. Es muy difícil encontrar una familia que perpetué su negocio de una generación a otra. El estudio realizado por Ward acerca de 200 empresas familiares manufactureras en Illinois, estados unidos, entre 1924 y 1984 (un periodo de 60 años), encontró que solo 13% sobrevivió hasta una tercera generación y de estos, solo una minoría, 3% ha crecido, se han mantenido y ha prosperado en su negocio. Existen varias posibles aplicaciones par estos resultados:  Muchas empresas familiares son pequeñas y carecen del personal y de la fortaleza financiera de las grandes corporaciones.  La familia en si puede convertirse en una carga cuando aparecen los rigores del negocio, problemas como la rivalidad entre hermanos, la sucesión generacional, el diseño del consejo del negocio familiar, el fallecimiento del patriarca, etc. Es importante recalcar que 15


generalmente la familia fundadora tiende a “ordeñar” el negocio o a “podarlo”, cuando tratan asuntos como el retiro, el divorcio, u otros proyectos personales y no reinvierten para un crecimiento futuro.  Quizá la explicación más contundente, a mi juicio, es que la gran mayoría de los dueños de empresas familiares carecen de un marco conceptual para evaluar su empresa y con ello prepararse para el futuro. Con frecuencia, no utilizan las herramientas modernas que los podrían ayudar a conquistar los retos de la continuidad de las empresas familiares. La herramienta mas critica es la gestión estratégica que guiaría tanto a la empresa como a la familia. Uno de los logros importantes de la investigación realizada por John Ward fue que surgió un patrón entre las empresas familiares que no solo sobrevivieron, sino que prosperaron: todas las empresas renovaron o regeneraron sus estrategias de negocios varias veces en el periodo de los sesenta años estudiados. Agregaron estrategias nuevas a formas viejas de hacer negocios, al sentir las presiones del mercado y de la competencia. Pero la clave estaba en que, con frecuencia, estas nuevas estrategias de negocios surgían como resultado de cambios y acomodos en las mismas familias:  Una nueva dirección del negocio tomada por el sucesor.  Proporcionarles a los hermanos oportunidades de “hacer lo suyo” para lograr una “distancia saludable” entre hermanos. La preparación estratégica, o sea, las cinco tareas de la administración estratégica, son similares a la que utilizan todas las empresas familiares y no familiares:  Desarrollar una visión. La mayoría de las empresas carecen de esta visión (y si la llegan a tener, los dueños nunca la transmiten). Inicia con pensar estratégicamente sobre los “planes” u objetivos futuros del negocio de la empresa, es decir hacia donde llevar a la empresa. La tarea consiste en: - crear un mapa de “carreteras” del futuro de la empresa. - Decidir que posición futura del negocio habrá que vigilar; por ejemplo, geografía y mercados del producto. - Proporcionar una dirección a largo plazo. - Darle a la empresa una identidad fuerte. 16


 Establecer los objetivos. Esto significa: - convertir la visión en metas específicas de desempeño. - Crear patrones (normas) para vigilar de cerca el desempeño. - Empujar para que la empresa sea inventiva y este enfocada hacia resultados. - Ayudar a prevenir deslices y complacencias si las metas requieren estirarse.  Diseñar una estrategia. Lo que involucra decidir acerca de: - Concentrarse en un solo negocio o en varios (diversificación). - Abastecer a un rango amplio de clientes o enfocarse en un nicho particular del mercado. - Desarrollar una línea de productos amplia o reducida. - Perseguir una ventaja competitiva basada en: Bajo costo. Superioridad del producto. Capacidades organizacionales únicas.  Implementar y ejecutar la estrategia. Este es el gran reto. Es un proceso orientado hacia la acción, “hacer que suceda”, que involucra la administración de individuos, desarrollar habilidades y capacidades, presupuestar, elaborar políticas, motivar, construir la cultura y el liderazgo.  Evaluar el desempeño e inicializar ajustes correctivos. Las tareas de las estrategias no son solamente un ejercicio de una vez: - Los tiempos y las condiciones cambian; las necesidades de los clientes y los mercados cambian. - Surgen nuevas oportunidades y tecnologías. - Emergen mejores formas de hacer las cosas. - Nuevos administradores con diferentes ideas toman posiciones. - Las empresas aprenden.

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Ahora bien, además de estos cinco pasos a seguir dentro de su gestión estratégica, las empresas familiares deben considerar la otra dimensión, la preparación estratégica de la empresa familiar, que detallara, entre otros aspectos:  Su preparación a largo plazo.  Las metas familiares tanto personales como profesionales.  Además establecerá los procesos, por medio de los cuales las metas y los asuntos familiares pueden tratarse y revisar de manera regular. La administración estratégica de las empresas familiares abarca, demás, cuatro preguntas centrales:  ¿Por qué esta la familia comprometida a perpetuar el negocio familiar? (¿por que no vender la compañía?  ¿Cómo se ve la familia a si misma y a la empresa en los años venideros? (¿contempla la familia que muchos miembros de la misma familia serán miembros activos de la misma o serán dueños pasivos?)  ¿Cómo construirá la familia o mantendrá relaciones fuertes, resolverá conflictos y trabajara para que exista armonía? (¿Cómo resolverán las cuestiones de sueldos y compensaciones?)  ¿Cuáles son los pasos específicos requeridos para lograr las metas personales y profesionales de la familia cada año? (¿en este año se discutirán y se establecerán las reglas sobre experiencia de trabajo fuera del negocio familiar?) La gestión estratégica en las empresas familiares requiere que la familia determine el grado de involucramiento que desean tener en la empresa; por ello, no podemos separar la administración estratégica del negocio y la administración estratégica de la familia.Ambas deben de abordarse de manera simultánea. Algunos propietarios se resisten a la idea de combinar la familia con el negocio. Creen que las decisiones del negocio se realizan mejor si son mas “limpias” cuando los tomadores de decisiones ignoran los intereses personales de la familia. Para estas personas seria interesante considerar lo siguiente: las políticas gubernamentales y los programas de asistencia empresarial han dedicado mucha de su atención a la creación de negocios para “emprendedores”. Sin embargo, cada año un gran número de empresas sale de los negocios. 18


Las empresas familiares son muy importantes en la economía de cualquier país. No tenemos datos acerca de México; pero, por ejemplo, para valorar la importancia de la empresa familiar en España, es importante destacar que suponen 90% del total de empresas que aportan 65% del PIB español y emplean a unos ocho millones de trabajadores. Los datos a nivel mundial están en la misma línea que los españoles. En Argentina, por ejemplo, representa 70% del PIB y 80% de los puestos de trabajo. El estudio de Ward, antes citado, sugiere que en el mundo el porcentaje de empresas familiares que pasan a la segunda generación es de 30%, y este porcentaje cae a 13% de la segunda a la tercera generación y solo 3% va más allá de la tercera generación. Una causa importante que ocasiona esto, es la terminación de la propiedad de una generación y la falla de la siguiente generación en asumir la propiedad. Los intentos por perpetuar los negocios familiares podrían proporcionar un mayor impacto agregado a la sobrevivencia de los negocios, que los intentos por crear nuevos “emprendedores”. El ��xito y la longevidad de las empresas familiares están entonces, directamente asociados a la continuidad de la compañía y a la preparación exitosa de la sucesión2.

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Mtro. Boris Diner HERSZENBORN , Revista Contaduría Publica junio 2007 Pág.16, 17, 18,19, 20

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INNOVACION EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Mucho se habla hoy en día de las empresas familiares en México; uno de los motivos por los cuales los grandes estrategas y las instituciones educativas han puesto sus ojos en ellas y han desarrollado metodologías, es por el riesgo a la falta de actualización de productos, servicios, investigación y desarrollo, innovación, etc., por lo cual se encontraran en gran desventaja frente a grandes corporativos globales. Podríamos pensar en muchos casos de éxito de empresas familiares, así como mencionar casos en los cuales los anteriores factores llevaron a la desaparición de empresas familiares en México; la realidad es que tanto las empresas familiares como las constituidas por consejos administrativos, accionistas diversos, etc., hoy en día corren un gran riesgo, y ya no solo frente a compañías estadounidenses o chinas, sino hindúes, chilenas o suecas, inclusive muchas de ellas familiares. El miedo general al que nos referimos en México cuando hablamos de una empresa familiar, es a la importancia que dan los dueños (familia) al crecimiento del capital de la empresa frente al crecimiento de los bolsillos y las cuentas bancarias familiares. De ahí la frase tan sonada: en “México tenemos empresas pobres y empresarios ricos”. Este miedo, por su parte, recae directamente en la inversión que las empresas familiares realizan a rubros como la innovación. En los últimos años, la palabra innovación ha tomado forma en las empresas mexicanas; sin embargo, en muchas de ellas se sigue teniendo un concepto erróneo de lo que significa. La innovación percibida por muchos es tecnología, investigación, desarrollo, inversión, patentes, nuevas marcas y decisiones de altos mandos. Si bien la innovación cuenta con ciertos factores de los mencionados, es también la utilización de la creatividad que todos los seres humanos tenemos para mejorar las cosas que hacemos, generar un valor agregado en el proceso mas simple de la empresa, ahorrar tiempo en la entrega de pedidos, recibir con una sonrisa o una frase al cliente, cambiar el diseño de un producto u ordenar los archivos de diferente forma, de tal manera que ayuden a mas departamentos en la organización. También es correcto decir que la innovación requiere de 20


inversión, pues cualquier idea requiere de un tiempo y esfuerzo del ser humano, y aun mas cuando la idea debe pulirse antes de su lanzamiento; pero existen innovaciones pequeñas que, realizadas de manera continua y acumulándose a lo largo de un periodo determinado, generan beneficios (incrementos de productividad y rentabilidad) sustanciales.

La innovación podría ser clasificada como una macro-innovación, ya que representa el lanzamiento de un grupo nuevo. El profesor de Harvard, Clayton Christensen, se refiere a este tipo de innovaciones como disruptivas. Pero no todas las empresas, sobre todo las familiares (micro y pequeña) tienen las mismas capacidades para desarrollar este tipo de innovaciones, por lo cual también recomendamos un alto enfoque en cambios del tipo “micro-innovación”, que no por pequeñas deben ser descartadas, ya que también le generan beneficios al cliente y a la organización (cuando se trata de innovación en procesos). Por ejemplo, los cajeros (as) de Wal Mart te preguntan cuando te reciben si encontraste todo lo que buscabas, si tú mencionas un producto que no encontraste, ellos (as) lo anotan en una libretita que tienen; estas listas se compendian y la administración trata de tener disponibles esos productos en un futuro próximo. Esto, aunque pudiera parecer muy convencional o simple, es una innovación, ya que integra la investigación de mercados al proceso de pago y le genera información adicional a la administración. Las ensaladas de atún ya preparadas, la ensalada de pollo, inclusive la de pavo, mas el abre fácil que tienen las latas de la empresa (Mar Industrias) son algunos pequeños ajustes que realizaron en su esquema de venta y de producto; sin embargo, al combinar estos elementos dan un gran valor agregado al consumidor final, que podrá ahorrar tiempo y esfuerzo en proceso de preparación de los alimentos comparado con otros productos similares en el mercado. Otros ejemplos son: el repositorio de tortillas Maseca en el supermercado para mantenerlas calientes y poder competir así con las tortillerías de las esquinas, y la introducción de aguas frescas en el menú de Mcdonald`s para continuar impulsando su posicionamiento en el nicho que desea productos mas naturales. Podríamos mencionar micro-innovaciones que, a través del tiempo, han dado un gran posicionamiento de marca y de empresa y, por ende, se han convertido en una ventaja competitiva sobre otras empresas. Muchos micro, pequeños o medianos empresarios sufren día a día por la competencia y peor aun, creen que ellos no pueden agregarle valor al cliente, pero en realidad si lo pueden hacer por medio de la micro21


innovación continua. Una de las estrategias es tratar de satisfacer, mediante pequeñas innovaciones, algunos deseos de sus clientes alrededor de sus necesidades. Para lograr encontrar algunos esquemas de innovación recomendamos pensar en forma empatica, en la que nos situamos en el papel (rol) del cliente, para de esta forma repasar algunas experiencias que se han tenido con el servicio o producto y de construir nuestros deseos de tal manera que nos permita ver los diferentes aspectos del negocio para generar ideas innovadoras, todos podemos ser innovadores, no es algo para lo que se nace, es algo que se aprende mediante técnicas y metodologías 3.

RETOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Estudios llevados a cabo por diversas organizaciones establecen que mas del 90% de las empresas en México son familiares y también indican que de las empresas familiares 25% pasan a la segunda generación, asimismo, solo 10% a la tercera generación. ¿A que tipo de problemas se enfrentan estas empresas que no logran que no logran madurez y permanencia? En otros estudios llevados acabo, se concluye que las principales causas por las que mueren las empresas, es por problemas administrativos (45%), muy por encima de otras dificultades como el financiero o fiscal y muy pocas, menos de 10%, debido a otros conflictos como pueden ser los insumos o la producción; por lo tanto, no es por problemas de mercado. En México, la mayoría de las empresas familiares son micros y pequeñas empresas, las cuales contribuyen con la generación de 70% de empleos y 50% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional; sin embargo, detrás de ellas no existen las grandes capitales que respalden sus operaciones, llegando sus propietarios, en muchos casos a sacrificios de diversos tipos para sacar el negocio adelante. Los mayores problemas se presentan por errores administrativos más que financieros, encontrando entre ellos los siguientes;  Una administración rebasada por la operación.  Problemas con la línea de autoridad, muchos jefes dando ordenes.  Sistemas de información inadecuados para la toma de decisiones. 3

Lic. Enrique Perret Erhard, Revista Contaduría Publica junio 2007 Pág. 24, 25

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 Debilidades en el control interno contable.  Las relaciones familiares.

Administración rebasada por la operación Normalmente, el emprendedor que inicia un negocio, enfoca sus esfuerzos en obtener un nicho en el mercado y siempre esta reflexionando en como lograr mayores ventas, debido a que hasta cierto punto es lógico pensar que al tener ventas suficientes, va a obtener utilidades suficientes, que es el motivo de los negocios: generar riqueza para sus propietarios. Así, en la medida en que el negocio genere las ventas, se hace necesaria la administración; si no existen ventas y recursos generados por ellas, no habría nada que administrar. Sin embargo, en muchos negocios que están en expansión, los propietarios están tan concentrados en la búsqueda de nuevos mercados y en su crecimiento operacional que se olvidan de reforzar su aparato administrativo, llegando en un momento en el que descubren que no tienen control sobre el manejo de la operación, lo cual suscita situaciones como las siguientes: - excesos de inventarios con problemas de obsolescencia. - Cartera incobrable por no aplicar políticas de crédito adecuadas, con los consecuentes problemas de financiamiento. - Robos o fraudes, en muchos de los casos, por falta de controles internos preventivos. La falta de prevención de estas situaciones origina que sus utilidades se vean mermadas, por lo que, cuando quieren tomarse algunas acciones, los recursos son insuficientes para implementar los sistemas adecuados, provocando un círculo vicioso de falta de recursos debido a una administración ineficiente y deficiente. Desde sus inicios las empresas aun tratándose de PYMES, deben contar con una adecuada administración que soporte sus procesos productivos, cuidando que, en la medida que el negocio se incremente, se destinen los recursos suficientes para innovación o actualización de sus procesos, así 23


como implementar una administración estratégica que cuide todos los aspectos de mediano y largo plazo.

Problemas de líneas de autoridad. En las empresas familiares, normalmente, dos o más parientes están involucrados en el negocio. Mientras crece el negocio, se incorporan nuevos miembros de la familia: hijos, hermanos, hijos políticos, etc., y todos ellos se sienten con el derecho de dirigir los destinos de la compañía desde cualquier puesto que ocupen dentro de la administración o la operación. De este modo, se toman decisiones que nos siempre están alineadas con la estrategia general o la operación de la empresa, presentándose situaciones como compras de inventarios decidida por el miembro de la familia encargado de este departamento, sin consultar antes el área de ventas en cuanto a las posibilidades de colocación del producto comprado. Por otra parte se presentan problemas por falta de responsabilidad de parte de los familiares que laboran en la empresa, quienes en ocasiones ocupan puestos para los cuales no tienen el perfil adecuado ni la capacitación suficiente para llevar a cabo las actividades requeridas. Se generan conflictos por que no se tienen definidas las líneas de autoridad, y hay intromisión de algunos miembros de la familia en las actividades de otro, cuando no le parecen que son correctas las dediciones tomadas. A pesar de ello no hay dialogo, entre ellos, acerca de estas situaciones, si no que cambian las instrucciones a los subalternos que antes habían recibido del otro miembro de la familia, lo cual crea confusión y debilita la relación laboral. Los profesionales recomiendan para estas situaciones establecer lo que llaman el protocolo familiar, en el que se indicaran entre otras cosas:  Los roles de los miembros de la familia involucrados en el negocio familiar.  La exigencia en responsabilidades en función de los puestos que ocupen.  El establecimiento de controles para la administración del negocio. 24


 La regulación de los flujos de información sobre la marcha del negocio. Por lo tanto, en función del respeto y apego a las reglas establecidas, las posibilidades de éxito del negocio se incrementan. Normalmente es difícil que los miembros de la familia se pongan de acuerdo para tomar decisiones que finalmente impactaran el futuro de la empresa, ya que intervienen aspectos o sentimientos personales que les resulta difícil desligar de los aspectos del negocio. Para mejor toma de decisiones es muy recomendable que acudan aun profesional asesor con conocimientos de empresas familiares, quien servirá de moderador par evitar conflictos familiares y los orientara en el establecimiento del protocolo familiar, sobre todo al establecer los roles de actuación de cada miembro de la familia, involucrado en el negocio. Sistemas de información adecuados para la toma de desiciones. Es muy común que el pequeño empresario mida su negocio según el efectivo en caja o bancos; aunque como medición de liquidez es correcta, existen otros factores, que normalmente, no se toman en consideración y que a la larga llevaran a la empresa a problemas de continuidad. Parte esencial es que no cuentan con la información financiera adecuada, pero lo grave es que, en muchas ocasiones, consideran que la información financiera únicamente le sirve al contador fiscal par el pago de los impuestos, restándole importancia a los datos que de ahí deberían emanar. Por lo tanto, las inversiones en sistema de información financiera son muy pobres debido a que como no la utilizan la consideran totalmente improductiva. Esta situación provoca que el empresario no cuenta con los elementos suficientes para evaluar la rentabilidad del negocio y, al paso del tiempo, se enfrentan a distintas problemáticas, como seria reponer sus inventarios o renovar su planta productiva y equipos sobre los que no se hicieron las reservas necesarias, entrando a problemas de desabasto, calidad, baja producción o altísimos costos de mantenimiento que merman la rentabilidad del negocio y ponen en riesgo su permanencia. Se debe tomar en consideración que, el desinterés por la información financiera, tuvo su origen en las épocas de alta inflación, las cuales las distorsionaban, debido a que los mecanismos posteriores para su corrección (la reexpresión de estados financieros), resultaron complicados para muchos empresarios, con lo que perdieron el interés acerca del aspecto contable así como en los datos que debieran obtenerse de los estados 25


financieros par medir el avance de un negocio, lo que nos ubica en lo comentado anteriormente. Sin embargo ya tenemos prácticamente dos sexenios donde ha habido un control de la inflación y estabilidad monetaria que facilita el análisis de la información financiera; por lo tanto, es necesario que el empresario vuelva a confiar en sus estados financieros para la toma de desiciones y no solo para el pago de los impuestos; para este fin, ayudaría sobremanera contar con los sistemas de información adecuados al tipo de negocio de que se trate, que les proporcionen los elementos suficientes para ello. Afortunadamente, en el mercado existen suficientes paquetes comerciales de sistemas de información financiera, donde el empresario encontrara a quien mejor se adapte a sus necesidades sin requerir de inversiones millonarias. Siempre es recomendable recurrir a un asesor que evalúe sus necesidades para evitar inversiones en exceso o comprar paquetes que no cubran sus requerimientos de control e información. Debilidades en el control interno. Cuando el negocio es muy pequeño, y su propietario en forma permanente esta ahí cuando un vigilante, pareciera que el control interno no debería ser motivo de preocupación. Ciertamente, las posibilidades de robo o fraude pueden ser menores, sin embargo, no se esta exento de ellas. En la medida en que los negocios crecen, y en muchas ocasiones crecen también los miembros de la familia, participando dentro del negocio, estos tienen la certeza o al menos mantienen un alto grado de confianza en que nadie de su personal va a cometer algún ilícito si ellos están presentes en las operaciones diarias y tienden a restarle importancia a la implementación de controles para los distintos procesos. Sin embargo, nada esta mas alejado de la realidad. Aun cuando el propietario o los propietarios continúen dentro de la operación del negocio, es muy común que se presenten problemas desde pequeños robos de productos del inventario o efectivo hasta fraudes mayores por el manejo inadecuado de los activos de la empresa. El control interno es vital dentro de cualquier organización, independientemente de su tamaño. Por supuesto, a mayor complejidad del negocio, se requerirá un sistema de control interno mas sofisticado. En el caso de las pequeñas y medianas empresas familiares, con la participación efectiva de sus propietarios normalmente no se requerirían de procedimientos contables extensos ni de registros contables sofisticados o procedimientos de control formales, tales como políticas escritas o 26


manuales de procedimientos complejos; pero, siempre será necesario cumplir al menos con los objetivos de autorización de transacciones y de actividades, con el uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de sus operaciones y algunos dispositivos de seguridad en relación con la custodia de sus activos. Lógicamente una adecuada segregación de funciones en la medida que el número de personal con los que cuenten se lo permita, será propicia para evitar malos manejos.

Relaciones Familiares Si bien los temas mencionados son la causa de que las empresas no logren consolidarse, el tema de las relaciones familiares pueden ser de magnitudes superiores que, incluso, sea la causa de que empresas consolidadas terminen cerrando sus puertas. En las siguientes líneas trataremos algunas situaciones que pueden culminar en conflictos familiares. El que inicia el negocio esta dispuesto a sacrificarlo todo. Esto es una realidad, el emprendedor que equivale a la primera generación en el negocio, en su afán de sacar la empresa adelante lleva a cabo una serie de sacrificios de carácter económico, incluso llega a hipotecar su patrimonio familiar y tiende a ser austero por que su principal reto es su empresa. Cuando la segunda generación se incorpora a la organización, debido a que sus circunstancias son distintas a la del fundador, no acepta una vida de austeridad y sacrificios, y requiere que el negocio que el negocio le proporcione los satisfactores suficientes para un estilo de vida distinto, creando conflictos con la primera generación y operación, ya que distraen su atención del negocio para enfocarla al conflicto familiar. Resistencia de los senior para dejar sus puestos Por que no confían en las nuevas generaciones o, simplemente, por que no desean dejar el mando, es común observar resistencia a dejar el timón en otras manos. Una sucesión repentina y no planeada por la muerte del empresario va a originar una serie de conflictos entre los posibles sucesores y, por supuesto, que tendrá repercusión en el negocio. El empresario debe planificar con tiempo de sucesión, así como seleccionar a su sucesor. Este es un proceso delicado por que involucra situaciones como: el deseo de las generaciones mayores de que sus sucesores tengan sus mismos anhelos en relación con el negocio, y estos no siempre comparten esos anhelos: superar rivalidades entre miembros de la familia 27


que no acepten al sucesor; selección del sucesor que no cuenta con el perfil que se requiere para el puesto, entre otras. En esta planificación de la sucesión, la familia debe analizar todas las posibilidades del futuro de la compañía para una adecuada selección. La selección debe analizarse como un proceso en la vida del negocio y no como un acontecimiento fortuito. El actual líder debe planificar su salida y buscar que el nuevo líder cuente con el respaldo de toda la familia. La selección del líder debe ser siempre una decisión estratégica que analice las necesidades de liderazgo que requerirá la empresa en los tiempos actuales y futuros. Se optimizara el proceso de selección si se lleva a cabo por medio de un grupo de trabajo que se involucre con el futuro de la empresa. El proceso de selección debe considerar la posibilidad de traer talentos de fuera si no encuentran en la familia personas con la madera suficiente para el puesto. La sucesión debe analizarse no solo como reemplazo del líder actual si no que debe implicar la redefinición del equipo de liderazgo. Las empresas familiares, en especial las PyMES, continuaran por mucho tiempo siendo el pilar de la economía de nuestro país y tienen frente a ellas como principal reto lograr la supervivencia en los primeros años, su consolidación posterior y su crecimiento. Deben, desde sus inicios, implementar una planeacion estratégica, estableciendo objetivos de corto, mediano y largo plazo; evitar las situaciones que desemboquen en conflictos familiares, apoyándose, en su caso, en asesores con experiencia en este tipo de empresas que les auxilien, en el diseño de las estructuras de gobierno o el rol de sus directivos y a mantener el equilibrio entre los intereses familiares y los intereses del negocio. Parte fundamental a considerar son sus sistemas de información, el diseño de sus procesos y análisis de resultados para una adecuada toma de decisiones sobre la ruta del negocio que asegure su crecimiento basado en finanzas sanas y rendimientos adecuados que satisfagan sus necesidades como inversionistas. Para la continuidad de la empresa después de sus fundadores, es trascendente atender el tema de la sucesión. Una adecuada valoración de talentos que cuenten con las capacidades que demandan sus 28


puestos directivos para la selección del líder se hace indispensable, y puede ser el eje diferenciador de las empresas que subsisten el paso de la primera a la segunda o tercera generación.

INCLUIR A EJECUTIVOS NO FAMILIARES COMO PARTE DE TU EQUIPO Las empresas familiares, como cualquier otra institución, están basadas tanto en valores como en objetivos. Los lideres de la familia o patriarcas son los encargados de promover estos valores en toda la organización y, dentro del seno de la familia empresaria, también son quienes se hacen cargo de monitorear el cumplimiento de los objetivos, así como del seguimiento de los planes de acción para corregir las desviaciones. La idea anterior tiene mucha lógica y hace sentido, el problema es que los lideres y patriarcas están inmersos en la operación del negocio con preocupaciones que van desde el impacto de la globalización en los negocios hasta la angustia semanal para el pago de la nomina, sin olvidar temas como la competencia, los avances tecnológicos, los problemas de financiamiento, el incremento en precios de insumos, el pago de impuestos, la calidad de sus productos o servicios, las ventas, los inventarios, etc. La lista de aspectos que ocupan a los empresarios del siglo XXI es intermediable y, además, hay que tomar en cuenta los aspectos personales y familiares. Como habrá podido deducir, las ocupaciones de los líderes de las empresas familiares aumentan y son cada vez más complejas. Para atender todos los asuntos que involucra una empresa en desarrollo y crecimiento constante, debe tomarse en cuenta que es necesario tratar los asuntos de una manera eficiente, con el fin de que los resultados cumplan con los objetivos de la empresa y estén alineados con los planes de trabajo para lograrlos. En la medida en que las empresas crecen, se requiere de apoyo para los patriarcas o lideres de la familia; de tal forma, comienza la contratación de personal para que realice tareas que pueden ser operativas o administrativas, por ejemplo: personal de mantenimiento, cobradores, operadores de maquinaria, asistentes, contadores, almacenista, entre otros. El contratar personal que ayude en ciertas tareas y actividades de la empresa es, en principio, una señal de crecimiento y desarrollo de la entidad. 29


Cuando los patriarcas realizan estas contrataciones están iniciando su capital humano dentro de la organización, el cual lo ayudara a continuar con un crecimiento sostenido y sustentable. Al momento en que esto sucede, el patriarca debe iniciar actividades de supervisión para asegurarse de que el personal a su cargo ha realizado su trabajo de forma adecuada y con los resultados deseados.

Hasta este momento, solo se ha desarrollado personal en la parte baja de la pirámide de la entidad, sin embargo, a medida que la empresa continua con su desarrollo y crecimiento, será necesario integrar niveles gerenciales y mandos medios (como: supervisores, contralores, gerentes de planta, gerentes de venta, etcétera). Para esta etapa del desarrollo de la empresa, las decisiones que se toman diariamente son muchas y sobrepasan el tiempo que los líderes de las empresas familiares pueden dedicarle a estas actividades, por ello, comienzan a delegar funciones de toma de decisiones. Derivado de lo anterior, los patriarcas deben tener actividades de supervisión adicionales un poco más sofisticadas y orientadas hacia el control interno, para evitar que las decisiones tomadas por su equipo de trabajo tengan impactos negativos importantes dentro de su organización. En la medida en que la empresa sigue creciendo, y en muchos casos diversificando sus productos o servicios, se requiere de una estructura más robusta. Derivado de lo anterior, empiezan a integrarse dentro del equipo de trabajo los directores de las áreas criticas de la organización, como pueden ser: director de ventas, director de administración y finanzas, director de operaciones, etcétera. En los párrafos anteriores se ha descrito la evolución de una compañía, pasando por sus distintos niveles de madurez:  Micro  Pequeña  Mediana  Grande En la medida en que las empresas evolucionan los empresarios buscan a personal de confianza que les ayude con las distintas tareas y actividades, sobre todo en los niveles de toma de decisiones. En la mayoría de las ocasiones se apoyan con miembros de la familia que son los que les generan el sentimiento de confianza y de apoyo necesario para delegar las 30


responsabilidades. Cuando esto sucede generan, entre otras, situaciones muy complicadas que impactan tanto en la entidad como a la familia. Como se menciono anteriormente, lo que los patriarcas buscan es alguien en quien confiar y no se enfocan a traer talento a la organización que genere valor a la empresa y que tenga las habilidades de dirección y de negocios necesarios.

El generar talento dentro de la empresa o traer talento de afuera de la organización es un paso dentro de la evolución de los negocios que no suele ser tan fácil de entender por parte de los lideres de las familias empresarias. Por otro lado, dentro de las empresas familiares, los puestos de dirección se heredan; esto quiere decir que los padres pasan a los hijos la dirección de las empresas. Cuando esto sucede, se generan conflictos de sucesión a medida que la familia crece y no existen reglas claras que permitan la convivencia entre familiares así como un plan estructurado de sucesión. Cuando los miembros de las familias son pocos, entre dos y cuatro, el acomodarlos dentro de la empresa familiar es relativamente sencillo al principio, pero en la medida en que los miembros crecen y maduran se complica cada vez mas. Si a esta situación le agregamos el ingrediente, inevitable, del crecimiento de recientes miembros por el surgimiento de nuevas generaciones, el problema se vuelve exponencial. Circunstancias más frecuentes que se dan en las familias empresarias: 1. Se incluyen a miembros de la familia por ser personas de confianza, con el riesgo de no tener las habilidades y conocimientos para desempeñar el trabajo de directivos. 2. Se incluyen a los miembros de la familia por herencia, sin que existan los puestos disponibles dentro de la empresa. En cualquiera de las dos situaciones intervienen aspectos afectivos, lo que en muchos casos dificulta la transparencia en la operación y, en consecuencia, genera una baja en la efectividad del negocio y la reducción de utilidades. 31


Una de las soluciones es integrar en los equipos de trabajo a ejecutivos independientes de la familia. Para contratar a estos ejecutivos es necesario tener:         

Perfil del puesto. Descripción de las actividades del ejecutivo. Descripción de las habilidades necesarias para realizar el trabajo. Conocimientos técnicos suficientes. Experiencia. Mecánica de evaluación y compensación. Estructura de control interno sólida. Disciplina Compromiso.

Al tener esta información, será más sencillo buscar a una apersona que cumplan con los requerimientos mínimos. Los ejecutivos no familiares también ayudan a incorporar nuevas ideas al negocio, con visiones distintas a las que han manejado dentro del mismo. También se simplifica el rendimiento de cuentas y el exigir resultados, pues es más fácil hacerlo con un tercero ya que no intervienen lazos efectivos y familiares que provoquen una medición del desempeño de una manera subjetiva o parcial. Con la inclusión de terceros en la dirección de la empresa se profesionaliza la administración, dando un sentido de institucionalización dentro y fuera de la organización, y se mitiga el riesgo de conflictos por el poder dentro de los miembros de la familia, lo cual da espacio para que la organización siga en su senda de crecimiento y que los miembros de la familia busquen el futuro que realmente los complemente como personas. Para que la administración funcione, debe tener los controles internos desarrollados así como las reglas y políticas que regirán a la empresa y a la familia. Algunos de los beneficios de incluir a ejecutivos no familiares en la dirección de los negocios son:    

Rendición de cuentas claras. Evita conflictos de tercera generación. Trae ideas frescas al negocio. Es más fácil exigir resultados. 32


     

Facilita el cambio de directores. Asegura tener talento dentro de la organización. Fortalece órganos colegiados de toma de decisiones. Promueve una cultura de administración del riesgo. Da tiempo para que los empresarios busquen nuevos negocios. Profesionalización de la administración.

Cuando las familias empresarias deciden contratar a terceros para dirigir los negocios, es necesario que los miembros de las familias aprendan a exigir cuentas y resultados, por lo que el proceso de aprendizaje de las nuevas generaciones debe estar enfocado a ser buenos dueños y no muy buenos operativos. En el momento en que esto sucede, se crean órganos de control sobre la administración y se deja a todos los miembros de la familia sentados del mismo lado de la mesa exigiendo cuentas y resultados. Esto además de evitar los conflictos, promueve el trabajo en equipo de los miembros de la familia empresaria y asegura que la empresa sea capaz de atraer, crear y retener talento. Los ejecutivos no familiares pueden integrarse a las empresas de distintas formas:  Ejecutivos de segundo nivel: con responsabilidades operativas y de dirección.  Ejecutivos de primer nivel: con responsabilidades fundamentalmente de dirección y control.  Miembros de comités consultivos: con responsabilidad solo de asesores en temas de competencia.  Miembros del consejo de administración: con responsabilidad en la visión estratégica del negocio, así como en el monitoreo de los resultados. El incorporar a las organizaciones a terceros, en cualquiera de sus modalidades, no quiere decir que los miembros de la familia queden excluidos. Lo que se busca es tener a la mejor persona posible para desempeñar las labores de dirección. Con esto se da la oportunidad par que los miembros que estén interesados en dirigir la empresa y cumplan con los requerimientos del perfil, experiencia, habilidades, etc., puedan, de manera clara y transparente, aspirar a tener un puesto ejecutivo dentro de la entidad. 33


Las remuneraciones de los ejecutivos no familiares deben estar claramente descritas en las políticas y tener mecánicas de calculo que permitan ser monitoreadas y entendidas por los miembros de las familias, con el fin de evitar malos entendidos o disputas por estos temas. Adicionalmente, en las empresas familiares estas remuneraciones deben estar ligadas a resultados y logro de objetivos, lo que permitirá hacer evaluaciones de desempeño en órganos o comités de remuneraciones para asegurar la adecuada aplicación de recursos y también el que dichos recursos estén siendo invertidos en talento profesional, con repercusión en el valor de la empresa y con mejores utilidades para los accionistas que son los miembros de la familia. Es probable que dentro de la segunda generación no exista nadie que cumpla con el perfil adecuado para dirigir la empresa, sin embargo, dentro de la tercera generación hay una o dos personas que si tienen las características necesarias para hacerlo. Cuando hablamos de terceros no familiares en la dirección de los negocios, siempre hay un factor de desconfianza y sentimiento de perdida de control. La clave del éxito para este paso fundamental en la vida de las empresas es contar con las reglas claras para el manejo de la empresa y con controles internos que garanticen que la empresa sigue estando bajo el control de la familia, dando libertad de acción al ejecutivo para operar con comodidad sin poner en riesgo el patrimonio familiar. Los órganos de gobierno interno deben dar los espacios para que los miembros de la familia estén debidamente representados y, a través de estos mismos, aporten ideas y valor a la organización en beneficio propio de los demás. Este debe ser el medio por el cual se desarrollen como lideres de las organizaciones sin tener un puesto donde se ponga en riesgo la estabilidad del negocio y las relaciones familiares. Como conclusión, podemos establecer que incluir a ejecutivos no familiares dentro de los equipos de trabajo de las empresas genera mayores beneficios que riesgos. Estos riesgos, bien administrados y con los candados adecuados, pueden transformarse en fortalezas para tener una empresa profesional, transparente, eficiente y gobernada por una familia unida, con valores comunes y enfocados hacia objetivos colectivos. Todas las familias empresarias deben procurar que la fuente de riqueza para sus miembros este, en la medida de lo posible, asegurada. Manteniendo una administración eficiente, enfocada al negocio, diversificada y profesional, se dan las condiciones para que existan mejores oportunidades de éxito. 34


REMUNERACION EN LA EMPRESA FAMILIAR La remuneración es el centro de las preguntas en las empresas familiares, mucho más que cualquier otro tema, excepto el de la sucesión. Todas estas son preguntas comunes:  ¿Cuánto es justo pagar a los miembros de la familia?  ¿Cómo determino lo que es apropiado pagar por el trabajo de mi hijo?  ¿Cómo debemos pagar a los accionistas en la empresa?  ¿Cómo puedo resolver las disputas familiares sobre los sueldos y todavía tener tiempo para manejar la empresa? En la empresa familiar es extremadamente fácil confundir un pago de nomina con un pago de dividendos de propiedad, un interés paternal o un método para alcanzar metas de tipo emocional. Ninguna empresa familiar es inmune a este tipo de tensiones y malentendidos. En un caso, un hombre que tenia un puesto de gerencia media en una empresa familiar, se ofendió por los altos salarios de su hermana mayor y su cuñado, que tenían puestos ejecutivos, por lo que salio corriendo a la biblioteca para realizar investigaciones mal documentadas y probar que el debería ganar tanto como ellos. La discordia resultante obstaculizo durante meses un proceso importante de planeación. En otro caso, un accionista de segunda generación, inactivo en la creciente empresa familiar, se quejo de los grandes sueldos de sus hermanos, sus autos de la empresa y sus membresías del club. No tomo en cuenta que, además de pagar jugosos dividendos a el y a otros accionistas, sus hermanos habían triplicado el tamaño de la compañía, multiplicando el valor de sus acciones y usando los beneficios, principalmente, en los negocios de la compañía.

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Es importante contar con políticas más sistemáticas de remuneración que estén dirigidas a motivar el crecimiento profesional entre los miembros de la familia y otros empleados, así como los logros estratégicos de la empresa. Para muchos dueños de empresa, reconocer la necesidad de cambio en las prácticas de remuneración da inicio a un proceso de transformación. Esto no significa que el dueño de la empresa deba adoptar un método rígido y burocrático que elimine el juicio humano o las prerrogativas del propietario. No existe una formula infalible de remunerar. Y nadie quiere un sistema de remuneración que tenga a los empleados, consultando una grafica o pulsando las teclas de una computadora para ver cuanto les van apagar el próximo año. Más bien, en esta etapa los propietarios, a menudo con la ayuda de sus consejeros o consultores profesionales, se enfocan en alinear, sistemáticamente, la remuneración con sus metas y con la misión de la empresa. Un buen plan de remuneración debe mantener a todos los involucrados en la empresa, trabajando por lo que sea mejor para todos. Para lograr eso, el plan debe reflejar la filosofía central de la empresa. La filosofía de remuneración es la suma de los valores, metas y principios que guían todas las decisiones sobre salarios, beneficios y prestaciones. Algunos dueños encuentran los temas de remuneración sorpresivamente difíciles de manejar. Una de las razones es que la política de remuneración de la empresa esta profundamente arraigada en su propia cultura: creencias implícitas, valores, supuestos, costumbres y patrones de conducta que componen la empresa. Las razones por las que se paga a las personas un sueldo especifico, pueden ser en parte inconsistentes, y puede surgir de la historia personal y familiar, y de las necesidades personales sentidas íntimamente por el líder o lideres de la empresa. Cualquier empresa familiar que intente desarrollar una filosofía de remuneración, puede aprender mucho de si misma en el proceso. Pasos para construir un plan de remuneración

 Decida una filosofía de remuneración, que incluya si se les pagara a los miembros de la familia cantidades equitativas o si se basara en el valor de mercado de sus puestos.  Determine el valor de mercado para cada puesto (el valor de mercado es una guía justa y consistente para establecer los sueldos; asimismo, es relativamente fácil explicarlo a los empleados y accionistas). 36


 Considere si quiere que los sueldos se establezcan en el promedio del mercado o si quiere hacer una declaración cultural, estableciendo sueldos por arriba o abajo del promedio del mercado.  Ajuste los sueldos de manera que reflejan las características cualitativas de los puestos, que los hacen más o menos importantes estratégicamente hablando, a diferencia de los sueldos basados solo en el valor de mercado.  Decida si también quiere ofrecer un plan anual de incentivos con base en metas personales o desempeño de la compañía.  Negocie las metas personales e incentivos de pago para individuos o equipos.  Establezca clasificaciones o criterios para evaluar el desempeño de la compañía.  Considere si quiere tener un plan de incentivos a largo plazo.  De ser así, establezca los criterios (incremento de 15% en el valor en libros) para los incentivos a largo plazo.  Comunique de manera clara, a todo el personal la filosofía de remuneración y su plan para revisarlo y posiblemente, ajustarlo cada año. Muchos dueños de empresas familiares se sienten muy cómodos manteniendo los sueldos en secreto. Desafortunadamente, eso no evita que, de todos modos, los miembros de la familia se formen fuertes opiniones, sospechas y creencias sobre el sueldo. Esta especulación mal informada casi siempre es mas extrema y perjudicial que la verdad. La política de remuneración debe ser un tema abierto entre los miembros de la familia. Las preguntas sobre sueldos inevitablemente surgen entre hermanos o primos dentro o fuera de la empresa, y los cónyuges también deben ser informados. A menos que se explique la política de remuneración, ya sea en juntas familiares o en minutas de juntas del consejo, los cónyuges se pueden sentir enojados o resentidos por diferencias en los sueldos o estilos de vida. Filosofía de remuneración en una empresa familiar  Comparemos sueldos y niveles de desempeño con los de las empresas con las cuales competimos directamente.  Nuestra meta es proveer una remuneración total entre la media y 75% de grupos comparables al nuestro.

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 Enfatizar los incentivos basados en desempeño a expensas del salario base.  El salario base estará en la media o por debajo de la media de grupos comparables al nuestro. Los salarios individuales se mantendrán dentro de 20% del rango de salarios de nuestro grupo de comparación.  Los incentivos anuales excederán a los competidores de tamaño comparable.  Los incentivos a largo plazo se basaran en los resultados que agreguen valor para los accionistas. Filosofía de remuneración de una empresa familiar grande, con accionistas inactivos

Estos son algunos de los principios de la filosofía de remuneración de una empresa familiar grande, de segunda generación, en la que varios miembros tienen acciones de la empresa pero no trabajan allí:  La remuneración debe determinarse objetivamente en relación con el valor real de mercado para puestos comparables.  El pago debe ser un tanto conservador dada la propiedad en familia y la incertidumbre de la economía.  Los sueldos deben estar en la media o punto medio de retribución por lograr el desempeño meta en empresas comparables, aun si nuestras metas son mucho más altas que el promedio.  Nuestros salarios y los paquetes de bonos a corto y largo plazo se deben comparar contra empresas públicas administradas profesionalmente.  El sueldo se basa en el tamaño del trabajo, no en el titulo del puesto.  Para los ejecutivos de la familia, amarramos los bonos a largo plazo a los incrementos en el valor de las acciones, tomando el promedio durante tres años de nuestro desempeño en el crecimiento y retorno sobre el capital. Los ejecutivos pueden tomar sus incentivos a largo plazo en efectivo o en acciones, pero se les motiva con 10% de descuento para que usen su bono en la compra de acciones. Filosofía de remuneración de ingresos equitativos para hermanos socios en una empresa familiar de segunda generación  Nuestra meta a largo plazo es riqueza igual en lugar de ingreso igual, por que todos compartimos el capital equitativamente.  A lo largo del tiempo esperamos que cada uno contribuya sustancialmente a la riqueza de todos. 38


 Compartiremos nuevas oportunidades de invertir entre nosotros, dándole a cada uno la oportunidad de participar.  Queremos asegurar a cada uno un ingreso adecuado de los recursos de la familia para mantener el nivel de la vida acostumbrado.  Para reflejar el alto y responsabilidad compartida, asignamos a la función en el comité ejecutivo ciertas cantidades adicionales que se pagaran a cada miembro de la familia que participe en el.  Además del ingreso familiar, queremos ofrecer a cada hermano un sueldo que refleje el valor de su trabajo en la empresa.

Cuando sea deseable, ofreceremos a ciertos miembros de la familia oportunidades de bonos adicionales a su trabajo, si creemos que eso incrementara el valor de nuestra inversión compartida en la empresa. Para las empresas que decidan basar la remuneración en una filosofía de valor de mercado, es importante tomar en cuenta los siguientes criterios:        

Puestos (cuanto les pagan a otros en puestos similares). Industria. Tamaño de la compañía. Numero de personas a las que supervisa. Valor en efectivo de los activos a su cargo. Volumen de ventas o ingresos. Costo de la vida, con base en la ubicación. Rentabilidad. La remuneración en algunos otros casos

 El retiro de familiares ejecutivos. La mayoría de quienes se retiran no ha desarrollado suficiente independencia financiera para cortar los nexos financieros con la empresa. Muchos cometen el error de quedarse en la nomina. Esto, no solo pone en entredicho el plan de remuneración, sino que puede generar preguntas incomodas sobre las revisiones anuales e incrementos de pago de una compañía que este tratando de asumir un enfoque sistemático con respecto a la remuneración. Una mejor solución podría ser desarrollar un acuerdo de consultaría para el director saliente. Alguien que se retire se puede sentir orgulloso de ese arreglo. Le permite mantener su dignidad y sentido de importancia y lograr independencia y control de su tiempo personal. También le permite a la 39


nueva generación establecer un limite de tiempo en el desembolso de efectivo mientras le da al director saliente el tiempo necesario para alcanzar su seguridad financiera. Desafortunadamente, muchos directores salientes se oponen a la idea de tener un acuerdo como consultores. El director saliente puede recibir una cuota del consejo u honorario, par actuar como presidente amerito; si bien, el retirado no votara y quizá ni siquiera asistirá a las juntas, los honorarios como consejero ofrecen una alternativa para canalizar fondos hacia el o ella, el inconveniente es que en este método pone en riesgo el respeto de la gente por la remuneración del director.  La remuneración de ejecutivos externos a la familia. Algunas empresas familiares dan a los ejecutivos externos un sueldo, beneficios o incentivos inusualmente altos, en un esfuerzo por compensar su incapacidad de adquirir acciones o de elevarse al puesto de director en la empresa familiar. Esta técnica, sin embargo, se puede volver amarga si resulta en una mayor secresia o en que sea percibida como no equitativa. En su variante más negativa, el dueño también puede estar recordando sus altos pagos al ejecutivo externo a la familia, como una amenaza o una exigencia implícita de lealtad. La remuneración diferida es una técnica potencialmente más constructiva, para motivar al ejecutivo a permanecer en la empresa. Algunos dueños ponen ingresos en un plan de remuneración diferido que puede tomar cinco, diez o mas años en conferir, incluso después de conferido. Algunas empresas ponen el dinero a la disposición solo después de que el gerente renuncia o se retira. También algunas empresas familiares permiten a los ejecutivos externos tener franquicias o participaciones en unidades relacionadas con el negocio, ser proveedores o distribuidores de la compañía, esto les da la oportunidad de participar en los beneficios de la propiedad sin diluir la participación del capital de la familia.  La remuneración de consejeros familiares y no familiares. Los mismos principios que guían la remuneración se deben aplicar en los honorarios de los consejeros. Lo que se les debe pagar a los consejeros de la familia debe reflejar la importancia de su rol; si el consejo esta inactivo y solo le sirve de membrete a la compañía, entonces la membresía debe pagar poco o nada. De otro modo, con el tiempo, los miembros de la familia perderán el respeto por la empresa y por todas sus políticas de remuneración. Los miembros de la familia que administran la empresa y también están en el consejo, no deben recibir honorarios por parte del consejo; la práctica habitual de las empresas dicta que el servicio en el consejo es parte del trabajo de los puestos mas altos. 40


Tal como fracasa un juego de fútbol si un jugador se va por su lado, los planes de remuneración pierde credibilidad si se hacen excepciones, cualquier falta a una practica sobre la que se había hecho un acuerdo, envía un mensaje de que la filosofía de remuneración no se aplica igualmente a todos y, por lo tanto, no se puede confiar en ella. A continuación mencionamos 10 maneras fáciles de destruir la confianza en su plan de remuneración:  Confundir los papeles de la empresa y de la familia.  Usar los sueldos, principalmente, para ahorrar impuestos.  Usar el dinero para mantener el control paterno.  Usar los sueldos para aliviar emociones incomodas.  Mantener en secreto todos los temas referentes a los sueldos.  Confundir los fondos personales y los de la empresa.  Dar la relación por hecho.  Ofrecer sustitutos del salario.  Pagarles a todos muy poco, o demasiado.  Usar los pagos para nivelar los altibajos en las utilidades. En resumen, la remuneración es el segundo problema más importante, después de la sucesión, en las preocupaciones de las familias dueñas de empresas. La importancia de este asunto esta creciendo, ya que cada vez más herederos en la segunda y tercera generación entran en la administración de la empresa familiar. Las preguntas sobre los sueldos de los familiares y otras personas se pueden volver cada vez mas complejas e inmanejables conforme a la empresa crece y pasa de generación en generación. Como resultado, muchos propietarios de empresas adoptan políticas sistemáticas y relaciones de remuneración dirigidas a motivar tanto el crecimiento profesional entre los empleados como los logros estratégicos en la empresa. La misión de un buen plan de remuneración es mantener a todos los involucrados en la empresa trabajando por lo que sea mejor para todos. Diseñar un plan puede esforzar a los propietarios a expresar sus metas más fundamentales. Una filosofía de remuneración que transmita valores positivos, como conducción de activos, iniciativas personales y trabajo en equipo, puede tener un poderoso impacto en todos los involucrados. La mayoría de los empresarios elabora una filosofía de remuneración en un marco mental de “pagar por el trabajo”, recompensando a los empleados con base en el valor de mercado de sus puestos. Otros usan criterios “cualitativos” adicionales que incluyen ciertas habilidades de liderazgo, análisis, comunicación y otras, que se requieren para realizar el trabajo 41


dentro de esa empresa en particular. Aun otros eligen pagar a los miembros de la familia más equitativamente. Más allá de eso, las empresas familiares grandes pueden usar varias combinaciones de incentivos a corto y largo plazo para condicionar la remuneración de los empleados a su dueño y a las metas estratégicas de la empresa. Los sueldos se pueden estructurar para enfatizar otros valores, igualmente, como el trabajo en equipo, la importancia del valor, para los accionistas o el valor de la iniciativa empresarial. Debido a que la planeacion de la remuneración es una valuación tan fundamental de las metas de la empresa, a menudo lleva a otros esfuerzos para prepararse para el futuro, incluyendo la planeacion estratégica y la planeacion financiera personal del dueño. Los empresarios deben empezar tempranamente a moldear las actitudes de sus hijos sobre la remuneración en la empresa. Vivir modestamente y “pagar por el trabajo” desde que el hijo entra por primera vez en la empresa puede ayudar a moldear las expectativas para igualar las realidades futuras. Hablar de remuneración también es una forma natural de ayudar a los hijos a empezar a planear su carrera dentro de la empresa y prepararlos para la estructura futura de administración familiar. Conforme la empresa familiar y el número de accionistas crecen, muchas empresas familiares adoptan políticas de remuneración mas abiertas y profesionales, similares a las de las compañías publicas. Algunas llaman a un consultor en remuneración o nombran un consejo de administración con miembros externos para que les ayude resolver desacuerdo sobre sueldos entre accionistas que estén activos y los que no lo estén. Cuando algunos ejecutivos externos a la familia asumen puestos clave, muchas familias desarrollan medios creativos como las “acciones fantasma” para recompensar y retener a esos valiosos empleados sin diluir la participación de la familia en propiedad. Un consejo de administración con miembros externos, un contador confiable o un consultor en remuneración puede proporcionar ayuda útil en esos temas tan complejos. Una vez que se establece una filosofía de remuneración, el propietario de la empresa debe trabajar para que se confíe en ella. La filosofía debe comunicarse claramente con los miembros de la familia y con otros empleados en sesiones individuales, juntas de ejecutiva, juntas de personal o juntas familiares. El mensaje debe ser transmitido de modo que deje claras las prioridades del dueño y que enfatice las relaciones entre el pago al empleado y las metas estratégicas más amplias. Estas charlas 42


pueden establecer la base para informar a los empleados sobre la empresa, explorando preguntas como: ¿Que es la utilidad y par que se usa? ¿Qué clase de ciclos de negocios afectan a nuestra industria? Quizá lo más importante de todo, es que se deben evitar las excepciones a la política de remuneración, a riesgo de destruir la credibilidad y la confianza.

EL DESARROLLO DE EFICACES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Los directores de las empresas familiares pueden fomentar una propiedad eficaz siguiendo esta guía. La empresa familiar es, por definición, aquella en la que una familia es dueña o tiene su control. Por lo tanto, las metas de la familia, como grupo de dueños, deben ser el soporte de la estrategia del negocio. ¿Por que esto es tan difícil?  Primero. A diferencia de cualquier sistema administrativo, ser dueño no tiene una descripción estandarizada de puesto, ni requiere entrenamiento o aptitudes especiales. Mediante compra, herencia o regalo, los miembros de la familia se convierten en accionistas con todos los derechos y responsabilidades que implican el ser dueño, sin importar cual ha sido su entrenamiento, experiencia o aptitudes.  Segundo. Los accionistas son, en la mayoría de los casos, accionistas hasta el día de su muerte.  Tercero. Los accionistas tienen el derecho de elegir al consejo de administración y, de esta forma, influenciar la selección de los directivos, la dirección de la empresa e, inclusive, la continuidad de la empresa.  Cuarto. Y probablemente el más importante para el futuro carácter de la empresa familiar, es que los accionistas regalen o vendan sus acciones a la siguiente generación, dándole, de este modo, forma a la futura generación de propietarios de la empresa.

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Para alinear las metas de los dueños con la estrategia de la empresa, los directores (incluidos los dueños que fungen como directivos) deben entender los patrones de la empresa familiar y las fuerzas que lo moldean. También deben entender los fundamentos del gobierno corporativo, incluido el rol que ellos juegan. Finalmente, los directores deben entender lo que significa administrar. Patrones de propiedad en la empresa familiar Las empresas familiares pueden desarrollarse dentro de seis posibles patrones de propiedad:      

Emprendedor Control del dueño Sociedad familiar Sociedad de hermanos Consorcio de primos Sindicato familiar

Es importante señalar que las seis configuraciones de la propiedad no son necesariamente lineales, es decir, no todas las familias pasan a través de ellas o las terminan. De hecho, la empresa familiar puede saltarse alguna fase o, incluso, regresar a una anterior, dependiendo de las decisiones o acciones que se tomen sobre la propiedad de la misma. Un gerente-dueño puede transferir la mayoría de sus acciones a su hijo o hijos y, sin embargo seguir dirigiendo la empresa. Esta quedara en la fase de sociedad familiar hasta que el padre muera. Algunas veces, las familias deciden que la empresa debe quedar bajo la propiedad del miembro de la familia que sea el director general o solamente por aquellos miembros de la familia que trabajen para la entidad. En estos casos, la empresa quedara continuamente en la fase de “control del dueño” o en la de “sociedad de hermanos” Algunas cuestiones sobre la propiedad familiar en la empresa también pueden ser modificadas por acciones de las familias. Algunas trabajan muy fuerte para mantener la conexión e identificación de las futuras generaciones con el negocio y con su legado. Es muy probable que estas familias nunca tengas propietarios desinteresados, aun en la fase de sindicato familiar.

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Entendiendo los fundamentos de ser dueño

Si los accionistas están preparados para asumir los roles y responsabilidades de ser dueños, es mucho mas sencillo que quieran y pueden afrontar los retos futuros. Un dueño, especialmente aquel que no trabaje para la empresa, tendrá dos retos principales: entender las responsabilidades que trae consigno la propiedad y conocer el negocio. Nadie duda de la importancia y el valor de las actividades de capacitación y desarrollo para obtener directivos y lideres familiares calificados. Sin embargo, las familias, típicamente no prestan la misma atención a la educación, sobre la propiedad, de los miembros de la familia que no trabajan para la empresa. Esto es particularmente desafortunado, debido a que el rol de los accionistas se convierte en un factor poderoso para el éxito a largo plazo de la empresa. El valor de la educación de ser dueño se incrementa en función de cómo se acerca la empresa a la fase de sociedad de primos o de sindicato familiar. Los nuevos dueños que se toman el tiempo para participar en esta educación, no solo ganan conocimientos sobre la naturaleza del negocio, sino que también se darán cuenta de que se crea un ambiente mas relajado para hablar de trabajo con sus padres y con los demás miembros de la familia que existan de esa generación. La generación senior también podrá utilizar estas sesiones de trabajo para comprender cuales son las expectativas de la nueva generación. Entender las responsabilidades de ser dueño, especialmente para aquellos miembros de la familia que no trabajan en la empresa, es crucial. Los dueños que se preocupen por el mejoramiento del rendimiento de la familia y de la empresa deben considerar dos grandes responsabilidades:  Entender el rol de propietario o “dueño”.  Balancear los intereses personales con los intereses compartidos de los otros accionistas. Los accionistas preocupados de las consecuencias de sus acciones, necesitan entender su responsabilidad al momento de tomar decisiones o emprender acciones que afecten a la empresa familiar.

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EL NOTARIO, PILAR DE LA SUCESION TESTAMENTARIA, EVITA PROBLEMAS Y AYUDA A LA EMPRESA FAMILIAR A TRASCENDER La vida legal de las empresas familiares tienen matices, tantos como combinaciones pueden figurarse en la Ley del Impuesto Sobre la Renta multiplicado por el tipo de sociedades que prevé la Ley General de Sociedades Mercantiles. Señalo la vida legal, porque el tema para la empresa familiar es legar un patrimonio, una formular para mantener la prosperidad lograda, así como la trascendencia histórica. El negocio pudo haber iniciado como la actividad de la persona física, agrícola, comercial, de servicios e incluso como fabricante que, para tener la posibilidad de trascender sin contingencias, se da de alta en el Sistema de Administración Tributaria, al menos como persona física. En lo fiscal inicia con obligaciones empresariales. Si es pequeño contribuyente o de nivel intermedio, aporta al fisco con régimen simplificado. Su nivel de ingresos o el interés por deducir algunos gastos, pueden motivarlo a registrarse como persona física con actividad empresarial, iniciando así una contabilidad más formal, que puede llevarlo a hacer sus estados financieros. Sin embargo, eso no es suficiente para hacer trascender su negocio, y menos para asegurar que se hereda a sus familiares un negocio que subsista. La historia de éxito se basa en hechos

Antiguamente, se uso la figura del mayorazgo. Su origen fue en las Leyes del Toro de los Reyes Católicos en 1505. La mecánica aplicable a grandes fortunas era dividirla simbólicamente en quince partes. Tres de ellas, era el quinto que se separaba para garantizar la permanencia; de los doce remanentes, un tercio se unía al quinto y eran parte del mayorazgo y no se podía enajenar ni hipotecar. Las siete partes restantes podían ser negociadas e incluso pasar a otros hijos, para no dejar sin protección al resto de la prole y, además, si el heredero lo establecía así, para apoyar obras de beneficencia y apostólicas. 46


En México el caso mas longevo que subsiste, en el que puede verse como se ha logrado hacer perdurar la empresa familiar es de la Hacienda de Ciénega de Mata, mayorazgo sin fundación, debido a que no se registro ante la Corte. En el, la familia Rincón Gallardo, en Aguascalientes ha hecho trascender su negocio ganadero desde su gestión en 1657. Alcanza ya los 350 años de éxito empresarial en la industria ganadera. A través de su historia, hay pruebas fehacientes de no haber sido el hijo mayor quien heredara los bienes, sino al hijo o pariente varón, que aprendió como manejar el negocio en vida del testador. Casos similares en el México moderno los tenemos en corporación Bimbo, donde la actual dirección del grupo no pertenece al hijo mayor sino al que aprendió a dirigirlo, metiéndose a fondo. De forma similar la familia Gutiérrez Cortina, de GUTSA, ambos prohombres involucraron a sus hijos en los negocios, dejando a los otros integrantes de la familia inmuebles para que se apoyen con ingresos de su arrendamiento. Esa es la forma de hacer que la empresa familiar no se divida, pero enseñando a trabajar a quienes tienen posibilidades, y por lo que se ve, parece ser que es el mismo caso con la familia Slim. Hay casos patentes de empresas no tan grandes, donde a los hijos que trabajan la empresa se les hereda una mayor proporción de acciones obligándose a dar a las hermanas una renta mensual del negocio. Elemento de fondo: el testamento

La sucesión testamentaria tiene su razón de ser. Si no hay testamento se complica interpretar lo que hubiera sido la intención del testador. En una sucesión intestada, de acuerdo con la ley, la esposa hereda en una parte igual a la de cada uno de los hijos, si no tuviese bienes para cubrir su cuota de heredero. Veamos un ejemplo, la ley asume que la masa hereditaria, cuyo valor es definido por un avaluó sea de cinco millones de pesos, se va a dividir entre cuatro hijos y la esposa. Digamos que a cada uno le toca un millón de pesos, pero, si la esposa posee bienes por 500 mil pesos para su subsistencia, entonces de la masa hereditaria solo le tocan seiscientos mil. De esa manera, todos quedan con un millón cien mil pesos. En otro ejemplo, tenemos una empresa de por medio, así como propiedades inmobiliarias o bienes. La participación de los bienes se complica y en dado caso, al juez le corresponderá la decisión final en caso de que todos los herederos no se pongan de acuerdo, quizá, vender el negocio y aun los 47


bienes, lo cual perjudicara el buen funcionamiento del negocio y el precio de los bienes en liquidación. La herencia se va a pulverizar. Además, ha de considerarse que en la sucesión testamentaria, aunque no es una figura moral, tanto herederos como acreedores tienen derecho sobre la herencia. Solo que los herederos tienen el beneficio del inventario para protegerles, ya que el orden de pago seria primero a los acreedores, segundo a los legatarios (es decir, a quienes se les heredo un bien en especifico), y tercero, a los herederos. Una vez hecho el inventario, los herederos pueden aceptar o no aceptar la herencia, o bien, aceptarla hasta el importe en que alcanza para pagar las deudas. Con esto, la ley prevé la extinción de las deudas por arriba de las propiedades, dicho de otra manera, que las deudas no pasen a los herederos, en un valor superior a los activos. Valor de la empresa

Antes de entrar en la descripción de los tipos de testamentos y modalidades, bajo las cuales puede organizarse la formulación del testamento, debe tomarse en cuenta que las etapas de las sucesiones son: a) Apertura de la sucesión, donde debe observarse en su caso la validez del testamento, reconocimiento de herederos y aceptación de la herencia, aceptación del cargo de albacea y la misma apertura de la sucesión. b) Inventario y avaluó de bienes. c) Participación, momento en el que se ponen de acuerdo acerca de lo que va a tocar cada uno. d) Adjudicación final. Si hay una empresa familiar de por medio, y no se ha preparado a uno de los hijos como jefe de la empresa, las posibilidades de sobrevivencia de la misma son bajas, a menos que se venda. Pero sin haber constituido una sociedad para darle la formalidad debida, lo cual incluye en el caso de las sociedades anónimas y la revisión y aprobación de los estados financieros por parte de la asamblea de accionistas. Las asambleas de accionistas, no solo aprueban los estados financieros, también aceptan la salida de utilidades por medio del pago de dividendos y la correspondiente retención de impuestos. Los accionistas, como consejeros, tienen obligaciones fiscales acerca del pago de los impuestos. Otro tipo de sociedades tienen también sus formalidades legales, pero en lo contable y fiscal es necesario ser muy puntual para evitar heredar contingencias, pues si se tiene que evaluar para vender, se facilita con la eliminación de estas incertidumbres mayores. 48


Tómese por ejemplo, la obligaci��n descrita en la Ley de Sociedades Mercantiles que obliga a los administradores a separar de las utilidades 5% de reserva legal…En el caso de que la empresa heredada entre en dificultades, los acreedores podrían ejercer acción legal en contra del administrador en caso de no contar con lo requerido por la ley como reserva. Nota: ya comprobé que no causan impuestos por la adquisición de acciones por causa de muerte ni local ni federal. Poderes con errores básicos Se llama un poder para actos de dominio, aquel que se otorga para facultar a otra persona a vender bienes de quien otorga el poder. En la práctica, se ha encontrado en una infinidad de casos que el vendedor de un inmueble a petición del comprador, no escritura la venta del inmueble. Generalmente, se alega que no tiene recursos disponibles para pagar los impuestos y gastos notariales ocasionados por el cambio de propietario. Sin embargo, aunque se prevea que el comprador del inmueble puede ser quien recibe el poder o que adicionalmente este soportado por un contrato de compra-venta privado, el error básico consiste en que a la hora de la muerte del otorgante, el poder se extingue y deja de tener validez. Ese poder no es un titulo de propiedad. Tipos de testamentos

Los testamentos se pueden clasificar en dos tipos: ordinarios y especiales. Los ordinarios son:  Publico abierto.  Publico cerrado.  Publico simplificado.  Ológrafo. En la práctica solo se recomienda dejar el testamento público abierto. Es el que se prepara ante notario, en una sesión sin interrupción. El notario, a su vez, da aviso al Archivo General de Notarias, incluyendo el día y la hora en que fue elaborado, ya que el testamento que cuenta es el último. Por eso, antes de abrir una sucesión, se investiga en ese archivo si no hay otro testamento y se da aviso al poder judicial. El testamento público cerrado es el que se entrega en sobre cerrado al notario. Tiene el beneficio de no enterar a nadie de cómo se desea repartir la herencia, pero su debilidad es que si llega abrirse el sobre o a rasgarse el 49


papel del escrito se invalida; además, debe abrirse ante un juez, por eso no es tan usado. El simplificado se genero hace pocos años con la finalidad de poder designar en la compra de un inmueble destinado a vivienda de una vez a la persona que lo va a heredar. El ológrafo, esta hecho a puño y letra ante dos testigos para acreditar la identidad y por duplicado. Una copia se deposita en el Archivo General de Notarias y la otra permanece con el testador. Su apertura debe hacerse ante un juez. Los testamentos especiales se elaboran en casos extremos como enfermedades o emergencias, ante dos testigos y son:    

Privado. Militar. Marítimo. Hecho en país extranjero.

A falta de testamento, la ley se aplica para suplir a la voluntad. Los herederos son los hijos y la esposa en partes iguales como se explico o solo los hijos si ella tiene bienes en exceso de su cuota alícuota. Si no hay esposos ni descendientes a los papas, mitad y mitad. Si solo hay hermanos, a ellos en partes iguales, pero si alguno hubiere fallecido y tuviere hijos, su parte es para sus hijos. Por otro lado, si hay esposa y ascendientes (padres) concurren a 50%; si hay cónyuge y hermanos, al cónyuge dos terceras partes y a los hermanos un tercio. A falta de los demás, todo a la esposa. Si no esta casado pero tiene concubina, se le trata igual que a la esposa, lo mismo si crió hijos con ella. En el caso de un hijo nacido fuera del matrimonio, habría de probarse que lo es y se le trata como hijo. Por ello, algunos asesores de personas infieles a su matrimonio, han establecido en ocasiones separar una cantidad. En caso de no haber herederos, para la administración del Fondo Nacional para la Asistencia Pública que administra la Secretaria de Salud.

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Conclusión: Dado que la ley tiene destinatarios previstos y la participación de la herencia es un destino previsible, es conveniente preparar un testamento que dirija la voluntad y los bienes de una forma apropiada que, solo quien va a heredar puede juzgar de una mejor manera, según haya trabajado hombro con hombro con sus herederos. ¿Y… DONDE ESTAN LAS OPERACIONES?

Todas las empresas, ya sean micro, pequeñas, medianas (pyme) o grandes, cuentan con una área básica muy importante que les permite crear productos o servicios: ¿Ha escuchado usted el término operaciones? En el presente artículo abarcaremos la importancia de esta área, su vinculación con otras áreas funcionales, y analizaremos el caso de una empresa real con el objetivo de enriquecer sus conocimientos en beneficio del crecimiento de su negocio. Dentro de la labor cotidiana de cualquier empresa se lleva a cabo la función de operaciones. Esta radica en enfocar sus esfuerzos a la satisfacción de necesidades de un mercado que demanda productos y servicios, y en donde la función de operaciones juega un papel importante pues es la que se encarga del manejo, flujo y administración de los recursos que se utilizan para la producción de un bien o servicio. Estas son algunas de las preguntas que se responden al analizar el área y la función de operaciones de una empresa: ¿Qué producto o servicio ofrece la empresa y con que características? ¿Cómo es nuestro proceso de producción y quienes intervienen? ¿Cuánta capacidad de producción se tiene en la planta? ¿Con que tecnología se cuenta para nuestros procesos de producción? ¿Cómo se planea, organiza, dirige y controla la producción? ¿Cuánto cuesta la producción de un bien o servicio? ¿Cómo vamos a controlar la calidad? ¿Cómo es la distribución física de nuestra planta?, etc. 51


Pero, dicha área no puede trabajar de forma aislada. Necesita de información de otras áreas que integran la empresa, como son: Mercadotecnia: para determinar el mercado al que nos vamos a dirigir y los gustos de nuestros clientes, para así diseñar productos y servicios que se adecuen a sus necesidades. Finanzas: para la identificación del manejo de capital en los procesos de producción, ya que todo movimiento financiero se vera reflejado en los asientos contables. Hay que tomar en cuenta que el adecuado manejo de recursos financieros traerá consigo un óptimo desarrollo económico del negocio. “No le agradaría ver su negocio en la quiebra, ¿verdad?” Recursos Humanos: para obtener la mano de obra adecuada clasificada, para cada uno de los procesos de producción que se presenten en el área de operaciones. Ahora bien, una vez complementada la importancia de las operaciones y su relación con distintas áreas, analizaremos el caso real de una microempresa que presentaba anomalías en el área de operaciones, por lo que el dueño decidió tomar cartas en el asunto antes de que sus problemas se incrementaran, solicitando el apoyo a consultores especializados. Caso de análisis Con fines de carácter confidencial, de protección a su reputación y renombre, denominaremos a la empresa como “Empresa X”. Su giro: servicios; su clasificación: microempresa, un taller de servicios de serigrafía, impresión y diseño. Inicio de operaciones: 2002 A los 13 meses de haber iniciado operaciones, el dueño de la “Empresa X”, solicito orientación, preocupado por el desarrollo de su negocio, ya que había pasado poco mas de un año y su funcionamiento no era del todo satisfactorio, por lo cual señala algunas de las anomalías que la empresa presentaba, y estaba decidido a tomar distintas medidas para su mejoramiento.

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Las principales anomalías que se detectaron fueron:         

Incumplimiento en fechas de entrega de pedidos. Sobrecargas de trabajo. Elevación de costos por abastecimiento y proveedores. Pocas utilidades. Desperdicio de materiales. Exceso de tiempos muertos. Falta de capital para reinvertir. Baja planeacion de actividades. Devoluciones de pedidos de clientes insatisfechos, etc.

Tras una primera entrevista con el dueño del negocio, se decidió aplicar un diagnostico administrativo, el cual nos arrojaría información relevante sobre las áreas de oportunidad que deberían atacarse en la empresa. El diagnostico administrativo consistió en:       

Determinar objetivos de la investigación. Determinar alcances. Planear actividades. Levantar información. Recolectar análisis e interpretar información. Formular recomendaciones. Presentar informes.

Caso de análisis. Con fines de carácter confidencial, de protección a su reputación y renombre, de nominaremos a la empresa como “Empresa X”. Su giro: servicios; su clasificación: microempresa, un taller de servicios de serigrafía, impresión y diseño. Inicio de operaciones: 2002. A los 13 meses de haber iniciado operaciones, el dueño de la “Empresa X”, solicito orientación, preocupado por el desarrollo de su negocio, ya que había pasado poco más de un año y su funcionamiento no era del todo satisfactorio, por lo cual señala algunas de las anomalías que la empresa presentaba, y estaba decidido a tomar distintas medidas para su mejoramiento.

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Las principales anomalía que se detectaron fueron:         

Incumplimiento en fechas de entrega de pedidos. Sobrecargas de trabajo. Elevación de costos por abastecimiento y proveedores. Pocas utilidades. Desperdicio de materiales. Exceso de tiempos muertos. Falta de capital para reinvertir. Baja planeación de actividades. Devoluciones de pedidos de clientes insatisfechos, etc.

Tras una primera entrevista con el dueño del negocio, se decidió a aplicar un diagnostico administrativo, el cual nos arrojaría información relevante sobre las áreas de oportunidad que deberían atacarse en la empresa. El diagnostico administrativo consistió en:       

Determinar objetivos de la investigación. Determinar alcances. Planear actividades. Levantar información. Recolectar análisis e interpretar información. Formular recomendaciones. Presentar informes.

Resultados del diagnóstico. Dentro de las áreas de oportunidad encontradas en la investigación, el 70% de anomalías detectadas radicaba directamente en el área de operaciones; el 30% restante se veía reflejado en las áreas de mercadotecnia, finanzas y recursos humanos.

Áreas de oportunidad identificadas en las operaciones. 1. Adquisiciones y abastecimientos: La adquisición de insumos con ciertos proveedores encarecía el costo de producción en un 200%. 54


Recomendación: Aumentar el grado de integración vertical (el grado en que una empresa es dueña de la red de producción y comercialización a la que pertenece). Ejemplo: La empresa ofrece un servicio de publicidad impresa, en este caso en bolsas de tela; al aplicar esta recomendación se concluyó que a la empresa le convenía mas fabricar y maquilar sus propias bolsas con moldes determinados que comprarlas terminadas a un proveedor. ¿Cómo puede analizar esta integración? La respuesta seria identificando toda su cadena de suministros y analizando a detalle en qué parte puede usted absorber costos. Formación de alianzas estratégicas con otras empresas del ramo, para comprar en conjunto y disminuir los costos de adquisición. 2. Capacidad de planta: La empresa desconocía en gran parte el potencial de su capacidad de planta (cuantos productos puede ofrecer). Recomendación: Analizar la capacidad de planta y fijar estándares de producción. La pregunta es ¿Cómo se realizó? Una opción seria obteniendo un factor entre los recursos del proceso y un tiempo determinado. Ejemplo: Si se cuenta con una máquina que permite imprimir 100 carteles en 10 minutos, ¿Cuántos carteles puedo imprimir en una hora? El resultado son 600 por hora, y si el horario de trabajo es de 8 horas, significa que esta maquina puede imprimir 4800 carteles diarios. Si este resultado se multiplica por un precio de venta de un peso cada uno, y el costo de cada cartel es $0.50 pesos, significa que diariamente puedo ingresar $4800 –si vendo todos los carteles- y mis utilidades serían de $2400.00. Si, por otro lado, imprimo 2400 carteles, mi capacidad de producción solo trabaja en un 50% y el otro 50% está ocioso y el costo es de $0.50 pesos cada uno, mis utilidades serían de solo $1200.00 pesos, por lo que dejaría de ganar $1200.00 pesos si tuviera la demanda suficiente. Realice sus cálculos de capacidad para saber cuanto dinero deja de ganar si hay mercado. Realice cuentas para saber cuánto dinero se le está yendo de las manos. 3. Distribución de la planta: La mala distribución física de la planta incurría en pérdidas de tiempo, entorpecimiento de procesos, retrasos de producción, tiempos no productivos, accidentes con materiales, y riesgos de seguridad en el trabajo. Recomendación: Diseñar flujos de procesos adecuados con una mejor distribución de la planta. 55


¿Cómo realizar una adecuada distribución de la planta? Conociendo el espacio físico que se tiene disponible para el área de producción –metros cuadrados totales- analizar todas las fases del proceso de producción, es decir, que área necesito para desarrollar segura y cómodamente mis actividades productivas con las respectivas maquinas y asignar áreas de trabajo suficientes para labores de almacenaje y atención a clientes. Se suman todas estas áreas y se comparan con el total disponible se recomienda hacer un dibujo a escala del área disponible para la producción y plantillas de cada una de las maquinas y los almacenes necesarios, para jugar y simular con ellos diferentes arreglos que permitan optimizar las operaciones productivas planeadas. Otra forma más moderna de hacer esta distribución es con simuladores como el SLP System Layout Planning (Planeación de Distribución de Sistema) el cual toma en cuenta los trabajos, el tiempo de recorridos entre procesos, el traslado de materiales, espacio entre maquinarias, rutas de evacuación, análisis de riesgos de seguridad en el proceso de producción y optimiza la producción. También es muy importante destinar lugares específicos para el resguardo de herramienta, materia prima, utensilios, con el fin de mantener el orden y evitar demoras en el proceso. 4. Planeación: Falta planeación de operaciones, por lo que se retrasa la entrega de pedidos, hay desorganización en la producción, no se plantean objetivos y hay falta de control de área. Recomendación: Implantación de herramientas de planeación y control de operaciones así como fijación de objetivos a corto, mediano y largo plazo. ¿Cómo se puede realizar?  Determine a donde quiere llevar su organización.  Fije y planee sus objetivos operacionales en tiempo, cantidad y dinero, de acuerdo a sus prioridades. Empiece por fijar cinco objetivos que debe cumplir en una semana y verifique el termino del plazo si los cumplió o no.  Utilice herramientas de planeación y control como las graficas de Gantt, para conocer su grado de productividad (ver la siguiente grafica). Esta grafica permite identificar y planear distintas 56


actividades, asignando tiempos para su realización y verificar si se cumplen en el tiempo establecido.  Planee sus jornadas de trabajo, ya sea semanalmente, mensualmente, etc. Y asigne días para recibir pedidos, compra de materiales, contacto de nuevos clientes, entrega de pedidos, etc. “Esto siempre y cuando las necesidades de la empresa así lo permitan” y se cumpla en forma y tiempo con las necesidades de los clientes. Este pequeño análisis nos permite conocer que el marco de actuación de las operaciones es en realidad muy grande. Imaginemos lo que puede hacer por su empresa una buena estructuración y administración de esta área. El ejemplo de la “Empresa X” es adecuado para que usted pueda conocer la importancia de las operaciones en una empresa real y aunque “uno no experimenta en cabeza ajena” siempre es bueno tomar de referencia los errores de los demás y estar preparados con información que nos permita tomar las decisiones más convenientes.

¿PUEDE SOBREVIVIR UNA PYME SIN UN SISTEMA DE

COSTOS? Advertencia inicial: la utilización de un método de costeo por sí solo no resolverá los problemas básicos de las organizaciones. La necesidad que tienen los emprendedores pyme de usar un sistema de costos no asegura que su utilización les garantice “lograr el éxito”. Asumo como premisa que lograr el éxito se refiere a incrementar las ventas y, como consecuencia, las utilidades así como asegurar un futuro mediante un posicionamiento en el mercado del producto con el que se compite. La contabilidad de costo tiene como objetivos principales, según señala Sealtiel Alatriste: a) proporcionar información a la administración sobre el costo de los productos y como se integran en sus elementos principales (en el caso del costo de producción: materiales, mano de obra y cargos indirectos), así como del costo total de producción y el costo de lo vendido, b) control de las operaciones y de los gastos, antes y durante su ejecución, c) medición de la eficiencia de la mano de obra y d) determinación de los costos unitarios, básicamente para valuar inventarios, que sirven también como base para la política de precios y, en algunos casos, ayuda para proponer precios de venta y de cotización. 57


Como se puede apreciar, resulta muy importante tener información que proporciona la contabilidad de costos para operar cualquier negocio razonablemente bien. Lo cierto es que un porcentaje mínimo de micro, pequeñas y medianas empresas cuentan con un sistema de costos y, sin embargo, han sobrevivido y en muchos casos, exitosamente, ¿Por qué? La respuesta apunta a que el dueño de una micro o de una pequeña empresa puede, razonablemente, conocer el costo unitario total de su producto, y controlar los gastos si establece los controles necesarios para tal fin; igualmente, puede determinar el costo de producción y el costo de lo vendido. Cabe mencionar que en la década de los setenta del siglo pasado, trabaje en la fábrica de radios y televisiones más grande de México y ahí solamente e determinaba el costo de o vendido por diferencia de inventaros. Considero que las empresas como esa eran bien administradas. Los controles de costos y gastos se llevaban a cabo con una supervisión estrecha de cada gerente y supervisor, junto con revisiones mensuales de las partidas de los estados financieros. El costo unitario se determinaba únicamente con el costo de los materiales. Otro tema fundamental es el que se refiere a considerar el efecto que tiene el volumen de producción en los costos. Desde la década de los cincuenta del siglo pasado, cuando surge en la academia el llamado costeo variable, en sus orígenes costeo directo, se ha considerado que este método es el prototipo de los costos, porque su utilización permite saber que efectos tiene un aumento o disminución de la actividad (ventas o producción) en los costos unitarios. Por este procedimiento sabemos que entre menos porcentaje del ingreso sea el costo unitario variable, el volumen de producción favorecerá las utilidades y viceversa. Asimismo, se puede calcular el punto de equilibrio, el costo mínimo y el volumen para la máxima utilidad de un producto o de una entidad. El costeo absorbente no puede proporcionar todos estos elementos propios para la toma de decisiones porque ellas generalmente involucran los volúmenes de producción y venta. Recordemos que el costeo absorbente (tradicional), toma su nombre de que el costo unitario se absorben (se incorporen) la totalidad de los costos fijos y esto no permite ver el efecto de éstos cuando varía el volumen de actividad.

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Como se entenderá, tiene además un efecto importante en los resultados de la empresa, porque, si existen niveles de inventario considerables, se están guardando en ese renglón costos que aumentaran la utilidad y, por lo tanto, se pagaran mayores impuestos utilidades y dividendos, provocando una posible descapitalización. En una ocasión, no hace mucho tiempo, presencié una discusión en la que el empresario de una pequeña empresa del ramo de la impresión le demostraba a su socio, contador de costos, que las listas de precios con las que trabajaban no estaban contemplando la absorción de los costos fijos, porque él, vendiendo la mitad del precio establecido, obtenía el monto suficiente para pagar los costos variables y, además una ganancia adicional. Estos casos que relato, que pueden ser generalizables, parece que pretenden descalificar los estudios profesionales en los que pone tanto interés e inversión la sociedad. ¿Es esto cierto?, ¿en que radica entonces la necesidad e importancia de un sistema de costos? La respuesta apunta a que es más conveniente estudiar los casos particulares de éxito y de fracaso para encontrar las causas de uno u otro. Es decir, es un error generalizar pretendiendo que una variable (léase contabilidad de costos) pue4da determinar el destino de una organización. En mi experiencia particular he encontrado que la variable a la que le asignaría más peso para explicar los destinos de un negocio seria la capacidad directiva del administrador. Glenn A. Wellsch, en su clásico libro sobre presupuestos dice que las herramientas administrativas sólo ayudan a hacer más fácil y expedita la acción de dirigir un negocio pero no pueden sustituir a una dirección inteligente y, al revés, un director inteligente si puede prescindir de herramientas administrativas pero, precisamente por su capacidad, recurre a ellas para mejorar su gestión. Recuerdo al dueño de una de las editoriales más prestigiadas del país, quien llevaba un control del costo de cada libro en sus elementos básicos: negativos, papel, impresión, encuadernación y regalías de autor. Asimismo, en las investigaciones que hemos realizado de sistemas de costos entre los años 1985 y 2004 encontramos que solo un porcentaje muy pequeño de empresas maneja un sistema formal de costos; sin embargo, los dueños o directivos tienen un cono0cimiento razonable sobre el costo de sus productos. El punto esencial que justifica la importancia y, por lo tanto, el estudio de una herramienta administrativa –léase contabilidad de costos- es que los 59


conocimientos teóricos permiten conocer las ventajas que proporciona dicha herramienta y facilita su aplicación. Es decir, sistematiza su aplicación. Independientemente de la capacidad del director, se tienen elementos que ayudan a mejorar la administración de los negocios, y aunque no garantice el éxito, si proporciona conocimientos sobre causas de problemas y posibles soluciones. La contabilidad de costos aporta información que auxilia de manera importante a la dirección; hay que acercarse a los profesionistas que la dominan para comprender con profundidad que es nuestro negocio y como puede mejorar. Contar con un sistema de costeo puede hacer que un cambio sea mas expedito. Con el objeto de ponderar la importancia de la contabilidad de costos específicamente en las pequeñas y medianas empresas (pyme), me parece necesario hacer otras reflexiones: ¿Qué otras variables tienen mas peso que un sistema de costos para ayudar a tener un mejor resultado de las organizaciones? Por ejemplo, la capacidad financiera es un elemento primordial en toda organización. No es lo mismo tener en bancos una buena reserva que apoye proyectos competitivos, que tener que pedir prestado con el consecuente costo financiero. También las relaciones de negocios de los participantes permiten acceder a clientes convenientes; el conocimiento del mercado y del producto, son variables necesarias para iniciar o mantener un negocio. En los párrafos anteriores se trató básicamente de empresas manufactureras; hoy en día, en México, el factor manufacturero representa menos del 20% del PIB, pero la idea es que los costos auxilien también a empresas de servicios en las que el esquema de costeo tradicional se fuerza mucho para poder determinar costos en servicios, comercio, transporte y otros. Para ayudar a resolver este problema, surgió en los últimos años del siglo pasado el costeo basado en actividades (ABC, en ingles), sistema que plantea que en vez de que los productos absorban directamente los costos, primero se valúen las actividades que tiene cada organización, para después llevarlas al producto o al servicio en cuestión. Efectivamente, ABC ayuda a tener un costo más preciso (ninguno es exacto); sin embargo, tampoco prescinde de los prorrateos, como pretenden sus promotores. Una ultima cuestión a tratar es ¿por qué si la utilización de un sistema de costos es conveniente en las organizaciones, se utiliza tan poco en la practica? Dos aspectos parecen dar una respuesta atinada al respecto:

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a) Su implantación y manejo requieren de una inversión que no están dispuestos a pagar los empresarios de las pyme. b) Ignoran su existencia y sus beneficios potenciales.

LAS OCHO “CES” PARA OTORGAR CREDITO.

¿Las pequeñas y medianas empresas (pyme) deben o no otorgar crédito?, ¿Cuántas veces los empresarios se plantean esta pregunta? Seguramente cada vez que examinan sus estados financieros y advierten una suma considerable en las cuentas de Clientes por cobrar” y/o “Reserva para Cuentas Incobrables”. La respuesta es si, se debe otorgar crédito a los clientes y más si forma parte de una estrategia para aumentar las ventas, pero aquí cabria preguntarse, ¿Qué han hecho los empresarios para que la cuenta de “Clientes” y “Reserva para Cuentas Incobrables” haya crecido tanto? Y seguramente la respuesta es “no se”. Para dar respuesta a esta pregunta vale la pena recordar lo siguiente: Existen varios métodos para otorgar crédito como por ejemplo el de las ocho “ces”, un procedimiento para determinar el grado de riesgo al conceder crédito a los clientes. Se analizan los siguientes factores: Carácter: Probabilidad de que el cliente cumpla con el pago el tiempo e importe pactado. Capacidad: Posibilidades del cliente para cumplir con el pago, de conformidad con su historial crediticio. Capital: Posición financiera real y tangible del cliente, durante el periodo del crédito. Colaterales: Importe de los bienes del activo ofrecidos como garantía del crédito concedido. Condiciones: Tendencia del entorno económico, legal y político que engloba al cliente y que afecta su capacidad de pago.

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Cobertura: Seguros que tiene el cliente o que se le pueden exigir para compensar las posibles pérdidas por cuentas incobrables. Consistencia: Duración, constancia, y permanencia, del cliente de acuerdo a la actividad que desarrolla. Categoría: clase de cliente, bueno, regular, malo, dudoso y nuevo, como resultado de la investigación de su conducta pasada. Definición de los clientes. A. Bueno: El que en forma habitual paga en la fecha convenida. B. Regular: El que paga sus facturas fuera de la fecha convenida, pero siempre avisa cuando pagará. C. Malo: El que en forma frecuente se retrasa en sus pagos y generalmente no cumple con lo que promete. D. Dudoso: El cliente que por sus antecedentes no se puede clasificar como bueno, regular o malo. E. Nuevo: El que no ha afectado operaciones con la empresa.

Ahora bien, la pregunta para los empresarios es, ¿tomaron en cuenta algo de estos factores al otorgar crédito a sus clientes? Se sobreentiende que estos pasos son los que debieron seguir antes de otorgar el crédito a fin de evitar sorpresas negativas con los clientes que, posteriormente, se verán reflejadas en el capital de trabajo, es decir, en los recursos con los que está trabajando la empresa. Si la respuesta fue que si se observaron las ocho “ces” de crédito, ¡felicidades! Pero si contestó no, deberá seguir con atención la forma en que deberá trabajar de ahora en adelante para obtener información sobre las ocho “ces”. Primeramente, si no se trata de un cliente nuevo, hay que revisar el historial de crédito de dicho cliente. El siguiente paso es analizar la información que debe de proporcionar e cliente, como son sus estados financieros y, simultáneamente, la 62


información externa sobre el cliente que pueden proporcionar las agencias de información de crédito. Finalmente, no hay que olvidar que la experiencia, criterio y sentido común del gerente de crédito es una parte importante para el otorgamiento de crédito. Otro de los métodos que existen para otorgar crédito a los clientes es el de capacidad financiera, procedimiento que estudia, evalúa y determina el capital de trabajo mínimo que debe tener un cliente. Este método toma como base la razón de capital de trabajo y la razón del margen de seguridad, como se muestra a continuación:

. Razón de Capital de Trabajo=

. Razón de Margen de Seguridad=

Activo Circulante Pasivo Circulante

.

Capital de Trabajo Pasivo Circulante

.

Aplicando cualquiera de los dos –o ambos- métodos se obtendrán mejores resultados al momento de conceder crédito a los clientes ya que dependerá de las características particulares de cada cliente el monto y el plazo que se les asignará para su crédito. Puesto que las cuentas por cobrar representan en toda organización el crédito que concede la empresa a sus clientes, sin mas garantía que la promesa de pago a un plazo determinado, se debe tener especial cuidado al momento de fijar las políticas de crédito. Empecemos por definir política: La política es la regla o principio general que sirve de guía al pensamiento y la acción de los subordinados; es decir, son las actividades que deben desarrollarse en la empresa. La palabra crédito proviene del latín credere y significa tener fé o confianza en que el deudor pagará. 63


Las ocho “ces” es un procedimiento para determinar el grado de riesgo al conceder crédito a los clientes. Algunas de las políticas de crédito que pueden tener las empresas son:  Fijar las condiciones bajo las cuales la empresa podrá efectuar ventas a crédito.  Determinar los criterios generales para calificar la solvencia de los clientes.  Determinación de las tasas de interesen casos de mora.  Crear una cartera de clientes buenos.  Establecer limites de crédito por cliente.  Otorgar crédito solo a clientes cumplidos.  Maximizar las utilidades esperadas. Seguramente los empresarios tendrán mas políticas en sus empresas que quieran compartir con emprendedores, por lo que los invitamos a escribir a la revista. Finalmente, si se habla de cuentas por cobrar no se debe olvidar la cobranza de las mismas. Para fijar el plazo de crédito, el encargado del departamento de crédito en una empresa deberá tomar en cuenta el papel que juegan los siguientes costos: Costo de investigación y cobranza Erogaciones necesarias sin las cuales no se podría otorgar el crédito y obtener su recuperación, incluyen sueldos a empleados, papelería, depreciación, pasajes y otros gastos necesarios. Costo de capital Son los gastos por intereses que paga la empresa por los financiamientos que recibe para hacer frente a sus compromisos, mientras recupera la cartera. Costo de morosidad Es aquel que se tiene por los retrasos en el pago por parte del cliente. Incluye los recordatorios, telegramas, personal de crédito y cobranza y los procedimientos legales para su recuperación. 64


Costo de incobrabilidad Es la suma de los tres anteriores, más el costo de ventas de los artículos vendidos no pagados y las comisiones y sueldos de los vendedores. Aplicando los procedimientos descritos para el otorgamiento de crédito y considerando el cobro de una indemnización por los pagos morosos se eliminan o disminuyen estos costos de cobranza. Si se observan rigurosamente, todos estos conceptos pueden ser de utilidad para el otorgamiento prudente de crédito y manejo oportuno de la cobranza en las pyme. FINANCIAMIENTO DE LAS PYME, PARA SU INICIO, PARA SU CRECIMIENTO.

No obstante las reformas introducidas en la economía mexicana en los últimos sexenios, aún persiste una disparidad entre la demanda y la oferta de financiamiento a las micro, pequeña y medianas empresas. Estos entes económicos se caracterizan por una subcapitalizacion debido a su limitado acceso a diversas fuentes de recursos financieros. Esas limitaciones pueden explicarse tanto por la realidad de un sistema financiero limitado como por las condiciones de la propia empresa. El crédito a las pyme aún escaso. El tema del financiamiento de las pequeñas y medianas empresas (pyme) ha sido tratado en México por especialistas, banqueros y políticos, tomando en cuenta que por su importancia económica no se ve compensada con la oferta de crédito de las instituciones de la banca múltiple. Según el ultimo censo económico del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), existían 3,005,157 empresas, que representaban un incremento de 7.1% respecto al censo anterior, y de las que 95% son de tamaño micro; 3.9%, pequeñas; 0.9%, medianas; y 0.2% grandes. Las pyme en México representan 99.8% de las empresas; en Estados Unidos de América, según la Small Business Administration (SBA), la cifra es muy similar (95%). Las condiciones de acceso de las pyme al financiamiento crediticio son poco competitivas internacionalmente por el alto costo de crédito, plazos cortos, la falta de confianza de las instituciones crediticias y la petición de 65


severas garantías. Por ello se han dejado de financiar proyectos emprendedores que pudieran resultar altamente atractivos, pues las altas tasas de interés y costo del crédito implican que se requiera una elevada tasa interna de retorno para que resulten rentables. El crédito bancario que se otorga actualmente a las pyme es preponderantemente para el financiamiento a corto plazo, esto es, otorgar recursos para la actividad operativa de estas empresas y no para realizar una inversión de largo plazo en activos fijos, por lo cual el crédito no coadyuva al crecimiento de estas entidades. Otros pretextos para otorgar créditos son la desconfianza que inspiran las pyme debido a la carencia de una estructura organizacional adecuada, la falta de transparencia contable de las mismas, que hace aun mas costosa la obtención de información y aumenta la percepción de riesgo, y el hecho de existir una elevada porción de la riqueza personal de los propietarios invertida en la empresa. Capital de riesgo: una alternativa Como una alternativa al crédito a mediano y largo plazo, en las ultimas décadas ha ido tomando un extraordinario auge en el mundo el financiamiento con capital de riesgo o venture capital, que ha permitido como capital semilla que una idea se convierta en negocio, o para financiar el financiamiento de empresas, (Stara up) y como capital de desarrollo para el crecimiento de pequeñas y medianas empresas innovadoras. Representa una modalidad de inversión que consiste en aportar capital en forma de participación, sea en nuevas empresas en funcionamiento, y que ha sido empleado especialmente para negocios de alto riesgo pero con elevado potencial de crecimiento y rentabilidad. El capital de riesgo representa además para la pyme, todo un conjunto de ventajas, tales como asesoramiento de su gestión por parte del inversionista, consolidación de la imagen en el mercado y canalización de recursos financieros ante terceros. Al aportar recursos a la empresa, el inversionista del capital de riesgos adquiere derechos en cuanto a las decisiones que se tomen en ella, pues se convierte en su propietario, con carácter temporal, debido a que esta modalidad de inversión tiene vida limitada dentro de la compañía pues, una vez alcanzado el objetivo esperado, el inversionista podrá retirar su capital. Esta forma de obtener financiamiento también elimina los problemas de costo de agencia y de información asimétrica presentes en los inversionistas crediticios.

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No obstante las ventajas señalas, hay que tomar en cuenta que también esta modalidad tiene sus desventajas, entre otras cosas, por que con ella no se generan los incentivos fiscales relacionados con la deducibilidad del costo del financiamiento, como si ocurre en el caso de la deuda. En México, aumenta cada año el número de inversionistas ángeles, se han integrado a esta industria un número creciente de fondos de capital de riesgo. En el sexenio pasado se desarrollo el programa Clubes de Inversionistas para impulsar la generación de negocios de manera institucional y eficiente, con recursos de empresarios que desean generar utilidades y que pueden fungir como mentores de los emprendedores aportando capital privado. Apoyo gubernamental durante el sexenio foxista

Con el objeto de reactivar el financiamiento a las pyme, la Secretaria de Economía desarrolló durante el sexenio foxista una red de agentes multiplicadores que promueven los programas de acceso al financiamiento, diseñados para este sector. Aunque se produjeron cambios, en general los incentivos y apoyos financieros de las instituciones de banca de desarrollo, específicamente de Nacional Financiera (Nafin) y el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), continuaron con su función de fomento a la actividad de las pyme. Nuevas acciones fueron emprendidas por el gobierno foxista. Como parte del Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006, se crea la Subsecretaria para la Pequeña y Mediana Empresa, dentro de la Secretaria de Economía, y algunos fondos federales para apoyar este sector, como es el Fondo Pyme y se diseña y pone en marcha el Sistema Nacional de Financiamiento Pyme. Todo lo anterior se ha visto reforzado por el hecho de la aprobación en la Cámara de Diputados de una reforma legal que establece que el presupuesto federal destinado para las micro, pequeñas y medianas empresas (mipyme) no podrá ser inferior en términos reales, al del año fiscal anterior. Durante ese sexenio se crea el Programa de Inversionistas Ángeles, de Nacional Financiera, grupo de individuos que invierten por cuenta propia en posiciones accionarías o en compañías en fase de inicio o crecimiento no solo aportan recursos sino que se involucran en los proyectos y apoyan su desarrollo. No hay tasas de interés sobre los recursos sino tasas de rendimiento de la aportación. 67


Créditos otorgados por el Sistema Nacional de Financiamiento a las pyme (2001-2006)

Estado

Total pyme

Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Coahuila Colima Chiapas Chihuahua Distrito Federal Durango Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco Estado de México Michoacán Morelos Nayarit Nuevo León Oaxaca Puebla Querétaro Quintana Roo San Luís Potosí Sinaloa Sonora Tabasco Tamaulipas Tlaxcala Veracruz Yucatán

2,813 6,127 1,408 1,657 7,610 1,849 3,458 5,770 36,689 4,193 8,261 3,225 2,031 21,103 15,006 7,437 2,451 2,687 19,566 2,398 8,557 2,604 2,185 4,775 5,397 4,264 1,843 8,593 1,098 6,764 4,412 68

Total derrama Crediticia (pesos) 530,383,696 1,152,687,209 279,685,743 228,202,775 1,432,253,266 324,557,259 462,660,303 1,237,971,983 7,777,607,861 665,081,413 1,754,008,971 509,942,556 469,358,359 4,330,220,883 2,918,255,285 1,196,020,826 439,931,233 372,993,224 4,050,319,830 370,205,291 1,479,431,031 564,109,146 408,173,147 937,998,993 1,099,614,790 856,124,342 357,216,060 1,655,391,424 223,731,772 1,134,713,120 737,310,254


Zacatecas Total Nacional

3,361 209,592

550,796,740 40,506,958,787

Fuentes de Financiamiento de las pyme

70 60

30

Ahorro Familiar Amigos y parientes Otros

20

Banca privada

50 40

10 0

Fuente de: Nacional Financiera.

Y el Programa Avance, del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). En este contexto también se desarrollaron dos grandes programas: uno operado por Nacional Financiera (Fondo Paraguas) y otro por la Fundación para el Desarrollo Sostenible en México (FUNDES): Garantía Pyme; ambos con el objetivo de administrar el recurso del Fondo Pyme, y acordar con los bancos los términos de la operación. De igual manera, cada entidad federativa ha diseñado diversos mecanismos de apoyo a las pyme y se han incorporado a este programa nacional. Aunado a lo anterior se crea la Red Nacional de Extensionismo Financiero. Un extensionista financiero es un asesor en créditos para las pyme que ha sido capacitado por la Secretaria de Economía y que conoce las ofertas 69


disponibles de crédito para estas empresas, de acuerdo a sus necesidades, y que tiene, por otro lado, capacidad para gestionar los recursos ante las instituciones crediticias. Todo el esfuerzo anterior se vio impulsado por la promulgación en diciembre del 2002, de la Ley para el Desarrollo y Competitividad de la Micro, Pequeña, y Mediana Empresa y se crea el fondo de apoyo para el Acceso al Financiamiento de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (FOAFI) que tiene como objetivo fomentar y constituir esquemas e instrumentos financieros que faciliten el acceso al crédito y financiamiento a las pyme, así como incrementar su capacidad de autogestión, e impulsar la igualdad de condiciones y oportunidades. Por otro lado, los Fondos de Garantía diseñados por la Secretaría de Economía han permitido que gradualmente, cada vez más pyme reciban créditos en mejores condiciones. Casi todos los bancos tienen actualmente diseñado algún producto competitivo para estas empresas, cosa casi inexistente en el sexenio anterior. El Sistema Nacional de Garantías ha sido un importante factor para crear un clima favorable del sector crediticio hacia las pyme. En conclusión… Aunque el sexenio foxista puede considerarse un periodo de fomento a las pyme, no es menos cierto que, pese a haberse creado mecanismos para impulsar la actividad crediticia de la banca múltiple, el financiamiento por esta vía es aún insuficiente. Sin embargo, aunque resulta siempre importante en una primera etapa el apoyo de programas públicos, existen en el país frenos a la inversión de capital privado, tales como la falta de mayores estímulos fiscales que pudieran promover el capital de riesgo como una alternativa para la inversión en pyme con alto potencial de crecimiento.

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TIPS PARA CREDITOS A MICROEMPRESAS

Obtener un crédito para ser una solución de financiamiento en ocasiones recomendable, pero entre mejor información se tenga sobre funcionamiento, requisitos, beneficios o peligros hará más certera la elección del crédito a contratar. Si eres microempresario y necesitas créditos Debes tener en cuenta que en general para los bancos serás generado como microempresario si tienes hasta 10 trabajadores en cualquiera de los sectores industrial, comercial o de servicios; sin embargo Nacional Financiera, quien también facilita créditos, considera que son microempresas aquellas que por sector tienen hasta 30 empleados en industria, cinco en comercio y 20 en servicios. Obligados solidarios En todos los tipos de crédito puedes ofrecer garantía mediante un obligario solidario, el cual es una persona que participa en apoyo al crédito para lograr reunir los requisitos necesarios, obtener mayores beneficios o montos en el préstamo. En caso de requerir el apoyo de una persona para el crédito, también se deberá entregar la documentación de la persona que participe. Pagos anticipados Deberían significar una felicitación del banco para ti y una reducción de intereses; sin embargo, algunos bancos los consideran como incumplimiento. Por esta razón se deben estipular en los contratos, ya que de no pedirlos, comúnmente los ejecutivos de cuenta no indiquen que existen, y en caso de no solicitarlos (los pagos anticipados sin penalización) si se cobrarán posteriormente. Apoyos que no influyen en el precio final de crédito. Existen diferentes tipos de apoyos al solicitar el crédito, como cuenta de cheques sin requerimientos de saldo mínimo, sin cobro de membresía y sin cobro de manejo de cuenta permitiendo una línea por sobregiro en la cuenta de cheques, comúnmente se entregan tarjetas de créditos empresariales, banca por Internet y banca por teléfono. 71


Crédito La palabra crédito procede del latín creditum, significa tener confianza; sin embargo, no existe una definición única, pero se puede entender como: “la entrega de un valor actual, sea dinero, mercancía o servicio sobre la base de la confianza, a cambio de un valor equivalente esperado en un futuro, pudiendo existir adicionalmente un interés pactado.” Para mayor referencia vease Pymes, financiamiento, inversion y administración de riesgos, de Arturo Morales Castro, editado por GascaSICCO.

Apoyos que si influyen en el precio final del crédito, El servicio de nomina para los empleados puede encarecer el precio del crédito, pues se tiene que depositar con varios días de anticipación el monto de la nomina, lo cual se puede negociar en la disminución de días de deposito al tener abierta una cuenta de cheques y retirarse directamente el dinero de la cuenta, ya que el banco tendrá la seguridad de que las cantidades se encuentran efectivamente en alguna cuenta. Además de que al momento de contratar el crédito se exigirá una terminal punto de venta, existirán comisiones adicionales, como pago en porcentaje por uso de la terminal punto de venta, por exigirse montos mínimos de ventas, comúnmente los montos iniciales al contratar una terminal punto de venta, son demasiado altos, de 4.5% sobre el monto de la venta, pero se puede negociar con el ejecutivo de cuenta una disminución en los márgenes cobrados hasta de 1.5% sobre el monto de la venta basándose en la demostración de los ingresos (ventas) que se realicen. Requisitos indispensables que favorecerán la aprobación del crédito. Para empresas y personas con actividades empresariales:  Es indispensable tener un ingreso comprobable que supere en los márgenes de ganancias que pague el negocio hasta el doble del monto solicitado en préstamo.  Debe tener una utilidad de operación comprobable, lo cual se puede realizar con la presentación de las declaraciones de impuestos al valor agregado y sobre la renta. 72


 La información financiera presentada deberá ser en montos mayores a los $400,000 anuales como mínimo.  Para el otorgamiento del crédito el banco toma en consideración principalmente la “utilidad de operación”, que son las ventas menos los costos y los gastos; no se basa en la información fiscal, a pesar de que para comprobar los ingresos se solicitan las declaraciones fiscales. Se fundamentan principalmente sobre información contable, sobre el exceso de las entradas de la empresa sobre los gastos y costos correspondientes en el mismo periodo, excluyendo las entradas derivadas de otras fuentes distintas de las actividades normales de la empresa y antes de considerar las deducciones de los ingresos.  En caso de existir depreciaciones, éstas incrementaran en forma ficticia los ingresos al aumentar la capacidad de pago contablemente, lo que mejora las expectativas del otorgamiento del crédito, ya que el banco o institución financiera toma para la determinación de su capacidad de pago la utilidad de operación.  Se puede solicitar que los recursos provengan de Nacional Financiera, que tiene un esquema flexible de tasa fija durante la vigencia del contrato, y se reciben los fondos mediante obligaciones y transferencias de fondos a cuenta de cheques al mismo banco.  Para las empresas nuevas comúnmente se otorgan créditos simples, para las de más de tres años son créditos de carácter revolvente en algunos casos de dos años solamente.  No tener problemas de antecedentes negativos en el Buró de Crédito.  Contar con proyectos de crecimiento y solvencia bien fundamentados.  Estar dispuestas a respaldar sus proyectos con soportes adicionales en el momento que se requiera.

Plazo de respuesta. Es independiente de la entrega del monto solicitado, ya que se puede dar en 30 minutos, pero los fondos estarán autorizados en una semana como máximo para revisar la información, mas tres días para la firma del contrato y posteriormente se depositarán los fondos, después de que se haya abierto o aperturado la cuenta de cheques en la misma sucursal donde se solicitó el crédito.

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¿Por qué me roban los empleados? Una experiencia cotidiana en la empresa.

Esta es una pregunta que se hizo Julieta Gutiérrez, propietaria de una empresa familiar llamada “Ortopedas Vera” (el nombre es ficticio), dedicada a la fabricación de todo tipo de zapatos y aparatos ortopédicos. La casa matriz se ubica en la ciudad de Veracruz, dos sucursales en el puerto y una más en Xalapa, capital del Estado. Al igual que Julieta, muchos propietarios de micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) se plantean la misma pregunta: ¿Por qué me roban los empleados? Y al referirnos al robo nos podemos centrar en los diferentes tipos de hojas, una caja de clips, las bolsas de empaque o la materia prima, hasta el que roba dinero en efectivo o realiza un fraude grande. Muchas serian las causas que podrían explicar este fenómeno (tal vez mas común de lo que se piensa); sin embargo, la realidad es que esto es una falta de honestidad, una falta de ética, pero en muchas ocasiones, los responsables son los propios dueños, que no se percatan de lo que propician en los empleados. No se da n cuenta que la gente llega a robar porque sus ingresos no satisfacen sus necesidades, lo cual si depende de la empresa y de quienes la administran. No todos los micros, pequeños y medianos empresarios es nuestro país, tienen una formación empresarial. Al ser organizaciones familiares, el proceso de administración de las mismas se va dando por generaciones y de acuerdo a las experiencias propias de cada familia : un abuelo enseña a sus hijos los secretos que lo llevaron a la creación de la empresa, sus hijos a su vez enseñan a la tercera generación como consolidaría y continuar con las enseñanzas, pero esto no implica que la administración se este llevando a cabo de manera correcta y con las técnicas o herramientas propias de una disciplina como lo es la Administración; ésta debe aplicarse en todas las áreas que integran una empresa: finanzas, mercadotecnia o recursos humanos, que son parte esencial de la misma y, por tanto, deben ser administrados de manera eficiente y formal. Si bien, es cierto que el factor humano o capital intelectual, existen técnicas y herramientas que pueden ayudar a los empresarios a resolver una problemática como el robo. El desconocimiento de estas herramientas propicia que muchas veces las perdidas monetarias o materiales rebasen los controles implantados o que la productividad disminuya o no se alcance.

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¿Por qué nos roban los empleados?, indudablemente roban porque no son honestos, pero también porque lo necesitan. Si llevan a cabo este acto carente de ética es porque los recursos con que cuentan no son suficientes para satisfacer sus necesidades; los dueños de las empresas deben procurar que los sueldos o salarios que pagan a sus empleados sean adecuados, en la medida de sus propios recursos financieros, para que este fenómeno no se presente. Existen varios indicadores que pueden mostrarnos que la falta de un empleo bien remunerado puede ser la causa de un robo. Citemos nuevamente a Julieta y su empresa. Ella afirmaba que constantemente había pérdida o faltantes en la caja de cobro de las ortopedias; aunado a esto, la continua rotación de personal en el área de caja le dio indicios de que algo no andaba bien; sin embargo, no daba todavía con la causa precisa, ella atribuía el origen del problema a otros elementos más subjetivos, tales como: el desgano de la gente que vive en lugares de calor. Otro factor que consideraba como causa de las perdidas era que la dueña de las ortopedias (quien, a su vez es su abuela) era una señora de edad, que ya no tenia los ánimos ni las ganas de supervisar a su personal, por lo que los empleados se aprovechaban del poco cuidado que había del dinero y sobre las mercancías o materia prima. Julieta con apenas 25 años de edad y recién egresada de la licenciatura, desde hacia 6 meses se había hecho responsable de la empresa por indicaciones de su abuela. Su poca experiencia en el manejo del negocio, no le permitió ver un elemento importante en los hechos ilícitos. Al cuestionarle: ¿Consideras que la remuneración que haces a los empleados es justa?, titubeó, afirmando que ella pagaba un salario mínimo, conforme a la ley, lo cual le permitía un buen margen de ganancia. Quienes llevaban el registro de los ingresos eran las cajeras, que se percatan de lo que ingresaba a la caja y de cuanto ganaba la empresa, sin que ellos sean participes de una remuneración adicional. Esto es una causa más para que el fenómeno de robo se presente con mayor frecuencia. Julieta sostenía que no era la paga; sin embargo, para probar que esta si era una causa importante, se le propuso realizar un breve estudio sobre la situación que guardaba su esquema de remuneración. Por ello, se le explicó el concepto de remuneración, que involucra todos los términos y condiciones que definen las relaciones entre una organización y sus empleados. Debe incluir el total de las graficaciones proporcionadas a los trabajadores como pago a sus servicios o labor. La 75


remuneración puede ser única o una combinación de lo siguiente: el sueldo o salario base (según el tipo de empleado) que se paga al trabajador por desempeñar sus labores; prestaciones, que son las remuneraciones económicas adicionales distintas al sueldo base, donde se incluyen las vacaciones pagadas, días festivos, gratificaciones anuales, primas laborales o seguros médicos; y las gratificaciones no económicas, consideradas como recompensas no monetarias. En este caso solo nos referiremos al primer elemento, el sueldo o salario base; estos términos, aunque similares entre sí, tienen sus diferencias conceptuales: sueldo es aquel que se paga por quincena o por mes y se aplica a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina; salario es aquel que se paga por hora o por día aunque se liquide semanalmente y se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller u operativos,. A partir de lo anterior, se deberá integrar al sueldo o al salario aquellas remuneraciones que harán que el ingreso de un trabajador se incremente. Entonces la pregunta es: ¿Quién determina cuanto deben ganar los trabajadores a cambio de su labor? El común de la población pensará que es el empresario el que fija el monto, lo cual en cierta medida y en la practica cotidiana es cierto, pero habría que reflexionar sobre qué bases calcula el empresario un sueldo o salario para sus empleados. Aunque generalmente el micro, pequeño o mediano empresario, basa el pago a sus trabajadores de acuerdo al salario mínimo general, así como a las ventas y ganancias que genera el negocio, algunos consideran también aspectos inherentes al contenido del trabajo que se realiza; otros mas agregan componentes del mercado, como la competencia mas cercana y cuanto paga ésta a sus empleados para con ello tener una referencia. A simple vista es lógico e incluso correcto desde el punto de vista empírico, pero la administración de recursos humanos cuenta con procesos, técnicas y herramientas que permitirán realizar esta actividad administrativa de manera mas justa y equitativa, acorde con los recursos con que cuente la organización, conciliando con ello los intereses de ambas partes. Surgió aquí una duda para Julieta, ¿Cómo iniciar el proceso con sus respectivas técnicas y herramientas?, veamos el siguiente diagrama:

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Metodología para calcular el pago a los empleados

Descripción del Puestos

Valuación de puestos

Análisis de Equidad Interna

Mercado de Trabajo

Costo de Vida

Factibilidad Económica

Estructura Salarial

Evaluación del Desempeño

A partir de lo anterior se dio a la tarea de seguir esta metodología, con lo cual implemento como primer paso la aplicación de la Técnica de Análisis de Puestos, para obtener las descripciones de cada uno de los puestos que integran su estructura organizacional (organigrama). Una vez que tuvo las descripciones claras de los puestos, aplico una técnica esencial en la administración de personal, la Valuación de Puestos, cuyo objetivo principal es la equidad interna de los sueldos y, al mismo tiempo, el equilibrio en el mercado de trabajo, es decir, con la competencia, lo cual permitio determinar el valor individual que tiene un puesto con respecto a los demás en la organización. Para valuar un puesto es necesario elegir un metodo o modelo; para Ortopedías Vera se eligió el Metodo de Puntos, el cual asigna valores numericos (puntos) a cada factor y subfactor que integra un puesto, para obtener un total de puntos a través de la suma de estos valores (tabla 1); los 77


aspectos que se valuaron cuantitativamente se llaman Factores Remunerables que constituyen a un puesto; los más comunes son: las habilidades, las responsabilidades, los esfuerzos y condiciones de trabajo, todo esto en sí constituye el contenido del puesto. Una vez obteniendo el valor en puntos de los puestos sujetos de valoración, se procedió a la aplicación de un modelo de regresión lineal para conocer si el salario que actualmente se le paga a los empleados de Ortopedias Vera era el justo y equitativo (objetivo que busca la valuación de puestos). Julieta se llevó una gran sorpresa: los sueldos que estaban pagando eran inequitativos, desde antes de aplicar el modelo se observa que los puestos 5, 6 y 7 recibieron una valoración en puntos mas alta que los primeros cuatro; sin embargo, reciben un sueldo diario menor que los primeros; técnicamente esto se llama puesto subvaluado; y viceversa, aquellos que tienen un menor puntaje pero que reciben una paga mayor se llaman puestos sobrevaluados. Esto da cuenta que efectivamente no existe una equidad interna en Ortopedias Vera, ya que los puntos se obtuvieron de un conteo, producto de ponderar los factores que integran un puesto ; es decir, el sueldo que se paga debiera guardar un equilibrio de remuneración con las actividades y requisitos necesarios para desempeñar en el mismo. Los dueños de las empresas deben procurar que los sueldos o salarios que pagan a sus empleados sean adecuados para que este fenómeno no se presente. Tabla 1. Conteo de puntos. Num. De puestos X (num. Puntos de la (sujetos de valoración) valuación) 1 160 2 181 3 205 4 220 5 247 6 302 7 325 8 350 9 397 10 405 2792 x = 279.2

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Y (salario diario actual) 150 175 220 382 150 240 270 680 833 718 3818 y = 381.8


Una vez que Julieta obtuvo esta información, se revisaron los datos respecto a un modelo de regresión lineal que explicara la mejor relación funcional que existe entre el valor en puntos de un puesto y su relación con el salario diario que se paga actualmente. Esto servirá para conocer si realmente el salario que se paga es el justo por lo que hace un trabajador en él (como ya se observó en la tabla 1); para ello, se aplicó la ecuación de los mínimos cuadrados, obteniendo así una línea recta que explica el comportamiento gráfico de los salarios de los diez puestos sujetos de valoración, para lo cual tenemos la siguiente información: Ecuación de mínimos cuadrados

Tabla 2. Puestos sujetos a valoración. Puestos sujetos de valoración. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 totales

x (puntos de la valuación) 160 181 205 220 247 302 325 350 397 405 2792

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y (salario ajustado producto del modelo de regresión lineal) 87.95 139.72 198.88 235.86 302.42 438.01 394.71 556.34 672.20 691.92 3818


Para entender más claramente el fenómeno observamos la grafica 1, que muestra cómo los salarios se encuentran dispersos en su situación actual. Una vez que se aplica el modelo de regresión lineal, la ecuación de la recta y sus respectivas sustituciones por cada puesto se obtiene una linea recta, es decir la equidad interna, ya que entre mas valor en puntos tenga un puesto mayor salario recibirá, lo cual permite que el comportamiento de la recta salarial sea ascendente, o sea, a mayores puntos en un puesto, mayor sueldo o salario deberá recibir el ocupante del mismo. Grafica 1. Situación actual de los sueldos.

900 800 700 600 Y 500 400 300 200 100 0 0

100

200

300 X

80

400

500


perspectivas fiscales de las pymes