Page 1

        Noves oportunitats en la  gestió de la cultura.   v.2 ‐ 03/03/2011 

 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

Aquest  document *   és  el  relat  de  dos  debats  promoguts  pel  Centre  Sector  Públic  –  Sector Privat de IESE sobre les noves oportunitat del moment actual en la gestió de la  cultura.      El primer va tenir lloc el dia 15 de setembre del 2010 a la sala Q‐101 de IESE de 10:00 a  14:30  hores.  Hi  van  participar:  Joaquim  Triadú  (Vicepresident  Centre  SP‐SP),  Lluís  Noguera  (Secretari  General  del  DCMC  de  la  Generalitat  de  Catalunya),  Francesc  Guardans (President CONCA), Daniel Martínez (President Grup Focus i ADETCA), Joan  Oller  (Director  General  Auditori  de  Barcelona),  Salvador  Sunyé  (Director  artístic  Temporada Alta), Llorenç Caballero (President Tritó), Salvador Estapé (Gerent Centre  SP‐SP), Xavier Vives (Director acadèmic Centre SP‐SP), Luís Cabral (professor de IESE),  Jaume  Colomer  (Director  Bissap  i  professor  UB).  Excusa  la  seva  absència:  Tito  Ramoneda (Director de The Project). Va fer de relator Jaume Colomer.     El segon va tenir lloc el dia 2 de desembre del 2010 en el Teatre Fortuny de Reus, en el  marc  del  I  Forum  de  Teatres  i  Auditoris  Públics  de  Catalunya,  convocat  pel  Departament  de  Cultura  i  Mitjans  de  Comunicació.  Hi  van participar  Salvador Estapé  (Centre SP‐SP), Joaquim Triadú (Centre SP‐SP), Daniel Martínez (President de FOCUS),  Lluís Noguera (Secretari General del DCMC), Joan Oller (Director General de L’Auditori  de  Barcelona),  Salvador  Sunyé  (Director  artístic  de  Temporada  Alta),  Oriol  Picas  (Subdirector  General  Equipaments  Culturals  del  DCMC),  Maria  Lluïsa  Faxedas  (Ajuntament  de  Girona,  Tinent  d'Alcalde  de  Cultura  i  Educació),  Sergi  Penedés  (Ajuntament  de  Mataró),  Anna  Torrent  (Ajuntament  d'Olot),  Ignasi  Perramon  (Ajuntament de Manresa, Regidor de Cultura), Marta Clari (Ajuntament de Barcelona,  Gerent  ICUB),  i  representants  dels  ajuntaments  de  Terrassa  i  Reus.  Va  fer  de  relator  Gerard Ramon.   

*

Agraïm la col∙laboració en la redacció del document a Bissap. 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

Noves oportunitats en la gestió  de la cultura       SUMARI     Oportunitats de la cooperació público‐privada en la gestió de la cultura........... 4   1.   El sistema cultural de Catalunya................................................................ 4   2.   Nivells de cooperació públic‐privat............................................................ 5   3.   Polítiques de foment d’iniciatives culturals de titularitat privada........... 5   4.   La gestió conjunta d’iniciatives entre el sector públic i el privat.............. 5   5.   La gestió privada d’equipaments i serveis públics ................................... 7   6.   La sortida de la crisi no permet demorar més l’impuls a la cooperació   públic‐privat .............................................................................................. 8   7.   Les empreses culturals en el nou context ................................................. 8   8.   L’elaboració d’un full de ruta .................................................................... 9   La cooperació público‐privada en la gestió dels equipaments culturals de   Titularitat municipal.........................................................................................  11 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

Oportunitats de la cooperació  público‐privada en la gestió de la  cultura.     1. El sistema cultural de Catalunya     La democratització cultural ha estat el paradigma de referència en el desplegament  de  la  política  cultural  a  Catalunya,  inspirada,  a  grans  trets,  en  el  model  francès  que  considera  la  cultura  com  un  servei  públic  i,  per  tant,  ha  de  ser  proveïda  per  les  administracions  públiques  cercant  la  màxima  accessibilitat.  També  s’han  desplegat  estratègies basades en el principi de la democràcia cultural que aposta pel suport a la  diversitat d’expressions culturals.     D’altra  banda,  el  sorgiment  i  desenvolupament  a  Catalunya  d’indústries  culturals  ha  portat  les  administracions  públiques  a  aplicar  polítiques  de  foment  basades  en  el  model anglosaxó que considera la cultura com un bé de consum. En aquest paradigma  els  serveis  i  productes  culturals  són  proveïts  bàsicament  per  operadors  privats  i  es  regulen  pel  principi  de  l’oferta  i  la  demanda.  Amb  tot,  en  aquest  paradigma  les  administracions  públiques  intervenen  per  protegir  i  fomentar  aquelles  pràctiques  culturals que consideren d’interès públic i que no són viables en lògica de mercat.     Aquesta integració de models en el procés de desenvolupament cultural ha portat a un  cert eclecticisme i descoordinació però ha mostrat la complementarietat beneficiosa  de la iniciativa pública i la privada en el desenvolupament del sistema cultural.     En alguns sectors culturals s’han assolit nivells satisfactoris de cooperació públic‐privat  però  en  altres  encara  es  constata  una  certa  desconfiança  del  sector  públic  en  l’empresa privada perquè considera que l’ànim de lucre és un factor que no permet la  confluència  d’iniciatives  en  un  marc  de  cooperació.  En  alguns  sectors,  com  les  arts  escèniques,  ja  no  es  qüestiona  el  valor  de  la  cooperació  però  encara  hi  ha  poques  iniciatives conjuntes. Un exemple paradigmàtic de confluència satisfactòria de recursos  públics  i  privats  és  l’activitat  que  desenvolupa  Bitò  en  els  municipis  de  Salt,  Girona  i  altres. El sector cultural hauria de tenir com a referent la pràctica d’alguns sectors, com  el  sanitari,  que  han  adoptat  models  de  cooperació  basats  exclusivament  en  la  cerca  d’eficiència sense obstacles ideològics.      2. Nivells de cooperació públic‐privat     La cooperació públic‐privada es pot donar a molts nivells, a iniciativa d’una part o de  l’altra,  en  la  regulació  del  sistema  cultural  o  en  la  promoció  i  gestió  d’iniciatives.  Les 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

diferents  pràctiques  de  cooperació  les  podem  sistematitzar  en  tres  nivells  complementaris que sovint es sobreposen i que convé analitzar per separat:     a.  El  foment  d’iniciatives  culturals  de  titularitat  privada  que  tenen  interès  públic.   b. La gestió conjunta d’iniciatives entre ambdós sectors, a risc compartit.   c. La gestió privada d’equipaments i serveis públics (externalització).       3. Polítiques de foment d’iniciatives culturals de titularitat privada     En  el  sector  cultural,  com  en  tots  els  sectors  productius,  hi  ha  d’haver  empreses  privades  i  cal  ajudar‐les.  Per  això  és  necessari  aplicar  polítiques  de  foment  i  suport  d’iniciatives culturals de titularitat privada que cerquin satisfer l’interès públic.     Cal protegir i incentivar les empreses culturals amb ajuts econòmics i mesures fiscals, i  evitar  l’eventual  competència  deslleial  del  sector  públic  en  l’oferta  de  béns  i  serveis  que poden ser gestionats en lògica de mercat perquè aquesta pràctica afebleix el teixit  empresarial.  Cal  que  els  promotors  d’iniciatives  culturals  tinguin  les  mateixes  oportunitats  que  els  de  sectors  productius  tradicionalment  prioritaris  per  accedir  a  incentius públics, superant el prejudici d’alguns governants que encara no perceben la  cultura com un sector estratègic de desenvolupament social.     Els  incentius  fiscals  poden  ser  aplicats  a  l’activitat,  com  es  fa  habitualment,  o  bé  al  consum  com  fan  alguns  països  (per  exemple,  Canadà).  La  campanya  institucional  del  govern  de  Catalunya  per  afavorir  l’accés  dels  joves  a  la  premsa  és  una  mostra  d’incentiu a la creació de potencials consumidors que afavoreix la indústria editorial.     Els ajuts a creadors també són una prioritat perquè la creativitat és el principal valor  afegit del sector cultural, tot i que el més eficient és canalitzar els ajuts a les entitats i  empreses que els allotgen.       4. La gestió conjunta d’iniciatives entre el sector públic i el privat     La  intervenció  pública  és  imprescindible  per  al  sosteniment  de  determinades  pràctiques  culturals  que  no  són  del  tot  viables  en  lògica  de  mercat,  tot  i  que  a  Catalunya  ja  existeix  un  mercat  cultural  que  permet  un  grau  elevat  de  viabilitat  econòmica de moltes iniciatives.     Quan cal la intervenció pública per assegurar la viabilitat de determinades iniciatives,  el sector públic i el privat poden compartir el risc.     La forma de cooperació més arrelada és la gestió indirecta de serveis públics. El marc  normatiu permet anar molt més enllà de la concessió administrativa i altres figures de 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

gestió indirecta dels serveis culturals: permet la gestió conjunta d’iniciatives tant en el  funcionament d’equipaments i de serveis com en la construcció d’infraestructures. Hi  ha  sectors,  com  el  sanitari,  en  els  quals  la  construcció  privada  d’infraestructures  públiques  és  una  pràctica  consolidada,  i  hi  ha  països,  com  França,  en  els  quals  hi  ha  moltes pràctiques satisfactòries de gestió conjunta de serveis culturals.     En  relació  a  les  infraestructures  culturals  cal  tenir  en  compte  que  les  inversions  dels  propers anys han d’anar destinades a racionalitzar i equilibrar la xarxa més que no pas  a  fer‐la  créixer,  tal  com  proposa  el  PECCat,  i  a  trobar  models  de  gestió  sostenibles  perquè molts equipaments van ser construïts sense tenir en compte la seva viabilitat i  tenen un cost de manteniment molt elevat i un sostre d’ingressos molt baix.     A  vegades  les  restriccions  a  la  cooperació  no  vénen  del  marc  legal  sinó  dels  marcs  institucionals o cultures organitzatives de les diferents administracions públiques que  segueixen  inèrcies  propícies  a  la  gestió  directa  de  serveis  sense  la  participació  del  sector privat.     La captació de capital privat, que ha de complementar els recursos públics disponibles  en l’actual cicle d’ajust pressupostari, ha de permetre al sector seguir desenvolupant‐ se  a  un  ritme  sostenible.  Cal  potenciar  la  llei  d’incentius  fiscals  per  tal  que  les  empreses  culturals,  que  tenen  major  capacitat  de  moure’s  en  el  mercat,  puguin  aportar  recursos  propis.  Cal  acabar  de  convèncer  el  capital  privat  que  invertir  en  cultura pot tenir retorn, tant o més que en d’altres sectors.     Sembla  evident  que  en  els  propers  anys  les  administracions  públiques  no  incrementaran  els  seus  recursos  humans  i,  fins  i  tot,  els  reduiran.  Probablement  hauran  de  reorganitzar  els  seus  efectius  i,  també,  integrar  dins  les  seves  estructures  administratives els ens de gestió que han creat, com ja està passant en alguns països  europeus.  Aquest  escenari  de  futur  obliga  a  explorar  les  possibilitats  de  cooperació  amb el sector privat buscant fórmules a risc compartit.     Cal impulsar, ja des d’ara, un procés gradual de transformació progressiva del model  actual,  basat  majoritàriament  en  la  gestió  directa,  per  fórmules  basades  en  la  cooperació  entre  ambdós  sectors  que  permeti  optimitzar  els  recursos  humans  i  econòmics disponibles.      5. La gestió privada d’equipaments i serveis públics     En la gestió de serveis públics l’eficiència ha de ser un objectiu prioritari, tot i que la  gestió  pública  té  moltes  dificultats  per  assolir  una  eficiència  satisfactòria  en  la  prestació  de  serveis  culturals  a  causa  de  la  cultura  organitzativa,  el  procediment  administratiu i el marc jurídic i laboral.     Conscients  d’aquestes  dificultats,  algunes  administracions  han  creat  entitats  instrumentals que operen en el dret públic o en el privat per gestionar directament els  serveis culturals de manera més àgil i eficient (OOAA, fundacions, agències, societats 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

mercantils, etc.). Tot i els avantatges estructurals d’aquests ens en els períodes inicials,  amb el temps tendeixen a assimilar el seu funcionament al del principal i a minvar la  seva eficiència.     La tercera via és l’externalització, o sigui, la gestió del servei per part d’una empresa  privada  especialitzada.  L’externalització  no  és  una  mesura  excepcional  derivada  del  context de crisi sinó un model de gestió que en determinades circumstàncies pot ser  més  eficaç  i  eficient  que  la  gestió  directa.  En  una  gestió  externalitzada  el  titular  sempre  manté  les  funcions  de  planificació,  control  i  avaluació.  D’altra  banda,  podem  optar  per  l’externalització  a  tres  nivells  complementaris:  la  gestió  del  continent,  la  gestió dels continguts, i la construcció d’infraestructures.     Tot i que en el sector públics hi ha força prejudicis a l’externalització, a Catalunya i en  altres països hi ha experiències molt positives de gestió externalitzada. Els prejudicis a  la  gestió  privada  de  serveis  públics  provenen  de  diferents  factors,  sobretot  de  l’herència de l’ideari dels anys seixanta i del fet que, en aquests moments, el perfil de  molts responsables d’equipaments culturals no està d’acord amb els nous reptes que  planteja la gestió de serveis públics en un context d’ajust pressupostari. També hi ha  resistències per part dels equips de gestió actuals per la por de perdre el lloc de treball  davant la inseguretat que provoca un canvi de model.     L’externalització obté bons resultats si el titular sap què vol i com ho vol, i ho expressa  adequadament  en  el  projecte  cultural  del  servei  o  equipament  i  en  el  plec  de  prescripcions  tècniques  de  la  convocatòria  de  licitació.  La  nova  llei  de  contractes  permet  el  diàleg  competitiu  entre  el  titular  i  els  potencials  gestors  per  acabar  de  definir el projecte per tal que sigui més adequat, viable i eficient. També cal encarregar  la  gestió  a  empreses  solvents  i  especialitzades,  que  siguin  capaces  de  generar  economies d’escala i de posar en joc el seu knowhow i altres actius empresarials.     La gestió externalitzada obté resultats òptims quan l’objecte de gestió té la dimensió  adequada.  Per  tal  d’aconseguir‐ho,  cal  afavorir  processos  de  concentració  en  la  prestació de serveis públics, superant el model feudal actual a través de la integració  d’equipaments  i  serveis  de  diferents  titulars  en  un  únic  objecte  de  gestió.  Aquesta  mesura,  que  té  molts  arguments  tècnics  a  favor,  compta  amb  notables  resistències  quan es vol dur a la pràctica.       6. La sortida de la crisi no permet demorar més l’impuls a la cooperació públic‐privat     L’ajust pressupostari previst per als propers anys porta al convenciment que és urgent  activar la col∙laboració entre el sector públic i el privat per tal d’evitar la reducció de  l’oferta cultural i, com a conseqüència, la reducció del consum i el canvi d’hàbits de la  població.     Encara no sabem la dimensió i la durada que tindrà l’ajust pressupostari, però estimem  que a Catalunya, com a molt, es podran mantenir durant els propers anys les actuals  dotacions pressupostàries.  


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

  La reducció de l’oferta cultural, si depèn dels pressupostos públics, pot portar, segons  els postulats del màrqueting, a una reducció de la demanda, que pot ser a dos nivells:      Una reducció conjuntural, recuperable si el període de menor consum és breu.   

Una reducció estructural que impliqui canvi d’hàbits, si el període és llarg com  preveuen els analistes.  

  En  l’actual  context  d’ajust  de  pressupostos  públics,  la  reducció  de  l’oferta  cultural  només es pot evitar fent entrar en joc la iniciativa privada. Hi ha dades que porten a  pensar  que la  crisi  econòmica  comença  a  tenir molt  impacte  en  la  programació  dels  teatres  municipals  i  és  en  aquest  àmbit  on  urgeix,  de  manera  especial,  posar  en  funcionament  un  sistema  de  gestió  que  compti  amb  la  participació  de  les  empreses  privades.       7. Les empreses culturals en el nou context     Els  analistes  diuen  que  estem  en  la  fase  final  de  la  crisi  econòmica  i,  per  això,  molts  sectors productius ja estan planificant el seu funcionament en un escenari de postcrisi  que tindrà, com a principals característiques, un gran deute públic generat i un nivell  molt baix de consum.     El  sector  cultural,  a  més  de  donar  resposta  a  les  necessitats  del  present,  ha  de  planificar el seu desenvolupament futur en aquest context per no anar a remolc de les  circumstàncies.  Per  això  han  d’actualitzar  el  seu  posicionament  estratègic  i  adoptar  estratègies  de  concentració  empresarial  que  permetin  superar  l’inconvenient  de  l’atomització.  Si  no  aconsegueixen  enfortir‐se  a  través  de  la  concentració,  vertical  o  horitzontal, evolucionaran cap a l’amateurisme o l’economia submergida.     També  cal  fomentar  el  compromís  de  la  societat  catalana  en  el  sosteniment  de  la  seva  estructura  cultural,  adoptant  fórmules  per  a  la  canalització  de  recursos  privats,  empresarials o particulars. Per la seva banda, les empreses han d’adoptar models de  producció que permetin reduir costos i incrementar la capacitat competitiva dels seus  productes.     En  aquest  context,  les  empreses  han  de  ser  proactives  presentant  al  sector  públic  projectes basats en la cooperació públic‐privada que responguin a les necessitats del  moment  actual,  sense  esperar  les  demandes  del  sector  públic.  També  és  necessari  promoure la col∙laboració entre empreses a través de plataformes associatives per tal  de crear teixit empresarial. La majoria han de superar un cert esperit de tercer sector:  acostumen  a  actuar  sense  risc  sota  la  tutela  de  l’administració  pública  i  cal  que  s’acostumin  a  analitzar  la  viabilitat  dels  projectes  i  a  compartir  riscos,  ja  que  la  capacitat d’assumir riscos és un dels principals actius de l’empresa privada.     Les  empreses  han  d’apostar  pel  desenvolupament  dels  públics  culturals.  Hi  ha  un  mercat potencial que permet captar nous públics fins a doblar els actuals i situar‐nos 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

en  l’índex  de  consum  de  molts  països  desenvolupats.  Cal  posar  en  marxa  estratègies  de  màrqueting,  com  el club  de  consum  cultural  Tr3sC  que  agrupa  32.000  socis  i  està  tenint molt impacte en l’increment del consum a Barcelona.     Cal  resoldre  també  el  problema  dels  preus,  canviant  els  sistemes  rígids  i  poc  diversificats  per  sistemes  flexibles  i  dinàmics  que  permetin  ajustar  els  preus  al  valor  subjectiu i capacitat adquisitiva de cada segment de consumidors.     En  la  comunicació  de  les  seves  propostes  les  empreses  poden  gastar  menys  en  publicitat si aposten més per generar relacions estables i de confiança amb els seus  públics  a  través  de  programes  de  fidelització  que  obtenen  bons  resultats  a  llarg  termini, com així ho mostra, per exemple, l’experiència dels Amics de l’Auditori.     També cal evitar la identificació entre l’oferta cultural que vol millorar la vida de les  persones amb la que cerca només l’entreteniment. Ambdues són necessàries i tenen  empreses  que  les  desenvolupen,  però  cobreixen  funcions  diferents.  Malauradament  molts  gestors  públics  han  tendit  a  programar,  per  raons  d’audiència,  més  cultura  d’entreteniment que de desenvolupament personal i això és un contrasentit.       8. L’elaboració d’un full de ruta    Cal  entendre  el  context  actual  com  una  oportunitat  excel∙lent  per  adoptar  nous  models de gestió més eficients basats en la cooperació públic‐privat.     Sembla  que  el  gran  problema  és  la  incomunicació  entre  ambdós  sectors.  Les  organitzacions  que  defensen  interessos  corporatius  es  resisteixen  al  diàleg.  Cal  crear  les condicions per a un diàleg constructiu entre el sector públic i privat. Els governants  públics han de traslladar a tots els gestors de serveis culturals la necessitat de cooperar  amb l’empresa privada per responsabilitat pública.      Cal  organitzar  un  sistema  d’interlocució  eficaç  entre  el  sector  privat  i  les  administracions  locals  a  través  d’un  programa  d’àmbit  nacional  coordinat  i  liderat pel govern. Entre altres coses, es pot iniciar el procés amb una trobada  de  responsables  polítics  i  tècnics  d’àmbit  local  per  presentar  aquestes  consideracions i propostes i proposar un pla de treball.   

També  cal  aprofundir  més  en  el  debat  sobre  la  cooperació  públic‐privada,  ampliant aquest espai de reflexió a més responsables culturals i difonent les  idees  i  propostes  que  s’elaborin  a  través  de  l’edició  de  documents  de  síntesi  que reflecteixin les opinions aportades  

També es considera necessari constituir un espai de treball de caràcter tècnic  per  identificar  els  factors  i  instruments  que  poden  ajudar  a  una  externalització satisfactòria i elaborar un manual de recomanacions.  

  Faeteda  informa  que  està  promovent  un  equip  de  mediació  amb  els  titulars  d’equipaments escènics d’àmbit local al servei dels seus socis, per tal d’estudiar línies  de  col∙laboració  en  la  gestió  de  l’exhibició  escènica  fora  de  les  grans  ciutats  i 


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

10 

promovent  la  participació  d’empreses  que  tinguin  activitat  artística  en  el  territori  perquè considera que la proximitat és un valor fonamental.     En síntesi, es proposen quatre accions immediates:     a.  Ampliar  el  debat  a  un  grup  de  contrast  que  permeti  enriquir  les  consideracions i propostes contingudes en aquest document.   b. Editar un quadern per difondre les consideracions i propostes elaborades.   c.  Presentar  les  consideracions  i  propostes  a  un  grup  representatiu  de  responsables polítics i tècnics d’àmbit local.   d.  Constituir  un  grup  de  treball  per  elaborar  unes  recomanacions  per  a  l’externalització satisfactòria dels serveis i equipaments culturals.    


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

11 

La  cooperació  público‐privada  en  la  gestió dels equipaments culturals de  titularitat municipal.     Les sessions de treball promogudes per IESE tenen per objecte situar en l’agenda de la  cultura  objectius  i  accions  concretes  per  poder  avançar  en  la  col∙laboració  entre  el  sector  públic  i  el  sector  privat  en  la  prestació  de  serveis  culturals  d’interès  públic.  El  centre  d’interès  es  focalitza,  en  aquest  cas,  en  la  gestió  de  teatres,  auditoris,  i  programacions escèniques d’àmbit municipal.     La  reflexió  proposada  en  les  sessions  s’emmarca  en  un  context  de  crisi  que  brinda  l’oportunitat d’apostar per un canvi en els models de gestió en els teatres i auditoris  municipals de Catalunya. Cal buscar noves fórmules de col∙laboració públic‐privat amb  tres objectius de fons:     a.  Optimitzar  al  màxim  els  recursos  públics  dedicats  a  la  cultura  per  poder  mantenir  l’oferta,  en  un  moment  en  que  les  successives  reduccions  dels  pressupostos municipals són més que provables.   b.  Enfortir  el  teixit  industrial  de  les  arts  escèniques  a  Catalunya.  La  supervivència de les petites i mitjanes empreses depèn, única i exclusivament,  de  les  subvencions  que  perceben.  Aquesta  circumstància  les  situa  en  una  posició de feblesa en el moment actual.   c.  El  manteniment  dels  hàbits  de  consum  actuals,i  l’ampliació  i  creixement  de  públics,  per  fer  programacions  més  sostenibles  econòmicament  i  rendibles  socialment.     La sessió d’avui pretén posar sobre la taula aquestes reflexions i validar el procés amb  representants  de  teatres  i  auditoris  municipals.  Davant  la  pregunta  de  si  es  creu  convenient i viable obrir noves vies de col∙laboració entre el sector públic i el privat la  resposta  majoritària  ha  estat  favorable.  Els  assistents  van  fer  diferents  matisos  i  aportacions que es recullen a continuació.       Els  ajuntaments  són  conscients  que  les  seves  estructures  no  són  les  més  apropiades  per  poder  prestar  serveis  culturals.  Les  societats  mercantils  de  titularitat  municipal,  malgrat no tenir una presència majoritària al territori, semblen les fórmules més aptes  amb les que molts ajuntaments poden fer front a una part del problema.    Daniel Martínez com a representant del sector privat va posar sobre la taula dos eixos  clau sobre els que ha de pivotar aquest canvi de model:    


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

12 

Cal crear un espai de risc i de responsabilitats compartides. El sector privat ha  estat molt còmode fins el moment amb el sistema de cachés que l’eximien de  qualsevol  risc.  Cal  que  les  companyies  i  empreses  s’involucrin  i  comencin  a  prendre  riscos,  sinó  el  sistema  no  podrà  ser  sostenible.  Calen  responsabilitats  compartides,  l’empresa  privada  pot  ser  una  opció  tan  vàlida  com  qualsevol  altra  en  l’assumpció  de  serveis  culturals  d’interès  públic.  En  aquest  sentit  cal  trencar  certs  tabús,  barreres,  i  pors,  respecte  el  sector  privat  en  la  gestió  d’equipaments públics.  

Es parla de models de concertació, en els que l’empresa privada pot aportar un  millor rendiment i l’aplicació d’economies d’escala. El sector públic a través de  fórmules com els contracte programa ha de marcar les prioritats, orientacions i  criteris en la gestió.  

  Ignasi  Perramon  aporta  alguns  exemples  del  cas  de  Manresa.  Des  de  la  seva  perspectiva el primer que cal tenir clar són les polítiques culturals a aplicar, i després  basar‐se  en  criteris  d’eficiència  en  la  prestació  de  serveis  culturals  a  la  ciutadania.  El  model del Kursaal és un dels més reeixits i comentats a l’estat espanyol, (és un només  una excepció? És possible en d’altres contextos?). Es basa en una gerència (SL) forta, i  l’externalització  de  la  programació  i  la  mediació  dels  públics  a  l’entitat  El  Galliner  (entitat  que  aplica  el  concepte  de  xarxa  tant  en  la  programació  com  en  la  difusió  relacional  dels  espectacles).  La  recuperació  dels  cachés  a  Manresa  està  marcada  al  115%.     Des de Manresa es parla d’altres exemples interessants com els de la Casa de la Música  amb participació privada tant en la construcció com en la gestió d’una sala de concerts.  La construcció d’un equipament polivalent esportiu, cívic i social en  el que hi ha una  concessió per la seva construcció i gestió (2/3 participació privada, 1/3 pública).     Marta  Clarí  de  l’ICUB  opina  que  el  document  és  un  pèl  tendenciós  respecte  la  ineficiència i la cultura organitzativa del sector públic. Proposa que el document tingui  en compte un decàleg impulsat per Barcelona Cultura per aplicar incentius fiscals a la  cultura: http://w3.bcn.es/fitxers/icub/decaleg.134.pdf.     Des dels ajuntaments es creu també que el model a impulsar no es pot basar només en  l’abaratiment  de  la  mà  d’obra  perquè  des  de  l’empresa  privada  es  poden  aplicar  convenis més favorables.     Salvador  Sunyer  parla  que  és  imprescindible  apostar  per  estructures  flexibles  que  siguin capaces d’abastir i donar servei a un conjunt de teatres del territori en funció de  les puntes de feina. També apunta que un dels reptes principals tant dels públics com  dels privats està, no en mantenir el públic, sinó en fer‐los créixer.     Durant la sessió es fan algunes propostes concretes que es descriuen a continuació:    Mancomunació  de  serveis  –  diferents  teatres  o  auditoris  han  de  poder  crear  serveis  mancomunats  siguin  externalitzats  o  no,  amb  equips  flexibles  de  personal. Exemple de la mancomunació del sistema metropolità de Girona‐Salt.   

Comercialització conjunta de l’oferta.  


Noves oportunitats en la gestió de la cultura          03/03/2011     

 

13 

Superar  els  límits  administratius  –  especialització  de  l’oferta  en  els  diferents  espais d’exhibició.  

Creació  de  borses  de  professionals  que  responguin  als  pics  de  feina  en  el  territori.  

La  gestió  dels  públics  i  la  comunicació  aspecte  fonamental.  El  sistema  només  serà sostenible si d’aquí a 10 anys es doblen els públics actuals.  

Ús  intensiu  i  màxima  rendibilització  dels  espais  i  equipaments.  Cessions  d’ús  per l’explotació dels espais, aprofundir i maximitzar el lloguer d’espais.  

Exploració  dels  límits  dels  models  jurídics  vigents  en  la  col∙laboració  públic‐ privat  (Bitó  i  Girona  es  troben  encallats  en  aquest  moment  per  tal  de  poder  anar  més  enllà  amb  la  relació  fins  ara  establerta).  Seria  útil  plasmar  les  diferents possibilitats en un document.  

Incentivació fiscal directa al consumidor.  


Noves oportunitats en la gestió de la cultura (IESE)  

Resum dels debats promoguts pel Centre Sector Públic-Sector Privat de IESE sobre les noves oportunitats del mercat actual en la gestió de la...

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you