Issuu on Google+

Bedriftsledelse

Modul 1: Organisasjon og personalledelse

Tema 4: Hvordan takle endringer?


Organisasjoner måte at det medfører likegladhet, giddesløshet og en stab uten interesse for arbeidet. De blir likevel «pisket» frem, så hvorfor vise interesse? En leder ut ifra McGregors teori Y vil behandle folk på en måte som skaper interesse rundt arbeidet. Kulturen blir deretter. Medarbeiderne tar ansvar. 3. Respekt for lovverk/regler. Tolkninger av regelverk kan gi ulik kultur. Manglende respekt for bestemmelser gir unnasluntringsmentalitet og «skitt au» tolkning. Man stempler for hverandre, dekker fravær og så videre. I enkelte bedrifter kan lederen stilltiende ha akseptert at skrevne instrukser fravikes. 4. Likestilling. Undertrykkelse av kvinner kan finne sted. Noen miljøer er så mannsdominerte og preget av kvinnefiendtlighet at kvinner ikke får sin rett, men blir diskriminert. Kulturen går på at «din plass er på kjøkkenet». Kulturen kan være skapt langt tilbake i tid. Den «arves» av nye arbeidstakere. Den nye mesterens rolle og gode eksempel kan gi positiv påvirkning i slike miljøer.

Oppsummering 9.5 Organisasjonskultur – bedriftskultur En bedriftskultur er de holdninger og innstillinger som preger bedriften, den ånd, tone og atmosfære som kommer til uttrykk. Ulike verdisyn og historiske overleveringer kan ligge bak. Nye medarbeidere må tilpasse seg kulturen, eller bli utstøtt. Kulturen kan stabilisere bedriften, men kan også føre til manglende fornyelse. Lederen har innvirkning på kulturen med sin holdning og sin innstilling. Ved fusjoner mellom to tilsynelatende like bedrifter, kan to totalt ulike kulturer kollidere. Synergieffektene forsvinner. Lederens menneskesyn kan forme kulturen i et firma.

9.6 Organisasjonsutvikling Innledning For noen hundre år siden dro nyutdannede svenner til fremmede land for å lære. De plukket opp nye teknikker og kunnskap. Det var alltid ideer å hente både om nye produkter, materialer, teknikker og redskaper. Det tok derfor ikke lang tid før kunnskapen var spredd over hele Europa. Håndverkerne lærte av hverandre. Bedriften eller organisasjonen disse håndverkerne arbeidet i, utviklet seg via impulsene som ble «importert» av svennene. Organisasjonsutvikling eksisterte allerede på den tiden! I dag kommer impulser til vekst, utvikling og fornyelse fra alle kanter. Men innføring av ny tekno-logi og utstyr i en bedrift møter ofte sterk motstand hvis ikke klimaet for vekst og fornyelse er til stede. Som leder må du sørge for at utvikling og fornyelse i organisasjonen er naturlige tiltak hvis bedriften skal overleve. Det er viktig å ikke stagnere i gammel tankegang. Det er ikke nok at teknologien og systemene i bedriften endrer seg. Det er minst like viktig at organisasjonen og dermed de ansatte aksepterer at utvikling er en naturlig del av jobben. Medarbeiderne dine vil utvikle seg hvis de får lov til å være med på å løse mange av dagens problemer eller utfordringer. Hva er så egentlig organisasjonsutvikling?

Organisasjonsutvikling (OU) Organisasjonsutvikling er en ung fagdisiplin i Norge. De første forsøkene fra forskernes side kom i gang i 1950 årene. Samarbeidsprosjektet mellom NAF og LO i 1960-årene (Thorsrud og Emery) skapte et gjennombrudd for faget. Resultat-ene som ble oppnådd, har vært retningsgivende for OU-arbeidet i Norge. Det var først og fremst spørsmålet om de mellommenneskelige sidene som var satt i fokus; slike som samarbeid og kommunikasjon. I dag tenker vi på flere faktorer når vi snakker om OU. Det dreier seg også om teknologi, produksjonsmetoder, setting av helt nye mål og strategier for bedriften.

145


Kapittel 9 OU kan defineres slik: «Å flytte organisasjonen fra en situasjon og til en annen tilstand, fra nåtid til fremtid, fra faktisk til ønsket».

mye om hvordan vi skal få folk til å samarbeide og yte mest mulig i forhold til bedriftens mål, både individuelt og i gruppesammenheng.

Ordet OU benytter vi i dag om prosesser med følgende konsekvenser: 1 Hele organisasjonen er med i endringsarbeidet. 2 Alle som blir berørt av endringene medvirker i prosessen. 3 Alle endringer er godt planlagt og systematiske.

Selvsagt er det viktig også i dag at de tekniske forhold fungerer som de skal, men menneskene som jobber i bedriftene, må også fungere optimalt. Det antas at bedrifter hvor arbeidstakerne trives og går godt i lag, vil ha lettere for å takle en omstilling enn bedrifter der dette ikke er tilfelle.

«Stol aldri på en underordnet som aldri kritiserer sin overordnede.» John Churton Collins

Hensikten med OU er å få bedriften til å fungere bedre internt og eksternt, bedre samarbeidsmiljøet i bedriften og forbedre omstillingsevnen. Vi kan finne mange ulike prosjekter innen OU. Finn selv tre ulike praktiske eksempler på OU prosjekter, kfr. oppgaveheftet som også har løsningsforslag. Når vi setter i gang OU prosjekter helt «etter boken», kan vi likevel møte stor motstand internt i bedriften. Hva kan dette komme av?

Det ukjente: frykt eller håp? For omlag 100 år siden dreide bedriftsledelse seg mest om tekniske forhold; hva man skulle investere i, og hvordan man skulle få bedriften teknisk best mulig. Dette var viktig for å gjøre bedriften konkurransedyktig. I dag dreier bedriftsledelse seg

Ingenting er som i gamle dager. Endringer overalt!

146

Omstilling er et ord vi stadig hører, leser om i avisene eller opplever på arbeidsplassen. Når vi hører ordet omstilling i forbindelse med vårt arbeidsområde, har vi lett for å tenke: «Hva betyr dette for meg? Får dette innvirkning på min arbeidsplass? Mister jeg jobben og levebrødet mitt? Vil jeg klare meg økonomisk uten fast jobb?» Det er helt naturlig å stille seg selv slike spørsmål i denne situasjonen. I tillegg kommer ryktene til å svirre, jungeltelegrafen går og splid blir sådd. Konklusjoner trekkes i alle retninger. Mange «rasjonaliseringseksperter» har stått overfor disse spørsmålene og jungeltelegrafens herjinger. Å få til forandringer i en bedrift kan være tungt. Mennesker har ikke alltid like lett for å endre seg. Selv om vi klart kan se behovet for endringer, stritter vi ofte imot. Det kan være et gap mellom den innsikt vi har og den praksis vi velger. Treghet og vanetenking fører til motstand mot endringer, selv om mange av oss kan være flinke til å analysere situasjonen og utfordringen som

Hva er det nå da?

Jeg flådde en bjørn og inne i skinnet står det: 50 % polyester!!!


Organisasjoner venter. Til tross for at bedriften både har kunnskap og gode planer for vekst og fornyelse, stritter noe likevel imot. Vi ser at endring er ønskelig, men har liten kraft å sette inn når det gjelder. Som ledere må vi ikke tro at det er lett å få til en forandring selv om målet er satt og strategien er klar. Da har vi glemt den menneskelige faktor, for arbeidstakere er tross alt ikke roboter. Når vi skal gjennomføre endringer i en bedrift, vil vi alltid støte på fremmende og hemmende krefter i virksomheten. Det er derfor viktig at vi stimulerer kreftene som er med oss og fjerner eller minsker de hemmende kreftene. Hvilke krefter er det som kan komme på banen når omstilling og endring må til i en bedrift? Vi skal se på flere av disse:

Andre faktorer som kan hindre omstilling Stabilitet. Angsten for det ukjente er alltid en faktor vi må regne med. Den virker hemmende på enhver forandring fordi vi er redde for hva som kan komme. Kanskje forsvinner friheten vi har i jobben i dag? Jo større stabilitet vi har i bedriften, desto lettere vil det kunne bli å gjennomføre endringer og omstilling. I enhver bedrift vil stabilitet og forandring stadig veksle fra tid til annen. Folk flest har uvilje mot forandringer hvis de ikke helt klart kan se hvilke fordeler dette gir bedriften. Målene må derfor være klare og meget presise. Hvis OU føles som en del av den ordinære driften, kan den miste sin gjennomslagskraft. Egen stolthet og prestisje. Hvis krav om forandring kommer utenfra, vil motstanden som regel øke. Vi blir utfordret fordi dette kravet rokker ved vår prestisje og stolthet. Det kan ligge stor status i det å ha en viss jobb. Hvis dette endres, hva så? Det er derfor svært viktig å få medarbeiderne med på endringsprosessen på et tidlig stadium. Gjelder endringen kun en medarbeider, må vedkommende tas med på råd så snart som mulig. Tap av makt. En endring av forholdene vil ofte føre til at noen mister makt. Det kan dreie seg om posisjoner eller økonomiske fordeler. Det er ofte

vanskelig, ja nesten umulig å få slike forhold frem underveis. Det er forfatterens klare overbevisning at noen av de fusjonsforsøkene som ble mislykket i Norge det siste tiår, skyldes ledernes mulige tap av makt og posisjon. Kanskje skyldes dette følgende: «Hans ansiennitet overgikk langt hans erfaring.» Nils-Fredrik Nilsen; Tristesser i utvalg III

Dramatiske endringer. De forandringer som skjer innenfor veletablerte normer, klarer vi vanligvis å takle. Men det hender at bedrifter må gjøre dramatiske endringer i organisering og strategi, og dette vil kreve en total holdningsendring hos medarbeiderne. Slike snuoperasjoner kan bety en dramatisk utfordring for enhver bedrift. I tillegg kan prosessen ta lang tid og være så ressurskrevende at den kolliderer med den løpende driften. Lederens egen forandring. For å lykkes med en forandring, må lederen selv medvirke til endringene, og selv være villig til å ta risiko. Han må satse på at fordelene bli større enn ulempene. Skulle lederen opptre usikkert i denne prosessen, er sjansene for å lykkes heller små.

Krisesituasjoner og den menneskelige faktor Vi mennesker har vanskelig for å endre vaner som er innarbeidet over lang tid. Vi viser derfor uvilje mot endringer, kanskje særlig hvis de må gjennomføres under et sterkt tidspress. Som kjent er det i krisetider viktig å skape trygghet og sikkerhet i arbeidsstokken. Når kriser inntrer, har også viktige nøkkelpersoner med stor kompetanse en tendens til å forlate skuta. Da nytter det lite for sjefen eller kapteinen å trøste seg med at:

«Rottene forlater skipet først»

Motstand mot OU prosjekter må ikke få lov å ødelegge prosjektet når dette er viktig for bedriften.

147


Kapittel 9

OU kan bli møtt med motstand hos medarbeiderne.

148

Når ansatte blir omplassert i nye stillinger, kan dette føre til at arbeidsfellesskap blir brutt opp og at noen taper makt. Usikkerhet vil oppstå, men forholdene kan fort rette seg når det hele faller på plass. Det kan også skje at konflikter som ulmer, bryter ut. Endringsprosessen må gjennomføres så ryddig som mulig.

Arbeidsmiljøloven kommer også sterkt inn i bildet når endringer skal gjennomføres. Ledelsen skal samrå seg med de ansatte før betydelige endringer i bedriften blir gjennomført. Her er det viktig at ledelsen er voksen. Det er fort gjort å legge «føringer», altså bare vise det materialet som peker i den retning ledelsen ønsker.

Eksempel på en stor endringsprosess i Norge: I den store omstillingsprosessen som Braathens gjennomførte i overgangen 2001/2002, uttalte ansatte i et TV-intervju at de ikke hadde noe å utsette på ryddigheten i opplegget! Det så ut som om ledelsen hadde gjort en bra jobb. Tross alt måtte mange hundre gå og flere mistet deler av jobben. Men i mai 2002 ble det virkelig vanskeligheter. Det viste seg at alle de ansatte i SAS (SAS hadde kjøpt opp Braathens) fikk beholde jobbene sine. De ansatte i Braathens skulle ta hele støyten alene! Slik blir det naturligvis bråk av!

Et fenomen som ofte inntreffer, er at folk gjerne jobber mye hardere under en omstillingsprosess. Et eksempel her er Stabburets pizzafabrikk på Stranda på Sunnmøre. På midten av 80-tallet var det omstilling på gang, og fabrikken var planlagt flyttet til Østfold. Hva skjedde? Fabrikken satte nye produksjonsrekorder hver uke til tross for uttalelser om at nå ble den flyttet. Forfatteren som selv satt i formannskapet i kommunen på den tiden, kunne ved selvsyn konstatere den glød og entusiasme sunnmøringene viste. De skulle ikke


Organisasjoner gi seg nei, men vise at de kunne lage pizza! Det var fabelaktig å se innsatsviljen! Resultatene som ble oppnådd, har hatt mye å si for Stranda som industristed. Fabrikken eksisterer fortsatt og setter stadig nye produksjonsrekorder. Ellers ligger det alltid en fare og lurer rundt OU prosjekter som blir en del av den daglige drift. Kanskje ønsker ledelsen omstilling for omstillingens egen skyld! Høy produktivitet er så sterkt ønsket at man hele tiden vil at folk skal være «på tå hev». Blir et slikt «lureri» gjennomskuet, vil alle OU prosjekter deretter bli sett på med mistenksomme øyne. Det er du som mester og leder som har ansvaret for å sette i gang OU prosesser. Det kommer også til å bli ditt ansvar å få dem gjennomført. Husk å sette klare mål, slik at alle vet hvor det hele skal ende. Du vil oppleve at rammebetingelsene stadig blir endret og endringstakten akselererer. Derfor kommer organisasjonsutvikling til å bli et ord du må forholde deg til. Det vil bli en naturlig del av den daglige jobben. Det kan derfor hende at all usikkerhet og angst (den menneskelige faktor) som vi forbinder med omstillinger, kan reduseres på sikt.

9.7 Å håndtere omstillinger I dag skjer alt så fort at en nøkkel i all forretningsdrift er forandringer og omstillinger. Endringer i rammevilkår som tidligere kunne utvikle seg over flere år, kan nå skje over natten. Som leder og mester står du overfor krevende oppgaver. Du må se på forandring og fornyelse som muligheter, ikke som uoverkommelige problemer du prøver å skyve unna. Det finnes som kjent to former for forandringer: De du ikke kan gjøre noe med, for eksempel politiske endringer. De du kan gjøre noe med, for eksempel interne omstillinger.

Din grunnleggende jobb blir da: 1 Du skal være våken og tolke forandringer; både i og utenfor bedriften. 2 Du skal skape sikkerhet og stabilitet i jobben – være en mester. 3 Du skal gjennomføre endringer du mener er viktige, og du skal gi medarbeiderne dine positive holdninger og innstillinger til alt som har med endringer å gjøre.

Endringer i det daglige «Jeg har ikke oppskriften på suksess, men oppskriften på fiasko er å prøve å gjøre alle til lags.» Bill Cosby, komiker

Oppsummering 9.6 Organisasjonsutvikling OU er å få en bedrift fra nåtid til ønsket fremtid. Alle i bedriften må være med i prosessene. Arbeidet må planlegges godt. Mennesker frykter det ukjente. Motstand kan komme fra prestisje, tap av makt og posisjon, økonomiske betraktninger, tap av jobb, stabilitetstanker og tap av frihet i jobben. Rammebetingelser endres raskere og raskere. OU er en del av den daglige jobben til en mester.

Å reagere noenlunde raskt på endringer er en nøkkelfaktor for de fleste bedrifter i dag. Du må tenke kreativt og se på situasjoner med nye øyne. Du trenger derfor en plan for hvordan du skal takle omstillinger og forandringer i bedriften. Lag deg dette faste arbeidsprogrammet som en del av din daglige jobb: –– Jeg aksepterer at endringer er en normal del av jobben. Jeg feier ikke ting under teppet eller stikker hodet i sanden. –– Jeg setter av tid til å ordne med slike saker. –– Jeg sørger for at det er et positivt klima i bedriften for alt som har med endringer og fornyelser å gjøre. –– Vi prøver ut nye metoder og verktøy så snart som mulig. –– Vi overvåker konkurrentene og markedet. Vi spør oss selv om vi må legge om. –– Jeg følger med i bransjen, særlig i fagblader,

149


Kapittel 9 men også på fjernsynet og i aviser. –– Jeg oppmuntrer alle ansatte til å se på nye mulige måter å utføre jobbene på. –– Vi skal ha en atmosfære der nye ideer kan og vil komme opp.

Lykken er ikke å nå sine mål, men å være på vei ...

Store endringer/omstillinger Å oppmuntre til fornyelse og forandring er noe helt annet enn å takle konsekvensene av uventede og store forandringer. I en normalsituasjon har du medarbeidere som er trygge og stabile. Du vet hvor bedriften går, og du vet når det vil skje noe som får betydning for de ansatte og bedriften. Da skjer det: Det plutselige, det uventede og det dramatiske inntreffer! Du blir nødt til å jobbe uten retning og uten en tidsplan. Alle er stresset, og alle er mindre effektive enn før. Alt er utrygt. Omverdenen kan forandre seg på et blunk, og alt blir uforutsigbart. Det nytter lite å ha klare planer når den virkelige verden ikke lenger eksisterer. Mange bedrifter mislyktes totalt i sin langtidsplanlegging for noen år siden. Årsaken kan være at de glemte det overraskende, det irrasjonelle som kunne hende. Den 11. september 2001 skjedde det noe som brått endret rammebetingelsene for svært mange bedrifter. Terrorangrepene i USA fikk ikke bare virkning for noen bedrifter. Hele bransjer ble mer eller mindre lammet; flytrafikk, reiseselskaper og andre fikk plutselig tilværelsen snudd opp ned. For noen bedrifter forsvant store deler av inntektsgrunnlaget. En slik begivenhet kunne ingen ha lagt inn i sine utviklingsplaner. Dette var det uforutsigbare som kan hende alle som driver en forretningsvirksomhet.

150

Eksempler på store forandringer i håndverkerbedriftens liv: 1 Lokalene sies opp. Bedriften må flytte. 2 En ny konkurrent har dukket opp i ditt område og har tatt mål av seg til å erobre ditt marked. 3 Den bedriften der du er sjef, eies av familien Olsen. De har nå fått tilbud om å selge alle aksjene til en konkurrent. 4 Åtte av dine ti medarbeidere slutter for å gå over til konkurrenten. 5 En brann herjer i bedriften, ødelegger kontoret og litt av utstillingslokalet.

Ledelse i en krisesituasjon I en krisesituasjon er målet for en leder å utarbeide en plan, skaffe nødvendige ressurser til å gjennomføre planen og «bygge opp» en gruppe medarbeidere til å takle situasjonen. Å tilhøre en gruppe i en krisesituasjon gir oftest svært verdifulle erfaringer. Det er da du virkelig får prøvd om du duger som leder. Disse hovedområder ser dere på i gruppa: 1 Hvordan blir vi berørt av krisen? 2 Hva forårsaker krisen? Sørg for at du har nødvendig støtte og myndighet i gruppa når du skal til å gjennomføre snuoperasjonen. Ikke ta uoverveide avgjørelser, men sørg for at det ser ut som om du behersker situasjonen. Du gjør mennesker unødig urolige ved nervøs opptreden. Du står foran tøffe tak. Noen av dine medarbeidere må kanskje gå fra jobben; kanskje du selv også. Ikke legg plaster på sårene med lange forklaringer. Gi medarbeiderne valgmuligheter og tid nok til å tenke seg om.


Organisasjoner

«Den mest vellykkede forretningsmannen er han som holder fast ved det gamle akkurat så lenge det er bra, og griper tak i det nye akkurat i det øyeblikk det er bedre.» Robert P. Vanderpoel

Du blir nødt til å gjennomføre noen beslutninger som garantert ikke blir lette. Som mester vet du at dette er en del av din hverdag. Du vil bli vurdert etter de beslutninger du tar. Sørg for at disse ikke er impulsive, men bygd på den beste informasjonen du kan skaffe. Dine egne instinkter måler du opp imot opplysninger som ligger der.

Oppsummering 9.7 Å håndtere omstillinger Endringer i rammebetingelser kan skje over natten. I det daglige møter du utfordringer. Ikke stikk ikke hodet i sanden, men lag et positivt klima i bedriften for endringer. Prøv nye metoder og utstyr, følg med i samfunnet og gi nye ideer en sjanse. De brå omveltninger i samfunnet kan aldri forutsies. Ved kriseomstillinger: Hold hodet kaldt, lag en gruppe og vær en leder. Ta faste beslutninger og sørg for å gjennomføre disse.

Beslutninger er en prosess med mange ulike trinn. Sett så i gang med de praktiske tiltakene du som mester må gjennomføre for å dempe virkningene. Dette kommer til å bli den virkelige prøven på om du virkelig er en mester.

151


Hvordan takle endringer?