Issuu on Google+

Bedriftsledelse Modul 1: Organisasjon og personalledelse

Tema 3.2: Læring og motivasjon

© 2014 – Norges Eiendomsakademi AS


MOTIVASJON Motivasjon er drivkraften bak våre handlinger. Det er drivstoffet som får oss til å stå på litt ekstra når det trengs, men det er også den motoren som får oss til å gjøre de riktige handlinger gjennom hverdagen. Det handler ikke alltid om motivasjon til å yte mer, men motivasjon til å yte riktig. Velge de riktige løsninger, anstrenge oss for å leve opp til de løfter bedriften har gitt sine kunder med andre ord levere det vi har lovet at vi skal levere. Ofte oppleves motivasjon som et positivt ladet begrep. Vi motiveres til å gjøre mer, raskere, riktigere og med bedre resultater. Samtidig skal vi huske at ”negative” handlinger som slurv, unnlatelse av å levere rapporter og fakturagrunnlag i riktig tid, uvettig kjøring med firmabilen etc. også er motivert av noe. Bak alle handlinger ligger et motiv, enten det leder til en positiv eller en negativ handling. Gjennom manglende informasjon til medarbeidere, urettferdige lønnsavtaler, fokus på feil i stedet for det som gjøres riktig skaper vi motivasjon for lange diskusjoner på hentelageret om hvor håpløs ledelsen er. Det hjelper ikke med all verdens motivasjonsprat og øvelser dersom grunnleggende forhold i bedriften ikke er ivaretatt. Dette skal vi blant annet se på i forhold til Herzbergs motivasjonsteorier, som skiller mellom kilder til "negativ" motivasjon og kilder til "positiv" motivasjon. Motivasjon defineres ofte som det som forårsaker aktivitet hos individet, det som holder denne aktiviteten ved like og det som gir den mål og mening. Motiverte mennesker er mennesker som kommer i gang, viser engasjement og målrettethet, viser utholdenhet og ofte har positive tanker om et arbeid eller prosjekt. Som vi nevnte i innledningen ovenfor kan motivasjon også lede i en negativ retning og fremme atferd vi absolutt ikke ønsker. Vår fokus skal naturligvis være på aktiviteter som kan ha en positiv effekt og fremme ønskede handlinger, men vi skal også ha i bakhodet at skyggesiden av motivasjon kan være negativ. I Norge er vi verdensmestere i å ta andre i å gjøre feil. Hvorfor det er slik? Om det har noe med Janteloven å gjøre, skal være usagt. Nettopp denne jakten på feil hos andre og vår entusiasme for å påpeke feilene kan fremme en slik negativ motivasjon som nevnte ovenfor.

1


Mange ledere kunne fått en voldsom effekt på motivasjonsnivået i organisasjonen dersom de snudde på dette og bestemte seg for å begynne å ta medarbeider i å gjøre noe riktig. Ros og positive tilbakemeldinger på det vi gjør riktig har en formidabel motiverende effekt. Kjeft for å ha gjort noe feil har sjeldent fått frem den store motivasjonsmotoren i noen. Naturligvis kan trusler også ha motiverende kraft. Kanskje er det siste utvei for oss når alt annet er prøvd. Da bør vi kanskje spole filmen tilbake og stille oss spørsmålet om vi gjorde en god nok jobb i rekrutteringen eller om det er vår lederstil som over tid har ledet frem til at vi ikke klarer å påvirke atferd gjennom annet enn trusler. Motivasjon handler om påvirkning av atferd. Man skiller gjerne mellom indre og ytre motivasjon. Hvis en person gjør en aktivitet på grunn av interesse for selve aktiviteten, og denne aktiviteten er belønning nok i seg selv er det snakk om indre motivasjon. Ytre motivasjon er når personen gjør noe fordi han ønsker å oppnå en belønning eller et mål utenfor selve aktiviteten kanskje i form av bonuser, firmabiler, belønningsturer, provisjoner, firmafester osv. Stikkordet for indre motivasjon er med andre ord interesse for aktiviteten, en opplevelse av at aktiviteten gir medarbeideren noe på et personlig plan. For leder vil mye av jobben bestå i å identifisere nettopp hvilke oppgaver og aktiviteter som kan skape denne indre drivkraften. Prestasjonsmotivasjon er trangen til å utføre noe som er bra i forhold til en eller annen kvalitetsstandard. Det er snakk om en indre motivasjon, og prestasjonsmotivasjon innebærer en positiv holdning til å prestere i seg selv uten primært å være knyttet til et ønske om belønning. I følge John W. Atkinsons prestasjonsmotivasjonsmodell vil det alltid finnes to krefter i en prestasjonssituasjon: lysten til å lykkes og angsten for å mislykkes. Hvis angstimpulsen er sterkere enn lysten til å lykkes vil medarbeideren vegre seg for å komme i gang, og jo sterkere angstimpulsen er jo mer vil den hemme medarbeideren i arbeidet. Lederens evne til å skape trygghet rundt situasjoner som kan virke utfordrende for den enkelte vil derfor ha stor betydning for motivasjonen for å prøve og forutsetningene for å lykkes.

2


MOTIVASJONSTEORIER

Det er naturligvis utallige teorier omkring motivasjon. Vi skal se på tre ulike studier som kan gi oss noen ideer til hva vi praktisk kan gjøre for å legge til rette for motivasjon. Vi motiveres av utsiktene til å tilfredsstille våre behov. Fra markedsføring vet vi at det faget i stor grad handler om å motivere mennesker til å bruke sine ressurser på nettopp våre produkter og løsninger. Grunnen til at de skal gjøre det er naturligvis at vi best dekker de behov kundene har. Samtidig vet vi at kundene har ulike behov og motiveres av ulike faktorer. Anvender vi dette på en organisasjon og dens medarbeidere handler utfordringen om å identifisere hva som motiverer den enkelte, og så jobbe videre ut fra det. Noen generelle teorier om motivasjon har vi naturligvis. Vi skal se litt på dem nedenfor. Samtidig er det ikke til å unngå at det vi får frem i en medarbeidersamtale om hva som motiverer en medarbeider vil sette oss i stand til å velge riktig overfor hver enkelt. Tenk litt tilbake på Adizes sin beskrivelse av ulike ledere. Produsenten motiveres av utsikten til å nå kortsiktige mål, konkurrere, bli best og det å vinne. Hvis produsentene tillater seg å tro at alle andre motiveres av det samme, går han/hun i fella. Vi er forskjellig, våre verdier, mål, ambisjoner og ønsker er svært forskjellig. Du som leder må finne nøkkelen hos den enkelte.

Maslows behovshierarki. Abraham Maslow var den første som forsøkte å klassifisere ulike behov i et system som også inkluderte underskudds- og overskuddsmotivasjon. Han delte dem i to hovedtyper, nemlig behov for underskuddsdekning og behov for vekstmuligheter, og videre i fem kategorier; fysiologiske, sikkerhets-, sosiale, status- og selvrealiseringsbehov. Grunntanken hans var at de laveste, mest fundamentale behov måtte tilfredsstilles før de andre behovene blir aktivisert og slik utformet han Maslows behovshierarki:

3


Maslows behowshierarki. Figur: Rolf Skuterud

Fysiologiske behov er de mest grunnleggende for et menneskes eksistens, deriblant luft, vann, mat og tak over hodet. I arbeidslivssammenheng blir dette hovedsakelig en minimumslønn som er høy nok til at ansatte kan dekke de nevnte behovene, men det innebefatter også pauser og lignende.

Sikkerhetsbehov er det neste nivået og innebærer behov for trygge omgivelser og beskyttelse mot skade. Dette gjelder selvsagt også på arbeidsplassen i tillegg til at de fleste har behov for den tryggheten det er å vite at man ikke står i fare for å miste jobben. Ifølge Maslow vil et udekt sikkerhetsbehov hemme videre mental vekst for et menneske.

Sosiale behov hører også til underskuddsmotivene og dreier seg om behov for støtte og aksept fra sosiale omgivelser, altså gode venner og kolleger og ikke minst en livsledsager. Bedriftenes utfordring her er å tilrettelegge for gode samarbeidsforhold samt stå for sosiale arrangementer utenom arbeidstid.

Statusbehov innebærer foruten god selvrespekt, anerkjennelse, prestisje og suksess. Her handler det ikke om en underskuddstilstand slik som i de tre første trinnene i pyramiden, men derimot om mulighetene for personlig vekst. I arbeidslivet er statusbehov svært viktig, og her har bedriftene stor innvirkning. Å gi de ansatte anerkjennelse for arbeidet de utfører er en enkel, men umåtelig effektiv måte å skape motivert atferd på.

Selvrealisering finner man på toppen i Maslow hierarki. Med dette menes utvikling av evner og potensial. Bedrifter som gir legger til rette for dette, vil motivere sine ansatte ettersom folk vanligvis yter maksimalt under disse betingelsene. Bedrifter kan legge til rette for dette både gjennom karriereplaner, nye utfordringer og utdannelse/opplæring.

4


Han hevder at når behov på laveste nivå, fysiologiske behov som mat og søvn er dekket, vil individet søke mot neste nivå, trygghet. I norsk arbeidsliv, der behovene på nivå 1-3 som oftest er vel ivaretatt, kan vi tolke oss i retning av at medarbeiderne vil sikte mot behov av typen anerkjennelse og selvrealisering. Veien til anerkjennelse kan naturligvis gå gjennom lønn som gir mulighet til å kjøpe finere bil og større leilighet for noen, mens andre motiveres av anerkjennelse gjennom positive tilbakemeldinger på måten de løser en jobb på og opplevelsen det gir dem. Det er dessverre en del svakheter med Maslows teori. Den er på mange måter upresis ettersom mennesker kan ha ulik grad av tilfredsstillelse samt at flere behov faktisk kan være aktive samtidig. Videre er det slik at enkelte kan ha sterke behov på et nivå uten at forutgående nivåer er nødvendigvis er dekket inn. Noen er sterkt drevet av behov for anerkjennelse og positiv selvoppfattelse, mens andre er sterkt drevet av behov for sikkerhet og sosial tilknytting. Igjen kan vi se en kobling til de ulike personlighetstypene til Adizes. Produsenten har nok i stor grad anerkjennelse som en viktig drivkraft, mens Administratoren nok i større grad søker mot sikkerhet og trygghet. Maslow hevder også at når et behov er tilfredsstilt melder et nytt seg, men legger vekt på at motivasjon er et komplekst fenomen der samspillet mellom de forskjellige behovene er viktig. Din jobb som leder er å identifisere drivkraften i dine medarbeidere og legge til rette for at de får dekket sine behov gjennom jobbutfordringer og belønning for vel utført jobb. Et praktisk tips kommer fra Carol S. Dweck, som har vist at det virker mer motiverende når medarbeider blir rost for sin innsats enn når de blir rost for sine evner. Hun sier også at det er viktig å oppmuntre medarbeiderne til å møte utfordringer og til å se på feil som en læringsmulighet

5


Herzbergs motivasjonsteori I 1950-årene la Frderick Herzberg frem en teori om at det var en positiv sammenheng mellom trivsel og medarbeideres motivasjon og produktivitet. Gjennom en stor undersøkelse i 1959 konkluderte Herzberg med at det var viktig å skille mellom motivasjonsfaktorer, som øker jobbtrivsel, og hygienefaktorer, som i sitt fravær fremkaller mistrivsel. Motivasjonsfaktorer: •

Prestasjoner; tilfredsstillelse ved å fullføre en oppgave, løse problemer og se resultater.

Anerkjennelse; tydelig ros for gode resultater og velgjort arbeid

Involvering; glede over selve arbeidet fordi det er interessant, varierende og utfordrende.

Ansvar; kontroll over egen arbeidssituasjon samt å selv bestemme måten å utføre arbeidet på.

Forfremmelse; stillingsopprykk.

Vekst; muligheter for å lære noe nytt og videreutvikle sine ferdigheter.

Hygienefaktorer: •

Politikk og administrasjon i bedriften som påvirker arbeidsforholdene.

Ledelse og hvorvidt lederne har den rette kompetansen, delegerer ansvar og er rettferdige.

Fysiske arbeidsforhold, som lys- og temperaturforhold og hjelpemidler.

Mellommenneskelige forhold, derav negative sosiale relasjoner mellom de ansatte eller mellom ledelsen og de ansatte.

Lønnsforhold; tilfredsstillende og rettferdig lønn.

Status; eksempelvis statussymboler som egen sekretær.

Sammenhengen mellom disse faktorene er essensiell. Herzberg understreker at motivasjonsfaktorene kun skaper motivasjon om de er til stede, men ikke nødvendigvis demotivasjon om de ikke forekommer. Hygienefaktorene, derimot, kan skape demotivasjon dersom de ikke eksisterer, men ikke motivasjon om de er tilstede. Dermed foreslo forskeren en del praktiske tiltak for å fremme motivasjon og ytelse i arbeidslivet, deriblant:

6


Å utfordre arbeidstakeren slik at vedkommende får sjansen til å utnytte sitt potensial.

Å utvide jobben med flere oppgaver

Å benytte jobbrotasjon slik at arbeiderne utvikler nye ferdigheter.

Å gi arbeidstakeren økt personlig ansvar.

Å gi større frihet i jobben og mindre direkte kontroll fra ledelsen.

Å tilrettelegge for muligheter til å utvikle seg gjennom nye utfordringer.

Herzberg fant også at selv om motivasjonsfaktorer som positiv tilbakemelding fra ledelsen hadde sterk positiv effekt, så var effekten kortvarig. Det medfører at motivasjon gjennom tilbakemeldinger kan virke sterkt positivt, men må gjentas og vedlikeholdes for at effekten skal vedvare over tid. Det holder ikke å si noen velvalgte ord på julebordet. Aktiv oppfølging og tilbakemelding i hverdagen er nøkkelen. Det betyr også at man må prioritere tid til å være leder. Ansvar som motivasjonsfaktor viste seg å ha god motiverende effekt, og den virket over lenger tid. Et sentralt poeng hos Herzberg er at motivasjonstiltak ikke har særlig effekt dersom hygienen ikke er ivaretatt. Dersom lønnsforhold synes urimelige i forhold til andre, dersom personalpolitikken i bedriften er mangelfull eller fraværende, gir det liten effekt at lederen går rundt hele dagen og roser for vel utført arbeid. Det vil snarere kunne ha en negativ effekt. Moral: Man må rydde opp i hygienefaktorene og sikre at disse er ivaretatt før man begynner jobben med motivasjonsfaktorene.

1.1.1 Thorsrud - prosjektet I 1960-årene ble det gjennomført omfattende undersøkelser i norsk arbeidsliv i regi av forskeren Einar Thorsrud. Dette var et samarbeidsprosjekt mellom LO og NAF (nå NHO) og fikk navnet "Industrielt Demokrati Programmet". Resultatet ble banebrytende funn og knyttet til Human Relations-teori (Mayo og Hawthorne forsøket som vi har nevnt i ledelse), viste dette at det finnes spesifikke jobbkarakteristika bør være oppfylt for å ivareta arbeidstakernes grunnleggende behov.

7


I Arbeidsmiljøloven av 1977 ble de påfølgende behovene kalt psykologiske jobbkrav (Hellesøy 1990): •

Behov for innhold i form av et rimelig nivå av utfordringer og et minimum av variasjon i jobben.

Behov for å kunne lære noe i jobben og å kunne fortsette denne læringsprosessen.

Behov for et minimumsnivå av beslutningsmyndighet og ansvar.

Behov for et minimumsnivå av sosial støtte og anseelse på arbeidsplassen.

Behov for å kunne relatere det man gjør og produserer på jobben til ens sosiale liv i videre forstand.

Behov for å kunne se at jobben fører til ønsket personlig vekst og karriereutvikling.

Deler av dette finner vi igjen i arbeidsmiljølovens § 4.3 som stiller krav til det psykososiale arbeidsmiljøet

8


LÆRING

Læring handler om hvordan vi utvikler oss gjennom å tilegne oss kunnskap og anvende den på en slik måte at det styrker oss selv og bedriften. Læring oppfattes av mange som det å ta til seg informasjon. Vi sitter på kurs og lærer om nye standarder, metoder, kundebehandling osv. Det er vel og bra, men det er først når man tar konsekvensen av denne informasjonen gjennom endret atferd, ved at man tar i bruk nye metoder, behandler kundene på en ny måte eller etterlever nye standarder, at læring har funnet sted. Læring handler om endring av atferd. Å gjøre det samme om og om igjen er ren rutine og repetisjon. Læring handler om utvikling.

Einsteins definerte galskap på følgende måte: Å gjenta samme handling og forvente et annet resultat.

Den viktigste læring skjer i hverdagen. Gjennom å stoppe opp å reflektere over hvordan man løser en bestemt utfordring og lete etter andre og kanskje bedre måter å løse utfordringen på. Naturligvis skal vi ikke til enhver tid endre våre arbeidsmetoder og tilnærminger. Men alt for ofte ser vi at atferd gjentas og gjentas, med et stadig dårligere sluttresultat, uten at noen aktivt stiller spørsmål ved vår måte å jobbe på som grunnlag for læring og utvikling. Skal vi lære må vi være motivert for å lære og det må skapes et miljø som inviterer til læring og utvikling. Det handler om å dele kunnskap, akseptere at det stilles spørsmål ved ”etablerte sannheter”, evne og vilje til endring og respekt for andres kompetanser og ideer. Et kreativt og lærende klima handler om åpenhet og respekt slik at den enkelte opplever det som naturlig å komme frem med sine ideer fordi de vet at ideene blir behandlet med respekt. Det handler om trygghet og opplevelse av at ens kunnskaper og synspunkter ansees som viktig og behandles deretter. Læring handler med andre ord om å skape et læringsmiljø der den enkelte motiveres til å jobbe for utvikling av sin egen og bedriftens evne til å skape, selge og gjennomføre løsninger.

9


Læring skjer hele livet igjennom og i de fleste sammenhenger vi inngår i, og er en grunnleggende forutsetning for vår utvikling og vekst som menneske. Uformell læring skjer gjennom praksis og faglige diskusjoner og evaluering av ens eget arbeid sammen med kolleger eller med andre samarbeidspartnere. Deltagelse i utviklingsarbeid, prosjekter, hospitering, kollegabasert veiledning, studieturer, utveksling og nettverksbygging er andre eksempler på uformell læring. Denne læringen gir uformell kompetanse som gjenspeiles i personligheten og i det vi kan kalle for realkompetanse.

Realkompetanse er den kompetanse den enkelte har opparbeidet i forhold til problemløsning, sosialt samspill, gjennomføring av aktiviteter osv. og som ikke kan måles i studiepoeng eller eksamensvitnemål.

Gjennom deltakelse i utviklingsarbeid og prosjekter får vi erfaring med samhandling, måldefinering og oppfølging, presentasjoner av prosjekter og resultater, erfaring i å megle mellom prosjektdeltakere som havner i konflikt osv. osv. I en arbeidssituasjon er dette kompetanser som kan være viktigere i forhold til å skape resultater enn de kompetanser vi har gjennom skolegang og vitnemål. Formell læring skjer ved utdannelse som gir formell kompetanse. Dette organiseres på grunnskole, videregående skole, høyskole og universitet. Når du er ferdig med Grunnutdanning Eiendom får du et vitnemål, studiepoeng og muligheten til å løse ut Mesterbrev (hvis du tilfredsstiller Mesterbrevnemndas øvrige krav). Da har du en formell kompetanse som gir grunnlag for ansvarsrett, som kvalifiserer for videre utdanning mot for eksempel takst og som sender signaler til omgivelsene om at du sitter på noen formelle lederkompetanser. Hvordan du bruker disse avhenger av hvor systematisk du jobber videre med å utvikle kompetansen. Når vi får sertifikat til bilkjøring har vi bestått noen konkrete prøver. Brukbare bilførere blir vi ikke før det har gått noen år og vi har utviklet vår trafikale kompetanse. Kompetanse kan defineres som evne til å møte komplekse krav, situasjoner og utfordringer. Når kunnskapsressurser tas i bruk for å løse oppgaver i konkrete situasjoner, er det viktig at dette stimulerer til videre læring og kompetanseutvikling. Læring og kompetanse er knyttet til handling og samhandling i ulike fellesskap, samtidig som de er både individuelle og kollektive. Graden av læring avhenger ikke bare av hvilke kunnskaper, ferdigheter og holdninger den enkelte har, men av hvor læringsstøttende omgivelsene er, i form av økonomiske og fysiske ressurser. Læring avhenger også av åpen kommunikasjon og det indre og ytre læringstrykk som fellesskapet selv og

10


omgivelsene skaper. Kort og godt den kultur og det klima som er for læring i organisasjonen når vi tenker arbeidsliv. Læring i hverdagen skjer gjennom tid til refleksjon og vurdering av våre prestasjoner. Når vi har gjort ferdig et prosjekt, suser vi da videre eller tar vi oss tid til å vurdere prestasjonen og lete etter hvordan vi kan forbedre den? En del virksomheter evaluerer alle aktiviteter når de er gjennomført for å identifisere forbedringsområder. Ikke for å ta noen i å ha gjort noe feil, men i konstant jakt på hvordan ting kan gjøres bedre. Med bedre menes ikke nødvendigvis mer effektivt, billigere, raskere, men heller hvordan det kan styrke kundetilfredshet gjennom å innfri forventinger bedre, sikre langsiktige mål, styrke bedriften gjennom bedre metoder osv. Skal vi lære, må vi ha et bevisst forhold til våre aktiviteter. Når en aktivitet er gjennomført, samler vi informasjon om aktiviteten. Tenk på et prosjekt du har gjennomført. Før du startet på prosjektet laget du en målsetting, utarbeidet kalkyler, planla bemanning, avtalt et resultat med kunden, bestilte varer, kjørte ut tegninger, la opp en fremdriftsplan og skrev ut arbeidsordrer. Når prosjektet er gjennomført (eller aller helst også underveis) må du stoppe opp og samle informasjon. Nådde vi målet på tid, kvalitet og i tråd med kundens forventinger. Hva har vi forbrukt av tid, materiell, budbiltjenester (for å hente materielle vi hadde glemt å bestille), overtid, verktøy etc.? Denne informasjonen samler vi fra fakturagrunnlag, timelister, et lite skjema kunden fyller ut for å fortelle om sin opplevelse (som du fyller ut på bussen til flyplassen når du har vært på sydentur), referater fra byggemøter osv. Den informasjonen vi har samlet må analyseres. Vi kan gjennomføre en etterkalkyle, vi ser på referater fra byggemøter og de problemer som der ble beskrevet, vi snakker med de som var involvert i prosjektet og får deres vurdering av hva som gikk bra og hva som gikk mindre bra. Med dette som utgangspunkt kan vi beskrive konkrete tiltak som kan korrigere de forhold vi ikke var fornøyd med. •

Vi må justere opp svinnprosenten i kalkyler.

Vi må bestille tidligere fra enkelte leverandører.

Arbeidsordrene må bli tydeligere.

Vi må møtes før prosjektet begynner og informere alle involverte om rammen og målsettingen.

Vi må ha tettere dialog med byggherren.

11


Vi må ta med baser på byggemøtene.

Osv. osv.

Vi prioriterer og justerer og har grunnlaget for å handle på en mer effektiv måte i neste prosjekt. Satt i system kan det se ut som modellen nedenfor:

Det er en grunn til at bedrifter i samme bransje og som jobber med de samme produkter, mot de samme markeder, har en resultatgrad som varierer fra 4 % til 15 %. Det handler sjeldent om at noen av disse har flaks i forhold til kunder, prosjekter og aktiviteter. Det handler om at noen bedrifter har utviklet et miljø og en kultur for læring som gjør at de stadig vekk finner forbedringspotensial – og gjør noe med det.

12


Tema 3.2: Motivasjon og læring