Issuu on Google+

Bedriftsledelse Modul 1: Organisasjon og personalledelse. Tema 2.3: Rekruttering

Š 2013 – Norges Eiendomsakademi AS


REKRUTTERING

En stor utfordring for mange bedrifter er å tiltrekke seg og beholde de riktige kompetanser. Godt rekrutteringsarbeid er derfor en viktig oppgave for ledere. Her syndes det mye. Både i forhold til systematikk i rekrutteringsarbeid, kartlegging av kandidater og i forhold til kvalitetssikring av kandidater man tilbyr en stilling. Godt rekrutteringsarbeid kan være en avgjørende del av bedriftens utvikling og tilføre bedriften kompetanser og holdninger som kan styrke konkurransekraften på en avgjørende måte. Slett rekrutteringsarbeid vil naturligvis kunne ha motsatt effekt. Kanskje ikke så rart at det gjøres en del dårlig rekrutteringsarbeid. Rekruttering er noe vi gjør en gang i mellom, med mindre vi jobber i personalavdelingen eller i et rekrutteringsselskap. Sistnevnte finnes det jo mange av og en del ledere har funnet at det kan være både ressursbesparende og øke kvaliteten på rekrutteringen å bruke eksterne selskaper. Det er en egen problemstilling som vi ikke skal ta opp her. Søker du på rekruttering på nettet, vil du finne mange tilbydere av rekrutteringstjenester som forteller ganske så detaljert om sine arbeidsmetoder og hva de kan bidra med. Enkelte bedrifter har dessverre pådratt seg et dårlig omdømme og sliter med å tiltrekke seg gode kandidater. Dårlig arbeidsmiljø, dårlig ledelse og ukurant verktøy er blant mange faktorer som ryktes fort på markedet og kan lede til at ellers kvalifiserte kandidater ikke søker på stillinger som utlyses. I enkelte bransjer utdannes det for lite fagfolk og dermed må bedrifter legge investerings- og utviklingsplaner på hylla fordi de ikke klarer å skaffe medarbeidere. Man ender i verste fall opp i en overbudspolitikk der lønn blir det viktigste kriteriet for at medarbeidere skal skifte jobb. Heldigvis ser vi mange eksempler på selskaper som vektlegger medarbeiderutvikling, arbeidsmiljø, karrieremuligheter og utdannelse slik at de gode kandidater trekkes mot bedriften. Et godt omdømme som arbeidsgiver er utvilsomt viktig for å lykkes i fremtidens arbeidsmarked. Omdømmet blir et resultat av at man jobber bevisst med alle de faktorer vi tar opp i temaet organisasjon og personalledelse. Rekruttering innebærer å fylle ledige stillinger i en organisasjon. Vi kan skille mellom to hovedtyper: 

Intern rekruttering (forflytting av allerede ansatte til ledige stillinger).

Ekstern rekruttering (nyansettelse av person(er) som ikke arbeider i virksomheten).

1


En rekruttering kan ofte sammenlignes med en ”millioninvestering”. På samme måte som virksomheter bruker mye tid og krefter på investeringsanalyser, teknologiutvikling og finansieringsspørsmål, er det nødvendig å drive et systematisk rekrutteringsarbeid. Med bakgrunn i at det trolig blir en økende grad av knapphet på arbeidskraft med de rette kompetanser, er det grunn til å tro at dette arbeidet vil få enda større betydning i fremtiden. Feilrekruttering kan skape negative følger økonomisk og også resultere i tilpasnings- og samarbeidsproblemer som kan forsure og skade miljøet på hele arbeidsplassen. Før en organisasjon bestemmer seg for å rekruttere nye medarbeidere er det viktig at man først vurderer alternativer til rekruttering. Årsaken til dette er at rekruttering av nyansatte som nevnt innebærer en betydelig investering og en betydelig risiko. Alternativet til rekruttering omfatter bruk av midlertidig arbeidsassistanse (vikarer eller innleie av arbeidskraft), bruk av overtid, å sette oppgaver ut til eksterne aktører (outplacement), leie av konsulenttjenester, bruk av ny teknologi osv.. En god rekrutteringsprosess bør inneholde følgende elementer: 1.

Avklaring av behov

2.

Stillingsanalyse

3.

Kravspesifikasjon

4.

Kunngjøring

5.

Henvendelser

6.

Søknader

7.

Intervjuer

8.

Referansesjekk

9.

Kontrakt

10. Introduksjons- og opplæringsprogram

1. Avklaring av behov Dersom noen slutter eller bedriften har fått behov for arbeidskraft/kompetanser fordi nye oppgaver har oppstått, man har fått nye oppdrag, man skal inn på nye markeder eller man ønsker å utvide produksjonen, er det viktig å avklare og tydeliggjøre hva behovet

2


består i som grunnlag for vurdering av løsninger. Hvilke oppgaver har vi behov for å løse? Kanskje slutter det en formann i tømreravdelingen. I hvilken grad har vi fortsatt behov for en formann i denne avdelingen? Hva sier våre strategier og personalplaner? Kan det være riktigere å bruke lønnsmidlene til å styrke en annen avdeling? Har vi oppgaver som har vært uløst over tid og som vi nå kan få løst? Vi har normalt en sum til lønnsmidler og har behov for å utnytte den best mulig. Det er ikke noen automatikk i at vi må erstatte en medarbeider som slutter med en ny medarbeider med de samme kompetanser. Noen ganger ser vi at det slutter en økonomimedarbeider i en bedrift og denne blir erstattet av en som kan kombinere salg/anbudsregning med rollen som IT ansvarlig. Omorganisering kan også være et alternativ. Avdelinger slås sammen, noen jobber utvides, oppgaver flyttes til en annen avdeling – det gjelder å tenke langsiktig i forhold til organisasjonens totale behov.

2. Stillingsanalyse Dersom vi vurderer at det er nødvendig å beholde, alternativt opprette, en stilling vil stillingsanalyse innebærer å vurdere innholdet i stillingen med tanke på å tilføre stillingen nye oppgaver, fjerne oppgaver som tidligere har lagt inne i stillingen eller bygge opp en helt ny stilling for å møte krav i markedet. Basert på de behov vi har sett i trinn 1 kan vår konklusjon bli at en annen stilling utvides med noen av de oppgaver som var lagt på stillingen til den som sluttet og at vi så beskriver en ny stilling med andre oppgaver. En stilling vil jo også ha andre utfordringer enn de rent faglige. Noen stillinger har en større grad av kundekontakt enn andre. Jobber man med serviceoppdrag i byggebransjen stilles det andre krav enn om stillingen stort sett innebærer jobb på større bygg. Kontakt med bedriftens omgivelser vil variere, likeså grad av krav til rapportering, samarbeid internt osv. Grundig vurdering av stillingens innhold vil være avgjørende for den kravspesifikasjon som utarbeides.

3. Kravspesifikasjon Kravspesifikasjon er beskrivelsen av de krav man vil stille til den kandidaten som skal inn i stillingen. Dersom vi har gjennomført punkt 1 og 2 på en grundig måte har vi allerede

3


et bilde på netthinnen av den kandidat vi er på jakt etter. Nå handler det om å oversette dette til en konkret beskrivelse som grunnlag for kunngjøring av stillingen. Kravspesifikasjonen dekker normalt tre områder: 1. Krav til faglig kompetanse – fagbrev osv. 2. Erfaring fra bransje, denne type stilling eller arbeidsoppgaver som er beskrevet. 3. Personlige egenskaper. Ryddighet, systematikk, kreativitet, resultatorientering osv. Jo tydeligere man klarer å være i kravspesifikasjonen desto bedre stillingsannonse eller utlysningstekst klarer man å formulere. Det reduserer søkerbunken og dermed belastningen på organisasjonen i form av henvendelser, søknader som skal leses, intervjuer som skal gjennomføres osv. Jeg intervjuet en kandidat til en stilling for en tid siden. Hun spurte hvor mange søkere vi hadde til stillingen og jeg svaret som sant var 12. Det var dårlig sier hun, vi hadde en slik stilling utlyst for en tid siden og fikk over 50 søkere. Jeg kunne ikke la være å spørre hvor mange av de 50 kandidatene var kvalifisert for jobben. Av våre 12 kandidater kunne 11 gå rett inn i jobben. Da ble det stille. Det er ikke et mål å få flest mulig søkere på en stilling – målet er å få de beste.

4. Kunngjøring Med utgangspunkt i kravspesifikasjonen utformes en stillingsannonse og vi beslutter hvor den skal publiseres. Normalt vil man både utlyse en stilling internt og eksternt. Internt gjennom oppslag på oppslagstavler, på internnettet eller andre steder der den blir lett tilgjengelig for ansatte å se. Eksternt har vi en rekke valg i form av aviser, internett, plakater – noen firma lager til og med klistremerker til bilene. ”Den som kan finne en montør til meg belønnes med kr. 10.000,-” har jeg lest på flere firmabiler. Intern utlysning åpner for intern rekruttering – ekstern utlysning åpner for at kandidater utenfra også er interessante. Ofte blir dette sett på som et enten eller, i mitt hode handler det like mye om et både og.

4


Det er jo for eksempel slik at bedrifter i forbindelse med omstillinger kanskje vil mene at det å hente inn en ekstern kandidat til en ny lederjobb vil hjelpe på - ettersom en ekstern kandidat ikke har de sosiale bindingene til staben som kan vanskeliggjøre nødvendige beslutninger. I mer stabile situasjoner kan det være lettere å rekruttere internt, ettersom man da har en bedre mulighet til å la medarbeidere som skal overta oppgaver de ikke har erfaring med, få litt overgang til sin nye jobb. Det er jo også viktig at man sender signaler internt om at det er mulig å få nye utfordringer og stige i gradene. I bedrifter som alltid henter lederne utenfra under mottoet "de må jo ha ledererfaring", opplever de av og til at godt kvalifiserte medarbeidere slutter og begynner andre steder der de ser at det er bedre muligheter for flere utfordringer. Signaleffekten ved å rekruttere internt dersom man kan det er viktig.

5. Henvendelser I etterkant av en utlysning må man regne med en del henvendelser. Arbeidssøkende som kjøper bøker av typen ”Jobben er din” får tips om å kontakte arbeidsgiver i forkant av en søknad. Enkelte kandidater tar også kontakt for å kartlegge om de er interessante før de søker. Det kan være fordi de ikke ønsker å skape unødig uro i bedriften de jobber i nå, og derfor vil avstå fra å søke dersom det er åpenbart at de ikke kan få jobben. Det er viktig for den lederen som skal rekruttere å være tilgjengelig når man har satt kontaktinformasjon i en annonse. Er man ikke det kan det sende feil signal til potensielle kandidater. Får jeg ikke tak i lederen når de søker etter folk – hvordan er det da i hverdagen vil noen spørre seg.

6. Søknader Ledere som er vant til å rekruttere har laget gode rutiner for hvordan søknader skal behandles. Alle søknader som mottas følges opp av et brev med bekreftelse på at søknad er mottatt og en liten orientering om videre prosess. Innkomne søknader sorteres effektivt i 3 kategorier. A, B og C kandidater. A-kandidater oppfyller alle krav vi stiller i

5


annonsen, B-kandidater mangler noen kompetanser, men kan være aktuelle og Ckandidater er ikke kvalifisert og bør raskt bli orientert om det slik at de kan legge søknaden til sides og konsentrere seg om andre jobber. Noen arbeidsgivere klarer ikke denne sorteringen og ender opp med å intervjue alt for mange kandidater. Normalt skal man kunne plukke ut de 4-5 mest aktuelle fra en søkerbunke og innkalle til intervju.

7. Intervjuer Hvis du søker på intervju på internett vil du finne en rekke artikler som tar opp spørsmål man kan stille, hvordan intervjuet bør legges opp osv. Et intervju skal være en anledning for kandidaten til å bli bedre kjent med bedriften og den nærmeste leder, og for bedriften til å bli bedre kjent med kandidaten. Det bør foregå i en rolig og ryddig atmosfære og målsettingen må være å avklare kandidatens motivasjon for jobben, hvilke kvaliteter kandidaten kan tilføre jobben og hva som vil være kandidatens viktigste utfordringer i forhold til å takle jobben. Noen arbeidsgivere tror åpenbart at den beste måten å løse dette på er å terrorisere kandidaten, enten ved å være mange som intervjuer, ha klar et langt batteri av spørsmål slik at det aldri blir tid til å tenke seg om, ha tenkt ut ”feller” eller overraskende spørsmål som skal ”sette ut” kandidaten osv. Ledere som er vant til å rekruttere har en annen tilnærming og er mer fokusert på å gi kandidaten mulighet til å utdype sin motivasjon for jobben, teste at kandidaten har et realistisk bilde av utfordringene og selv ser egne sterke og svake sider i forhold til jobben og danne seg et bilde som kan gi et godt grunnlag for det introduksjonsprogram som bør utarbeides for nye medarbeidere. Mange velger å gjennomføre to intervjurunder for å danne seg et best mulig bilde. Det er ikke mye tid å investere når vi tenker på at dette er en av bedriftens viktigste investeringer dette året.

6


8. Referansesjekk Utrolig nok er dette et av de områder der det slurves mest i tilsettingsprosesser. Selv profesjonelle firmaer har i etterkant blitt konfrontert med at de ikke har innhentet referanser og dermed fått klarlagt at kandidaten fikk sparken i sin forrige jobb, er straffedømt og kan derfor ikke utføre en del av oppgavene vedkommende skal løse, ikke har den utdannelse som er oppgitt på CV eller generelt viser seg å ha samarbeidsproblemer, har vært i konflikt i de bedrifter han/hun har vært i osv. osv. De har jo til og med ansatt leger uten å sjekke om de har papirene i orden. Skikkelig referansesjekk kunne spart norske selskaper for millioner hvert år. Ikke fordi man skal gi yrkesforbud til mennesker som har sonet en straff eller som har havnet i en konflikt i sin tidligere jobb, men fordi hele introduksjonsprogrammet og tilretteleggingen av jobben kan påvirkes av denne type informasjon. Medarbeidere som notorisk er i konflikt med kolleger og kunder er kanskje ikke de du bør satse på dersom du har andre kvalifiserte kandidater. Kontakt oppgitte referansepersoner og spør. Ha konkrete spørsmål du vil ha avklart. Hvordan løser vedkommende sine oppgaver? Selvstendig eller trenger vedkommende støtte hele tiden. Hvordan fungerer vedkommende sosialt? Blir oppgaver gjennomført og avsluttet eller blir det mange løse tråder? Selv den mest positive referanse tvinges til å være ærlig når du kan stille konkrete spørsmål. Spør om kandidatens forbedringsområder. Det er et uskyldig spørsmål som samtidig kan gi deg verdifull informasjon om kandidaten.

9. Kontrakt Arbeidskontrakt har vi tatt opp under tema 1 og vi skal ikke gå nærmere inn på det her.

10. Introduksjons og opplæringsprogram En nyansatt medfører lønnskostnader fra dag 1, men blir sjeldent produktiv på en slik måte at vedkommende dekker sin egen lønn før det har gått en tid. Man skulle jo tro at ledere var motivert til å gjøre tiden frem til man ble produktiv nok til å dekke egen lønn og gi en fortjeneste, så kort som mulig. Allikevel ser man daglig eksempler på medarbeidere som ankommer sin nye arbeidsplass, får utlevert verktøy, orientering om når lunsjen avvikles og beskjed om å

7


sette i gang. Ingen systematisk introduksjon til bedriften og oppgavene, ikke noe opplæringsprogram – nei her får du finne ut av ting på egen hånd. Andre steder har man etablert fadderordninger slik at en medarbeider har ansvaret for å introdusere den nyansatte til rutiner, leverandører, kontorpersonalet, kolleger osv. Det raskt å få på plass forståelse for hvordan timelister skal settes opp, fakturagrunnlag skal utarbeides og leveres, hvor verktøy og materiell skal bestilles bidrar både til egen og andres effektivitet på jobben. Dersom det er en lederstilling – bas, formann, saksbehandler eller andre typer jobber som medfører et utvidet ansvar og også personalansvar er det ikke uvanlig at man lager en plan for den nyansattes første 100 dager. Systematisk opplæring, deltakelse på viktige møter, besøksrunde til viktige kontakter – investeringer som raskt betaler seg gjennom effektivitet. En annen viktig side ved introduksjon er raskt å forstå bedriftskulturen slik at den nytilsatte kan bidra til å utvikle og vedlikeholde den fra dag 1. Derfor er det heller ikke tilfeldig hvem man bør sette på jobben med å introdusere en nyansatt i organisasjonen. Her er det viktig å velge ut erfarne medarbeidere med de riktige holdninger slik at inntrykket blir riktig fra dag 1. En skikkelig introduksjon legger også et godt grunnlag for videre medarbeiderutvikling, som vi kommer tilbake til i neste tema.

8


Tema 2.3: Rekruttering