Issuu on Google+

Bedriftsledelse Modul 1: Organisasjon og personalledelse

Tema 1.1: Organisering og effektivitet

Š 2014 – Norges Eiendomsakademi AS


ORGANISERING OG EFFEKTIVITET Vi skal i denne delen se på hvordan man kan nærme seg en organisering av en virksomhet for å løse oppgavene på en best mulig måte. Først ved å se på en oversikt over oppgaver som må løses og hvordan vi kan organisere det. Deretter ved å gå tettere inn på 3 områder av særlig betydning: 1. HMS/Internkontroll 2. Kvalitetssikring 3. Lover og regler. Det er plattformen. Før vi går videre med bedrifts og lederutvikling må vi ha på plass en struktur og ikke minst være kjent med de forventninger myndigheter og omgivelser har til oss – både i lovs form og i forhold til andre krav vi blir møtt med. I den forbindelse er også krav til personaladministrasjon et tema. Langt på vei er det et eget fag og vi nøyer oss her med en kort oversikt kombinert med henvisning til et nettsted som blir ditt bibliotek i forhold til praktisk personaladministrasjon.

HVA ER EN ORGANISASJON?

En organisasjon er en samling kompetanser som har gått sammen for å realisere noen mål. Tradisjonelt har dette vært en gruppe mennesker som samhandler etter bestemte regler for å produsere en vare eller en tjeneste. Grunnen til at vi etablerer organisasjoner er at oppgavene som skal løses blir for store, for mange eller for komplekse for en person. Flere må samhandle for at det skal bli mulig å realisere. Vi har private bedrifter som er etablert først og fremst for å skape økonomiske resultater for sine eiere/aksjonærer gjennom kjøp og salg av varer eller produksjon av varer og/eller tjenester. Vi har offentlige organisasjoner som er etablert for å løse felles samfunnsoppgaver. Produsere mest mulig helse i forhold til avgrensede budsjetter, bygge mest mulig og tryggest mulig vei osv.. Vi har frivillige organisasjoner som Røde Kors, Folkehjelpen og idrettslag som forvalter den tid frivillige har mulighet til å sette av og skaper tjenester som redningstjeneste, lindring av lidelse, idrettslige prestasjoner osv. Felles for alle disse organisasjonene er en målsetting om å realisere et resultat og et

1


behov for å koordinere sine ressurser best mulig for å lykkes med dette. For at man skal få dette til er det en rekke oppgaver som må løses. Mange nærmer seg organisering gjennom å tegne opp bokser og plassere titler inn i disse boksene. De begynner med å tegne det vi kaller et organisasjonskart.

Daglig leder

Økonomisjef

IT ansvarlig

Regnskap Leder service

Tømrer

Tømrer

Tømrer

Leder rehab

Tømrer

Leder nybygg

Saksbehandle r

Prosjektleder

Prosjektleder

Bas

Tømrer

Tømrer

Tømrer

Bas

Tømrer

Tømrer

Tømrer Tømrer

Tømrer

Tømrer

Tømrer

Fig.: Organisasjonskart.

Ofte er det en kopi av det kart som det er tradisjon for i bransjen. Det behøver ikke være noe feil med det, men hvis vi begynner i en annen ende kan vi få ideer til andre måter å organisere virksomheten på. Når du etablerer en virksomhet skjer det ut fra at du har en forretningsidé. En tanke eller visjon om hvilke utfordringer du skal løse (hva du skal produsere), for hvem du skal løse dette (målgrupper) og hvordan du skal gjøre det slik at din løsning skiller seg ut fra andre aktører og danner grunnlag for at de velger deg (posisjonering). Fra markedsføring vet vi at det er en fordel å kunne gi markedet et tilbud som på noen områder skiller seg ut fra konkurrentene. Selv en frivillig organisasjon må tenke slik, de må kunne tilby de som bruker av sin tid givende oppgaver som leder til at de velger å bruke sin tid nettopp hos denne organisasjonen. Se for deg at du skal etablere en bedrift innen din bransje. Bruk et par minutter på å beskrive en tenkt bedrift for deg selv. Kanskje har du lenge tenkt at tiden er moden for å satse. Når du har beskrevet virksomheten i grove trekk for deg selv, stille deg så følgende spørsmål.

2


Hvilke oppgaver må den bedriften løse for at den skal lykkes?

Økonomi må styres

Finansiering må skaffes

Varer og/eller tjenester må produseres

Produkter/tjenester må selges

HMS må ivaretas

Myndigheter skal ha rapporter

Rekruttering må gjennomføres

Arbeidsavtaler må utformes

Lønn må utbetales og skattetrekk må rapporteres/betales

Noen må anskaffe og vedlikeholde produksjonsutstyr

Vi trenger lokaler

Administrative verktøy må på plass og vedlikeholdes (PC, nett, telefon etc.)

Bedriftens produkter må markedsføres

Eventuell bilpark må tas vare på

Det skal forhandles med leverandører

Kvaliteten på våre produkter/tjenester må sikres

Noen må svare på telefonen når den ringer

Ferielister må settes opp

Klager må behandles og rettes opp

Servicenivå må opprettholde

Du har kanskje flere punkter på listen din. Det kan være noe spesielt du vil tilføre i form av tjenesten du skal levere, enten produksjonsteknikker, servicenivå, prisnivå, tilgjengelighet for kundene, mulighet for kundene til å delta i utforming av produktet (være med og tegne kjøkken, garasje eller hus) eller andre ting.

3


STRUKTUR.

Når oversikten over oppgaver som skal løses er klar, kan vi begynne arbeidet med å sortere og gruppere disse oppgavene og å utarbeide en struktur. Hvilke oppgaver er ”forretningskritisk” dvs. oppgaver som man må løse på en god måte for i det hele tatt å overleve og nå sine mål? Disse må høyt på listen. Økonomi, salg, kundepleie og produksjon er avgjørende. Det kan vi fort være enig om og de må høyt opp på listen. Hvilke av oppgavene henger sammen, og bør naturlig kunne legges inn i en stilling? Lokaler, bilpark, administrative verktøy har klare sammenhenger. Økonomi, lønn og rapporter til myndigheter faller inn i en slik gruppe. Produksjon og salg er to ulike utfordringer, men de henger nært sammen. Når vi er ute og produserer – for eksempel på en byggeplass – fanger vi opp muligheter for salg av flere tjenester og produkter. Det vi kaller mersalg. Grunnen til at vi er der i første omgang er at vi har fått et anbud, solgt et hus eller fått en bestilling fra en gammel kunde. Det er en gjensidig avhengighet mellom salg og leveranse. Samtidig er det så forskjellige utfordringer at det kan være klokt at noen har fokus på salg og noen på leveranse. Suksess får vi gjennom at de som har ansvar for de ulike områder har respekt for de utfordringene de andre har, legger til rette for at de skal lykkes og evner å kommunisere effektivt om muligheter og utfordringer knyttet til ulike prosjekter. Akkurat det skal du lese mer om i kapittelet om den interne kunden. Noen oppgaver søker vi løst gjennom å etablere stillinger, andre oppgaver ved å knytte dem til beskrivelsen av eksisterende stillinger (en saksbehandler kan også påta seg ansvaret som faglig leder uten at det blir en egen stilling). Noe løses gjennom effektivt samarbeid mellom de som sitter i de ulike stillingene. Kundebehandling og oppfølging behøver ikke nødvendigvis bli en egen stilling, men et fokusområde vi samhandler om. Noe løser vi gjennom å kjøpe tjenester hos eksterne tilbydere. Regnskapsførere, konsulenter og kjedekontor. Som vi skal se blant annet i forhold til styret og styresammensetting kan vi knytte til oss mennesker med kompetanse på juss, markedsføring, strategisk planlegging osv..

4


Stillingsbeskrivelse. Du har sikkert erfart at en yrkestittel ikke behøver å bety det samme i to ulike bedrifter. Konsulent er et typisk eksempel på det. I noen virksomheter er konsulenttittel – ofte i det offentlige – kun et påskudd til å justere opp lønn, men innholdet i stillingen kan være rene sekretæroppgaver. Andre steder er en konsulenttittel tillagt både oppgaver og myndighet som vi forventer at det skal en ledertittel til for å inneha. Vi får ikke noe klart bilde av stillingen før vi leser beskrivelsen av oppgaver og de instrukser som foreligger for hvordan oppgavene skal løses. Mange bedrifter har uklare stillingsbeskrivelser. Spør du den som har stillingen kan de ofte ikke svare konkret på hvilket ansvar som inngår, hvilke oppgaver som inngår og hvor grensene for deres myndighet går. Det kan lønne seg å bruke ressurser på å lage en beskrivelse for alle stillingene i en bedrift. Både for å kartlegge dagens situasjon, for å vite hvilke behov bedriften kan få i fremtiden og ikke minst for å ha en konkret beskrivelse av de forventinger som knytter seg til en stilling og den som sitter i stillingen.

En analyse av hvilke arbeidsoppgaver de forskjellige stillingene innebærer er nødvendig i mange sammenhenger, blant annet ved: •

Rekruttering av nye ledere og medarbeidere

Opplæring og utvikling

Karriereplanlegging

Vurdering av prestasjon (hvor godt man oppfyller forventningene)

Lønnsvurdering

Arbeidsutforming

Organisasjonsutforming

En grundig stillingsanalyse en viktig for rekrutterings- og utviklingsarbeidet, som du vil lese om i kapittelet om rekruttering og utvikling. Uten klar oppfatning av hvilke oppgaver som skal utføres i den stillingen som skal besettes, kan man verken klarlegge kravene til stillingsutøveren, eller avgjøre hvilken av søkerne som bør foretrekkes. Det er naturlig at stillingsbeskrivelsen ligger til grunn når man gjennomfører medarbeidersamtaler

5


(utviklingssamtaler) med tanke på utvidelse av stillingen, eventuelt å flytte oppgaver til andre. En stilling er et puslespill av plikter, oppgaver, funksjoner, ansvar og atferd. Til den som skal fylle stillingen stilles det krav til faglig kompetanse, erfaring og personlige egenskaper. En stillingsbeskrivelse er derfor et verktøy for å finne rett person til rett stilling og et verktøy for den som får stillingen for å kunne forholde seg til den. Analysen vil være todelt, henholdsvis oppgaveorientert og personorientert. I den oppgaveorienterte delen kartlegges følgende forhold: •

Hva er hensikten med stillingen og hva består arbeidet i?

Hvor går grensene for stillingsinnehaverens ansvar?

Hvilke stilling er den direkte underordnet?

Hvilke stillinger er den direkte overordnet?

Hvordan utføres arbeidet? Metoder og teknisk utstyr.

Hvordan er det fysiske arbeidsmiljøet?

Hvordan er det psykiske arbeidsmiljøet?

Hva er lønns / belønningsbetingelsene?

Hva er vurderingsgrunnlaget for om en jobb gjøres tilfredsstillende eller ikke.

I den personorienterte delen av beskrivelsen legges det vekt på: •

Hvilke type kunnskap er nødvendig og på hvilket nivå?

Sosiale ferdigheter, problemløsningsevne, gjennomføringskraft (evne til kontakt og kommunikasjon med andre, lederskap, og lignende)

Utdanning og opplæring

Yrkeserfaring

Personlighet og holdninger

Fysiske krav (helse, utholdenhet, muskelstyrke og lignende)

Stillingsinstrukser. Noen velger å skille mellom stillingsinstruks og stillingsbeskrivelse. Man har kanskje flere stillinger med stort sett samme beskrivelse – men instruksen for enkelte av stillingene kan være forskjellig. Stillingsbeskrivelsen for en montør i elektrobransjen kan være lik

6


for flere stillinger i en bedrift, men stillingsinstruksen kan være ulik avhengig av om stillingen er knyttet til en serviceavdeling eller man jobber på anlegg. Ulikheter i ellers like stillinger kan man fange opp gjennom en tydelig instruks. Er mer detaljerte beskrivelser av arbeidsoppgaver i stillingen, hvordan de skal utføres, når oppgavene skal utføres, hvem man skal rapprotere resultatet til osv. Hvilken instruks som skal følge hver stilling. På neste side viser vi et eksempel på en stillingsbeskrivelse/stillingsinstruks som vi har lånt fra Bedin.no. Bedin er Nærings- og handelsdepartementets egen informasjonstjeneste for etablerere og bedrifter. Målsettingen med tjenesten er å gjøre det enklere å starte og drive bedrift. Det presiseres at dette dokumentet er av generell art og at teksten må tilpasses den enkeltes virksomhet.

Eksempel på stillingsinstruks/stillingsbeskrivelse daglig leder 1. Mål for stillingen Daglig leder skal lede selskapet på en slik måte at overlevelsesevnen sikres og styrkes og at trygghet kan utvikles både for selskapets eksistens og for virksomhetens medarbeidere. 2. Organisatorisk plassering Nærmeste overordnede til daglig leder er selskapets styre. Utenom styremøtene rapporterer daglig leder til styrets leder. 3. Ansvar og myndighet Daglig ledelse omfatter ikke saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller stor betydning. Slike saker skal forelegges styret. Daglig leder har ansvaret for forvaltningen av selskapets menneskelige og materielle ressurser. Han/hun skal lede bedriften i samsvar med lovbestemmelser, forskrifter, vedtekter og beslutninger truffet i generalforsamlingen og/eller styret. Daglig leder skal i samarbeid med styret fastsette bedriftens mål og strategier, for deretter å ta ansvaret for en effektiv ledelse av alles innsats for å innfri disse.

7


Daglig leder har ansvaret for at styret får seg forelagt alle saker som på grunn av sitt prinsipielle forhold, økonomiske betydning eller av andre grunner er av en slik art at de bør forelegges styret. Daglig leder plikter å informere styret om viktige forhold i og utenfor bedriften som kan påvirke bedriftens stilling og utvikling. Daglig leder har ansvaret for forberedelse av styresaker og i samarbeid med styrets leder innkalle til styremøtene. 4. Fullmakter Daglig leder er tildelt prokura fra styret og har fullmakt til å ta alle nødvendige beslutninger og inngå alle nødvendige avtaler knyttet til den daglige driften. Avtaler av strategisk art skal legges fram for styret til informasjon. Strategiske samarbeidsavtaler som binder selskapet utover operativt prosjektsamarbeid, skal legges fram for styret til beslutning. Selskapets konti disponeres av daglig leder ved at han/hun signerer utbetalinger opp til kr xxx.xxx. Over dette beløpet signerer daglig leder sammen med styrets leder. Eventuelle tillitsverv skal godkjennes av styret. 5. Generelle arbeidsoppgaver Sørge for at styrets og egne beslutninger iverksettes. Forberede selskapets styremøter, sørge for at styrets medlemmer får tilsendt nødvendig materiale og regnskapsrapporter innen en uke før møtene, samt sørge for grundig og rask protokollutsendelse. Sørge for at selskapets budsjetter nås og lede og disponere selskapets ressurser på en slik måte at lønnsomhet over tid kan vise en kontinuerlig forbedring. Kontrollere resultatet av virksomheten i sin helhet og virke for at et for bedriften riktig totalresultat oppnås. Sørge for at selskapet til enhver tid er à jour med sine økonomiske forpliktelser og

8


informere styret om eventuelle avvik fra dette. Holde seg regnskapsmessig à jour og sørge for at myndighetenes krav til gjeldende bestemmelser og oppgaveplikt blir ivaretatt. Følge opp nye metoder og utviklingstendenser, samt orientere styret og andre berørte om forhold av interesse. Sørge for at trivsel og samarbeid råder blant personalet, samt arbeide med planmessig utvikling av alle medarbeidere for å nå bedriftens mål på kort og lang sikt. Holde kontakt med og utvikle samarbeidet med bedriftens kunder, leverandører og andre forretningsforbindelser samt offentlige myndigheter. Sørge for at det drives utadrettet markedsføring så vel overfor eksisterende som potensielle kunder. I tillegg til nevnte arbeidsoppgaver, arbeide med de prioriterte sakene som styret til enhver tid har spesifisert og som er dokumentert i styreprotokollene.

OPPBYGGING AV EN ORGANISASJONSSTRUKTUR. Vi må også bli enig med oss selv om hvilke stillinger som er mest avhengig av hverandre og dermed må plasseres i nærheten av hverandre organisasjonsmessig. Hvilke stillinger hører naturlig under andre stillinger? Det er naturlig at en salgskonsulent er knyttet til salgssjefen i organisasjonen. Linjene i kartet du så på side 12 forteller hvem som er overordnet og underordnet hverandre i organisasjonen. Linjene beskriver også hvem som rapporterer til hvem – vi kaller det kommunikasjonslinjene i organisasjonen. Videre beskriver de hvem som har rett til å gi ordrer/instruere hvem. En økonomisjef vil ikke ha ordre/instruksjonsrett overfor en tømrer. Det er forbeholdt basen eller saksbehandleren. Tømreren arbeider under en bas som i sin tur rapporterer til en prosjektleder eller saksbehandler. Vi må også stille spørsmål ved hvilke oppgaver vi kan overlate til andre å løse (regnskapskontor, revisor, konsulenter, leverandører osv.).

9


Dette blir jo et helt konsern tenker du kanskje. Dette passer for Skanska, Veidekke osv, ikke en liten eller mellomstor bedrift. I noen sammenhenger kan nok det være riktig, men se på listen over oppgaver vi satte opp og fortelle meg hvilke av disse som ikke må løses. Spørsmålet er om vi løser dem godt, dårlig eller ikke i det hele tatt. At det passer best for et konsern er for så vidt riktig ut fra at de ofte har ressurser til å ansette mennesker for å løse alle disse oppgavene. Små og mellomstore bedrifter har sjeldent de ressursene. Løsningen blir derfor at lederen påtar seg mange av oppgavene – og noen av oppgavene blir dårlig løst eller uløst. Kjør forbi kontorene til små og mellomstore bedrifter i håndverksbransjen i 10 tiden på kvelden. Du vil nok se en del steder at det lyser på et kontor. Der sitter ofte lederen og sliter med regnskaper han ikke forstår seg på, rapporter til myndigheter som ikke blir riktig, budsjetter som ikke oppfylles osv. Han skulle gjerne hatt tid til en medarbeidersamtale eller to, besøkt noen kunder, forhandlet ned renten i banken, men har ikke tid fordi han sliter med å løse oppgaver som andre burde tatt. Det er naturligvis mange forklaringer på at det blir slik. Noen ledere må ha kontroll på alt. Det har med deres personlige egenskaper å gjøre – noe vi kommer tilbake til i ledelseskapitlene. Særlig gründere har en lei tendens til det. De klarer ikke å delegere oppgaver, stoler kanskje ikke på at ting blir gjort riktig, eller tror at de sparer penger ved å gjøre ting selv. Men andre ledere rammes også av det samme. Dette skal vi komme tilbake til i forbindelse med lederrollen og ulike lederstiler. Noen tenker ”jeg har ikke ressurser til å betale andre for å gjøre dette”, ”jeg kan ikke ansette noen, og jeg skal i hvert fall ikke engasjere konsulenter og andre bedrevitere, jeg gjør det heller selv”. Hvor smart er det å bruke 5 timer på å løse noe som ditt regnskapskontor løser på 20 minutter? Fem timer du kunne brukt på å selge inn prosjekter, følge opp prosjekter og kontrollert kostnadsforbruk og fremdrift, følge opp medarbeidere og jobbet med utvikling av disse, fokusere på de ting du er god på og som du kan gjøre noe med.

10


Tilbake til strukturen. Etter hvert som vi får oversikt over oppgaver, stillinger disse kan knyttes til, eventuelt hva vi må overlate til eksterne krefter har vi grunnlaget for å skissere et kart over stillinger og koblinger mellom stillinger. Har vi vært riktig smart har vi gjort denne gjennomgangen fra kundeståsted. Hvordan ville en kunde ønsket at vi organiserte oss slik at de fikk mest mulig nytte av organisasjonen. Du har sikkert vært i kontakt med bedrifter som er organisert mer ut fra hva som er greit for bedriften enn hva som er bra for deg som kunde. I form av at medarbeidere du møter ikke har verken kunnskap eller myndighet til å ta en avgjørelse og få ting gjort, men må ta saken videre inn i organisasjonen. I form av at de du må ha kontakt med sitter langt unna kunden og er vanskelig å nå for en avklaring. En spøkefugl sa ved en anledning at jo lenger unna kundene folk sitter i en organisasjon jo bedre tjener de og jo flottere kontorer har de. Dersom vi klarer å tenke kunder når vi bygger opp organisasjonen og gir de ulike stillinger, ansvar og myndighet. Da kan vi løse noen av disse utfordringene. Etter hvert har vi da etablert grunnlaget for å skissere et organisasjonskart som blir vår oversikt over ansvars og myndighetsforhold i organisasjonen. Et kart som tydeliggjør kommunikasjons- og kommandolinjene i bedriften.

ORGANISASJONSKART. Et organisasjonskart er en oversikt over de stillinger en organisasjon har, hvordan de er organisert i forhold til hverandre og hvem som til enhver tid sitter i de ulike stillingene. Linjene i kartet beskriver som nevnt kommunikasjon og kommandolinjer. Tradisjonelt har vi tre varianter. •

Linjeorganisasjon.

Linje/stab organisasjon

Prosjekt/matriseorganisasjon

Linjeorganisasjon. Linjeorganisasjonen er kjennetegnet ved rene linjer. Her er ingen forstyrrende elementer. Din plassering i linjen gir en grei avklaring av både kommunikasjons og kommandolinjer. De som forsøker å gå på tvers av kartet kan korrigeres. Den forteller også greit hvilket

11


område du jobber innen. Dermed blir det også lett for utenforstående å orientere seg i organisasjonen og finne frem til riktig kontaktperson i forhold til utfordringer de ønsker å ta opp. En linjeorganisasjon kan være inndelt etter tre ulike tilnærminger. •

Funksjon

Produkt

Marked.

Inndeling etter funksjon. Dersom vi velger å bygge organisasjonen opp basert på funksjon vil det si at den er oppdelt basert på de ulike funksjoner vi finner i en bedrift. Vi kan da for eksempel ha en salgsavdeling, en produksjonsavdeling, en lageravdeling osv. som vist i kartet nedenfor. En slik inndeling ivaretar de faglige oppgavene godt, men kan gi utfordringer i samhandling mellom de ulike enhetene. Som vi er inne på andre steder i boken er samhandlingen mellom ulike enheter viktig. Når salgsavdelingen har gjort sin jobb og prosjektavdeling skal i gang med gjennomføring, er det avgjørende at de har en tett og god kommunikasjon slik at det ikke oppstår for mange spørsmål og tvilstilfeller underveis.

Leder Produksjon

Daglig leder Leder Salg

Leder Innkjøp

Inndeling etter produkter. En annen tilnærming til organsiering er å ta utgangspunkt i de produkter vi produserer og selger. Ulike produkter stiller ulike krav til kompetanse og til administrativt støtteapparat. Dersom bedriften arbeider med oppføring av boliger, garasjer og med rehabilitering – kan en inndeling etter produkt skape ryddighet og sikre at utfordringene knyttet til å produsere de ulike produkter blir ivaretatt på en god måte.

12


Daglig leder Leder Rehabilitering

Leder Service

Leder Nybygg

Andre bedrifter velger å organisere seg ut fra markedet. Man kan velge å dele inn etter kundetyper og ha en avdeling for privatmarkedet, en for det offentlige og kanskje en for servicemarkedet. Alternativt kan man dele inn geografisk og etablere enheter for ulike regioner. Region vest og øst kan være en tilnærming. Her utvikler man spesialkunnskap om de ulike markeder og kunders behov. Når man opererer på markeder som stiller ulike krav til produksjon og levering, salg og oppfølging kan denne tilnærmingen være god.

Leder Region Øst

Daglig leder Leder Region Sør

Leder Region Vest

Linje- stab organisasjon. De oppgaver som ikke griper inn i den rene produksjon og salgsaktivitet – men som utgjør viktige støttefunksjoner for at disse skal prestere – vil man kunne løse gjennom å etablere stabsstillinger. En stab skal først og fremst være rådgivere og problemløsere for den øvrige organsiasjonen. De er derfor plassert på siden av de ordinære kommando og kommunikasjonslinjer. For de som jobber i en stabsfunksjon kan dette bli frustrerende. En økonomimedarbeider som sitter i en stabsfunksjon og som ser at det er uryddighet i økonomien, vil fristes til å gå direkte på de som står for rotet. Enten det er dårlige fakturagrunnlag, uryddige timelister, sløsing med materiell, for store rabatter etc.

13


Det har de ikke myndighet til – de skal følge linjen og det vil si til nærmeste overordnede som så skal ta dette opp med berørete ledere. Det kan i mange tilfeller føre til små og store konflikter internt når ulike stillingsinnehavere ikke kjenenr grensene for sitt ansvar og sin myndighet og går på tvers av linjene.

Daglig leder Økonomi/It

Leder Produksjon

Leder Salg

Leder Innkjøp

Prosjektorganisering. Fra tid til annen oppstår oppgaver som man velger å løse som prosjekter. En typisk prosjektoppgave er flytting, produktutvikling, innkjøp av nye administrative IT systemer, jubileumsfesten osv. Prosjekter av denne type kjennetegnes ved at: •

De er engangshendelser (eller inntreffer sjeldent)

Har et klart definert mål

Involverer flere fagområder/deloppgaver som er avhengig av hverandre

Begrensede ressurser

Avsluttes innen et bestemt tidspunkt.

For å løse dette etableres en prosjektgruppe som henter inn de nødvendige kompetanser i organsiasjonen og eventuelt eksterne krefter som kan bidra (konsulenter). Å delta i ulike prosjekter kan være en god måte for medarbeidere til å bli involvert, se større deler av organsiasjonen, få prøve seg ut i en lederrolle, bli kjent med andre aktører i organsiasjonen sov. Fallgrubene er naturligvis at disse prosjektene går parallelt med organisasjonens ordinære liv og dermed oppstår ofte situasjoner der prosjektmedlemmer trekkes mellom kravene prosjektleder stiller og kravene deres ordinære linjeledere stiller. Vi kommer tilbake til dette i forbindelse med spilleregler i organisasjonen.

14


Matriseorgansiasjon Noen bedrifter – særlig bedrifter som arbeider med for eksempel ulike byggeprosjekter hele tiden – kan velge å organiserer seg i en matriseorganisasjon. Bedrifter i byggebransjen av en viss størrelse og som har mange parallelle prosjekter på en gang, kan tjene som eksempel på det. Disse bedriftene vil ha behov for ledere som har et ansvar for de ulike prosjekter – prosjektledere og ledere med ansvar for fagområder som grunn, bygg, rør, osv. Prosjektlederen har ansvar for å gjennomføre prosjektene innenfor de rammer som er lagt, lederen for de ulike fagområder har ansvar for å sikre at bedriften har nødvendige kompetanser, holder seg faglig oppdatert , har teknologien og bemanningen som skal til for å løse de ulike faglige utfordringer. For hver prosjekt vil prosjektleder få ”tildelt” prosjektmedarbeidere som har de nødvendige forutsetninger for å løse de deloppgaver prosjektet består av. En medarbeider kan dermed være involvert i flere prosjekter. Vi ser jo raskt potensialet for utfordringer her. Kamp mellom de ulike prosjektledere om det de definerer som de ”beste” medarbeideren, uklarheter for medarbeiderne i forhold til hvem de skal forholde seg til og situasjoner der noen medarbeidere hele tide blir involvert i nye og spennede prosjekter, mens andre blir gående på enkle og standardiserte prosjekter. Dessverre blir ofte medarbeideren gissler i situasjoner der prosjektledere er presset på å få sine prosjekter ferdig eller flere prosjektledere er avhengig av samme medarbeiderressurs – samtidig som faglig leder stiller krav om at de skal delta på kurs, gjennomføre medarbeidersamtaler osv. Når det er god kommunikasjon og klare spilleregler i ledergruppen, når prosjektledere seg i mellom og i forhold til de faglig ansvarlige har klare avtaler om hvordan disse utfordringer skal løses, opplever vi organisasjoner som produserer effektivt og der medarbeidere rapporterer om motivasjon og opplevelse av en god arbeidssituasjon. Når disse spielleregler ikke er på plass, eller ledere ikke repsekterer spillereglene, kan matriseorgansiasjoner lede til en viss grad av anarki. Det er ikke organisasjonsformens

15


skyld – dette skjer jo også i andre typer organsiasjoner, men matriseorgansiering åpner for utfordringer som stiller ekstra krav til ledernes evneer til å koordinere sine innsatser og kommunisere effektivt.

Tenk gjennom: Hvor tydelig er linjene og arbeidsfordelingen i den bedriften du arbeider i. Er det oppgaver du opplever ikke ble løst på en god måte fordi de ikke er knyttet til en bestemt stilling?

HVORDAN BLIR DISSE ORGANISASJONENE EFFEKTIVE? Før vi begynner å antyde et svar på det, et svar vi skal utdype i tema 2 der vi ser på organisasjons- og medarbeiderutvikling, så kan du jo tenke gjennom følgende spørsmål:

Når blir du selv effektiv?

Jeg vet at jeg blir effektiv når: •

jeg vet hva jeg skal gjøre,

forstår hvorfor jeg gjør det,

ser sammenhengen det inngår i,

har noen klare retningslinjer jeg jobber etter og

jeg har de verktøy jeg trenger for å løse oppgave, eller mulighet til å skaffe meg de verktøyene jeg trenger.

Bokser og kart skaper sjeldent effektivitet, mennesker som handler gjør det. Men det må skje innenfor noen rammer og da er boksene gode å ha. Men vi trenger mer. Vi må avtale noen tydelige spilleregler. Noen av disse finner vi i stillingsbeskrivelser og

16


stillingsinstrukser, noe finner vi i rutiner som utarbeides, andre finner vi i beskrivelser av hvordan bestemte oppgaver skal løses, noe finner vi i HMS permen, noen spilleregler må vi utforme selv. Rutiner oppleves av mange som en plage. Poenget med rutiner er å skape ryddighet og forutsigbarhet. Gode rutiner innebærer at den enkelte ikke behøver å være i tvil om når timelister skal inn, når fakturagrunnlag skal leveres, til hvem og hva de skal inneholde. De fleste viktige begivenheter i bedriften kan beskrives i form av rutiner og den tid vi bruker på å utarbeide rutiner kan sammenlignes med å legge en god grunnmur. Er ikke grunnmuren skikkelig satt opp vet dere selv hvor mye tid som går med til å lage løsninger for å kunne komme i gang med å bygge skikkelig. Dårlig grunnmur gir lite effektivt arbeid. Men vi må også følge rutinene. Det er lite interessant med solide rutinebeskrivelser hvis vi elegant overser disse i hverdagen

SPILLEREGLER MÅ TIL DER RUTINER IKKE ER NOK En kollega av meg fortalte en gang om en opplevelse han hadde hatt med en ledergruppe i en bedrift. De var på seminar og de kranglet så busta føyk, noe de også hadde en tendens til å gjøre i arbeidsdagen. Dårlig kommunikasjon, lite effektivt møte, manglende samhandling kjennetegnet både seminaret og arbeidsdagen deres for øvrig. Senere på kvelden påtraff han samme gjengen på et rom der de satt og spilte poker. Alt gikk i fredelige former og det var ikke antydning til bråk, krangling eller uenighet. Til å begynne med ble han forundret over det, men

han så raskt poenget. I poker har man

regler. Hvis

du ikke kan reglene eller ikke

respekterer dem, blir

du kastet ut av kortlaget.

Det er hard justis og ingen aksept for utsagn av typen ”ett par er bedre enn hus”. Tydelige spilleregler og en gruppe som praktiserer selvjustis i

forhold til de som bryter reglene er vesentlig

Kilde: ©iStockphoto.com/pavlen

en organisasjon skal lykkes.

Noen viktige forhold kan ikke reguleres gjennom rutiner. Hvordan vi samarbeider, hvordan vi møter kunder og hvordan vi kommuniserer, er eksempler på områder der det

17


er vanskelig å lage rutiner, men der det er vesentlig å ha et sett med spilleregler som forteller noe om hva som forventes av den enkelte. •

Vi møter kunden med respekt og interesse

Vi snakker til hverandre ikke om hverandre

Vi har fokus på kostnader og resultat

Vi deler kunnskap og erfaringer

Vi hjelper hverandre – ingen står alene

Dette kan tjene som eksempler på hvordan spilleregler for samarbeid og samhandling kan beskrives. Eksemplene her er ganske generelle. Enhver bedrift bør sette av tid, som et samarbeidsprosjekt mellom ledelse og medarbeidere, og definere de forventninger vi har til hverandre og vår atferd og bruke det som et utgangspunkt for å beskrive spilleregler for samarbeid og samhandling. Hvordan vi skal forholde oss til eksterne kunder, leverandører, konkurrenter og andre interessenter bedriften har er viktig. På neste side skal vi ta opp en interessentgruppe som ofte er oversett i bedrifter.

18


Tema 1.1: Organisering og effektivitet