Issuu on Google+

4 OL: Kompetansekartlegging og - utvikling Innledning Kompetansekartlegging og utvikling handler om forvaltning av bedriftens viktigste ressurs – den menneskebårne kompetansen. Det handler om at bedriften utarbeider en hensiktsmessig personalpolitikk. Vi skal se på dette på tre nivåer. I dette temaet skal vi se på det totale bildet i form av personalplanlegging. Vi må skaffe oss et oversiktsbilde over den kompetanse bedriften rår over nå og den kompetanse vi trenger fremover. Dette handler både om kompetansekartlegging i forhold til eksisterende kompetanse og sikring av riktige kompetanser som skal realisere de strategier virksomheten har. En viktig funksjon i enhver bedrift er personalforvaltning. Ivaretakelse og utvikling av personalet. De fleste håndverksbedrifter er relativt små og denne oppgaven faller som regel på daglig leder. Ofte begrenser personalpolitikken seg til en oversikt over hvem som er ansatt. De viktigste rettighetene er ivaretatt gjennom regnskapskontoret; lønnskjøring, OTP (obligatorisk tjenestepensjon) og yrkesskadeforsikring. Utover det gjennomføres de årlige lønnsforhandlinger og et julebord. Til tross for det blir ledere overrasket når medarbeidere slutter for å begynne i et annet firma. Naturligvis kan det ha mange årsaker. Medarbeiderne ønsker forandring, de er blitt lovet noe mer lønn, de skal flytte til en annen by osv. Like ofte handler det om at medarbeiderne ikke ser en fremtid i bedriften, ikke oppfatter at de blir sett på som en viktig ressurs for bedriften, føler at de ikke når frem med sine ønsker om faglig påfyll og utvikling. Når de gjør opp status for sitt arbeidsforhold er det få grunner til at de skal fortsette i den nåværende bedriften. Det skumle er at det ofte er de mest kompetente medarbeiderne som går. De som søker nye utfordringer, faglig påfyll og personlig utvikling. Mange virksomheter har fått store utfordringer i forhold til prosjekter og kunder når sentrale medarbeidere forlater bedriften. Da oppdager bedriften ofte for sent at medarbeiderne faktisk er bedriftens viktigste ressurs. Vi kan ikke forsikre oss mot at noen velger å forlate vår bedrift. Vi kan derimot sette av tid til å utarbeide en personalpolitikk som bidrar til at medarbeidere blir hos oss over lengre tid og med god motivasjon. Det handler om planlegging. Vi må ha oversikt over de ressurser vi har i bedriften og en plan for hvordan vi utvikler disse. For mange bedrifter handler dette i første omgang om å skaffe seg oversikt, bygge opp et personalarkiv, gjøre en kartlegging av kompetansen i bedriften. Det er ikke bare de formelle kompetanser vi ønsker å ha kjennskap til. De reelle kompetanser, realkompetansen til den enkelte er også viktig. Vi har kanskje medarbeidere som har Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 1


erfaring fra frivillig arbeid, styrearbeid i organisasjoner, erfaringer på andre områder som kan være svært relevant i forhold til for eksempel en lederstilling. En tilnærming til kompetansekartlegging er medarbeidersamtalene – eller utviklingssamtalene - som vi gjennomfører med ledere og medarbeidere i organisasjonen. Vi kommer nærmere tilbake til disse samtalene i 2.4. medarbeiderutvikling. •

Les mer om realkompetanse

"Hvem - kan - hva" skjema En måte å nærmes seg dette på raskt er å sette opp en tabell der man har en oversikt over de enkelte ansatte og de oppgaver som må løses for at bedriften skal lykkes. Vi kan kalle det er ”HVEM – KAN – HVA” skjema. I forhold til den enkelte ansatte vurderer vi deres kompetanse i forhold til de ulike oppgavene. Poenger er å finne ut om vi har dekket de ulike arbeidsoppgaver på en tilfresstillende måte og om vi har reserver i organisasjonen dersom noe skulle bli syk eller slutter. Mange bedrifter har opplevd at viktige kunnskaper og ferdigheter forsvinner ut av organisasjonene når nøkkelmedarbeidere blir bort av en eller annen årsak.

Ut fra et slikt skjema kan vi raskt se hvor opplæringstiltak må settes inn umiddelbart for å sette oss i stand til å gjøre det vi allerede har sagt at vi skal kunne gjøre i dag, og for å sikre oss mot bortfall av kompetanser.

Framtidens kompetansebehov. Det neste vi må se på er bedriftens strategi for fremtiden. Hvis bedriften har planer om å gå inn på nye markeder, utvide produktlinjen, bli best i nasjonen på service, etablere nye avdelinger etc. vil det medføre at vi trenger kompetanser. Disse kompetansene kan vi kun skaffe på to måter. Gjennom systematisk rekruttering av nye medarbeidere, som du leste om i forrige tema, eller gjennom å systematisk lære opp og utvikle medarbeidere som allerede er ansatt hos oss. Forskjellen mellom den kompetanse vi samlet sett har i dag og den kompetanse vi har behov for hvis vi skal lykkes med våre strategier og overleve i morgen blir et GAP (kompetansegap) som må lukkes. Dersom bedriften så langt har konsentrert seg om å oppføre boliger og nå har i sin strategi at de skal tungt inn på service/rehabiliteringsmarkedet, vil det åpne for behov for nye ferdigheter. Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 2


Det kan handle om alt fra restaureringsteknikker til forståelse for kundeservice i forhold til forbrukere. Det blir en annen måte å planlegge på, andre teknikker for fakturering, andre oppfølgingsrutiner for kunder, sertifikater som må på plass osv. Skal vi satse på å være totalleverandør må vi skaffe kompetanser innen rør, elektro, maling etc. Vi ser for eksempel elektroinstallatører som har ansatt rørleggere for å kunne få et totalgrep om gulvvarmemarkedet (kunne installere vannbåren varme i tillegg til varmepumper, kabler etc.) Som en følge av dette får bedriften kompetansebehov som må dekkes inn. Noen må lede avdelingen. Hvilke kompetanser kreves – og har vi noen på huset som enten har kompetansene eller som kan skaffe seg kompetansene. Slik kan vi jobbe oss gjennom listen av kompetansebehov og skaffe frem den nødvendige oversikt over GAP og hvordan disse skal tettes.

Andre positive effekter av økt kompetanse. Vi kan også betrakte dette fra en annen vinkel. Kompetanse i seg selv er en konkurransefaktor. Det er eksempler på håndverksbedrifter der alle medarbeidere har tatt mesterbrev. Ikke for at alle skal bli sjefer – men fordi man får: • • • •

Mulighet til å markedsføre seg som en ”virkelig” mesterbedrift Økt kompetanse skaper større forståelse for driften og leder til smartere beslutninger Økt kompetanse fører til at man ser nye løsninger Økt kompetanse gir stolthet og trygghet.

At vi er villig til å investere i medarbeideres kompetanse bidrar også til styrket lojalitet til bedriften og gjør oss mer fleksibel i forhold til hvem som kan ta ansvar for ulike oppgaver.

Personalledelse. I tillegg til å utvikle kompetanse, må vi forvalte den kompetanse vi har i dag på en god måte. Vi må utarbeide en personalpolitikk som signaliserer til medarbeidere at de er en verdifull ressurs og la det gjenspeile seg i konkrete tiltak. Ivaretakelse av lønns og arbeidsvilkår i tråd med lover og avtaler er en selvfølge – selv om faktisk også en del bedrifter synder på dette området. Tydelig krav og forventninger til ledere og medarbeidere i forhold til daglig samhandling og oppfølging er også en selvfølge – men igjen syndes det fra mange bedrifter. Profesjonelle bedrifter utarbeider som regel et lite personalhefte/håndbok som gir oversikt over bedriften, arbeidsvilkår, avtaler, forventninger og rettigheter. Noen bedrifter går lenger og forhandler frem avtaler med leverandører som gir medarbeidere reduserte priser på varer og tjenester.

Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 3


Medarbeiderutvikling Dersom vi påsikt skal overleve og utvikle oss som bedrift, skjer det i stor grad gjennom bedriftens evne til å utvikle ledere og medarbeidere. Det er bedriftens medarbeidere (jeg inkluderer ledere i dette) som får ideene til nye arbeidsmetoder, nye tilnærminger til markedet, mer effektive rutiner osv. Dagens medarbeidere forventer at bedrifter skal kunne tilby noe mer enn lønn, arbeidsklær og lunsjpause. Helt fra skoletiden har de blitt utfordret på å utvikle nye ferdigheter og muligheten en bedrift gir medarbeidere til å lære og få flere muligheter, viser seg i undersøkelser å være like viktig som lønn. Når vi snakker om utvikling handler det om to ting: • •

Faglig utvikling Personlig utvikling.

Faglig utvikling gjennom at man får tilgang til kurs som styrker den faglige kompetansen og muligheter til videre utdannelse for de som ønsker det. Noen ledere opplever at kursing og utdanning kan være litt skremmende, medarbeidere får kompetanser man selv ikke har og det kan være utfordrende. En del ledere tenker også i retning av at dersom medarbeiderne for eksempel får tatt utdannelse til mester, taksering osv. vil de forsvinne ut av bedriften og starte egen virksomhet. Det er selvfølgelig en mulighet og i dagens arbeidsliv blir det nok lenger og lenger mellom de som får kongens fortjenestemedalje for lang og tro tjeneste. Det må man akseptere og heller ha fokus på at i den tiden vi får ”låne” våre ansatte skal vi ha størst mulig nytte av dem og de skal ha størst mulig nytte av oss. Den andre delen av utvikling handler om personlig kompetanse. Vår evne til problemløsning, samhandling og gjennomføring av de aktiviteter vi setter oss fore. Enhver bedrift ønsker seg proaktive (handlingsorienterte), selvstendige medarbeidere som kan se oppgaver og muligheter og ta tak i dem. Det handler om medarbeidere som får utviklet trygghet og selvtillit, og som våger å ta på seg nye oppgaver. Dette gjelder både som har en medarbeiderrolle og de som har en lederrolle. Denne formen for utvikling får vi til gjennom å involvere medarbeidere i nye oppgaver, ta med medarbeidere på byggemøter, delegere myndighet og ansvar for oppgaver – i det hele tatt gi medarbeideren utfordringer som gir personlig vekst og utvikling. Du har sikkert allerede tenkt at dette handler om ledelse, lederstiler og måten ledelse praktiseres på. Helt riktig. Dessverre ser en del ledere på opplæring og utvikling som kostnader. Andre har for lengst sett at det er en investering som kan gi betydelig avkastning i form av mer effektive, resultatorienterte og produktive medarbeidere. En medarbeider representerer en investering på fra 500.000 og oppover per år (når vi tar med lønn, sosiale kostnader, verktøy, uniformer, bil etc.). Hvis bedriften investerer så mye i en maskin inngår de serviceavtaler, sørger for vedlikehold, følger opp at maskinen blir brukt riktig etc. Når de investerer samme sum i en leder eller medarbeider tror de åpenbart at vedlikeholdsprogrammet er inkludert. Dersom jeg hvert år investerte flere millioner i mennesker ville jeg vært opptatt av at den investeringen skulle kaste mest Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 4


mulig av seg. Utvikling for den enkelte medarbeider og leder Utvikling av den enkelte medarbeider og leder begynner allerede i det introduksjonsprogram vi etablerer for å ta i mot nye medarbeidere. Det fortsetter med den karriereplan vi setter opp sammen med medarbeiderne og den holdes ved like i hverdagen gjennom bevisste ledere som har erkjent at de når mål gjennom andre og derfor setter av en del av sin tid til systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider. Et viktig verktøy for å skape en plattform for arbeidet med utvikling er medarbeidersamtalen. Medarbeidersamtaler har eksistert som fenomen i 30 år. I dag velger mange virksomheter å kalle det en utviklingssamtale - et grunnlag for å finne frem til de områder man skal sette fokus på for utvikling i en periode. Utvikling handler ikke bare om medarbeideren. En utviklingssamtale skal i like stor grad gi lederen muligheter til å finne utviklingsområder for sitt eget lederskap. Fortsatt er det dessverre en del bedrifter som ikke er villig til å investere i denne type verktøy. Eller de gjennomfører medarbeidersamtaler, men da som et pliktløp for å kunne krysse av i HMS permen eller kunne rapportere til nærmeste leder at ”jo da, jeg har gjennomført medarbeidersamtaler”. Noen ganger kan det være fornuftig å la være. Dersom man ikke er innstilt på å følge opp det som fremkommer i en medarbeidersamtale bør man heller ikke gjennomføre dem. Bare det at man igangsetter medarbeidersamtaler skaper en forventning i bedriften om at noe skal skje. Hvis man ikke er innstilt på å følge opp de ting som fremkommer i samtalen kan man gjøre større skadeverk ved å gjennomføre dem, og bør absolutt la være. Hvorfor utviklingssamtaler? Utviklingssamtalen gir leder og medarbeider anledning til å avklare ønsker og behov for faglig og personlig utvikling. Gjennomføring og oppfølging av utviklingssamtale bidrar til å avklare forventninger, sette arbeidsmål og oppsummere resultater. Gjennom utviklingssamtalen har leder og medarbeider mulighet til å få bedre innsikt i hverandres arbeidssituasjon og dermed styrke samarbeid og trivsel. Våre grunnverdier som feks. SAMHANDLE, PRESTERE, MOT OG ENGASJEMENT skal komme klart til uttrykk gjennom den måten vi forholder oss til våre oppgaver, til hverandre og til vår egen utvikling. I utviklingssamtalen får leder og medarbeider anledning til å diskutere hvordan grunnverdiene blir ivaretatt i hverdagen. Det er et lederansvar stille krav til medarbeiderne og tilrettelegge for at medarbeiderne kan utvikle seg. Utviklingssamtalen er et viktig verktøy i arbeidet med å oppfylle dette. Hva er utviklingssamtaler? Utviklingssamtalen er en planlagt, forberedt og tilbakevendende samtale mellom leder og medarbeider. I utviklingssamtalen skal leder og medarbeider utveksle informasjon om den enkelte medarbeiders og selskapets situasjon, mål og ønsker. Utviklingssamtalen er et viktig forum for gjensidig tilbakemelding, og skal medvirke til at det skapes en trygg Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 5


og tillitsfull forankring mellom leder og medarbeider. Følgende hovedtema berøres i utviklingssamtalen:

Det skal utarbeides en tiltaksplan ved slutten av samtalen. Det er en viktig oppgave for både leder og medarbeider å sørge for at tiltaksplanen er forankret i bedriftens planer og strategier. Utviklingssamtalen (hovedsamtalen) skal gjennomføres én gang pr. år, med kvartalsvise kortere oppfølgingssamtaler. Disse kan vi kalle resultatoppfølgingssamtaler og hensikten er naturlig nok å sikre at ting skjer underveis. Hvis du finner ut at du skal få ned kredittiden til kunder venter du ikke et år med å sjekke at det har skjedd en utvikling – gjør du? Nettopp, du følger opp og sikrer at det skjer en utvikling hele veien. I oppfølgingssamtalene kartlegges status i forhold til tiltaksplanen samt eventuelle andre aktuelle tema. Det er et lederansvar at utviklingssamtalen og oppfølgingssamtalene blir gjennomført etter planen. Samtalen skal være uforstyrret, og gjennomføres på nøytralt område (ikke lederens kontor). Forberedelser: Lag et hefte som et hjelpemiddel i forberedelse og gjennomføring av utviklingssamtalen. Gå gjennom hovedemnene på forhånd og noter det du ønsker å avklare i samtalen. Du finner eksempler på slike hefter – både omfattende og enkle – på ressurssidene. Avtal samtalen i god tid. Sett av minst 2 timer og planlegg aldri mer enn 2 samtaler per dag. Sørg for at både leder og medarbeider får anledning til å forberede seg godt til samtalen. Gjennomføring: Konsentrer deg om samtalen og bruk den tiden som er nødvendig. Innta en positiv, konstruktiv holdning. Still spørsmål dersom noe er uklart. Vær åpen og ærlig! Forsøk å oppfatte kritikk som konstruktive innspill og fokuser på løsninger/muligheter. Rett blikket framover! Oppsummering og etterarbeid • Leder: Sammenfatt de tilbakemeldinger og forslag til forbedringer som kommer fram under utviklingssamtalene, og bruk disse aktivt til å skape positiv endring Lag planer for forbedringer sammen med alle medarbeiderne i etterkant av gjennomførte utviklingssamtaler. Ta tak i utfordringene - og følg opp! •

Medarbeider: Vær bevisst i forhold til innholdet i tiltaksplanen, og ta ansvar i forhold til gjennomføring av tiltakene.

Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 6


Gi tilbakemeldinger til leder underveis, dersom det er noe som vanskeliggjør gjennomføringen eller du trenger råd og veiledning. Nedenfor følger eksempler på hovedområder man skal forberede seg på å diskutere. Dette kan utvides med konkrete spørsmål som er relevant i forhold til forrige samtale og som kan hjelpe medarbeider og leder til å bli mest mulig konkrete. Resultater Hvilke resultater har du oppnådd siden forrige utviklingssamtale? Nye mål Hvilke arbeidsmål skal vi sette for fremtiden? Avdelingens utvikling Hvor bør avdelingen/enheten være om 1-2 år? Hva skal til for å komme dit? Personlig utvikling Hvor vil du være i din personlige utvikling om 1-2 år? Hva skal til for å komme dit? Samarbeid Hva kan gjøres enda bedre i vårt samarbeid? Lederskap Hvordan kan jeg utvikle meg som leder slik at du får enda bedre forutsetninger for å lykkes? Arbeidsmiljø Hva kan gjøres for å bedre vårt arbeidsmiljø? Spørsmålet omfatter både det fysiske og psykiske arbeidsmiljø på kort og lang sikt. Andre forbedringsområder Andre forhold som går ut over avdelingen/enheten, eller berører andre avdelinger/enheter. Våre grunnverdier Hvordan blir våre grunnverdier ivaretatt og synliggjort av deg og din leder?

Område

Eks. på stikkord:

AV DEG

AV DIN LEDER

Gjøre hverandre gode • Tverrfaglige prosesser • Kunnskapsdeling • Bygge team •

Samarbeid

Her kan det benyttes en karakterskala i stedet for eller i tillegg til skriftlig tilbakemelding.

Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 7


Tiltaksplan Status ved oppfølging 1. Arbeidsmål

Ansvar

Frist

2. Kompetanseutvikling

Ansvar

Status ved oppfølging

Frist

3. Personlig utvikling

Ansvar

Status ved oppfølging

Frist

Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 8


Avtalt müned for statusoppfølging av tiltaksplanen

1. 2. 3.

Underskrift ________________________ Leder

________________________ Medarbeider

Folkeuniversitetet | Chr. Krohgs gate 34, 0186 Oslo | Telefon: 03838 | Faks: 22 98 88 01 | E - post: info@fu.no Side 9


4OL: Kompetansekartlegging og -utvkling