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|--INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS--|

ALUMNO: Guillermo Ariel Robles Rivera.

Maestro: Adulfo Sebastiรกn Escudero.

Materia: Administraciรณn de los recursos y funciรณn informรกtica.

Carrera: Ing. Informรกtica. 19 de Septiembre de 2914


INDICE

Introducción……………………………………………..……………………………………………………….Pag 4 Estilos de gestión de los equipos de trabajo..……………………………………………..……..Pag 5 Equipos jerárquicos VS Equipos Democráticos……………………………………………………Pag 6 Importancia de la comunicación interior y exterior de los equipos…………………….Pag 7 Agilidad en los equipos de trabajo……………………………………………………………………..Pag 8 Equipos de trabajo colaborativos y a distancia…………………………………………….…....Pag 9 Herramientas para el control y trabajo colaborativo y a distancia………………………Pag 9 Asignación de roles y/o funciones dentro de los equipos………………………..……....Pag 11 Controles administrativos (generación de políticas y diseño de procedimiento).Pag 12 Círculos de calidad……………………………………………………………………………………………Pag 12 Bibliografía………………………………………………………………………………………………………Pag 16

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INTRODUCCION.

En la información que está a continuación, veremos, los diferentes puntos en los que tienen que trabajar un grupo de personas para lograr llegar a ser un “Equipo de trabajo” lo cual es necesario en cada una de las empresas de hoy en día. Analizaremos diversos puntos en los que tiene que mejorar cada empresa para llegar a competir contra las demás organizaciones en su campo de servicio. Dicha información es útil tanto para las grandes empresas como también para las chicas y medianas, a continuación la investigación realizada.

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Estilos de gestión de los equipos de trabajo. A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores. Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al clima laboral de la empresa. Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección: 1. Estilo Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos. 2. Estilo Paternalista: Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad. 3. Estilo Laissez faire: El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. 4. Estilo Democrático: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. 5. Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. 6. Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.

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EQUIPOS JERARQUICOS VS EQUIPOS DEMOCRATICOS Equipos Jerárquico Democrático Comparación

1.-Modelo

El equipo jerárquico está organizado deforma de ramificación, existe gente superior que otras personas.Tienen puestos bien definidos, existen personas que están más arriba que otras(nivel jerárquico) y por lo tanto sus opiniones cuentan más. Los integrantes con grados más altos deciden mientras los integrantes con menos jerarquías solo acatan órdenes. Funcionan mejor para grandes proyectos.

2.- Aspectos positivos

3.- Aspectos negativos

4.- Toma de decisiones

5.- Área de aplicaciones apropiada

6.- Situaciones que conducen al fracaso.

7.- Métodos

-Se suele tender a promocionar a los buenos programadores a puestos de gestión. -Funciona pobremente con proyectos pequeños, tareas simples o proyectos de investigación. -Requiere un gran ratio supervisión/personal.

En el equipo democrático existe una igualdad ante todos, trabajan de la misma manera.Se basa en la igualdad de sus integrantes, más que nada en la toma de decisiones. En estos equipos todas las opiniones cuentan por igual y la decisión de la mayoría es definitiva

Ambientes de trabajo bien comunicados y sin presiones.Posibilidad de aprendizaje mutuo, entre los componentes.Mejora la calidad general -Excesiva comunicación para la toma de decisiones, provocando una cierta lentitud. -Ausencia de autoridad y responsabilidad personalizada, por lo que se requiere a un grupo de personas con ciertos perfiles de responsabilidad y autogestión

Existe un responsable del proyecto que asigna tareas, detecta y corrige problemas. Dependiendo del ámbito del proyecto, existen uno o varios responsables de quipo que coordina y controlan al grupo y se comunican entre sí.

Existe un jefe que coordina todas las actividades del equipo.

Para productos jerárquicos donde cada producto puede ser desarrollado por un equipo. Cuando la comunicación entre jefes noes adecuada, suficiente y oportuna, se corre el riesgo de no terminar tiempo con el objetivo o en otro caso no terminarlo. El flujo de información jerárquico funciona bien para procesos de desarrollo incremental e iterativo

Adecuado para proyectos de investigación y desarrollo a largo plazo. Al ser un ambiente más relajado corre el riesgo de que no le den la seriedad necesaria al trabajo para alcanzar el objetivo o no llegar a terminarlo.

La democracia funciona bien para problemas complejos y difíciles.

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Importancia de la comunicación interior y exterior de los equipos. Comunicación interna. La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas: - Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos. - La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional. - Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

Comunicación externa. No existe una buena comunicación externa sin una buena política de comunicación interna; dos caras de una misma moneda que se mantienen unidas en su planteamiento teórico pero que en la práctica de la empresa existe una disociación. Durante los últimos veinte años el concepto de Empresa en España ha sufrido una evolución, pasando de ser concebida como una unidad de producción a convertirse en un ente social. En esta evolución han intervenido unos agentes externos relacionados con la empresa. Estos agentes son los que configuran su entorno externo y ejercen una influencia importante entre sus actividades, hasta tal punto de cuestionar y determinar su existencia. Considerando este hecho, vemos como la empresa ha asumido tal demanda a través del desarrollo de su comunicación externa, quien tiene la necesidad de establecer las relaciones con su entorno para anticiparse así a sus demandas. Pero existen varias tipologías que puede adoptar esta comunicación externa, según sostiene Bartolí, éstas son las siguientes: a) Comunicación externa operativa. Es aquella que se realiza para el desenvolvimiento diario de la actividad empresarial, se efectúa con todos los públicos externos de la compañía: clientes, proveedores, competidores, administración pública, etc.

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b) Comunicación externa estratégica. Tiene por finalidad enterarse de los posibles datos de la competencia, la evolución de las variables económicas, los cambios en la legislación laboral, etc., que pueden ser relevantes para la posición competitiva de la empresa. c) Comunicación externa de notoriedad. Su finalidad es mostrar a la empresa como una institución que informa dando a conocer sus productos, mejorar su imagen, etc. Las formas de darlo a conocer serían mediante la publicidad, promoción, donaciones, patrocinios, etc. Se entiende la comunicación externa como un proceso que consiste en vehicular información o contenidos informativos desde la empresa u organización empresarial hacia el conjunto de la opinión pública a través de los medios de comunicación social. Y sea cual sea la tipología que adopte la comunicación externa de la empresa, lo que no debe olvidar es que ésta debe incorporar el “estilo de la firma”, lo que la distingue de cualquier otra. Su importancia es dada a que todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.

Agilidad en los equipos de trabajo. Agilidad se ha convertido actualmente en la palabra de moda en cuanto se describe un moderno proceso software. Cualquiera es ágil. Un equipo ágil es un equipo rápido que responde de manera apropiada a los cambios. Éstos son, en gran parte, la materia del desarrollo de software. Cambios en el software que se va a construir, cambios entre los miembros del equipo, cambios debidos a las nuevas tecnologías, cambios de todo tipo que pueden incidir en el producto que se construye o en el proyecto que crea el producto. En cualquier actividad de software se debe incluir un soporte para los cambios, esto es algo que adoptamos porque es el alma y el corazón del software. Un equipo ágil reconoce que el software lo desarrollan individuos que trabajan en equipo y que las aptitudes de esta gente, y su capacidad para colaborar, son esenciales para el éxito del proyecto. Pero la agilidad es más que una respuesta efectiva al cambio. Estimula las estructuras y actitudes de los equipos para que la comunicación (entre los miembros del equipo, entre los técnicos y la gente de negocios, entre los ingenieros de software y sus gerentes) sea más fácil. Resalta la entrega rápida del software operativo y le resta importancia a los productos de trabajo intermedio (lo cual no siempre es bueno); adopta al cliente como una parte del equipo de desarrollo y trabaja para eliminar la actitud del tipo nosotros y ustedes que aún perjudica a muchos proyectos de software; reconoce que la planeación tiene sus límites en un mundo incierto y que el plan de proyecto debe ser flexible.

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Equipos de trabajo colaborativos y a distancia. Equipo Colaborativo: El equipo colaborativo consiste en un grupo de personas que tienen una meta en común y que para alcanzar esa meta deben trabajar conjuntamente para lograrlo ayudados unos de otros. En el equipo colaborativo los miembros suelen tener buenas relaciones con los otros miembros del equipo por lo que en ocasiones suele ser de gran beneficio para todo el equipo ya que al relacionarse no se necesitan mucho que decir para cumplir el objetivo en común. Normalmente el equipo colaborativo suele trabajar en un ambiente conjunto, es decir, que todos suelen trabajar cercanamente lo que en ocasiones suele ser un problema ya que cada individuo puede tener prioridades externas al equipo que puede verse afectada a la falta de este y a la perdida de información en su ausencia. Equipo a Distancia: En un equipo de distancia, los miembros del equipo suelen trabajar separados unos de otros efectuando diversas partes del trabajo a fin a la meta por alcanzar. Normalmente suelen tener una distancia considerable en sus zonas de trabajos que puede resultar muy útil a la hora de la administración del tiempo personal, lo que contribuye a una buena productividad siempre y cuando se elabore el trabajo. La comunicación entre cada miembro del equipo es muy pobre ya que cada quien trabaja por su cuenta y al no haber tanta comunicación puede haber problemas con la administración del trabajo que se está realizando dentro del equipo. En el equipo de trabajo colaborativo existe igualdad en todos los integrantes, así es como colaboran todos para poder llegar al objetivo, y tiene la ventaja de que es más rápida la comunicación y mejor organización. El equipo de trabajo a distancia es más complejo por el motivo de que no están ubicados en un solo lugar, también trabajan para poder llegar a un objetivo.

Herramientas para el control y trabajo colaborativo y a distancia. Software colaborativo o groupware se refiere al conjunto de programas informáticos que integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversas estaciones de trabajo, conectadas a través de una red (internet o intranet). En su función más básica, las organizaciones establecen equipos tanto para responder a problemas que hayan ocurrido como para prevenir que en primer lugar ocurran. Carstensen and Schmidt exponen cuatro actividades generales que realizan los equipos: recomendar, hacer, inventar o poner en movimiento. El término groupware hace referencia a los métodos y herramientas de software que facilitan el trabajo en grupo, mejorando su rendimiento, y contribuyen a que personas que están localizadas en puntos geográficos diferentes puedan trabajar a la vez, ya sea directamente o de forma anónima, a través de las redes. Muchos expertos coinciden en que los equipos son la unidad primaria de rendimiento en cualquier organización. Hoy en día existe un nuevo tipo de equipo "virtual", equipo formado por personas que se comunican electrónicamente.

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La colaboración se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la economía de hoy, el compartir información y conocimiento son componentes vitales de una verdadera relación de colaboración.3 El groupware busca apoyar el trabajo que se realiza por grupos y equipos, teniendo en cuenta los aspectos de la colaboración que son necesarios para cosechar el máximo de ventajas. Es una herramienta tecnológica muy útil en nuestros tiempos ya que podemos integrar nuestros conocimientos teóricos con la tecnología. Cada vez más los grupos y las organizaciones tienen que adaptar sus procesos a los cambios rápidos que traen las nuevas tecnologías, las nuevas demandas del cliente, o los nuevos competidores. Como alternativa, muchas organizaciones utilizan sistemas de ayuda a las comunicaciones o Groupware para apoyar sus procesos rápidamente cambiantes y no rutinarios. Pero estos sistemas requieren típicamente que los usuarios realicen mucho trabajo por ellos mismos para no perder de vista y entender los procesos en curso. Algunos autores definen groupware de manera poco precisa, como cualquier aplicación que trabaje en red y que permita que los individuos compartan datos puede caer en la categoría del groupware. Otros autores como Robert Johansen define groupware como "herramientas computacionales especializadas diseñadas para el uso de grupos de trabajo colaborativos." Tipos de colaboración El software colaborativo se puede dividir en tres categorías: herramientas de colaboracióncomunicación, herramientas de conferencia y herramientas de gestión colaborativa o en grupo. -Herramientas de comunicación electrónica que envían mensajes, archivos, datos o documentos entre personas y facilitan la compartición de información (colaboración asíncrona), como por ejemplo: -Correo electrónico. -Correo de voz. -Publicación en web. -Herramientas de conferencia que facilitan la compartición de información, de forma interactiva (colaboración síncrona), como por ejemplo: -Conferencia de datos - PC en red que comparten un espacio de presentación compartido que cada usuario puede modificar. -Conferencias de voz - teléfonos que permiten interactuar a los participantes. -Conferencias de video (o audio conferencia) - PC en red que comparten señales de audio o video. -Salas de chat o mensajería instantánea - una plataforma de discusión que facilita el intercambio inmediato de mensajes. Sistemas para facilitar reuniones - un sistema de conferencias integrado en una sala. Estas salas suelen disponer de un avanzado sistema de sonido y presentación que permite una mejor interacción entre participantes en una misma sala o entre salas separadas. Ejemplos de ello son los sistemas de soporte a decisiones.

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-Herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, como por ejemplo: -Calendarios electrónicos - para acordar fechas de eventos automáticamente y enviar notificaciones y recordatorios a los participantes. -Sistemas de gestión de proyectos - para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que se finaliza. -Sistemas de control de flujo de actividad - para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada (burocracia). -Sistemas de gestión del conocimiento - para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de información. -Sistemas de soporte a redes sociales - para organizar las relaciones de colectivos.

Beneficios Groupware se puede utilizar para comunicarse, para cooperar y para coordinar. Las actividades de comunicación y coordinación de los miembros del equipo son facilitadas por las tecnologías que tienden un puente sobre las diferencias de tiempo, espacio, y el nivel de ayuda del grupo. Algunos beneficios que se buscan al implementar groupware para el trabajo en proyectos son: el groupware estimula la cooperación dentro de una organización y ayuda a las personas a comunicarse y colaborar en proyectos comunes; el groupware coordina gente y procesos; el groupware ayuda a definir el flujo de documentos y después definen el trabajo que se debe hacer para terminar un proyecto; el groupware proporciona los usuarios una manera única para compartir información, construyéndola en documentos estructurados. El documento se convierte entonces en el lugar central en donde se almacena la información compartida. Idealmente, el groupware debe poder ayudar a cada persona en un proyecto de colaboración a realizar su trabajo en específico de una manera más eficiente. La carencia de una "estructuración explícita de la organización " es al mismo tiempo tanto una desventaja como una ventaja. Es desventajosa porque el groupware tradicional no tiene ningún “gancho” para integrar la información de los procesos de negocio, lo cual es importante para integrar los recursos y los procesos. La ventaja de la carencia de la información explícita de la estructura de organización es por un lado, el hecho de que tales sistemas se pueden utilizar en todos los ajustes de organización sin muchos esfuerzos anteriores de configuración y en segundo lugar éste conduce a incrementar la flexibilidad del personal, como lo demuestra la proliferación del uso de los sistemas de correo electrónico en trabajo en equipo.

Asignación de roles y/o funciones dentro de los equipos. Se convierte en la estructura a través de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo en común -Existen varios roles como: -Administrador de proyectos -Administrador de diseño -Equipo de programadores

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-El ingeniero de proyectos -Ingeniero de diseño -Equipo de mantenimiento Pero también es un gran problema en la mayoría de los casos, sobre todo para las organizaciones pequeñas, uno de los roles que causa más conflicto es el de QA (Quality Assurance) porque normalmente no existe esa función en la organización y no es claro de dónde sacarlo.

Controles administrativos (generación de políticas y diseño de procedimiento). El control administrativo tiene como función central medir los resultados logrados en la etapa de ejecución, comparar estos resultados con los estándares derivados de los objetivos definidos en la función de planeación y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario.

Tipos de Control:

Control de sí o no. En el cual se detiene el proceso de ejecución y se hace depender su continuación de la decisión que se tome. El control de calidad por inspección es de esta naturaleza.

Control post-acción. En este caso se espera a que termine la ejecución, para proceder a aplicar el proceso normal de control. El control presupuestario es un ejemplo de este tipo de control.

Control prospectivo. En éste los resultados se pronostican antes de que termine la ejecución, seguidamente se calcula la desviación entre el resultado proyectado y el estándar y se toman las medidas correctivas anticipadamente. A esta clase pertenece el control estratégico.

Círculos de calidad. La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continúa. Definiciones 

Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.

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Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros. Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

Los Círculos de Calidad La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un semestre. La misión de un Círculo pueden resumirse en:   

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una

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organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos. 1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento. 2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable. 3) Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas. 4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora. Características de los Círculos de Calidad. 

  

Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.

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   

La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante. Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por este trabajo. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo. Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.

   

Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto. La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad. Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo. Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta. La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven. Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.

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BibliografĂ­a: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r82899.PDF (19/03/14) http://es.scribd.com/doc/84610939/Equipos-Jerarquicos-vs-Democraticos-1 (19/03/14) http://ciberconta.unizar.es/Leccion/comui/100.HTM (19/03/14) http://zullyestarita.blogspot.mx/2013/04/importancia-de-la-comunicacion-interna.html (19/03/14) http://es.scribd.com/doc/58923156/Agilidad (19/03/14) http://clubensayos.com/Temas-Variados/EQUIPOS-DE-TRABAJO-COLABORATIVOSY/795659.html (19/03/14) http://es.wikipedia.org/wiki/Software_colaborativo (19/03/14) http://prezi.com/yf1sdrx8kqwd/asignacion-de-roles-yo-funciones-equipo-six/ (19/03/14) http://www.buenastareas.com/ensayos/Liderazgo/23649516.html (19/03/14) http://almez.pntic.mec.es/acerez1/circulos.htm (19/03/14)

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Equipos de Trabajo  
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