Issuu on Google+

Argumentenkaart verhoging AOW-leeftijd Deze kaart is gemaakt op basis van drie denksessies met in totaal dertig deskundigen en belangenbehartigers. We danken alle deelnemers voor hun denkwerk. Deze kaart is financieel mogelijk gemaakt door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De Argumentenfabriek is verantwoordelijk voor het resultaat.

Verhoging van de AOW-leeftijd draagt bij aan gezonde overheidsfinanciën Verhoging pakt stijgende vergrijzingskosten (meer mensen die langer AOW krijgen) in de kern aan. Verhoging versterkt de verzorgingsstaat doordat meer mensen gaan werken en belasting betalen. Verhoging bezuinigt op de lange termijn maar houdt de overheidsbestedingen nu op peil. Door de kredietcrisis heeft de overheid minder geld om de vergrijzingskosten te dekken.

door verhoging wordt het pensioenstelsel op termijn meer solide

VOOr

AOW vanaf 67 leidt tot een gelijkere verdeling van de lusten en lasten van de vergrijzing VOOr

Door verhoging kunnen pensioenpremies omlaag, waardoor het pensioenstelsel betaalbaar blijft. Verhoging leidt tot meer werkende en minder niet-werkende deelnemers aan pensioenfondsen.

Verdeling

geld Verhoging van de AOW-leeftijd is niet nodig voor gezonde overheidsfinanciën Het probleem is kleiner dan het lijkt omdat ouderen belasting betalen over hun aanvullend pensioen. AOW-kosten worden overschat omdat onterecht wordt uitgegaan van een welvaartsvaste AOW-uitkering.

tegen

Verhoging van de AOW-leeftijd levert minder op dan het kabinet stelt

Wat zijn de argumenten voor en tegen AOW vanaf 67 jaar? *

Zware beroepen ‘uitzonderen’ kost meer dan het kabinet denkt en zal de bezuiniging verminderen. Veel ouderen zullen niet doorwerken maar een andere uitkering ontvangen die duurder is dan AOW.

Verhoging tot 67 gaat niet ver genoeg

tegen

De AOW-leeftijd moet veel verder omhoog om de AOW betaalbaar te houden.

Op korte termijn verbetert verhoging van de AOW-leeftijd de positie van pensioenfondsen niet De positie van pensioenfondsen verbetert niet omdat opgebouwde rechten onaantastbaar zijn. De opbouwjaren van deelnemers tussen 65 en 67 jaar zijn voor een pensioenfonds relatief duur.

Verhoging verdeelt de vergrijzingskosten gelijker over generaties zonder verlies van solidariteit. Verhoging betekent dat premiebetalers niet meer betalen voor de groep 65-67 die nog kan werken. Met minder AOW-uitkeringen kan de hoogte van de AOW-uitkering op (welvaartsvast) peil blijven. Verhoging schept financiële ruimte voor mensen die steun echt nodig hebben.

Verhoging pakt vooral slecht uit voor jongeren, laagopgeleiden, armen en zelfstandigen Door de lange overgangstermijn worden oudere generaties ontzien en betalen jongeren de rekening. Verhoging is nadelig voor laagopgeleiden omdat ze jong zijn gaan werken en minder lang leven. Arme ouderen krijgen nu met hun AOW wat financiële lucht, AOW vanaf 67 stelt dit twee jaar uit. Hoge inkomens kunnen, fiscaal ondersteund, een koopsompolis bijkopen, lage inkomens niet. Verhoging pakt slecht uit voor zelfstandigen omdat zij vaak weinig aanvullend pensioen hebben.

AOW vanaf 67 verlicht de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt Verhoging prikkelt werknemers langer door te werken, waardoor het arbeidsaanbod groeit.

AOW vanaf 67 sluit beter aan bij de moderne samenleving

VOOr

Mensen kunnen langer werken dan vroeger omdat ze langer leven en gezonder zijn. Mensen beginnen steeds later met werken en verwachten ook op latere leeftijd te stoppen. Verhoging verkleint de groep inactieve ouderen en dat is beter voor de sociale samenhang. Door langer te werken, blijven ouderen gezonder en worden ze minder snel als oud gezien. Verhoging geeft burgers meer eigen verantwoordelijkheid voor hun oude dag.

AOW vanaf 67 prikkelt tot modernisering van de arbeidsmarkt Verhoging is nu politiek haalbaar en aantrekkelijk

Verhoging prikkelt werkgevers de beloning van oudere werknemers te koppelen aan productiviteit. Sociale partners zullen pensioenregelingen aanpassen aan de karakteristieken van sector of bedrijf.

Verhoging is electoraal aantrekkelijk omdat veel kiezers - de babyboomers - relatief worden ontzien. Verhoging is een eenduidige maatregel die voor iedereen begrijpelijk is: we moeten langer werken. AOW vanaf 67 is goed te verdedigen omdat bij de invoering in 1957 verhoging al werd voorzien.

Verhoging is goed voor het vertrouwen in de politiek

een hogere AOW-leeftijd verbetert de positie van werknemers Mensen behouden door verhoging twee jaar langer werknemersrechten zoals ontslagbescherming. Verhoging prikkelt werknemers na te denken over scholing, loopbaan, gezondheid en pensioen. Verhoging stimuleert vakbonden en werkgevers te investeren in de gezondheid van werknemers.

VOOr

De politiek wint aan geloofwaardigheid als ze harde maatregelen treft. Geleidelijke invoering laat zien dat de overheid burgers tijd geeft zich aan te passen.

Werk

pOlitiek

tijdens de invoering verslechtert de arbeidsmarktpositie van oudere werknemers Verhoging van de AOW-leeftijd is politiek riskant

Werkgevers zullen aandringen op demotie (minder zwaar werk tegen een lager loon) van ouderen. Werkgevers hebben hun personeelsbeleid nog niet aangepast aan 65-plussers. Werkgevers zullen ouderen vaker ontslaan omdat loon doorbetalen tot 67 jaar meer kost dan ontslag. Ziekteverzuim zal stijgen omdat sommige ouderen blijven werken ondanks gezondheidsproblemen.

Er is weerstand tegen AOW vanaf 67 jaar bij vakbonden en grote groepen kiezers. Verhoging is een belangrijke beslissing waarover geen verkiezingen zijn geweest.

Verhoging van de AOW-leeftijd ondermijnt het vertrouwen in de politiek De politiek wordt ongeloofwaardig en creëert onzekerheid als ze morrelt aan sociale voorzieningen. Verhoging is een breuk met het Museumpleinakkoord tussen kabinet en sociale partners uit 2004.

na de invoering drukt verhoging de lonen van alle werknemers

tegen

Naarmate ouderen meer gaan werken, drukt hun extra arbeidsaanbod de lonen van alle werknemers. tegen

Verhoging van de AOW-leeftijd is moeilijk uitvoerbaar Rekening houden met ‘zware beroepen’ is moeilijk in praktijk te brengen. Positieve effecten op de arbeidsmarkt zijn afhankelijk van medewerking van de sociale partners. Verhoging betekent dat veel andere wetten en uitkeringen ook moeten worden aangepast.

*

Deze Argumentenkaart biedt een overzicht van de argumenten voor en tegen verhoging van de AOW-leeftijd naar 67 jaar, conform de plannen van het kabinet. De argumenten hebben dus betrekking op een verhoging die voldoet aan de volgende punten: • de pensioenleeftijd schuift mee naar 67 jaar; • de verhoging wordt geleidelijk ingevoerd; • er wordt rekening gehouden met zware beroepen; • verhoging bezuinigt jaarlijks 4 miljard euro.

AOW vanaf 67 past niet bij de uiteenlopende voorkeuren van burgers Door verhoging van de AOW-leeftijd hebben mensen minder vrije tijd tussen 65 en 67 jaar. AOW vanaf 67 miskent de grote verschillen tussen hoe mensen hun loopbanen plannen.

langer doorwerken leidt tot een tekort aan mensen in de informele economie Verhoging betekent dat ouderen minder tijd hebben voor vrijwilligerswerk en zorgtaken.

© 2009


de arbeidsmarkt wordt steeds krapper, terwijl ruim tweehonderdduizend 45-plussers graag willen werken. de keuze is aan u als werkgever: boort u deze voorraad talent aan? Op deze kaart treft u alle argumenten om dat wel of niet te doen.

argumentenkaart voor Werkgevers

45-plussers hebben niet de kwaliteiten die ik zoek

45-plussers hebben de kwaliteiten die ik zoek 45-plussers hebben natuurlijk gezag en komen betrouwbaar over. 45-plussers hebben levenservaring, mensenkennis en inlevingsvermogen, ze gaan goed met mensen om. 45-plussers hebben relativerings- en taxatievermogen, ze gaan goed met onverwachte omstandigheden om. 45-plussers brengen het ‘elkaar aanspreken op gedrag’ in organisaties. 45-plussers zijn stabiele factoren en brengen rust in organisaties. 45-plussers kunnen werkervaring en een groot netwerk overbrengen op collega’s. 45-plussers in mijn sector beschikken veelal over een betere opleiding dan jongeren of over specifieke vakkennis. 45-plussers hebben veelal een stabielere privé-situatie en geen zorg meer voor kleine kinderen.

45-plussers hebben minder conditie, kunnen minder en leren moeilijker dan jongeren. 45-plussers kunnen minder goed tegen de stress en verandering die hoort bij mijn dynamische organisatie. 45-plussers hebben moeite met beheers- en procesmatige aspecten van moderne organisaties. 45-plussers hebben vaak lang in dezelfde baan gewerkt en zijn minder flexibel dan jongeren. 45-plussers zijn minder handig met computers. 45-plussers zijn niet realistisch over hun competenties en solliciteren op niet-passende banen. 45-plussers kunnen niet met de doelgroep van mijn organisatie omgaan of worden door hen niet geaccepteerd. 45-plussers hebben niet de mentaliteit die ik zoek 45-plussers zijn minder gemotiveerd en minder ambitieus. 45-plussers zijn moeilijker om mee om te gaan, ze klagen veel, zijn eigenwijs en liggen vaker dwars. 45-plussers zijn kieskeuriger over de inhoud van het werk en de arbeidsomstandigheden.

45-plussers hebben de mentaliteit die ik zoek

Werknemer

Werknemer

Langdurig werklozen zijn ongeschikt

Wat zijn

Langdurig werklozen hebben niet de mentaliteit die ik zoek, anders hadden ze al wel eerder ander werk opgepakt. Langdurig werklozen zijn minder snel productief door gebrek aan kennis, ervaring en werkritme. Met langdurig werklozen is vaak iets mis, anders had een andere werkgever ze al aangenomen. Langdurig werklozen hebben vaak problemen thuis die hun functioneren beïnvloeden. Langdurig werklozen stralen weinig zelfvertrouwen uit.

- voor mij als werkgever -

Langdurig werklozen zijn geschikt

de argumenten voor en

Langdurig werklozen zijn direct beschikbaar. Langdurig werklozen zijn dankbaar voor de geboden kans en zetten zich daarom extra in. Langdurig werklozen zijn vaak overgekwalificeerd en brengen meer kennis mee dan de baan vereist. Langdurig werklozen zijn vaak mensen met goede kwaliteiten die door een reorganisatie op straat zijn komen te staan.

tegen het aannemen van (langdurig) werkloze

45-plussers kosten me te veel

45-plussers?

45-plussers willen hun oude, vaak hoge, salaris ontvangen. Als 45-plussers eenmaal ziek zijn, zijn ze dat langer dan jongeren. 45-plussers werken niet lang meer, ik verdien de investeringen in hun opleiding niet terug. de regels zijn ongunstig

45-plussers leveren me geld op 45-plussers zijn snel ingewerkt en werken harder. 45-plussers zijn minder vaak afwezig dan jongeren, hun ziekteverzuim is per saldo gelijk, maar beter te voorspellen.

Financiën

Financiën

de regels zijn gunstig

De pensioenpremie voor 45-plussers is in onze CAO hoger dan voor jongeren. 45-plussers zijn duur vanwege seniorenverlof en andere ontziemaatregelen. Het ontslaan van 45-plussers is duurder dan het ontslaan van jongeren.

teGen

ik zie nadelen voor mijn organisatie bij het aannemen van werkloze 45-plussers

Bij het in dienst nemen van 50-plussers zijn de werkgeverspremies lager. Werklozen kunnen een proefplaatsing krijgen met behoud van uitkering, zonder salariskosten. Voor werklozen kan de overheid (deels) de opleidingskosten vergoeden. Voor werklozen kan de overheid een loonkostensubsidie verstrekken. Voor werklozen kan de overheid het risico van loondoorbetaling bij ziekte overnemen. Sommige gemeenten zullen een aanbesteding eerder gunnen als mijn organisatie werklozen in dienst neemt.

vOOr

Ik wil mijn imago van jonge en dynamische organisatie handhaven, met het oog op mijn (arbeids)marktpositie. Ik verwacht dat werkloze 45-plussers, als ze eenmaal een baan hebben, blijven zitten tot hun pensioen. Ik wil nu vooral jongeren aannemen, want mijn organisatie is al sterk vergrijsd. Ik heb neem alleen jongeren aan die ik intern opleid en ontwikkel. Ik wil iemand met een (recent) diploma, dat hebben 45-plussers niet.

ik zie voordelen voor mijn organisatie bij het aannemen van werkloze 45-plussers Ik wil in mijn organisatie graag een evenwichtig team met jong en oud. Ik houd voeling met deze doelgroep door een werkloze 45-plusser aan te nemen. Ik toon me een maatschappelijk verantwoord ondernemer door langdurig werkloze 45-plussers aan te nemen, dat is goed voor mijn positie op de arbeidsmarkt. Ik heb werk dat prima door langdurig werkloze 45-plussers gedaan kan worden.

Het zittende team zit er niet op te wachten Jonge medewerkers verzetten zich tegen de komst van 45-plussers. Collega’s nemen voormalig langdurig werklozen niet serieus.

45-plussers zijn loyaal en wisselen niet telkens van baan. 45-plussers hebben zelfkennis en zijn daardoor realistisch over hun mogelijkheden en ambities. 45-plussers zijn minder gericht op hun eigenbelang en hun carrière, en meer op het organisatiebelang. 45-plussers werken hard en accuraat, ze voelen zich verantwoordelijk en hebben oog voor kwaliteit. 45-plussers hebben een goed arbeidsethos, ontwikkelde normen en waarden en zijn betrouwbaar. 45-plussers hebben een hogere drempel om zich ziek te melden of anderszins te verzuimen.

Ondernemersvisie

Ondernemersvisie

Het zittende team heeft er baat bij Collega’s met een vaste baan gaan meer waarderen wat ze hebben en aan hun employability werken als ze de ervaringen van werkloze 45-plussers horen. 45-plussers die niet (meer) zo nodig carrière hoeven te maken, vormen geen bedreiging voor collega’s.

ik sta er persoonlijk niet achter Ik werk zelf liever met jongeren. Ik wil niet geassocieerd worden met langdurig werklozen. Ik help liever andere doelgroepen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt aan een baan. Ik wil mijn tijd niet verdoen aan nepsollicitaties van mensen die hun uitkering willen behouden. Ik ben bang dat langdurig werkloze 45-plussers iets verzwijgen waar ik later last van krijg.

ik sta er persoonlijk achter Ik vind dat iedereen recht heeft op een baan en laat me niet afschrikken door het stigma werkloosheid. Ik heb zelf een uitkering gehad en wil anderen helpen om daaruit te komen. Ik werk zelf liever met 45-plussers. Ik vind het belangrijk dat het normaal gevonden wordt dat 45-plussers werken.

de instanties maken het mij lastig De trage bureaucratische procedures voor het aanvragen van eventuele subsidies werken demotiverend. De bemiddelende instanties zijn slecht bereikbaar, slecht georganiseerd en slecht geautomatiseerd. Ik kan de weg niet vinden binnen de instanties, ik weet niet waar ik moet zoeken. Het personeel van de instanties is wisselend van kwaliteit, daardoor is de dienstverlening onbetrouwbaar. De instanties kennen hun cliënten niet en weten te weinig van de verschillende branches. Ik heb slechte ervaringen met mensen die ik via instanties kreeg.

in opdracht van:

de instanties maken het mij makkelijk

instanties

instanties

De argumenten op deze kaart zijn verzameld in groepsgesprekken met directeur-eigenaren, leidinggevenden en HR-managers uit vele bedrijfstakken. Ook deskundigen leverden hun bijdrage. Met dank aan hen voor hun denkwerk. Voor meer informatie, ook over (financiële) regelingen kunt u terecht op www.talent45plus.nl

Instanties als CWI, UWV en gemeenten bieden mij uitgebreide en kosteloze dienstverlening, bijvoorbeeld bij begeleiding, assessment en training. Een inspirerende consulent trekt mij over de streep. Ik weet (inmiddels) goed de weg binnen de instanties, en kan zo van alle voordelen en ondersteuning profiteren.

gemaakt door:

© 2008


de argumentenkaart van het Nederlands Centrum voor sociale innovatie Sociale innovatie verhoogt de productiviteit

Sociale innovatie vermindert de productiviteit

Sociale innovatie maakt efficiënte inrichting van processen mogelijk. Sociale innovatie maakt medewerkers breder inzetbaar. Sociale innovatie maakt medewerkers mondig, vaardig, creatief en klantgericht. Sociale innovatie stimuleert medewerkers zichzelf te ontwikkelen. Sociale innovatie maakt flexibel werken mogelijk in plaats en tijd. Sociale innovatie verbetert de verdeling van taken en bevoegdheden over functies.

Door sociale innovatie steken medewerkers energie in zaken die niet direct resultaat opleveren. Mensen krijgen te veel vrijheid, dan doen ze niet meer wat ze moeten doen.

Sociale innovatie leidt tot hogere kosten PrEsTaTiEs

PrEsTaTiEs

Sociale innovatie leidt tot meer opbrengst Sociale innovatie maakt technologische innovatie rendabeler in mijn organisatie. Sociale innovatie vergroot de mogelijkheden om kennis in resultaat om te zetten. Sociale innovatie stimuleert kwaliteitsverbetering van producten en diensten in mijn organisatie. Sociale innovatie stimuleert de ontwikkeling van producten, diensten en samenwerkingsverbanden. Dankzij sociale innovatie worden de capaciteiten en talenten van medewerkers beter benut.

Sociale innovatie verstoort de arbeidsrelaties Sociale innovatie maakt het moeilijker om leiding te geven. Door sociale innovatie weten mensen niet meer wat ze van elkaar mogen verwachten. Sociale innovatie leidt tot onrust in mijn organisatie. Door sociale innovatie wordt mijn organisatie onbeheersbaar en niet controleerbaar.

Sociale innovatie leidt tot effectievere arbeidsrelaties Door sociale innovatie stijgt het vertrouwen tussen de medewerkers onderling in mijn organisatie. Door sociale innovatie weten mensen elkaar beter te vinden en wordt kennis beter gedeeld. Sociale innovatie wakkert leiderschap/ondernemerschap/intrapeneurship bij medewerkers aan. Door sociale innovatie voelen medewerkers zich verantwoordelijk, zijn ze alert en betrokken. Door sociale innovatie krijgen medewerkers meer autonomie op de werkvloer. Door sociale innovatie heeft mijn organisatie een betere relatie met de vakbonden.

Sociale innovatie vergroot het plezier in het werk

Wat zijn argumenten voor en tegen sociale innovatie in mijn organisatie?

arbEids­ vErhoudiNGEN

Sociale innovatie maakt het werk afwisselender en flexibeler. Sociale innovatie biedt medewerkers de ruimte om hun ideeën te ontwikkelen. Sociale innovatie leidt tot een gezondere arbeidsomgeving. Sociale innovatie maakt het combineren van werk en privé beter mogelijk. Door sociale innovatie kunnen mensen werken op de manier die bij hen past.

arbEids­ vErhoudiNGEN

Sociale innovatie geeft medewerkers verantwoordelijkheid zonder salarisverhoging. Sociale innovatie schrikt medewerkers af die houden van regels en duidelijkheid. Sociale innovatie maakt medewerkers kwetsbaarder, bijvoorbeeld baanverlies door efficiënter werken. Sociale innovatie legt een hoge druk op medewerkers om beter te presteren. Sociale innovatie is een bedreiging voor cao’s en (verworven) rechten.

Sociale innovatie is een vaag begrip

voor

TEGEN

Sociale innovatie is niet nodig voor mijn organisatie

Door sociale innovatie kan mijn organisatie de best passende mensen uit de markt halen. Sociale innovatie vergroot het probleemoplossend en innovatief vermogen van mijn organisatie. Sociale innovatie vergroot het aanpassingsvermogen aan een veranderende omgeving. Door sociale innovatie verbetert de relatie met klanten, leveranciers en kennisorganisaties.

Andere organisaties doen het ook niet. Mijn organisatie heeft geen sociale maar technologische innovatie nodig. Mijn organisatie hoeft niet te veranderen omdat het al prima gaat. Mijn organisatie heeft goede samenwerkingsrelaties met externe partijen.

sTraTEGiE

sTraTEGiE

Sociale innovatie past niet bij mijn organisatie In mijn resultaatgerichte organisatie is geen draagvlak voor sociale innovatie. Sociale innovatie is onverenigbaar met de doelen, producten en diensten van mijn organisatie. Sociale innovatie schept verwachtingen die mijn organisatie niet kan waarmaken. Mijn organisatie mist het leiderschap dat nodig is om sociale innovatie tot een succes te maken. Sociale innovatie betekent leren en veranderen, en dat willen mijn medewerkers niet.

Mijn organisatie wil flexibel zijn en daar past sociale innovatie heel goed bij. Mijn organisatie staat altijd open voor vernieuwing en verbetering. Sociale innovatie appelleert aan belangrijke waarden (zoals duurzaamheid) in de maatschappij.

in opdracht van:

Sociale innovatie vermindert het plezier in het werk

Sociale innovatie is ideologisch gebrabbel van intellectuelen. Sociale innovatie is moeilijk toepasbaar in de praktijk. Sociale innovatie is niet bewezen effectief. Sociale innovatie is een modegril, echt iets van voor de kredietcrisis.

Sociale innovatie is nodig voor het contact met de buitenwereld

Sociale innovatie past bij mijn organisatie

Sociale innovatie kost tijd, geld en capaciteit, bijvoorbeeld investeringen in ict. Sociale innovatie vereist maatwerk en dat is arbeidsintensief en duur. Sociale innovatie vereist veel overleg en waar gepraat wordt, wordt niet gewerkt. Sociale innovatie leidt tot hogere loonkosten.

Deze kaart biedt een overzicht van de argumenten voor en tegen sociale innovatie vanuit het perspectief van de organisatie. Deze Argumentenkaart is gemaakt aan de hand van denksessies met deskundigen uit het netwerk van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Zij hebben sociale innovatie opgevat als een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Met dank aan de deskundigen voor hun denkwerk.

gemaakt door:

©2009


Vrouwen aan de top zijn goed voor de prestaties van het bedrijf Bedrijven met relatief veel vrouwen aan de top creëren meer aandeelhouderswaarde1. Werkprocessen worden beter als teams voor een substantieel deel uit vrouwen bestaan2. Gemengde teams, waarin zowel mannen als vrouwen zitten, zijn innovatiever3. Klanten zijn vaak vrouw. Om die goed te kunnen bedienen, heb je ook in de top vrouwen nodig.

Vrouwen zijn een verrijking van de bedrijfscultuur Vrouwen doorbreken de mannelijke apenrotscultuur van een bedrijf en nuanceren stereotyperingen. Vrouwen staan voller in de samenleving, dat brengt relativeringsvermogen met zich mee. Vrouwen bouwen hechte relaties op met collega’s, dat is goed voor de sfeer.

Voor Het is geldverspilling als vrouwen de top niet halen

Voor

De krapte op de arbeidsmarkt en de concurrentie om talent, vereisen dat we meer uit vrouwen halen. Het is zonde om te investeren in vrouwelijke medewerkers als ze niet doorstromen naar de top.

bedrijfsresulTaTen

Vrouwen zijn slecht voor de prestaties van het bedrijf De aankondiging dat er een vrouw aan de top komt, leidt tot een daling van de beurskoers4. Een vrouw aannemen als er - betere - mannen beschikbaar zijn, is slecht voor het bedrijf.

Kapitaalverstrekkers met aandacht voor duurzaamheid en maatschappelijke verantwoord ondernemen, eisen een evenwichtige sekseverdeling aan de top. Bedrijven - met name Amerikaanse, zoals Estee Lauder en Wal-Mart - weigeren soms om zaken te doen met door mannen gedomineerde bedrijven. Bedrijven die vrouwelijk talent willen benutten, moeten diversiteit ook aan de top serieus nemen. Een bedrijf kan het voor zijn imago niet langer maken geen of weinig vrouwen aan de top te hebben.

bedrijfsculTuur en imago

Vrouwen in de top veroorzaken problemen in de bedrijfscultuur

Een topvrouw vinden kost meer tijd en geld Geschikte topvrouwen zijn relatief schaars. Er zijn relatief meer uitzonderlijk begaafde mannen dan uitzonderlijk begaafde vrouwen.

Mannenbedrijven halen met een vrouw aan de top een andere cultuur binnen, dat kan lastig zijn. Voor mannelijke werknemers kan het moeilijk zijn voorbij gestreefd te worden door een vrouw.

Tegen Tegen

Een topvrouw is een risico

Vrouwen zijn slecht voor het imago van het bedrijf Veel vrouwen in de top kan de status van het bedrijf aantasten. Sommige zakenpartners en klanten willen liever met een man zaken doen.

Een vrouw binnenhalen in een mannenteam, kan leiden tot problemen en conflicten. Als de top niet met diversiteit kan omgaan, is het onverstandig om vrouwen binnen te halen.

Welke argumenten gebruiken organisaties voor en tegen het aannemen op van

Vrouwen zijn goede leiders Vrouwen maken vaker gebruik van de meest effectieve leiderschapsstijlen dan mannen5. Met vrouwen in een - kleine - meerderheid, stijgt het zelfvertrouwen van teams3.

vrouwen topposities?

Vrouwen zijn gemotiveerd om aan de top te komen Vrouwen die fulltime werken zijn minstens zo ambitieus als voltijdswerkende mannen6. Vrouwen moeten op weg naar de top zoveel hindernissen nemen dat zij die er komen, zeer geschikt zijn.

Vrouwen zijn goed voor het imago van het bedrijf

Voor

Sommige - vermeende - kwaliteiten van vrouwen, zijn nuttig

Het is rechtvaardig om de macht evenredig te verdelen Talenten en kennis zijn gelijk verdeeld tussen mannen en vrouwen, dus dan ook de topposities. Vrouwen presteren beter tijdens hun opleiding, dat zou zich moeten vertalen in meer topposities.

Vrouwen aan de top zijn nodig als rolmodel Met vrouwen aan de top gaan we het normaal vinden dat vrouwen ambitie tonen en hard werken. Het is goed dat kinderen leren dat vrouwen ook topposities kunnen bekleden.

Vrouwen werken hard: ze zijn hoger opgeleid en studeren sneller af dan mannen . Vrouwen zijn communicatief en empatisch en bouwen hechte netwerken op. Vrouwen durven te twijfelen waardoor denkfouten minder kans krijgen. Vrouwen hechten meer belang dan mannen aan communicatie, transparantie en kennisdeling8. Vrouwen vinden innovatie en de verbetering van processen en producten belangrijker dan mannen8. Vrouwelijke managers zetten hun eigenbelang niet voorop en denken ethischer9. 7

Voor

Als vrouwen de top niet bereiken verspillen we kennis, talent en kapitaal Het is goed voor de economie als vrouwelijk talent ook in de top wordt benut. Er zijn genoeg goede vrouwen beschikbaar, ze niet inzetten is zonde.

Vrouwen zijn geen goede leiders

Ook mannen hebben belang bij de vrouwenzaak

Vrouwen hebben minder natuurlijk overwicht (lengte, stem, fysieke uitstraling). Vrouwen kunnen of willen het (mannen-)spel van de top en de macht niet spelen.

Met meer topvrouwen zal het combineren van werk en zorg makkelijker worden, ook voor topmannen. Mannen met dochters hebben er belang bij dat vrouwen gelijke mogelijkheden hebben als mannen.

Vrouwen hebben niet genoeg ambitie

KWaliTeiTen Van VrouWen

Vrouwen zijn gemiddeld minder ambitieus dan mannen10. In Nederland zijn de verschillen in ambitie tussen mannen en vrouwen groter dan elders10. De kans bestaat dat een vrouw uiteindelijk toch afhaakt omdat haar loyaliteit primair thuis ligt.

Mannen komen beter over

oVerTuigingen en belang Van de Top

Positieve discriminatie is niet goed Literatuur

Vrouwen zijn minder goed in het nemen van harde beslissingen. Vrouwen voelen zich verantwoordelijk, waardoor ze geen risico’s durven te nemen. Mannen eigenen zich eerder de successen toe, vrouwen eerder de mislukkingen. Vrouwen willen vooral rustig en plezierig leven en tonen te weinig interesse in geld en macht. Vrouwen zijn slechte netwerkers: ze gaan na het werk naar huis, niet naar de borrel.

Vrouwen moeten voor kinderen zorgen en de burgers van de toekomst opvoeden. Een vrouw moet achter haar man staan en hem steunen in zijn carrière.

Tegen

Mannen én vrouwen kiezen uit twee identieke cv’s (schilderijen, essays) die met een mannennaam11. Mannen komen beter over, en zijn daardoor succesvoller.

Sommige - vermeende - eigenschappen van vrouwen, zijn riskant

Topvrouwen ondermijnen het natuurlijke rollenpatroon

1. 2. 3. 4.

Catalyst (2004): The bottom line: connecting corporate performance and gender diversity. Carter et al (2003): Corporate Governance, Board Diversity and Firm Value. Gratton, L. (2007): Innovative Potential: Men and Women inTeams. Lee, P. M. (2002): She’-e-os. Gender Effects and Stock Price Reactions to the Announcement of Top Executive Appointments.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Eagly, A. H. (2003): Transformational, Transactional, and Laissez-Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis. Vinkenburg, C.J. (2007): Creating Evidence Based Work-Home Policies, Paper under review. CBS (2007): Emancipatie ongemerkt op stoom. MeyerMonitor (2007): Company Monitor onderzoek Intermediair Leiderschapsonderzoek 2008. SCP/CPB (2005): Europese tijden, Europese Verkenning 3. Fels, A.(2004): Managing yourself. Do women lack Ambition? Harvard Business Review, 82 (4).

Tegen

Het is even onrechtvaardig om vrouwen op hun geslacht aan te nemen, als het is om ze erop af te wijzen. Positieve discriminatie leidt tot persoonlijke drama’s bij vrouwen als die de verwachtingen niet waarmaken Een ‘excuustruus’ die het verknalt, doet de vrouwenzaak meer kwaad dan goed.

Een topvrouw veroorzaakt problemen binnen het zittende - mannelijke - team Besluitvormingsprocessen en omgangsvormen aan de top zullen veranderen als er vrouwen bij komen. Een team van mannelijke bestuurders voelt zich soms niet comfortabel bij vrouwen op hetzelfde niveau. Sommige topmannen denken dat ze thuis problemen krijgen als er een vrouw bij het team komt.


FACTORENKAART WAJONGINSTROOM De capaciteiten van de jongeren om te werken

De druk die de maatschappij legt op jongeren met een beperking

De aanwezigheid en de zwaarte van een beperking bij de jongeren. Het beschikken over basale werknemers- en beroepsvaardigheden. Beperkingen in functioneren die geneesmiddelen en behandelingen met zich meebrengen.

De wens van de jongeren om te werken

Maatschappij

De tolerantie van de maatschappij voor afwijkingen. De hoogte van de eisen die de maatschappij aan burgers stelt. De hoeveelheid prikkels vanuit de maatschappij die jongeren met een beperking belasten.

De samenwerking rond jongeren met een beperking

JONGEREN

De houding van de jongere ten aanzien van werk. De houding van de jongere ten aanzien van het recht op een uitkering (zonder verplichtingen). De houding en het gedrag van de jongere na indicatie (zich al dan niet voegen naar het etiket).

De regie in de maatschappij om jongeren met een beperking van adequate zorg en hulp te voorzien. De gezamenlijke focus van alle betrokkenen om jongeren aan het werk te krijgen. Het belang van betrokkenen om de jongere binnen het eigen domein te behouden. Het belang dat indicatiestellers bij af- of toewijzing van aanvragen hebben.

De ontwikkeling van de jongeren De focus van het onderwijs

Het inzicht van de jongere in de eigen beperkingen en mogelijkheden. De manier waarop de jongere de transities naar volwassenheid doorkomt. De weerbaarheid van de jongere om zich aan een stigma te ontworstelen. Het gebruik van drank en drugs door de jongere en de consequenties daarvan.

Wat zijn de belangrijkste factoren die voor het 18e jaar de instroom in de Wajong beïnvloeden?

De begeleiding die de ouders hun kind bieden De gerichtheid van de ouders op zelfstandige participatie van hun kind. Het voorbeeld dat de ouders via hun eigen gedrag aan hun kind laten zien (zoals wel of niet werken). De tijdigheid waarmee de ouders hulp zoeken bij problemen in de ontwikkeling of opvoeding. De effectiviteit waarmee de ouders hun kind begeleiden (ook naar volwassenheid).

Onderwijs

De kwaliteit van het onderwijs De kwaliteit van de professionals en van het instrumentarium voor jongeren met een beperking.

De toeleiding naar het (voortgezet) speciaal onderwijs De (financiële) prikkels voor regulier onderwijs om leerlingen te verwijzen naar het (V)SO.

De focus van de zorg

OUDERS ZORG

De opvang die de ouders kun kind bieden De mogelijkheden en wens van ouders, familie en omgeving om zelf wonen en werken te verzorgen.

De wens van de ouders hun kind te beschermen, bijvoorbeeld door ze naar het (Voortgezet) Speciaal Onderwijs ((V)SO) te laten gaan. De behoefte van de ouders aan de zekerheid van een ‘etiket’ dat hun kind rechten kan bieden.

Individuele factoren

De beschikbaarheid en toegankelijkheid van de zorg. De effectiviteit en de doelmatigheid van de zorg die jongeren en ouders krijgen. De tijdigheid waarmee problemen worden gesignaleerd en aangepakt. De kwaliteit van de diagnostiek.

Maatschappelijke factoren

De houding van de arbeidsmarkt ten aanzien van jongeren met een beperking

Arbeidsmarkt

De begeleiding vanuit de school De kwaliteiten en expertise van docenten ten aanzien van de beperkingen van de jongeren. De (financiële) mogelijkheden van de school om goede begeleiding en zorg te bieden.

De kwaliteit en het lef van hulpverleners om de jongere met een beperking aan het werk te krijgen.

Directe omgeving

in opdracht van:

De facilitering van werkgevers die in jongeren met beperking willen investeren

De aantrekkelijkheid van de Wajong en aanpalende regelingen De zekerheid en financiële aantrekkelijkheid van de Wajong en aanpalende regelingen. De gerichtheid op participatie van de Wajong en aanpalende regelingen. De aantrekkingskracht van de doelgroepgerichtheid van de Wajong.

De bereidheid van de werkgever om de jongere met een beperking stages en bijbaantjes te bieden. De bereidheid van de werkgever om de jongere met een beperking een arbeidscontract te bieden.

De druk vanuit vrienden en omgeving om te leren en te werken.

De houding van werkgevers en werknemers ten aanzien van jongeren met een beperking. De bereidheid tot aanpassingen op het werk zoals werkplek of werktijden.

De ondersteuning die werkgevers voor jongeren met een beperking kunnen krijgen. De administratieve belasting van regelingen voor het aannemen van jongeren met een beperking.

De houding van de werkgever jegens de jongere met een beperking

De houding van de vriendenkring en omgeving

De focus van de diagnose (op het ontstaan van een recht op uitkering of juist op behandeling). De gerichtheid van de zorg op curatieve zorg (in plaats van op preventie). De participatiegerichtheid van de zorg.

De kwaliteit van de zorg

De gerichtheid van de ouders op zekerheid en bescherming

De begeleiding vanuit de zorg

De aansluiting van het aanbod van scholen bij de mogelijkheden van jongeren met een beperking. De eisen die het reguliere onderwijs stelt aan leerlingen. De participatiegerichtheid van het (V)SO en het reguliere onderwijs. De beschikbaarheid van adequaat instrumentarium voor arbeidsmarkttoeleiding in het onderwijs.

Deze Factorenkaart geeft een overzicht van de belangrijkste factoren die spelen voor het 18e jaar voor de instroom in de Wet arbeidsongeschiktheid jonggehandicapten (Wajong). De kaart is tot stand gekomen door denksessies met deskundigen van TNO Kwaliteit van Leven. Met dank aan allen voor hun denkwerk.

SOCIALE ZEKERHEID

De toegankelijkheid van de Wajong en aanpalende regelingen De striktheid van de criteria om in aanmerking te komen voor de Wajong en aanpalende regelingen. De bekendheid van Wajong en aanpalende regelingen. De complexiteit bij en gevolgen van stapeling van Wajong en/of aanpalende regelingen. De beschikbaarheid van hulp bij aanvraag van Wajong en aanpalende regelingen.

De prikkels voor uitvoeringsinstanties De prikkels voor uitvoeringsinstanties om tot participatie te stimuleren. De (financiële) prikkels voor gemeenten om Wajonginstroom te bevorderen. gemaakt door:

© 2009


Werk Issuu 21 mei_0