Issuu on Google+


Inhoudsopgave

INTRODUCTIE-ESSAY 1. Vijfsterren onderwijs tegen gelijke kosten

ORGANISATIE 04

HET MODEL 2. Opnieuw nadenken over primair onderwijs

06

STRATEGIE 3. Trends bij ouders en kinderen 4. Trends binnen het primair onderwijs 5. Visie en Missie 6. Noodzakelijke en aanvullende diensten 7. Overkoepelende formule 8. Onderwijsformule

9. Principes 10. Consequenties overkoepelende formule 11. Hoe het leren is georganiseerd 12. Hoe de infrastructuur eruit ziet 13. Tijdsplanning 14. Dienstenbalie

CULTUUR 20 22 24 26 28 30

15. Kernwaarden en houding

32

MENSEN 16. Werken bij De Sterrenschool

34

TAKEN EN FUNCTIES 08 10 12 14 16 18

17. Inhoudelijke en facilitaire taken

36

FINANCIテ起 18. Wat kost De Sterrenschool?

38


Welke vragen over De Sterrenschool worden in dit boek beantWoorD?

Strategie

Welke trends zijn zichtbaar bij ouders en kinderen? Welke trends zijn zichtbaar binnen het primair onderwijs? Wat is de visie en de missie van De Sterrenschool? Welke noodzakelijke en aanvullende diensten biedt De Sterrenschool aan? Wat is de - onderwijs - formule van De Sterrenschool? Wat is de overkoepelende formule van De Sterrenschool?

09 11 13 15 17 19

OrganiSatie

Welke organisatorische principes hanteert De Sterrenschool? Wat zijn de organisatorische consequenties van de gekozen overkoepelende formule? Hoe is het leren op De Sterrenschool georganiseerd? Wat zijn de consequenties van de onderwijsorganisatie voor de infrastructuur? Hoe ziet de tijdsindeling van De Sterrenschool eruit? Welke kenmerken heeft de dienstenbalie van De Sterrenschool?

21 23 25 27 29 31

Cultuur

Vanuit welke kernwaarden werkt De Sterrenschool en welke houding hoort daarbij?

33

MenSen

Onder welke voorwaarden werken mensen bij De Sterrenschool?

35

taken en FunCtieS

Welke functies onderscheidt De Sterrenschool?

37

FinanCiĂŤn

Wat kost De Sterrenschool?

38


1. INTRODUCTIE-ESSAY

DE VIJF STERREN VAN DE STERRENSCHOOL

Vijfsterren onderwijs tegen gelijke kosten

5

De school is het hele jaar open De Sterrenschool is het hele jaar open. Ouders kunnen zelf kiezen of ze hun kind vier of vijf dagen per week naar school laten gaan. Ook vakanties en vrije dagen kunnen, binnen grenzen, zelf worden gekozen. Daarom combineert De Sterren­school makkelijker met werktijden van ouders en het privéleven. 55 Eén adres voor alle kinderdiensten vanaf nul jaar

Het primair onderwijs is al minstens honderd jaar op hoofdlijnen hetzelfde: er zijn juffen en (steeds minder) meesters, klassen en klaslokalen, en deze componenten worden steeds weer gecombineerd tot een standaard onderwijsproces dat zich gedurende een maand of negen per jaar voltrekt. De belangrijkste veranderingen, over zo’n lange periode bekeken, zijn het steeds korter worden van de lesweek, en het steeds kleiner worden van de klassen. In het primair onderwijs heeft de tijd stilgestaan – en als dat overdreven is, dan toch hooguit een klein beetje. Dit kaartenboek is een poging het primair onderwijs (en omgeving) opnieuw te doordenken. Een groep mensen, werkzaam bij organisaties in en om het onderwijs (zie kader: De denktank van De Sterrenschool), is met een schone lei begonnen aan de hoofdvraag: als we vandaag de dag opnieuw mochten beginnen met het primair onderwijs, hoe zouden we dat er dan uit laten zien? Het voordeel van zo’n aanpak is dat de denktank niet te veel gehinderd wordt door de huidige, historisch gegroeide gang van zaken. Bij dit opnieuw doordenken heeft de denktank gebruik gemaakt van een (doodgewoon) model over organisaties (dat verderop in het boek wordt toegelicht). Zo’n model dwingt tot consistentie in het denken. Het begint bij de trends waarmee rekening moet worden gehouden bij het nadenken over de school, en loopt dan via het dienstenaanbod en de formule, via de organisatie, de organisatiecultuur en de mensen vanzelf over in de financiën. Bij dit alles is de denktank goeddeels weggebleven van de pedagogisch-didactische aspecten van onderwijs. Niet omdat dit niet belangrijk zou zijn; dat is het uiteraard wel. Maar het hier gepresenteerde model kan worden gecombineerd met verschillende pedagogisch-didactische opvattingen. De denktank heeft zich dus niet op één opvatting vastgelegd. Hoofdconclusie De hoofdconclusie van deze denkexercitie is dat het primair onderwijs meer kwaliteit dan nu kan leveren tegen grofweg het huidige kostenniveau. Ouders en kinderen kunnen meer waarde krijgen voor de publieke onderwijseuro die nu via de schatkist aan de scholen wordt uitgekeerd. Of, anders geformuleerd: schoolorganisaties kunnen het 4

rendement op de publieke onderwijseuro sterk verhogen. In plaats van het huidige driesterren onderwijs kan voor hetzelfde geld vijfsterren onderwijs worden aangeboden. Om de vijf sterren van De Sterrenschool (zie kader) aan het firmament te laten stralen, is een omslag in het denken nodig. Gechargeerd gesteld zijn scholen in het primair onderwijs nu vooral met zichzelf bezig: met hun eigen organisatie, de bemensing daarvan, en de eigenstandige logica van de sector onderwijs. Het zou enorm helpen als scholen de blik naar buiten zouden richten. Wat zijn de noden van kinderen en ouders eigenlijk? Aan welke diensten hebben zij behoefte? En hoe kunnen scholen daaraan dienstbaar zijn? Het is, kortweg, de omslag van een producentenlogica (bezig met de fabriek) naar een dienstverlenerslogica (bezig met de klant). Scholen hebben twee, samenhangende, groepen primaire klanten: kinderen én ouders. En hun behoeften aan dienstverlening wijken nogal af van het huidige aanbod, is de inschatting van de denktank. Een: kinderen én ouders hebben behoefte aan integrale dienstverlening, van vlak na de geboorte tot en met een soepele overgang naar het voorgezet onderwijs. De huidige versnippering van het diensten­ aanbod leidt, ten eerste, tot nodeloos gezeul met kinderen (van huis naar school naar opvang naar oppas naar sportclub naar huis) die zich steeds weer moeten aanpassen aan andere regels en regimes. Lastig voor kind en ouders. Twee: het belang van opleiding voor een mensenleven in de 21ste eeuw kan moeilijk worden overschat. De basis van de mogelijkheden van een kind op latere leeftijd wordt gelegd in de eerste jaren. Dat is dan ook het beste moment om eventuele achterstanden (cognitief, in gedrag of in fysieke ontwikkeling) aan te pakken en op te lossen. Voorschoolse educatie hoort daarom bij het dienstenaanbod van De Sterrenschool. Ook bijzondere talenten kunnen het beste zo vroeg mogelijk worden ontdekt en gekoesterd. En voor alle kinderen geldt: vooral de vaardigheden rekenen, lezen en taal zijn beslissend voor de keuze voor het vervolgonderwijs. Hierop moet dus de nadruk liggen. Drie: het moderne leven. Na het tweeverdienersmodel is nu ook het eenouderhuishouden in opkomst: ouders hebben steeds minder tijd. In plaats van ouders te vertellen dat ze meer tijd moeten steken in de opvoeding en ontwikkeling van hun kinderen en dat ze ‘vrijwillig’

De Sterrenschool levert een scala aan diensten voor kinderen vanaf nul jaar: van de crèche voor de kleinsten, via primair onderwijs en kinderopvang tot een soepele overgang naar het voortgezet onderwijs. Alle diensten worden aangeboden binnen hetzelfde klimaat en dezelfde cultuur, waardoor kinderen spelen, leren en opgroeien in een stabiele omgeving. 555Maatwerk voor ieder kind

De Sterrenschool is een sociale school waar veel in groepen wordt gewerkt. Maar leren is ook een individuele aangelegenheid. Tempo, leerstijl, oefenen – kinderen verschillen van elkaar. Daarom werkt De Sterrenschool met individuele leerlijnen en wordt veel gebruik gemaakt van e-learning, in het eigen tempo van de leerling. Omdat kinderen jong op De Sterrenschool komen, worden (leer)achterstanden vroeg ontdekt en opgelost. 5555Uitblinken in rekenen, taal en lezen

Op De Sterrenschool wordt veel gespeeld en gesport. In combinatie met gezond eten en drinken helpen we zo zwaar­ lijvigheid voorkomen. Ook voor creatieve vakken is er ruimte. Maar de nadruk ligt bij De Sterrenschool op rekenen, taal en lezen. Daar zijn ook academisch geschoolde vakleerkrachten voor. In die vaardigheden ligt de sleutel tot succes in het vervolgonderwijs. Zwakke leerlingen kunnen daarom ook meer uren naar school komen dan anderen. 55555Binding met de buurt

De Sterrenschool heeft een sterke binding met de buurt. De faciliteiten van de school – de mediatheek, de ruimtes, de kopieservice, de maaltijdservice om een paar voorbeelden te noemen – staan open voor gebruik door buurtbewoners. Delen van het curriculum van de school worden vastgesteld na overleg met de belangenhouders in de omgeving.


moeten helpen op school kunnen scholen beter diensten aanbieden die ouders helpen beter met de schaarse tijd om te gaan. Zo’n omslag van ‘fabrikant’ naar ‘dienstverlener’ heeft uiteraard allerlei consequenties voor de organisatie van de school, voor de mensen die er werken en voor de organisatiecultuur. Die gevolgen zijn op hoofdlijnen door de denktank ook doordacht en in kaart gebracht. We lichten er hier drie onderwerpen uit: samenwerking; de rol van moderne media en e-learning; en de factor tijd. Samenwerking Dat De Sterrenschool een integrale dienstverlener is, wil niet zeggen dat alle functies die daarvoor nodig zijn ook door De Sterrenschool zelf moeten worden ingevuld. De denktank heeft zich laten inspireren door het idee van de ‘shop in shop’, zoals dat bijvoorbeeld in De Bijenkorf gewoon is. Binnen het concept van De Bijenkorf hebben bepaalde merken hun ‘eigen’ stukje van het warenhuis. De Sterrenschool zou op soortgelijke wijze kunnen worden opgebouwd. Een separate kinderopvangonderneming, om dat voorbeeld te nemen, zou een vestiging kunnen hebben binnen De Sterrenschool. De Sterrenschool en deze kinderopvangonderneming zouden dan (contractuele) samenwerkingsafspraken moeten maken. Die gaan dan zowel over de harde, infrastructurele kant (huur gebouw, ICT), als over de dienstverlening (via de dienstenbalie van De Sterrenschool), als over de cultuur (die bij Sterrenschool en kinderopvangonderneming, omwille van de continuïteit voor de kinderen, identiek moet zijn) en wellicht over de werknemers (die deels bij De Sterrenschool en deels bij de kinderopvangonderneming in dienst kunnen zijn). Het spreekt vanzelf dat De Sterrenschool zulke constructies uitsluitend aangaat met partners die het idee van De Sterrenschool onderschrijven (zoals De Bijenkorf ook uitsluitend zaken doet met merken die bij De Bijenkorf passen). Samenwerking is ook in een ander opzicht relevant: de samenwerking tussen scholen, binnen of buiten de bestuurlijke eenheid waaronder een school valt. Voor sommige activiteiten is een zekere schaalgrootte nodig en kan het interessant zijn die op te zoeken door samen te werken, virtueel of in het echte leven. Denk aan: drie scholen die leerlingen samenbrengen die een meer dan gemiddelde belangstelling hebben voor toneel. Of: scholen in elkaars buurt die een gezamenlijke vervoersdienst opzetten. De hoofdboodschap in deze is dus: door samenwerking met ande­r­e scholen en andere dienstverleners kunnen (makkelijker meer) diensten worden aangeboden aan ouders en leerlingen, de primaire klanten. Moderne media en e-learning In De Sterrenschool wordt op ruime schaal gebruik gemaakt van alle moderne vormen van ICT. Ouders en kinderen zijn dat gewend, van thuis en op het werk. Scholen in het primair onderwijs lopen in dit opzic­ht achter. Aan dat ICT-gebruik zitten een paar interessante kanten. Strikt economisch gezien is het toerusten van leerkrachten en leerlin-

gen met meer ICT een manier om kosten te besparen (zodat het geld elders kan worden besteed). In de rest van de economie werkt dat al decennialang zo: omdat arbeid steeds schaarser en duurder wordt, is het lonend per werknemer meer kapitaal en technologie te investeren. Tien mensen met schep en kruiwagen zijn vervangen door één mens met graafmachine. Ook in beroepen die complex en mensgericht zijn, is hiermee al veel ervaring opgedaan en succes geoogst (denk aan bankieren, of online psychotherapie). Maar het kostenargument is niet eens het belangrijkste. Met meer e-learning kan ook veel meer onderwijskwaliteit worden geboden. Kinderen kunnen leren via hun eigen leerstijl (lezend, kijkend naar foto’s en filmpjes, via schema’s) en een les net zo vaak herhalen als nodig is. Kinderen kunnen veel meer oefenen (de database met vragen is geduldig). Kinderen kunnen oefenen met wat zij, individueel, moeilijk vinden. Kinderen kunnen dus in hun eigen tempo aan hun eigen vaardigheden werken. Mensen eruit, machines erin – zo werkt het natuurlijk niet. In De Sterrenschool is op ruime schaal rekening gehouden met instructie en begeleiding bij het leren via de computer. Er zijn wel iets minder mensen, en de begeleiding kan soms worden gedaan door assistenten in plaats van leerkrachten. Naast e-learning zijn er allerlei andere (groeps)lessen, ook klassikaal, die op De Sterrenschool niet alleen door leerkrachten worden gegeven maar ook door (academisch geschoolde) vakdocenten.

De denktank van De Sterrenschool Dit kaartenboek is bedacht door een denktank van mensen die werkzaam zijn bij organisaties in en om het onderwijs. Onder leiding van De Argumentenfabriek is de denktank tussen december 2007 en juni 2008 zo’n vijftien keer bijeen geweest. In de denktank dachten mee: 5 Body Bosgra, onderwijsuitgever 5 Ton Duif, Algemene Vereniging Schoolleiders 5 Antoinette Erdmann, Dotcomschool 5 Meindert Eijgenstein, Stichting Prisma Almere 5 Henk Hendriks, Onderwijsadviesbureau Van Beekveld &

Terpstra 5 Marieke Huber, Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt 5 Henkjan Kok, IJsselgroep 5 Jo Koot, Stichting Prisma Almere 5 Frans Schouwenburg, Stichting Kennisnet 5 Kees Swart, Stichting Spoor

Asociaal? Sommigen mensen zijn huiverig voor de inzet van meer ICT in het onderwijs omdat het individualistischer zou zijn en niet sociaal. Maar kinderen (en jongeren) zien ICT juist bij uitstek als iets sociaals. Zowel via internet zelf (MSN bijvoorbeeld, of online spelen) als fysiek: lekker met z’n vieren achter een beeldscherm. Via ICT kan bovendien zowel makkelijk samengewerkt, als geconcurreerd worden (om de eerste plaats bij de rekentoets bijvoorbeeld). De denktank van De Sterrenschool is daarom juist optimistisch over de opkomst van ICT in de klas. Tijd Tijd is het meest raadselachtige fenomeen in het hedendaagse onderwijs. Het leven van ouders en kinderen speelt zich af in een heel andere tijdsdimensie dan dat van de scholen. Het werkzame leven van ouders is lastig te combineren met dat van de scholen (en kinderopvangorganisaties), wat een van de achtergronden is van de wereldbeker deeltijdwerk die Nederland al jaren in bezit heeft. Met tijd gaat De Sterrenschool daarom radicaal anders om. Het uitgangspunt is dat de school altijd open is, 52 weken per jaar, en dat ouders zelf veel vrijheid hebben bij het plannen van het schooljaar: er is zowel keuze voor het aantal dagen dat het kind naar school gaat (vier óf vijf), voor de vrije dagen (binnen randvoorwaarden) als voor vakanties. Dat klinkt misschien revolutionair, maar is in feite een normalisering. De ruime openingstijden hebben ook als positief gevolg dat kinderen die meer leertijd nodig hebben, die tijd ook kunnen krijgen. Achterstanden kunnen daardoor sneller worden ingelopen. Status Wat is de status van De Sterrenschool? De denktank beschouwt het als een werk- en denkmodel voor primair onderwijs van de 21ste eeuw. Dit betekent enerzijds dat het de status heeft van een concept: in dit boek staat niet genoeg detail-informatie om morgen te beginnen met de bouw van een Sterrenschool. De pretentie is in dat opzicht bescheiden. Anderzijds ziet de denktank De Sterrenschool wel als een model dat richting geeft aan de modernisering van het primair onderwijs. Een moderne school, die aan wil sluiten bij de ouders en kinderen van deze eeuw, zal er grofweg zo uitzien als De Sterrenschool. In dat opzicht in de pretentie dus allesbehalve bescheiden. De denktank hoopt dat De Sterrenschool velen in het primair onderwijs zal inspireren om kinderen en ouders vijfsterren onderwijs te gaan leveren. Frank Kalshoven, directeur De Argumentenfabriek Robert Giebels, senior kaartenmaker De Argumentenfabriek Jenny Kossen, junior kaartenmaker, De Argumentenfabriek

Voor meer informatie: www.desterrenschool.nl www.argumentenfabriek.nl


2. HET MODEL

Opnieuw nadenken over primair onderwijs Als we vandaag met een schone lei mochten beginnen, hoe zouden we het primair onderwijs er dan laten uitzien? Om deze even uitdagende als complexe vraag te beantwoorden heeft de denktank gebruik gemaakt van een model dat het denkproces helpt structureren. Dat model is niets bijzonders (en is in vele variaties bekend), maar dwingt tot het zorgvuldig doordenken van alle onderdelen van een nieuwe school en hun onderlinge samenhang. Dit lichten we hier­ onder op hoofdlijnen toe. STRATEGIE, ORGANISATIE, CULTUUR vormen de hoekpunten van een driehoek, en de MENSEN het onderlinge verband. Het startpunt is nadenken over STRATEGIE. De kernvraag daarbij is: wat willen we bereiken? Om die vraag te beantwoorden is voorinformatie nodig. Ten eerste over de trends waarmee het primair onderwijs te maken heeft, binnen en buiten de school. Hieruit ontstaat een idee over de vraagstukken die spelen en de problemen die moeten worden opgelost. Ten tweede: vanuit welke visie wil de nieuwe school met die trends omgaan? Op basis hiervan kan dan de vraag worden beantwoord wat we met de nieuwe schoolorganisatie zouden willen bereiken. Dat doel wordt samengevat in de missie. Tot op dit punt is de STRATEGIE iets abstracts. De volgende stap dwingt tot concretiseren. Het gaat daarbij om drie, samenhangende vragen. Ten eerste: welke diensten of producten gaat De Sterrenschool aanbieden? Ten tweede: aan wie? Ten derde: hoe? Dat zijn vragen die achtereenvolgens leiden tot het vaststellen van het diensten (en of producten-)aanbod, het bepalen van de markt, en het vaststellen van de formule waarmee we die diensten gaan aanbieden. In deze dienst/ markt/formule-combinaties wordt de strategie concreet. Is eenmaal vastgesteld welke dienst/markt/formule-combinaties de nieuwe school wil aanbieden, dan maken we de stap naar ORGANISATIE. Welke eisen stelt het dienstenaanbod aan de organisatie? Welke organisatorische principes worden gehanteerd? In deze vragen ligt besloten dat de organisatie in dienst staat van het uitvoeren van de gekozen strategie. Anders geformuleerd: een andere strategie (i.e. iets anders willen bereiken) leidt tot een andere organisatie. Het denkmodel dwingt op deze manier consistentie af tussen het ‘wat’ (strategie) en het ‘hoe’ (organisatie). Diezelfde eis van consistentie geldt voor de verhouding tussen de 6

eerste twee hoekpunten (STRATEGIE en ORGANISATIE) en het derde: CULTUUR. De organisatiecultuur moet passen, sterker, bijdragen aan het verwezenlijken van de doelen van de organisatie en het soepel laten verlopen van de werkprocessen. De MENSEN, medewerkers van de organisatie, vullen de ruimte tussen de drie hoeken. Hiermee wordt, ook visueel, aangegeven dat zij de dragers zijn van de strategie, de organisatie en de cultuur. Als de mensen de strategie niet kennen, niet snappen of niet onderschrijven, is de missie van de nieuwe school gedoemd te mislukken. Hetzelfde geldt, mutatis mutandis, voor organisatie en cultuur. Het doorlopen van deze denkstappen leidt tot een consistent verhaa­l over hoe onderwijs eruit zou kunnen zien als we vandaag met een nieuwe school mochten beginnen. Dat verhaal is pas compleet als we zicht hebben op de FINANCIËN. We willen geen luchtkastele­n bouwen (met onbeperkt budget mooi onderwijs maken is niet zo moeilijk), maar met maximaal hetzelfde budget betere diensten leveren. Daarom is, naast de hoofdstukken STRATEGIE, ORGANISATIE, CULTUUR en MENSEN, ook een hoofdstuk FINANCIËN opgenomen.


Strategie

MenSen

organiSatie

cultuur


3. STRATEGIE

Trends bij kinderen en ouders Er zijn talloze maatschappelijke trends waar te nemen die linksom of rechtsom invloed hebben op het primair onderwijs. Dat onderwijs draait om leerlingen: kinderen samen met hun ouders. De denktank gaat ervan uit dat wanneer de trends rond kinderen (als kind en als leerling) en ouders bij de kop worden genomen, dat dan de trends worden geduid waar de nieuwe school daadwerkelijk iets mee moet. Wát dat is, dat moet in de visie en missie van de nieuwe school naar voren komen. Van belang is dat die visie voortkomt uit de trends die voor de nieuwe school relevant mogen worden geacht. De school is er voor de leerlingen, dus zijn de trends die hen aangaan, de belangrijkste. Op de kaart wordt een onderscheid gemaakt tussen de trends rond kinderen als kind en als leerling. Die scheiding is niet kunstmatig. Kinderen hebben een rijk leven buiten de school, maar nemen dat mee de school in. ‘Kindertrends’ die voor het model vooral relevant zijn, zijn het gegeven dat de toenemende ICT-vaardigheid (en –gerichtheid) van kinderen en dat de eisen die aan kinderen worden gesteld steeds diffuser zijn. Het ‘kunnen’ wint terrein op het ‘kennen’. Tegelijkertijd stellen ouders steeds hogere eisen aan de school. Ze vragen meer en meer maatwerk, maar zelf willen ze daar minder en minder een bijdrage aan leveren. Een samenvattende trend is dat de ouders steeds moeilijker bij de school te betrekken zijn. Ze hebben een consumentenrelatie met de school, die ze ook zien als de producent van de dienst ‘opvoeding’.

8


Kinderen worden steeds ICT-vaardiger Kinderen ontwikkelen ICT-vaardigheden die volwassenen nauwelijks begrijpen. Kinderen kunnen steeds beter multitasken en denken niet langer lineair. Multimedia (internet, MSN, SMS, GSM) worden voor kinderen sociaal steeds belangrijker.

Kinderen worden steeds dikker Ouders gedragen zich als gemakzoekende en/of kritische consumenten Kinderen bewegen steeds minder. Kinderen spelen steeds minder buiten.

Kinderen als Kind

ouders

Ouders kiezen de school meer op basis van loopafstand en minder op basis van identiteit. Ouderparticipatie neemt af doordat ouders vaker allebei werken. Steeds meer ouders willen de cognitieve en sociaal-emotionele ontwikkeling van hun kinderen nauwgezet kunnen volgen.

Kinderen leiden een steeds complexer leven Kinderen krijgen op jonge leeftijd steeds meer verantwoordelijkheden. Kinderen zijn in toenemende mate op zoek naar rolmodellen (en die zijn steeds moeilijker te vinden). Er komen meer kinderen van gescheiden ouders die moeite hebben hun leven sociaal en organisatorisch in te richten.

De leerlingenpopulatie krimpt en wordt heterogener De verschillen in startbekwaamheden (taalontwikkeling, ruimtelijk inzicht, motoriek, sociale vaardigheden) van leerlingen worden groter. De school wordt steeds meer aan zijn lot overgelaten bij het inpassen van leerlingen met een ingewikkelde onderwijs- en zorgvraag (van hoog- tot laagbegaafd). Het aantal kinderen van niet-westerse afkomst neemt toe (nu 14 procent van de totale populatie). Het aantal 0 tot 4 jarigen is in 2013 dertigduizend lager dan nu, het aantal 4 tot 12 jarigen zestigduizend.

Binnen huishoudens wordt steeds meer gewerkt Tweeverdieners (i.t.t. kostwinnergezinnen) zijn in toenemende mate de nieuwe standaardhuishoudvorm. Eenoudergezinnen werken steeds vaker en worden daar door de overheid (Sociale Dienst) ook toe aangezet.

Welke trends zijn zichtbaar bij Kinderen en ouders?

Er is meer aandacht voor overgangen Er is meer aandacht voor leren aan de voorkant van het huidige primair onderwijs (voorschoolse educatie). Scholen gebruiken steeds vaker een elektronisch leerlingdossier om de overgang van primair onderwijs naar voortgezet onderwijs te verbeteren. De overgang van primair onderwijs naar diverse vormen van voortgezet 9 onderwijs verloopt voor steeds meer leerlingen problematisch.

Ouders zien de school steeds meer als een opvoedplaats waar gedisciplineerd maatwerk, specifieke zorg en meetbare resultaten worden geleverd. Ouders verwachten meer flexibiliteit van de school, bijvoorbeeld om kinderen buiten de schoolvakanties van school te kunnen halen. Steeds meer ouders vinden dat de leerlingen te weinig basisvaardigheden krijgen aangeleerd.

De relatie ouders-kinderen verandert De opvoeding wordt voor een steeds groter deel door anderen gedaan (grootouders bijvoorbeeld). Steeds meer gezinnen hebben problemen en dat leidt tot verminderde aandacht voor de ontwikkeling van het kind. Steeds meer kinderen komen uit gezinnen met slechts één ouder.

Het leer- en ontwikkelingsproces verandert Scholen ontwikkelen steeds vaker individuele ontwikkelingsperspectieven voor hun leerlingen (onderwijs en zorg op maat). Scholen expliciteren steeds vaker de gewenste waarden en normen en omgangsregels (‘de cultuur’). Leerlingen hebben weliswaar steeds meer ICT- vaardigheden, maar missen zoek- en informatievaardigheden. Leerlingen hebben steeds meer aandacht voor processen en vaardigheden en steeds minder voor kennis. Steeds meer leerlingen (nu 20 procent) maken hun school ergens anders af.

Ouders hebben hogere verwachtingen van de school

Kinderen als leerling


4. STRATEGIE

Trends binnen het primair onderwijs Scholen staan midden in de samenleving. Het primair onderwijs heeft mede daardoor te maken met vele krachten die van buiten en van binnen komen. De denktank onderscheidt vier terreinen waar die krachten vandaan komen: onderwijsbeleid, arbeidsmarkt (waar de medewerkers van de school vandaan komen), schoolorganisatie en lesmateriaal. Vanzelfsprekend beïnvloeden deze terreinen elkaar. Wat opvalt is dat bij alle vier een toenemende mate van complexiteit te bespeuren is. Onderwijsinstellingen worden groter en dus ingewikkelder, mede doordat het toezicht erop intensiever wordt. Verder trekt de overheid de school nadrukkelijker in de richting van het jeugdbeleid en wordt onderwijs meer en meer een middel om maatschappelijke oneffenheden glad te strijken. Dat is naar het oordeel van de denktank een van de redenen waarom die overheid een steeds grotere waaier aan wetgeving op het onderwijs loslaat. En dat ook nog op inconsistente wijze. Nog complexer wordt het volgens de denktank indien de financiering van het onderwijs en van het welzijnswerk door elkaar lopen. Ingewikkeld is ook dat de nieuwe school rekening moet houden met een afnemende belangstelling voor werken in het onderwijs. Dat geldt voor nieuwe én huidige werknemers. Doordat het huidige personeel in hoog tempo uitstroomt (vergrijzing) en er tegelijk onvoldoende toestroom is van nieuwe mensen, vooral mannen, ontstaan er hoe dan ook tekorten. Dat geldt vooral in de Randstad in kwantitatieve zin en in heel Nederland in kwalitatieve zin. Aan dat laatste – en dat ziet de denktank als een bemoedigende trend – wordt wat gedaan doordat onderwijsopleidingen hogere eisen gaan stellen aan hun studenten. De trends rond het lesmateriaal geven aan dat het aanbod steeds gevarieerder moet worden om maatwerk te kunnen bieden. Die ontwikkeling gaat volgens de denktank nog traag. Ook traag gaan de digitale ontwikkelingen in het lesmateriaal; ze lopen achter bij de snelheid waarmee kinderen ICT-vaardig worden. Het toenemende belang en gebruik van ICT is in de onderwijssector als geheel en voor de schoolorganisatie een onomkeerbaar proces. De sector heeft er moeite mee en de school doet wat hij kan om de ontwikkelingen bij te benen. De noodzaak de ICT op orde te hebben, wordt versterkt door 10

twee grote trends, namelijk dat de schoolorganisaties steeds groter worden en – in samenhang daarmee – het schoolmanagement steeds ingewikkelder. Met het strategiemodel in de hand inspireren deze trends de denktank om oplossingen te verzinnen voor de hoekpunten ORGANISATIE, CULTUUR en MENSEN als dragers van het geheel. Voordat dergelijke concretiseringen kunnen worden aangepakt, stelde de denktank vast vanuit welke visie en missie dat moet gebeuren. In die visie zal de krapte op de arbeidsmarkt en de (toenemende) complexiteit van onderwijsbeleid, schoolorganisatie en lesmateriaal een plaats moeten krijgen.


Schoolorganisaties worden groter De kwaliteit van het lesmateriaal neemt af Besturen houden scholen met minder dan honderd leerlingen in stand door schaalvergroting. Door schaalvergroting moeten meer besturen aan Europese aanbestedingsregels voor leermiddelen voldoen. Grote schoolbesturen bepalen meer het curriculum op de Pabo’s.

Door gebrek aan een visie op leren schaffen scholen in toenemende mate verkeerde methodes aan. Methodes hebben steeds minder aandacht voor leerpsychologische inzichten. Er wordt vaker verouderd lesmateriaal gebruikt.

Het aantal onafhankelijke schoolorganisaties krimpt De behoefte aan variatie in lesmateriaal neemt toe Invoering van de lumpsum en governance-wetgeving leidt tot schaalvergroting van schoolbesturen. De overheid dwingt steeds vaker samenwerking tussen schoolbesturen af. Openbare scholen verenigen zich steeds meer in stichtingen (los van de gemeente). Verenigingen binnen het bijzonder onderwijs worden steeds meer in stichtingen ondergebracht.

De vraag naar lesmateriaal verschuift van kwantiteit naar kwaliteit. Lesmateriaalontwikkeling krijgt een flinke impuls door de focus op flexibel en individueel leren. Multimedialisering van leermethodes leidt steeds vaker tot lesmateriaal op internet.

De ontwikkelingen in aanbod van lesmethodes gaan traag

LesmateriaaL

Steeds meer leraren van vernieuwingsscholen ontwikkelen noodgedwongen zelf lesmethodes. Methodes nemen steeds meer de inhoudelijke rol van de leraar over.

De inzet van ICT neemt toe

schooLorganisatie

Steeds meer lesmateriaal wordt digitaal Uitgevers investeren meer in digitaal lesmateriaal en minder in papieren methodes. De school voert steeds vaker (onoordeelkundig) zelf vormen van e-learning in. Het gebruik van digitaal lesmateriaal blijft achter bij de digitale ontwikkelingen in de maatschappij.

Digitalisering van processen in het primair onderwijs blijft achter bij andere onderwijstakken. Bij organisatieveranderingen wordt steeds meer ICT als ondersteuning ingezet om tijd, materiaal en ruimte efficiënt en effectief te gebruiken. ICT wordt steeds vaker uitbesteed vanwege de prijs en de complexiteit. Interactieve e-learning komt langzaam maar zeker op. De vraag neemt toe naar het via ICT uitwisselen van gegevens tussen organisaties in het primair onderwijs.

De school levert steeds meer aan steeds grotere doelgroepen Samenwerkende onderwijs- en kinderopvangorganisaties hebben vaker één verantwoordelijke leidinggevende. Van de school wordt meer een sluitend dagarrangement verwacht, met voor-, tussen- en naschoolse opvang.

De samenstelling van het personeel verandert Het aantal interne begeleiders en/of zorgteams voor kinderen die extra aandacht nodig hebben, neemt toe. Er zijn steeds meer freelancers, deeltijdwerkers en ‘buitenstaanders’ (cateraars, voor- en naschoolse opvang) in de school. Nieuwe, vooral mannelijke leraren vinden het beroep van leerkracht steeds minder uitdagend. Er komen meer scholen met één mannelijke directeur en nagenoeg alleen vrouwelijke leerkrachten.

Leraren worden schaarser De onderwijsarbeidsmarkt wordt schever door een lerarentekort in de Randstad en een overschot in Gelderland, Drenthe, Limburg en Zeeland. De uitstroom van leerkrachten groeit door de vergrijzing van het lerarenkorps. Het wordt steeds moeilijker om leraren te vinden voor de bovenbouw (groep 7 en 8). Door toenemende krapte op de arbeidsmarkt gaan schoolbesturen meer samenwerken. De specifieke deskundigheid die nodig is voor de groepen 1 en 2 wordt steeds schaarser.

welke trends zijn zichtbaar binnen het Primair onderwijs?

Onderwijstoezicht wordt steeds meer geobjectiveerd door cijfers en grijpt eerder in bij falen. Schoolbesturen worden door de inspectie intensiever bevraagd op kwaliteit. Er is toenemende zorg en discussie over de kwaliteit van het onderwijs. Scholen moeten steeds meer centrale toetsen afnemen om de opbrengsten van het onderwijs te meten en zo verantwoording af te leggen.

Leraren zien hun vak meer als beroep voor bepaalde tijd en minder als roeping. Leraren vluchten uit carrièreoverwegingen na verloop van tijd weg uit het primaire proces. Leraren vertonen steeds minder lerend gedrag, ondanks de toenemende vraag naar lerende leraren.

Jeugdzorg en onderwijs komen dichter bij elkaar Er is meer integratie en samenwerking tussen gemeente, onderwijs- en jeugdzorginstellingen, waarbij de positie van het onderwijs erodeert. Leerkrachten en ouders verzetten zich meer tegen het handhaven van zorgleerlingen in regulier onderwijs. De overheid krijgt meer zicht op het gezin door digitale registratie van meldingen en kinddossiers.

De capaciteiten van de leraren veranderen

11 Het werk van leraren verandert In de klas is steeds meer aandacht voor normen en waarden. In de klas verschuift de focus van onderwijzen naar leren, inclusief leren van elkaar. De druk op leraren neemt toe om steeds meer met innovatieve leermiddelen te werken. Het onderwijs moet steeds meer maatschappelijke onderwerpen adresseren. De leerprestaties op scholen die ICT intensief, systematisch en doordacht gebruiken, nemen toe.

De kosten per leerling stijgen snel (veertig procent reële kostenstijging tussen 1998 en 2005, CBS). De onderwijsinspectie krijgt een steeds stevigere rol als het gaat om naleving van accountabilityregels. Gebouwen en ruimtes zijn, in tegenstelling tot lesmethodes, nog steeds ingericht op klassikaal onderwijs. Cao- en rechtspositionele regels worden belangrijker bij personeelsbeleid en ontwerp van het functiegebouw. Het primair onderwijs loopt steeds meer achter bij de trend dat kennis en prestatie de beloning bepalen. Veiligheid is ook binnen het onderwijs een thema geworden.

Toezicht en toetsing worden intensiever

De houding van de leraren verandert

Leraren lopen met hun ICT-vaardigheden achter bij hun leerlingen en de maatschappij. Leraren kunnen minder goed organiseren, op hun handelen reflecteren en out-of-the-box-denken. Leraren worden steeds vaker geschoold en getest omwille van hun bekwaamheid(sdossier). De steeds hogere eisen op de Pabo leiden nog niet tot meer kwaliteit.

Het management wordt complexer

PersoneeL

onderwijsbeLeid

De overheid maakt management complexer Het onderwijsbeleid golft op en neer tussen centrale sturing van, en vrijheid voor scholen. Fijnmazige en soms tegenstrijdige wet- en regelgeving leidt op scholen vaker tot ergernis en hoge kosten. De overheid voert grote veranderingen door zonder dat middelen, effecten en praktische noodzaak vooraf bekend zijn.

Financiering wordt minder fijnmazig Door decentralisatie komt de budgetverantwoordelijkheid lager te liggen (automatisering houdt controle). Financiering van het onderwijs en van de welzijnssector worden vaker onder één noemer gebracht.


5. STRATEGIE

Visie en Missie

Met de trends in het achterhoofd wordt de visie geformuleerd. Een cruciale kaart binnen het model voor de nieuwe school is dan ook de kaart waarmee de denktank vastlegt vanuit welke visie deze school wordt opgezet. Met deze kaart begint het eigenlijke bouwen aan de nieuwe school. Ook in deze kaart schijnt het strategiemodel door – het model aan de hand waarvan de nieuwe school wordt gebouwd. De visie moet dan ook betrekking hebben op alle aspecten van de school. De vraag bij het vaststellen van de visie is: ‘Stel, je loopt straks de nieuwe school binnen, wat en wie wil je daar dan precies in welke toestand aantreffen – of zien om dichter bij het woord visie te blijven?’ Zoals op alle kaarten gaat het dan primair om de leerlingen. De leerling die de denktank voor zich ziet, heeft plezier, geniet van het samen met andere kinderen zijn, vindt uitdagingen leuk en verheugt zich op de dag op school. Centraal in de visie van de denktank op leerlingen is het woord zelfvertrouwen. Oftewel: ieder kind is een talent. Bij de visie op de ouders is iets bijzonders aan de hand. Bij de interne trends was vastgesteld dat de ouders enerzijds meer en meer aan en van de school vragen en anderzijds zich uit de school aan het terugtrekken zijn. De externe trends – meer tweeverdieners, onder andere – hebben daar alles mee te maken. De denktank wil die ‘oudertrends’ verenigen en komt tot een visie waarbij de ouders alles weten over de school en wat hun kind precies doet, maar dat ze vooral erop kunnen vertrouwen dat ze hun kinderen aan de school kunnen overlaten. Dat vertrouwen begint bij goede afspraken en die wil de denktank vastleggen in een contract tussen ouders en school. Een tweede belangrijk bijzonder element in de visie is dat de schoolorganisatie een dienstenpakket aanbiedt aan alle kinderen vanaf nul jaar. En dat pakket is, met onder meer kinderopvang, vooren naschoolse opvang en voorschoolse educatie, veel meer dan alleen onderwijs. Dat is wel de kern. De school wordt met zo’n dienstenpakket volgens de denktank nog veel sterker verankerd in dorp, buurt of wijk. Een school die zo’n breed dienstenpakket op hoog kwalitatief niveau wil aanbieden, kan organisatorisch niet anders dan het hele jaar open zijn, zo concludeerde de denktank. Zo sluit de school ook aan bij het drukke leven van ouders. Evenzeer is flexibiliteit een kernvoorwaarde als ook het gebruik van de nieuwste middelen – vooral ICT. Zo’n school vraagt een bepaald type medewerker die net zo flexibel is 12

ingesteld als de school moet zijn. Die werknemers moeten doen waar ze goed in zijn en waar ze de meeste voldoening en het meeste plezier uithalen. En ze moeten zelf net zozeer willen leren als de school verwacht dat de leerling wil leren. Voor dat laatste is lesmateriaal nodig dat zowel flexibel is als actueel. De denktank meent dat ICT een belangrijk middel is om die flexibiliteit te bereiken. De systemen moeten zodanig zijn ingericht dat ze het primaire en het secundaire proces kunnen koppelen. Dat is temeer van belang om aan de ouders waar te kunnen maken dat ze op elk moment volledige informatie kunnen krijgen over hoe hun kind het doet op school. Deze visie positioneert de school als een belangrijke bondgenoot in de emancipatie van mensen en het scheppen van kansen. Kinderen krijgen, ongeacht hun achtergrond, een vijfsterrenbehandeling: binnen de organisatie worden problemen met de ontwikkeling van kinderen vroegtijdig onderkend, en volgt actie door middel van voorschoolse educatie. Maatwerk, individuele aandacht en grote betrokkenheid van de school bij de leerling verkleint de kans op (gedrags)problemen. De ruime openings- en lestijden geven kind en schoolorganisatie alle gelegenheid om talenten te ontwikkelen en maximaal te ontplooien. De nadruk op rekenen, taal, lezen en communicatie verschaft ze de beste papieren voor een zo hoog mogelijk vervolgonderwijs. De school biedt ouders, naast uitstekend onderwijs voor hun kinderen, vrijheid om hun tijd in te delen. Door 52 weken per jaar, 12 uur per werkdag open te zijn, kunnen ouders hun kinderen met een gerust hart bij de organisatie achterlaten, en zonder stress hun werkdagen volmaken. Ook dat kan zonder overdrijving een vijfsterrenbehandeling worden genoemd. Gegeven de verhoudingen op de arbeidsmarkt in Nederland betekent dat vooral dat moeders, als ze daarvoor kiezen, makkelijker meer (uren) kunnen werken. De school, tenslotte, helpt ook buurten te laten stralen. Door een centraal dienstencentrum te vormen in de wijk levert de school een bijdrage aan de vitaliteit van woongemeenschappen. De denktank is voor het concept uitgekomen op de naam De Sterrenschool met als missie: De Sterrenschool biedt kinderen vijfsterren onderwijs en geeft ouders ruimte. Het vaststellen van de visie en missie van De Sterrenschool is de

eerste belangrijke stap op weg naar het formuleren van de strategie. De volgende stap is het concretiseren hiervan. Daarbij gaat het om drie deelvragen. Voor wie? Dat is de vraag naar de markt(en) waarop De Sterrenschool actief is. Wat? Dat is de vraag naar het dienstenaanbod. Hoe? Dat is de vraag naar de manier waarop de diensten worden aangeboden, de formule. De marktvraag is in het geval van De Sterrenschool niet zo moeilijk: we bieden diensten aan kinderen en ouders in de buurt, een bepaald geografisch gebied. Door samenwerking met andere scholen kan dat geografische gebied groter worden, maar de essentie van de strategie verandert hiermee niet. De vragen naar het dienstenpakket en de formule zijn aanmerkelijk ingewikkelder. In de volgende kaarten worden die vragen uitgedacht.


De school is een positieve kracht in de complete ontwikkeling van het kind. De school legt de basis voor de leercarrière en latere loopbaan van het kind. De school spoort achterstanden actief op en werkt die weg. De school is een sociaal instituut, maar leren is maatwerk. De school streeft naar vervolgonderwijs op een zo hoog mogelijk niveau. Scholen moeten problemen binnen gezinnen kennen en daarop reageren in het belang van het kind.

Het lesmateriaal sluit aan op het gedrag en de leefwereld van de leerling. Het lesmateriaal is mede dankzij ICT voor leerkracht en leerling overal en altijd beschikbaar en bruikbaar. Het lesmateriaal wordt voortdurend geactualiseerd. Het systeem voor digitaal lesmateriaal is gekoppeld aan systemen voor het secundaire proces. Het lesmateriaal ondersteunt leerkrachten bij differentiatie en het hanteren van leerlijnen.

visie op onDerWijs en leren

visie op les­ materiaal

visie op Directe omgeving

De belanghebbenden zien de school als het hart van een dorp, buurt of wijk. Belanghebbenden in de directe omgeving kennen de visie van de school. Belanghebbenden in de directe omgeving dragen bij aan het leer- en ontwikkelproces.

visie op Diensten­ pakket

Het dienstenpakket is voor kinderen vanaf nul jaar. Het dienstenpakket levert de leerling de hele schoolcarrière maatwerk op basis van testen/toetsen. De kern van het dienstenpakket is onderwijs met daar omheen opvang, sport en cultuur. Rekenen, taal en lezen vormen de kern van het onderwijscurriculum. Het dienstenpakket is mede afgestemd op de vraag van leerlingen, ouders en vervolgonderwijs. Het dienstenpakket gaat uit van een flexibele uitstroom gebaseerd op een doorlopende leerlijn.

Wat is de visie en de missie van De sterrenschool? Alle medewerkers verbinden zich aan de missie en visie van de school. Medewerkers leggen continu rekenschap af over hun eigen handelen. Medewerkers worden altijd betaald voor werken op De Sterrenschool (geen vrijwilligers). Medewerkers in het primaire proces zijn professionals die continu werken aan hun competenties. Alle medewerkers hebben een contract, maar deze zijn flexibel in duur en beloning. Medewerkers halen vanuit een opvoedende taak met overgave het beste uit leerlingen. Medewerkers hebben plezier in hun werk. De samenstelling (man/vrouw; allochtoon/autochtoon) van het personeel van de school is een afspiegeling van de directe omgeving. Leerkrachten kunnen zowel horizontaal als verticaal doorgroeien. Leerkrachten beschikken over de gewenste competenties doordat de school deze met lerarenopleidingen heeft afgestemd.

De school verbindt het aanbod van alle diensten aan kinderen vanaf 0 jaar en bewaakt de kwaliteit, veiligheid en continuïteit. De school is het hele jaar open. Het primaire en secundaire proces zijn aan elkaar gekoppeld. De school gebruikt de nieuwste middelen, waaronder ICT. De school is, in het belang van het kind, een actieve ketenpartner in de hulpverlening. De organisatie van de school is ingesteld op individuele leerlijnen. De organisatie voorkomt lesuitval door flexibele inzet van personeel.

missie: De sterrenschool bieDt kinDeren vijfsterren onDerWijs en geeft ouDers ruimte.

visie op meDe­ Werkers

visie op organi­ satie

visie op leerlingen

visie op ouDers

Ieder kind is een talent. Leerlingen hebben plezier in het (samen) leren. Leerlingen ontwikkelen doorzettingsvermogen en leren barrières te doorbreken. Leerlingen zijn dagelijks bezig met de basisvaardigheden rekenen, taal en lezen. Leerlingen weten de weg en voelen zich geborgen en veilig in en om de school. Leerlingen ontwikkelen zich tot sociaal vaardige, autonome mensen met zelfvertrouwen. Leerlingen zijn trots op zichzelf en willen steeds beter worden. Leerlingen halen het beste in zichzelf naar boven door nieuwsgierigheid en te dromen over wat ze willen worden.

Ouders kunnen hun kind het hele jaar met een gerust hart aan de school overlaten. Ouders willen een individueel contract op maat met de school sluiten. Ouders kennen, accepteren en appreciëren de in het contract met de school overeengekomen rolverdeling. Ouders willen voor informatie over hun kind met één contactpersoon van de school te maken hebben. Ouders willen inzicht krijgen in de actuele resultaten van hun kind.


6. STRATEGIE

Noodzakelijke en aanvullende diensten Gegeven de visie, gegeven de (lokale) markt waarop we actief zijn, wat is dan het best denkbare dienstenaanbod voor De Sterrenschool? De denktank heeft, bij het beantwoorden van deze vraag, een onderscheid gemaakt tussen noodzakelijke en aanvullende diensten. Noodzakelijke diensten zijn diensten die De Sterrenschool móet aanbieden (omdat het anders geen school meer is). Aanvullende diensten kán De Sterrenschool aanbieden, afhankelijk van de lokale omstandigheden. In bijgaande visualisatie van het dienstenaanbod is dit onderscheid aangebracht. De visie en missie zijn richtinggevend voor het bepalen van de noodzakelijke dienstverlening. Dat zijn dus alle diensten die nodig zijn om kinderen vijfsterren onderwijs te bieden, en ouders vrijheid te geven. Een Sterrenschool zonder kinderopvang is daarom ondenkbaar, evenals een Sterrenschool zonder voorschoolse educatie. Naast het noodzakelijke dienstenaanbod kan De Sterrenschool van alles ondernemen. Daartoe keek de denktank met een andere,

zakelijkere blik naar de organisatie en zag veel diensten die bestaande scholen in zich herbergen, maar nooit als additionele diensten worden aangeboden. Zo zouden deeltijdwerknemers, fulltime kunnen worden aangenomen om elders te worden gedetacheerd. Bovendien kunnen particulieren en bedrijven in de buurt tegen betaling ook van de kopieer­capaciteit gebruik maken als dit voor de school rendabel is. De school heeft ook ruimtes – groot en klein – die niet aldoor worden gebruikt. Deze kunnen, ook tegen betaling, worden verhuurd. En waarom zouden niet meer mensen dan alleen de leerlingen van de school gebruik mogen maken van de ruim gesorteerde mediatheek? De school die het hele jaar open is, heeft een stevige keuken nodig, maar die draait niet altijd op volle toeren: evenzeer een mogelijkheid om tegen betaling een additionele dienst te bieden én de verankering in de nabije omgeving te versterken. Een school die sterk in de buurt is geworteld door meer te bieden dan alleen onderwijs wordt meer een dienstencentrum waar de vraag

het aanbod schept. De vraag van allochtone ouders bijvoorbeeld naar taallessen, of van ouders die de school als een logische plek beschouwen om hulp te vragen bij opvoeden, omgaan met geld, passen op kinderen enzovoorts. Aanvullende diensten worden niet alleen aan de externe omgeving geboden, maar ook aan (de ouders van) alle leerlingen. Bovenop het vijfsterren onderwijs dat De Sterrenschool hen sowieso biedt. Kinderopvang hoort tot het noodzakelijke dienstenaanbod, maar als ouders willen dat hun kind wekelijks vervoerd wordt naar een sportclub, kan dat natuurlijk ook. Of denk aan: een museumtour tijdens de kinderopvang. Of: een extra beroepskeuzetest. Er zijn ten principale geen grenzen aan het aanvullende dienstenaanbod. In praktische zin lijkt het echter verstandig dicht in de buurt te blijven van de kern van De Sterrenschool: (kennis) dienstverlener aan kinderen en ouders.

NOODZAKELIJKE EN AANVULLENDE DIENSTVERLENING Kinderen tussen 0-4 jaar noodzaKelijKe dienstverlening (de diensten die de school binnen de overkoepelende formule sowieso moeten aanbieden)

5 5 5

aanvullende dienstverlening (de diensten die de formule versterken maar die niet noodzakelijk is voor het bereiken van de strategische doelen)

5 5 5

Voorschoolse educatie Kinderopvang (crèche) Specialisten - live of virtueel

Kinderen tussen 4-12 jaar 5 5 5 5

Consultatiebureau Zindelijkheidstraining Baby- en peuterzwemmen

5 5 5 5 5

5

14

ouders

de directe omgeving

Primair onderwijs Opvang tussen 07.00 en 19.00 uur Begeleiding bij leren/ huiswerkbegeleiding Specialisten - live of virtueel

Buitenlandse trips Zomerschool Jeugdkampen tijdens vakantie Opvang en dagtrips in vakantieperiode Extra diploma’s en testen 5 Verkeersdiploma 5 Zwemdiploma 5 Fietsdiploma 5 IQ-test 5 Beroepskeuzetest Verzorging in de vorm van kleding

5 5 5 5 5 5 5

Nederlands voor allochtonen Opvoedingscursussen Hulp aan ouders op gebied van ICT, vervoer, huishoudelijke hulp Oppascentrale (van oud-leerlingen) Instantiehelpdesk over leren, zorg, financiën Dienst ouderparticipatie Intranet met alle ouders als medium voor het aanbieden van diensten

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Postkantoor Copyshop Zalen(centrum) Lezingen en thema-avonden Afhaalcentrum voor de buurt Hulp aan (oude) mensen in de buurt, bijvoorbeeld boodschappen doen Mediatheek Inzameling van oud papier en kringloop centrumachtige dingen Catering (deels door kinderen gekookte maaltijden) Groenten uit de eigen schooltuin


DE SCHOOLLOOPBAAN VAN IRIS KROON

Iris gaat drie dagen per week naar de crèche

Iris gaat vier dagen per week naar de crèche

Voorschoolse educatie

Voorschoolse educatie (taal/ rekenen)

0-1 jAAr

1-2 jAAr

2-3 jAAr

3-4 jAAr

noodzAkelijke dienstverlening leeFtijd

5 Zindelijkheids

AAnvullende dienstverlening

training 5 Babyzwemmen 5 Consultatiebureau

5 Peuterzwemmen 5 Consultatiebureau

5 Moeder volgt

5 Vader gebruikt

ICT-cursus 5 Oud-leerlingen passen na schooltijd op

copyshop van De Sterrenschool

Leerreis Iris begint

Na toetsen gaat leerreis door met nadruk op rekenen en taal

Leerreis vervolgt met meer computergebruik

Zelfstudie op school neemt toe

Werk in ateliers neemt toe

Computergebruik intensiveert, vooral bij taal, lezen, rekenen

4-5 jAAr

5-6 jAAr

6-7 jAAr

7-8 jAAr

8-9 jAAr

9-10 jAAr

5 Derde zwemdiploma 5 Verkeersles 5 Vervoer naar

5 Remediale hulp 5 Fysiotherapeut 5 Psycholoog-webcam 5 Sociale vaardigheid

5 Vervoer naar/van

school 5 Ontbijtservice 5 Vier keer per jaar tandarts

5 Drie dagen per week

avondeten,inclusief naschoolse opvang tot zeven uur 5 Logopedist helpt

sportclub 5 Moeder huurt ruimtes 5 Einde jaar: leerkamp

training 5Zomerschool

5 Studiereis naar Rome

5 Keuze voor sport 5 Omgaan met geld

Samenkomen van verschillende kern- en creatieve vakken

10-11 jAAr

5 Iris helpt bejaarden 5 Iris helpt in keuken 5 IQ-test

Voorbereiding op afsluitende toets

11-12 jAAr

5 Iris helpt in crèche 5 Iris maakt website

voor school

5 Beroepskeuzetest

Voor soepele overdracht vooraf lessen op nieuwe school

vervolg onderWijs


7. STRATEGIE

Overkoepelende formule We kennen onze (geografisch bepaalde) markt. We weten welke diensten De Sterrenschool móet aanbieden, en hebben de baaierd aan aanvullende diensten verkend. Op twee formulekaarten komt nu het ‘hoe’ aan de beurt. Hoe gaat De Sterrenschool zijn diensten aanbieden? De nieuwe school zoals de denktank die heeft gebouwd, is in ruime zin een overkoepelend dienstencentrum. Onderwijs voor leerlingen vanaf vier jaar is één van de belangrijkste diensten van dat centrum. Het grote geheel is gebaseerd op een formule, en de kern – onderwijs – evenzeer. Vandaar dat de denktank twee kaarten heeft gemaakt: één voor de overkoepelende formule en één voor de onderwijsformule. Bij een nadere concretisering van het model zouden ook voor de andere deeldiensten van de school (zoals voorschoolse educatie en kinderopvang) separate formulebeschrijvingen moeten worden gemaakt. Dat is nu niet gedaan. De kaart voor de overkoepelende formule geeft aan hoe De Sterrenschool al zijn dienstverlening levert. Dat ‘hoe’ geldt dan ook zowel voor het onderwijs als voor de aanvullende diensten. Het zijn feitelijk de uitgangspunten voor alles wat De Sterrenschool levert. Het centrale begrip in de overkoepelende formule is service­ gerichtheid. De school werpt ouders, leerlingen en omgeving geen barrières op, maar ziet ze als klanten die als zodanig behandeld moeten worden. Dus stelt de school zich flexibel, laagdrempelig en transparant op. Tegelijk is het vanzelfsprekend geen fabriek en is de menselijke maat bij deze Sterrenschool de maat der dingen. De school biedt kinderen alles wat nodig is en meer om er een verrijkende dag door te brengen. Een andere indeling van tijd is ook een kenmerk van de nieuwe school. Die is in beginsel het hele jaar open – afhankelijk van de vraag naar zowel onderwijs als aanvullende diensten. Dat heeft verregaande gevolgen voor de organisatorische planning van de school. Daar gaan we in het onderdeel ORGANISATIE dieper op in.

16


Wat is de overkoepelende formule van de Sterrenschool?

eigen Tijd

De school is in beginsel altijd open. De openingstijden zijn afhankelijk van de lokale vraag. De weekindeling van de leerling wordt perodiek bepaald door de ouders. De vakantieperiodes en vrije dagen van de leerling worden door de ouders bepaald. De Sterrenschool organiseert een ononderbroken leerlijn vanaf 2 jaar.

eĂŠn lokeT

De Sterrenschool is het overkoepelende merk van alle (additionele) diensten. De Sterrenschool biedt ĂŠĂŠn aanspreekpunt voor alle dienstverlening, ook voor die van de toeleveranciers. Ouders brengen en halen hun kind; De Sterrenschool verzorgt de overige logistiek.

BeTaalBaar

De dienstverlening is financieel laagdrempelig en prijzen voor aanvullende diensten zijn concurrerend.

inzichTelijk

De Sterrenschool geeft ouders zicht op de ontwikkeling van hun kind.

Menselijke MaaT

De Sterrenschool hanteert de menselijke maat; kinderen weten zich veilig en beschermd. De Sterrenschool zorgt voor voldoende eten, drinken, rust en ontspanning voor de leerlingen op de school. De Sterrenschool streeft naar maximale individuele ontwikkeling op sociaal-emotioneel, cognitief en fysiek gebied. De Sterrenschool werkt samen met partners in de omgeving, bijvoorbeeld sportverenigingen en bedrijven.


8. STRATEGIE

Onderwijsformule Van de overkoepelende formule maken we nu de stap naar de formule van het primair onderwijs. Op de Onderwijsformulekaart staat hoe de nieuwe school zijn onderwijs aanbiedt aan kinderen ouder dan vier jaar. Net zoals de kaart van de Overkoepelende formule, komt de onderwijsformule voort uit de visie en missie van De Sterrenschool, die op zijn beurt weer een antwoord zijn op de trends die de denktank signaleerde. Is de formule bepaald, dan is de strategie afgerond. Met de formule(s) in de hand kan de denktank bepalen hoe de organisatie van de school eruit moet zien. Evenzeer werpt het licht op de vraag in wat voor een cultuur de school het beste presteert. In de mensen die de school dragen vallen strategie, organisatie en cultuur samen. Een belangrijk element in de onderwijsformule is transparantie. Leerkrachten, ouders en de meeste medewerkers weten hoe het leerlingen van de school vergaat. Dat is nodig om de vraag te kunnen beantwoorden of de individuele leerling nog wel op koers ligt om zijn of haar persoonlijke doelen te halen. Is dat niet zo, dan wordt actie ondernomen. Een formulekenmerk dat de denktank belangrijk vindt, is dat de leerling er geen twijfel over moet hebben hoe en door wie hij of zij begeleid wordt. De leerling zou gedurende een zo lang mogelijk deel van de schoolcarrière één vertrouwde leerkracht (mentor) als eerste aanspreekpunt moeten hebben. Dat volgt uit de visie dat de leerling met zelfvertrouwen door de school loopt. Maar ook dat elk kind anders is en om maatwerk vraagt. Dat komt in de onderwijsformule terug in de leerlijn die leerlingen volgen. Die leerlijn begint voorschools, waarna op enig moment, als de leerling met regulier onderwijs begint, wordt vastgesteld waar hij of zij toe in staat kan worden geacht. Dan wordt vastgelegd wat het voorgenomen startpunt is in het voortgezet onderwijs. Tussentijdse evaluaties moeten uitwijzen of de individuele leerlijn nog recht loopt en of deze goed doorloopt naar het vervolgonderwijs. De leerlijn mag dan individueel zijn, er zijn elementen in het curriculum die voor iedere leerling gelden, maar wel op maat worden uitgeserveerd. De trends wezen er al op dat rekenen, taal en lezen steeds belangrijker worden maar ook steeds slechter worden ontwikkeld. Deze vakken vormen daarom de kern van het curriculum van de school. Juist deze vakken worden ook digitaal aangeboden. De

18

veronderstelling dat er geen digitale content zou zijn voor taal en rekenen, is niet op feiten gebaseerd. Creatieve vakken, sport en kennis­toepassing vormen ook vaste ingrediënten van elke individuele leerlijn. De leerbronnen moeten de leerlijn en het curriculum ondersteunen. In lijn met de trends die in de richting van een toenemend belang van ICT wijzen, is e-learning een prominent onderwijsformule-element. Met e-learning kan individueel, in het eigen tempo van de leerling, veel geoefend worden met de kernvakken rekenen, taal en lezen. De school staat niet in een woestijn, maar midden in de samen­ leving. Om die binnen te halen komt het onderwijs ook van buiten en acht de denktank het van belang dat de leerlingen praktisch toepassen wat ze leren. Maar omdat elke leerling anders is, zijn de werkvormen en leersituaties daarop individueel afgestemd.


Wat is de onderWijs­ formule van de sterrenschool?

individuele leerlijn

Leren gebeurt in individuele ontwikkellijnen. De school meet het start- en eindniveau (input en output) van de leerling: cognitief, fysiek en sociaal-emotioneel. Het eindpunt van de individuele leerlijn is vervolgonderwijs op een zo hoog mogelijk niveau, uitgaande van de talenten van de leerling. De individuele leerlijn wordt periodiek geëvalueerd en bijgesteld. Het onderwijs vormt een doorlopende leerlijn met voorschoolse educatie en het voorschoolse spelen. Het onderwijs vormt een doorlopende leerlijn met het vervolgonderwijs. Er wordt een individueel weekprogramma vastgesteld. Leerlingen hebben zelf invloed op de invulling van hun weekprogramma.

breed CurriCulum

De Sterrenschool blinkt uit in inzet op taal, rekenen en lezen dat de kern van het onderwijs vormt. De school stelt het curriculum naar eigen inzicht vast in overleg met belanghebbenden zoals ouders, leerling en samenwerkende partners. Spel en later sport zijn een vast onderdeel van het weekprogramma. Leerlingen laten zien dat ze kennis kunnen toepassen. De school biedt een scala aan creatieve vakken waar de leerling (deels verplichte) keuzes in maakt. Het curriculum bevat ook zaakvakken en studie- en communicatievaardigheden.

gevarieerde leerbronnen

De school maakt veel gebruik van e-learning, onder meer voor het leren van en oefenen met taal, lezen en rekenen en zaakvakken. De gedifferentieerde werkvormen/leersituaties zijn afgestemd op de leerbehoeften van de leerling. Kinderen leren ook van elkaar via coöperatief leren. Het onderwijs wordt ook gegeven door specialisten van buiten het onderwijs. Een deel van de leeractiviteiten heeft een praktische inslag.

trans­ parantie

De dagelijkse activiteiten van de leerling worden (elektronisch) geregistreerd. Leerlingen krijgen elke week (elektronisch) een voorbeeldrooster, waarvan ze een deel zelf invullen. De leerling legt verantwoording af over de gemaakte keuzes. De leerling heeft een individueel, elektronisch leerlingdossier, waarin alle (test- en toets-)resultaten zijn opgenomen. De leerling heeft een (elektronisch) portfolio waarin het eigen werk is verzameld. De school biedt ouders, via het elektronisch leerlingdossier, op elk gewenst moment inzage in de ontwikkeling van hun kind.

goede begeleiding

De leerling heeft gedurende de schoolcarrière zo lang mogelijk dezelfde eigen mentor. Op elk moment van de dag heeft het kind een vast aanspreekpunt. Kinderen maken deel uit van een heterogene (vaste) groep van zes tot tien leerlingen waarin meerdere leerstijlen vertegenwoordigd zijn. Vakdocenten leren de leerlingen taal, lezen en rekenen, en maken daarbij gebruik van e-learning. Bewegingsonderwijs wordt door vakdocenten gegeven.


9. ORGANISATIE

Principes

Om van STRATEGIE naar ORGANISATIE te gaan, is het nodig eerst in kaart te brengen vanuit welke principes die organisatie vormgegeven gaat worden. De kaart lijkt louter vanzelfsprekendheden te bevatten, maar losgelaten op het onderwijs pakt wat logisch oogt, toch bijzonder uit. Zo is er het organisatorische principe van ‘eenvoud’. Een vanzelfsprekend principe: waarom moeilijk doen als het ook makkelijk kan? Echter, door de vanzelfsprekende wijze van financiering van het onderwijs worden scholen onvoldoende geprikkeld om de eenvoudigste oplossing te kiezen. Er is met andere woorden onvoldoende tucht om een zo gunstig mogelijke prijs/kwaliteit-verhouding te zoeken. Die verhouding is gunstiger bij eenvoudige oplossingen dan bij moeilijke, goedkope oplossingen zijn dan ook beter dan dure. ‘Kwaliteit’ leveren is ook een voor de hand liggend organisatorisch principe. Maar kwaliteit is ook een moeilijk te operationaliseren begrip. De denktank verstaat eronder dat de nieuwe school doet wat hij zegt, met de juiste mensen en middelen en dat in de juiste hoeveelheden. Aldus is kwaliteit een meetlat waarlangs initiatieven worden gelegd, die De Sterrenschool ontplooit. Uit de kaarten rondom STRATEGIE blijkt dat De Sterrenschool en de medewerkers op alle mogelijke terreinen flexibiliteit moeten leveren. De school is per slot het hele jaar open en biedt naast onderwijs een zeer uitgebreid dienstenpakket dat meeademt met veranderende behoeften van de verschillende afnemers van die diensten. Tegelijk moet aan alle leerlingen maatwerk worden geboden. Dat maakt ‘flexibiliteit’ tot een organisatorisch principe, een pijler onder De Sterrenschool. Niemand gaat in de wilde weg aan een nieuwe school bouwen en evenmin kunnen mensen er ongericht werken. Voor iedereen begrijpelijke, en door iedereen gedragen, afspraken zijn nodig voor een soepele organisatie. Daarbij worden verantwoordelijkheden zo laag mogelijk gelegd: werknemers zijn taakvolwassen en voelen zich ook verantwoordelijk voor waar ze mee bezig zijn. Uit die verantwoordelijk­heden vloeien bevoegdheden voort. De nieuwe school staat midden in de samenleving en wil zo goed mogelijk leveren wat wordt gevraagd, of wat zal worden gevraagd. Dat vergt niet alleen flexibele en verantwoordelijke mede­ werkers, maar ook dienstbare. Daarbij gaat het niet om serviliteit 20

of onderdanig­heid, maar simpelweg om de filosofie dat de school bestaat bij de gratie van de leerling, de ouders en de buurt. En niet andersom. Met de voor iedereen duidelijke en waarneembare organisatorische principes als uitgangspunten is het mogelijk te bepalen hoe de organisatie van De Sterrenschool eruit komt te zien. Hoe de school gaat werken, is neergezet in de twee eerdere formulekaarten. De organisatorische gevolgen hiervan zijn geschetst op de volgende kaarten.


eenvoud

Eenvoudige oplossingen gaan boven ingewikkelde. Goedkope oplossingen zijn bij gelijke kwaliteit beter dan dure. Alle medewerkers krijgen loon naar werken.

Kwaliteit

De Sterrenschool voert uit wat hij belooft. De Sterrenschool lost problemen snel en goedkoop op. De Sterrenschool zorgt voor mensen en materiaal op het juiste moment in de juiste mate op de juiste plaats.

Flexibiliteit

De Sterrenschool is de veranderende vraag voor. Bij De Sterrenschool kan iedereen terecht. De Sterrenschool ondersteunt eigen initiatief van medewerkers en leerlingen. De Sterrenschool gaat flexibel om met openingstijden en vakanties.

verantwoordelijKheid

De Sterrenschool voldoet aan de eisen van goed ondernemersbestuur. De Sterrenschool communiceert helder en is transparant georganiseerd. Medewerkers zijn eerstverantwoordelijk voor hun eigen werk- en leerproces. Bevoegdheden zijn afgestemd op verantwoordelijkheden. De inkomsten van De Sterrenschool blijven binnen de organisatie. De aanvullende diensten zijn gekoppeld aan aanvullende financieringsstromen.

Welke organisatorische principes hanteert De sterrenschool?


10. ORGANISATIE

Consequenties over­koepelende formule De overkoepelende formule gaf aan hoe De Sterrenschool alle dienstverlening levert. Het waarmaken van die formule, dus het regelen dat levering ook echt gebeurt, is onderdeel van de organisatie van de nieuwe school. De organisatorische consequenties van de overkoepelende formule vallen grofweg uiteen in een deel dat gaat over ‘hardware’ – dat wat je aan kunt raken, zoals het gebouw, en over de ‘software’ – hoe onstoffelijke diensten tot stand komen. Eerst de hardware. Omdat er een grote verscheidenheid aan diensten (en in mindere mate aan producten) wordt aangeboden aan al even verschillende doelgroepen, moet het gebouw waarin De Sterrenschool is gehuisvest multifunctioneel zijn. Die multifunctionaliteit maakt het ook mogelijk dat het gebouw later eenvoudig een andere gebruiker dan een school kan krijgen en die flexibiliteit neemt de drempel om te investeren voor een investeerder weg. De organisatie zal regulier van zeven uur ’s ochtends tot zeven uur ’s avonds open zijn en dat vergt voedselvoorziening voor iedereen die zich in het gebouw bevindt. Gezien de brede functie die de school voor de buurt heeft, kunnen dat ook omwonenden zijn. Dat vergt een professionele keuken, bij voorkeur gerund door keukenprofessionals zoals cateraars. De software om de overkoepelende formule te organiseren, bevat elementen zoals logistiek en ICT. De Sterrenschool koppelt verschillende diensten aan elkaar die niet noodzakelijkerwijs allemaal op één plek worden aangeboden. Daarnaast kan een leerling op één dag verschillende diensten afnemen, waaronder onderwijs. Dat op elkaar afstemmen en zonodig bijstellen, is een logistieke klus die ingewikkelder is naarmate het dienstenpakket uitgebreider is. Zonder ICT is het nauwelijks mogelijk om de logistiek rond de nieuwe school voor elkaar te krijgen. Slimme ICT is sowieso een organisatorische consequentie van de overkoepelende formule, die immers niet alleen uitgaat van een breed dienstenpakket, maar ook van een pakket dat een grote mate van flexibiliteit bevat. ICT is de sleutel tot die flexibiliteit, meent de denktank. Datzelfde geldt voor de informatievoorziening waarover de denktank in de visie op De Sterrenschool al bepaalde dat alle afnemers op elk moment relevante gegevens kunnen raadplegen. Cruciaal in de informatievoorziening en het leveren van het brede scala aan diensten is de centrale dienstenbalie die in De Sterrenschool staat. 22

In de overkoepelende formule komt de nieuwe school naar voren als een centrum van waaruit geregeld wordt dat partners veel aan de school gerelateerde diensten aanbieden. De organisatorische consequentie daarvan is dat alles tussen school en partners contractueel geregeld moet worden. Voor alles wat de school meer levert dan regulier onderwijs, is geen geld geoormerkt. Vandaar dat een organisatorische consequentie is dat voor de financiering van het brede dienstenpakket aanvullende geldstromen moeten worden aangeboord.


Logistiek

De Sterrenschool heeft een logistieke functie voor het vervoer van en naar sportclubs, bedrijven, en verschillende locaties van de school. De school heeft een up-to-date planningssysteem.

informatie en iCt

In het gebouw is één (voortdurend bereikbare) dienstenbalie, knooppunt van alle informatie. Van elke klant (ouder, leerling, buurtbewoner) is een elektronisch dossier aanwezig met relevante informatie.

Toegang tot de verschillende elementen in het dossier is afhankelijk van het profiel van de medewerker en het doel waarmee de data verzameld zijn.

informatie

Wat zijn de organisatorische consequenties van de gekozen overkoepelende formule?

Elke klant heeft continu toegang tot voor hem relevante informatie. Er bestaan contracten (dienstverleningsovereenkomsten) tussen De Sterrenschool en alle ouders/kinderen.

Computersystemen en data zijn zeer goed beveiligd en geëncrypteerd. Er kan frequent en voortdurend gecommuniceerd worden (met ouders). De complete dienstencatalogus is online beschikbaar. Medewerkers hebben flexibele werkplekken en dus een eigen laptop.

Partners

Diensten (kunnen) binnen De Sterrenschool worden aangeboden door verschillende leveranciers en partners. De verhouding tussen De Sterrenschool en de verschillende leveranciers wordt vastgelegd in Service Level Agreements (SLA’s). De Sterrenschool werkt samen met partners in de omgeving, bijvoorbeeld sportverenigingen en bedrijven. De Sterrenschool brengt in beeld wat de meerwaarde voor de partners is. De Sterrenschool maakt gebruik van bedrijven die maatschappelijk (verantwoord) willen ondernemen.

Huisvesting

Het gebouw is multifunctioneel: naar werkvormen, onderwijsprocessen en leefbehoeften. Het gebouw is eigendom van een (sociale) investeerder, bijvoorbeeld een corporatie. Het gebouw kan (op termijn) worden omgebouwd tot een (gewoon) kantoorpand. Het gebouw hanteert de menselijke maat en is veilig. Onderhoud moet kunnen plaatsvinden terwijl de dienstverlening doorgaat. Het gebouw heeft ruim voldoende binnen- en buitenspeelruimte. Ongeacht het buitenklimaat is het binnenklimaat (temperatuur, luchtkwaliteit) goed. Het gebouw kent speciale faciliteiten voor gehandicapten.

keuken­ (faCiLiteiten)

Het gebouw beschikt over een keuken en plaatsen om te lunchen. De keukenfaciliteit levert gezond eten en drinken van ontbijt tot diner. De keukenfaciliteit levert diensten aan iedereen die in het gebouw leert of werkt. De keukenfaciliteit kan ook diensten leveren aan derden (bijvoorbeeld: meeneemmaaltijden voor ouders of buurtbewoners). De keukenfaciliteit wordt georganiseerd met een partner (een ROC bijvoorbeeld) of een leverancier (cateraar).

finanCiering

De Sterrenschool boort alternatieve geldstromen aan bij belanghebbenden en samenwerkingspartners. Voor de aanvullende diensten worden marktprijzen berekend.


11. ORGANISATIE

Hoe het leren is georganiseerd De nieuwe school maakt een onderscheid tussen de overkoepelende formule en de onderwijsformule. In het verlengde hiervan zijn ook de organisatorische consequenties verdeeld. Daarbij geldt dat de organisatorische gevolgen van de overkoepelende formule ook van toepassing zijn op de kern – de organisatie van het leren –. Hoe individuele leerlingen leren is een organisatorische kwestie. Wat de denktank betreft staat maatwerk voorop: elk kind is anders, leert anders en moet daarom het leren anders aangeboden krijgen. Anders gezegd: alle kinderen blijven een aantal jaren op de school, maar ieder kind heeft daarbinnen een andere leerreis. Die leerreis bestaat afwisselend uit momenten waarop de leerling individueel leert (leerstraat) en in groepen van variabele grootte (leerplein). De overgangen van groep naar individueel naar groep zijn registratiemomenten, bijvoorbeeld in de vorm van een toets, waarbij wordt vastgesteld of de leerling nog op de vooraf afgesproken koers ligt. Een digitaal leerlingvolgsysteem houdt dat bij. De leerling en ouders bepalen in overleg met de school de eigen leerreis en de school koppelt een vaste mentor aan de leerling om de leerreis te begeleiden. De school zorgt er ook voor dat de leerreis van de leerling aan minimumeisen voldoet en regelt dat de additionele keuzes van de leerling in de leerreis worden opgenomen. Ook organiseert de school evaluaties, worden alle resultaten bijgehouden en stelt de school de groepen samen. De grootte van die groepen varieert sterk en die variatie is groter naarmate de school meer leerlingen telt. Een school die meer elementen voor de leerreizen van de leerlingen wil bieden, werkt samen met andere scholen en vergroot aldus de (gezamenlijke) catalogus van het gebodene.

24


Wat is het concept?

Wat doet de leerling?

Hoe is het leren op De Sterrenschool georganiSeerD? Wat doet de school?

Wat is de schaal?

De leerling legt gedurende zijn tijd op school een individuele leerroute af; op praktisch niveau (van week tot week) noemen we dat de leerreis. De leerreis voert de leerling dagelijks langs verschillende leerstraten en leerpleinen. In de leerstraten werkt de leerling individueel, meestal via e-learning. Op elk afzonderlijk leerplein nemen leerlingen deel aan een activiteit in groepen die kunnen variĂŤren van twee tot honderd leerlingen (bijvoorbeeld instructie, kennis toepassen, lunchen). Een activiteit op een leerplein kan een fysiek karakter (bijvoorbeeld in een atelier) of een virtueel karakter (via internet) hebben. Op de overgangen van leerstraat en leerplein vindt activiteitsregistratie plaats, bijvoorbeeld door een toets. De registratie (aanwezigheid of toets) wordt (automatisch) opgenomen in het leerlingvolgsysteem.

De leerling helpt bij het wekelijks samenstellen en zonodig veranderen van zijn eigen leerreis. De leerling maakt dagelijks zijn eigen leerreis. De leerreis begint elke dag op een plein in een vaste groep (in het thuislokaal).

De Sterrenschool koppelt iedere leerling aan een mentor die verantwoordelijk is voor de individuele leerreis. De Sterrenschool maakt een conceptplan voor de wekelijkse leerreis, waarin verplichte elementen zijn opgenomen ĂŠn de keuzemogelijkheden van de leerling. In het conceptplan voor de leerreis zijn de schooldagen (vier of vijf), de vrije dagen en vakantiewensen van de ouders verwerkt. In het conceptplan voor de leerreis is de leerling ingedeeld in een van de lunchgroepen. De Sterrenschool organiseert de aanwezigheid van mensen die op elk moment van de dag aanspreekpunt zijn voor de leerling. De Sterrenschool houdt de resultaten van de leerreis bij en verwerkt deze in de concept-leerreis van de volgende week. De Sterrenschool stelt de (optimale samenstelling van) groepen samen die samenkomen op een leerplein. Groepen worden samengesteld op basis van het onderwijskundig concept, leerstijl en leeftijd van de leerling, en de fysieke en organsiatorische beperkingen. Leerling en mentor bespreken periodiek de leerroute, de leerreizen, de voortgang en de eigen keuzes van de leerling.

Hoe meer leerlingen een Sterrenschool telt, des te groter de variatie kan zijn in (fysieke) leerpleinen en ateliers. Scholen die samenwerken vergroten hun (fysieke en virtuele) leerplein-catalogus.


12. ORGANISATIE

Hoe de infrastructuur eruit ziet Voor De Sterrenschool zal een conventioneel schoolgebouw niet voldoen. De Sterrenschool vergt een specifieke infrastructuur. Omdat de groepen in grootte sterk verschillen en er een grote verscheidenheid aan vakken wordt aangeboden, zijn ook verschillende typen lesruimten nodig. De denktank ziet minstens vier typen. Het auditorium is voor luisteren in grote groepen; het thuislokaal is de eigen groepsruimte van de leerling, zonder dat die er de hele dag zit; in centrale werkruimtes wordt in groepen en in stilte gewerkt en in ateliers worden ‘doe-vakken’ gegeven. Lesmateriaal heeft verschillende vormen – papier en digitaal – waarbij flexibiliteit voorop staat. Want die is nodig om de leerling maatwerk te leveren. De mentoren die de leerlingen begeleiden kunnen voor het samenstellen van de leerreis putten uit een ‘contentcatalogus’ waarin het lesmateriaal staat dat de leerreis ondersteunt. De denktank meent dat het voor de hand ligt dat de nieuwe school vanaf een digitaal platform veel van e-learning gebruik zal maken – vooral voor de individuele elementen in de leerreis van de leerling. Er zitten in de organisatie de nodige elementen die zonder ICT nauwelijks te realiseren zijn. Maar mét slimme ICT wordt dat betrekkelijk eenvoudig. De denktank legt er wel sterk de nadruk op dat ICT een middel is en geen doel op zich. Zo is de computer geen voorwaarde om te kunnen leren, maar een fysiek en mentaal veilige leeromgeving is dat wel. ICT laat op zich staande processen – primair en secundair – soepel verlopen en is hét middel om die processen te koppelen. Dat komt tot uiting wanneer de ambitie van de school om een op maat gemaakte leerreis te bieden (wat tot het primaire proces gerekend kan worden), gekoppeld wordt aan de organisatie van de groepen waar de leerling terecht kan (secundair proces). Het ene beïnvloedt het ander, waardoor het noodzakelijk is dat De Sterrenschool één ICT-systeem hanteert voor het primaire en het secundaire proces, samen met het digitale deel van de extra pakketten die de school onder de vlag van de overkoepelende formule levert.

26


Wat zijn de consequenties van de onderwijs­ organisatie voor de infrastructuur?

heT audiTorium

Hierin kunnen zo’n honderd kinderen terecht. Het auditorium wordt gebruikt voor luisterlessen, voorstellingen en vieringen. Het auditorium kan verhuurd worden aan derden.

Thuislokaal

Het thuislokaal is de vaste plek (ook voor de spullen) van zo’n dertig leerlingen wier dag er begint en eindigt. Het thuislokaal wordt gedurende de dag gebruikt als leerplein (bijvoorbeeld voor instructie van een vakdocent). Het thuislokaal is flexibel te gebruiken; het meubiliair is daarop aangepast.

CenTrale werkruimTe

De centrale werkruimte is een zeer grote ruimte waar toezichthouders zorgen voor orde en ondersteuning. In de centrale werkruimte wordt in groepen gewerkt, maar er zijn ook stilteplekken om individueel te werken. Een van de functies van de centrale werkruimte is de mediatheek. In de centrale werkruimte helpen oudere leerlingen de jongere leerlingen.

aTelier

Het atelier is een praktijkruimte met een specifieke functie voor specifieke vakken. Het atelier is geschikt voor ontdekkend leren in zaakvakken en zachte vakken (zoals toneel). Het atelier kan verhuurd worden aan derden.

heT les­ maTeriaal

Het lesmateriaal is flexibel zodat individueel maatwerk geboden kan worden. De school beschikt over een contentcatalogus voor (vak)leerkrachten en mentors. Er zijn verschillende soorten informatiedragers aanwezig, digitaal en folio. De school beschikt over een digitaal platform vanwaar lesmateriaal beschikbaar is. Het e-learning materiaal voor ieder kind is individueel en gevarieerd, afhankelijk van zijn/haar ontwikkeling. Leerkracht en leerling worden door de organisatie ondersteund bij het inzetten van e-learning.

iCT en informaTie

De software van back- en frontoffice zijn aan elkaar gekoppeld. Computersystemen en data zijn zeer goed beveiligd en versleuteld. ICT-systemen zijn nodig om alle individuele leerlijnen bij elkaar te brengen en om te smeden tot weekschema’s. Van iedere leerling is een compleet elektronisch dossier aanwezig in een leerlingvolgsysteem dat deel uitmaakt van de overkoepelende formule. Het elektronisch dossier wordt gevoed door medewerkers van de school en door de leerlingen zelf. Het elektronisch dossier wordt automatisch aangevuld met resultaten van toetsen en testen.


13. ORGANISATIE

Tijdsplanning

Het onderwijs is zo’n beetje de laatste ‘branche’ in de samenleving die grote, aaneengesloten perioden, dichtgaat. Maar de samenleving en de economie draaien gewoon door als de school op slot is, zodat het steeds moeilijker wordt, zo bleek uit de trends, om school en omgeving op elkaar af te stemmen. De Sterrenschool staat midden in de samenleving. Daarbij hoort dat deze het hele jaar open is. Dat kenmerk alleen al vergt aparte aandacht van de factor tijd in het deel over ORGANISATIE van het denkmodel dat in dit kaartenboek uiteen wordt gezet. Uit deze kaart is op te maken hoe een dag, een week en een jaar er globaal uit komen te zien. Dagelijks – althans tijdens werkdagen – is de school open van zeven tot zeven. Aangezien elke leerling die twaalf uur volledig in en rond school doorbrengt, of zou kunnen doorbrengen, moeten de maaltijden van ontbijt tot diner voor de kinderen geregeld zijn. Al met al heeft elk kind ‘netto’, dus exclusief maaltijden en opvang, minimaal vijf uur school per dag. Dat is ruim voldoende om de bestaande wettelijke minimumnorm te halen van 940 uur per jaar of 7520 uur per 8 jaar. Ouders kunnen hun kind vier of vijf dagen naar De Sterrenschool laten gaan. Daarover geeft de school een advies vanuit het belang van het kind. Het aantal weken vakantie varieert al naar gelang een kind vier of vijf dagen per week naar school gaat. De ouders zijn tot op zekere hoogte vrij in het opnemen van die vakantie voor hun kinderen. Met het oog op het maatschappelijke ‘ritme’ is de enige regel dat vier weken vakantie in de zomermaanden worden opgenomen, al dan niet aaneengesloten. Een grotere vrijheid om vakantie op te nemen, vergt een slimme organisatie die met die geboden flexibiliteit om kan gaan. Een slimme organisatie maakt gebruik van even slimme ICT, een professionele logistiek manager voor de schoolplanning en kent een centraal punt van waaruit alle diensten die de school biedt, met inachtneming van de factor tijd, worden geregeld. Dat centrale punt heet in De Sterrenschool de dienstenbalie.

28


Per dag

Hoe ziet de tijdsindeling van de sterrenschool eruit?

Per week

De Sterrenschool is (in principe) open van 07.00 uur tot 19.00 uur. Ontbijtservice: tussen 07.00 uur en 08.15 uur. Ontvangst: tussen 08.15 uur en 08.30 uur. School (standaardpakket): tussen 08.30 uur - 14.30 uur. 5 uur per dag netto school. 0,5 uur lunchpauze. 0,5 uur spelen. Opvang in diverse pakketten: tussen 14.30 uur - 19.00 uur. Dinerservice: start maaltijd tussen 17.30 uur en 18.30 uur.

De Sterrenschool is in beginsel vijf dagen per week geopend. Het standaardaanbod is vijf dagen per week school. 25 uur per week netto school. 5 uur per week lunchpauze en spelen. Ouders mogen ervoor kiezen hun kind vier dagen per week naar school te laten gaan. 20 uur per week netto school. 4 uur per week lunchpauze en spelen.

Per jaar

De Sterrenschool is 52 weken per jaar open en (in principe) gesloten in weekeinden en op wettelijke vrije dagen. Een kind dat vier dagen per week naar school gaat, heeft minimaal 940 en maximaal 960 uur school per jaar (exclusief wettelijke vrije dagen). Een kind dat vijf dagen per week naar school gaat, heeft minimaal 1.100 en maximaal 1.200 uur school per jaar. De Sterrenschool adviseert de ouders bij het kiezen van de onderwijstijd in het belang van de ontwikkeling van het kind.

Vakantie

Kinderen die vier dagen per week naar school gaan hebben (maximaal) zes weken per jaar vakantie. Kinderen die vijf dagen per week naar school gaan hebben (maximaal) acht weken per jaar vakantie. Vier van de (zes of acht) vakantieweken moeten worden opgenomen in de maanden juni, juli en augustus. De overige vakantiedagen kunnen de ouders zelf kiezen of niet opnemen.


14. ORGANISATIE

Dienstenbalie

De beheerstaken van een reguliere school zijn al tamelijk complex, laat staan die van een organisatie die naast onderwijs ook andere diensten levert. De denktank meent dat er één, voor iedereen – leerling, werknemer, ouder, buurtbewoner – herkenbaar, open en benaderbaar punt moet zijn waar alles samenkomt en van waaruit alles georganiseerd wordt. Dat is de dienstenbalie. Deze dienstenbalie werkt niet alleen voor de dienst onderwijs, maar ook voor de andere diensten. De fysieke dienstenbalie is het eerste dat iedereen ziet als hij de school binnenstapt. Deze is van zeven uur ‘s ochtend tot zeven uur ‘s avonds geopend. De digitale dienstenbalie ontsluit De Sterrenschool via internet en is dus elk moment van de dag open. De dienstenbalie vormt allereerst de spin in het web van het inter­n­e­ beheer van de school. De balie regelt de distributie van lesmateriaal, de inkoop en de logistiek van de school en de werkroosters van iedereen die bij De Sterrenschool een (tijdelijk) contract heeft. Feitelijk neemt de dienstenbalie allerlei grote en kleine taken over die op gewone scholen als confetti over alle mogelijke medewerkers zijn uitgestrooid. Zoals het organiseren van evenementen, het maken van lokalenroosters, ICT-problemen oplossen, het verzorgen van de ‘intake’ van leerlingen – cruciaal om hun leerreis uit te stippelen – en het inroosteren van de toetsen. Ook in externe zin heeft de dienstenbalie een rol te vervullen. Bijvoorbeeld een communicatieve waarbij de dienstenbalie staat tussen De Sterrenschool en alle mogelijke externe partners, zoals ouders, externe deskundigen, het cateringbedrijf, sportverenigingen en samenwerkende scholen. Verder lopen de geldstromen binnen en buiten de school allemaal via de dienstenbalie. De kaart ‘Noodzakelijke en aanvullende diensten’ gaf aan dat het dienstenpakket van De Sterrenschool in omvang kan variëren. Dat betekent ook dat het dienstencentrum schaalgrootte kan halen door eenheden bij elkaar op te tellen en die eenheden met elkaar te verbinden. Stel dat de ene school de faciliteiten heeft om sportwedstrijden te houden en een andere school heeft dat niet, maar deze school heeft wel een ruimte waar veel leerlingen proefjes kunnen doen. Vanuit één centraal punt – de dienstenbalie – kan dan het vervoer tussen die scholen worden gecoördineerd, zodat leerlingen van beide scholen van beide faciliteiten gebruik kunnen maken. 30

De omvang van het dienstenpakket heeft vanzelfsprekend gevolgen voor de omvang van de dienstenbalie, die immers alles rondom de aanvullende diensten moet regelen. Wil de school een copyservice aanbieden? Dan is die te verkrijgen bij de dienstenbalie. Wil de school zijn dienstenfunctie nog ruimer in de buurt neerzetten en ook bemiddelen voor, zeg, hypotheken en andere bankzaken? Dienstenbalie. Willen andere organisaties die de nabije omgeving diensten verlenen, zoals een woningcorporatie of een dokterscollectief, zich bij de school aansluiten? De dienstenbalie kan hun frontoffice zijn.


Algemeen

De dienstenbalie is het centrale (informatie- en organisatie-)knooppunt van De Sterrenschool. De dienstenbalie is het gezicht van de organisatie (en het eerste dat je ziet als je binnenkomt). De dienstenbalie is gedurende de openingstijden altijd bemenst. De virtuele dienstenbalie is altijd open.

(Vooral) intern

Welke kenmerken heeft de dienstenbalie van de sterrenschool?

nood­ zAkelijke functies

De dienstenbalie verstrekt leerkrachten en kinderen informatie en (leer)materiaal. De dienstenbalie organiseert de logistiek van de Sterrenschool. De dienstenbalie verzorgt de inkoop. De dienstenbalie is de copyshop voor interne (en mogelijk externe) klanten. De dienstenbalie is het toetsbureau. De dienstenbalie is het intakebureau. De dienstenbalie is ‘uitzendbureau’ en organiseert invalkrachten. De dienstenbalie plant de inzet van personeel. De dienstenbalie beheert planningsystemen voor onder meer ruimtegebruik, schoonmaak en onderhoud. De dienstenbalie is de ICT-helpdesk. De dienstenbalie organiseert interne (en mogelijk externe) evenementen, zoals het Sinterklaasfeest.

(Vooral) extern De dienstenbalie is de telefooncentrale. De dienstenbalie beheert de dienstencatalogus, online en offline. De dienstenbalie organiseert de interne en externe communicatie. De dienstenbalie organiseert de inzet van externe deskundigen (zoals logopedisten). De dienstenbalie organiseert fondsenwerving. De dienstenbalie organiseert de nazorg voor kinderen die van school zijn (alumni). De dienstenbalie handelt alle financiële transacties af. De dienstenbalie beheert de accounts (o.a. contracten met ouders). De dienstenbalie organiseert stages. De dienstenbalie verwerkt alle veranderingen in het gekozen dienstenpakket van ouders.

AAnVullende functies

De dienstenbalie organiseert alle aanvullende dienstverlening. De dienstenbalie is ‘frontoffice’ van andere maatschappelijke diensten, zoals huisvesting en gezondheidszorg. De dienstenbalie is ‘frontoffice’ van commerciële dienstverleners, zoals postkantoor en hypotheekshop.


15. CULTUUR

Kernwaarden en houding De Sterrenschool heeft, in reactie op de trends, een visie en een missie geformuleerd: vijfsterren onderwijs bieden aan kinderen, vrijheid bieden aan ouders en dat alles met een stevige verankering in de buurt. Op hoofdlijnen is geschetst hoe de noodzakelijke en aanvullen­de diensten georganiseerd kunnen worden, 52 weken per jaar, met daarin een centrale rol voor de dienstenbalie. De vraag die nu voorligt is: welke CULTUUR past daarbij? CULTUUR heeft in het strategiemodel, en in De Sterrenschool een belangrijke plaats. Het is de verwoording van de manier waarop betrokkenen met elkaar omgaan op De Sterrenschool. De cultuur geldt voor iedereen: voor alle werknemers en voor alle kinderen. Het is de definitie van het klimaat binnen de school. Ouders en samenwerkingspartners kunnen de school hierop ook aanspreken. Bij het nadenken over de CULTUUR die bij de visie en organisatie van De Sterrenschool past, heeft de denktank gewerkt van abstract naar concreet, oftewel van waarden via houding naar regels. Onder waarden wordt verstaan – ruim geformuleerd – wat de top van een organisatie vanzelfsprekend vindt. Daar is nauwelijks discussie over, maar dient wel te worden vastgelegd. Onderaan en van onderop worden in een goede organisatie de gedragsregels vastgesteld. Experimenten tonen aan dat die gedragsregels dan ook gehandhaafd worden wanneer de groep voor wie de gedragsregels gelden, deze zelf en collectief heeft geformuleerd en voor iedereen zichtbaar heeft gevisualiseerd. Zou de top van een organisatie de gedrags­regels opleggen, dan roepen deze gegarandeerd weerstand op. Tussen waarden en gedragsregels zit: houding. Attitudes zijn een ‘vertaling’ van waarden, vormen de voedingsbodem voor gedragsregels en ‘vertegenwoordigen’ aldus de cultuur van De Sterrenschool. Vandaar dat deze Cultuurkaart specifiek over de houding gaat van iedereen die met de school te maken heeft – leerlingen, ouders, medewerkers en overige betrokkenen –. Die houding moet om te beginnen positief zijn. Plezier in en op school staan voorop. Om dat te hebben moet iedereen die met De Sterrenschool in zee gaat, feitelijk meer doen dan slechts instemmen met de specifieke opzet ervan. Men moet er in geloven en hart hebben voor de zaak. Daarbij hoort een houding waarbij niet naar de ander gewezen wordt, maar zélf verantwoordelijkheid wordt genomen. Ook 32

de verantwoordelijkheid om de school almaar beter, maar ook zuiniger te maken. En er moet vertrouwen zijn in de aanpak van de school, met name bij de ouders die per slot van rekening hun kinderen twaalf uur per dag aan de school overdragen. Openheid over het sociaalpedagogische klimaat zou dat vertrouwen moeten wekken. Iedereen die met de school te maken heeft, beseft dat die school integraal deel uitmaakt van de omgeving waarin hij staat. Net zoals dat men een houding heeft die blijk geeft van het besef dat de school alleen met elkaar een succes kan worden. ‘Met elkaar’ is bij De Sterrenschool meer dan alleen leerlingen, medewerkers en ouders; er zit nog een grote groep partners omheen die samen met de school het uitgebreide dienstenpakket levert. Iedereen in die grote groep mensen, kent en respecteert elkaar. En iedereen kent zichzelf. Zelfreflectie is een houding die de denktank cruciaal acht om De Sterrenschool te laten werken. In het verleng­de van zelfreflectie ligt de wil om uit te blinken: wie zichzelf kent, weet waar hij of zij beter in kan worden. Dat willen excelleren, kan op het persoonlijke vlak zijn maar als iedereen zijn eigen lat steeds hoger legt, wordt ook de school als geheel beter en beter.


We hebben hart voor de zaak

BETROKKENHEID

We stellen het belang van de leerling centraal. We stralen betrokkenheid uit. We voelen ons verbonden met de strategie en specifieke opzet van de school. We gaan respectvol om met gebouw en materialen en komen in actie als dat niet gebeurt. We zijn voordurend op zoek naar verbeteringen in het concept en de organisatie. We hebben er plezier in om op de school te zijn. We gaan verantwoord om met geld, tijd, grondstoffen en energie.

We zijn gericht op onze omgeving

OPENHEID

Vanuit welke kernwaarden werkt de Sterrenschool en welke houding hoort daarbij?

We zijn een voorbeeld in gedrag, houding en verschijning. We hebben een open blik naar de omgeving en handelen daarnaar. We tonen verbondenheid met de buurt waarin onze school staat. De deur staat bij ons altijd open. We kweken vertrouwen in onze aanpak door open te zijn over onze cultuur.

We zijn gericht op de ander

RESPECT

We kennen elkaar, hebben respect voor elkaar en gaan respectvol met elkaar om. We weten van elkaar waar de ander goed en minder goed in is. We gaan flexibel om met mensen met verschillende gedrags- en werkhoudingen. We vinden elkaar gelijkwaardig, maar we zijn niet gelijk. We helpen elkaar en zijn bereid kennis te delen. We spreken elkaar rechtstreeks aan op gedrag en gedragingen – positief en negatief. We hebben een dienstbare, soepele houding naar alle partners binnen en buiten de school.

We reflecteren op onszelf

ZELFREFLECTIE

We denken na over wat we doen, waarom we het doen en waaraan het bijdraagt. We hebben een zeker relativeringsvermogen. We kennen onze verantwoordelijkheid en gedragen ons daarnaar. We weten wat er van ons verwacht wordt. We meten voortdurend de effectiviteit van ons handelen.

We willen uitblinken

AMBITIE

We willen ons verder ontwikkelen. We houden ervan deskundig en goed te zijn en leggen de lat steeds hoger. We denken en handelen oplossingsgericht. We leren van fouten die we maken. We zijn onderzoekend, leergierig, nieuwsgierig, kritisch, ondernemend en proactief. We hebben affiniteit met moderne technologieĂŤn en leermiddelen.


16. MENSEN

Werken bij De Sterrenschool Heeft een organisatie duidelijk voor ogen welke houding van medewerkers het best werkt en het best bij de uitgezette strategie past, dan kan zo’n organisatie daar zijn mensen op aannemen. De kaart hiernaast geeft weer welke stations medewerkers van De Sterrenschool passeren tijdens hun dienstverband op die school. Het begint ermee dat de medewerker vooraf weet waar hij of zij met deze nieuwe school aan toe is. Dit is een school die de medewerker veel probeert te bieden aan ontwikkelingsmogelijkheden en die het plezier in het werken voor een onderwijsinstelling vergroot. Maar het is ook een school die het nodige van zijn mensen vraagt. Dat moet bij binnenkomst duidelijk zijn. Dan begint de relatie echt, namelijk met het sluiten van het contract. Dat contract met de nieuwe school is marktconform en net zo flexibel als De Sterrenschool. Het is een duidelijk document waarop de medewerker indien nodig steeds kan terugvallen tijdens zijn of haar leerreis. Om iedere werknemer te kunnen laten doen waar hij of zij voor is aangenomen, zijn afspraken nodig. Deze werkafspraken worden gemaakt en geëvalueerd tegen de achtergrond van voornemens die de school heeft, zoals een evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen. De school wil als goed werkgever te boek staan en één van de uitingen daarvan is de wijze van beloning. Die is op de markt georiën­teerd, net als de contracten. Een noodzakelijk flexibele organisatie vraagt flexibele contracten en dat vergt flexibele beloning, waarbij prestaties navenant worden beloond. Werken is leren en leren is werken. Werknemers van De Sterren­ school willen zich voortdurend ontwikkelen. Alleen al het vraag­ gestuurde dienstenaanbod maakt dat noodzakelijk. Maar het is ook een mentaliteitskwestie: wie anderen iets leert, zal zelf ook verder willen leren en zich verder willen ontwikkelen. Ontbreekt die drive dan zal het geen goed huwelijk worden tussen de werknemer en De Sterrenschool. Sowieso zal de school afscheid moeten nemen van werknemers die uiteindelijk toch niet (meer) de strategie, organisatiewijze en cultuur van de nieuwe school hebben geïnternaliseerd.

34


Onder welke vOOrwaarden werken mensen bij de Sterrenschool?

Binnenkomst

De nieuwe medewerker onderschrijft de strategie, organisatie en cultuur van De Sterrenschool. De nieuwe medewerker legt met goed gevolg een assessment af met vooraf bepaalde minimumresultaten omtrent reken-, taal-, spreeken ICT-vaardigheid. De nieuwe medewerker kan ook werken als freelancer op basis van een aantal uren per week, maand of jaar.

ContraCten

De medewerker werkt onder meerdere contractvormen, tijdelijk en vast, in loondienst en freelance, stage- en reïntegratiecontracten. De medewerker tekent een contract met bepalingen over beloning, ontwikkeling, verantwoording van werkzaamheden en voorwaarden voor verlenging. De medewerker wordt primair en secundair marktconform beloond. De medewerker is bereid op basis van meerdere aanstellingen te werken. De medewerker is bereid te worden gedetacheerd waarbij de inkomsten naar de school vloeien. De medewerker is bereid niet onder de bepalingen in de cao primair onderwijs te werken; De Sterrenschool vraagt daarvoor ontheffing aan. De medewerker werkt op basis van een bedrijfs-cao die regelt dat er 51 weken per jaar van 07.00 uur tot 19.00 uur mensen zijn.

Verantwoording

De medewerker bepaalt op basis van de planning en in overleg zelf zijn/haar vakantieperiode. De medewerker brengt in beginsel alle werkuren door op school binnen de bedrijfstijd van De Sterrenschool. De medewerker die betrokken is bij het primaire proces, besteedt daaraan minimaal 70 procent van zijn werkuren. De medewerker houdt een urenadministratie bij. Medewerkers evalueren hun eigen en elkaars werk.

Collega’s

Medewerkers onderschrijven het streven van De Sterrenschool om het personeelsbestand een afspiegeling te laten zijn van de bevolking in de buurt. Medewerkers onderschrijven het streven van De Sterrenschool naar een gelijk aandeel mannen en vrouwen in het personeelsbestand.

Beloning

De medewerker wordt deels flexibel beloond, waarbij de beloning afhangt van gewerkte uren en de prestatie (die is gerelateerd aan jaarlijks geëvalueerde afspraken). Vaste en flexibele medewerkers worden ook beloond voor afzonderlijke taken. De medewerker wordt goed beloond voor goede prestaties.

ontwikkeling

De medewerker spreekt jaarlijks af welke doelen hij in persoonlijke ontwikkeling gaat halen en heeft daarvoor een eigen budget in tijd en geld. De medewerker heeft één vaste collega voor begeleiding en hulp. De medewerker bouwt mee aan een cultuur van een lerende organisatie. De medewerker ondersteunt het streven van De Sterrenschool om opleidingsinstituut te zijn voor eigen mensen en mensen van andere scholen.

Vertrek

Wanneer functioneren en ontwikkeling van een medewerker na een verbetertraject onvoldoende blijven, wordt de contractrelatie beëindigd. Van medewerkers die de strategie, organisatie en cultuur niet langer waarmaken, wordt het arbeidscontract opgezegd.


17. TAKEN EN FUNCTIES

Inhoudelijke en facilitaire taken De Sterrenschool is een brede dienstverlener die naast primair onderwijs ook allerlei andere (noodzakelijke en aanvullende) diensten aanbiedt. Met de dienstenbalie heeft de denktank het organiserende en faciliterende hart van de organisatie gedefinieerd. Die dienstenbalie werkt voor de dienst onderwijs (tussen vier en twaalf jaar) maar ook voor de andere diensten van De Sterrenschool. De hoofdregel is het onderscheiden van inhoudelijke en facilitaire taken. Dat komt tot uiting in het onderscheid tussen de bestaande functie van directeur en de nieuwe functie van schoolbusinessmanager. Samen vormen ze het managementteam van de dienst onderwijs (waarbij de schoolbusinessmanager dus ook zitting zal hebben in de managementteams van andere diensten). De schooldirecteur anno nu geeft leiding aan het onderwijskundige proces, maar heeft er doorgaans allerlei beheerstaken bij die hem of haar van dat leidinggeven afhouden. Is hij of zij directeur van De Sterrenschool, dan komen de beheerstaken bij de schoolbusinessmanager te liggen en houdt de directeur zich alleen nog bezig met de inhoud. Hij of zij is er verantwoordelijk voor dat de leerlijnen van nul jaar tot ruim in het voortgezet onderwijs goed doorlopen. De schoolbusinessmanager is de baas van de dienstenbalie en geeft leiding aan een bredere club mensen dan scholen nu gewend zijn. Het is overigens aan de schoolbusinessmanager hoe hij of zij de zaken het liefst organiseert. Mensen in dienst nemen kan, maar werken met freelancers kan ook (bijvoorbeeld voor communicatie), en uitbesteden (schoonmaak, ICT, vervoer) is ook een optie. Juist de professionaliteit in dit soort keuzes draagt bij aan vijfsterren faciliteiten voor De Sterrenschool.

36


(Onderwijs) inhOudelijke functies

De (academisch geschoolde) schooldirecteur is verantwoordelijk voor het primair onderwijs en de inhoudelijke afstemming met voorschools leren en het vervolgonderwijs. Het managementteam van het primair onderwijs bestaat minimaal uit de schooldirecteur en de schoolbusinessmanager. De leerkracht (HBO-niveau) heeft als kerntaak de begeleiding van leerlingen (individueel en in groepen). Vakleerkrachten (op academisch niveau) geven les in rekenen en taal/lezen en coachen de andere leerkrachten in het lesgeven hierover. Voor andere specifieke vakken zoals sport en cultuur kunnen eveneens vakleerkrachten worden aangetrokken. Onderwijsassistenten (MBO-niveau) houden toezicht op leerlingen en zijn aanspreekpunt bij praktische problemen. Specialisten binnen het onderwijs, bijvoorbeeld op het terrein van logopedie. Specialisten rond het onderwijs, bijvoorbeeld maatschappelijk werkers.

Welke functies onderscheidt De sterrenschool?

facilitaire functies

De schoolbusinessmanager is verantwoordelijk voor alle faciliteiten, inclusief de leiding van de dienstenbalie. Het managementteam van het primair onderwijs bestaat minimaal uit de schooldirecteur en de schoolbusinessmanager. Afhankelijk van de gekozen organisatievorm (zelf doen, inkopen, delen faciliteiten) stuurt de schoolbusinessmanager een diverse groep personeel aan, of beheert de daartoe afgesloten contracten. Administratief personeel Systeembeheerder ConciĂŤrge Marketing- en communicatiemedewerker ICT-specialist Keukenpersoneel Kinderverzorger Schoonmaakpersoneel Onderhoudspersoneel Planningsdeskundige Projectmanager


18. FINANCIËN

Wat kost De Sterrenschool? Is De Sterrenschool betaalbaar? Dat is meer dan een platte vraag naar euro’s, het is namelijk ook een vraag naar de innovatiekracht van het denk- en werkmodel. Als De Sterrenschool alleen (veel) beter onderwijs kan bieden tegen (veel) hogere kosten is er in feite nauwelijks geïnnoveerd. Echte innovatie betekent: meer voor minder, dus beter onderwijs tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Gezien het conceptuele karakter van De Sterrenschool kan alleen op hoofdlijnen iets over de inkomsten en kosten worden gezegd. Pas bij de vertaling naar een concrete school kan een concrete begroting gemaakt worden. Daarom presenteert de denktank hier de resultaten van hardop nadenken over de cijfers van De Sterrenschool, in de vorm van een resultatenrekening die in het kort een overzicht geeft van de inkomsten en de uitgaven van De Sterrenschool. Hoofdconclusie: het ziet er niet slecht uit. Inkomsten De Sterrenschool heeft drie bronnen van inkomsten: publiek geld voor het primair onderwijs (bijdragen van overheid en gemeenten), privaat geld voor het primair onderwijs (bijdragen van de ouders), en (publieke en private) inkomsten uit de verkoop van andere diensten. Bij het rekenwerk hebben we ons in hoofdzaak beperkt tot de eerste twee inkomstenbronnen omdat alleen de dienst onderwijs van De Sterrenschool echt is uitgewerkt. Van de inkomsten uit andere diensten veronderstellen we dat die minimaal op kostendekkend niveau worden aangeboden. Hoe hoog zijn de inkomsten per leerling in het huidige primair onderwijs? Dat lijkt een makkelijk te beantwoorden vraag, maar dat blijkt in de praktijk lastig. Uit De Nederlandse Economie 2006 (pagina 196) van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt dat scholen in het primair onderwijs in 2005 per leerling gemiddeld 5.060 euro publiek geld per jaar ontvingen en 180 euro per jaar van ouders. In het speciaal onderwijs zijn de publieke inkomsten per leerling bijna het dubbele (10.640 euro) terwijl de bijdragen van ouders nipt lager zijn (170 euro). Deze getallen sluiten aan bij het simpele rekensommetje: de totale publieke uitgaven aan het primair onderwijs in 2006 (8,4 miljard euro, volgens het CBS), gedeeld door het aantal leerlingen (1,6 miljoen, volgens het CBS). De uitkomst van die som is namelijk 5.250 38

38

euro per leerling. Uit de begrotingspraktijk van individuele scholen echter, blijkt dat de inkomsten per leerling veel lager uitvallen, tussen de 3.500 en 4.500 euro per leerling per jaar. De denktank doet geen uitspraken over deze verschillen, maar gaat in de bijgevoegde begroting uit van een grof gemiddelde van de informatie uit verschillende bronnen van 4.400 euro publieke inkomsten per leerling per jaar. De inkomsten van ouders (voor de standaard dienstverlening) zijn gesteld op 180 euro per leerling per jaar. In de navolgende sommen zijn we uitgegaan van een totaal aantal leerlingen van vijfhonderd, wat fors hoger is dan het huidige gemiddelde. Die schaalgrootte van 500 leerlingen kan natuurlijk ook bereikt worden door scholen op verschillende locaties te laten samenwerken. Gegeven de (publieke en private) inkomsten per leerling bedragen de inkomsten van De Sterrenschool voor de dienst onderwijs ruim 2,3 miljoen euro.

per dag aanwezig op De Sterrenschool. Hierbij is nog geen rekening gehouden met het gegeven dat leerlingen ook nog vakantie hebben. Leerlingen en hun ouders kunnen, binnen grenzen, zelf bepalen wanneer ze deze vakantiedagen willen opnemen. Leerlingen met een vierdaagse schoolweek hebben zes weken vakantie en leerlingen met een vijfdaagse schoolweek hebben acht weken vakantie. Als we veronderstellen dat leerlingen hun vakantie zoveel mogelijk verspreid opnemen, zijn er gemiddeld 63 leerlingen per dag afwezig omdat ze op vakantie zijn. Gemiddeld zijn er op De Sterrenschool dus 387 leerlingen per dag aanwezig. Deze 387 leerlingen zijn vijf dagen in de week 6,25 uur per dag (van

VERONDERSTELLINGEN LEERLINGEN Aantal leerlingen per dag

VERONDERSTELLINGEN INKOMSTEN Inkomsten publiek per leerling per jaar

4.400

euro

Inkomsten privaat per leerling per jaar

180

euro

Inkomsten publiek

2.200.000

euro

Inkomsten privaat

90.000

euro

Inkomsten totaal

2.290.000

euro

Totaal aantal leerlingen

500

leerling

w.v. 4-daagse schoolweek

250

leerling

w.v. 5-daagse schoolweek

250

leerling

Aantal leerlingen per dag

450

leerling

51

leerling

6

leerling

Aantal weken school geopend Aantal weken vakantie 4-daagse Aantal weken vakantie 5-daagse

8

leerling

63

leerling

387

leerling

Bedrijfstijd totaal (08.15 uur -14.30 uur)

6,5

uur

w.v. inloop

0,5

uur

w.v. e-learning (straat, individueel)

1,5

uur

w.v. pauze (lunch)

0,5

uur

w.v. pauze (spelen)

0,5

uur

w.v. onderwijs (op pleinen, groepen)

3,5

uur

Afwezig wegens vakantie/vrije dag Gemiddelde dagbezetting

Lesdag per leerling

Veronderstellingen over leerlingen We veronderstellen dat van de 500 leerlingen op De Sterrenschool de helft een vierdaagse schoolweek en de andere helft een vijfdaagse schoolweek heeft. Van de 250 leerlingen die een vierdaagse schoolweek hebben, zijn er dus gemiddeld 50 leerlingen per dag niet aanwezig. De 250 leerlingen die een vijfdaagse schoolweek hebben zijn wel iedere dag aanwezig. Gemiddeld zijn er dus 450 leerlingen


08.15u tot 14.30u) op De Sterrenschool aanwezig voor de dienst onderwijs. Voordien (vanaf 07.00 uur) en nadien (vanaf 14.30 uur) kunnen ze op De Sterrenschool blijven, voor rekening van andere diensten die hier buiten beschouwing blijven. We veronderstellen dat leerlingen na 08.15 uur een kwartier bezig zijn met binnenkomen en dus ontvangen moeten worden, daarna 1,5 uur individueel aan het e-learnen zijn, 1 uur pauze hebben (waarvan 0,5 uur lunch en 0,5 uur spelen) en 3,5 uur in groepen onderwijs volgen. Deze veronderstellingen (om te kunnen rekenen) zijn gemiddelden. Het ligt in de rede dat achter deze gemiddelden grote verschillen schuilgaan. Voor jonge kinderen kan de mix anders zijn dan voor oudere kinderen.

Aantal fte ICT-managers

VERONDERSTELLINGEN ARBEID

Aantal fte congiërge

Aantal leerlingen per begeleider Bij inloop

30

leerlingen

Bij e-learning (straat, individueel)

30

leerlingen

Bij pauze (lunch)

20

leerlingen

Bij pauze (spelen)

50

leerlingen

Bij groepsonderwijs (op pleinen, groepen)

20

leerlingen

WAT DOEN DE LEERLINGEN?

6

uur

Bij e-learning

19

uur

Bij pauze (lunch)

10

uur

4

uur

68

uur

1659

fte

Ontvangst

Lunch

Spelen

E-learning

Onderwijs

Bij pauze (spelen)

08.00 – 08.30

400

0

0

0

0

Bij groepsonderwijs (pleinen)

08.30 – 09.00

0

0

0

100

300

09.00 – 09.30

0

0

0

100

300

Aantal fte begeleiding nodig

09.30 – 10.00

0

0

0

100

300

Fte in het onderwijs

10.00 – 10.30

0

0

0

100

300

waarvan opleidingstijd

300

Fte

10.30 – 11.00

0

0

0

100

59

fte

1600

fte

1,0

fte

11.00 – 11.30

0

0

0

100

300

Bij inloop (onderwijsassistenten)

11.30 – 12.00

0

100

0

100

200

Bij e-learning (onderwijsassistenten)

3

fte

2

fte

1

fte

11

fte

12.00 – 23.30

0

100

100

100

100

Bij pauze (lunch) (onderwijsassistenten)

12.30 – 13.00

0

100

100

100

100

Bij pauze (spelen) (onderwijsassistenten) Bij onderwijs (docenten)

13.00 – 13.30

0

100

100

100

100

13.30 – 14.00

0

0

100

100

200

14.00 – 14.30

0

0

0

100

300

Aantal fte voorbereiding onderwijs nodig Voorbereidingstijd onderwijs Bij voorbereiding onderwijs

Veronderstellingen over arbeid Hoeveel begeleiding vragen de verschillende activiteiten van de leerling? Als leerlingen aan het e-learnen, zijn is er bijvoorbeeld andere en minder intensieve begeleiding nodig dan bij het onderwijs in groepen. Hier is in eerste instantie, naast het individuele onderwijs via e-learning, gekozen voor onderwijs door (vak)docenten aan groepen van gemiddeld twintig leerlingen. Dit betekent enerzijds dat piekbelasting voor de school makkelijk is op de vangen door de gemiddelde bezetting van een groep op zo’n piekdag iets te verhogen. Anderzijds ligt hier ook de sleutel tot kostenbesparing als dat nodig mocht zijn (bijvoorbeeld omdat de inkomsten per leerling tegenvallen). Wordt de gemiddelde groepsgrootte met één leerling verhoogd tot 21, dan bespaart de school ruim dertig­ duizend euro aan (arbeids)kosten.

30% 3

fte

Kosten onderwijzend personeeel Aantal fte vakdocenten Aantal fte docenten Aantal fte onderwijsassistenten

2

fte

12

fte

6

fte

Gemiddelde personeelslast vakdocent LB

55.000

euro

Gemiddelde personeelslast docent AB

52.500

euro

Gemiddelde personeelslast onderwijsassistent S 4

37.000

euro

974.319

euro

Kosten onderwijzend personeel totaal

Kosten facilitair personeel Aantal fte directeur Aantal fte school business manager Aantal fte dienstenbalie / administratie

fte

1

fte

Kosten directeur DB/DC

75.000

euro

Kosten school business manager

75.000

euro

Kosten personeel dienstenbalie

37.000

euro

Kosten ICT-manager LB

55.000

euro

Kosten congierge S 3 Kosten overig personeel totaal

32.000

euro

318.000

euro

100.000

euro

Kosten freelance personeel

Aantal uur begeleiding per dag nodig Bij inloop

1

1

fte

0,6

fte

3

fte

Kosten freelance personeel totaal

Als we het hier gekozen aantal leerlingen en de duur van de verschillende activiteiten combineren met de begeleiding-leerling-ratio, weten we hoeveel fte begeleiding we voor de verschillende activiteiten nodig hebben. Vervolgens is bepaald welk ‘type’ begeleider (vakleerkracht, leerkracht of onderwijsassistent) welke activiteit begeleit. Het uitgangspunt hierbij is dat waar mogelijk de onderwijsassistent wordt ingezet, omdat deze het goedkoopst is. Leerkrachten – en vooral vakleerkrachten - worden alleen ingezet als ze echt nodig zijn. Naast uren die direct aan onderwijs worden besteed, heeft onderwijs voorbereidingstijd nodig. Hierbij gaat het zowel om de voorbereiding van (groeps)lessen, als het klaarzetten van e-learningmateriaal voor individuele leerlingen en de (voortgangs)gesprekken met individuele leerlingen. Het percentage van de werktijd dat hieraan wordt besteed is in deze resultatenrekening op 30 gesteld. Als we weten hoeveel fte begeleiding van welk type nodig is, kunnen we dit vermenigvuldigen met de gemiddelde personeelslast van de verschillende typen begeleiding om zo op de totale kosten voor het onderwijzend personeel uit te komen. We zijn uitgegaan van de huidige loonniveau’s in het onderwijs. Vooral voor de vakdocenten rekenen en taal (op academisch niveau) lijken deze loonniveau’s aan de lage kant. Omdat er hiervan maar 2 fte in de school werken, heeft het bieden van hogere lonen aan deze vakdocenten weinig effect op de resultatenrekening. Hiernaast is een voorbeeld gegeven van de manier waarop leerlingen en onderwijsgevenden met elkaar de dag kunnen doorbrengen. In deze opzet komen de kosten van het onderwijzend personeel per jaar uit op een kleine miljoen euro. Dit impliceert dat als De Sterrenschool het onderwijzend personeel beter zou willen belonen dan nu in doorsnee het geval is, elke 10 procent loonsverhoging ongeveer honderdduizend euro zou kosten. Het management van de school kan dit zelf sturen. Om één voorbeeld te geven: tien procent loonsverhoging kan (voor de resultatenrekening neutraal) betaald worden als de gemiddelde grootte van de groepen in het onderwijs wordt opgetrokken van 20 naar 23 leerlingen.


Naast het ‘vaste’ budget voor personeel binnen de dienst onderwijs is rekening gehouden met een ton euro voor freelancers, bijvoorbeeld logopedisten en psychologen. Naast het personeel dat inhoudelijk nodig is voor de dienst onderwijs van De Sterrenschool, zijn er ook facilitaire krachten nodig. Die concentreren zich bij de Dienstenbalie, het organisatorische hart van De Sterrenschool. In deze resultatenrekening is alleen rekening gehouden met het facilitaire personeel dat nodig is voor de dienst primair onderwijs. Om die reden zijn de kosten van de schoolbusinessmanager ook maar voor 60 procent van de werktijd toebedeeld aan deze dienst. De andere veertig procent van de kosten moet worden opgebracht door de andere diensten. Overigens is geen rekening gehouden met de schaalvoordelen van het aanbieden van verschillende diensten, terwijl die er in de praktijk normaal gesproken wel zullen zijn. Veronderstellingen over huisvesting De landelijke cijfers over huisvesting in het primair onderwijs zien er op het eerste gezicht vreemd uit: de huurprijs lijkt extreem laag. De oorzaak hiervan is dat het rijk de gemeenten geld geeft voor de huisvesting van scholen, en dat de scholen hun huisvesting dus ‘gratis’ van de gemeente krijgen. In deze begroting zijn toch huisvestingskosten opgenomen. Dat zijn voor een deel de kosten die scholen nu ook al moeten betalen: schoonmaakkosten, gas en elektra, water. De denktank heeft dit hogere bedrag ook opgenomen omdat de eisen die De Sterrenschool aan huisvesting stelt hoger zijn dan nu gebruikelijk is.

op 1.000 euro per jaar. De totale kosten van de computers voor de leerlingen komen hiermee uit op 125.113 euro per jaar. Voor de docenten (niet de onderwijsassistenten) wordt verondersteld dat zij allemaal de beschikking krijgen over een laptop van De Sterrenschool. De totale kosten per laptop (weer de total cost of ownership) zijn geraamd op 1.500 euro per jaar, waarmee de totale kosten van de laptops voor de docenten uitkomen op 20.331 euro per jaar. Ten slotte wordt verondersteld dat De Sterrenschool 200 euro per leerling uitgeeft aan e-learning content, wat veel hoger is dan nu, en 100 euro aan overige leermiddelen. De totale uitgaven aan leermiddelen komen hiermee op 175.000 euro per jaar.

VERONDERSTELLINGEN ETEN EN DRINKEN Kosten lunch + snacks p.p.p.d. Aantal weken per jaar Eigen bijdrage ouders Kosten eten en drinken totaal

3

euro

51 0

euro

296.250

euro

Veronderstellingen over ICT en leermiddelen Als we optimaal gebruik van de ICT-voorzieningen veronderstellen, zijn er steeds 89 leerlingen tegelijkertijd aan het e-learnen. In de praktijk zal dit e-learnen echter niet altijd zo optimaal verdeeld zijn. Met maar 89 computers zal al gauw blijken dat er leerlingen willen e-learnen, maar dat er geen computer beschikbaar is (of dat computers stuk zijn). Er is daarom een bepaald percentage overcapaciteit nodig. We veronder­stellen dat voor een school van 500 leerlingen 125 computers beschikbaar moeten zijn. De totale kosten per computer (de total cost of ownership, dus inclusief afschrijvingen en onderhoud) zijn geraamd VERONDERSTELLINGEN ICT EN LEERMIDDELEN Kosten computers Aantal leerlingen tegelijk met e-learning bezig

VERONDERSTELLINGEN HUISVESTING

Overcapaciteit nodig Standaard schoolgebouw van de gemeente (1500 m2)

0

Aantal computers op school voor leerlingen

Extra vloeroppervlak (500 m2)

500

Kosten per computer per jaar (total cost of ownership)

Huurprijs per m2 extra vloeroppervlak

125

Kosten computers totaal

Jaarlijkse huurprijs

62.500

Energie, water, schoonmaak

90.000

Kosten per laptop per jaar (total cost of ownership) Kosten laptops onderwijzend personeel totaal

40

40% 125 1.000 125.113

ONDERWIJSASSISTENTEN

(VAK)DOCENTEN

TOTAAL

Ontvangst

E-learning

Lunch

Spelen

Ontvangst

Onderwijs

3

0

0

0

10

0

13

0

3

0

0

0

15

18

0

3

0

0

0

15

18

0

3

0

0

0

15

18

0

3

0

0

0

15

18

0

3

0

0

0

15

18

0

3

0

0

0

15

18

0

3

2

0

0

15

18

0

3

2

5

0

5

15

0

3

2

5

0

5

15

0

3

2

5

0

5

15

0

3

0

5

0

10

15

0

3

0

0

0

15

18

Kosten laptops onderwijzend personeel Aantal docenten

Veronderstellingen over eten en drinken Leerlingen krijgen hun drinken, lunch en eventuele (gezonde) snacks tussendoor van de school. Verondersteld is dat De Sterrenschool hiervoor gemiddeld drie euro per leerling per dag aan kwijt is. Omdat er op De Sterrenschool gedurende 51 weken gemiddeld 387 leerlingen per dag aanwezig zijn, bedragen de totale kosten voor eten en drinken 296.250 euro per jaar. Het ligt in de rede om ouders, die deze kosten privé immers uitsparen, hiervoor een extra bijdrage te vragen. Hiermee is in deze begroting echter geen rekening gehouden.

89

HOEVEEL MEDEWERKERS NODIG?

15 1.500 22.500

Kosten e-learning content Kosten e-learning content per leerling Kosten e-learning content totaal

250 125000

Kosten overige leermiddelen Kosten overige leermiddelen per leerling Kosten overige leermiddelen totaal

100 50000

Resultatenrekening Onder al deze veronderstellingen, laat de resultatenrekening van De Sterrenschool een overschot zien van ruim een ton euro. Zoals gezegd is dit de uitkomst van een rekensom op basis van gezond verstand over het concept – we hebben aannemelijk gemaakt, niet bewezen, dat De Sterrenschool voor het huidige budget operationeel kan worden gemaakt. Tegelijkertijd is hier ook aangegeven dat het managementteam van De Sterrenschool ook instrumenten heeft om te sturen op kosten en inkomsten, waaronder de groepsgrootte, de ouderbijdrage voor eten en drinken, en de inzet van verschillende soorten personeel. De hoofdconclusie is daarom dat het kan, vijfsterren onderwijs tegen het huidige kostenniveau.


RESULTATENREKENING Euro’s

INKOMSTEN Inkomsten publiek

2.200.000

Inkomsten privaat

90.000

INKOMSTEN TOTAAL

2.290.000

UITGAVEN

Percentage

Uitgaven Arbeid Onderwijzend personeel

974.319

45%

Overig personeel

318.000

15%

Freelance

100.000

5%

1.392.319

64%

Huurprijs

62.500

3%

Energie, water, schoonmaak

90.000

4%

Totaal

62.500

7%

Eten en drinken

296.250

14%

Totaal

296.250

14%

125.113

6%

Totaal

Uitgaven Huisvesting

Uitgaven Eten en Drinken

Uitgaven ICT en Leermiddelen Computers Laptops onderwijzend personeel

20.331

1%

125.000

6%

50.000

2%

Totaal

320.444

15%

UITGAVEN TOTAAL

2.161.513

100%

128.487

6%

E-learning content Leermiddelen

RESULTAAT

VERLIES / WINST


Dit kaartenboek is gemaakt door De Argumentenfabriek. Prijs: € 20,00 Voor meer informatie: www.desterrenschool.nl / www.argumentenfabriek.nl Inhoud: Frank Kalshoven, Robert Giebels, Jenny Kossen Vormgeving: Maaike Molenkamp Drukker: Joh. Enschedé Amsterdam BV

SGS-COC-2438

© 2009, tweede druk


sterrenschool-1.0-tweede-druk-s