Page 1

door

Maaike de Vries

Visie op goed werkgeverschap in kaart gebracht

Winst zit in het proces Leidinggevenden en medewerkers van het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) gingen met elkaar het gesprek over goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Wat betekent dat voor hen? Wat zijn hun uitgangspunten, aan welke verplichtingen hebben ze zich te houden en –niet onbelangrijk- wat betekent een goede werkgever of werknemer zijn concreet voor hun werkwijze?

Peter Leijh

R

uim 200 leidinggevenden en medewerkers, waaronder chirurgen, hoogleraren, verpleegkundigen, laboranten, voedingsmedewerkers en mensen van de facilitaire dienst, namen deel aan denksessies van drie uur, twintig groepen in totaal. De Argumentenfabriek begeleidde dit in opdracht van het LUMC. De bijeenkomsten werden gestructureerd geleid aan de hand van een centrale vraag: ‘Een goede werkgever/werknemer zijn, wat betekent dat voor leidinggevenden/ medewerkers van het LUMC?’ Discussie over onder-

Het is geen visie die door het bestuur, ‘de bovenste verdieping’, de organisatie is ingestuurd.

28

werpen die niet met de vraagstelling samenhingen werd een halt toe geroepen door de denkbegeleider die tevens vroeg om verheldering van vaag taalgebruik. Concreter is beter, deelnemers moesten daarom precies uitleggen wat zij bedoelden met termen als ‘synergie’, ‘integraal beleid’ of ‘de patiënt centraal’. De uitkomsten van deze gesprekken zijn gevisualiseerd op een tweetal kaarten: een Werkgeverskaart (gepubliceerd op de volgende pagina’s) en een Werknemerskaart.

Wat staat op de kaarten? De kaarten laten zien wat leidinggevenden verstaan onder goed werkgeverschap en wat medewerkers verstaan onder goed werknemerschap. Op de kaarten staan gedeelde waarden en normen die onderdeel uitmaken van de cultuur van het ziekenhuis. Iedere organisatie heeft een eigen cultuur. Vraag aan nieuwe medewerkers wat ze in de eerste weken opvalt en zij vertellen wat de cultuur van de organisatie kenmerkt. Medewerkers die al langer meelopen, kunnen haarfijn uitleggen dat de organisatie bijvoorbeeld is georganiseerd langs de lijn, dat het een gezellige en informele ons-kent-ons sociëteit is of een organisatie die professionele ruimte biedt waar leidinggevenden en medewerkers op gelijkwaardige basis communiceren met elkaar. Omdat culturen verschillen, zijn de Werkgevers- en Werknemerskaarten van het LUMC bruikbaar, maar niet één op één vertaalbaar naar andere instellingen in de curatieve en langdurige zorg.

Wat is de winst? Het ontwikkelen van een visie op werkgever- en werknemerschap heeft verschillende betekenis en waarde voor verschillende belanghebbenden: Raden van Bestuur, af-

delingen HR en P&O, leidinggevenden en medewerkers. Voor Raden van Bestuur zit de winst ‘m in het proces, in de dialoog tussen en met leidinggevenden en medewerkers. Een gezamenlijk ontwikkelde visie kan op draagvlak rekenen in de organisatie. Het is geen visie die door het bestuur, ‘de bovenste verdieping’, de organisatie is ingestuurd. Het is een visie van en voor medewerkers, een visie die gedragen wordt in de organisatie. Afdelingen HR en P&O kunnen het gedachtegoed gebruiken als basis voor hun eigen HR-visie, HR-instrumenten en hun dienstverlening. De visie op goed werkgeverschap kan bijvoorbeeld een plek krijgen in de interne managementopleiding of in het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers. De kaarten kunnen aan de muur gehangen worden, in het personeelsblad en op ­intranet verschijnen en zo intern discussie aanjagen over HR-onderwerpen. De Raad van Bestuur van het LUMC had leidinggevenden uitgenodigd voor de denksessies. Sommige leidinggevenden twijfelden en vroegen zich bij de start van de bijeenkomsten af of ze hun tijd niet beter konden besteden. Ze kregen de keuze om te gaan, niemand vertrok. Achteraf noemden leidinggevenden het


Menselijk Kapitaal

Keuze van de Raad van Bestuur toegelicht Het LUMC wil een goede werkgever zijn en streeft daarbij naar een volwassen arbeidsrelatie, waarin medewerker en leidinggevende op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaan. Essentieel in deze arbeidsrelatie is de communicatie (‘de dialoog’) over wat belangrijk is in de samenwerking en wat beiden verwachten van de ander. In de praktijk kwam dit niet altijd goed uit de verf en de communicatie strandde vaak in discussies over wat bedoeld wordt met termen als volwassen arbeidsrelatie en dialoog. Om niet de makkelijke weg te kiezen (dat wil zeggen HRM te laten beschrijven wat de betekenis van deze begrippen zou moeten zijn) kwamen we op het idee de Argumentenfabriek te vragen ons hierbij te begeleiden. Dit naar aanleiding van een eerdere ervaring met hun aanpak. Groepen van medewerkers en leidinggevenden werden gevraagd mee te denken over hun eigen rol in het LUMC en in diverse sessies werd met elkaar gesproken over verwachtingen en verantwoordelijkheden. In het proces wilden we niet alleen de ‘geëigende’ personen betrekken, maar gelegenheid bieden aan iedereen om zijn of haar stem te laten horen. De resultaten van beide kaarten zijn vervolgens breed bediscussieerd en worden gebruikt als basismateriaal voor alle HR-instrumenten en interne opleidingen. Denk hierbij aan het voeren van

de moeite waard om samen na te denken over hun rol en de grenzen van wat moet, wat kan en hoe dit verschilt tussen afdelingen die zich voornamelijk bezighouden met patiëntenzorg, onderzoek of onderwijs.

Lagere drempel Tot slot de medewerkers. In het LUMC hadden zij zichzelf aangemeld voor de bijeenkomsten. Zij

jaargesprekken, programma’s voor leiderschapsontwikkeling etc. Daarnaast gebruiken we de kaarten als handvatten om (cultuur) veranderingen op afdelingen te begeleiden. Medewerkers kunnen de kaarten zelf gebruiken als inspiratiemiddel als ze iets willen inbrengen bij hun leidinggevende of collega’s. Peter Leijh, lid Raad van Bestuur LUMC

vonden het proces in de eerste plaats ‘leuk’, of zoals een medewerker zei in het personeelsblad: ‘Mijn groep was qua leeftijd een leuke mix en de sfeer was erg goed’. Ze ontmoeten collega’s, denken een dagdeel na over zaken waar ze niet vaak bij stilstaan. De kaarten verlagen voor medewerkers de drempel om de dialoog aan te gaan met leidinggevenden. Goede werkgevers en werknemers geven en vragen immers beide om feedback.|

Management Summary _ het LUMC wilde eenheid in goed werkgeveren werknemerschap; _ methode van De Argumentenfabriek toegepast; _ resultaat is schematisch in beeld gebracht (zie volgende pagina’s); _ kaarten worden onder meer ingezet bij jaargesprekken, programma’s voor leiderschapsontwikkeling en om (cultuur)veran­ deringen op afdelingen te begeleiden. nummer 5 | juni 2012 | www.boardroomzorg.nl

29


30


nummer 5 | juni 2012 | www.boardroomzorg.nl

31

Boardroom Zorg LUMC werkgeverschap