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NEWS November 2016 / ARGO news Nr. 24

„Wir sind das, was wir wiederholt tun. Vortrefflichkeit ist daher keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.” Aristoteles

Crafting a Culture of Excellence In diesem 2. Teil des Artikels berichten wir über die Erfahrungen, die ARGO in Projekten zu den Themen Lean und Operational Excellence gemacht hat, und bieten ein paar Anregungen dazu an. Der Autor, Matthew Strauss, ist Associate Partner der ARGO und verfügt über langjährige Erfahrung darin in Projekten im Bereich Automobilindustrie, IT und Produktion, bei der Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und der Operational Excellence zu begleiten.

Gestalten Ihre Führungskräfte eine Kultur, in der Exzellenz zur Gewohnheit wird? Zusammenfassung Teil 1

Foto: Olivier Le Moal / Fotolia

Im 1. Teil des Artikels (ARGO News Nr. 23) stellten wir die Herangehensweise im Spitzensport der Vorgehensweise in zahlreichen Unternehmen gegenüber: Während exzellente Sportcoaches ihre Arbeit auf das kontinuierliche Verbessern der erfolgreichen Verhaltens- und Bewegungsmuster fokussieren, reiten Manager gerne auf angestrebten Ergebnissen herum. Sie konzentrieren sich nicht auf Verhaltensweisen, die zu diesen Ergebnissen führen könnten. Wir haben Anregungen dazu geliefert wie 1) die benötigten Verhaltensweisen zu identifizieren und 2) wie diese Verhaltensweisen zu kultivieren sind. In Teil 2 beschreiben wir einige der Verhaltensweisen im Detail, die Unternehmen benötigen, um berechtigt davon ausgehen zu können eine unternehmensweite Culture of Excellence zu entwickeln und zu erhalten.

Die bittere Wahrheit Bevor wir uns den erfolgskritischen Verhaltensweisen zuwenden, ein Blick auf die ernüchternde Realität:

Autor: Matthew Strauss

1.

„IT’S A VUCA WORLD”: Der Begriff VUCA wurde vom US Army War College geprägt um die geopolitische Lage nach dem kalten Krieg zu beschreiben. VUCA steht für Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous. Es ist eine ziemlich gute Beschreibung dessen, was die meisten unserer Klienten in ihrem Geschäftsumfeld erleben. Die Frage hier ist: Wie kann man in solch einer Umgebung überhaupt Verhalten definieren das zur Exzellenz führt?

2.

MANGELNDES ENGAGEMENT: Der letzten Gallup Studie State of the World Workplace zufolge sehen sich nur 13% der Mitarbeiter weltweit als beruflich engagiert. Um es auf den Punkt zu bringen: Exzellenz ist unmöglich, wenn 87% unserer Beschäftigten dem Arbeitsprozess weitgehend gleichgültig gegenüberstehen!

3.

VERBESSERN ODER VERSCHWINDEN! Wie wir in Teil 1 ausgeführt haben, streben Systeme einen statischen Zustand an. Wir müssen Energie zuführen, oder sie verlangsamen sich und bauen ab. Diese Energie in der Operational Excellence ist die kontinuierliche Verbesserung. Fragen Sie sich selber: Wieviel Prozent Ihrer Leute streben tatsächlich danach, sich selbst, und die Prozesse die sie verantworten, kontinuierlich zu verbessern?


Die gute Nachricht Die gute Nachricht ist, dass die zentralen Verhaltensweisen die zur Operational Excellence führen, allen drei Herausforderungen unserer Realität begegnen. Wir haben eine Liste dieser zentralen Verhaltensweisen zusammengestellt. Aber Achtung, zwei Punkte zur „Benutzung“ dieser Liste: 1) Wir verstehen diese Begriffe als Verhaltensweisen, nicht als Werte! Sie müssen in der Lage sein, diese Verhaltensweisen im Alltag zu beobachten und ihre Häufigkeit und korrekte Ausführung messen können. 2) Diese Verhaltensweisen beeinflussen, stärken oder schwächen, sich wechselseitig! Sie können nicht isoliert entstehen, sie wirken in Kombination, um eine Culture of Excellence zu etablieren.

Hier die Verhaltensweisen: RESPEKT: Wenn man sich durch Webseiten von Organisationen klickt, findet man bei den dargestellten Werten sehr häufig Aussagen über den respektvollen Umgang miteinander. Aber, wenn Sie eine Culture of Excellence erschaffen wollen, muss Respekt beobachtbar sein. Das geschriebene Wort ist geduldig, aber das Verhalten muss gelebt werden, insbesondere in der Rolle zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Frage: Werden Ihre “Front Line Employees“ wie Eigentümer ihres Bereiches behandelt, berechtigt unmittelbare Entscheidungen zu treffen und Verbesserungen vorzuschlagen? Wird diesen Vorschlägen Gehör verschafft? In einer VUCA Welt, in der schneller Informationsfluss und Agilität überlebenswichtig sind, müssen wir unseren Leuten vertrauen, letztendlich sind sie es, die dem Geschehen am nächsten sind. Ohne Respekt diesen Personen gegenüber und ohne Vertrauen in ihr Urteil sind die anderen Verhaltensweisen undenkbar.

Foto: Zffoto/ Fotolia

JEDER verbessert sich, unaufhörlich. Kontinuierliche Verbesserung als Schlagwort darf man nicht auf das Qualitätsmanagement oder die Six Sigma BlackBelts abschieben. Jede einzelne Person Ihres Unternehmens muss an der Lösung von Problemen mitarbeiten und nach Möglichkeiten suchen, sich selbst und seine Prozesse zu verbessern. Ganz besonders die erwähnten Mitarbeiter an der Basis. Frage: Sind Ihre Führungskräfte bewusst und unerlässlich damit beschäftigt, ihre Teams in den entsprechenden Kompetenzen und Werkzeugen zu befähigen, inklusive Problemlösungskompetenz, Ursachenanalyse usw.? Wie viele dokumentierte Verbesserungsvorschläge sind im abgelaufenen Jahr von der Basis gekommen, wie sind Sie damit umgegangen? KEINE VORWÜRFE: Fehler sind Feedback an unsere Prozesse, nicht an unsere Leute. Manager, die behaupten „Meine Leute haben kein Verantwortungsbewusstsein!“ sagen damit mehr über ihren eigenen Führungsstil aus als über ihre Leute. Das Streben nach Exzellenz erfordert Transparenz bei Fehlern

und Problemen damit sie behoben werden können. Vorwürfe haben zur Folge, dass diese Probleme versteckt werden und sich der Lösbarkeit entziehen. Wenn wir mit dem Finger zeigen, werden wir niemals mutige „Process Owner“ entwickeln, die jede Gelegenheit zur Verbesserung ergreifen. Frage: Welches Verhalten können Sie in Ihrer Organisation bei Fehlern beobachten? PDCA ist wie die Luft zum Atmen – selbstverständlich! Das ist der Lackmustest der Culture of Excellence. Je mehr Personen in Ihrer Organisation den Plan-Do-Check-Act Kreislauf von W. Edward Deming (oder besser, den Plan-Do-Study-Act Kreislauf) praktizieren, desto näher kommen Sie einer Culture of Excellence, die die Ergebnisse bringt, die Sie erwarten. Besonders wichtig und leider oft übersehen ist der Check/Study Schritt. Frage: Sind Ihre Leute gut ausgebildet und ausdrücklich aufgefordert und ermutigt aufmerksam das Ergebnis und den Output ihrer Verhaltensweisen, Arbeitsschritte und Projekte zu verfolgen? Werden sie unterstützt und gecoacht um diese Beobachtungen in Lernen und Verbesserungen umzusetzen? Werden diese Erkenntnisse der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt? COACHING als Teil der Führungsarbeit: Frage: Wieviel Zeit investieren die Manager Ihrer Organisation darin die Problemlösekompetenz und Entscheidungsfindungskompetenz ihrer Mitarbeiter zu stärken? Wieviel Zeit verwenden Sie um Ihre Mitarbeiter im Experimentieren zur Verbesserung ihres Bereiches zu unterstützen und in der Reflexion der Ergebnisse Ihre Hilfe anzubieten? In der VUCA Welt benötigen wir agile Unternehmen, kontinuierliches Experimentieren, kontinuierliches Lernen, kontinuierliche Anpassung und kontinuierliche Verbesserung. Und um all das zu ermöglichen und zu bewerkstelligen benötigt es kontinuierliches Coaching. Kein Coaching, keine Exzellenz. LEADERSHIP: Eine Kultur der Exzellenz erfordert exzellentes Leadership: Respekt & Vertrauen im Umgang miteinander, Einbeziehung in Planungsprozesse, Empowerment, Ermunterung zu neugierigem Experimentieren und zu kalkulierter Risikobereitschaft. Führungskräfte sind aufgefordert eine Umwelt zu schaffen in der sich diese Verhaltensweisen entwickeln können und in der ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich beweisen können und glänzen dürfen. Führung ist in diesem Sinn als Dienstleistung bezüglich der Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen, damit Mitarbeiter die Bedürfnisse der Kunden erfüllen können. Frage: Wie definieren Führungskräfte in Ihrem Unternehmen ihre Rolle? Was bringt man Nachwuchsführungskräften bei – seminaristisch und über Vorbilder?


Manche Führungskräfte in Kundenunternehmen zeigen sich erstaunt über die hier aufgelisteten Verhaltensweisen, ganz so als wären sie ein neuer Ansatz. Dabei ist es das ganz und gar nicht: Man kann diesen Ansatz auch als Lean Leadership bezeichnen, und Lean und das Toyota Production System sind nicht neu. All diese Verhaltensweisen zeigte und beschrieb Toyota in den 80er Jahren, als sie die schlechtest performende Auto-Produktionsstätte in den USA, GM´s Fremont Plant, übernahmen und innerhalb von 2 Jahren in eine der besten, die NUMMI Plant, transformierten.

socials

Herausforderung für den Westen

November 2016 / ARGO news Nr.24

Sowohl bei unseren Consultants als auch im Office hat sich im letzten Jahr personell viel verändert und alle gemeinsam sind wir in Zeiten wie diesen oft in stürmischen und unbekannten Gewässern unterwegs. Getreu unseres Mottos „Wir leben was wir lehren!“ wollten wir dieser Situation Rechnung tragen und haben Bernhard Neuböck und sein Team an Outdoor Spezialisten eingeladen, um für die ARGOnauten ein Team Training zu gestalten – Challenge inklusive!

Wir im Westen haben bereitwillig das technische Verständnis des Lean Management übernommen, ohne die Philosophie dahinter zu beleuchten. Als Konsequenz wird Lean als Ansammlung von Werkzeugen und Methoden umgesetzt, obwohl Lean zu allererst ein kulturelles Phänomen, ein Mind Set eines Systems, ist. Wenn Sie mehr darüber erfahren wollen, wie eine Culture of Excellence zu erfassen, designen und zu entwickeln ist, freuen wir uns Ihnen weiterhelfen zu können: office@argo.at

Am 20.10. hielt Barbara Thoma im Rahmen eines Round Table der Gesellschaft für Prozessmanagement einen Vortrag zum Thema “Verhalten verändern – Orientierungshilfe auf 6 Ebenen” an der WU Wien. Tipps & Techniken zu den folgenden drei Fragen wurden diskutiert und ausprobiert:

3. Wieso fällt es mir selber oft so schwer aus dummen Gewohnheiten auszubrechen?

Und er hat Wort gehalten: Bekannte Übungen in Ausbaustufen, die uns die anfängliche Lässigkeit schnell ausgetrieben haben, und neue Aufgaben, die unsere Kooperation auf eine harte Probe gestellt haben, führten zur erwarteten Bestätigung: Die Begegnung auf anderer Ebene schärft Aufmerksamkeit und Problembewusstsein, und verbindet über großartige gemeinsame Erlebnisse und Spaß!

Bei Interesse schicken wir Ihnen gerne Unterlagen: b.thoma@argo.at

Fragen Sie da doch bei den ARGOnauten persönlich nach!

1. Wieso werden auch wirklich sinnvolle Veränderungen so oft nicht umgesetzt? 2. Wie gehe ich mit all den unsinnigen Aussagen um, die da auftauchen?


aboard

Ende August hat Maria Arzberger, Office Managerin der ARGO seit 2007, auf eigenen Wunsch die ARGO verlassen. Für sie tun sich spannende neue Arbeitsfelder, auch abseits der Büroorganisation, auf. Wir sind sicher, dass sie mit ihrer gelassenen Kompetenz und wundervollen Art in allen Bereichen erfolgreich sein wird. Sie hat die Kultur der ARGO lange Zeit mitgeprägt und mitgetragen, sie wird uns hier an Bord der ARGO fehlen! Danke & viel Glück von allen ARGOnauten! Wo ein weinendes Auge, da auch ein lachendes: Bei der Nachbesetzung des Office Managers haben wir Nicole Hotzy kennengelernt. In einer ganz anderen aber ebenso kompetenten und sympathischen Art hat sie sich bewundernswert schnell auf die komplexe ARGOwelt eingestellt. Sie verwaltet und gestaltet den Heimathafen der ARGOnauten mit sicherer Hand und steht uns und Ihnen unterstützend zur Seite. Kerstin Pozarek (Seminar Organisation) und Nicole Tichy (Finanz) unterstützen sie tatkräftig als Vertreterinnen unserer beiden jungen Mütter, Bea Kubalek und Carina Graf. Sara Haberl komplettiert das Team. Es gibt eine weitere Neuerung an Bord der ARGO: Christian Rumpler ist seit 2009 als Trainer & Consultant für ARGO tätig. Wir freuen uns besonders ihn jetzt in die Runde der Partner aufnehmen zu können!

outlook

• Von 23. bis 24. November 2016 findet der 14. Prozessmanagement Summit statt, dieses Mal in der wunderschönen Orangerie Schönbrunn. Auch dieses Jahr ist ARGO wieder mit einem Vortrag und einem Seminar vertreten: In ihrem Vortrag „Vortrefflichkeit ist keine Handlung, sondern eine Gewohnheit“ übersetzen Dieter Bernold & Matthew Strauss das Zitat des Aristoteles in die Welt der Operational Excellence und zeigen Wege auf, eine entsprechende Organisationskultur zu entwickeln. Im Seminar „High Performance Teams auf- und ausbauen“ stellen Oliver Bender & Patrick Thom Methoden vor um Teamkooperation hinsichtlich Performanceorientierung zu reflektieren und zu entwickeln. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme. 10 Tickets werden wie jedes Jahr unter unseren Kunden verlost! • Am 16. Februar 2017 um 9:00 Uhr findet das 4. ARGObreakfast an Bord der ARGO statt. Christian Rumpler beleuchtet das Thema „Agilität – wie Mensch und Organisation in der VUCA Welt erfolgreich ist“ und freut sich, mit Ihnen bei anregenden Diskussionen mit Kaffee und Kipferl in den Arbeitstag zu starten! impressum Barbara Thoma ARGO Personalentwicklung GmbH Heiligenstädterstraße 31/ Stiege 1/ Top 602 1190 Wien tel +43-1-369 77 00 mail: b.thoma@argo.at

▶ www.argo.at

Ich freue mich auf Ihr Feedback!!

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