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UM

Nº 1 / Noviembre de 2011

R E V I S T A

ÁS

M Á S U N I V E R S I DA D PA R A TO D O S

Federación Nacional de Asociaciones de Profesionales y Técnicos de Universidades Estatales de Chile

Entrevista a Raúl De La Puente, Presidente Asociación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF) “Es responsabilidad del Estado regular la educación y poder entregar este derecho a los sectores más vulnerables”.

Democracia en el Gobierno Universitario: Un Testimonio de la Universidad Nacional de La Plata de Argentina. Columna de Raúl Archuby

El rol de la Universidad frente al emprendimiento Columna de Fredy Womper



Organización

Proyecciones para el primer año de FENAPTUECH Asociaciones gremiales de la USACH y de la Universidad de Chile marchan en defensa de la Educación Superior Estatal Visita al Congreso: Presentación de FENAPTUECH ante la Comisión de Educación de la Cámara de Diputados ADP-USACH: Participación y Camaradería Clima Laboral: La llave para mejorar las relaciones de trabajo y la productividad Por Valeria Osorio y Romina López Capital Humano: El rol del área de recursos humanos en la selección de personas en organizaciones públicas Columna de Omar Matus

Publirreportaje

Desarrollo Profesional Cultura

Educación Superior

Gestión Pública

La importancia de la integración del personal de nuevo ingreso Columna de Alfredo Guth

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Problemas y desafíos: ¿Es viable la “Carrera Funcionaria” al interior de las Instituciones del Estado? Por Maricela Franco

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RRHH en SII: Las claves de un buen modelo de Recursos Humanos para las Instituciones Públicas Por Maricela Franco

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Bajo la lupa del jefe: Evaluación de Desempeño en Instituciones Públicas: ¿oportunidad o castigo? Por Maricela Franco Entrevista a Raúl De La Puente, Presidente de la ANEF: “Es responsabilidad del Estado regular la educación y poder entregar este derecho a los sectores más vulnerables” Por Maricela Franco Democracia en el Gobierno Universitario: Un testimonio de la Universidad Nacional de La Plata de Argentina Columna de Raúl Archuby El rol de la Universidad frente al emprendimiento Columna de Fredy Womper Entrevista a Lucía Godoy, Encargada Patrimonio Cultural UMCE: “Mi labor apunta a crear el Día del Patrimonio Pedagógico a nivel nacional” Por Maricela Franco

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Perfeccionamiento: Oportunidades Destacadas

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Asociación de Académicos USACH ASOACAD

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Magíster en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Santiago de Chile

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Índice

Editorial

Comité Editorial Editorial, Betsy Saavedra F. Presidenta FENAPTUECH


Editorial

Comité Editorial Directora y Representante Legal Betsy Saavedra F.

Editores Generales

Periodistas

Valeria Rocha N. Presidenta Asociación de Profesionales y Técnicos de la Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación

Maricela Franco C. maricela.franco.campos@gmail.com

José Uribe S. Presidente Asociación de Profesionales de la Universidad de Los Lagos

Jéssica Toledo S. jessica.toledos@usach.cl

Valeria Osorio U. valeria.osoriou@usach.cl

Romina López B. romina.lopez@usach.cl

Betsy Saavedra F. Presidenta Asociación de Profesionales de la Universidad de Santiago de Chile

Diseño y Diagramación Francisco Rodríguez G. francisco.rodriguez@usach.cl

Editora Periodística Romina López B. romina.lopez@usach.cl

Rodrigo Calderón E. rodrigo.calderon@usach.cl

Director de Cuentas

Impresión

José Gallegos P. Tesorero Asociación de Profesionales de la Universidad de Santiago de Chile

Gráfica Marmor ventas@imprenta-marmor.cl

Imágenes: Stock.xchng

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Estimados Profesionales y Técnicos: “Me complace dirigirme a ustedes y pre- ÁS”, la cual tiene sentarles la revista “UM como propósito contribuir a vuestra cultura y desarrollo profesional, así como aportar al mejoramiento de la gestión universitaria. Para cumplir este último objetivo, se exponen las opiniones de académicos y profesionales, además de la experiencia de organizaciones públicas que poseen modelos exitosos en algunas áreas de la administración. El espíritu de esta revista es propositivo, constructivamente crítico y pluralista, ya que presenta distintas visiones, sin exclusión de ideologías ni pensamiento, representando así la diversidad y amplitud de criterio de nuestros profesionales y técnicos. - ÁS” ha sido editada por la La revista “UM Federación Nacional de Asociaciones de Profesionales y Técnicos de Universidades Estatales de Chile (FENAPTUECH), organización gremial que recientemente nació a partir del interés de las Asociaciones base de la Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación, Universidad de Los Lagos y Universidad de Santiago de Chile, además de la visión y empuje de la Asociación de Profesionales y Técnicos de la Universidad de Chile. Esperamos próximamente contar con la participación de otras Asociaciones. Ser parte de los cimientos de esta Federación es un orgullo para los que hoy la integramos, pero, además, un importante desafío ya que tenemos la misión de instalar en la agenda de nuestras autoridades

universitarias y del gobierno del país los principales problemas que afectan a las Universidades Estatales, y por ende, a sus funcionarios, entre los que se encuentran: la falta de un mayor compromiso del Estado con sus Universidades, la necesidad de contar con estructuras de gobierno democráticas al interior de las Universidades y la importancia de promover una gestión universitaria profesional y objetiva, en particular, en el área de recursos humanos. Estoy convencida de que los profesionales y técnicos somos un gran pilar en nuestras instituciones. La inclusión de profesionales técnicamente capacitados en cargos de soporte y asesoría de las distintas Direcciones y Departamentos de las Universidades ha contribuido en el último tiempo a la modernización de estas instituciones. Sin embargo, también es importante que las autoridades generen los mecanismos necesarios para motivar y retener al personal calificado, con oportunidades de desarrollo profesional y de reconocimiento a la trayectoria y el buen desempeño. Trabajar cohesionados frente a estos grandes temas, nos permitirá fortalecer el rol de las Universidades Estatales, entidades que se distinguen por su compromiso con la movilidad social y el desarrollo del país. Los invito desde ya a disfrutar los con- ÁS” y a hacernos llegar tenidos de “UM vuestras sugerencias y/o comentarios al email fenaptuech@gmail.com”

Les saluda cordialmente, Betsy Saavedra F. Presidenta Federación Nacional de Asociaciones de Profesionales y Técnicos de Universidades Estatales de Chile

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Editorial

“Estoy convencida de que los Profesionales y Técnicos somos un gran pilar en nuestras Instituciones”


Organización

Proyecciones para el primer año de FENAPTUECH Federación Nacional de Profesionales y Técnicos de Universidades Estatales de Chile

Promover la triestamentalidad en el gobierno universitario, aportar en el mejoramiento de las condiciones laborales y contribuir al desarrollo personal y profesional de los miembros, son sólo algunos de los objetivos que buscará cumplir la Federación. Por Romina López En enero de este año nació la Federación Nacional de Asociaciones de Profesionales y Técnicos de Universidades Estatales de Chile (FENAPTUECH). Esta agrupación, reúne a las asociaciones de profesionales, y en algunos casos técnicos, de la Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación, de Los Lagos y de Santiago de Chile, pero con el tiempo pretende incorporar a todas las asociaciones de Universidades Estatales que cuenten con el referéndum necesario para ello. Si bien la Federación lleva sólo algunos meses de funcionamiento, ya está conformada su directiva y se han delineado los principales objetivos que busca lograr. El primero de ellos, tiene por fin, promover la triestamentalidad en el gobierno universitario, para garantizar una gestión democrática y centrada en las necesidades de todos los estamentos de cada Universidad. Un segundo objetivo está orientado a lograr políticas de recursos humanos

objetivas, transparentes y homólogas al interior de las Universidades Estatales, que contribuyan al respeto, desarrollo y mejoramiento de las condiciones laborales de los técnicos y profesionales.

flexión o seminarios en torno a tópicos de la gestión universitaria y la educación superior, la elaboración y aplicación de estudios y la elaboración trimestral de una revista o boletín, entre otros.

En este sentido, una preocupación importante de la Federación es el cumplimiento de la normativa que señala el estatuto administrativo, respecto a la carrera funcionaria y la dotación de las plantas de personal en las Universidades.

Como resultado de la asamblea y votación, los cargos asignados fueron:

En tercer lugar, FENAPTUECH busca contribuir al desarrollo profesional y personal de los miembros de las asociaciones gremiales, mediante proyectos de capacitación, recreación y esparcimiento. Por último, su propósito es defender y fortalecer el rol de las universidades estatales en la sociedad, contribuyendo al mejoramiento de la gestión universitaria con propuestas técnicas y actividades organizadas por sus miembros, tales como: el desarrollo de jornadas de re-

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Presidenta Betsy Saavedra (USACH) Vicepresidente José Uribe (Universidad de Los Lagos) Secretaria General Valeria Rocha (UMCE) Tesorero José Gallegos (USACH) Directora Bienestar y Deportes Lucía Godoy (UMCE) Director de Capacitación Nicolás Camus (UMCE)


Tanto la Asociación de Profesionales, como la Asociación de Funcionarios, la Asociación de Académicos y la Agrupación de Profesores por Hora de la Universidad de Santiago de Chile participaron unidos en las movilizaciones convocadas por la CONFECH. De igual manera lo

hizo la Asociación de Profesionales y Técnicos de la Universidad de Chile. La participación tenía como fundamento apoyar las demandas que se refieren a una mayor equidad en el acceso de los jóvenes a la Educación Superior, mayores

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recursos desde el Estado para la Educación Superior y una mayor e incluyente participación de los distintos actores de la comunidad universitaria en la toma de decisiones en las Organizaciones de Educación Superior.

Organización

Asociaciones gremiales de la USACH y de la Universidad de Chile marchan en defensa de la Educación Superior Estatal


Organización

Visita al Congreso:

Presentación de FENAPTUECH ante la Comisión de Educación de la Cámara de Diputados Los Dirigentes que participan y que colaboran en la Federación Nacional de Asociaciones de Profesionales y Técnicos de Universidades Estatales explicaron que las propuestas van en la línea de mejorar la educación estatal universitaria, potenciar la participación democrática en las Universidades y establecer un cambio en la gestión interna de estas instituciones.

Por Jéssica Toledo y Romina López

En el marco del actual escenario que vive la educación superior de nuestro país, Dirigentes de las Asociaciones de Profesionales y de Técnicos de la USACH, de la Universidad de Chile, de la Universidad de Los Lagos y de la UMCE expusieron su visión ante la Comisión de Educación de la Cámara de Diputados, haciendo ver los cambios que se necesitan implementar en favor de las Universidades Estatales y sus trabajadores. La reunión fue dirigida por la Diputada María José Hoffmann, Presidenta de la Comisión de Educación, y contó con la participación de María Antonieta Saa,

Germán Verdugo y Germán Bécker, entre otros Diputados. Por parte de las Asociaciones Gremiales estuvieron presentes Boris Barrera (APROTEC -Universidad de Chile), Valeria Rocha y Lucía Godoy (APROTEC -Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación), Evelyn Díaz (ADP - Universidad de Los Lagos) y Betsy Saavedra (ADP - Universidad de Santiago de Chile).

con mayores aportes basales y una política de aranceles diferenciados que permita rebajar los costos en el acceso a la educación superior. Sin embargo, también manifestaron su interés en que se implementen mecanismos de fiscalización a la gestión universitaria, que contribuyan a una administración transparente, objetiva y justa, al servicio de todos los estamentos universitarios y no sólo de un grupo.

Principales ejes de discusión

Propuestas y Solicitudes

En la oportunidad, los Dirigentes plantearon su convicción sobre la necesidad de fortalecer las Universidades Estatales,

Los planteamientos de los Dirigentes se centraron en los siguientes puntos:

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2) Posibilidad de establecer aranceles diferenciados como propuesta al movimiento estudiantil. 3) Extensión de la Ley Nº 20.374 de Incentivo al Retiro, enviando el proyecto necesario que asegure la continuidad de esta Ley y que, en particular, contribuya a mejorar la situación de quienes sufrieron daño previsional. 4) Aseguramiento del reajuste de remuneraciones de los trabajadores del sector público incluyendo a los trabajadores de las Universidades del Estado.

5) Instauración de un Estatuto Marco común para todas las Universidades Estatales que contribuya a una mayor democratización del gobierno universitario. 6) Creación urgente de la “Superintendencia de Educación”, con atribuciones para fiscalizar la gestión interna de las Universidades, en particular, lo que atañe a los siguientes temas: Evaluación y cumplimiento del plan estratégico institucional.

Implementación de una política de recursos humanos al interior de las Universidades Estatales. En particular, se necesita con urgencia contar con un Plan de Indemnizaciones por años de servicios para el personal que es desvinculado; la corrección de la dotación de personal “Planta - Contrata”, para acercarse a los porcentajes 80% y 20% que establece el estatuto administrativo; y la implementación de la carrera funcionaria, con verdaderas oportunidades de desarrollo y crecimiento para el personal.

Control de la planificación económica - financiera de las Universidades

U N IVER SID A D D E S A N T I A G O D E C H I L E

D EPARTAMEN TO D E C I E NCI A Y TE C N OL OGÍ A DE L OS A L I M E NTOS

Directora: Cecilia Gertosio Salinas E-mail: cecilia.gertosio@usach.cl

Contribuyendo al desarrollo, investigación e innovación en el área de los alimentos Diplomado de Especialización en Envases y Embalajes Directora: María José Galotto López Teléfono: (56 - 2) 7184512 E-mail: maria.galotto@usach.cl Cursos de capacitación y Asesorías Técnicas en las distintas áreas de la Industria de Alimentos Directora: Cecilia Gertosio Salinas Teléfono (56 - 2) 7180556 E-mail: cecilia.gertosio@usach.cl

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Organización

1) Mayores aportes basales y/o recursos de libre disponibilidad para las Universidades Estatales.


Organización

ADP-USACH: Participación y Camaradería Periódicamente, la Asociación de Profesionales de la USACH realiza asambleas y actividades en que participan con compromiso y entusiasmo sus Socios. Fotografías: Colaboración de Alberto Freire

Almuerzo de camaradería en el marco de la Asamblea de fin de año

Rector de la USACH, Juan Manuel Zolezzi, junto con otras Autoridades Universitarias y Dirigentes Gremiales, participando en una Asamblea de la ADP

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Organización

Celebrando las Fiestas Patrias en la Pérgola del CENI

Socios de la ADP-USACH celebrando sus años de servicio

Asociación de Profesionales

¡Hazte Socio!

Inscripciones E-mail: adpusach@usach.cl Teléfonos: 7180178 - 7180058 - 7180199

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Gestión Pública

Clima Laboral:

La llave para mejorar las relaciones de trabajo y la productividad Las relaciones en el ámbito laboral son aspectos fundamentales para que todas las organizaciones concreten sus objetivos, tanto a corto, mediano como a largo plazo. Pero, ¿de qué manera influye el clima laboral en la concreción de estas metas? y ¿cuál es la importancia del rol de este término en el día a día?

Por Valeria Osorio y Romina López Malos tratos, deslealtades, individualismo o aumento de licencias médicas por estrés son la peor cara de un clima laboral adverso en las empresas y organizaciones. Todas estas situaciones constituyen evidencia de problemas internos que, si no se les pone atención, puede transformarse en una bola de nieve que incluso puede impedir a la empresa concretar sus objetivos y alcanzar sus metas. No obstante, ¿qué puede hacerse cuando las cosas no están bien encaminadas? ¿Cómo manejar estas tensiones? El clima laboral es definido como el medio ambiente humano y físico, donde las personas se desenvuelven a diario. Un problema con un compañero o un jefe, por menor que sea, además de perjudicar las relaciones entre quienes conforman la organización puede afectar directamente la productividad.

Según el estudio “Estilos de Dirección como Determinantes del Clima Laboral en Chile”, del investigador Andrés Raineri B., publicado en la Revista Abante (2006), existen investigaciones recientes que describen la cultura de trabajo chilena con rasgos de paternalismo, autoritaria, de improvisación, y con tendencia a evitar la confrontación dentro de un mismo grupo de poder. Asimismo, comenta que a nivel latinoamericano, se ha detectado que el uso de algunas prácticas de gestión, como el trabajo en equipo, usadas en países con baja distancia de poder, se verían dificultadas por las características de su cultura nacional. Por lo tanto, el logro de un buen clima laboral depende de una multiplicidad de

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variables más complejas que solamente el buen trato, la remuneración o un amigable ambiente de trabajo. Para el investigador y Director del Magíster en Psicología Social Aplicada de la Universidad de Santiago de Chile, Dr. Luis Mena, el clima laboral es un elemento fundamental en todos los procesos de las organizaciones. “Las investigaciones han reportado que el clima laboral es un aspecto relevante en las organizaciones. El manejo óptimo de la motivación laboral, el liderazgo, la comunicación, la satisfacción laboral, pueden reducir patologías como el estrés laboral e —incluso— pueden influir en elementos duros como la productividad de la organización”, explica el experto en Psicología Laboral.


La presentación de problemas y conflictos al interior de las empresas se pueden separar en dos tipos. Por una parte, están todos aquellos que son de carácter estructural y donde los trabajadores poco pueden hacer. Por ejemplo, la intervención en la estructura de remuneraciones. Este tipo de situaciones puede generar frustración en los trabajadores, pues no depende de ellos el acceder a estos beneficios. El psicólogo plantea que es difícil que de la noche a la mañana le ofrezcan un paquete de remuneraciones mejor, pues estos temas son muy difíciles de modificar, por lo que señala que el trabajador debe aprender a vivir con eso. Pero, por otro lado, existen situaciones en las que el trabajador sí podrá intervenir y para ello, el investigador señala que es fundamental tener presente la asertividad para resolver los eventuales conflictos que pudiesen manifestarse. Este concepto se define como un comportamiento comunicacional, donde la persona es capaz de exponer sus preocupaciones de manera directa, clara y oportuna, pero al mismo tiempo, respetando los derechos de los demás, lo que permite un equilibrio en la conducta.

Esto, permitirá establecer un canal de comunicación donde ambas partes puedan abordar estas temáticas complejas y llegar a la resolución de los eventuales conflictos. El sentido formador El Dr. Luis Mena señala que es de suma importancia que los jefes sepan motivar a sus trabajadores, jugando un rol de formadores y acompañantes de sus empleados. “El liderazgo implica comunicación, retroalimentación y acompañamiento para los trabajadores en el proceso. Hay que escucharlos, aconsejarlos, orientarlos y acogerlos”, comenta. Los últimos estudios, según comenta el académico, han demostrado que el optimismo y la asertividad, mejoran el clima laboral, porque ayudan a reducir los niveles de estrés en la organización. A mayor estrés menor percepción del clima, mientras mayores son los niveles de la organización la relación entre los empleados mejora, por lo que la confianza se transforma en un factor muy importante en el clima organizacional.

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Gestión Pública

Asertividad

El rol de los sindicatos El año 2008, el Consejo Asesor Presidencial Trabajo y Equidad, presentó los resultados de una encuesta sobre Clima Laboral, aplicada a 4mil personas de todo el país. De ella, se desprendió que el 80% de los encuestados estuvo de acuerdo con la importancia de los sindicatos para lograr un trato más justo al interior de la organización. Del mismo modo, el 77% estuvo de acuerdo con que los sindicatos, además, permiten mejorar los salarios; el 70% con que ofrece una mayor influencia en la toma de decisiones de la organización y un 77% con que otorga una mayor estabilidad laboral. Por último, el 42% de los encuestados consideró que no se le pagaba bien por el trabajo que realizaba.


Gestión Pública

Capital Humano:

El rol del área de recursos humanos en la selección de personas en organizaciones públicas Omar Matus Pérez, Psicólogo Organizacional, Mg. Administración y Dirección de Recursos Humanos, Universidad de Santiago de Chile. A lo largo de su vida profesional se ha desempeñado como Jefe de Selección y Responsable de Selección en Empresas de Outsourcing y de Administración de Recursos Humanos. El ámbito de su labor como Consultor de Empresas, se encuentra fuertemente ligado a la metodología del Coaching en Ejecutivos, y la capacitación de equipos de trabajo de alto rendimiento. Actualmente trabaja en el Departamento de Promoción de la Salud Psicológica y Apoyo al Rendimiento Académico, perteneciente a la Vicerrectoría de Gestión y Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Santiago de Chile.

Columna de Omar Matus La queja principal y el mito existente en cualquier organización pública chilena, es que los “funcionarios públicos no trabajan”, “sacan la vuelta”, “hacen el mínimo esfuerzo, total tienen su sueldo a fin de mes asegurado”. La problemática actual, no se relaciona fundamentalmente con el funcionario que desarrolla el cargo en cuestión, ya que esa persona realiza sus labores bajo su propio esquema y exigencia, que cree y es su convicción: es lo que debe realizar durante su jornada laboral,

por lo tanto, se retira y marca el cumplimiento de su día.

es lo que le ofrece la organización para su retención?

Las preguntas a realizar, para acercarse a esta incógnita podrían estar dadas por: ¿La organización tiene claridad de qué Capital Humano necesita para el desempeño de un cargo determinado? ¿Existe una definición precisa del cargo al que se está postulando, de parte del área de Recursos Humanos? ¿Cuál va a ser la proyección de esa persona en el cargo y qué

Antes de cualquier toma de decisión sobre la metodología de Selección es necesario dar respuestas a estas preguntas. Si no las hay, cualquier instrumento de medición independiente de su validez y confiabilidad, se perderá por sí mismo, porque no cumple su objetivo principal. Es decir, estoy evaluando algo, pero no sé lo que quiero evaluar. Una de las falen-

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Gestión Pública cias existentes de las unidades de Reclutamiento y Selección de personal, es su baja capacidad de pensar y discutir cómo se piensa la organización, qué es lo que se desea del nuevo personal, cuáles podrían ser sus frustraciones, sus debilidades y su capacidad de adaptación en un contexto determinado. La técnica se encuentra reemplazando a la inteligencia creativa y de innovación. Es importante la medición cuantitativa, pero tiene mayor importancia saber para qué se quiere ese puntaje. Frente a este escenario es importante considerar algunos elementos que pudiesen entregar ciertas señales: Consideraciones en la Selección de Personal El Jefe(a) de la Unidad de Recursos Humanos de la Organización, debería tener un rol de mayor preponderancia en la toma de decisiones de la organización,

con una mirada estratégica frente a su visión del nuevo personal. No por el simple hecho de que es necesario completar una vacante, se debe producir una acción administrativa automática. Si no que esta acción debe estar relacionada con una visión esclarecedora de cuál va a ser el aporte de esa persona y en qué se beneficia la organización. Es común ver en procesos de Selección de Organizaciones públicas, la conformación de comisiones, evaluación técnica, evaluación psicológica, y otras instancias extenuantes y agotadoras, para que al final, el detalle esencial sobre la expectativa de renta haga que todo este proceso termine abruptamente. Es fundamental la experticia del equipo de Selección, para que detalles como estos no se establezcan como vicios irreversibles, teniendo una pérdida de recursos personales, económicos, y de tiempo. No olvidar que cuando una persona postula a una organización pública, muchas veces podría perder hasta 40% de su remuneración, si

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viene de una organización privada, pero si la organización desea incluir nuevos aportes debe estar atenta y muy activa en los mecanismos necesarios de retención del nuevo personal. El contexto de la Organización (dinámica existente, cultura, clima organizacional) son aspectos necesarios de explicitar en el proceso de selección. Los mensajes encriptados actualmente desvirtúan la realidad en donde el postulante se crea una expectativa y puede sucumbir cuando reconoce que la organización no fue lo que pensaba. Mientras más profunda y transparente es esta información, por parte de los especialistas de Recursos Humanos, mayor es la amplitud en la toma de decisión del postulante para el cargo. Es necesario que el área de Recursos Humanos tenga un rol estratégico y cada vez menos operativo en las Organizaciones Públicas en el proceso de Selección de personas.


Gestión Pública

La importancia de la integración del personal de nuevo ingreso Alfredo Guth, Certified Training Professional por Texas A & M University / American Society for Training and Development, Profesor Titular de la Universidad de Guanajuato de México. El año 2008 participó como Relator del curso del Instituto de Liderazgo y Gestión Universitaria (IGLU), dictando la cátedra “Gestión de Recursos Humanos en Instituciones de Educación Superior”.

Columna de Alfredo Guth Se trata de uno de los temas menos atendidos y en algunas ocasiones, descuidados por completo en las instituciones: el proceso de integración del nuevo talento humano que se incorpora a las mismas. La integración de personal de nuevo ingreso es un conjunto de actividades administrativas que, de manera gradual, persigue brindar a los trabajadores los elementos necesarios para su incorporación armónica y eficiente, en relación con las funciones del puesto a desempeñar y con las estructuras técnicas, jurídicas, psicológicas, culturales y sociales que caracterizan a dicha organización. Este proceso ayuda al funcionario a adaptarse a la cultura organizacional específica de la universidad a la que entra por primera ocasión y, por lo tanto, a superar el “Impacto – o shock- Cultural”, similar al que padecemos cuando viajamos a algún país extranjero e incluso a alguna región de nuestro propio país y que no nos es familiar.

¿Qué debemos hacer? Las necesidades básicas de seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se satisfacen en el nuevo trabajador con un bien diseñado e implementado Programa de Integración de Personal de Nuevo Ingreso (PIPNI). Los procedimientos improvisados, las bienvenidas casuales y la falta de información pueden incrementar la ansiedad, la desilusión, la conducta defensiva o, en el caso extremo, precipitar la renuncia súbita. Con un PIPNI se logra una adaptación del trabajador más efectiva y una reducción de su nivel de ansiedad, además de fomentar las buenas relaciones públicas de la Universidad con su nuevo talento humano. Sus componentes fundamentales, son: a) En el Área Técnico-Laboral. El propósito es ayudar al nuevo trabajador a comprender los aspectos específicos de su trabajo. Incluye, entre otros aspectos:

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Descripción del puesto, procedimientos y procesos operativos que debe conocer, y la parte que el nuevo trabajador desempeña en ellos, aspectos detallados del equipo que deberá utilizar, expectativas y estándares cualitativos y cuantitativos del puesto, cuidados que debe tener de su persona y del equipo bajo su custodia, planes de adiestramiento, capacitación y desarrollo de la organización, etcétera. b) En el Área Jurídico-Administrativa. Pretende dar a conocer los aspectos mínimos de procedimientos, organización y marco jurídico-laboral. Incluye: Conocimiento del organigrama, así como del área o departamento en el que se encuentra y ubicación de su puesto en él, conocimiento de la normatividad propia de la Institución y cualquier otro documento administrativo que contenga información de interés para el nuevo trabajador. c) En el Área Personal. Se contienen todos los aspectos relativos a la adaptación de las características personales con las


Gestión Pública de los demás trabajadores y la cultura organizacional propia de la institución. Incluye: Conocimiento de las instalaciones, presentación paulatina con los demás compañeros e información y sugerencias sobre las relaciones interpersonales con ellos, explicación y orientación sobre las prácticas más comunes de relaciones informales dentro y fuera del trabajo con los demás trabajadores, introducción a la cultura organizacional: historia, filosofía, objetivos, principios, fines y la manera peculiar de la Institución para hacer las cosas, relación entre los objetivos personales y los de la organización. ¿Qué estrategias podemos utilizar? Es indispensable determinar, diseñar e implementar las estrategias para poner en práctica el PIPNI:

Entrevista de entrada con el titular de Recursos Humanos.

Designación de un “tutor” que ayude al nuevo trabajador a adaptarse a su nuevo ambiente laboral, apoyándole en aspectos tanto personales como de trabajo.

Visita explicada a todas las instalaciones de la Institución.

Presentación gradual con los demás compañeros.

Folleto de bienvenida con la información y recomendaciones más importantes y entrega de documentos básicos.

Entrevistas de seguimiento o de ajuste.

Conferencia por parte del Rector o algún Director de la Institución.

Un error es considerar la Integración de Personal como un proceso rápido. La persona encargada de esta función debe estar consciente de que debe llevar a cabo una serie de actividades graduales vinculadas directamente con la cultura organizacional de la Institución y que requieren de seguimiento constante para garantizar resultados óptimos.

Entrevista de entrada con quien será el jefe inmediato del nuevo trabajador.

Curso, seminario o taller de integración. Presentación de material audiovisual.

Asignación específica o dar posesión “oficial” del puesto.

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Sensibilización a los nuevos compañeros de trabajo.


Gestión Pública

Problemas y desafíos:

¿Es viable la “Carrera Funcionaria” al Interior de las Instituciones del Estado? Si bien la iniciativa en sus comienzos estableció la posibilidad de que un trabajador con bajo grado pudiera llegar a directivo, la realidad hoy en día dista mucho de los sueños de antaño.

Por Maricela Franco La Carrera Funcionaria, según el Servicio Civil, es un concepto que está vinculado a una serie de etapas por las cuales un trabajador del sector público puede transitar. Éstas permiten, en función de sus competencias, mérito e idoneidad, lograr posiciones de mayor jerarquía y responsabilidad en el desarrollo de la gestión de los servicios del Estado. Por muchos años, los funcionarios del sector público, lucharon y consiguieron generar “Carrera Funcionaria”, lo que permitió, por ejemplo, que un trabajador que haya ingresado en los escalafones más bajos de su institución pudiese llegar a los más altos niveles directivos. No obstante, hoy en día la situación es muy distinta y la Carrera Funcionaria ya no parece conseguir sus objetivos. El alto porcentaje de trabajadores a contrata en el sector público, el que incluso supera lo que estipula la Ley (80% de trabajadores de planta y 20% a contrata), sería una de las grandes trabas. Con un alto porcentaje de funcionarios a contrata, los ascensos se ven cada vez más disminuidos, ya que las promociones de los trabajadores a contrata están regu-

ladas y limitadas por Ley, a tal punto que un funcionario de esta categoría no puede acceder a cargos de Jefaturas. Raúl de la Puente, Presidente de la Asociación Nacional de Empleados Fiscales (ANEF), considera vital que se impulse la carrera funcionaria, ya que “asegura servicios públicos de calidad, donde se respetan los derechos fundamentales de los trabajadores”. Sin embargo, señala que ésta ha sufrido un deterioro fulminante debido, principalmente, a la inestabilidad del empleo, lo que ha provocado que “en general no haya una verdadera carrera funcionaria en los servicios públicos”. Por otro lado, Paola López, Jefa del Departamento de Desarrollo de las Personas del Registro Civil, sostiene que internamente en los Servicios Públicos, no es mucho lo que se puede hacer por lograr implementar una verdadera carrera funcionaria ya que los concursos de promoción tienen una mecánica y lineamientos determinados por el cómo se hace, cómo participar, qué cosas hay que cumplir. “El proceso está bastante normado, y sólo queda ajustarse y cumplir con la norma”, comenta.

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¿Cómo hacer efectiva la Carrera Funcionaria? Según Patricio Valdés, Jefe Administrativo del Departamento de Tecnologías Generales de la USACH, la escasa participación de los actores administrativos en los consejos superiores de las Universidades, la falta de voluntad de las autoridades para hacer posible un acuerdo consensuado en políticas de recursos humanos y la falta de inclusión de estos temas en los órganos colegiados son factores que inhiben el desarrollo de la carrera funcionaria en las Universidades estatales. Patricio Valdés recuerda que en los años noventa, el estamento administrativo de la Universidad de Santiago de Chile inició una serie de movilizaciones para la implementación de la carrera funcionaria, exigiendo a las autoridades de la época su puesta en marcha. Sin embargo, “sólo se lograron algunos avances, no suficientes, debido a estar supeditados a consideraciones financieras que retardaban los ascensos y promociones, usando el recurso de supresión de cargos (una vez realizada la vacancia) para contener los


Gestión Pública Patricio Valdés, Licenciado en Organización y Gestión Tecnológica, Técnico Universitario en Administración de Personal y Profesor de Estado (USACH). Actualmente es Jefe Administrativo del Departamento de Tecnologías Generales de la Facultad Tecnológica de la Universidad de Santiago de Chile. corrimientos de grado”, comenta Valdés. Otras medidas correctivas que recuerda “fueron los estudios de dotación y carga de trabajo que por diversas consideraciones de orden, tales como política interna, económica y presiones de grupos no lograron buenos resultados”. Para Patricio Valdés “es importante el fortalecimiento y posicionamiento de la unidad de Recursos Humanos en la gestión estratégica del personal, en concordancia con la planificación estratégica de la Universidad”. También considera necesario y novedoso utilizar el “Código de buenas prácticas laborales” (CBPL), un instrumento que busca mejorar los procedimientos de la carrera funcionaria, mediante ambientes laborales saludables, donde los diferentes actores de la comunidad universitaria construyen espa-

cios de diálogo, aportan ideas, iniciativas e identifican necesidades que al final se operativizan mediante la generación de un documento con compromisos. Por otra parte, para el Presidente de la ANEF la solución pasa por rediseñar las plantas en el sector público en base al mérito y en base a la probidad, aunque indica que para lograrlo se requiere en primer lugar, una estabilidad laboral y una carrera funcionaria que esté basada en las calificaciones, las capacitaciones y concursos transparentes. Otro factor importante para la promoción de los cargos al interior de las Instituciones públicas, es mejorar el sistema de pensiones. “Éste es un factor determinante a la hora de salida de los trabajadores del Estado, que cada vez cuesta más

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que se retiren, ya que una vez retirados se produce un deterioro económico importante al obtener, en la mayoría de los casos, una pensión que equivale sólo al tercio de su remuneración, lo que provoca un “taco” en la salida de los trabajadores”, señala De La Puente. Las excepciones Una de las instituciones donde rige la Carrera Funcionaria es el Servicio de Impuestos Internos. Juan Francisco Cantillana, del Servicio de Impuestos Internos, señala que esto es posible gracias a que en su organización tan sólo el 30% es personal de contrata y porque además, la capacitación es un tema trascendental en el organismo, que cuenta con una escuela interna de Capacitación y Desarrollo.


Gestión Pública

Entrevista a Juan Francisco Cantillana

Las claves de un buen modelo de Recursos Humanos para las Instituciones Públicas El Servicio de Impuestos Internos (SII) es reconocida como una de las mejores instituciones para trabajar al interior del Estado. Así lo demuestran sus premios y su bajísima rotación de personal. Juan Francisco Cantillana, Subdirector Recursos Humanos del SII, es el responsable del desarrollo y gestión del capital humano de este organismo y es quien detalla cada una de las claves del éxito del SII.

Juan Francisco Cantillana, Subdirector Recursos Humanos del SII

Por Maricela Franco ¿Cómo vincula los objetivos de recursos humanos con los objetivos institucionales? “Una de las claves del éxito en el área de Recursos Humanos es poseer una visión muy clara de su negocio particular con el negocio del Servicio. Hemos logrado un nivel de buenos resultados, principalmente, en virtud de nuestra ubicación estratégica. Generalmente, el área de recursos humanos, salvo muy pocas excepciones, está fuera de la primera línea de influen-

cia, lo que hace que sus representantes o integrantes, no estén en la toma de decisiones estratégicas y por lo tanto, no contribuyan con su visión al desarrollo estratégico de la organización.

La evaluación del desempeño es un tema sensible al interior de las instituciones del Estado, dentro del SII ¿cómo se implementa este proceso y qué aspectos lo distinguen?

Nosotros, dado nuestra posición jerárquica, a la par de todas las áreas del Servicio, tenemos la posibilidad de opinar en todas las materias, lo que nos permite influir en la definición de las actividades o acciones estratégicas del resto del Servicio. Esto es una forma muy eficiente de estar muy alineados con los objetivos centrales”.

“ Para la evaluación, intentamos equilibrar entre el Reglamento General de Calificación del Sector Público, que a nosotros también se nos aplica, y un reglamento de evaluación interno, que tiene como gran novedad, que establece un sistema de evaluación distinto para los funcionarios en general y otro específico para los jefes. Este sistema propio, aplicado a las jefa-

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Un aspecto central en nuestra propia evaluación, es la retroalimentación entre calificador y calificado. Desde el año 2007 estamos capacitando a nuestros jefes para mejorar la retroalimentación y a nuestros funcionarios para que tengan un rol activo en el proceso. Así, el funcionario toma conocimiento y al mismo tiempo, puede señalarle a su jefe cuáles son los requerimientos mínimos que él necesita para poder cumplir con las metas o desafíos de gestión impuestos. En resumen, nos interesa instalar el diálogo entre jefaturas y funcionarios como variable central del proceso de evaluación de desempeño. Y eso nos ha dado excelentes resultados”. ¿Qué diferencia a esta área de recursos humanos de las otras Instituciones del Sector Público? “Hay elementos que son claves y bastante evidentes que marcan esta diferencia de nosotros con los demás.

Lo primero es la prioridad que la Institución, reflejada en sus máximas autoridades, da al área de recursos humanos. Si para un jefe de Servicio, la gestión del personal es un asunto secundario, la posibilidad de éxito de ese equipo, por mucho que haya gente capacitada, es menor. En el SII la gestión de recursos humanos es protagonista de la gestión institucional. Segundo, en el Servicio se tomó en algún momento la decisión de decir que el área de recursos humanos es fundamental y estratégica para la gestión del Servicio. Eso marca una diferencia. Por esto, se empezaron a formular planes estratégicos donde los objetivos de recursos humanos están a la par de los objetivos centrales del Servicio, lo que nos posiciona como un actor de primera línea. Tercero, desarrollando proyectos estratégicos de verdad. No sólo respondiendo al día a día a las necesidades propias de las emergencias, sino que teniendo un proyecto de mediano y largo plazo, que determine dónde se quiere llegar. Nosotros lo hicimos, tuvimos un proyecto que implementamos del 2006 al 2009 y ahora tenemos en marcha otro desde el 2010 al 2015, que nos indica dónde queremos lle-

gar en materia de recursos humanos en el Servicio. Todo el equipo tiene claro que allá vamos. Ese elemento direccionado es absolutamente determinante. Para esta área, otro aspecto relevante es el clima laboral al interior de su organización, es por esto que, desde el año 1999, se realizan estudios bianuales de clima organizacional y se desarrollan planes para su mejoramiento. Pero eso no es todo, el desafío más importante con sus funcionarios es lograr implementar un plan que tienda al desarrollo integral del funcionario y que es parte del Plan Estratégico del Servicio para esta administración. Ese plan pretende marcar un sello distintivo, haciendo al funcionario del Servicio, el foco central de nuestra intervención, desarrollándolo en los niveles técnicos, interpersonal y personal. Finalmente, otro factor que nos diferencia es la integración de los propios funcionarios, representados por sus asociaciones de funcionarios, que trabajan como aliados estratégicos del área de recursos humanos. Esto definitivamente constituye un importante aporte para nuestra gestión”.

EL SII en cifras

abajadores con 4. 249 tr ta n e cu I . SI l E en todo Chile nta distribuidos a la pla 0% pertenece 7 l e s, llo e e D versa de la ntrata, a la in co a % 0 3 l e lico. y l Sector Púb tendencia de acitación horas de cap 174.000 mil o 2010. urante el añ tuvo el SII d I ha s 4 años, el SI En los último oportunidades tres obtenido en itucional xcelencia Inst il. E la a io m re P l Civ e r el Servicio otorgado po del SII de rotación El porcentaje % anual. es de un 0,6 n del s de selecció n A los proceso ador, postula o de Fiscaliz rg ca l e . n e te I n SI as anualme 4000 person

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Gestión Pública

turas, se sustenta en el modelo de gestión por competencias. Más que tantear conductas observables, evaluamos competencias tales como trabajo en equipo, integración, colaboración, incluso, productividad. Ambos procesos, jefaturas y funcionarios en general, se realiza vía intranet lo que facilita el proceso.


Gestión Pública

Bajo la lupa del Jefe:

Evaluación de Desempeño en Instituciones Públicas: ¿oportunidad o castigo? La evaluación del desempeño en las Instituciones Públicas tiene como objetivo reconocer el desempeño de los funcionarios mediante un sistema objetivo, transparente e informado. Sin embargo, esta etapa, si no es desarrollada de manera integral y continua en las organizaciones, puede transformarse en un proceso reactivo e inútil de implementar.

Por Maricela Franco Para que una institución logre sus metas con efectividad y eficiencia es necesario contar con un sistema de evaluación del desempeño confiable y objetivo, que contribuya a conciliar tanto las metas organizacionales como las metas de desarrollo profesional y personal de los trabajadores. Para aquello, es importante que el sistema de evaluación del desempeño esté vinculado a las metas estratégicas de la organización. Tanto los Directivos como los colaboradores deben ser capaces de definir en conjunto las metas a alcanzar (resultados de las funciones y tareas), de generar instancias de seguimiento al desempeño y de calificar, sin que este último paso constituya un compromiso incómodo para el evaluador y un hecho desagradable para el evaluado. Entender que el proceso de evaluación del desempeño es una oportunidad para retroalimentar al evaluado y planear su desarrollo profesional, es fundamental para que los administradores logren co-

laboradores motivados y comprometidos con los objetivos institucionales. Algunas sugerencias para quienes evalúan, según R. Wayne Mondy y Robert M. Noe, autores de “Administración de Recursos Humanos” (2005), son: acordar las expectativas de desempeño, entre supervisor y colaborador, antes del periodo de calificación; capacitar a los evaluadores, para que aprendan a calificar en forma objetiva y sin prejuicios y mantener una comunicación abierta y continua. El sistema de evaluación del desempeño tiene relación estrecha con otras áreas de la gestión de personal. Por ejemplo, permite fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias, planes de capacitación y desarrollo, entre otros. Desarrollo profesional Un ejemplo de Universidad Pública que implementa en forma moderna e integral la evaluación del desempeño es la Universidad Estadual Paulista de Brasil (UNESP). El sistema de evaluación del desempeño

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de la UNESP se enmarca en un Programa de Seguimiento y Desarrollo Profesional, con soporte en una plataforma informática. Este programa permite administrar de manera integral el desempeño de los funcionarios, a través de tres etapas: Planeación, en la cual el supervisor y el colaborador realizan un diagnóstico del desempeño del periodo anterior, definen un plan de acción nuevo y establecen las metas y los factores de desempeño a evaluar; Seguimiento, en la cual el supervisor apoya al funcionario, proporcionándole información y eliminándole los obstáculos a su trabajo y Análisis o Revisión de los Resultados, que comprende la autoevaluación del funcionario, el diálogo con su Supervisor y la calificación consensuada de los factores de desempeño. Es en esta última etapa donde también se detectan las necesidades de capacitación (brechas de competencias) y se elabora un plan de desarrollo profesional, vinculándose este proceso con otro importante subsistema de la gestión de personal.


Horizontalidad Un ejemplo de institución pública que a nivel nacional cuenta con un moderno Sistema de Evaluación del Desempeño, es la Superintendencia de Salud de Chile. Esta organización ha recibido destacados premios por su modelo de gestión en el área de Recursos Humanos. Su sistema, al igual que el anterior, considera la participación activa tanto del supervisor como del colaborador, propiciando una instancia para la retroalimentación y reduciendo de esta forma la verticalidad y sesgo de un importante proceso en la administración de personal. Para desarrollar este proceso, la Superintendencia de Salud, cuenta al interior del Subdepartamento de Recursos Humanos, con un área encargada llamada “Gestión del Desempeño y Calidad de Vida”. “En nuestra Institución intentamos conciliar la ecuación del desempeño con calidad de vida, reconociendo además que ésta es parte de la aludida ecuación. No

sólo pensamos en la productividad de nuestros trabajadores, es por esto que, hemos implementado dos medidas que se conocen como jornada flexible y jornada protegida, entre otras iniciativas”, cuenta Jorge Maldonado, Jefe del Sub Departamento de Recursos Humanos de la Superintendencia de Salud. Las medidas señaladas, contemplan flexibilidad ó acomodamiento de los horarios laborales, de acuerdo a las necesidades de los funcionarios, lo que ha permitido compatibilizar la vida personal y familiar de los trabajadores con sus respectivas funciones o responsabilidades. En cuanto a la evaluación que realiza este departamento, Jorge Maldonado, señala que este sistema con aplicaciones de desarrollo Institucional está enfocado en ponderar el rendimiento, las condiciones personales y comportamientos funcionales, a través de una escala del 1 al 7. Cabe advertir que el aludido sistema corresponde al reglamento general de la administración pública, del cual se ha sacado el

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mejor provecho, iniciando una transición desde el histórico sistema de calificaciones del mundo público, a un sistema que intenta corregir o potenciar conductas y desempeños. Se aplica tres veces al año y se desarrolla casi en su totalidad vía intranet. En esta evaluación, el calificador está obligado a detectar y dejar registro de las fortalezas y debilidades del calificado para precisar de mejor forma lo que quiere proyectar en él. Finalmente, el calificador cita al evaluado y en conjunto consensuan la evaluación dejando registro de la reunión de retroalimentación en la hoja de evaluación, la que será firmada por ambos, requerimiento formal de la Contraloría General de la República. Además de las ventajas ya mencionadas, al realizarse en medios magnéticos vía intranet, facilita el orden, acceso y certifica el respaldo del proceso de una manera eficiente y segura.

Gestión Pública

Jorge Maldonado, Jefe del Sub-Departamento de Recursos Humanos de la Superintendencia de Salud


Educación Superior

Entrevista a Raúl De La Puente

“Es responsabilidad del Estado regular la educación y poder entregar este derecho a los sectores más vulnerables” Para Raúl de la Puente, Profesor de Estado, funcionario del Ministerio de Educación y Presidente de la Asociación Nacional de Empleados Fiscales, el año 2010 será recordado como un período inédito en el sector. Pese a la promesa de Sebastián Piñera, el gremio tuvo que enfrentar más de 8 mil despidos. Hoy, con esa situación contenida, la ANEF no sólo se preocupa de sus reivindicaciones sino que, además, apoya las demandas estudiantiles y prepara un proyecto político nacional junto a otras 40 organizaciones.

Por Maricela Franco ¿Cuál es la visión y propuesta de la ANEF respecto al rol del Estado sobre la Educación Superior? “El conflicto actual se resuelve pensando en cómo lograr una educación de calidad con equidad para todos los jóvenes de Chile. Ese tiene que ser el gran objetivo en este instante. La educación en Chile es parte del negocio de mercado y no es un derecho. El derecho a una educación de calidad, sigue siendo negado a aquellas personas que no tienen recursos. El Estado debe ser el garante de una educación de calidad para todos los hijos e hijas de esta patria. Es responsabilidad

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del Estado regular la educación y poder entregar este derecho a los sectores más vulnerables”. ¿Cuál cree usted que es la mayor complejidad que enfrentan los empleados de las Universidades Estatales en relación al resto de los servicios públicos? ¿Por qué? “En el caso de los trabajadores de las universidades, su complejidad mayor pasa porque estas instituciones tienen un bajísimo financiamiento estatal. Esto provoca que, aunque sus reajustes sean acordados en mesas de negociación del sector público, los reajustes no sean implementados en su sector si su Rector así lo determina. Esta situación nos parece altamente injusta, ya que consideramos que debe ser el Estado, el que asegure los reajustes de todos sus trabajadores”.


Educación Superior El reciente 2010, la ANEF enfrentó 8 mil despidos, pese a la promesa reiterada del Presidente de la República, que decía que no iban a existir despidos en el sector público. Ante esta situación, el gremio tuvo que recurrir a la justicia y a otras instancias como paros, y llamados de atención internacional. Pese a que este año se han registrado menores índices de despidos, la ANEF está atenta a cualquier eventualidad que amenace a sus funcionarios. ¿En general, cómo definiría el clima laboral al interior de las organizaciones del Estado? “En este minuto existe un clima enrarecido y de incertidumbre al interior de nuestros afiliados, motivado por la asunción del nuevo Gobierno. Para nosotros, este es un Gobierno que no conoce el sector público, donde sus autoridades como Ministros, Subsecretarios, Directivos son principalmente, empresarios o gerentes del sector privado, que toman determinaciones que no consideran su impacto político”.

En cuanto a las negociaciones de las cuales participa su gremio ¿Cómo cree usted que enfrenta el Gobierno las negociaciones laborales?

Por último, ¿En qué temas se enfocará la ANEF este segundo semestre? ¿Espera el apoyo de otros grupos sociales?

“Este es un Gobierno que no tiene capacidad negociadora o voluntad negociadora. Es un Gobierno que tiene una cultura más de imponer que de negociar. Esto ha provocado un alto nivel de insatisfacción en nuestras negociaciones.

“Actualmente, estamos trabajando en una mesa sectorial de negociación con el Ministerio de Hacienda, cuyos temas centrales son la estabilidad laboral, incentivo al retiro, mejoramiento asignación de zona, participación y carrera funcionaria, etc.

Desde donde lo miremos, creemos que las negociaciones con este Gobierno han sido insatisfactorias, inclusive más que en Gobiernos anteriores”.

En segundo lugar, la agenda comprende, entre octubre y noviembre, la negociación sobre el reajuste con el resto de la mesa del sector público, donde esperamos lograr un reajuste acorde a las necesidades de nuestros representados.

Hace poco Ud. hizo un llamado a fortalecer las organizaciones sindicales ¿Cree usted que los movimientos sociales o sindicales están adquiriendo mayor fuerza? “Yo creo que las organizaciones sindicales en general, están pasando por un momento difícil, que no se han puesto a la altura de la explosión del movimiento social. Los trabajadores del sector privado son los más vulnerables y por lo tanto, los que tienen el mayor desafío de reivindicar sus derechos sindicales”.

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Y por último, estamos trabajando junto a otras organizaciones articulando un proyecto en común. Esta propuesta pretendemos vincularla con el mundo político, pero sólo con aquellos que hayan hecho su crítica correspondiente y sólo con quienes entiendan al poder político como un socio del proyecto social”.


Educación Superior

Democracia en el Gobierno Universitario: Un testimonio de la Universidad Nacional de La Plata de Argentina Raúl Archuby, Secretario General Asociación de Trabajadores de la Universidad Nacional de La Plata (ATULP). Ingresó a la UNLP en 1971 como contratado, para realizar tareas en el taller de impresiones de la Biblioteca de la Facultad de Ciencias Exactas. Actualmente presta servicios en el Centro de Cómputos de la misma Universidad. Dentro de sus cargos en la actividad gremial en ATULP destacan: Delegado de base del Centro de Cómputos, Revisor de Cuentas, Tesorero, Delegado de Base, Secretario Administrativo, Secretario de Organización, Prosecretario General y, actualmente, Secretario General.

Columna de Raúl Archuby “Desde hace casi 50 años, los trabajadores de esta Universidad (UNLP), agremiados en la Asociación de Trabajadores de la Universidad Nacional de La Plata (ATULP), planteamos a la comunidad universitaria la necesidad de ampliar la base de participación, incorporando a los trabajadores no docentes en forma plena, igualitaria y sin restricciones en todos los órganos de Gobierno Universitario. Distintas instancias políticas hicieron que recién en el año 2008 los integrantes de la UNLP comprendieran la justicia de nuestro reclamo. El 4 de octubre de ese año se modificó el Estatuto, y desde ese momento podemos elegir a nuestros representantes en todos los órganos colegiados del Gobierno Universitario, que fueron quienes luego eligieron a los decanos y al presidente. Actualmente, en los Consejos Directivos hay un representante de los trabajadores

no docentes, en el Consejo Superior hay dos y en la Asamblea Universitaria, 10. En todos los casos con voz y voto y sin restricciones en ningún tema. Sus mandatos duran 4 años y fueron elegidos en elecciones directas entre los 3.000 trabajadores no docentes. Junto con ellos, participan en forma amplia los docentes, alumnos y egresados de la UNLP. Desde entonces aportamos, con nuestra opinión formada en el trabajo cotidiano, como parte de esta comunidad universitaria, a la construcción de una Universidad Pública mejor, más grande, abierta, democráticamente cogobernada, sin exclusiones y al servicio del Pueblo de la Nación que la sostiene y del que se nutre. El aporte de aquellos compañeros que desde el año 1996 integraron con voz solamente algunos Ex Consejos Académicos, puso en evidencia que los trabajadores estamos en condiciones de asumir responsabilidades compartidas en los

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órganos colegiados. Así lo entendieron aquellos Consejos que admitieron en su seno la presencia de la representación de los trabajadores, siendo los primeros en manifestarse a favor de nuestra incorporación plena e igualitaria en el cogobierno. En abril de 2010 concretamos la tan ansiada participación con voz y voto. En primer lugar los 17 Consejeros Directivos eligieron a sus respectivos decanos, luego los 10 Asambleístas pudieron por primera vez en la historia elegir al presiente de nuestra UNLP. Además uno de los asambleístas integró la junta escrutadora de votos. Un mes después nuestros representantes en el Consejo Superior participaban de su primera reunión. Así quedó plasmada la tan ansiada participación del personal no docente en los órganos colegiados, sólo nos falta demostrar que no fue en vano nuestro esfuerzo”.


Fredy Womper

Ingeniero Comercial, Magíster en Educación Mención Gestión y Política Educacional y Diplomado en Docencia Universitaria. Docente de las carreras de Ingeniería en Administración de Empresas y Planificación Social de la Universidad de Los Lagos. Se relaciona con el sector privado a través del desarrollo de actividades de asesoría y consultoría. Autor de una serie de artículos y libros, entre los que se cuentan “Calidad en la educación superior: una palanca de desarrollo” y “La inteligencia holística”(2008). Investigador asociado a Pekea y colaborador asociado del grupo Eumednet de la Universidad de Málaga. Columna de Fredy Womper Movilidad social y generación de riqueza En cuanto a nuestro rol frente al complejo escenario en el cual nos desenvolvemos, la primera pregunta que surge es ¿cómo preparar a la nueva generación de profesionales si por un lado la competencia por un puesto de trabajo se ha globalizado y, por otro, la tasa de obsolescencia de lo que podemos enseñar es altísima?. La respuesta es clave ya que determina lo que es esencial enseñar. La verdadera clave para el éxito profesional es la capacidad de adaptarse a un mundo cambiante, globalizado y transcultural. Los nuevos profesionales deben ser capaces de ser flexibles, propensos al cambio y al aprendizaje. Nuestro rol y nuestro objetivo es ayudar a cambiar el país en una tarea que llevará varias generaciones, pero que tiene como recompensa el ayudar a que el desarrollo alcance a todas las personas del país, en particular a los más pobres. La importancia de esto es que emprender es lo que más movilidad social y económica crea. La educación crea movilidad social, pero hoy sabemos por qué esto ha sido más fuerte en algunas personas que en otras. El emprendimiento es el gran nivelador y movilizador de oportunidades. Estimular la creatividad La psicología moderna está todavía lejos de poder explicar lo que es “creatividad”, pero últimamente se han hecho adelantos sobre la comprensión de los tipos de personalidad creativa y cuándo es más fácil que aparezca.

Para Einstein, la creatividad está gobernada por la intuición, para Golemann, ésta puede ser considerada una forma de solucionar problemas, mediante intuiciones, pero no existe una postura única sobre este tema, ni sobre cómo se gesta y desarrolla. Pero es posible afirmar que: las instituciones de educación pueden contribuir al desarrollo de esta capacidad a través de metodologías y procesos de enseñanza que faciliten o estimulen su presencia. No sólo debemos asegurar la entrega de conocimientos duros, sino que debemos promover otros dos elementos claves. Primero, desarrollar conocimientos blandos o inteligencia emocional (trabajar en equipo, negociar, formar redes, presentar y defender convicción, etc.) y segundo, desarrollar un estilo orientado a la superación de adversidades (conocerse y reconocerse en sus propias capacidades y habilidades). La educación universitaria ha sido tradicionalmente “acopiadora de conocimientos”, orientada a juntar o almacenar grandes cantidades de información y hoy en día no resuelve las necesidades. Se requiere por tanto un proceso de cambio hacia el desarrollo de destrezas y habilidades de carácter más flexibles, transversales y adaptables en el tiempo que permitan una mayor aplicación en el campo laboral y profesional. Educación y emprendimiento El progreso de los países depende principalmente de su espíritu emprendedor y éste se desarrolla más en países don-

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de la política económica lo estimula. Sin embargo, eso no basta. La educación es un pilar fundamental para el cultivo del emprendimiento. Desde los primeros niveles de educación es posible desarrollar un espíritu emprendedor. Creemos que a nivel de la educación básica y de la educación media es posible promover la cultura emprendedora. Lo anterior se logra promoviendo valores como: la responsabilidad, el amor al trabajo, la valorización de la innovación, el premio al riesgo, el respeto por la palabra empeñada, la honestidad y la perseverancia. Estos valores deben ser cultivados en nuestro sistema educacional. Es recomendable revisar las materias, pero también enseñar a los niños y jóvenes habilidades como: trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento a las actitudes innovadoras y comunicación. Estas habilidades son necesarias en el mundo actual, donde las estructuras organizacionales son menos verticales y los métodos de comunicación cada día más visuales. Se necesita también innovar en la educación de pre grado y post grado, modificando lo que ha sido la enseñanza tradicional de las escuelas de negocios en el país. Esa innovación debe ser realizada en el campo curricular como en la metodología en la enseñanza. El desarrollo futuro de nuestros país y el siempre prioritario combate contra la pobreza hacen imperativo un decidido avance hacia la generación de más emprendedores.

Educación Superior

El rol de la Universidad frente al emprendimiento


Cultura

Lucía Godoy, Encargada Patrimonio Cultural UMCE.

“Mi labor apunta a crear el Día del Patrimonio Pedagógico a nivel nacional”

Por Maricela Franco C.

La Sala de exhibición Mariano Picón Salas reúne - entre otro material histórico- registro del paso de los grandes poetas, Pablo Neruda y Nicanor Parra, como estudiantes de esta casa universitaria. Por Maricela Franco Lucía Godoy, es la encargada de conservar el Patrimonio Histórico de la Universidad Metropolitana Ciencias de la Educación (UMCE). En su historia datan 24 años de servicio a esta Casa de Estudios Superior, y también un paso previo por el Servicio Militar Femenino. Según cuenta, este último le sirvió para adquirir una profunda admiración por el Patrimonio y la Cultura, área que desarrolla hoy con gran dedicación. Destaca dentro de sus desafíos futuros lograr establecer a nivel nacional un día del Patrimonio Pedagógico que permita a todos los establecimientos educacionales recuperar sus raíces y recuerdos. “Mi misión al interior de la Universidad no es acopiar, sino renacerla a través de su historia y de su sello distintivo”, comenta Godoy, convencida de que son es-

tos recuerdos, los que ayudan a construir un mejor futuro para la UMCE. ¿En qué consiste su cargo? “Mi cargo depende de la Dirección de Extensión de la UMCE, e intenta rescatar la identidad de la Universidad a través de distintas actividades. Esta es una universidad con mucha riqueza histórica que para muchos es desconocida y es ahí donde, justamente, radica la importancia de esta labor. La UMCE es una Institución con gran valor histórico, sin embargo, por muchos años no fue considerado, y por eso el trabajo de recopilación ha sido arduo. Afortunadamente, he contado con el apoyo de las autoridades.

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Para llegar a la puesta en marcha de la sala de exhibición Mariano Picón Salas pasaron varios años, ya que fue muy difícil recabar el material que andaba dando vueltas por las bodegas de la Universidad. Ese material se investiga, clasifica y luego pasa a ser parte de la exhibición”. ¿Cómo es recepcionado su trabajo por la Comunidad Universitaria UMCE? “Este tipo de actividades tienen muy buena recepción. Estoy convencida de que una vez que los alumnos visitan la sala Mariano Picón Salas, salen con otra visión de la Universidad.Yo creo que acá se enamoran del Pedagógico, de su historia y de sus antepasados de alma mater”.


Cultura La Sala de Exposición, Mariano Picón de Salas, recibe este nombre en homenaje al historiador venezolano egresado del Instituto Pedagógico. Salas es considerado el mayor ensayista del siglo XX en lengua castellana y además, es el fundador de la Facultad de Humanidades de la Universidad de Caracas. ¿Cómo da a conocer su trabajo de manera interna y externa? “A nivel externo, lo hacemos a través de visitas guiadas que se enmarcan en el programa “UMCE abre sus puertas”, en las cuales invitamos a estudiantes secundarios a visitar nuestras instalaciones y patrimonio. Este programa es muy bien recibido por las autoridades de los colegios o escuelas, ya que, además, permite orientar a los alumnos en su vocación, a descubrir el funcionamiento in situ de la universidad, conocer la infraestructura, aclarar dudas y sentir el espíritu universitario de esta institución centenaria”. Bajo su punto de vista, ¿cuál es el aporte patrimonial de las Universidades Estatales a la ciudadanía? “El aporte es valiosísimo, ya que por las Universidades Estatales pasaron la mayoría de los personajes históricos de este país. La Universidad de Chile, ¡cuánto patrimonio cultural e histórico debe tener!. Lamentablemente, hay mucho material que desconocemos y que debe estar acoplado en más de una bodega de alguna universidad”. ¿Qué podemos encontrar como patrimonio cultural de la UMCE? “La muestra es diversa, tenemos material histórico y archivos que dan cuenta del paso de personajes como Pablo Neruda y Nicanor Parra en su época como estudiantes del Pedagógico. De ambos pode-

mos encontrar, por ejemplo, sus libros de clases y sus notas, que están en la escala de la época. También hay muestras científicas del doctor Federico Johow -primer Director del Instituto Pedagógico-, además de material mobiliario y dos de los primeros animales disecados en Chile, los que hoy permanecen en perfectas condiciones. Para nuestra Universidad es muy importante conservar su patrimonio ya que con esto se logra que los estudiantes formen una identidad única y propia de la UMCE, además contribuye a formar sentimientos de pertenencia, los que se proyectan incluso una vez egresados de la universidad. Así lo demuestra, por ejemplo, la gran asistencia a los Encuentros Generacionales, donde todos los ex alumnos participan por el afecto que le tienen a su ex Casa de Estudios”. Desafíos Culturales Para Lucía Godoy, su máximo desafío es instaurar a nivel nacional un “Día del Patrimonio Pedagógico”, el cual ya fue conversado con el Ministro de Educación, Joaquín Lavín, así como también con el Presidente del CUECH, Juan Zolezzi y el Presidente del Colegio de Profesores, Jaime Gajardo.

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La idea es que la fecha se instaure en todo el país para generar identidad en cada colegio chileno. La fecha propuesta es el 29 de abril de cada año, ya que ese día se celebra de la creación del Instituto Pedagógico.


Magíster en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la USACH Por Maricela Franco La rapidez de los cambios y la creciente demanda de nuevos talentos son actualmente temas de repercusión cotidiana que con frecuencia encontramos no sólo en la literatura especializada, sino en todos los medios de comunicación. La fragilidad de los vínculos está impregnando buena parte del estilo de vida actual, seguido de otros fenómenos como la flexibilidad laboral, el quiebre de las estructuras familiares tradicionales y la emergencia de una marginalidad cada vez más violenta, en un marco de una cada vez mayor integración tecnológica y económica. Este panorama hace indispensable la formación de profesionales especializados en la gestión racional de personas. En este contexto se desarrolla el Magíster en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Santiago de Chile, que se inicia el año 1996, contribuyendo desde entonces al desarrollo de esta disciplina y de los profesionales que han pasado por sus aulas. Con 16 años de funcionamiento, acumula una vasta experiencia en el campo, lo que lo convierte en un punto de referencia para los interesados en el área. Avalado por el respaldo institucional de la Universidad de Santiago de Chile, que tiene más de 162 años al servicio de nuestra sociedad, este programa es guiado por valores como la excelencia, pluralismo, tolerancia, responsabilidad social, humanismo y cooperación. Desde el año 2007, el Magíster cuenta con la Acreditación de la Comisión Na-

cional de acreditación (CNA), lo que se traduce en un reconocimiento a la labor académica de este programa, al conceder la certificación de calidad, que lo convierte en el único programa nacional del área en esta condición. En su esfuerzo por generar un ambiente de calidez y acogida al interior del programa, este Magíster busca que sea visto por sus alumnos como una pausa para la reflexión, el desarrollo personal, la adquisición de nuevos conocimientos, tanto a través de la participación en clases, como en el intercambio de experiencias, y el cultivo de relaciones interpersonales enriquecedoras. En su trayectoria de 16 años, este programa ha contribuido a la formación de más de 300 profesionales, que están satisfaciendo con éxito, los nuevos retos surgidos en el campo de la administración y gestión de personas, apoyando un desarrollo sustentable, que contribuya efectivamente a elevar la calidad de vida del país. De acuerdo a las necesidades de los alumnos y del medio, por intermedio de la Facultad de Administración y Economía de la Usach, este Magíster cuenta con convenios de intercambio y colaboración de académicos de las universidades de Wayne State University, (Estados Unidos), el Instituto Superior de Comercio de Montpellier (Francia), el Tecnológico de Monterrey (México), la Universidad de Laval (Canadá) y la Universidad de Bamberg (Alemania), entre otras.

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En su estructura interna, el Magíster en Administración y Dirección de Recursos Humanos, posee una plantilla de profesores en la que se incluyen especialistas de relieve nacional e internacional, quienes transmiten sus conocimientos de acuerdo con los objetivos de la malla curricular y las nuevas tendencias en el área. Otra característica, y que es de alto interés de los alumnos de este Magíster, es que dentro de su programación contempla un ciclo de charlas que tiene como invitados a destacados ejecutivos de empresas con vasta trayectoria, que comparten sus experiencias en el uso y manejo de técnicas de gestión de recursos humanos, así como también sobre temas de actualidad en el ámbito de los negocios, de la informática, desarrollo económico, entre otros temas, lo cual, sin dudas, es muy enriquecedor para los alumnos. Quienes estén interesados en cursar este Magíster, deben estar en posesión del grado de licenciado o de un título profesional universitario, otorgado por entidades de Educación Superior reconocidas por nuestro país o el extranjero. Y aunque no es obligatorio, es deseable que se desempeñe en funciones profesionales o de gestión en las empresas, así como también, acreditar experiencia profesional suficiente, la cual es establecida por un Comité Académico. Por último, deben demostrar vocación y aptitudes para estudios de postgrado, y específicas para el área de Recursos Humanos.

Desarrollo Profesional

Desarrollo Profesional

Dieciséis años formando profesionales de calidad




Oportunidades Destacadas

A P R O T E C APROTEC es una Asociación Gremial compuesta por Profesionales y Técnicos Universitarios de la Universidad de Chile, con nombramiento en propiedad y/o contrata y que laboran en la actualidad en esta Casa de Estudios Superiores. Constituida en octubre de 1997, tiene como principal misión la defensa de los intereses laborales y gremiales de sus asociados conforme a la Ley No 19.296 y sus propios estatutos.

Becas Escolares para los hijos de los Socios en los niveles de enseñanza básica, media, preuniversitaria y universitaria. Posteriormente se extienden las becas a los Socios que realicen estudios de postgrado y perfeccionamiento profesional o técnico.

Directiva Periodo 2009 - 2011

Creación de una OTEC (Organismo Técnico de Capacitación), con el nombre de fantasía “PROTEUCH LIMITADA”.

Secretaria General Julia Ojeda Delgado Asistente Social Facultad de Ciencias Físicas y Matemática jojeda@ing.uchile.cl

Principales Logros

Tesorero Guillermo Garcia Aguiar Contador General ggarcia@uchile.cl

Una Sede propia, sin costo, refaccionada con el propio aporte de los Socios. Rebaja de un 50% en el arancel de carrera de pregrado para los hijos de los funcionarios que estudien en la Universidad de Chile.

Presidente Boris Barrera Vega Tecnólogo Médico Hospital Clínico Universidad de Chile borisbarrera68@gmail.com

UNIVERSIDAD DE CHILE

UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS estión Pública, Magíster en G cal y Regional Desarrollo Lo la Universidad lmente por ua an ente o id rt Impa o principalm s, está dirigid púor ct se el de Los Lago nculados con vi s le os na nt io ie es m a prof conoci ieran adquirir sya ia eg at tr blico que requ es formulación de en torno a la mónico, equilidesarrollo ar un s en la gestión de o en los paíse tivo y creativ Chile en en brado, equita y l ra ne ollo en ge vías de desarr aborda desde la curricular al m La a la . ar ul partic moderno hast n del estado ma ra og pr El la comprensió stión pública. ge y iqu ón ci re ca planifi estres y el ción de 4 sem agr n co ar nt tiene una dura co ra postular es visitar : sito básico pa ás consultas, m ra Pa o. ad ci en ublica/ lic np de io st do erge lagos.cl/magist http://ceder.u

rsitario en Técnico Unive trativa is in dm A n Gestió de ropolitana rsidad Met ve a: ni er U rr la ca o parte la Cada añ Educación im tión Adminisla de s ia nc Cie en Ges niversitario técnico “Técnico U es formar un o iv et bj o yo se dese cu , qu a” o, iv trat universitari l ve ni a con caio a, en servic ministrativ la gestión ad ización en an rg ñe o , pe em a el diseño ci ha stida gi ri llo desarro in pacidad di procesos de as a de ad n iv ió pr uc y ec y ej blicas entidades pú régimen tucional, en l y local. El na o gi re l, na o a duraci un na e s, le en nive ertino y ti sp ve rmaes s o in mayor fo de estudi estres. Para 011/ m se l/2 .c 4 as gi de o ción ww.pedag w :// tp o sht ic r: cn ec ia le s/ te ción visita gr am as -e sp -enio ro ar /p it n rs io is ve ad m nico-uni os/tuga-tec universitari html a. iv at tr is in gestion-adm

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Desarrollo Profesional

Perfeccionamiento


Publirreportaje La Federación Nacional de Asociaciones de Académicos, junto a Rectores y Estudiantes.

Asociación de Académicos USACH Defensa y representación a toda prueba

En momentos donde la Educación es tema nacional, las organizaciones de las Comunidades Universitarias cobran una importancia vital para liderar, aportar e informar al movimiento ciudadano que clama por una educación gratuita y de calidad. Por Maricela Franco Fundada en 1990, la Asociación de Académicos tiene como finalidad representar a los docentes universitarios y defenderlos frente al incumplimiento de sus derechos, contribuir al desarrollo personal y académico de sus socios y defender la Universidad Estatal. El actual Directorio de la Asociación de Académicos de la USACH está compuesto por Carlos Gómez Díaz, Antonio Orellana Lobos, Carlos Flores Navarrete, Oscar Polanco Pérez y Andrés Moreno Villafaña. Con 600 socios, compuesto por académicos de Jornada Completa y Jornada parcial, la ASOACAD intenta a diario aportar a los debates y a los análisis de la realidad académica nacional. Tiene una oficina cerca del Departamento de Administración del Campus de la USACH y su Secretaria Administrativa es Liliana Sáez Torres, quien lleva 11 años colaborando. Antonio Orellana Lobos, Secretario ASOACAD, señala que “este Directorio se ha caracterizado por fortalecer el gremio a través de distintas instancias, como por ejemplo, el acercamiento al resto de la Comunidad Universitaria, especialmente profesionales y funcionarios, sin dejar de lado a los estudiantes”. Otro espacio de participación que se ha generado du-

rante este mandato ha sido la participación del Presidente de la Asociación, Carlos Gómez Díaz, en distintas sesiones del Consejo Académico, donde incluso ha sido invitado a exponer. Este Directorio además, ha funcionado como mediador en todas las instancias donde los académicos se han podido ver perjudicados por alguna decisión interna, brindando distintos apoyos como el respaldo del gremio y asesoría legal. Adicionalmente, sus Directores se han reunido con las autoridades correspondientes para conocer y analizar el actual estado financiero de la Universidad. Actualmente la ASOACAD, se encuentra trabajando en conjunto con la Asociación de Profesionales, la Asociación de Funcionarios y otras asociaciones gremiales de la Universidad con el fin de defender la estabilidad laboral de los académicos, profesionales y funcionarios administrativos de la USACH y, por último, se encuentra demandando en conjunto la constitución del Consejo Superior de la Universidad. Presencia Nacional La Asociación de Académicos, entendiendo la importancia de representar a sus socios a nivel nacional, pertenece desde

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el año 2002 a la Federación Nacional de Asociaciones de Académicos de las Universidades Estatales de Chile (FAUECH), donde actualmente, cuenta con tres representantes, dos de ellos en el Directorio Nacional y uno, en el capítulo metropolitano. Esta Federación, que reúne a representantes académicos de las 16 universidades Estatales, tiene como objetivo defender a la Universidad Estatal y Pública, y defender la condición de funcionarios públicos de los académicos, a través de la participación directa en todas las instancias en las cuales se analice, discuta y decida el futuro de las Universidades Estatales. Es por esto que, y debido a la contingencia nacional en los últimos meses, el Directorio FAUECH, se ha reunido con distintas autoridades del escenario político-educacional, entre ellos, diputados, senadores, representantes del MINEDUC y DIVESUP, así como también con estudiantes y representantes de los funcionarios administrativos y profesionales de las Universidades Estatales de Chile. En estas instancias, la Federación Nacional de Académicos, logró establecer una agenda de trabajo con el Señor Benito Barros, Jefe Departamento Relaciones Institucionales del Ministerio de Educación, que contempla entre otros temas la Ley de Incentivo al Retiro, la Ley de Universidades Estatales, las Universidades Regionales, la Formación y Desarrollo Académico, y los Estándares de Calidad y Excelencia Formativa.


Beneficios Socios ASOACAD En su constante búsqueda por entregar un mejor servicio a sus asociados, la ASOACAD mantiene vigente diversos convenios con instituciones bancarias como Credichile, Banco Crédito de Inversiones, Banco Falabella y Banco Consorcio. Además, los socios pueden contar con el servicio de asesoría legal, la cual es absolutamente gratuita para sus socios, y es realizada por uno de sus Directores, el Abogado, Carlos Flores Navarrete. Asociación de Académicos USACH, Av. Ecuador #3555, Estación Central Teléfono: 718 3752 - E-mail: asoacad@usach.cl www.academicos-usach.cl


UM R E V I S T A

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M Á S U N I V E R S I DA D PA R A TO D O S

Federación Nacional de Asociaciones de Profesionales y Técnicos de Universidades Estatales de Chile

Email: fenaptuech@gmail.com Teléfonos: (56-2) 7180199 y (56- 2) 2412550 Dirección: Av. Libertador Bernardo O`Higgins 3363 Estación Central - Santiago

Asociación de Profesionales y Técnicos de la Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación

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Asociación de Profesionales de la Universidad de Santiago de Chile

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Asociación de Profesionales de la Universidad de Los Lagos

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