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COMUNICAÇÃO DURANTE CRISES E EMERGÊNCIAS “Como é doce contemplar da praia as ondas levantadas pela tempestade e o risco de um infeliz que luta contra a morte: não porque tenhamos prazer na desgraça do próximo, mas porque a vida nos consola dos males dos quais não padecemos.” Lucrécio.

É necessário estar preparado para enfrentar uma crise. As primeiras horas e a primeira semana são as mais difíceis, pois é necessário tomar decisões rápidas em um momento de estresse e de informações desencontradas. A perda de controle, a percepção de assédio e de perseguição, o pânico e as ações baseadas em uma perspectiva de curto prazo propiciam o caos e a confusão. Embora alguns responsáveis pela gestão de crise prefiram a negação, recusando-se a responder às perguntas da imprensa, outros preferem controlar as notícias e divulgar dados parciais e pouco precisos. Em ambos os casos, cria-se uma falta de credibilidade por parte dos responsáveis pelas ações de salvamento e a imprensa procura investigar, por própria conta, o que não foi revelado, colocando em risco outras vidas e todo o êxito do plano. Poucos são aqueles que tentam adotar uma estratégia de comunicação mais franca e aberta. O mais indicado é manter a mídia suficientemente informada sobre os eventos, enquanto se procede a uma verificação mais ampla. A história deve ser comunicada com base nos fatos; se houver dificuldades, a imprensa construirá a história. Antes Não há regras pré-determinadas para elaborar um bom plano de comunicação em momentos de crise. Por melhor que se gerencie, sempre será possível aperfeiçoar, porque na verdade as crises ocorrem de maneira previsível. Entretanto, assim como nas ações de emergência, nas ações de comunicação é necessário criar um protocolo de funcionamento que deve ser difundido por meio da capacitação de todo o corpo de profissionais implicados nestes cenários. Trata-se de um trabalho intenso antes da crise, durante o qual é necessário criar diversos cenários. Nesta etapa, devem-se identificar todos os recursos humanos e técnicos para desenvolver o plano de emergência. É, pois, muito mais eficaz e econômico investir durante a etapa de prevenção que deixar para investir na última hora. Nesta etapa, os seguintes conselhos são úteis: •

Definir claramente o papel da comunicação na situação específica de emergência. Isto o ajudará a se concentrar no seu objetivo.

Identificar o público-alvo do trabalho de emergência. Por exemplo, os habitantes das áreas mais afetadas, os parentes das vítimas, a imprensa, os governos e instituições doadoras, a comunidade internacional, etc.

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Identificar as necessidades deste público em uma situação de emergência. É útil realizar exercícios de imaginação e de observação.

Definir os objetivos que se deseja alcançar com relação ao trabalho da equipe de comunicação.

Estabelecer os parâmetros de conduta ética que o trabalho de comunicação deve seguir, como por exemplo, discutir previamente se os corpos das vítimas de um desastre aéreo podem ficar expostos na rua, ao alcance das filmadoras e máquinas fotográficas. Não esperar o último momento para discutir essa questão.

Formar e capacitar uma equipe. Os jornalistas, técnicos em tecnologia da comunicação e os locutores com experiência em jornalismo diário são os mais ágeis e podem facilitar bastante o trabalho, pois estão acostumados a trabalhar diariamente sob pressão em busca de informação, na preparação da mesma e na transmissão de tais notícias o mais rapidamente possível. Preparar um organograma da equipe. Este organograma deve ser preparado de maneira simples e detalhada, para que possa ser colocado em lugar visível a fim de que todos conheçam suas funções. Formar uma equipe de comando. Lembrar que, durante a primeira semana, a equipe deverá estar disponível durante 24 horas por dia. Por conseguinte, deve-se contar com pelo menos duas pessoas para cada função. É necessário que haja rotatividade nas funções, devido ao alto nível de estresse.

Capacitar todo o pessoal técnico para dar entrevistas, deixando claro, porém, que nem todos o farão. Será necessário identificar os possíveis porta-vozes. Assegurar que toda a equipe de comunicação assista à capacitação, assim como à preparação do plano de contingência e das simulações.

Criar mensagens para o público e respostas a possíveis perguntas por parte da imprensa. De maneira geral, em momentos de crise, a imprensa faz perguntas sobre aspectos conhecidos, sendo possível, portanto, criar listas de possíveis respostas.

Identificar todos os recursos tecnológicos de comunicação que possam estar disponíveis em uma situação de emergência. Aumentar ao máximo esses recursos. Lembrar que os recursos formais, como a telefonia e a energia elétrica, podem vir a falhar durante a emergência. Isto poderá impedir a transmissão de fax, correio eletrônico, etc. Preparar planos de distribuição de dados com cenários tecnológicos diferenciados, sem esquecer, porém, que nessas situações o rádio e a Internet são meios privilegiados.

Preparar uma página web de emergência. Durante a crise, esta página deve substituir a página principal de sua organização. Criar recursos que possam adaptar-se rapidamente às necessidades que foram identificadas durante os

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exercícios ou experiências prévias. Tentar publicá-la em algum servidor para que possa servir de referência a quem procura informações. •

Desenvolver um plano de transporte e de infraestrutura para a imprensa, nas áreas mais críticas. A imprensa deve permanecer o mais próximo possível do lugar. Definir qual é a via exclusiva para acesso da imprensa. Programar visitas guiadas a fim de evitar que, tentando obter melhores imagens, a imprensa invada zonas perigosas.

Reservar, junto ao comando das operações, uma área de trabalho da equipe de comunicação com toda a infraestrutura possível para a transmissão de mensagens, entrevistas coletivas, leitura de boletins, alimentação, refúgio e descanso para a imprensa.

Desenvolver uma rede de associados que possam dar apoio, com recursos humanos e tecnológicos. As emissoras de rádio e televisão de maior alcance podem ser muito úteis e devem ser incluídas, pelo menos como parte dos exercícios prévios de capacitação.

Fase inicial •

Identificar no comando das operações um porta-voz e definir com ele uma estratégia para as entrevistas, a fim de não criar obstáculos para os trabalhos de resgate e salvamento. Evitar que a autoridade maior do comando exponha-se à imprensa, pois se trata de um recurso destinado a evitar o caos e reforçar a credibilidade dos trabalhos durante os momentos mais graves da crise. Essa autoridade deverá indicar um assistente que ficará encarregado de transmitir a informação e, eventualmente, do contato com a imprensa. A voz da crise deverá ser uníssona, transmitindo segurança e credibilidade e ajudando o público a manter a confiança no comando. Confiar significa entregar-se à proteção de alguém ou de algo. Isto deve ser lembrado aos possíveis porta-vozes, que se identificarão durante a capacitação.

Definir rapidamente duas ou três mensagens para este momento inicial, que deve ser usado para limitar a ansiedade pública e proporcionar informação oportuna, correta e atualizada, principalmente sobre as vítimas. Neste momento, o comando dos trabalhos deverá ser identificado. O público quer receber informações agora e também quer saber o que aconteceu, onde e o que está sendo feito, de maneira precisa e no momento adequado. É importante que fique claro qual é a ameaça, sua duração, o número de vítimas e como o problema está sendo solucionado. Mas, não diga apenas de maneira imprecisa como o problema será solucionado. Melhore a sua mensagem, informe as precauções a serem tomadas em quantos minutos, dias ou horas e em que momento será possível obter um resultado a ser apresentado a todos. Toda mensagem deve transmitir claramente o desejo e a determinação do comando em esclarecer a situação ou corrigir possíveis problemas.

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Não perder tempo com trâmites burocráticos nem tentar aprovar ou divulgar os comunicados e mensagens escritas por terceiros. O organograma e o fluxograma do trabalho de equipe, preparados com antecedência, devem ficar em um lugar visível e refletir o momento de emergência no qual um fluxo da informação deve ser o mais simples possível. É necessário confiar tanto na equipe de comunicação como na equipe de operações.

Coordenar a periodicidade das entrevistas e dos boletins com o comando de operações e com a imprensa. Preparar uma agenda para as visitas guiadas. Na medida do possível, restringir a presença da imprensa aos cordões de isolamento mais próximos ao mínimo possível, dando prioridade aos fotógrafos e aos cameramen. Na medida do possível, filmar e fotografar as áreas para distribuição.

As visitas das autoridades ao local são um momento importante e estressante do trabalho. Estas visitas são programadas geralmente para tranqüilizar os ânimos e fazer com que o público sinta que a solução dos problemas é uma prioridade política e que o mais alto escalão do governo está acompanhando de perto os trabalhos. Coordenar previamente com os assessores governamentais uma estratégia de visita e de entrevistas, a fim de evitar desencontros. Preparar-se para lidar com situações difíceis, como críticas, nervosismo, discussões entre as autoridades e as vítimas, tumultos e confusões com a imprensa, etc., que projetam uma imagem de caos e de falta de controle. É um desafio enfrentar os meios de comunicação, em qualquer circunstância. As “fontes” e os meios de comunicação têm objetivos diferentes. A “fonte” quer que o público tenha uma perspectiva favorável ou, pelo menos, que a sua postura em determinada situação seja exposta de maneira clara, precisa e justa. Já os meios de comunicação, geralmente consideram isto menos importante. O que eles desejam é publicar uma história sobre algo que as pessoas não sabem, algo interessante e que exerça uma influência sobre a população. É necessário lembrar que, neste tipo de jogo, os meios de comunicação têm a última palavra. Não se deve discutir com o jornalista nem perder a compostura. Quem o fizer deve saber que jamais sairá vencedor numa discussão deste tipo. Alguns jornalistas deliberadamente provocam uma discussão com o objetivo de suscitar uma resposta interessante. Em todo caso, não se deve esquecer que são eles quem divulga a informação. Gestão da crise Neste momento é fundamental transmitir mensagens sobre a recuperação, ou seja, as ações que permitirão, a curto prazo, a retomada dos serviços básicos e o conserto dos danos físicos e sociais sofridos pela comunidade.

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É fundamental fornecer informações à imprensa e ficar acessível para evitar rumores. Deve-se ficar atento às informações publicadas, para corrigir imediatamente qualquer notícia equivocada. É necessário lembrar que, em momentos como este, procuram-se histórias que aumentem a empatia do público com o esforço e o sofrimento das vítimas (por exemplo, o bombeiro que arriscou a vida para salvar uma criança, o adolescente que conseguiu sobreviver vários dias sem água nem alimento, o cão que encontrou uma criança, a pessoa idosa que conseguiu salvar-se graças ao telefone celular, o reencontro emocionante de parentes desaparecidos, a emoção e o estresse das equipes de trabalho). Estes são exemplos das histórias que a imprensa explora de maneira exaustiva e que também devem ser exploradas pela equipe de comunicação, para motivar a população e reforçar a confiança no comando. As pessoas ficam mais propensas a modificar a sua conduta por causa dos aspectos culturais e emotivos do que pela informação objetiva que lhes é fornecida. O público deve sentir que é capaz de agir em um momento de crise, de forma a reduzir a probabilidade de vitimização e medo. A preparação física e mental liberará a ansiedade, mesmo diante de uma possível lesão ou da morte. Uma mensagem de ação pode proporcionar às pessoas o sentimento de que podem fazer algo para melhorar a situação, deixando de ser vítimas passivas da ameaça. Deve-se fazer o possível para que as pessoas entendam e apóiem os planos de resposta e recuperação. À medida que a crise evolui, será conveniente antever o persistente interesse e o escrutínio por parte dos meios de comunicação. Certos desenvolvimentos inesperados, rumores ou desinformação podem fazer com que a mídia assuma uma atitude negativa com relação aos comunicadores da organização. Alguns outros profissionais, líderes de opinião, especialistas e especialistas não relacionados com a organização poderão fazer comentários em público sobre os problemas da crise e, algumas vezes, contradizer ou tirar conclusões errôneas da mensagem. Deve-se estar preparado para receber críticas sobre a gestão da situação. Resolução À medida que a crise se resolver, volta-se a um estado normal de trabalho com um entendimento completo do que aconteceu, ao mesmo tempo em que todos os sistemas de recuperação começam a funcionar. Esta fase caracteriza-se por uma redução do interesse, tanto por parte do público como por parte da mídia. Uma vez resolvida a crise, talvez seja necessário responder às perguntas inquisitivas dos meios de comunicação sobre a maneira como foi administrada a situação. Surge, portanto, a oportunidade de reforçar as mensagens de saúde pública, enquanto o tema ainda ocupa a atenção de todos. Talvez seja necessário criar campanhas de conscientização do público ou fazer mudanças na página da internet. Estudos já demonstraram que em geral a comunidade está mais disposta a evitar um risco e a aceitar a educação sobre lenitivos logo após a ocorrência de um desastre.

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Após o fim da crise, é fundamental também avaliar o desempenho do plano de comunicação, documentar as lições aprendidas e determinar as ações específicas que levem a melhorar o sistema ou o plano da crise. Abaixo algumas práticas negativas que contribuem para uma reação fraca do público e que podem ser contornadas com planejamento, estudos e capacitação: • • • • • •

Mensagens diferentes de vários especialistas; Fornecimento de informação atrasada que faz com que os eventos sejam discutíveis; Mensagens que tentam dar segurança em excesso; Recomendações ao público sem uma cuidadosa revisão; Não enfrentar e corrigir os boatos que surjam; Porta-vozes que demonstram comportamento ruim, conduta inadequada, falta de empatia ou uso impróprio do humor.

É possível que condutas perniciosas combinadas a práticas nocivas de comunicação provoquem reações inadequadas, de forma tal que estas situações possam tornar-se de difícil controle durante a reação a uma crise. Nessas condições, a comunicação é fundamental para prevenir respostas negativas por meio dos seguintes pontos: • • • • • •

a execução de um sólido plano de comunicação durante a crise; tornar-se a principal fonte de informação; expressão de empatia e cuidado; demonstração de competência e experiência; uma atitude receptiva e honesta; compromisso e dedicação permanente à reação e à retomada da situação.

Necessidades e tipos de público As necessidades do público podem ser identificadas de três maneiras: 1. Sua relação com o incidente; 2. Suas diferenças psicológicas; 3. Suas diferenças demográficas. Existem diferentes públicos aos quais deve ser dirigida a comunicação sobre riscos em situações de emergência e de crise: 1. Os meios de comunicação; 2. O público afetado pelo desastre ou situação de emergência e a quem são dirigidas as mensagens de ações; 3. Membros das famílias das vítimas e dos trabalhadores que recebem a resposta;

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4. O público que se encontra na localidade mais próxima, porém fora da área atingida pelo desastre ou pela situação de emergência e ao qual não são dirigidas as mensagens de ações; 5. Trabalhadores que vão participar da resposta e da recuperação da situação de emergência; 6. Profissionais médicos, e da área de saúde pública, envolvidos na resposta à situação de emergência; 7. Profissionais da área da saúde que não pertencem à equipe de reação à crise ou à situação de emergência; 8. Líderes cívicas, locais, estaduais e nacionais; 9. Congresso; 10. Comércio e indústria; 11. Comunidade nacional; 12. Países vizinhos; 13. Comunidade internacional; 14. Parceiros e atores específicos da situação de emergência. Determinar no plano de ação uma estratégia para cada público. Em um primeiro momento, concentrar-se nos quatro primeiros públicos desta lista. O papel do porta-voz O papel do porta-voz em uma situação de emergência é comunicar ao público as informações que este quer ou necessita saber para reduzir a incidência de doença ou morte. O porta-voz não é responsável somente pelas mensagens transmitidas, mas também deve estar envolvido em sua elaboração, para que elas se tornem suas. As palavras e as pessoas devem ser coerentes. O porta-voz não deve apenas ler a mensagem, mas deve também demonstrar que acredita naquilo que está dizendo. Se o porta-voz não entende perfeitamente o propósito da mensagem ou da recomendação, haverá problemas para assumir o estado de confiança necessário, a fim de transmitir segurança e credibilidade. Após um evento, a indignação sem dúvida será universal e extraordinariamente alta, quer o perigo seja real ou imaginário. Uma das metas deve ser a busca de um equilíbrio, longe da negação e do medo paralisante e de um estado mais racional, ao perceber uma atitude de cuidado e de transmissão clara das informações. Entretanto, é necessário ser honesto com as pessoas sobre os perigos que podem vir a enfrentar, pois de outra maneira haverá perda de confiança. No caso de incidentes de origem antropogênica é muito difícil justificar-se para pessoas que estão indignadas. Entretanto, pedir desculpas é um dos mecanismos mais eficazes para reduzir a indignação. Existem quatro passos para pedir desculpas: 1. Dizer o que fez: explique as circunstâncias e diga que agiu mal. 2. Dizer que sente muito: é necessário expressar-se de todo coração. 7


3. Fazer o que é correto para corrigir o problema: reconheça o problema e inicie imediatamente sua solução. 4. Fazer o que é correto e compensar as vítimas: isto é muito importante, não somente é necessário evitar que tais acidentes aconteçam como também é necessário compensar pelos danos. Em cada uma das situações de emergência, a organização enfrenta duas tarefas emocionais dolorosas: inferir e enfrentar as emoções que o público sente ou nega, e inferir e enfrentar as emoções que a própria organização sente ou nega. O comunicador de saúde tem que administrar três níveis de excitação ou de negação emocional: a do público, a do técnico e a do próprio comunicador. Não será fácil, mas faz parte do trabalho e deve ser enfrentado. O porta-voz deve estar disponível 24 horas por dia e fornecer os números de telefone onde possa ser encontrado. Nunca se deve especular sobre situações desconhecidas. A fim de reforçar a confiança, é necessário preparar com antecedência grupos de informação geral e atualizar com freqüência a informação. Lapsos no fluxo de informação provocam especulação e aumentam a ansiedade. É necessário manter a discussão voltada para os fatos. No caso de uma sessão pessoal, recomenda-se: • • • • • • • •

Caso esteja sendo atacado de forma pessoal, lembrar à pessoa que ela está com raiva da situação, não de você; Apoiar-se na linguagem corporal aberta (consultar a seção correspondente a este tema); Usar uma linguagem em tom suave e volume mais baixo do que a da pessoa zangada; Anotar as preocupações e as perguntas das pessoas; Ao ouvir uma preocupação ou queixa, repetir o que ouviu e perguntar se entendeu corretamente; Permitir que as pessoas expressem seus sentimentos e pedir-lhes que lhe permita anotar suas preocupações; Admitir desconhecer a resposta e oferecer-se para averiguá-la e fazê-lo o mais rapidamente possível; Não prometer o que não pode cumprir. Explicar que existem certas variáveis que não podem ser controladas, como tempo e os resultados das análises laboratoriais, mas que fará o possível para manter os prazos.

Como dar uma boa entrevista: 10 mandamentos: 1. Não mentir; 2. Não dizer nada que não queira ver divulgado; 3. Não dar entrevistas com pressa; 8


4. Não dar respostas longas e incoerentes; 5. Não repetir as palavras e frases negativas dos jornalistas; 6. Não perder o controle da entrevista; 7. Não utilizar jargão; 8. Não se sentir obrigado a responder; 9. Não começar uma entrevista se não tiver um objetivo claro de comunicação; 10. Não começar uma entrevista caso as mensagens que pretende comunicar não sejam concretas. Agora, convidamos o leitor a rever um estudo de caso sobre "A Epidemia de Cólera no Peru", onde é feita uma análise da comunicação em crise. Referências bibliográficas (1)

Andrade Filho, Carlos Wilson. O corpo de lata no rito do movimento: percepções e entendimentos semióticos do trânsito auto-motor nas grandes cidades. 2002. Dissertação (Mestrado) - Curso de Pós-Graduação em Comunicação Social, Universidade de Brasília, Brasília. 124f.

(2)

Department for International Development. Working with the media in conflicts and other emergencies. Rwanda, [1997]. 70p.

(3)

Freimuth, Vicki. Communication. Atlanta: Centers for Disease and Prevention Control, 15f.

(4)

National Association of Science Writers. Communicating science news: a guide for public information officers, scientists and physicians. Greenlawn, 1996. 36p.

(5)

Pinho, J. B. Relações públicas na internet: técnicas para informar e influenciar públicos de interesse. São Paulo: Summus, 2003. 215p. (Novas Buscas em Comunicação, 68).

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Gerenciamento de Crises de Comunicacao