Issuu on Google+

De welzijnswereld draait door !

Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

“Onderzoek naar de houdbaarheidsdatum van de huidige organisatie-inrichting bij welzijnsorganisaties in een veranderende omgeving “

NCOI Business School

Afstudeerscriptie in het kader van de studie: Master of Business Administration

Naam: GP de Jong MBA Cursistnummer: 160677 Tel. 06 188 122 19 gerben@hordijk.org

Afstudeerbegeleider: Dr. Maarten C.Hoff

© Rotterdam, 10 Juni 2009

ii


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie van de studie MBA aan de NCOI Business School. De keuze voor een MBA heb ik drie jaar geleden weloverwogen gemaakt met als doel verdere persoonlijke ontwikkeling. Naast een persoonlijke en werkgerelateerde interesse voor de materie is het mijn opvatting dat organisaties in de maatschappelijke dienstverlening niet ontkomen aan een meer bedrijfsmatige manier van werken in de komende jaren. Persoonlijke ontwikkeling is voor mij heel belangrijk geweest gedurende de gehele MBA opleiding. Het viel niet altijd mee om - naast een drukke baan - tijd vrij te kunnen maken om aan de opleiding te besteden. Hierin heb ik geleerd dat als je iets wilt bereiken je duidelijk zelf de regie dient te voeren. Vooral in het afstudeertraject kwam het aan op doorzettingsvermogen om dit traject te kunnen afsluiten. Ik ben dan ook zeer erkentelijk voor de steun en het vertrouwen die ik heb ontvangen van een aantal mensen gedurende mijn afstudeertraject. Zonder deze hulp was ik nooit zover gekomen. Mijn speciale dank gaat uit naar Frank en Peter Hordijk, directeuren, en alle andere collega’s van Hordijk & Hordijk BV. Het bureau heeft mij de ruimte gegeven om deze MBA opleiding te kunnen voltooien naast mijn dagelijkse werkzaamheden. Vanuit een jarenlange ervaring heeft ons bureau veel contacten in de welzijnssector en op deze wijze heb ik veel informatie kunnen verzamelen aangaande de huidige stand van zaken in de sector. Uitgangspunt is het vooruit helpen van de sector en deze zo goed mogelijk voor te bereiden op de toekomst. De uitkomsten van mijn onderzoek worden door mijn bureau als zeer interessant ervaren. Tijdens een landelijke relatiedag voor organisaties in de maatschappelijke dienstverlening in Juni zal ik dan ook een presentatie houden over de uitkomsten van dit onderzoek. Mijn dank gaat verder uit naar de personen die ik in het kader van mijn onderzoek mocht interviewen: Jan Tiburgs (Stade Advies) Stefan Sterkenburg (Servicepunt Welzijnsinformatie) en Bart Fiers (Berenschot). Dank voor het delen van jullie visie. Verder wil ik op deze plaats ook alle directeuren en contactpersonen van de twaalf welzijnsorganisaties die hebben meegewerkt met mijn onderzoek hartelijk danken. Binnen deze organisaties heb ik - door het uitzetten van vragenlijsten - informatie voor mijn onderzoek mogen verzamelen. Zonder deze medewerking had dit onderzoek nooit op deze wijze plaats kunnen vinden. Maarten Hoff, die mij tijdens mijn afstudeeronderzoek heeft begeleid, wil ik hartelijk danken voor de waardevolle, positiefkritische en inspirerende adviezen die hij mij gedurende mijn afstudeertraject heeft gegeven. Het slotwoord is voor mijn vriendin Elise, vrienden en familie. Veel dank voor de onvoorwaardelijke steun, de humor en het heerlijke relativeringsvermogen op de momenten dat ik dit nodig had. Gerben P. de Jong MBA

iii


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Management Summary Er is probleemanalytisch onderzoek uitgevoerd naar de huidige organisatie-inrichting binnen organisaties in de welzijnssector, afgezet tegen de ontwikkelingen die spelen in de marktomgeving van deze sector. Dit onderzoek is uitgevoerd door een analyse te maken van de literatuur aangaande organisatie-inrichting, met speciale aandacht voor de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur en deze af te zetten tegen een interne analyse van twaalf welzijnsorganisaties in Nederland. De externe omgeving stelt andere eisen aan de welzijnsorganisaties en de vraag is of deze interne organisatie-inrichting nog wel past bij de externe ontwikkelingen. Door de huidige interne organisatie af te zetten tegen de ontwikkelingen en de gewenste structuur, cultuur , leiderschap en strategie die deze ontwikkelingen met zich meebrengen, kunnen er enkele conclusies en aanbevelingen worden aangedragen om deze welzijnsorganisaties beter voor te bereiden op de toekomst. De onderzoeksdoelstelling van dit rapport luidt dan ook:  Doen van aanbevelingen over de meest wenselijke organisatie-inrichting bij welzijnsorganisaties om ze doeltreffend op een marktgerichte toekomst te kunnen voorbereiden. De hierop aansluitende centrale vraagstelling luidt: Welke uitspraken kunnen na onderzoek worden gedaan over de huidige interne organisatie-inrichting bij de welzijnsorganisaties inzake de variabelen cultuur, leiderschap, structuur en strategie? En wat is het resultaat van een vergelijking tussen de huidige situatie bij de welzijnsorganisaties uit het onderzoek en de gewenste situatie naar aanleiding van de marktontwikkelingen uit literatuurstudie? De centrale vraagstelling is uitgewerkt met behulp van een conceptueel model. Dit model is als richtinggevend gehanteerd bij het bestuderen van de theorie en literatuur en bij het onderzoek naar de huidige organisatie-inrichting. Hiermee is een antwoord gezocht op de centrale vraag “hoe een welzijnsorganisatie in te richtenâ€?. Vooral de volgende ontwikkelingen hebben invloed op de toekomstige bedrijfsvoering: invoering WMO, externe oriĂŤntatie en flexibiliteit, markwerking, concurrentie, ondernemerschap en resultaatgerichtheid. Cultuur Een zakelijke, marktgerichte cultuur sluit het meest aan bij organisaties die prestatiegericht, concurrerend en ondernemend dienen te werken. Ofwel, een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Op het moment dat een organisatie wordt afgerekend op bedrijfseconomische doelstellingen, dient de cultuur binnen de organisatie hier ook op afgestemd te zijn. Het management heeft dan als belangrijkste taak om de organisatie te sturen in de richting van productiviteit en het behalen van resultaten en doelstellingen. Uit het onderzoek bij twaalf welzijnsorganisaties blijkt echter dat de familiecultuur nu sterk het overheersende cultuurtype in deze organisaties is. Marktcultuur scoort daarentegen erg laag en is het minst dominante cultuurtype. De huidige cultuur binnen de welzijnsorganisaties is onvoldoende voorbereid op marktgericht werken. Om overeind te kunnen blijven staan in de bewegende marktomgeving waarin de organisaties zich bevinden dient er een duidelijke cultuurverandering plaats te vinden. Zonder een soort fundamentele verandering, namelijk een wijziging van de organisatiecultuur, kan een organisatie nauwelijks hopen op een succesvolle verbetering van de resultaten die organisatie heeft weten te behalen.

iv


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Leiderschap Op het moment dat een organisatie als geheel wordt afgerekend op bedrijfseconomische doelstellingen, dient de leiderschapstijl van het management hier ook op afgestemd te zijn. De leiding heeft namelijk als belangrijkste taak om de organisatie te sturen in de richting van productiviteit en het behalen van de doelstellingen en resultaten. Uit onderzoek onder de managers komt echter naar voren dat men het hoogst scoort op familie gerelateerde items. De welzijnsorganisaties scoren het laagst op items die horen bij marktgerichtheid. De leiderschapsrollen ( en hun vaardigheden) die aansluiten op het marktkwadrant – zijn dus op het moment het minst vertegenwoordigd. De huidige leiderschapstijl binnen de welzijnsorganisaties is onvoldoende gericht op marktgericht werken. In een cultuurveranderingtraject speelt het management een essentiÍle rol Er dient een duidelijke noodzaak te zijn, anders doen medewerkers niet aan veranderingen. Als de managers niet voldoende bewust zijn van de noodzaak tot verandering, zijn de medewerkers dit ook niet. Er ligt hier een duidelijke verantwoordelijkheid voor het management om te sturen. Strategie en structuur ( Beleid en Organisatie) Een resultaatgerichte organisatie dient een duidelijke, resultaatgerichte strategie te bezitten.. Deze dient ook duidelijk bekend te zijn bij de medewerkers die deze doelstellingen na dienen te streven. Een duidelijke communicatie hierover is van essentieel belang. Aan de hand hiervan kan een aantal meetbare doelstellingen worden geformuleerd voor zowel de organisatie als haar medewerkers. Het eenduidige beeld dat in het onderzoek naar voren komt is dat veel welzijnsorganisaties niet goed zijn voorbereid op de toekomstontwikkelingen. De organisatiestructuur is onvoldoende afgestemd op het meerjarenbeleid van de organisatie. Conclusie Op basis van literatuurstudie en empirisch onderzoek is de huidige interne organisatieinrichting bij welzijnsorganisaties op de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur onvoldoende voorbereid op marktgericht werken. Er zal een grote omslag in denken plaats moeten gaan vinden bij welzijnsorganisaties, veelal heeft dit nog niet plaats gevonden. Welzijnsorganisaties dienen alerter te zijn en dienen goed te zijn voorbereid op het profiel van een maatschappelijke onderneming. Het gebrek aan (bedrijfseconomische) competenties bij het management is vaak het knelpunt in de communicatie richting medewerkers. De huidige focus ligt veel op inhoud, maar niet op ondernemen. Dit komt vaak doordat het huidige management daar niet voor geschikt is en onvoldoende de competenties van een maatschappelijk ondernemer bezit. Aanbevelingen De managementvaardigheden op marktgerelateerde items dienen een duidelijke verbeterslag te ondergaan. Managers dienen te voldoen aan het profiel van een maatschappelijke ondernemer. Een meer zakelijke cultuur is daarnaast zeer wenselijk. Er dient een door de leiding breed gedragen verandertraject richting een meer marktgerichte cultuur te worden gestart. Ook dient er een forse verbeterslag plaats te vinden met betrekking tot communicatie van beleid en doelstellingen. Zorg voor een optimale interne afstemming en beheersing op dit gebied. De structuur van de organisatie dient te zijn toegesneden op een duidelijke lange termijnvisie en de te behalen doelstellingen van de organisatie.

v


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Inhoudsopgave Voorwoord Management Summary 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

iii iv

INLEIDING

1

ALGEMEEN ONTWIKKELINGEN IN DE SECTOR REAL LIFE SYTEM PLAATS IN DE BEDRIJFSKUNDE ( ONDERZOEKSTYPE) DOELSTELLING VERANTWOORDING KEUZE 4 VARIABELEN: CULTUUR, LEIDERSCHAP, STRATEGIE & STRUCTUUR 1.6.1 ALGEMEEN 1.6.2 CULTUUR & LEIDERSCHAP 1.6.3 STRATEGIE & STRUCTUUR

1 2 3 4 4 5 5

6 6

1.7 CONCEPTUEEL MODEEL 1.8 VRAAGSTELLING 1.9 TECHNISCH ONTWERP 1.10 BEGRENZING ONDERZOEK

7 9 10 10

2.

11

THEORETISCH KADER

2.1 PRESTATIES

11

2.1.1 ALGEMEEN 2.1.2 PRESTATIEGERICHT WERKEN 2.1.3 GROEFFASEN

11

11 13

2.2 CULTUUR

14

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

14

ALGEMEEN CULTUURNIVEAUS CULTUURTYPERINGEN MODEL VAN DE CONCURRENDE WAARDEN / OCAI CULTUURTYPE BIJ PRESTATIEGERICHT WERKEN

2.3 LEIDERSCHAP 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

ALGEMEEN OPVATTINGEN OVER LEIDERSCHAP SITUATIONEEL LEIDERSCHAP HET MANAGEMENT SKILLS ASSESMENT INSTRUMENT (MSAI) LEIDERSCHAP IN PRESTATIEGERICHTE OMGEVING

2.4 STRATEGIE 2.4.1 ALGEMEEN 2.4.2 MINTZBERG EN PORTER

14 15 16

17 18 18

18 19 20

21 21 22

22

vi


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 2.4.3 TYPEN STRATEGIEテ起 23 2.4.4 BELANG VAN EEN STRATEGIE 24

2.5 STRUCTUUR

25

2.5.1 ALGEMEEN 2.5.2 CONFIGURATIETHEORIE VAN MINTZBERG 2.5.3 STRUCTUUR BIJ PRESTATIEGERICHTE ORGANISATIES

2.6 KWALITEITSMODELLEN 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6

3.

ALGEMEEN HET INK MODEL (EFQM-MODEL) DE BALANCED SCORE-CARD HET HKZ HARMONISATIEMODEL MODELLEN EN PARAMETERS BINNEN ONDERZOEK VERANTWOORDING METHODEN & TECHNIEKEN

3.1 EMPERISCH ONDERZOEK

26 27

27 28 29

30 31

33 33

3.1.1 ALGEMEEN

33

3.2 INTERVIEWS

33

SPECIALISTEN ONTWIKKELINGEN STRATEGIE STRUCTUUR CULTUUR LEIDERSCHAP TOEKOMSTBESPIEGELINGEN

34

35 36 36 36 37 38

3.3 ONDERZOEK TWAALF WELZIJNSORGANISATIES

4.

26 27

HUIDIGE INTERNE ORGANISATIE-INRICHTING

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7

25

39

3.3.1 CULTUUR - OCAI TEST 3.3.1.1 RESULTATEN 3.3.1.2 MODEL VAN DE DE CONCURRERENDE WAARDEN 3.3.2 LEIDERSCHAP - MSAI MANAGEMENTGEDRAGSTEST 3.3.2.1 RESULTATEN 3.3.3 BELEID EN ORGANISATIE (STRATEGIE & STRUCTUUR) 3.3.3.1 RESULTATEN 3.3.3.2 MANN WHITNEY U TOETS 3.3.3.3 (COMMUNICATIE) BELEID EN DOELSTELLINGEN

49

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

50

4.1 CONCLUSIES 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

39 39

41 42 43 46 46 48

50

CULTUUR LEIDERSCHAP CULTUUR VERSUS MANAGEMENTGEDRAG STRATEGIE EN STRUCTUUR ( BELEID EN ORGANISATIE)

vii

50 51 52 53


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

4.2 AANBEVELINGEN

54

4.2.1 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN 4.2.2 VERANDERTRAJECT ORGANISATIECULTUUR EN INTERNE COMMUNICATIE BELEID EN DOELSTELLINGEN

4.2.3 RELATIE LANGE TERMIJN STRATEGIE / DOELSTELLINGEN EN STRUCTUUR

Literatuurlijst Bijlage 1 Negen prestatievelden WMO Bijlage 2 Het 7-S model van McKinsey Bijlage 3 Twaalf organisaties binnen onderzoek Bijlage 4 Vragenlijsten medewerkers en managers Bijlage 5 Resultaten onderzoek binnen twaalf welzijnsorganisaties Bijlage 6 Mann Whitney U Toets

viii

54 56 58

59 63 64 65 66 76 81


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

1. Inleiding 1.1 Probleemanalyse / vraagstuk “Over het algemeen komt veel te weinig in beeld wat de welzijnssector zou kunnen betekenen. Vooral in het voorkomen van de problemen. Die geringe aandacht is niet alleen de schuld van de politiek en de media. Het is deels ook de schuld van de welzijnssector zelf. Want er is tot nu toe veel te weinig informatie beschikbaar over wat de sector kan en welke prestaties ze levert. Met deze informatie kan de welzijnssector zichzelf weer op de kaart zetten en zullen de politiek en de media weer volop aandacht hebben voor wat de welzijnssector kan betekenen voor de samenleving.” 1 Deze woorden sprak toenmalig staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Clemence Rossvan Dorp in februari 2003 bij de startbijeenkomst van het WILL project. De wereld draait door. De welzijnswereld niet minder. Het WILL – project (Welzijn Informatie Lokaal en Landelijk) is zes jaar later - anno 2009 - overgegaan in het Servicepunt Welzijnsinformatie, welk onder de Maatschappelijk Ondernemen (MO) groep valt. Feitelijk houdt dit in dat er een actiegroep is geïnstalleerd door het ministerie van VWS die er voor moet gaan zorgen dat er binnen de welzijnssector voortaan eenduidige, onderling vergelijkbare en actuele informatie over de prestaties van de sector beschikbaar komt. Diverse welzijnsinstellingen hebben al wel jarenlang hun resultaten bijgehouden, maar hier waren nooit heldere afspraken over, zodat iedere instelling zijn eigen definities kon hanteren. Hierdoor was het tot nog toe onmogelijk om landelijke resultaten te vergelijken of eventueel te kunnen presenteren. Op deze wijze is nooit echt duidelijk geworden wat de welzijnsbranche nu daadwerkelijk presteert en kan betekenen voor de maatschappij. In een wereld waarin de meest moderne informatietechnieken voorhanden zijn en zoals Ross van Dorp het uitdrukte: “alles en iedereen leeft bij de gratie van informatie” en voor een sector waarin jaarlijks miljarden euro’s omgaan, is dit op z’n minst een beetje vreemd te noemen. Vooral ook als je in ogenschouw neemt dat de welzijnsbranche zichzelf in de vingers snijdt door geen informatie te hebben over de resultaten van de werkzaamheden. In tijden waarin veiligheid, integratie en zorg hoog op de kalender van het kabinet staan kan het voor de welzijnssector zeer interessant zijn om met harde cijfers te kunnen laten zien wat de sector door middel van resultaten aan deze items kan bijdragen. In dat geval zou men ook eerder en gemakkelijker financiële middelen kunnen krijgen om het werk mogelijk te maken. In de welzijnssector gaan jaarlijks miljarden euro’s om, wanneer niet exact duidelijk is wat hiermee gedaan wordt, zal het - in tijden van kredietcrisis waarin bezuinigingen aan de orde van de dag zijn - niet verwonderlijk zijn dat ook de welzijnsbranche flink op de kleintjes zal moeten gaan letten. Er is in de marktomgeving een ontwikkeling gaande, die er toe zal leiden dat er in toenemende mate resultaatgericht gewerkt zal moeten worden door welzijnsinstellingen. Accountable, het toverwoord. Gemeenten kijken, mede ingegeven door de invoer van de 1

Clémence Ross- van Dorp, staatssecretaris VWS , toespraak ter gelegenheid van de startbijeenkomst van het WILL-. project op 19 februari 2003 in Den Haag

-1-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ WMO en aanbestedingsprocedures (paragraaf 1.2), steeds meer naar de wensen van de klanten (burgers) en stellen op basis hiervan de posten op waarop subsidie wordt verstrekt. Binnen de welzijnssector is een beweging op gang gekomen die beseft dat organisaties niet zonder meer subsidiegeld ontvangen van hun subsidieverstrekker, de gemeente. De (deel)gemeenten zijn de afgelopen jaren steeds meer verantwoordelijk gemaakt voor het subsidiegeld dat wordt verstrekt aan de welzijnsorganisaties. Ze krijgen hier steeds minder geld voor van de overheid en moeten het welzijnswerk steeds meer uit de eigen middelen betalen. Dit heeft er toe geleid dat welzijnsinstellingen via het subsidiesysteem in toenemende worden afgerekend op de prestaties die men levert. Hier worden te meten prestaties tegenover gesteld. Prestaties worden steeds meer van (financieel) levensbelang. De organisaties moeten dus ook steeds meer prestatiegericht, klantgericht gaan werken. Men moet vooraf gedefinieerde doelstellingen behalen om de gewenste subsidie te verkrijgen. Deze doelstellingen drukken neer op de individuele medewerkers die deze prestaties dienen te leveren. Er verandert dus heel wat voor welzijnsinstellingen. Ze moeten meer prestatiegericht, marktgerichter en efficiĂŤnter gaan werken. Om dit te kunnen bewerkstelligen is een goede kennis van de organisatie zeer belangrijk. De medewerkers van welzijnsinstellingen gaan in de toekomst ook in toenemende mate worden afgerekend op de facetten prestaties, klantgerichtheid en efficiency. Van oudsher hebben welzijnswerkers veel verworven vrijheden in hun werkzaamheden. Veel verworven eigen verantwoordelijkheid en niet veel gevoel voor het bedrijfseconomische aspect van de organisatie. Hier wringt zich in de toekomst mogelijk de schoen. De vraag is of de huidige samenstelling van de interne organisatie van lokale welzijnsorganisaties is opgewassen tegen de marktwerking in de welzijnswereld / zorg. Andere zorgaanbieders kunnen concurrenten van de welzijnsorganisaties worden en zijn mogelijk al verder in hun ontwikkeling, wat hen concurrentievoordeel op zou leveren. In deze scriptie wordt op een probleemverkennende wijze onderzocht hoe de interne organisatie van welzijnsorganisaties is vormgeven en of deze voldoende is voorbereid op de steeds strakker getrokken wordende marktwerking in de sector.

1.2 Ontwikkelingen in de sector Binnen de welzijnssector speelt een aantal ontwikkelingen die goed zijn om iets nader te duiden, om het scenario aan te geven waarbinnen mijn onderzoek zich afspeelt. WMO Zoals bekend in de sector is met ingang van 1 januari 2007 de nieuwe Wet op de Maatschappelijk Ondersteuning ingevoerd. Hierin zijn onder andere de welzijnswet, de wet voorzieningen gehandicapten (WVG) en een deel van de AWBZ ondergebracht. Enkele kernpunten van de WMO zijn: • meer zelfwerkzaamheid van burgers (civil society), • grotere verantwoordelijkheid en regie op lokaal niveau (gemeente),

-2-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ • de lokale gemeente is verantwoordelijk voor een voorzieningenaanbod dat burgers in staat stelt om mee te doen in de maatschappij en elkaar daarbij te helpen (er zijn hiervoor negen prestatievelden gedefinieerd)2 • al het aanbod van zorg en welzijn via 1-loket. Om de dienstverlening op het terrein van zorg en welzijn verder te verbeteren zijn veel gemeenten direct na de invoering van de WMO hun bestaande relaties met aanbieders opnieuw gaan bezien. In sommige gevallen zal dit leiden tot aanbestedingen, in andere gevallen betekent dit een aanscherping van bestaande afspraken. De verwachting is dat in vrijwel alle gevallen gemeenten scherper zullen gaan inkopen en gebruik willen maken van het aanbod dat het beste past in prestatievelden en instrumenten (bijvoorbeeld 1-loket). Concurrentie tussen verschillende aanbieders wordt aangemoedigd. Voor welzijnsorganisaties betekent het dat de veilige relatie zoals die er nu met de opdrachtgever (gemeente) is, veel dynamischer wordt en dus een veel grotere alertheid en flexibiliteit vraagt. Meer aandacht zal uit moeten gaan naar een goede prijs- kwaliteit verhouding van producten, het verder verbeteren van de (financiële) bedrijfsvoering, het signaleren van kansen en acquisitie. Belangrijke randvoorwaarden om dit te realiseren zijn een goede financieel-economische structuur en ondersteuning.

1.3 Real life system Zelf ben ik werkzaam bij het adviesbureau Hordijk & Hordijk BV. Naast tal van ander typen opdrachten is dit bureau al geruime tijd actief binnen de welzijnssector. Hordijk & Hordijk BV richt zich binnen de welzijnssector onder andere op begeleidingstrajecten inzake subsidieverhouding tussen enerzijds gemeente(n) en de lokale welzijnsorganisatie. Ten tijde van de eerste ontwikkelingen van marktwerking in de sector heeft ons bureau een ‘webbased’ registratiesysteem ontwikkeld (WWA) specifiek voor de welzijnssector waarin subsidieafspraken kunnen worden vastgelegd. Dit systeem draait inmiddels bij ruim vijftig welzijnsorganisaties door geheel Nederland en is officieel erkend door het Servicepunt Welzijnsorganisatie. Vanuit ons bureau ben ik werkzaam binnen dit project. Nu er sprake is van een steeds verdergaande marktwerking in de sector is het voor mij , voor ons bureau, maar zeker ook voor de welzijnsorganisaties waarmee wij reeds een zakelijke relatie onderhouden - zeer interessant om te onderzoeken in welke mate deze organisaties qua interne bedrijfsbeheersing zijn voorbereid op de veranderingen. De organisaties die hebben meegewerkt met mijn onderzoek krijgen middels een rapport inzage in de uitkomsten.

2

Bijlage 1: de negen prestatievelden van de WMO

-3-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 1.4 Plaats in de bedrijfskunde onderzoek ( onderzoekstype) Er is een probleemverkennend onderzoek uitgevoerd, gericht op het deelgebied Management & Organisatie. Specifiek op de organisatie-inrichting - en de beheersing hiervan - binnen welzijnsorganisaties, afgezet tegen de beschreven ontwikkelingen die spelen in de marktomgeving. Deze ontwikkelingen zouden er voor kunnen zorgen dat de huidige samenstelling van de interne organisatie op termijn niet meer te handhaven is, om het voortbestaan van de organisatie(s) te garanderen. In dit rapport geef ik een beschrijving van het probleemverkennend onderzoek dat ik heb uitgevoerd. Verschuren ( 2007)3 beschrijft een interventiecyclus waarin vijf fasen van probleemoplossend handelen worden onderscheiden. In mijn onderzoek heb ik mij gericht op de probleemanalytische fase. Duidelijk moet worden wat exact het probleem is, waarom het een probleem is en wiens probleem het is. Het probleem kan worden gezien als een spanning tussen de feitelijk situatie en een gewenste situatie of ontwikkeling (in de marktomgeving).

1.5 Doelstelling Er is een probleemanalytisch onderzoek uitgevoerd naar de huidige organisatie-inrichting binnen een aantal organisaties in de welzijnssector, afgezet tegen de eerder beschreven ontwikkelingen die spelen in de marktomgeving van deze sector. Dit onderzoek is uitgevoerd door een analyse te maken van de literatuur aangaande organisatie-inrichting, met speciale aandacht voor de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur en dit af te zetten tegen een interne analyse van twaalf welzijnsorganisaties in Nederland waarmee ons bureau reeds een zakelijke relatie onderhoudt. De externe omgeving stelt andere eisen aan de organisaties en de vraag is of deze interne omstandigheden wel passen bij de ontwikkelingen extern. Door de huidige interne organisatie af te zetten tegen de ontwikkelingen en de gewenste structuur, cultuur , leiderschap en strategie die deze ontwikkelingen met zich meebrengen, kunnen er in de analytische fase enkele conclusies en aanbevelingen worden aangedragen om deze welzijnsorganisaties beter voor te bereiden op de toekomst.

De doelstelling van dit onderzoek kan kortweg als volgt worden geformuleerd: “Doen van aanbevelingen over de meest wenselijke organisatie-inrichting bij welzijnsorganisaties om ze doeltreffend op een marktgerichte toekomst te kunnen voorbereiden”

3

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007) ‘Het ontwerpen van een onderzoek’ Lemma. Pag.48-49

-4-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 1.6 Verantwoording keuze 4 variabelen : Cultuur, Leiderschap, Strategie & Structuur 1.6.1 Algemeen Wat zijn de belangrijkste fundamenten van de organisatie-inrichting? Deze vraag is niet zo makkelijk te beantwoorden en bovendien sterk afhankelijk van de soort organisatie waar het om gaat. In de belangrijkste management referentiemodellen zijn er zes aandachtsgebieden die altijd en in iedere omstandigheid van belang zijn: strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten.4 Het 7S model5 is een model van zeven factoren en beschrijft de wijze om een bedrijf op een effectieve manier te organiseren. Samen bepalen deze factoren de manier waarop het bedrijf werkt. Het model wordt onder andere beschreven in "The Art of Japanese Management" uit 19816. Dit boek is geschreven door Richard Pascale en Anthony Athos. Het model is mede ontwikkeld door Tom Peters en Robert Waterman eind jaren zeventig. McKinsey heeft het model geadopteerd en veelvuldig ingezet. Het 7-factorenmodel werd toen bekend onder de huidige term 7S-model. De auteurs benadrukken dat de onderlinge relatie en afhankelijkheid van de diverse deelgebieden veel aandacht behoeven. Men stelt dat de prestatie op elke factor afzonderlijk en als onderdeel van het geheel moet worden geëvalueerd en geoptimaliseerd om synthese mogelijk te maken en de strategie van de onderneming te realiseren. Het 7 model wordt nog steeds veel ingezet om een analyse te maken van de (te verwachten) prestaties van ondernemingen en de mogelijkheden om deze prestaties te verbeteren. Het model benadrukt dat zaken als waarden, cultuur, communicatie en managementstijl wel degelijk een duidelijke invloed hebben op de prestaties van de onderneming. De onderlinge afhankelijkheid van factoren wordt daarbij terecht zeer sterk benadrukt. Binnen het onderzoek richt ik mij binnen de organisatieinrichting specifiek op de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur. Voordat deze variabelen in hoofdstuk 2: Theoretisch kader individueel – en de onderlinge samenhang ervan – onder de loep worden genomen, zal eerst de keuze voor deze variabelen worden verantwoord. Het onderzoek is als volgt ingestoken:

4

Nieuwenhuis, M.A. (2003-2008) The Art of Management www.the-art.nl Site bezocht op 1 Oktober 2008 5 Bijlage 2: Het 7’S model van McKinsey” 6 Peters, T. & Waterman R. (2005) ( vertaling) ‘Excellente ondernemingen’ Business Contact

-5-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Structuur

Strategie

Scenario toekomst, ontwikkelingen in marktomgeving

Cultuur

Leiderschapstijl

Figuur 1. Samenhang variabelen organisatie-inrichting binnen onderzoek.

1.6.2 Cultuur&Leiderschap Cultuur (Shared Values) vormt het middelpunt van het 7S model van McKinsey. Deze variabele is ook centraal gesteld in dit onderzoek. De welzijnssector kent een sterke eigen cultuur. Het aandachtsgebied cultuur gaat - net zoals structuur - over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. In essentie gaat om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het INK/EFQM aandachtsgebied leiderschap gaat over de gedragskant van managers (leiders) en valt daarmee binnen dit model onder cultuur. Dit zelfde geldt voor managementstijl en shared values uit het 7S–model van McKinsey (Nieuwenhuis, 2008)7. Er wordt een duidelijke relatie gelegd tussen de cultuur en leiderschapstijl binnen een organisatie. Het type leiderschap heeft een directe invloed op de cultuur en derhalve neem ik ook dit deelgebied mee in mijn onderzoek. Een juiste relatie tussen culturele waarden, organisatietheorie en de bedrijfsomgeving kan de prestaties van een organisatie verbeteren (Daft, 2008). 1.6.3 Strategie& Structuur Het aandachtsgebied strategie gaat over de doelstellingen van een organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). In essentie gaat het er om de balans te vinden tussen de gewenste externe resultaten en de bestaande interne mogelijkheden. Een goede strategie gaat daarom zowel over organisatie– 7

Nieuwenhuis, M.A. (2003-2008) The Art of Management www.the-art.nl Site bezocht op 10 Oktober 2008

-6-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ buitenkant (wat willen we bereiken) als over de organisatiebinnenkant (welke structuur, cultuur, mensen en middelen hebben we nodig om de gewenste resultaten te behalen). Het aandachtsgebied structuur gaat over de organisatie- en de processtructuur. In essentie gaat het om de vraag hoe de bedrijfsactiviteiten georganiseerd zijn en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerkers hebben (Nieuwenhuis, 2008).8De doelstellingen van een organisatie. Als deze veranderen, zoals in het geval bij de welzijnsorganisaties in het onderzoek, heeft dit zijn weerslag op de overige variabelen van de organisatie. Het verband tussen de strategie van een organisatie en de structuur word in het 7S model duidelijk gelegd. Het verband tussen strategie en structuur is van belang. De structuur weerspiegelt meestal de strategie. Verandering van strategie leidt vaak tot een structuurverandering (Daft, 2008).9 Daar cultuur , structuur en strategie een duidelijke wederzijdse invloed op elkaar hebben, zijn deze variabelen ook meegenomen in het onderzoek.

1.7 Conceptueel model In het literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van de literatuur met betrekking tot management en organisatie. Zoals aangegeven is het onderzoek specifiek gericht op de variabelen cultuur, leiderschap, structuur en strategie. Hierbij is de literatuur inzake deze variabelen geraadpleegd. Verder is in de analyse van de interne welzijnsorganisaties gebruik gemaakt van vragenlijsten, welke zijn uitgezet via de contactpersonen van twaalf welzijnsorganisaties die gebruik maken van ons registratiesysteem. In mijn onderzoek pretendeer ik niet dat ik gewogen uitspraken kan doen over de gemiddelde Nederlandse welzijnsorganisatie. Wel zijn de organisaties die ik in mijn onderzoek heb opgenomen, gelegen in grote steden van Nederland. Dit geeft wel een goed algemeen beeld van de ontwikkelingen binnen de sector en de invloeden die deze met zich meebrengen. De twaalf organisaties binnen het onderzoek zijn door geheel Nederland verspreid. Het doel van deze vragenlijsten is geweest om te meten hoe de organisaties er over het algemeen voorstaan op de verschillende deelgebieden structuur, leiderschap, cultuur en strategie. Dit in relatie tot de eisen die de huidige markt en de ontwikkelingen hiervan aan welzijnsorganisaties stellen. Daarnaast zijn een aantal interviews afgenomen met specialisten uit de welzijnssector met betrekking tot de algemene ontwikkelingen in de sector en de rol die de interne organisatieinrichting hierin speelt. De vier variabelen dienen in het onderzoek als hulpmiddel om de verzamelde data te kunnen rubriceren en de analyse per onderdeel mogelijk te maken. Door de huidige interne organisatie af te zetten tegen de ontwikkelingen en de gewenste situatie die deze ontwikkelingen met zich meebrengen, kunnen er in de analytische fase enkele conclusies en aanbevelingen worden aangedragen om de welzijnsorganisaties beter voor te bereiden op de toekomst. 8

Nieuwenhuis, M.A. (2003-2008) The Art of Management www.the-art.nl Site bezocht op 14 Oktober 2008 9 Daft, R.L.(2008) ( vertaling) ‘Organisatietheorie en ontwerp’ Academic service

-7-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Schematisch ziet het onderzoeksmodel er dan ook als volgt uit : Prestatiegericht werken In welzijnssector

Literatuuronderzoek Organisatie inrichting

Literatuur prestatieGericht werken

strategie structuur

Leiderschap Cultuur

Meetinstrument huidige situatie ( vragenlijst per variabele )

Interviews in de sector Resultaten ( wat leert de theorie uit de historie)

Vragenlijst uitzetten bij 12 organisaties

Analyse van de onderzoeksresultaten

Strategie Structuur

Toetsen verschillen in opvattingen theorie en huidige praktijk

Conclusie aanbevelingen

Leiderschap Cultuur

Figuur 2 Conceptueel model

Het literatuuronderzoek (en vooronderzoek) levert SOLL posities op voor de vier gebieden, de interne variabelen, die zijn onderzocht. Een analyse van het huidige beleid (door middel van interviews en vragenlijsten) heeft IST posities opgeleverd voor de vier deelgebieden. Door de huidige organisatie-inrichting af te zetten tegen de ontwikkelingen en de gewenste structuur cultuur , leiderschap en strategie die deze ontwikkelingen met zich meebrengen, zijn er in de analytische fase conclusies en aanbevelingen aangedragen. Het onderzoeksmodel zoals dit hierboven is opgesteld, is onderverdeeld in een aantal centrale vragen. Deze vragen worden in dit onderzoeksrapport behandeld.

-8-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 1.8 Vraagstelling In vervolg op het onderzoeksmodel zijn de volgende vragen geformuleerd, die centraal staan in het onderzoek: Eerste centrale vraag. Wat leert de literatuur over organisatie-inrichting bij prestatiegericht werken en welke rol spelen de variabelen strategie, cultuur en leiderschap hierin?  1.1 Hoe kunnen prestaties worden gedefinieerd?  1.2 Wat is prestatiegericht werken?  1.3 Zijn er verschillende scholen en opvattingen over organisatie-inrichting bij prestatiegerichte organisaties?  1.4 Welk cultuurtype sluit aan bij prestatiegericht werken?  1.5 Welk type leiderschap sluit hierop aan?  1.6 Wat is het belang van strategie binnen dit type organisaties?  1.7 Wat zijn de opvattingen over de structuur in prestatiegerichte organisaties?  1.8 Hoe kun je de doeltreffendheid van een organisatie meten?

Tweede centrale vraag. Welke uitspraken kunnen na onderzoek worden gedaan over de huidige interne organisatieinrichting bij de welzijnsorganisaties inzake de variabelen cultuur, leiderschap, structuur en strategie? 2.1 Welk cultuurtype valt er te herkennen? 2.2 Hoe ziet het leiderschap eruit? 2.3 Hoe kan de huidige strategie worden beoordeeld? 2.4 Wat kan worden gezegd over de huidige structuur? Derde centrale vraag. Wat is het resultaat van een vergelijking tussen de huidige situatie bij de welzijnsorganisaties uit het onderzoek en de gewenste situatie naar aanleiding van de marktontwikkelingen? 3.1 Wat zijn de belangrijkste overeenkomsten en verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie? 3.2 Sluit de huidige samenstelling van de variabelen cultuur en leiderschap op elkaar aan? Sluit het deksel op de pan? 3.3 Wat kan worden geconcludeerd uit de resultaten van vraag 3.2 ? 3.4 Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan?

-9-


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 1.9 Technisch ontwerp Dataverzameling Naast de reeds beschikbare bronnen en literatuur ( bureauonderzoek) die zijn geraadpleegd heb ik ook zelf nieuwe bronnen en gegevens aangeboord (empirisch onderzoek). Empirisch wil zeggen dat er door waarneming wordt vastgesteld wat er zich in de werkelijkheid afspeelt. In de analyse van de interne organisaties is gebruik gemaakt van vragenlijsten. welke zijn uitgezet bij de medewerkers en de managers van de organisaties. Veertig organisaties die met ons registratiesysteem WWA werken zijn verzocht om mee te werken met dit onderzoek. Hier hebben twaalf organisaties een positieve reactie op gegeven. Een overzicht van deze organisaties treft u in de bijlagen bij dit rapport.10 Iedere medewerker van deze organisaties heeft een vragenlijst ontvangen. De managers (+ directie) hebben een eigen specifieke vragenlijst ontvangen. In dit rapport wordt deze groep verder de managers genoemd. De totale populatie binnen het onderzoek bedraagt 758 medewerkers en 69 managers. Dit zijn de onderzoekseenheden. Het doel van de vragenlijsten is analyseren hoe de organisaties er over het algemeen uitzien qua organisatie-inrichting, specifiek qua strategie, leiderschap en cultuur. De specifieke modellen/ vragenlijsten die in dit onderzoek worden gebruikt, worden besproken en verantwoord in hoofdstuk 2: Theoretisch kader. Tevens zijn er interviews afgenomen met enkele specialisten uit de sector, aangaande de ontwikkelingen in de sector en hun visie hierop. Er is gesproken met een lid van de raad van bestuur van een grote welzijnsorganisatie, een senior consultant van Berenschot met ruime ervaring in strategische adviestrajecten binnen de sector, de directeur van het servicepunt welzijnsinformatie en met een adviseur inzake subsidierelaties tussen welzijnsorganisaties en gemeenten. Het doel van de interviews was om te bepalen welk beeld er over het algemeen heerst met betrekking tot de ontwikkelingen waar de sector mee te maken heeft / krijgt en in hoeverre de huidige organisatie inrichting van welzijnsorganisaties hier op aansluit. Per afgenomen interview is een verslag opgesteld welke in de bijlagen bij dit rapport zijn opgenomen. Binnen dit rapport zijn de bevindingen uit deze interviews verwerkt in de analyse per onderdeel van het onderzoek. 1.10 Begrenzing onderzoek In het onderzoek is ten aanzien van de onderzoeksobjecten niet meer onderzocht dan de centrale vraag en de deelvragen.

10

Bijlage 3: Twaalf welzijnsorganisaties binnen onderzoek.

- 10 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

2. Theoretisch kader Om meer kennis te vergaren aangaande het onderwerp waarop dit onderzoek zich richt, is er een literatuurstudie uitgevoerd. Door een gedegen literatuuronderzoek uit te voeren is het onderzoek geworteld in hetgeen reeds over dit onderwerp bekend is. Tijdens deze literatuurstudie verzamelde theorieën, opvattingen en modellen, die van toepassing zijn op mijn onderwerp, zijn verzameld in dit hoofdstuk theoretisch kader. In dit hoofdstuk worden dan ook de volgende deelvragen uit het onderzoek besproken:  Hoe kunnen prestaties worden gedefinieerd?  Wat is prestatiegericht werken?  Zijn er verschillende scholen en opvattingen over organisatie-inrichting bij prestatiegerichte organisaties?  Welk cultuurtype sluit aan bij prestatiegericht werken?  Welk type leiderschap sluit hierop aan?  Wat is het belang van strategie binnen dit type organisaties?  Wat zijn de opvattingen over de structuur in prestatiegerichte organisaties?  Hoe kun je de doeltreffendheid van een organisatie meten?

2.1 Prestaties 2.1.1

Algemeen

Binnen de atletiek is het voor een valide sporter een prestatie om de honderd meter sprint onder de tien seconden te lopen. Echter, voor een minder valide sporter kan het een even grote prestatie zijn om de honderd meter sprint onder de vijftien seconden te lopen. Iets wat voor de valide sporter wellicht helemaal geen prestatie is. De mate van presteren heeft dus te maken met het behaalde resultaat in verhouding met de beschikbare capaciteit en ingezette middelen om de prestatie te bereiken. Productiviteit kan worden gedefinieerd als de verhouding tussen het bereikte resultaat en de gebrachte offers.11 Een prestatie is de mate waarin we de gevraagde productiviteit hebben geleverd. De werkelijk bereikte productiviteit is eigenlijk de verhouding tussen het bereikte resultaat en de offers die doorvoor zijn gebracht. De prestatie is de verhouding tussen de werkelijk bereikte productiviteit en de gewenste productiviteit. Op het moment dat een organisatie doelstellingen nastreeft is de prestatiegraad te bepalen door na te gaan in hoeverre de bereikte productiviteit voldoet aan de gewenste productiviteit.

11

Veld, J in t’( 2006) ‘Analyse van bedrijfsprocessen’ Wolters Noordhoff Pag. 163-164

- 11 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 2.1.2 Prestatiegericht werken Er is in toenemende mate belangstelling voor begrippen als prestatiegericht werken en de ‘prestatiegerichte organisatie’. De prestaties van een organisatie en haar prestatiegerichtheid als organisatie trekken veel aandacht. Een belangrijk facet hiervan is prestatienormering. Het is goed om daar eerst even bij stil te staan. Prestatiegerichtheid; de doelstellingen van de organisatie die zijn gericht op het behalen van bepaalde prestaties, zonder een normering te koppelen aan je prestaties, is als een dood spoor (Kerklaan, 2008).12 Immers, het vergroten van prestatiegerichtheid vraagt om het beter sturen van die prestaties. Prestatienormering is een essentiële schakel in een cyclus van prestatiesturing. De cyclus ziet er volgens Kerklaan als volgt uit: prestatievaststelling -> normering -> uitvoering -> evaluatie Hierop volgt bijsturing en daarna kom je weer terug bij de eerste stap. Door te normeren kunnen de vastgestelde prestaties beoordeeld worden. Dat geldt natuurlijk primair voor de te leveren eigen prestaties. Ook het toezicht kan niet zonder normering. Niettemin stelt Kerklaan dat prestatiesturing gelijk is aan kwaliteitsmanagement. Een groot pluspunt van prestatiegericht werken bij dienstverlenende organisaties is het kweken van ondernemerschap bij de medewerkers (Kerklaan, 2008). Hierdoor is beter mogelijk om de uit te voeren taak en zijn klantleverancier relaties te ontwikkelen en te taxeren, daarbij te zoeken naar de juiste prestaties tegen de laagste ordeningskosten en te streven naar eenvoud. Zoals gezegd: daarvoor is een proces van actieve beleidsontwikkeling nodig, gekenmerkt door transparantie en het afleggen van verantwoording. Belangrijke, in diverse modellen terugkerende, elementen van een modern kwaliteitsbeleid zijn klantgerichtheid en externe oriëntatie (Quinn&Cameron, 2006).13 Een andere factor betreft de bestuurbaarheid van het beleidsproces in de richting van de gewenste doelstellingen. Daarvoor is een verklarend model nodig, zodat de te manipuleren variabelen tevoren bekend zijn. In het bedrijfsleven ziet men dit terug in het werken met kengetallen om bedrijfsstrategieën te realiseren. Prestatiesturing vraagt ook om het identificeren en beheersbaar maken van risicofactoren in de beleidsontwikkelingsfase. De instrumenten daarvoor zijn risicoanalyse en risicomanagement. De combinatie van organisatie- en kwaliteitsdoelstellingen. Dat blijkt enerzijds uit het inbouwen van kwaliteitsdoelstellingen in de planning en controlecyclus, en anderzijds uit het gebruik van kwaliteitsindicatoren in de cockpit van de organisatie. Het is dus voor een organisatie van groot belang om duidelijke, meetbare doelstellingen na te streven.

12

Kerklaan, L. (1999). De prestatiegerichte overheid, voordelen en risico’s van prestatiegerichtheid en interactieve beleidsontwikkeling. (Artikel: www.managementsite.nl) 13 Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) ( vertaling) ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur’ Academic Service.

- 12 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 2.1.3 Groeifasen Bolwijn & Kumpe (1998)14 bespreken een mijns inziens interessant model van groeifasen binnen organisaties, dat ook op deze casus toegepast kan worden. In beginsel zoekt iedere organisatie bestaansrecht en om dit te bereiken is efficiency erg belangrijk. Vervolgens wordt kwaliteit belangrijk. Kwaliteit leveren heeft als belangrijkste grondslag efficiency in de organisatie. Na WO II kwam de fase van wederopbouw in Nederland. Er was sprake van gruwelijke schaarste, dus efficiency was geboden. Een noodzaak. In de jaren ‘60 en ‘70 raakte de markt meer verzadigd. Er was sprake van meer welvaart, iedereen had een huis en een baan. Er ontstond weer meer behoefte aan kwaliteit, maar ook aan luxe en het kunnen maken van keuzes. Organisaties pasten zich aan op deze behoefte vanuit de markt door flexibiliteit te leveren. Zo werden auto’s bijvoorbeeld beschikbaar in zeven verschillende uitvoeringen en negen kleuren. Om flexibel te kunnen opereren dient een organisatie echter wel de kwaliteit op orde te hebben en dient dus ook efficiënt te zijn. Sinds de jaren ’90 is de innovatiegolf in een stroomversnelling geraakt. Voornamelijk aangevoerd door de nieuwe media als internet, mobiele telefonie, GPS et cetera. Innovatie kan eigenlijke worden gezien als bestaande elementen (producten en diensten) op een andere manier samenstellen, waardoor een nieuw product ontstaat. Organisaties dienen steeds met iets nieuws te komen om de mens te blijven boeien. Om te kunnen blijven innoveren dien je als organisatie tegenwoordig flexibel te zijn plus kwaliteit en efficiency te leveren. Veel organisaties, vooral ook (semi) overheid, staan echter nog ver terug in deze evolutieketen. Ze zijn nog bezig met de omslag van efficiency naar kwaliteit. De processen zijn vaak wel helder, maar bevatten nog wel ‘bugs’ als oude technologie, bureaucratie en gebrekkige marktkennis en focus. Gevolg kan zijn dat het verwachtingspatroon van een opdrachtgever niet op een juiste wijze wordt ingevuld. Enfin, de mensen binnen dit type organisaties zitten dan nog in de fase van optimaliseren en (her)inrichten van de taken en verantwoordelijkheden en systemen. Pas als die op de marktwens en huidige technologie zijn aangesloten kan de flexibiliteit ingevuld worden. Innovatie is nu vaak nog tien bruggen te ver. Voor medewerkers in een groot, log of niet-commercieel bedrijf geldt dat het verandertempo vaak lager ligt, er is weinig ‘druk’ van verandering en daardoor roesten veel medewerkers vast en raken op termijn immobiel voor verandering. Met de gedachte: “het is goed zo.” Verandering wordt dan vaak onwenselijk. De uitdaging is om de medewerkers in deze organisaties te mobiliseren en te overtuigen om te veranderen. In dit proces is een grote rol weggelegd voor het management van organisaties.

14

Bolwijn, P.T & Kumpe, T. (1998) ‘Marktgericht ondernemen, management van continuïteit en vernieuwing’ Van Gorcum / Stichting Management Studies (SMS)

- 13 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 2.2 Cultuur 2.2.1 Algemeen We leven in een multiculturele samenleving waarin we vaak worden geconfronteerd met de begrippen ‘cultuur’ en ‘groepscultuur ’, maar wat is een cultuur precies? Hier is eigenlijk geen eenduidig antwoord op te geven. Cultuur is een belangrijk onderdeel binnen groepsprocessen en organisaties zoveel is duidelijk. Op het moment dat er interne besluiten genomen worden binnen organisaties, zonder rekening te houden met de in het bedrijf werkzame culturele krachten, kan dit onvoorziene en ongewenste gevolgen hebben (Schein, 2001)15. De rol van cultuur binnen organisaties dient dan ook zeer zeker serieus te worden genomen. Op het moment dat een groep mensen samenwerkt vormt zich binnen deze groep een cultuur. Deze cultuur is eigendom van de groep. Het gaat om wijze waarop de mensen binnen deze groep met elkaar omgaan; de uitgesproken en niet-uitgesproken normen en waarden die gelden binnen deze groep. Culturen zijn te vinden op het niveau van teams, families en werkgroepen. Cultuur binnen organisaties is een belangrijk aspect, omdat ze een krachtige, latente en vaak onbewust stelsel vorm van krachten die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, denkpatronen en de waarden. Vooral een organisatiecultuur is belangrijk, doordat culturele elementen bepalend zijn voor de strategie, de doelstellingen en de werkwijze van de organisaties (Schein, 2001). Op het moment dat organisaties efficiënter en effectiever dienen te gaan werken, dient er een duidelijk inzicht te bestaan in de rol die cultuur speelt binnen het geheel van deze organisaties. 2.2.2 Cultuurniveaus We weten nu dus dat cultuur een belangrijk aspect is binnen een organisatie. Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming. Echter, wat is de definitie van een cultuur nu eigenlijk? Over cultuur zijn boekenplanken vol geschreven. Een klassiek werk is dat van Edgar H. Schein ‘De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ (2001). Volgens Schein is er echter niet één definitie van cultuur te onderscheiden, maar zijn er eigenlijk drie cultuurniveaus te onderscheiden: 1. De artefacten. Alles wat je kunt zien, horen en voelen wanneer je ergens rondloopt. Hier kun je zaken onderkennen door middel van kleding die mensen dragen, de wijze van interne communicatie ( formeel of informeel) et cetera. 2. Beleden waarden. De zaken waaraan binnen de organisatie waarde wordt gehecht. Strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardigheden). 3. Onderliggende basisveronderstellingen. Onbewuste en als vanzelfsprekende aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens.

Bovenstaande drie niveaus worden ook vaak uitgebeeld via een uimodel als metafoor voor de bedrijfscultuur die in een aantal lagen afgepeld kan worden. 15

Schein, E.H. (2001) (vertaling) ‘ De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ Scriptum Management

- 14 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Een cultuur wordt in wezen bepaald door de aangeleerde, impliciete veronderstellingen waarop mensen hun dagelijks gedrag baseren. Het feit dat er meerdere niveaus te onderscheiden zijn, maakt duidelijk dat cultuur een complex begrip is dat op ieder niveau dient te worden geanalyseerd alvorens te kunnen worden begrepen. Zonder een soort fundamentele verandering, namelijk een wijziging van de organisatiecultuur, kan een organisatie nauwelijks hopen op een succesvolle verbetering van de resultaten die organisatie heeft weten te behalen. Hoewel zowel middelen als de technieken aanwezig kunnen zijn en de veranderstrategie met de nodige verve in de praktijk wordt gebracht, gaat een groot aantal pogingen tot verbetering van de prestaties van de organisaties de mist in doordat de basiscultuur van de organisatie daarbij buiten schot blijft; dat wil zeggen dat er geen verandering komt in de waarden, de manier van denken, de managementstijlen, de paradigma’s en de manier waarop de problemen worden aangepakt (Quinn en Cameron, 2006).16

2.2.3

Cultuurtyperingen

Pas in de jaren tachtig van de vorige eeuw begonnen organisatiewetenschappers serieus aandacht te besteden aan het begrip cultuur. Dat de organisatiecultuur als belangrijke factor op de resultaten van een organisatie in het verleden werd genegeerd, vindt zijn oorzaak in het feit dat ze verwijst naar waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd. Mensen worden zich echter pas van een cultuur bewust wanneer deze wordt bedreigd; totdat zij met een nieuwe cultuur te maken krijgen, of totdat de cultuur, bijvoorbeeld door middel van een bepaald kader of model, officieel en expliciet wordt gemaakt ( Quinn en Cameron, 2006). Quinn en Cameron beschrijven cultuur vanuit het perspectief, dat de factor is die mensen gemeenschappelijk hebben, het bindmiddel dat hen bijeenhoudt. Vanuit een organisatiepsychologisch oogpunt is vooral de organisatiedeskundige Morgan bekend. Morgan beschrijft cultuur als een gemeenschappelijk zingeving, als een gemeenschappelijk gevoel. Cultuur verwijst direct naar een gemeenschappelijke, door de leden van de organisatie gedeelde, normen en waarden, rituelen en beelden. In de laatste jaren zijn er door verschillende auteurs dimensies en kenmerken van organisatieculturen beschreven. Sathe (1983), Schein (1984) en Kotter en Heskett (1992) behoren tot degenen die kracht en congruentie van een cultuur noemen als belangrijkste culturele dimensies waarop de aandacht moet zijn gericht. Hofstede (1980) concentreerde zich op machtsafstand, vermijding van onzekerheid, individualisme en mannelijkheid. Kets de Vries en Miller (1986) richtten hun aandacht op disfunctionele culturele dimensies. Een van de oorzaken van deze veelheid aan dimensies is dat het begrip organisatiecultuur buitengewoon ruim en veelomvattend is. (Bron: Quinn en Cameron, 2006).17

16 17

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006): Pag.27 Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006): Pag.54-55

- 15 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Het is dan ook gewoon onmogelijk om bij de beoordeling van een organisatiecultuur elke relevante factor te betrekken. Geen enkel model is allesomvattend en van geen model kan worden gezegd dat dit het juiste is. Een andere veel gebruikte cultuurtypering is die van Handy (1978) en Harisson (1972). (Bron: Nieuwenhuis, 2008).18 Ook hier betreft het ideaaltypen die in werkelijkheid niet of nauwelijks zullen voorkomen. Binnen deze typering worden vier typen van cultuur omschreven; een machtsgerichte, rolgerichte, taakgerichte en persoonsgerichte cultuur. De taakgerichte organisatiecultuur wordt voornamelijk bepaald door de taak die moet worden gerealiseerd. Resultaten zijn hier belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Deze cultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. De kracht van deze cultuur is de flexibiliteit en de resultaatgerichtheid. Deze cultuur vertoont veel overeenkomsten met de resultaatgerichte en soms ook met de innovatiegerichte cultuur. In Nederland wordt ook vaak het model van Hofstede (1980) gebruikt om dimensies van cultuur mee te typeren. Hofstede heeft een onderzoek uitgevoerd in zeventig landen om na te gaan wat de verschillen en overeenkomsten zijn in culturen. Nederland komt in zijn onderzoek overigens als redelijk feminien naar voren.

2.2.4 Model van de concurrerende waarden / OCAI Voor een meer systematische indeling kunnen we gebruik maken van het Competing Values Framework (model van de concurrerende waarden) ( Quinn & Rohrbaugh, 1983).19 Hierin wordt uitgegaan van vier dimensies; mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. Quinn en Cameron hebben in ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur’ bovenstaand model doorontwikkeld naar het Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI-model. Dit instrument meet op een vrij eenvoudige wijze aan de hand van stellingen welke huidige en gewenste cultuurtypes vooral kenmerkend zijn bij een onderneming. Hierbij worden onderscheiden: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. De centrale waarden van organisaties in marktorganisaties (marktcultuur) zijn concurrentiegerichtheid en productiviteit. Concurrentiegerichtheid en productiviteit worden in de praktijk gebracht door middel van een sterke nadruk op externe positionering en beheersbaarheid. Binnen deze cultuur dienen klantgerichtheid, hoog rendement en een betere concurrentie-instelling van de onderneming hoog in het vaandel te staan. De leiding heeft als belangrijkste taak om de organisatie te sturen in de richting van productiviteit en het behalen van doelstellingen en (bedrijfseconomische) resultaten. Het model van de concurrerende waarden wordt niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren, maar ook om de managementstijlen, de effectiviteitcriteria en de centrale managementtheorieën in kaart te brengen die het best aansluiten bij de vier eerdergenoemde dominante cultuurtypes. Hoe meer deze elementen van een organisatie in 18

Nieuwenhuis, M.A. (2003-2008) The Art of Management www.the-art.nl Site bezocht op 23 oktober 2008 19 Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) Pag.69

- 16 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ lijn met elkaar zijn, hoe effectiever en succesvoller een organisatie zal zijn. Het instrument leent zich eveneens voor de ontwikkeling van een strategie om verandering te brengen in de sleutelcomponenten van de cultuur.

Figuur 3 Model van concurrerende waarden

Het OCAI instrument heeft de vorm van een lijst met uitspraken waarmee de respondenten in een onderzoek met niet meer dan zes items worden geconfronteerd. Het model is door vele organisaties gebruikt en bleek een goede voorspeller van de prestaties van een organisatie. Quinn en Cameron leggen duidelijk een relatie tussen een type cultuur en een best passende leiderschapstijl om de beste prestaties te bereiken. De OCAI vragenlijst heb ik in mijn onderzoek gehanteerd bij het onderzoeken van het huidige cultuurtype bij de twaalf welzijnsorganisaties.

2.2.5 Cultuurtype bij prestatiegericht werken De marktcultuur zoals deze wordt omgeschreven door Quinn en de taakgerichte organisatiecultuur zoals omschreven in het model van Handy sluiten aan bij organisaties die prestatiegericht, concurrerend en efficiĂŤnt dienen te werken. Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Resultaten zijn hier, naast regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften, ook zeer belangrijk. Deze cultuur is vaak te vinden in kleinere organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. De marktcultuur past bij resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar de afronding van het werk en het behalen van vooraf gestelde doelstellingen. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Ze kunnen hard en veeleisend zijn als dat nodig is. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Op het moment dat een organisatie wordt afgerekend op bedrijfseconomische doelstellingen, dient de cultuur binnen de organisatie hier ook op afgestemd te zijn. Het management heeft als belangrijkste taak om de organisatie te sturen in de richting van productiviteit en het

- 17 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ behalen van resultaten en doelstellingen. Via het uitzetten van een OCIA vragenlijst heb ik de organisaties onderzocht op de criteria binnen cultuur: dominante kenmerken, de leiding van de organisatie, personeelsmanagement, de organisatie als bindmiddel, strategische accenten en succescriteria. 2.3 Leiderschap 2.3.1

Algemeen

Waar cultuur in essentie expliciet gaat over het gedrag van medewerkers in een organisatie, gaat leiderschap over de vraag hoe managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het leidinggevend gedrag van managers is dus in wezen onderdeel van de bedrijfscultuur. Leidinggeven of leiderschap is het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers, en verbinden medewerkers met elkaar en met de klanten. Aan opvattingen over leiderschap liggen van oudsher zeer verschillende uitgangspunten ten grondslag. 2.3.2

Opvattingen over leiderschap

Het Scientific Management legt de nadruk op het streven naar een hoge productiviteit en efficiëntie. In dit kader hanteert men een taakgerichte leiderschapsstijl. De Human Relationsbenadering pretendeert echter dat een mensgerichte leiderschapsstijl tot de beste resultaten leidt ( Keuning&Eppink, 2004).20 McGregor stelt dat elke vorm van leidinggeven gebaseerd is op bepaalde opvattingen van de leider over de motivatie van zijn ondergeschikten. Daarbij maakt hij een onderscheid tussen theorie X en theorie Y. Theorie X gaat er vanuit dat de mens van nature lui is en gedwongen dient te worden om te werken. Theorie Y gaat er vanuit dat de mens bereid is om te werken en om verantwoordelijkheid te dragen. Het vraagstuk van de leiderschapstijl wordt door Blake en Mouton (1978) op een andere manier benaderd (Keuning&Eppink, 2004). Bij het leidinggeven onderscheiden zij twee dimensies, namelijk aandacht voor de mens en aandacht voor de productie. Door deze twee dimensies in een raster weer te geven, kunnen vijf leiderschapstijlen worden weergegeven. Variërend van zeer mensgericht, met weinig aandacht voor de resultaten, tot zeer productiegericht; met weinig aandacht voor de menselijke factor. Verschillende onderzoekers hebben de vraag, welke leiderschapsstijl pas het best bij welke situatie aangesneden. Fiedler was een van de eerste onderzoekers die uitging van de gedachte dat er niet één ideale stijl van leidinggeven is. Fiedler kwam tot de conclusie dat bij een goede relatie tussen leider en ondergeschikte, routinematig werk en een sterk gezag, een taakgerichte leiderschapsstijl de beste resultaten zal opleveren. Bij een goede relatie tussen leider, een onzekere aard van het werk en zwak gezag verdient een mensgerichte leiderschapsstijl echter de voorkeur. Fiedler legt de nadruk op een situatieafhankelijke benadering van leiderschap (Keuning & Eppink, 2004).

20

Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004): Pag.555

- 18 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 2.3.3

Situationeel leiderschap

Het begrip situationeel leiderschap is verder ontwikkeld door Hersey (2001)21. Binnen deze gedachtegang hangt de vereiste stijl van leidinggeven af van de mate van volwassenheid van de medewerkers. Ook zij gaan in hun model uit van twee dimensies; taakgericht en relatiegericht gedrag van een manager. Tegen deze achtergrond worden vier niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden door Hersey. Bij ieder niveau past dan vervolgens een leiderschapsstijl die in overeenstemming dient te zijn met de taakvolwassenheid van de medewerker. De onderscheiden niveaus uit het model - met tussenhaakjes de bijhorende leiderschapsstijlen - zijn: - veel sturing en veel ondersteuning (overtuigen) - veel sturing en weinig ondersteuning (instrueren) - weinig ondersteuning en weinig sturing (overleggen) - weinig ondersteuning, weinig sturing (delegeren) De stijl instrueren is effectief wanneer de medewerker niet of nauwelijks bekwaam en niet of nauwelijks bereid (of onzeker) is. Overleggen werkt het best bij medewerkers die niet bekwaam maar wel gemotiveerd zijn. Ondersteunen is effectief wanneer de medewerker bekwaam is maar weinig bereidheid of zelfvertrouwen heeft, terwijl overlaten het best werkt bij -professionals- die zowel bekwaam als bereid zijn. Naar mate de mate van taakgericht van het leiderschap groter wordt, verschuift de leiderschapsstijl volgens dit model naar overtuigen en instrueren. Ook Adizes (2004) ( Nieuwenhuis, 2008) maakt een vergelijkbaar onderscheid. De stijlen (door hem ook functies in een managementteam genoemd) zijn op de punten van het kwadrant afgebeeld. Deze theorie gaat in Nederland door het leven als het PBOI-model: een acroniem voor de vier stijlen of functies. De producent of uitvoerder voelt vooral de zorg voor het tot stand komen van de resultaten. De beheerder is gericht op orde en regelmaat. Niet zozeer de inhoud telt, maar de procedures, de manier waarop er gewerkt wordt. Kenmerkend voor de innovator of ondernemer is de externe gerichtheid, de gevoeligheid voor veranderingen en de creativiteit. De integrator wordt gekenmerkt door de zorg voor de gezamenlijkheid, door gevoel voor mensen. Een nieuw licht dat de laatste jaren over leiderschap is gaan schijnen komt van Covey.22 Bij persoonlijk leiderschap hebben volgens Covey principes als geloof in eigen kunnen, eerlijkheid, verantwoordelijkheid en samenwerking de overhand. Bedrijven zijn niet langer gebaat bij conventionele managementpraktijken, waarin het controleren en kort houden van medewerkers centraal staat. Covey stelt dat er momenteel een onevenwichtige situatie bestaat tussen de gewenste resultaten die bedrijven willen halen en de productiemiddelen. In zijn eigen woorden: "Men wil steeds meer gouden eieren, maar men verzorgt de kip die ze 21

Nieuwenhuis, M.A. (2003-2008) The Art of Management www.the-art.nl Site bezocht op 23 oktober 2008 22 Covey, Stephen R. (2006) (vertaling) ‘De zeven eigenschappen van persoonlijk leiderschap’. Business Contact

- 19 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ legt steeds minder. Bedrijven moeten er juist alles aan doen om optimaal gebruik te maken van de volledige potentie van hun medewerkers.� 2.3.4 Het Management Skills Assesment Instrument (MSAI) Het model van de concurrerende waarden (paragraaf 2.2.4, figuur 4) kan worden uitgebreid tot een proces waarin het managementgedrag - de vaardigheden en de capaciteiten van de managers - ook kunnen worden beoordeeld (Quinn en Cameron).23 Dit kan door middel van het toepassen van het Management Skills Assesment Istrument (MSAI). Het MSAI helpt om via het meten op een aantal managementcriteria - vast te stellen hoe de manager zichzelf beoordeelt op deze zelfde managementcriteria. Door deze criteria (onder andere innovatiemanagement, managen van klantgerichtheid, bezielen van personeelsmanagement, managen van concurrentievermogen) (Quinn en Cameron, 2006 - pagina157) via het MSAI te meten en de uitkomsten uit te lijnen binnen het model van de concurrerende waarden, is vast te stellen hoe hoog er wordt gescoord op de verschillende criteria en welk cultuurprofiel hier dan uit komt.

In mijn onderzoek heb ik aan alle managers van de twaalf organisaties gevraagd om een MSAI test in te vullen met betrekking tot hun eigen managementgedrag. Hierbij gaat het om de eerste zestig vragen van het MSAI.

De uitkomsten van deze zelfbeoordeling heb ik naast de uitkomsten van de OCAI test onder medewerkers gelegd. Waarna de volgende vergelijking kan worden gemaakt: Past het beeld onder de medewerkers wel bij het beeld dat de managers hebben, oftewel: sluit het deksel wel op de pan? En past dit totaalplaatje wel bij de huidige ontwikkelingen?

OCAI

Resultaten

Fit?

Figuur 4 Vergelijkingsmodel Resultaten OCAI / MSAI

23

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) Pag.145

- 20 -

MSAI


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 2.3.5 Leiderschap in een prestatiegerichte omgeving “Op het moment dat een organisatie wordt beheerst door de marktcultuur, worden leidinggevenden als het effectiefst beschouwd wanneer zij hun mensen flink achter de broek aan zitten en de zweep erover leggen, en een niet ontziende concurrentiementaliteit bezitten. Zij zijn goed in het uitzetten van de koers, het produceren van resultaten, onderhandelen en het motiveren van anderen” (Quinn& Cameron,2006). In het model van de concurrerende waarden wordt ook aangegeven dat bij het type marktcultuur het beste een opjager, concurrent of producent als leiderschapsstijl past. Op het moment dat een organisatie als geheel wordt afgerekend op bedrijfseconomische doelstellingen, dient de leiderschapstijl van het management hier ook op afgestemd te zijn. De leiding heeft als belangrijkste taak om de organisatie te sturen in de richting van productiviteit en het behalen van doelstellingen en resultaten.

2.4 Strategie 2.4.1 Algemeen Over strategie zijn wereldwijd vele honderden boekenplanken volgeschreven. Dit geeft al aan dat algemeen onderkend wordt dat de strategie van een organisatie van wezenlijk belang is voor de toekomst van de organisatie. Strategische planning is de route die de organisatie voor ogen heeft om haar doelstellingen te realiseren, gegeven de context waarbinnen men functioneert. De route wordt vaak vastgelegd in een jaarplan voor de korte termijn. Waar de missie van een organisatie is opgesteld voor een langere termijn geldt voor de strategie kortere levensduur. Volgens de literatuur van Johnson, Scholes & Whittington (2005)24 bestaat het strategisch proces globaal gezien uit drie fasen. Te weten: Waar zijn we nu?  Waar willen we naar toe?  Hoe gaan we dat bereiken? De literatuur kent een veelheid aan definities van begrippen rondom missie, visie en strategie. Volgens Kaplan &Norton (2004)25 kan het woord strategie op twee manieren gebruikt worden. Strategie in ruime zin omvat ook missie en visie. Strategie in enge zin omvat alleen de doelstellingen, de scenario’s en de maatregelen. Het fundament van een strategie wordt gevormd door een missie en een visie. Deze onderdelen beschrijven de organisatieidentiteit en zijn relatief stabiel. Missie en visie beschrijven de bestaansreden van de organisatie en het gemeenschappelijk toekomstbeeld. Missie en visie zijn uitgangspunt voor het formuleren van de doelstellingen van de organisatie. Uitgangspunt zijn zogenaamde kritische of kritieke succesfactoren (KSF’s) (Kaplan& Norton, 2004). De onderwerpen die aan de orde komen bij het opstellen van de KSF’s zijn onder andere: wat is voor het succes van onze organisatie doorslaggevend? Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de 24 25

Johnson, G. Scholes, K. & Whttington, R. (2006) ‘Exploring Corporate Strategy’, Prentice Hall. Kaplan, R.S & Norton, D. (2004) (vertaling) ‘Strategie in kaart gebracht, concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen’ Business Contact.

- 21 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ levensvatbaarheid van onze organisatie? Wat zijn onze kerncompetenties? Vervolgens kunnen een aantal doelstellingen worden geformuleerd; welke meetbare resultaten er op korte termijn bereikt dienen te worden. Vervolgens worden prestatie–indicatoren (PI’s) geformuleerd om de resultaten te kunnen meten (en waar mogelijk bij te sturen). Het laatste onderdeel van de strategie zijn de verbeteracties waarmee concreet wordt aangegeven wat we gaan doen om de voorgenomen resultaten te gaan bereiken. Hierbij kan worden gedacht aan het opstellen van te nemen van maatregelen, creëren van draagvlak voor de ontwikkelde strategieën en de communicatie hierover met de medewerkers. De verschillende onderdelen van de organisatie-inrichting (structuur, mensen, middelen, structuur et cetera ) dienen als bouwstenen om de maatregelen zoals deze tijdens het strategisch proces zijn opgesteld te kunnen uitvoeren. Deze bouwstenen zijn, zoals eerder beschreven, ook opgenomen in het 7S model. Een strategie gaat in essentie om de vraag, hoe de organisatie extern waarde wil toevoegen in zijn omgeving en zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. Om die vraag te kunnen beantwoorden wordt vaak een extern en een intern analysetraject uitgevoerd. Het externe analysetraject (outside-in) onderzoekt kansen en bedreigingen door analyse van de omgeving, de markt, de klanten, de leveranciers en de bedrijfskolom waarin de organisatie zich bevindt. Het interne analysetraject (inside-out) onderzoekt sterktes en zwaktes van de managementbouwstenen mensen, middelen, structuur en cultuur.

2.4.2 Mintzberg en Porter Mintzberg (2005)26 geeft aan dat er geen eenduidige definitie is voor strategie. Strategie wordt wel altijd geassocieerd met het maken van een plan, maar met een plan alleen kom je er niet. Mintzberg is van mening dat een strategie tevens bestaat uit een patroon. Een patroon van acties die elkaar opvolgen. Het plan noemt hij de intented strategy en het patroon de realized stratey. Naast de bovenstaande 2 P’s zijn er nog drie P’s, die strategie in zijn totaliteit proberen te beschrijven. De derde P is van positie. Strategie is hier een positie die kan worden gebruikt voor het verwezenlijken van belangen. Perspectief is de vierde P en geeft aan waarbinnen de strategie plaatsvindt en gaat bevinden in de toekomst. De laatste P staat voor plot. Dit zijn de manoeuvres om je tegenstander te slim af te zijn. Door een samenspel van deze P’s worden strategieën gevormd en uitgevoerd. De typologie van Porter (1992)27 beschrijft de verschillende strategieën waarmee een onderneming substantieel beter kan gaan presteren en tot bovengemiddelde prestaties kan komen in een bedrijfstak. In zijn werk benadrukt Porter dat strategievorming vooral draait om het maken van keuzes en het vervolgens praktisch goed uitwerken en doorvoeren van deze keuzes. Volgens Porter zijn er twee mogelijke strategieën, namelijk de kostenbeheersingstrategie en differentiatiestrategie. Bij een differentiatiestrategie probeert 26

Mintzberg, H. Ahlstrand & Lampel, J. (2005) (vertaling) ‘Op strategiesafari, een rondleiding door de wildernis van strategisch management’ Scriptum. 27 Porter, M. (1992) (vertaling) ’Concurrentiestrategie, analysemethoden voor bedrijfstakken en industriële concurrenten’ Business Contact.

- 22 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ men het rendement te vergroten door het toevoegen van extra waarde aan het product, waardoor er sprake is van meer onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Met kan bijvoorbeeld betere kwaliteit bieden of extra service. Op basis hiervan is een hogere prijs gerechtvaardigd. Een tweede mogelijkheid om concurrentievoordeel te bewerkstelligen is de strategie van kostenbeheersing. Hoe lager de kosten van de totale waardeketen, hoe lager de prijs is die men hoeft door te rekenen aan de klant om toch voldoende rendement te realiseren. Porter beveelt echter wel aan om een bepaalde minimum kwaliteit te leveren om niet alsnog klanten te verliezen aan de concurrentie. Porter stelt dat deze moeilijk met elkaar te combineren zijn en ze niet gelijktijdig nagestreefd kunnen worden. Men kan echter wel deze strategieën combineren met de focusstrategie. De focusstrategie is gericht op het concurreren op één of een beperkt aantal marktsegmenten, liever dan de totale markt. Dit heeft als voordeel dat de producent een betere kennis van de behoeften van de doelsegmenten heeft. Bijgevolg kan men beter inspelen op de behoeften van de consument door het gebruik van een van de strategieën. Men noemt deze kostenfocus en differentiatiefocus. Een bedrijf moet volgens Porter duidelijk kiezen welke strategie men zal gebruiken. Deze concurrentiestrategie moet dan doorgetrokken worden in alle activiteiten. Indien men niet de concurrentiestrategieën kan kiezen ontstaat het stuck-in-the middle fenomeen.

2.4.3 Typen Strategieën Hoewel strategie betrekking heeft op de totale relatie tussen organisatie en omgeving, is het strategisch denken toch in het bijzonder gericht op het opereren in de markt van de organisatie, de marktstrategie. Hierin zijn twee dimensie te onderscheiden (Keuning en Eppink, 2004)28 Op de eerste plaats dient de organisatie duidelijk voor ogen te staan op welke wijze een concurrentievoordeel op de andere aanbieders kan worden verkregen. Dit wordt de positioneringstrategie genoemd. De tweede dimensie is de keuze van de breedte van de activiteiten. Hier kunnen we spreken van de spreidingsstrategie. Denk aan de keuze van de markten die de onderneming wil bedienen en de breedte van het productenpakket. Hiernaast dient ook te worden bepaald hoe de gewenste positie moet worden bereikt; de uitvoeringsstrategie. De ondernemingsstrategie gaat uit van een product/markt combinatie (PMC) waarvoor wordt gekozen waarop geconcurreerd kan gaan worden. Een PMC is interessant want de organisatie wordt verplicht om na te denken aan een product in functie van de markt. Bij een concurrentiestrategie wordt vooral voor gezorgd dat de onderneming de concurrentie het hoofd kan bieden. Er moet worden vastgesteld welke middelen en methoden er nodig zijn om deze doelstellingen te bereiken.

28

Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004) Pag.488

- 23 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Miles en Snow (1978)29 beweren dat verschillende bedrijfsstrategieën voortkomen uit de manier waarop bedrijven besluiten om drie fundamentele problemen aan te pakken. Het ondernemersprobleem, het technische probleem en het administratief probleem. Hierop gebaseerd onderscheiden zij 4 strategische types; verdediger, beschermen van de marktpositie. Prospector; nieuwe kansen exploiteren. Reactor; weinig controle op de externe omgeving. Analyseerder; geen grote risico’s, maar blinkt uit in nieuwe producten. In het model van de concurrerende waarden of het “Competing Values Framework”(Quinn & Rohrbaugh, 1983)30 past binnen een resultaatgerichte organisatie een strategie die gericht is op externe positionering en differentiatie en tevens stabiliteit en beheersbaarheid waarbij een grote zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en werken doelgericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op het behalen van resultaten en het leveren van prestaties. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Binnen dit model horen volgens Quinn een specifieke cultuur en een specifiek leiderschapstype. Voor de lange termijn richt een dergelijke organisatie zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Als strategie om kwaliteit te verhogen kunnen onder andere worden gebruikt; meting van voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen vergroten en klanten meer betrekken bij het bedrijfsproces (Quinn & Cameron, 2006).

2.4.4

Belang van een strategie.

Strategie is een uitspraak omtrent de doelstellingen die de organisatie moet nastreven, de wegen waarlangs of de wijze waarop dit zal geschieden en de middelen die hiervoor nodig zijn. Op het moment dat een organisatie prestatiegericht gaat werken, kan er naar een aantal criteria worden gekeken: zijn de doelstellingen opgesteld en zijn hierin Kritische Succes Factoren opgenomen die essentieel zijn voor de levensvatbaarheid van de organisatie? Is de strategie duidelijk gecommuniceerd binnen de organisatie richting de medewerkers? Er dient een duidelijke, resultaatgerichte strategie te worden opgesteld. Deze dient ook bekend te zijn bij de medewerkers die deze doelstellingen na gaan streven, waarbij de doelstellingen in meetbare Prestatie Indicatoren zijn omgeschreven. Een duidelijke communicatie hierover is van essentieel belang. Aan de hand hiervan kan een aantal meetbare doelstellingen worden geformuleerd voor zowel de organisatie als haar medewerkers. De samenhang en de inzet van de organisatie-inrichting (de bouwstenen) zal uiteindelijk dienen als middel om de doelstellingen te bereiken. Op het moment dat de strategie en doelstellingen prestatie/ resultaatgericht zijn opgebouwd past hier volgens het model van concurrerende waarden (Quinn& Cameron, 2006) een bepaald type structuur, cultuur en leiderschapstijl bij.

29 30

Miles, R.E. & Snow, CC. (1978) ‘Organizational Strategy, Structure and Proces’ McGrawHill Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) Pag.69

- 24 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 2.5 Structuur 2.5.1 Algemeen Het totale vakgebied van de organisatie-inrichting is breed en valt niet zomaar in een samenvatting te gieten. De kernvragen van organisatie-inrichting zijn volgens de Man (2000)31: “Hoe deel ik mijn organisatie op in gespecialiseerde eenheden en hoe zorg ik er vervolgens weer voor dat die eenheden niet langs elkaar heen werken?” Van oudsher worden in de literatuur (Goold&Cambell, 2002)32 ( Mintberg, 1979)33 vier dimensies onderscheiden, waarlangs een organisatie ingericht kan worden. Dit zijn: de functionele-, product-, klant(markt)-, of geografische dimensie. De meeste organisaties starten met een inrichting langs de functionele dimensie, waarbij voor de bedrijfsfuncties zoals de inkoop, verkoop en productie, aparte afdelingen worden gevormd. Een tweede mogelijkheid is afdelingen te vormen waarin de mensen en middelen worden gecombineerd, die nodig zijn voor het produceren van een bepaald product of dienst. Organisaties kunnen ook kiezen voor een inrichting naar (klant)groep of regio (geografisch), zodat de structuur bestaat uit afdelingen die volledig zijn gericht op de klant. De inrichting van een organisatie naar één van deze dimensies leidt tot effectieve coördinatie ten aanzien van deze dimensie en de ontwikkeling van (specialistische) kennis op de gekozen dimensie. Als nadeel kan worden aangemerkt dat ten aanzien van de andere dimensies de organisatie dan minder kennis zal ontwikkelen. De keuze in inrichting is volgens Goold&Cambell (2002) het kiezen van de balans tussen de voor- en nadelen van een bepaald ontwerp. Galbraith (2001)34 onderkent vier elementen voor het vinden van en passende organisatieinrichting op basis van de bedrijfsstrategie: specialisatie (het type en het aantal speciale taken), vorm (het aantal medewerkers van een afdeling), machtsverdeling (centralisatie versus decentralisatie) en indeling van de afdelingen. Gailbraith onderkent dat de keuze voor een bepaalde type organisatie-inrichting leidt tot additionele coördinatiebehoeften tussen afdelingen. Om in deze behoefte te voorzien zijn er processen nodig tussen afdelingen. Hij benoemt tevens de mogelijkheid om de organisatie in te richten naar processen of processtructuren. Hieronder verstaat Galbraith een organisatiestructuur waarbij de afdelingen ingericht zijn naar een compleet bedrijfsproces. Het proces door initiatie door een klant, en stroomt door de verschillende functies tot aan de levering van de product/ dienst aan de klant. In een procesinrichting hebben speciale procesteams ‘van klant tot klant’ de verantwoordelijkheid voor de afhandeling van het totale proces. Dit om een zo goed mogelijke dienst/prestatie te kunnen leveren. Het denken over processen binnen organisaties is geen recent verschijnsel. Zo gaat de socioloog Weber ( 1864-1920)35 al uitgebreid in op het standaardiseren van (werk)-processen. Van oudsher bestaat er binnen (semi)overheidsorganisaties een bureaucratische organisatieinrichting. Rationele principes, zoals de standaardisatie van processen en hiërarchische 31

Man, A.P de (2000) ‘Concurreren door organiseren’ Scriptum. Goold, M en Campell, A. ( 2002) ‘ Designing efffictive organizations’ Jossey-Bass 33 Mintzberg, H.(1979) ‘ The structuring of organizations’ Prentice Hall. 34 Galbraith, J. (2001) ‘ Designing Organizations’ Jossey-Bass 35 Weber, M. (1962) ‘ Basic concepts in Sociology by Max Weber’ The Citadel Press. 32

- 25 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ ordening waarbij informatie van beneden naar boven stroomt en opdrachten van boven naar beneden, zouden zorgen voor een doelgerichte, efficiënte en objectief opererende organisatie. Het efficiënt inrichten van de organisatie wordt gezien als een planningsprobleem. In de organisatiekunde wordt deze organisatievorm, die nog steeds in een groot aantal organisaties voorkomt, vaak aangeduid met de termen machine organisatie ( Morgan, 1992)36 of machine bureaucratie (Mintzberg, 1979).37 Volgens Mintzberg is deze organisatievorm het meest geschikt voor eenvoudig stabiele omgevingen. De nadruk ligt op standaardisatie van de werkprocessen. Een werkproces is in deze stroming een intern gericht, vaak in functionele afdelingen ondergebracht, gedeelte van het totale proces van het leveren van een product of dienst aan een klant.

2.5.2 Configuratie theorie van Mintzberg Volgens Mintzberg (1979) bestaan organisaties uit vijf onderdelen; topmanagement, middenmanagement, de technische kern, de staf voor technische ondersteuning en de staf voor bestuurlijke ondersteuning. De vijf onderdelen variëren in omvang belangrijkheid, al naar gelang de omgeving, strategie en technologie. Op basis van deze vijf onderdelen heeft Mintzberg zijn configuratietheorie bepaald. Organisaties zijn te verdelen in een ondernemersstructuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisievorm of een adhocratie. In de professionele bureaucratie bestaat de productiekern uit professionals. Een bureaucratie, maar mensen in de productiekern hebben wel autonomie in deze organisatievorm. Er is sprake van een sterke cultuur in vaak een complexe omgeving waarin diensten aangeboden worden in plaats van producten. De mate van effectiviteit van een organisatie is volgens Mintzberg afhankelijk van de wisselwerking tussen de zeven basiskrachten; richting (strategie, doelstellingen) efficiency, vakkundigheid, innovatie, concentratie, samenwerking en conflicten/politiek. Een belangrijk doel van de organisatievorm is dat een organisatie het juiste evenwicht tussen deze zeven krachten kan bereiken. Dit voor elke organisatie verschillend.

2.5.3

Structuur bij prestatiegerichte organisaties

Er bestaan dus verschillende opvattingen en mogelijkheden met betrekking tot het effectief structureren van een organisatie. Bij verzakelijking dreigt vaak snel het gevaar dat in ondernemingen en (semi)overheidsinstellingen de efficiency de boventoon gaat voeren en dit soort ingrepen het karakter gaan krijgen van visieloos snijden in organisatieonderdelen. Als hierbij een “survival of the fittest” gedachte ontstaat dan zijn interne en externe problemen voorspelbaar (Keuning, 2008).38 Wil verplatting van de organisatie tot de beoogde resultaatgerichte verbeteringen leiden, dan vergt dit een zorgvuldige voorbereiding van de voorgenomen verandering. Daarbij dient dan ook zeer zeker een juiste mix van andere maatregelen gevoegd te worden. Denk aan aandacht voor de cultuur en leiderschap. 36

Morgan, G.(1992) (vertaling) ‘Beelden van een organisatie’ Scriptum Management Sage publications. Mintzberg, H.( 1979) ‘ The structuring of organizations’ Prentice Hall. 38 Keuning, D & Wolters, M. ( 2007) ‘Structuur Doorzien’ Pearson Education Benelux 37

- 26 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ De rode draad in de verschillende theorieën met betrekking tot structurering is wel dat bij de inrichting van een organisatie het van groot belang is dat er een goede wisselwerking bestaat tussen de verschillende ‘bouwstenen’ of variabelen van de organisatie. Deze variabelen worden door McKinsey aangeduid als de 7-S’en. Mintzberg spreekt van de zeven basiskrachten. Een belangrijk doel van de structuur is dat een organisatie hierin juiste evenwicht tussen de overige variabelen kan bereiken. Op het moment dat de focus binnen een organisatie wordt gelegd op het leveren van prestaties; dient dit duidelijk te zijn opgenomen in de strategie van de organisatie. De structuur van de organisatie dient te zijn vormgegeven op een wijze dat er kan worden voldaan aan de doelstellingen. De structuur weerspiegelt meestal de strategie. Verandering van strategie leidt vaak tot een structuurverandering ( Daft, 2008).39 Het is dus van belang dat de organisatiestructuur aansluit op de geformuleerde doelstellingen van de organisatie en past in haar strategie.

2.6 Kwaliteitsmodellen 2.6.1 Algemeen De resultaten van een onderneming worden veelal weergegeven in financiële kengetallen. Welke omzet en omzetstijging is er, wat is het netto resultaat en wat zijn de personeelskosten uitgedrukt in een percentage van de omzet. Financiële gegevens zijn echter een gevolg van acties die in het primaire proces van een organisatie plaats vinden. Om deze variabelen - en de prestaties hiervan - te kunnen meten is er een aantal modellen ontwikkeld. In de volgende paragrafen zal ik een aantal bekende modellen beschrijven. 2.6.2 Het INK model ( EFQM-model) Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is in 1991 in het leven geroepen om het Nederlandse bedrijfsleven te ondersteunen bij het vergroten van de concurrentiekracht. Het INK managementmodel is een samenhangend model waarin aan alle relevante kenmerken van een organisatie aandacht wordt besteed ( INK, 2006).40 Het is een overzicht van de tien aandachtsgebieden van een organisatie onderverdeeld in organisatie- en resultaatgebieden. Het INK managementmodel is een directe afgeleide van het Europese kwaliteitsmodel EFQM. Dit model is ontstaan vanuit een Europese behoefte aan een externe bron voor kwaliteitsverscherping. Met deze doelstelling in het achterhoofd werd in 1991 een alomvattend managementmodel ontwikkeld, het EFQM model for Business Excellence. Ondertussen in het EFQM-model uitgegroeid tot een referentiemodel dat wereldwijd wordt gebruikt (Van Nuland, 2001).41

39

Daft, R.L.(2008) (vertaling) ‘Organisatietheorie en ontwerp’ Academic service INK ( 2006) ‘Managementsystemen op een rij’ De relatie tussen het INK en andere managementmodellen 41 Nuland, van Y. e.a. (2000) “Excellent, een handleiding voor de toepassing van het EFQM-Excellence model,’ Comatech 40

- 27 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Het INK managementmodel is dus de Nederlandse variant op het EFQM model en is opgebouwd uit tien aandachtsgebieden. In 2003 heeft het INK een aantal elementen in het model aangepast om beter aan te sluiten op de praktijk. Het betreft vijf organisatiegebieden aan de linkerzijde van het model en vier resultaatgebieden aan de rechterzijde van het model. Een tiende aandachtsgebied is verbeteren en vernieuwen en kan worden gezien als de wijze waarop de feedback loopt binnen het model.

Figuur 5 Het INK model

Per aandachtsgebied kunnen wegingsfactoren worden gekoppeld. Met deze percentages kan worden aangegeven hoe het relatieve belang van het deelgebied wordt ingeschat op basis van een inschatting van de eigen organisatie- en marktsituatie. Per aandachtsgebied kunnen vervolgens door middel van vragenlijsten de prestaties periodiek worden gemeten en beoordeeld. 2.6.3 De Balanced Score Card In het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw is door Robert Kaplan en David Norton een concept voor prestatiemeting ontwikkeld dat de Balanced Scorecard (BSC) wordt genoemd. De BSC is een veel gebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van lange termijn doelstellingen binnen organisaties. Het idee achter de BSC is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen. De balanced score-card vertaalt het doel van een organisatie en de te volgen strategie in een allesomvattend geheel van prestatiemetingen, die tezamen het kader vormen voor een strategisch systeem van meten en managen. De balanced scorecard schenkt, naast de financiële doelstellingen, ook aandacht aan de stuwende factoren achter de prestaties die leiden tot behalen van de doelstellingen (Kaplan & Norton 2004).42 Dit artikel is een nieuwe versie van een artikel uit 1993. Gedreven door het besef dat er meer is dan enkel geld verdienen werd dit idee snel opgepikt door het grote publiek. De BSC is uniek voor ieder bedrijf. Een BSC is namelijk een vertaling van de strategische doelen van een bedrijf in concrete, meetbare prestatie indicatoren (PI’s). Deze PI’s kunnen worden beoordeeld in vier categorieën, te weten: financieel, klanten, interne bedrijfsvoering en ontwikkeling & groei.

42

Kaplan, R.S & Norton, D. (2004) (vertaling) ‘Strategie in kaart gebracht, concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen’ Business Contact

- 28 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Figuur 6 Proces opstellen Balanced Scorecard

De communicatie van de doelstellingen van de organisatie is van belang om duidelijk te krijgen welke richting de organisatie strategisch kiest. De koppeling met de individuele prestaties is met name van belang op managementniveau. Hierbij is een risico dat een slechte of geen vertaling van de strategie, resulteert in ongewenst gedrag door medewerkers en mindere prestaties. De BSC heeft een focus op samenhang. De visie en strategie van een organisatie bepalen de samenhang tussen de vier perspectieven. Het balanceren tussen de met elkaar concurrerende doelen wordt tastbaar gemaakt door te werken met kritische succesfactoren en concrete prestatiemaatstaven.

2.6.4

Het HKZ Harmonisatiemodel

De stichting HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de zorgsector) stelt partijen in staat om kwaliteit te benoemen en toetsbaar te maken.43 Het HKZ harmonisatiemodel geeft aan dat er sprake is van een cyclisch proces binnen een systeem waarvan de onderdelen in voortdurende wisselwerking met elkaar staan. In de negen rubrieken wordt het totaal aan processen in stellingen voor zorg en welzijn beschreven. HKZ richt zich op de processen van de organisatie en betrekt externe partijen, zowel bij de beleidsvorming als bij de opzet en evaluatie van de processen.

Figuur 7 Het HKZ model

43

INK (2006) ‘Managementsystemen op een rij’ De relatie tussen het INK en andere managementmodellen.

- 29 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ De mensen in de organisatie weten hierdoor wat hun rol is, waar hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen, welke problemen kunnen ontstaan en hoe ze voorkomen of opgelost kunnen worden. Het HKZ model richt zich net als het INK model op de primaire processen en op de ondersteunende en besturingsprocessen. Bij het primaire proces gaat het bijvoorbeeld om het verlenen van welzijnsactiviteiten. Daaromheen spelen de ondersteunende processen zich af, zoals beleid en organisatie.

2.6.5 Modellen en parameters binnen onderzoek Zoals aangegeven in paragraaf 1.7.1 is dit onderzoek op de vier gekozen aandachtgebieden van organisatie-inrichting als volgt ingestoken:

Structuur

Strategie

Scenario toekomst, ontwikkelingen in marktomgeving

Cultuur

Leiderschapstijl

Figuur 8 Samenhang variabelen organisatie-inrichting binnen onderzoek.

Via het uitzetten van een OCIA vragenlijst zijn de twaalf organisaties binnen het onderzoek, onderzocht op de aanwezige cultuur binnen de organisatie. De uitkomsten uit deze test zijn naast de uitslagen van MSAI gedragstest onder managers gelegd. Waarna is beoordeeld of deze twee qua cultuurtype en type management met elkaar overheen komen en in hoeverre deze aansluiten bij hetgeen in de literatuur beschreven staat over prestatiegericht werken (paragraaf 2.3.4, figuur 5 ). In de in dit hoofdstuk besproken managementmodellen komen de onderdelen structuur en strategie in wisselende (samengevoegde) aandachtgebieden terug. De Balanced Scorecard spreekt van het perspectief bedrijfsprocessen. INK verhaalt over de aandachtsgebieden strategie en beleid, management van processen en management van middelen. Het HKZ heeft het over de rubriek beleid en organisatie. In dit onderzoek is ingestoken op het HKZ model, omdat dit specifiek is vormgegeven voor de zorg- en de welzijnssector. In 2007 is er een specifiek HKZ certificatieschema opgesteld

- 30 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ voor welzijnsorganisaties. Uit de verschillende managementmodellen is een aantal parameters van strategie en structuur te onderscheiden, waarop deze variabelen beoordeeld kunnen worden. Te weten: doelstellingen vertaald naar prestatie-indicatoren, communicatie van de strategie, aansturing op prestaties, evaluatie, beschikbaarheid en tevredenheid over procedures, vertaling van het meerjarenbeleid in beleid van de afdelingen, duidelijk afgebakend verwachtingspatroon afdelingen- en medewerkers, tevredenheid over managementinformatiesysteem en periodieke analyse van de resultaten. Het HKZ model onderscheidt de rubriek Beleid en Organisatie. In deze rubriek staan eisen die worden gesteld aan het beschrijven van de organisatie qua strategie, functies en processen. Daarnaast heeft deze rubriek betrekking op het beleid en doelstellingen die richting geven aan de organisatie als geheel. De thema’s die zijn opgenomen in deze rubriek Beleid en Organisatie zijn gehanteerd als criteria waaronder de vragen van de vragenlijst over deze variabelen zijn gerubriceerd. Deze thema’s sluiten aan bij de eerder genoemde parameters. Dit zijn: -

Beleid en doelstellingen Communicatie Beleid en doelstellingen Kwaliteit managementsysteem Meten Analyseren

Door middel van interviews met specialisten uit de sector en een vragenlijst uit te zetten met betrekking tot de hierboven genoemde parameters van het HKZ aandachtsgebied Beleid en Organisatie is ook de huidige stand van zaken op dit aandachtsgebied onderzocht bij de organisaties binnen het onderzoek.

2.6.6 Verantwoording methoden en technieken Een goed onderzoeker onderzoekt zijn eigen onderzoeksresultaten. Het OCAI werkt met een schaal waarin de respondenten honderd punten over de alternatieven verdelen. Dit wordt een ipsatieve beoordelingsschaal genoemd.44 De meest gebruikte andere beoordelingsschaal is een Likert-scale, waarbij de respondenten volgens een vijf- of zevenpuntsschaal uiteenlopend van volkomen eens tot volkomen oneens - kunnen antwoorden. Het MSAI werkt op deze wijze. Een ipsatieve schaal als OCAI levert geen onafhankelijke respons op. Zo houdt het antwoord op alternatief A van vraag 1 direct verband met antwoord op alternatief B van vraag 1. Bij een Likert scale worden alle antwoorden als onafhankelijk beschouwd. Quinn en Cameron geven aan dat normale correlationele statistische analyses, die zijn gebaseerd op veronderstelde onafhankelijkheid van de respondenten van de respons op elk item, voor de analyse van dit soort gegevens in de regel ongeschikt zijn.

44

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) Pag.190

- 31 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Collett en Mora45 hebben specifiek voor het MSAI een nieuwe statistische techniek ontwikkeld, de D-score. De afwijking- of deviatiescore. Quinn en Cameron geven aan dat binnen het model van de concurrerende waarden - de D-score correlatie tussen de diagonaal gelegen kwadranten (familie - markt en adhocratie - en hiërarchie) duidelijk aanwezig is. Om te bepalen of er een verband te ontdekken valt tussen de antwoorden op de vragen van de verschillende items, kunnen de d-scores per kwadrant ( familie, hiërarchie, markt, adhocratie) middels een Pearson Product Correlatie coëfficiënt 46 op samenhang worden getoetst. De Pearson Product Correlatiecoëfficiënt berekent de mate van lineaire samenhang tussen twee gegevensverzamelingen. Vanaf een score van 0,5 - 1,0 of -0,5 - -1,0 is er een duidelijk verband zichtbaar tussen de gegevens (antwoorden) in de verschillende kwadranten. Tussen de overige aangrenzende kwadranten hoeft de correlatie minder groot te zijn. Deze D-score maakt echter alleen de variatie zichtbaar binnen iemands eigen responspatroon, niet zoals in de normale statistische analyse de variatie tussen de verschillende beoordelaars. Binnen dit onderzoek waarin meerdere beoordelaars zijn vertegenwoordigd zijn deze deviatiescore dus niet toegepast. Dit als kanttekening bij de presentatie van de MSAI resultaten in het onderzoek en de validiteit van deze vragenlijst.

45 46

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006): Pag.193 Stumpel, H. (2007) ‘Direct aan de slag met SPSS. Van data naar informatie: toetsen en analyses.” Wolters Noordhoff

- 32 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Hoofdstuk 3 Huidige interne organisatie-inrichting 3.1 Empirisch onderzoek 3.1.1 Algemeen In dit hoofdstuk worden de gegevens gepresenteerd die in het onderzoek middels empirisch onderzoek zijn verzamelend (aangeboord) inzake de huidige organisatie-inrichting bij welzijnsorganisaties. Om informatie en data te verzamelen aangaande de huidige situatie met betrekking tot de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur is enerzijds gebruik gemaakt van vragenlijsten, welke zijn uitgezet onder de medewerkers en het management van de twaalf organisaties die hebben meegewerkt met het onderzoek. Anderzijds zijn er interviews afgenomen met specialisten uit de sector. Dit alles om ondersteund door gestaafde informatie - in dit hoofdstuk onderbouwde uitspraken te kunnen doen over de huidige organisatie-inrichting bij de welzijnsorganisaties inzake de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur. In dit hoofdstuk worden dan ook de volgende (deel) vragen uit het onderzoek behandeld:    

Welk cultuurtype valt er te herkennen? Hoe ziet het leiderschap eruit? Hoe kan de huidige strategie worden beoordeeld ? Wat kan worden gezegd over de huidige structuur?

3.2 Interviews 3.2.1 Specialisten In dit onderzoek zijn interviews afgenomen met enkele specialisten uit de sector, aangaande de huidige organisatie-inrichting bij welzijnsorganisaties, de ontwikkelingen in de sector en markomgeving en de invloed die dit heeft op deze organisatie-inrichting. In het kader van het onderzoek zijn er interviews afgenomen met de volgende personen:  De heer Bart Fiers (Voorzitter van de raad van toezicht van VOOR Welzijn- en senior managing consultant van Berenschot) Sinds 1986 actief in de welzijnssector, of in ieder geval rechtstreeks betrokken bij de sector. Een periode van 22 jaar. Eerst in de hoedanigheid als medewerker van het ministerie. In deze hoedanigheid ook betrokken geweest bij de Welzijnswet uit deze tijd. Daarna al vele jaren via Berenschot bij welzijnsorganisaties actief onder andere inzake visie en strategie opdrachten en begeleidingstrajecten. Daarnaast sedert veertien jaar plaats genomen in raden van toezicht van welzijnsorganisaties. Tegenwoordig onder andere bij VOOR welzijn in Den Haag. Een grote, brede welzijnsorganisatie met meer dan 300 medewerkers.

- 33 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________  De heer Jan Tilburgs (senior adviseur van Stade Advies – Utrecht) Eerst vijftien jaar in de welzijnssector actief als uitvoerende medewerker. Als jongerenwerker. Daarna werkzaam geworden bij Stade Advies. Kent de sector dus van binnenuit en vanuit deze positie geeft hij momenteel advies aan organisaties en gemeenten. Stade Advies begeleidt veel trajecten inzake subsidierelaties tussen gemeenten enerzijds en lokale organisaties op het gebied van welzijn, wonen & leefbaarheid. Men voert opdrachten uit door heel Nederland. De opdrachtgevers zijn heel vaak gemeenten. Soms zijn de gemeente en de lokale welzijnsorganisatie samen de opdrachtgever.  De heer Stefan Sterkenburg (directeur van het Servicepunt Welzijnsinformatie) Vanaf de oprichting van het servicepunt welzijnsinformatie, ongeveer twee jaar geleden, de directeur van deze organisatie. Het servicepunt welzijnsinformatie is opgericht om formats te ontwikkelen om op een eenduidige wijze informatie te kunnen presenteren wat de welzijnssector kan bijdragen. Vanaf zijn 16e werkt de heer Sterkenburg al in de welzijnssector. Als uitvoerende, directeur en consultant. Hierdoor heeft hij een zeer ruime kennis en ervaring met alle facetten van- en ontwikkelingen in de sector. Per December 2008 zijn bij het Servicepunt 185 organisaties aangesloten.

In de volgende paragrafen zijn de uitspraken - die uit de interviews met specialisten uit de sector naar voren komen - per variabele samengevat weergegeven. 3.2.2

Ontwikkelingen

De geïnterviewde specialisten zijn eenduidig. Er zijn op dit moment drie ontwikkelingen in de marktomgeving die voor welzijnsorganisaties van (groot) belang zijn. Politiek gezien is de invoering van de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) de meest belangrijke ontwikkeling. Het rijk is kaderstellend via de WMO. De gemeente is op lokaal niveau verantwoordelijk voor de uitvoering. Ingestoken wordt via de WMO op brede welzijnsorganisaties. Er vindt een verzakelijking plaats van de vaste subsidierelaties tussen gemeenten en lokale welzijnsorganisaties. ”Rekenschap geven voor hetgeen je doet is de algemene, maatschappelijke trend tegenwoordig. Ook voor de welzijnssector. Lokale rekenkamers pakken dit ook steeds meer op, waardoor er meer druk op de gemeenten ontstaat om ook de subsidierelaties te verzakelijken.” Dit wordt verder onderstreept: ”Door de ontwikkelingen zal nadruk steeds meer op de prijs/kwaliteitsverhouding komen te liggen. Door de WMO is er meer concurrentie en meer schaarste aan middelen. Meer partijen willen uit dezelfde pot subsidiegeld ontvangen.” Een andere ontwikkeling is die tot aanbesteden vanuit de gemeente(n). Veel andere partijen (zorginstellingen, woningcorporaties et cetera) gaan hierdoor de markt betreden en worden hierdoor concurrenten van welzijnsorganisaties. Aanbestedingstrajecten vinden nog op bescheiden schaal plaats, maar de verwachting is dit toe zal nemen. Gemeenten schrikken er soms nog voor terug, andere gemeenten gaan er echter al vol voor. Er is hierdoor sprake van

- 34 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ een ontwikkeling tot maatschappelijk ondernemen. De specialisten zijn echter eenduidig: veel organisaties in de welzijnssector zijn hier helemaal niet goed op voorbereid. “Ze zijn nog lang niet klaar om gegevens, informatie te leveren die nodig is om een vergelijk aan te gaan met andere instellingen. Iets wat wel broodnodig is als je binnen aanbestedingstrajecten met andere partijen dient te concurreren. Als een welzijnsorganisatie nu van slechts een opdrachtgever ( gemeente) afhankelijk is, is het risico groot.” “Welzijnsorganisaties dienen zich nu al goed voor te bereiden op aanbestedingstrajecten. Als ze gaan afwachten verliest men in 90% van de gevallen toch van de concurrenten.” Fusies / samenwerking. Er ontstaan steeds meer fusies tussen lokale welzijnsorganisaties, waardoor er brede lokale welzijnsorganisaties ontstaan. Lokale welzijnsorganisaties zoeken aansluiting bij elkaar vanwege schaalvoordelen en om samen sterker te staan. Onder andere door de invoering van de WMO en het jeugd- en gezin loket, worden er ook steeds meer verbindingen over sectoren heen gelegd; zoals aansluiting van de lokale welzijnsorganisatie bij zorginstellingen, woningcorporaties et cetera. De ontwikkeling tot fusies en samenwerking over sectoren heen kan organisaties in de huidige vorm en structuur raken. Daarnaast is er nog een extra ontwikkeling waar te nemen: “De huidige kredietcrisis zal ook over circa 1,5 jaar zijn weerslag krijgen. Er komt minder belastinggeld binnen, dus zal er ook voor welzijn minder te besteden zijn. Per saldo zal er fors minder beschikbaar zijn. De opdrachtgevers zullen hierdoor ook meer eisen gaan stellen. Ook dit kan - richting toekomst - als een belangrijk aandachtspunt voor welzijnsorganisaties worden gezien.”

3.2.3

Strategie

Het eenduidige beeld dat uit de interviews naar voren komt is dat veel welzijnsorganisaties niet goed zijn voorbereid op de toekomstontwikkelingen. Er zal een grote omslag in denken plaats moeten gaan vinden, veelal heeft dit echter nog niet plaats gevonden. “Er zijn er bij die hun zaakjes goed op orde hebben, maar verreweg de meeste organisaties nog niet. Men dient veel meer actief aan de slag te gaan met marktdenken. Welzijnsorganisaties dienen heel alert te zijn en dienen goed te zijn voorbereid op het profiel van een maatschappelijke onderneming. In meer dan 50% van de gevallen lijkt dit nu nog niet het geval.” Een andere geïnterviewde is nog harder in zijn oordeel: “Slechts 5% van de organisaties is echt goed op de huidige ontwikkelingen voorbereid. Vaak is men teveel te afhankelijk van de huidige subsidierelatie. Als de gemeente ineens besluit tot aanbesteden, komt men direct in grote problemen. De organisatie wordt dan een speelbal van de opdrachtgever.” ”De huidige strategie is veelal gebaseerd op de korte termijn. Defensief, proberen om de boel bij elkaar te houden. Naar de lange termijn wordt te weinig gekeken. Instellingen zijn qua mentaliteit wel bereid om het anders te doen. Hier spelen echter drie facetten een rol; het moeten, het willen en het kunnen. Veel organisaties zijn wel doordrongen van het moeten en willen, het kunnen is echter vaak de bottle-neck in communicatie richting uitvoerende medewerkers. Hierdoor is het vaak lastig om de medewerkers al van het moeten te overtuigen, laat staan van het willen en uiteindelijk het kunnen.”

- 35 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ “Het ontbreekt de sector in veel gevallen aan visie en doelstellingen voor de lange termijn. Men kijkt te veel naar de korte termijn, terwijl er voor de lange termijn kansen liggen, als men zich als een maatschappelijk ondernemer kan opstellen. Huidige focus ligt veel op inhoud, niet op ondernemen. Dit komt vaak ook door dat het huidige management daar niet voor geschikt is. Niet de (bedrijfseconomische) competenties van een maatschappelijk ondernemer bezit.” 3.2.4

Structuur

“De huidige organisatiestructuur bij welzijnsorganisaties heeft zich vaak van oudsher zo ontwikkeld. Veelal zijn welzijnsorganisaties ingericht rond een functionele structuur. Team jongerenwerk, team ouderenwerk et cetera. Dit is eigenlijk achterhaald, gezien de ontwikkelingen. Het zou beter zijn om de organisaties geografisch in te richten. Inrichting per subsidieverstrekker of per deelgemeente. Vaak spelen er per regio aparte afspraken en regels, dit vraagt dan dus ook een andere verantwoordelijkheid per regio. Competentiemanagement is vaak ook een groot probleem binnen welzijnsorganisaties. Het zogenaamde tweede managementechelon is ook totaal niet voorbereid op de verandering tot maatschappelijk ondernemen. Veelal zijn dit welzijnswerkers die zich binnen de organisatie hebben opgewerkt. Sterk op inhoud. Bedrijfseconomische competenties ontbreken echter. Het zou goed zijn om ‘ondernemers’ binnen te halen. Het is echter lastig concurreren met het bedrijfsleven.” Er zijn echter wel kansen voor de sector: “Er zou continue innovatie en sturing op efficiency plaats moeten vinden, maar dit gebeurt veelal niet.” “Het sturen op resultaten bij het management scoort vaak laag. Ieder gekozen type structuur brengt uiteraard ook nadelen met zich mee, maar de huidige functionele structuur is op termijn wellicht niet meer haalbaar.” 3.2.5

Cultuur

Ook hierin zijn de specialisten eenduidig in hun opvatting:er dient bij welzijnsorganisaties een duidelijke verzakelijking van de organisatiecultuur plaats te vinden de komende jaren. “Medewerkers kennen veelal en van oudsher een hoge mate van zelforganisatie. Ze trekken veelal hun eigen plan, hebben van oudsher veel individuele vrijheden. Deze zijn af ten toe wat doorgeslagen. Medewerkers stellen zich soms star op bij veranderingen. Sommige medewerkers weigeren zelfs ook gewoon om te registreren. Ik ben er dan snel klaar mee. Veel medewerkers stemmen wellicht SP of Groen-Links, toch zijn ze van nature heel conservatief er mag niet teveel veranderen. Er dient een duidelijke noodzaak te zijn, anders doet men niet aan veranderingen. Als de managers niet voldoende bewust zijn van de noodzaak tot verandering, zijn de medewerkers dit ook niet. Er ligt een duidelijke verantwoordelijkheid voor het management om te sturen. Als dit niet gebeurt, kun je ook verwachten dat de medewerkers hierin mee gaan / dit ook niet doen. Bij een omslag is behoefte aan sturing en verandermanagement. Als je niet voldoende stuurt, ga je achterlopen. Je dient de medewerkers voortdurend achter de broek te zitten. Er dient gewoon een meer zakelijke cultuur te komen bij welzijnsorganisaties.”

- 36 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ “De welbekende ‘geiten-wollen sokken cultuur’ is nu echt nog te veel aanwezig. De vrijblijvendheid en zelforganisatie is gewoon niet meer van deze tijd en past niet bij het profiel van de maatschappelijke onderneming. De welzijnswerker zal moeten beseffen dat hij zelf ook een maatschappelijk ondernemer is geworden.” Cultuuromslag heeft natuurlijk tijd nodig. Doorstroom kan voor cultuurverandering zorgen, nieuwe medewerkers zijn zich meer bewust van prestatiegericht werken. Verder kost het tijd, sturing en begeleiding om medewerkers de veranderingen bij te brengen. “Er is te vaak een grote afstand tussen de leiding en de ‘werkvloer’. Uitvoerende medewerkers worden dus veelal niet bij het besluitvormingsproces en het formuleren van de doelstellingen betrokken. Professionals zouden meer ruimte moeten krijgen om de inhoud te kunnen bepalen. Medewerkers zouden meer als autonome professionals behandeld moeten worden. Nu zijn het best vaak professionele autonomen, die volledig hun eigen gang gaan. Medewerkers zouden ook efficiënter met de eigen middelen moeten om leren gaan. Eigenlijk maak je van iedere individuele medewerker dan een soort (kleine) maatschappelijke ondernemer. Dan weet je als medewerker ook waarom je zaken vastlegt en registreert, omdat je hierdoor je doelstellingen kunt bereiken. Je doet als het ware dan je eigen boekhouding. Relatie; inhoud -> meten.” “Medewerkers moeten beseffen dat ze gewoon dienen mee te gaan in de ontwikkelingen. Wil je dat niet? Dan ga je maar ergens anders werken. Ontslag als uiterste consequentie. Dit geeft echter wel een goed signaal richting de andere medewerkers. Als er nu vormen van samenwerking ontstaan met andere organisaties - die al veel verder zijn qua prestatiegericht werken - gaan de huidige welzijnswerkers ondergesneeuwd worden.” “Er heerst vaak een familiaire cultuur binnen welzijnsorganisaties, niet echt een zakelijke cultuur. Er zou meer ruimte gegeven moeten worden aan medewerkers om zichzelf te ontwikkelen. Als dit gestimuleerd wordt zullen medewerkers vanzelf ook wel geleidelijk aan van cultuurtype veranderen.”

3.2.6

Leiderschap

“Veelal wordt er (te) veel gepraat door het management en durft men geen beslissingen te nemen. Een erg democratische leiderschapstijl valt veelal te herkennen. Dit wordt mede veroorzaakt doordat managers vanuit het team zijn doorgegroeid en het dan ineens moeilijk vinden om leiding te geven aan medewerkers die eerder direct uitvoerende collega’s waren.” De balans ontbreekt ook vaak tussen Strategie, Uitvoer, Ondersteuning en Ontwikkeling. Uitvoerende medewerkers zijn vaak te weinig betrokken bij de ontwikkeling van de diensten door de organisatie. Als je strategisch goed voorbereid wilt zijn op de toekomst dien je als organisatie eigenlijk 4 R’s te hebben; Richting, Rekenschap, Resultaat en Ruimte.” “Managers hebben nu vaak niet de (bedrijfseconomische) competenties die nodig zijn bij maatschappelijke ondernemen. Sturen te veel op inhoud, niet op cijfers en het afrekenen op cijfers. Dit marktdenken is nog niet ingebakken in de organisaties. Dit wordt verder onderstreept: ”Als manager dien je een maatschappelijke onderneming te creëren. Met een

- 37 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ meer commerciële aanpak en dito leiderschapsstijl. Dit is nu vaak niet het geval. Directeuren en managers zouden daarnaast het continue leren en ontwikkelen van vaardigheden van hun medewerkers moeten stimuleren.”

3.2.7

Toekomstbespiegelingen

De sector zal er over tien jaar zeker anders uitzien dan zoals we deze nu kennen. Brede maatschappelijke ondernemingen hebben de toekomst: “Met een directie / management die de organisatie aanstuurt als een onderneming. De organisaties zoals we deze nu kennen zullen over tien jaar nauwelijks meer bestaan. Er zullen veel fusies plaats gaan vinden over sectoren heen de komende jaren. Andere WMO organisaties zullen zich steeds meer op de welzijnsmarkt gaan begeven. Er zal hoe dan ook professioneler en efficiënter moeten worden gewerkt.” “Het uitvoerende welzijnswerk zal altijd blijven bestaan. De welzijnswerkers zullen wellicht dus niet zo snel voor hun baan hoeven te vrezen. Er is veel vraag naar goede jongerenwerkers, maar deze zijn bijna niet vinden momenteel. Op het moment dat er geïnvesteerd wordt in ontwikkeling en kennis, kan hier veel mee worden gewonnen. Wel kun je, je de vraag stellen of organisaties in de huidige vorm blijven bestaan of verdwijnen door fusies of overnames. Wel zal er duidelijk moeten zijn dat er steeds meer rekenschap moet worden gegeven, verantwoording, voor wat je doet. Wat dat betreft zal ook de houding / instelling van de huidige werknemers in de sector wat moeten veranderen.”

- 38 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 3.3 Onderzoek twaalf welzijnsorganisaties Naast de interviews is er ook onderzoek gedaan naar de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur (beleid&organisatie) bij twaalf welzijnsorganisaties.47 Binnen de organisaties die hebben meegewerkt aan dit onderzoek zijn vragenlijsten uitgezet. Enerzijds hebben medewerkers van deze organisaties een vragenlijst ingevuld, anderzijds hebben ook de managers en directie een eigen specifieke vragenlijst ingevuld. De variabelen cultuur& leiderschap zijn binnen het onderzoek gemeten door gebruik te maken van wetenschappelijk gevalideerde vragenlijsten (OCAI & MSAI)48. Inzake Strategie & Structuur is gebruik gemaakt van een vragenlijst met betrekking tot Beleid & Organisatie, die is samengesteld aan de hand van criteria die in HKZ certificatietrajecten worden gehanteerd. Concreet betekent dit dat enerzijds medewerkers binnen de organisaties is gevraagd om een OCAI vragenlijst en een vragenlijst over beleid en organisatie in te vullen. Anderzijds is ook gevraagd aan alle managers van de organisaties over deze twee onderwerpen een vragenlijst invullen. De specifieke vragenlijsten staan opgenomen in de bijlagen bij dit rapport.49 De resultaten van het onderzoek binnen de twaalf welzijnsorganisaties zullen in dit hoofdstuk worden gepresenteerd. In de bijlagen bij dit rapport staan nadere uitwerkingen opgenomen van de resultaten die in dit hoofdstuk worden weergegeven.50

3.3.1

Cultuur - OCAI test

Alle medewerkers van de twaalf organisaties is gevraagd om een OCAI test in te vullen met betrekking tot de huidige situatie. In totaal hebben 758 medewerkers een vragenlijst ontvangen. De totale populatie. Hiervan hebben 237 respondenten een ingevulde vragenlijst teruggestuurd. Dit betekent een respons van 31%. Bij een populatiegrootte van 758 en een verwachte spreiding van 50% is voor 90% betrouwbaarheid - en met een 5% nauwkeurigheidsmarge - een netto respons van 201 benodigd.51 Met de uitkomsten van 237 respondenten kunnen er dus met 90% betrouwbaarheid en een 5% nauwkeurigheidsmarge uitspraken worden gedaan over de totale populatie van twaalf organisaties. 3.3.1.1 Resultaten Voordat de resultaten over de totale populatie worden gepresenteerd is het interessant om eerst de uitkomsten per organisatie per cultuurtype weer te geven. Dit om te onderzoeken of de scores per organisaties met elkaar vergelijkbaar zijn.

47

Bijlage 3: twaalf welzijnsorganisaties binnen onderzoek Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) 49 Bijlage 4: vragenlijst medewerkers en vragenlijst management + directie 50 Bijlage 5: resultaten onderzoek twaalf welzijnsorganisaties. 51 www.rcompany.nl Rekentool voor een steekproef. Site bezocht op 1 Maart 2009 48

- 39 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Score Huidige Cultuurtype Naam organisatie Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3 Organisatie 4 Organisatie 5 Organisatie 6 Organisatie 7 Organisatie 8 Organisatie 9 Organisatie 10 Organisatie 11 Organisatie 12

Familie 31,5 35,8 37,9 42,7 29,5 36,3 36,3 29 44,1 38,9 34,9 33,1

Adhocratie 26,4 20,8 34,9 30,4 26 22,5 38,1 29,9 22,2 25,7 27,6 27,5

Markt 23,5 20,2 10,7 12,9 18,8 16,1 9,4 19,9 12,5 14,6 16,7 14

Hierachie 18,6 23,2 16,5 14,1 25,7 25,1 16,3 21,2 21,2 20,9 20,9 25,3

Figuur 9 Scores OCAI Huidige Cultuurtype per organisatie

Uit figuur 9 blijkt dat er zeer duidelijke overeenkomsten zijn tussen de resultaten per organisatie. Bij tien van de twaalf organisaties is Familie het meest dominante cultuurtype. Bij twee organisaties is Adhocratie het meest dominante cultuurtype. Bij deze twee organisaties wordt deze echter op de voet gevolgd door Familie. Daarnaast valt op dat bij elf van de twaalf organisaties Markt het minst dominante cultuurtype is. Vrijwel alle organisaties scoren zelfs (vrij) laag op dit cultuurtype. Tussen de organisaties onderling is dus sprake van duidelijke overeenkomsten. De resultaten over de gehele populatie van twaalf organisaties kunnen dan ook als volgt worden weergegeven. Cultuurtype A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hierarchie

OCAI Test Score 35,8 27,7 15,8 20,7

Figuur 10 OCAI score totaal twaalf organisaties.

In figuur 10 valt wederom op dat over de twaalf organisaties binnen mijn onderzoek Familie - met een hoge score van 35,8 - duidelijk het overheersende cultuurtype is. Er is dus sprake van een overheersende mate van mensgerichtheid. Daarnaast is er sprake van een hogere score op Adhocratie (innovatiegerichtheid) dan op HiĂŤrarchie (beheersgerichtheid).

- 40 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ De marktcultuur ( resultaatgerichtheid) scoort met 15,8 erg laag. Schematisch kunnen de resultaten als volgt worden weergegeven.

Cultuurtype totale populatie onderzoek A. Familie 40,0 30,0 20,0 10,0 D. Hierarchie

0,0

Score B. Adhocratie

C. Markt Figuur 11 OCAI scores totale onderzoekspopulatie

Familiecultuur is binnen de twaalf organisaties het dominante cultuurtype. Een familiecultuur52 staat voor een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of hoofden van de organisatie worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijnvoordelen van human resourceontwikkelingen en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus.

3.3.1.2 Model van de concurrerende waarden. In paragraaf 2.2.4 hebben we gezien dat we voor een meer systematische indeling van de OCAI scores gebruik kunnen maken van het Competing Values Framework (model van de concurrerende waarden). Hierbij kan worden bekeken hoe de organisaties scoren op de items flexibiliteit en vrijheid van handelen versus Stabiliteit en beheersbaarheid en Interne gerichtheid en Integratie versus Externe gerichtheid en integratie.

52

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) Pag.118

- 41 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Flexibiliteit en vrijheid van handelen 35,8 27,7 Interne gerichtheid

Familie

Adhocratie

Externe gerichtheid

en

en differentiatie

Integratie

20,7 15,8

HiĂŤrarchie

Markt

Stabiliteit en beheersbaarheid Figuur 12 OCAI scores twaalf organisaties in model van concurrerende waarden

Uit figuur 12 valt op te maken dat de twaalf welzijnsorganisaties hoog scoren op flexibiliteit en vrijheid van handelen. Een lage score is er op stabiliteit en beheersbaarheid van de organisatie. De organisaties scoren tevens hoger op intern gerichtheid dan op externe gerichtheid en differentiatie. De marktcultuur - een organisatiecultuur die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid - is duidelijk het minst aanwezig. 3.3.2 Leiderschap MSAI – managementgedragstest Aan alle managers van de twaalf organisaties is gevraagd om een MSAI test in te vullen met betrekking tot hun eigen managementgedrag. Hierbij gaat het om de eerste zestig vragen van het MSAI. In deze vragenlijst wordt het eigen managementgedrag in kaart gebracht. In totaal hebben 69 managers een vragenlijst ontvangen, de totale populatie. Hiervan hebben 25 respondenten een ingevulde MSAI vragenlijst teruggestuurd. Dit betekent een respons van 36%. Bij een totale populatiegrootte van 69 en een verwachte spreiding van 50% is voor 68,3% betrouwbaarheid - met een 10% nauwkeurigheidsmarge - een netto respons van 19 benodigd.53 Met de uitkomsten van 25 respondenten kunnen er dus met 68,3% betrouwbaarheid en met een 10% nauwkeurigheidsmarge uitspraken worden gedaan over de totale populatie managers van de twaalf organisaties.

53

www.rcompany.nl Rekentool voor een steekproef. Site bezocht op 12 Maart 2009

- 42 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 3.3.2.1 Resultaten Vijftien van de zestig vragen uit de test zijn familie-items, vijftien adhocratie-items, vijftien marktitems en vijftien hiĂŤrarchie-items. Quinn en Cameron54 nemen als score per kwadrant een gemiddelde van de uitkomsten op de vragen per kwadrant. De respondenten hebben in MSAI antwoorden gegeven op de schaal van 1=helemaal mee oneens tot 5= helemaal mee eens. Dit kan worden aangemerkt als een ordinaal meetniveau. Derhalve vind ik het nemen van gemiddelde uitkomsten enigszins discutabel. Het verschil tussen het invullen van een drie of een vier is namelijk voor het gevoel wellicht kleiner dan het verschil tussen het invullen van een ĂŠĂŠn of een twee of tussen het invullen van een vier of een vijf. Bij een ordinaal meetniveau kan wel de mediaan als statistische bewerking worden gedaan.55 Vanwege dit feit is per kwadrant van de MSAI de mediaan uitgerekend. In de statistiek is de mediaan het midden van een verdeling of gegevensverzameling en is een centrummaat. Met midden wordt het middelste getal in de verdeling of verzameling bedoeld. De mediaan is het midden van een verdeling, dat wil zeggen dat 50% van de antwoorden onder de mediaan ligt en 50% erboven De mediaan per kwadrant is in dit onderzoek als uitgangspunt genomen. (De gemiddelde scores per kwadrant staan ter verduidelijking wel vermeld, maar hier worden geen uitspraken over gedaan). Voordat de resultaten over de totale populatie worden berekend is het interessant om eerst de uitkomsten per organisatie weer te geven. Dit om te onderzoeken of de uitkomsten per organisaties met elkaar vergelijkbaar zijn. De uitkomsten van de test per organisatie is als volgt: Mediaan MSAI gedragstest Naam organisatie Familie Adhocratie Markt Hierachie Organisatie 1 4 3 3 3 Organisatie 2 5 4 2 4 Organisatie 3 5 3 2 3 Organisatie 4 4 3 2 4 Organisatie 5 4 3 3 3 Organisatie 6 5 3 3 3 Organisatie 7 4 3 2 4 Organisatie 8 4 3 3 3,5 Organisatie 9 4 3 2 3 Organisatie 10 5 3 4 3 Organisatie 11 5 4 3 5 Organisatie 12 5 3 2 4 Figuur 13 MSAI gedragstest; mediaan per kwadrant per organisatie

54 55

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006): Pag.158 Stumpel, H. (2007): Pag.26

- 43 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Uit figuur 13 blijkt dat er duidelijk overeenkomsten zijn tussen de resultaten per organisatie. Alle twaalf organisaties hebben de hoogste mediaan op de items die horen bij Familie. Alle twaalf organisaties scoren het laagst op de items die horen bij Markt. De totale uitkomsten van de test onder de organisaties zijn dan ook als volgt: Item

MSAI Test Mediaan

A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. HiĂŤrarchie

(Gemiddelde)

4 3 2 3

4,2 3,3 2,5 3,4

Figuur 14 MSAI gedragstest Mediaan per kwadrant totale populatie

Schematisch kan de mediaan per kwadrant als volgt worden weergegeven:

Familie(4)

Adhocratie(3) Markt(2) HiĂŤrarchie(3)

Figuur 15 Mediaan MSAI per Item

De hoogste beoordelingen komen toe aan de items die behoren bij het familiekwadrant (mediaan=4). Dit betekent dat zeker 50% van de respondenten de familie items met een score van 4 of 5 beoordelen. De laagste beoordelingen komen toe aan de items die behoren bij het marktkwadrant (mediaan = 2). Dit betekent dat zeker 50% van de respondenten de markt items met een 1 of 2 score beoordelen. Quinn en Cameron56 beschrijven de leiderschapsrollen die passen bij Familie. Dit zijn de rollen van Stimulator en Mentor. De resultaten van de MSAI gedragstest uit figuur 13 en 14 wijzen uit dat deze rollen overheersend aanwezig zijn binnen de welzijnsorganisaties. De Stimulator is mens- en procesgericht. Deze persoon managet conflicten en streeft naar consensus. Hij verwerft invloed door mensen te betrekken bij de besluitvorming. Hij streeft actief naar participatie en openheid. De Mentor spreidt zorg voor zijn mensen en inlevingsvermogen tentoon. Deze persoon is zich bewust van anderen en heeft zorg voor de behoeften van mensen. Zijn invloed berust op wederzijds respect en vertrouwen. Hij streeft actief naar moreel en betrokkenheid. Leiders in het familiekwadrant zijn sterk in het management van teams, inter-persoonlijke relaties en het managen van de ontwikkeling van anderen.

56

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006): Pag.156

- 44 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ De managementtheorie die aansluit op familie is dat participatie betrokkenheid en inzet bevordert. De effectiviteitcriteria die hier bij horen zijn cohesie, moreel en ontwikkeling van human resources. De leiderschapsrollen - en hun eigenschappen - die aansluiten op het marktkwadrant - de concurrent en de producent - zijn dus het minst aanwezig binnen de welzijnsorganisaties. Er wordt dus relatief laag gescoord op de items managen van het concurrentievermogen, bezielen van het personeel en het managen van de klantgerichtheid. De managementtheorie die aansluit op markt is dat concurrentie de productiviteit bevordert. De effectiviteitcriteria die hierbij horen zijn: marktaandeel, doelstellingen bereiken en concurrenten verslaan. Opgemerkt kan verder worden dat er lage score is er op stabiliteit en beheersbaarheid van de organisatie. De managers scoren tevens hoger op intern gerichtheid dan op externe gerichtheid en differentiatie.

- 45 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 3.3.3 Beleid en organisatie (Strategie en Structuur) Inzake Strategie & Structuur is gebruik gemaakt van een vragenlijst met betrekking tot Beleid en Organisatie, die is samengesteld aan de hand van criteria die in HKZ certificatietrajecten op dit deelgebied worden gehanteerd. Binnen de twaalf organisaties hebben zowel de medewerkers als de managers een vragenlijst ingevuld. In de vragenlijsten konden de medewerkers en managers aan de hand van een twintigtal stellingen, verdeeld over de items beleid en doelstellingen, communicatie beleid en doelstellingen, kwaliteit managementinformatiesysteem, analyseren en meten, beoordelen op een schaal van 1 t/m 10. Een score van 1 geeft aan dat de medewerker zich totaal niet in de stelling herkent, een score van 10 geeft aan dat deze stelling volkomen van toepassing is op de huidige organisatie. In totaal hebben 758 medewerkers een vragenlijst ontvangen, de totale populatie. Hiervan hebben 235 respondenten een ingevulde vragenlijst teruggestuurd. Dit betekent een respons van 31%. Bij een populatiegrootte van 758 en een verwachte spreiding van 50% is voor 90% betrouwbaarheid - met een 5% nauwkeurigheidsmarge - een netto respons van 201 benodigd.57 Met de uitkomsten van 235 respondenten kan er dus met 90% betrouwbaarheid en een 5% nauwkeurigheidsmarge een uitspraak worden gedaan over de totale populatie medewerkers van de twaalf organisaties. In totaal hebben 69 managers een vragenlijst ontvangen, de totale populatie. Hiervan hebben 25 respondenten een ingevulde MSAI vragenlijst teruggestuurd. Dit betekent een respons van 36%. Bij een totale populatiegrootte van 69 en een verwachte spreiding van 50% is voor 90% betrouwbaarheid met een 10% nauwkeurigheidsmarge, een netto respons van 201 benodigd. Met de uitkomsten van 25 respondenten kunnen er dus met 68,3% betrouwbaarheid - en met een 10% nauwkeurigheidsmarge - uitspraken worden gedaan over de totale populatie managers van de twaalf organisaties. 3.3.3.1 Resultaten Er is wederom sprake van een ordinaal meetniveau, dus is de mediaan weer als uitgangspunt genomen. De resultaten - en de verschillen in beoordeling tussen medewerkers en managers - op dit onderdeel van mijn onderzoek onder medewerkers en managers van de twaalf organisaties kunnen als volgt worden weergegeven (figuur 16):

57

www.rcompany.nl Rekentool voor een steekproef. Site bezocht op 14 maart 2009

- 46 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ MEDIAAN

Figuur 16 Resultaten vragenlijst Beleid en Organisatie Beleid en doelstellingen

Managers Medewerkers Verschil 8

6

2

1. Er is een duidelijk en compleet meerjarenbeleid opgesteld

8

5

3

2. De organisatie heeft haar visie en missie helder beschreven

8

6

2

3. De leveranciers en ketenpartners van de organisatie zijn duidelijk beschreven

7

6

1

4. De klanten van de organisatie zijn breed bekend binnen de organisatie

7

6

1

5. Het beleid is vertaald in duidelijke, herkenbare doelstellingen

8

6

2

7

5

2

6. Er wordt periodiek informatie verstrekt wat er individueel verwacht wordt in herkenbare grootheden

8

6

2

7. Er wordt periodiek informatie verstrekt over het meerjarenbeleid van de organisatie

7

5

2

8. Medewerkers worden door de organisatie op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen in de sector

8

6

2

9. Beleid van de afdelingen is ook helder afgestemd op het meerjarenbeleid van de organisatie

8

5

3

10. Medewerkers worden periodiek ge誰nformeerd over de wijze waarop wordt bijgedragen aan de algemene organisatiedoelstellingen

7

5

2

6

5

1

6,5

5

1,5

12. Er zijn binnen de organisatie heldere procedures opgesteld voor beheersing van dit systeem

6

5

1

13. Deze procedures worden strikt nageleefd

6

5

5

14. Rapportages uit dit systeem worden periodiek besproken met de medewerkers

6

5

1

6

6

-

15. r worden periodiek interne audits uitgevoerd naar de kwaliteit van de dienstverlening

6

5

-

16. Er worden periodiek klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd

6

6

-

17. In gedocumenteerde procedures zijn verantwoordelijkheden en eisen opgenomen mbt registraties door medewerkers

7

6

1

7

6

1

18. Gegevens mbt de kwaliteit van de dienstverlening worden periodiek doorgesproken met medewerkers en beoordeeld

7

6

1

19. Gegevens mbt de kwaliteit van de klanttevredenheid worden periodiek doorgesproken en beoordeeld

7

6

1

20. Persoonlijke registratiecijfers worden periodiek met medewerkers doorgesproken, bijvoorbeeld in een functioneringsgesprek

7

6

1

Communicatie beleid en doelstellingen

Kwaliteits managementsysteem

11. Er wordt binnen de organisatie een helder managementinformatiesysteem gebruikt

Meten

Analyseren

- 47 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

HKZ vragenlijst Mediaan per item

Managers Medewerkers

Beleid en doelstellingen 8,0 6,0 4,0 Analyseren

2,0

Comm. Beleid en doelstellingen

0,0

Kwaliteit managementinfosysteem

Meten

Figuur 17 HKZ vragenlijst Mediaan managers en medewerkers per item

3.3.3.2 Mann Whitney U Toets

Uit figuur 17 valt af te lezen dat vrijwel alle items uit de vragenlijst door de managers hoger worden beoordeeld dan door de medewerkers. Echter, om ook statistische conclusies te kunnen trekken over de totale populatie dient er een toets op de gegevens te worden uitgevoerd om te toetsen of de verwachte resultaten bevestigd worden. Deze verwachting kan worden geformuleerd als een hypothese. Als deze hypothese bevestigd wordt, zijn de resultaten significant. Dit betekent dat de conclusies op basis uit de gegevens van de steekproef ook geldig zijn - met 95% betrouwbaarheid voor de totale populatie (twaalf organisaties). De respondenten hebben in de HKZ vragenlijst antwoorden gegeven op de schaal van 1=helemaal mee oneens tot 10= helemaal mee eens. Dit kan worden aangemerkt als een ordinaal meetniveau.58 De toets op de gegevens heeft betrekking op precies twee groepen 58

Stumpel, H. (2007): Pag.24

- 48 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ (managers en medewerkers) en op een ordinaal meetniveau. Het uitvoeren van de Mann Whitney U Toets 59 via het programma SPSS is hiervoor het meest geschikt. De volgende hypothesen kunnen worden geformuleerd: H0: Er is geen duidelijk verschil tussen managers en medewerkers in beoordeling van de stellingen. H1: Er is een duidelijk verschil tussen managers en medewerkers in beoordeling van de stellingen. In de bijlagen bij dit rapport staan de resultaten van de Mann Whitney U Toets per vraag opgenomen.60 De Sig - door SPSS berekend - per vraag dient kleiner te zijn dan 0,005 ( 5%) om H0 te verwerpen ten gunste van H1. Uit de resultaten van de test blijkt dat H0 kan worden verworpen ten gunste van H1 voor de vragen: 1,2,4,5,6,7,8,9,10, 12, 13 en 20. Voor deze items is er dus een duidelijk statistisch verschil aangetoond in beoordeling door de managers en medewerkers. 3.3.3.3 (Communicatie) Beleid en doelstellingen Het is interessant te zien dat de managers juist op alle items (behalve item 3) van de criteria Beleid en doelstellingen en Communicatie beleid en doelstellingen significant hoger oordelen dan de medewerkers. De managers hebben met betrekking tot de duidelijkheid van het meerjarenbeleid van de organisatie een mediaan van drie (!) punten hoger dan de medewerkers. Deze beoordelen deze als onvoldoende (5). Ook de beschrijving van de visie en missie, bekendheid van de klanten binnen de organisatie en de vertaling van het beleid in herkenbare doelstellingen worden (fors) hoger beoordeeld door de managers dan door de medewerkers. Tussen de managers en de medewerkers is er dus duidelijk een andere beleving op deze items. Ook op alle items die te maken hebben met communicatie van het beleid en doelstellingen is er een significant hogere beoordeling door de managers dan door de medewerkers. Inzake organisatiestructuur is het interessant om te zien dat de medewerkers niet erg gevoel hebben dat het beleid op de afdelingen wordt afgestemd op het meerjarenbeleid (mediaan=5). Ook beoordelen de medewerkers het periodiek ontvangen van informatie over de wijze waarop men bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie, laag (mediaan=5). De kwaliteit van het managementinformatiesysteem wordt door zowel medewerkers (mediaan5) als managers (mediaan=6) vrij laag beoordeeld. Voorts is het interessant om te zien dat het strikt naleven van de procedures door de manager significant hoger wordt beoordeeld dan de managers. Deze beoordelen de naleving als onvoldoende (mediaan=5).

59 60

Stumpel, H. (2007): Pag.59 Bijlage 6: resultaten Mann Whitney U toets per item

- 49 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Hoofdstuk 4

Conclusies en aanbevelingen

De uitkomsten van het onderzoek naar de wenselijke organisatie-inrichting op de variabelen cultuur, leiderschap, strategie en structuur bij markt- en resultaatgericht werken kunnen naast de uitkomsten uit het empirisch onderzoek worden gelegd. Door het beeld van de huidige interne organisatie af te zetten tegen de ontwikkelingen en de gewenste structuur, cultuur , leiderschap en strategie die deze ontwikkelingen met zich meebrengen, kunnen er in deze analytische fase enkele conclusies en aanbevelingen worden aangedragen om welzijnsorganisaties beter voor te bereiden op de toekomst. De conclusies en aanbevelingen in dit hoofdstuk zijn in het bijzonder gericht op de twaalf welzijnsorganisaties die hebben meegewerkt aan mijn onderzoek, maar kunnen ook door andere welzijnsorganisaties worden beschouwd als advies met betrekking tot de samenstelling van de eigen interne organisatie-inrichting. In dit hoofdstuk worden dan ook de volgende (deel)vragen uit het onderzoek behandeld:  Wat zijn de belangrijkste overeenkomsten en verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie?  Sluit de huidige samenstelling van de variabelen cultuur en leiderschap op elkaar aan? Sluit het deksel op de pan?  Wat kan worden geconcludeerd uit deze resultaten?  Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan?

4.1 Conclusies In deze paragraaf zullen - per variabele van organisatie-inrichting binnen dit onderzoek - de bevindingen uit de interviews en de resultaten van het onderzoek bij twaalf welzijnsorganisaties, naast de uitkomsten van de meest wenselijke organisatie-inrichting bij marktgericht werken worden gelegd. 4.1.1

Cultuur

De marktcultuur zoals deze wordt omgeschreven door Quinn en de taakgerichte organisatiecultuur zoals omschreven in het model van Handy sluiten het meest aan bij organisaties die prestatiegericht, concurrerend en efficiĂŤnt dienen te werken. Ofwel, een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Op het moment dat een organisatie wordt afgerekend op bedrijfseconomische doelstellingen, dient de cultuur binnen de organisatie hier ook op afgestemd te zijn. Het management heeft als belangrijkste taak om de organisatie te sturen in de richting van productiviteit en het behalen van resultaten en doelstellingen. Uit het onderzoek bij twaalf welzijnsorganisaties blijkt echter dat de familiecultuur nu sterk het overheersende cultuurtype in deze organisaties is. Marktcultuur scoort daarentegen erg laag en is het minst dominante cultuurtype. De organisaties scoren hoog op flexibiliteit en vrijheid van handelen. Een lage score is er op stabiliteit en beheersbaarheid van de

- 50 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ organisatie. De organisaties scoren tevens hoger op intern gerichtheid dan op externe gerichtheid en differentiatie. Er is dus sprake van een overheersende mate van mensgerichtheid. De marktcultuur - de organisatiecultuur die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid - is in de huidige situatie duidelijk het minst aanwezig. De huidige cultuur binnen de welzijnsorganisaties is onvoldoende voorbereid op marktgericht werken. Om overeind te kunnen blijven staan in de bewegende marktomgeving waarin de organisaties zich bevinden dient er een duidelijke cultuurverandering plaats te vinden. Ook de specialisten zijn in de interviews eenduidig qua opvatting: er dient bij welzijnsorganisaties een duidelijke verzakelijking van de organisatiecultuur plaats te vinden in de komende jaren. Zonder een soort fundamentele verandering, namelijk een wijziging van de organisatiecultuur, kan een organisatie nauwelijks hopen op een succesvolle verbetering van de resultaten die organisatie heeft weten te behalen. Hoewel zowel middelen als de technieken aanwezig kunnen zijn en de veranderstrategie met de nodige verve in de praktijk wordt gebracht, gaat een groot aantal pogingen tot verbetering van de prestaties van de organisaties de mist in doordat de basiscultuur van de organisatie daarbij buiten schot blijft; dat wil zeggen dat er geen verandering komt in de waarden, de manier van denken, de managementstijlen, de paradigma’s en de manier waarop de problemen worden aangepakt (Quinn en Cameron, 2006).61

4.1.2

Leiderschap

Op het moment dat een organisatie wordt beheerst door resultaatgericht werken worden leidinggevenden als het effectiefst beschouwd wanneer zij hun de medewerkers kunnen motiveren tot het behalen van doelstellingen en tevens een concurrentiementaliteit bezitten. Zij zijn goed in het uitzetten van de koers, het produceren van resultaten, behalen van doelstellingen, onderhandelen en het motiveren van anderen. Ofwel, gericht zijn op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. In het model van de concurrerende waarden wordt ook aangegeven dat bij resultaatgericht werken het beste een opjager, concurrent of producent als leiderschapsstijl past. Op het moment dat een organisatie als geheel wordt afgerekend op bedrijfseconomische doelstellingen, dient de leiderschapstijl van het management hier ook op afgestemd te zijn. De leiding heeft namelijk als belangrijkste taak om de organisatie te sturen in de richting van productiviteit en het behalen van doelstellingen en resultaten. Uit onderzoek onder de managers komt naar voren dat men hoog scoort op de familie items uit de MSAI test. Alle twaalf organisaties scoren het laagst op items die horen bij marktgerichtheid. De leiderschapsrollen (en bijbehorende vaardigheden) die aansluiten op het marktkwadrant - de concurrent en de producent - zijn dus het minst aanwezig binnen de welzijnsorganisaties. Er wordt dus relatief laag gescoord op de items managen van het 61

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006): Pag.27

- 51 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ concurrentievermogen, bezielen van het personeel en het managen van de klantgerichtheid. De managementtheorie die aansluit op markt is dat concurrentie de productiviteit bevordert. De effectiviteitcriteria die hierbij horen zijn: marktaandeel, doelstellingen bereiken en concurrenten verslaan. Opgemerkt kan verder worden dat er lage score is er op stabiliteit en beheersbaarheid van de organisatie. De managers scoren tevens hoger op intern gerichtheid dan op externe gerichtheid en differentiatie. De huidige leiderschapstijl binnen de welzijnsorganisaties is onvoldoende gericht op marktgericht werken. Dit wordt ondersteund door de bevindingen uit de afgenomen interviews. Het huidige management bestaat vaak uit mensen die vanuit het team zijn doorgegroeid en hierdoor mist men vaak de competenties van een maatschappelijk ondernemer. Goed op het sturen op inhoud, maar niet op het sturen op de cijfers. Het management van een welzijnsorganisatie dient een maatschappelijke onderneming te creëren. Met een commerciële aanpak en resultaatgerichte leiderschapsstijl.

4.1.3

Cultuur versus Managementgedrag

De organisaties binnen het onderzoek scoren hoog op familiecultuur. Dit is duidelijk het meest dominante cultuurtype over de totale populatie. Marktcultuur scoort erg laag en is het minst dominant. De resultaten van de MSAI test onder de managers laten zien dat de managers van de organisaties ook het hoogst scoren op de familie-items en het laagst op de marktitems. De huidige organisatiecultuur en het managementgedrag sluiten in die zin in de huidige situatie perfect op elkaar aan. Dit raakt tegelijkertijd echter ook de kern van het probleem. Een marktgerichte organisatie vraagt om een verandering van het huidige cultuurtype. In een dergelijk cultuurveranderingtraject speelt het management een essentiële rol. Dit wordt ook beaamd door de specialisten uit de sector die zijn geïnterviewd in het kader van dit onderzoek. Er dient een duidelijke noodzaak te zijn, anders doen medewerkers niet aan veranderingen. Als de managers niet voldoende bewust zijn van de noodzaak tot verandering, zijn de medewerkers dit ook niet. Er ligt een duidelijke verantwoordelijkheid voor het management om te sturen. Als dit niet gebeurt, kun je ook niet verwachten dat de medewerkers hierin mee gaan / dit ook doen. Bij een omslag is behoefte aan sturing en verandermanagement. Instellingen zijn vaak qua mentaliteit wel bereid om het anders te doen. Hierin spelen echter drie facetten een rol: het moeten, het willen en het kunnen. Veel managers zijn wel doordrongen van het moeten en willen. Het kunnen is echter vaak de bottle-neck in communicatie naar de uitvoerende medewerkers toe. Hierdoor is het vaak lastig om de medewerkers van het moeten te overtuigen (laat staan van het willen en kunnen). Voordat er een cultuurveranderingtraject wordt gestart dient er dus allereerst een duidelijke verandering in managementgedrag plaats te vinden. Het management dient de competenties van een maatschappelijke ondernemer te bezitten.

- 52 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 4.1.4

Strategie en structuur (Beleid en Organisatie)

Het eenduidige beeld dat uit de interviews naar voren komt is dat veel welzijnsorganisaties niet goed zijn voorbereid op de toekomstontwikkelingen. Er zal een grote omslag in denken plaats moeten gaan vinden, veelal heeft dit nu nog niet plaats gevonden. Welzijnsorganisaties dienen alerter te zijn en dienen goed te zijn voorbereid op het profiel van een maatschappelijke onderneming. Vaak is men teveel te afhankelijk van de huidige subsidierelatie. Er wordt teveel naar de korte termijn gekeken. Defensief gedacht. Als de opdrachtgever ineens zou besluiten tot aanbesteden, kan men direct in grote problemen komen. Naar de lange termijn strategie wordt te weinig gekeken. Instellingen zijn qua mentaliteit wel bereid om het anders te doen. Zoals eerder aangegeven is het gebrek aan (bedrijfseconomische) competenties vaak het knelpunt in de communicatie richting medewerkers. De huidige focus ligt veel op inhoud, maar niet op ondernemen. Dit komt vaak doordat het huidige management daar niet voor geschikt is. Niet voldoende de competenties van een maatschappelijk ondernemer bezit. Competentiemanagement is vaak ook een groot probleem binnen welzijnsorganisaties. Het zogenaamde tweede managementechelon is ook totaal niet voorbereid op de verandering tot maatschappelijk ondernemen. Veelal zijn dit welzijnswerkers die zich binnen de organisatie hebben opgewerkt. Sterk op inhoud. Bedrijfseconomische competenties ontbreken echter. Het zou goed zijn om ‘ondernemers’ binnen te halen. Het is echter lastig concurreren met het bedrijfsleven. Sturen op resultaten bij het management scoort vaak laag. De huidige organisatiestructuur bij welzijnsorganisaties is vaak van oudsher zo ontstaan. Veelal zijn welzijnsorganisaties ingericht rond een functionele structuur. Team jongerenwerk, team ouderenwerk. Dit is eigenlijk achterhaald, gezien de ontwikkelingen. Het zou beter zijn om de organisaties geografisch in te richten. Inrichting per subsidieverstrekker of per deelgemeente. Vaak spelen er per regio aparte afspraken en regels, dit vraagt dan dus ook een andere verantwoordelijkheid per regio. Ieder gekozen type structuur brengt uiteraard ook nadelen met zich mee, maar de huidige functionele structuur is op termijn wellicht niet meer haalbaar. Op het moment dat een organisatie prestatiegericht gaat werken dient er een duidelijke, resultaatgerichte strategie te worden opgesteld. Deze dient ook duidelijk bekend te zijn bij de medewerkers die deze doelstellingen na gaan streven, waarbij de doelstellingen in meetbare prestatie-indicatoren zijn omgeschreven. Een duidelijke communicatie hierover is van essentieel belang. Aan de hand hiervan kan een aantal meetbare doelstellingen worden geformuleerd voor zowel de organisatie als haar medewerkers. De resultaten van de HKZ vragenlijst geven aan dat op de criteria Beleid en doelstellingen en Communicatie beleid en doelstellingen de managers significant hoger oordelen dan de medewerkers. De managers hebben met betrekking tot de duidelijkheid van het meerjarenbeleid van de organisatie een mediaan van drie punten hoger dan de medewerkers. Deze beoordelen deze als onvoldoende. Ook de beschrijving van de visie en missie, bekendheid van de klanten binnen de organisatie en de vertaling van het beleid in herkenbare doelstellingen worden (fors) hoger beoordeeld door de managers dan door de medewerkers. Tussen de managers en de

- 53 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ medewerkers is er dus duidelijk een andere beleving op deze items. Er is sprake van een duidelijk verschil tussen de wijze waarop het management het beleid en doelstellingen - en communicatie hierover - ziet en hoe de medewerkers deze beoordelen. De huidige zelfperceptie van de managers op (communicatie) beleid en doelstellingen van de organisatie sluit niet aan bij beoordeling door de medewerkers. Inzake organisatiestructuur is het interessant om te zien dat de medewerkers niet erg het gevoel hebben dat het beleid op de afdelingen wordt afgestemd op het meerjarenbeleid. Ook beoordelen de medewerkers het periodiek ontvangen van informatie over de wijze waarop men bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie als laag. Voorts is interessant om te zien dat het strikt naleven van de procedures door de manager significant hoger wordt beoordeeld dan de managers. Deze beoordelen de naleving als onvoldoende.

4.2

Aanbevelingen

Om de welzijnsorganisaties doeltreffend op een marktgerichte toekomst voor te bereiden wordt een aantal aanbevelingen meegegeven. Deze aanbevelingen zijn opgenomen in deze paragraaf van het rapport. De vier belangrijke aanbevelingen kunnen als uitgangspunten worden genomen voor een door te voeren verandertraject en worden in het vervolg van deze paragraaf nader uitgewerkt. Deze vier aanbevelingspunten zijn:

I. De managementvaardigheden op markgerelateerde items dienen een duidelijke verbeterslag te ondergaan. Managers dienen te voldoen aan het profiel van een maatschappelijke ondernemer. II. Een meer zakelijke cultuur is zeer wenselijk. Er dient een door de leiding breed gedragen verandertraject richting een meer marktgerichte cultuur te worden gestart. III. Draag zorg voor een forse verbeterslag binnen de organisatie met betrekking tot communicatie van beleid en doelstellingen. Zorg voor een optimale interne afstemming en beheersing op dit gebied. IV. De structuur van de organisatie dient te zijn toegesneden op een duidelijke lange termijnvisie en de te behalen doelstellingen van de organisatie.

4.2.1

Managementvaardigheden

Het management van een welzijnsorganisatie dient een maatschappelijke onderneming te creĂŤren. Met een commerciĂŤle aanpak en resultaatgerichte leiderschapsstijl. In een door te voeren cultuurveranderingproject speelt het management een essentiĂŤle rol. Er dient een

- 54 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ duidelijke noodzaak te zijn, anders doen medewerkers niet aan veranderingen. Er dient een duidelijk urgentiebesef te zijn binnen de organisatie voor verandering. 62 De eerste stap in het verandertraject dient dan ook te worden gezet door het management. Als de managers niet voldoende bewust zijn van de noodzaak tot verandering, zijn de medewerkers dit ook niet. Er ligt een duidelijke verantwoordelijkheid voor het management om te sturen. Als dit niet gebeurt, kun je ook niet verwachten dat de medewerkers hierin mee gaan. De volgende aanbevelingen kunnen van nut zijn voor de verbetering van managementvaardigheden op marktgerelateerde items.63 Deze lijst is bedoeld om een gedachtegang op gang te brengen en er toe aan te zetten om na te gaan denken over andere ideeën: 

 

  

         

62 63

Maak de kerncapaciteiten en strategische voordelen van de eigen eenheid zichtbaar. Stel vast wat de organisatie uniek maakt en welke capaciteiten de levenssappen van de organisatie vormen. Ga met alle managers een keer in retraite. Combineer harde beoordelingen en voorstellen tot bijeenkomsten over metingen en verantwoordelijkheden. Voer een SWOT-analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) uit. Zet alle sterke en zwakke kanten, kansen en bedreigingen voor de organisatie / eigen eenheid op een rijtje. Verzamel continue informatie over potentiële nieuwe opdrachtgevers. Stel een duidelijk lange termijn strategie vast. Koppel hier duidelijke te bereiken doelstellingen aan. Geef de medewerkers doelen op die specifiek zijn, meetbaar, overeenstemmen met de opdracht van de organisatie, ambitieus maar toch haalbaar zijn en tevens tijdsgebonden zijn. Maak duidelijke afspraken over deze doelen met de medewerkers en geef ze persoonlijke vrijheid over hoe deze doelstellingen te behalen. Stimuleer bij de medewerkers een ondernemende prestatiegerichte houding waarbij ze elkaar aanzetten tot hogere productiviteit. Verminder het tijdsverloop tussen de prestaties van de medewerkers en de feedback die ze daar op ontvangen. Onmiddellijke erkenning is effectiever dan latere beloning. Verzamel gegevens over zaken die nu niet goed gaan binnen de organisatie ( klachten van klanten, ontevreden medewerkers, verzuim et cetera.) Geef blijk van erkentelijkheid voor kleine overwinningen en vier die ook. Neem op consistente wijze disciplinaire maatregelen en gebruik deze altijd als middel voor vorming en ontwikkeling van de organisatie. Verminder alle onzekerheid over de koers die de organisatie voor ogen staat. Wees helder over de visie. Stel een procedure vast om de behoeften en verwachtingen van de klanten periodiek vast te stellen. Bespreek deze resultaten met de medewerkers. Maak een einde aan activiteiten die de klanten niets opleveren. Neem bij geleverde diensten alleen genoegen met topkwaliteit. Stel duidelijke prioriteiten. Geef zaken die de uiteindelijke klant waarde bezorgen de hoogste prioriteit.

Kotter, John. P. (2008) (vertaling) ‘Leiderschap bij verandering’ Academic Service Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006): Pag.337

- 55 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

4.2.2

Verandertraject organisatiecultuur & interne communicatie beleid en doelstellingen

Er dient bij welzijnsorganisaties een duidelijke verzakelijking van de organisatiecultuur plaats te vinden de komende jaren. Ook dient er intern optimale afstemming te bestaan met betrekking tot beleid en doelstellingen. Om dit te bereiken dient er door het management, voorzien met een heldere strategie, een verandertraject te worden doorgevoerd. Een cultuurcommunicatiestrategie64 is een strategie die zich richt op het gemeenschappelijk maken van waarden en normen voor de leden van de organisatie door communicatie. Door op gezette tijden de nieuwe waarden en normen te communiceren wordt bij de leden van de organisatie bewustzijn van houding en gedrag gekweekt en een gedragspatroon aangeleerd waardoor menings- en besluitvormingsprocessen worden beïnvloed. In een verandertraject richting een meer zakelijke cultuur en beter afgestemde interne communicatie van beleid en doelstellingen kunnen in het strategisch planningsproces achtereenvolgens de volgende stappen worden doorlopen. Door het doorlopen van deze stappen kunnen de veranderingen worden geïmplementeerd binnen organisaties.65 1. Stel een mission statement op. Eerst dient duidelijk te worden afgebakend wat de eigenlijke waarden en overtuigingen zijn die ten grondslag liggen aan de( toekomstige) marktgerichte wijze van werken in de organisatie. In dit proces kan een aantal openhartige discussiesessies met de medewerkers worden ingepland.66 Communiceer als management waarom een verandertraject noodzakelijk is. Van belang is het om medewerkers te betrekken en te laten participeren in het veranderingsproces. Op grond hiervan kan een mission statement worden opgesteld die de gewenste bedrijfscultuur voor de medewerkers tastbaar maakt. 2. Zorg voor absolute duidelijkheid in doelstellingen en communiceer deze richting de medewerkers De organisatiedoelstellingen moeten volstrekt helder zijn voor iedereen in de organisatie. Communiceer helder welke koers de organisatie de komende jaren wil gaan varen en wat dit betekent voor de individuele medewerkers. Maak de aard van de verandering duidelijk voor de organisatie en ook voor de individuele medewerkers. Geef aan wat er van de medewerkers verwacht wordt, maar ook welke kansen er liggen. Maak een tijdsplan bekend waarin het verandertraject doorgevoerd zal worden. Stel hier een intern document over op en verzend dit richting alle medewerkers. Bespreek de voorgang van de nieuwe koers periodiek in een teamoverleg met de medewerkers.

64

Olsthoorn, A.C.J.M & Velden, J. H. van der (2007) ‘Elementaire Communicatie’ ThiemeMeulenhoff Olsthoorn, A.C.J.M & Velden, J. H. van der (2007) Pag.455 66 Senge, P. (2006) (vertaling) “Het vijfde discipline praktijkboek’ Academic Service 65

- 56 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ 3. Laat duidelijk zien wat het management wil met de organisatie Het is van groot belang dat het topmanagement zich volledig achter de nieuwe marktgerichte mission statement schaart. Zonder consensus op managementniveau heeft het veranderingstraject weinig kans van slagen. Communiceer als management duidelijk ĂŠĂŠn heldere boodschap naar de medewerkers. 4. Benadruk dat het de medewerkers zijn die de organisatie dragen en beloon gewenst gedrag Een organisatie bestaat uit mensen. Medewerkers willen betrokken zijn bij de organisatie en willen waardering voor hun bijdrage aan het geheel. Ondanks een meer zakelijke werkwijze dient het management continue te laten zien betrokken te zijn bij het welzijn van de eigen medewerkers. Dit toont de medewerkers dat zij gewaardeerd worden en dat hun individuele bijdrage belangrijk is. Er dient voldoende aandacht te worden besteed aan het menselijk kapitaal binnen de organisatie. Enerzijds kan gewenst gedrag worden beloond. Persoonlijke aandacht en een woord van waardering zijn vaak goede vormen van belonen. Anderzijds dienen - op het moment dat medewerkers gemaakte afspraken niet nakomen- op een consistente en heldere wijze disciplinaire maatregelen te worden toegepast. Deze kunnen worden gebruikt als middel voor vorming en ontwikkeling van de organisatie. 5. Zorg voor open lijnen richting management Neem structurele en organisatorische maatregelen om de communicatie naar het management voor iedere medewerker open en toegankelijk te houden. Plan tijdens het verandertraject een aantal bijkomsten waarin het management de voortgang van het verandertraject toelicht en openstaat voor vragen en suggesties van de medewerkers. 6. Gebruik externe communicatie om de interne cultuur te versterken De manier waarop van buiten tegen de organisatie wordt aangekeken, is van niet te onderschatten belang voor het interne imago. Medewerkers staat voortdurend bloot aan externe invloeden. De welzijnssector heeft van oudsher enigszins een vrijblijvend (soft) imago. Het is daarom heel nuttig om de interne culturele veranderingen ook duidelijk extern te communiceren en zich ook op deze wijze te presenteren. 7. Draag zorg voor een juiste weerstandbenadering gedurende het traject De eventuele weerstand onder het personeel tegen het verandertraject dient goed opgevangen te worden, zodat de verandering en verdergaande professionalisering echt verankerd kan raken binnen de werkzaamheden van de medewerkers van de organisatie. Door te weten waar de weerstand zich precies bevindt binnen de organisatie,67 kun je als veranderaar (het management in dit geval) de strategie zo kan bepalen dat tegenstanders na verloop van tijd eventueel zelfs voorstanders van de verandering kunnen worden. Als we 67

Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004): Pag.432

- 57 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ deze theorie toepassen op het verandertraject bij welzijnsorganisaties is het zo dat het management door middel van voortdurende communicatie met, en door het tonen van resultaten aan het personeel het belang van het verandertraject voor de organisatie moet blijven uitleggen en duidelijk maken dat de organisatie echt steeds meer wordt afgerekend op verdergaande professionalisering. Op het moment dat door de organisatie echt resultaten worden geboekt, bijvoorbeeld door het binnen halen van nieuwe subsidieverstrekkers, dan moet dit worden gecommuniceerd aan het personeel. Concreet kan het zelfs betekenen dat er banen behouden blijven door het verandertraject. Als dit op een goede en juiste manier aan het personeel kan worden overgebracht dan zal de weerstand bij de medewerkers tegen het verandertraject voor een groot gedeelte kunnen worden weggenomen.

4.2.3

Relatie lange termijn strategie / doelstellingen en structuur

Er dient een duidelijke lange termijn strategie te worden ontwikkeld, waarbij gezocht zal dienen te worden naar meerdere opdrachtgevers. Afhankelijk zijn van ĂŠĂŠn opdrachtgever maakt een organisatie in de huidige situatie kwetsbaar. Op het moment dat de focus binnen een organisatie wordt gelegd op het leveren van prestaties; dient dit duidelijk te zijn opgenomen in de strategie van de organisatie. De structuur van de organisatie dient te zijn vormgegeven op een wijze dat er kan worden voldaan aan de doelstellingen. De structuur dient een weerspiegeling te zijn de strategie. Het is van belang dat de organisatiestructuur aansluit op de geformuleerde doelstellingen van de organisatie en past in haar strategie. Bij meerdere opdrachtgevers lijkt een geografische organisatie-inrichting het best aan te sluiten. Een inrichting per subsidieverstrekker. Vaak spelen er per opdrachtgever (regio) aparte afspraken en regels, dit vraagt dan dus ook een andere verantwoordelijkheid. Door de organisatie-eenheden hier op in te richten, kunnen de aparte afspraken en regels het best worden gemonitord en kunnen interne afspraken en verantwoordelijkheden hierop worden toegesneden.

- 58 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Literatuurlijst

Bolwijn, P.T & Kumpe, T. (1998)‘Marktgericht ondernemen, management van continuïteit en vernieuwing’ Den Haag: Van Gorcum / Stichting Management Studies (SMS)

Baarda, Goede, de & Kalmijn (2007) ‘Basisboek Enquêteren’ Groningen: Wolters Noordhoff

Baarda, Goede, de & Teunissen (2007) ‘Basisboek kwalitatief onderzoek’ Groningen: Wolters Noordhoff

Cameron, K.S & Quinn, R.E. (2006) ( vertaling) ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur’ Den Haag: Academic Service

Covey, Stephen R. (2006) (vertaling) ‘De zeven eigenschappen van persoonlijk leiderschap’ Amsterdam / Antwerpen: Business Contact

Daft, R.L.(2008) ( vertaling)‘Organisatietheorie en ontwerp’ Den Haag: Academic service

Goold, M en Campell, A. (2002) ‘ Designing effective organizations’ San Francisco: Jossey-Bass

Galbraith, J. (2001) ‘ Designing Organizations’ San Francisco: Jossey-Bass

Johnson, G. Scholes, K. & Whttington, R. ( 2006) ‘Exploring Corporate Strategy’, Londen: Prentice Hall.

Kaplan, R.S & Norton, D. (2004) (vertaling) ‘Strategie in kaart gebracht, concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen’ Amsterdam / Antwerpen: Business Contact.

Keuning, D. & Eppink, D.J. (2004) ‘ Management & organisatie, Theorie en toepassing’ Groningen: Stenfert Kroese.

Kotter, John. P. (2008) (vertaling) ‘Leiderschap bij verandering’ Den Haag: Academic Service

Keuning, D & Wolters, M. (2007) ‘Structuur Doorzien’ Amsterdam: Pearson Education Benelux

- 59 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Man, A.P de (2000) ‘Concurreren door organiseren’ Schiedam: Scriptum management

Miles, R.E. & Snow, CC. (1978) ‘Organizational Strategy, Structure and Proces’ New York: McGrawHill

Mintzberg, H.(1979 ‘ The structuring of organizations’ Londen: Prentice Hall.

Mintzberg, H. Ahlstrand & Lampel, J. (2005) (vertaling) ‘Op strategiesafari, een rondleiding door de wildernis van strategisch management’ Schiedam: Scriptum Management

Morgan, G.(1992) (vertaling) ‘Beelden van een organisatie’ Schiedam: Scriptum Management

Olsthoorn, A.C.J.M & Velden, J. H. van der (2007) ‘Elementaire Communicatie’ Utrecht / Zutphen: ThiemeMeulenhoff

Peters, T. & Waterman R. (2005) ( vertaling) ‘Excellente ondernemingen’ Amsterdam/ Antwerpen: Business Contact

Porter, M. (1992) (vertaling) ’Concurrentiestrategie, analysemethoden voor bedrijfstakken en industriële concurrenten’ Amsterdam / Antwerpen: Business Contact.

Schein, E.H. (2001) (vertaling) ‘ De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ Schiedam: Scriptum Management

Stumpel, H. (2007) ‘Direct aan de slag met SPSS. Van data naar informatie: toetsen en analyses.” Groningen: Wolters Noordhoff

Senge, P. (2006) (vertaling) “Het vijfde discipline praktijkboek’ Den haag: Academic Service

Veld, J in t’(2006) ‘Analyse van bedrijfsprocessen’ Groningen: Wolters Noordhoff

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007) ‘ Het ontwerpen van een onderzoek’ Hoofddorp: Lemma.

Weber, M. (1962) ‘ Basic concepts in Sociology by Max Weber’ New York: The Citadel Press.

- 60 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Documenten en artikelen •

Clémence Ross- van Dorp, staatssecretaris VWS, toespraak ter gelegenheid van de startbijeenkomst van het WILL project op 19 februari 2003 in Den Haag (http://www.minvws.nl/toespraken/zzoude_directies/dsb/start_project_will.as p) Site bezocht op 1 juni 2008.

HKZ Certificatieschema Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening Deelschema SCW/WO (2007) Utrecht: HKZ

INK ( 2006) ‘Managementsystemen op een rij’ De relatie tussen het INK en andere managementmodellen. Zaltbommel: INK

Kerklaan, L. ( 1999) “De prestatiegerichte overheid, voordelen en risico’s van prestatiegerichtheid en interactieve beleidsontwikkeling.” (http://www.managementsite.nl) Site bezocht op 11 September 2008

Nuland, Y. van e.a. ( 2000) “Excellent, een handleiding voor de toepassing van het EFQM-Excellence model,’ Blanden: Comatech.

Internetsites •

Nieuwenhuis, M.A. (2003-2008) The Art of Management http://www.theart.nl/ Site bezocht op 1 Oktober 2008.

Negen prestatievelden van de WMO http://www.invoeringwmo.nl/WMO/nlNL/Prestatievelden/ Site bezocht op 2 September 2008

Servicepunt welzijnsinformatie. http://www.servicepuntwelzijnsinformatie.nl. Site bezocht op 12 November 2008

Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de zorgsector: http://www.hkz.nl Site bezocht op 29 Oktober 2008.

The Research Company : bureau voor onderzoeksfaciliteiten. http://www.rcompany.nl/calc/calc.php Rekentool voor een steekproef. Site bezocht op 1 Maart 2009.

http://www.managementstart.nl Site bezocht op 11 September 2008

- 61 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

BIJLAGEN

- 62 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Bijlage 1

Negen prestatievelden WMO68

1. het bevorderen van de sociale samenhang in en leefbaarheid van dorpen, wijken en buurten; 2. op preventie gerichte ondersteuning van jeugdigen met problemen met opgroeien en van ouders met problemen met opvoeden; 3. het geven van informatie, advies en cliĂŤntondersteuning; 4. het ondersteunen van mantelzorgers en vrijwilligers; 5. het bevorderen van de deelname aan het maatschappelijke verkeer en van het zelfstandig functioneren van mensen met een beperking of een chronisch psychisch probleem en van mensen met een psychosociaal probleem; 6. het verlenen van voorzieningen aan mensen met een beperking of een chronisch psychisch probleem en aan mensen met een psychosociaal probleem ten behoeve van het behoud van hun zelfstandig functioneren of hun deelname aan het maatschappelijke verkeer; 7. het bieden van maatschappelijke opvang, waaronder vrouwenopvang; 8. het bevorderen van openbare geestelijke gezondheidszorg, met uitzondering van het bieden van psychosociale hulp bij rampen; 9. het bevorderen van verslavingsbeleid.

68

www.invoeringwmo.nl Site bezocht op 2 September 2008

- 63 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Bijlage 2

Het 7-S model van McKinsey

Bron; www.managementstart.nl

- 64 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Bijlage 3 Organisaties binnen onderzoek De volgende twaalf organisaties – in alfabetische volgorde - hebben meegewerkt met mijn onderzoek. Binnen deze organisaties zijn de vragenlijsten met betrekking tot cultuur, leiderschap, beleid en organisatie uitgezet onder medewerkers en managers. Naam organisatie Brede school Gouda (BSG) Disck SC&W Dynamiek Mozaïek, Organisatie voor welzijn Participe Scala Welzijnswerk Stichting Welzijn Groesbeek Stichting Welzijn Ouderen Buren Stedelijk Jongerenwerk Amsterdam ( Sjadam) Welvada Welzijn Scheveningen Zebra Welzijn

- 65 -

Vestigingsplaats Gouda Rotterdam Ridderkerk Tiel Alphen aan de Rijn Hengelo Groesbeek Buren Amsterdam Wageningen Scheveningen Den Haag


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Bijlage 4 Vragenlijsten Medewerkers en Managers I.

Toelichting op vragenlijst aan de Medewerkers

Onderzoek organisatie-inrichting welzijnsorganisaties In het kader van een onderzoek naar de organisatie-inrichting binnen welzijnsorganisaties wordt u als medewerker gevraagd om twee tabbladen in te vullen. Het invullen van deze bladen zal hooguit 5-10 minuten in beslag nemen. I. OCAI – Cultuur (tweede tabblad) Het doel van de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) is vast te stellen hoe de organisatie er voor staat op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur. Invulling van het instrument geeft een beeld van de wijze waarop uw organisatie functioneert en van de waarden, waardoor ze wordt gekenmerkt. Goede of foute antwoorden bestaan niet, evenmin als een goede of een foute cultuur. Verschillende organisaties zullen naar alle waarschijnlijkheid ook verschillende antwoorden opleveren. Beantwoord voor een zo accuraat mogelijke culturele diagnose de items dan ook zo nauwkeurig mogelijk. Het OCAI bestaat uit zes vragen. elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij uw eigen organisatie. Ken een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij uw organisatie past. Een voorbeeld: al u meent dat uitspraak A sterk overeenkomt met uw organisatie, de uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, geef dan 55 punten aan A, 20 aan B en C elk en 5 punten aan D. Let er op dat het totaal voor elke vraag uitkomt op 100. Er is een controle ingebouwd: het totaal kleurt groen als u de 100 punten correct heeft verdeeld en rood als u meer of minder dan 100 punten heeft toegekend.

II. Beleid en organisatie ( derde tabblad) In het derde tabblad kunt u aan de hand van een twintigtal stellingen een aantal criteria van Beleid en Organisatie beoordelen op een schaal van 1 t/m 10. Een score van 1 geeft aan dat u zich totaal niet in de stelling herkent, een score van 10 geeft aan dat deze stelling volkomen van toepassing is op de huidige organisatie. Alvast veel dank voor uw medewerking.

- 66 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

II.

Toelichting op vragenlijst aan de Managers

Onderzoek organisatie-inrichting welzijnsorganisaties In het kader van een onderzoek naar de organisatie-inrichting binnen welzijnsorganisaties wordt u als manager of directie gevraagd om twee tabbladen in te vullen. Het invullen van deze bladen zal hooguit 5-10 minuten in beslag nemen. I. MSAI – onderdeel gedrag (tweede tabblad) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) is ontworpen voor beschrijvingen van uw gedrag als manager in de organisatie. Er bestaan geen goede of foute antwoorden. De items op het formulier (60 stellingen) hebben geen betrekking op uw stijl van leidinggeven, maar op het gedrag dat u tentoonspreidt. Antwoord daarom op grond van wat u doet, niet van u meent dat u zou moeten doen. De uitspraken kunt u beoordelen van een score 5 = volstrekt mee eens tot en met een score 1 = volstrekt mee oneens.

II. Beleid en organisatie ( derde tabblad) In het derde tabblad kunt u aan de hand van 25 stellingen een aantal criteria van Beleid en Organisatie beoordelen op een schaal van 1 t/m 10. Een score van 1 geeft aan dat u zich totaal niet in de stelling herkent, een score van 10 geeft aan dat deze stelling volkomen van toepassing is op de huidige organisatie. Alvast veel dank voor uw medewerking.

- 67 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

III. OCAI Vragenlijst

A

1. Dominante kenmerken Nu De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben.

B

De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico's te nemen.

C

De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten.

D

De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen. Totaal

0 2. De leiding van de organisatie

Nu

A

De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.

B

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risico-bereidheid.

C

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

D

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coĂśrdinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiĂŤnte machinerie. Totaal

0

3. Personeelsmanagement

Nu

A

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie.

B

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschrften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal

0

- 68 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

4.Het bindmiddel van de organisatie

Nu

A

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.

B

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

C

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema's.

D

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaal

0 5.Strategische accenten.

Nu

A

De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

B

De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creĂŤren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

C

De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D

De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. EfficiĂŤntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal

0 6. Succescriteria

Nu

A

De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en de zorg voor mensen.

B

De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of nieuwe producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.

C

De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

D

De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiĂŤntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema's en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal

0

- 69 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Wanneer mensen van mijn eenheid hun problemen aan mij voorleggen, communiceer ik op een ondersteunende manier Ik zet andere leden van mijn eenheid ertoe aan nieuwe ideeĂŤn en werkwijzen te bedenken en aan mij voor te leggen Ik motiveer en beziel anderen om hun werk nog beter te doen Ik houd goed in de gaten hoe mijn eenheid functioneert Ik begeleid mijn ondergeschikten regelmatig om hun managementvaardigheden te verbeteren, zodat zij betere resultaten kunnen bereiken Ik eis van mijn ondergeschikten dat zij keihard werken en een hoge productie leveren Ik stel ambitieuze doelstellingen vast, die mijn ondergeschikten uitdagen om prestaties te leveren die de normen overtreffen

Ik zorg voor de middelen die nodig zijn om de vernieuwende ideeĂŤn van anderen te kunnen implementeren, of ik help hun die zelf te verwerven Wanneer iemand met een nieuw idee komt, verleen ik de nodige steun om het erdoor te krijgen Ik zorg ervoor dat alle medewerkers goed op de hoogte zijn van ons beleid, onze waarden en onze doelstellingen

- 70 -

Volstrekt mee eens

Beoordeling:

Tamelijk mee eens

Stelling

beetje eens / beetje oneens

(Zet een kruisje in het vakje van uw keuze)

Tamelijk mee oneens

1 = volstrekt mee oneens 2 = tamelijk mee oneens 3 = beetje eens / beetje oneens 4 = tamelijk mee eens 5 = volstrekt mee eens

Volstrekt mee oneens

IV. MSAI Vragenlijst ( managementgedrag)

1

2

3

4

5


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Ik zorg ervoor dat anderen een duidelijk beeld hebben van de plaats die hun taak inneemt tussen die van anderen in de organisatie Ik vorm samenhangende teams van mensen die zich ergens voor willen inzetten Ik laat mijn ondergeschikten regelmatig blijken hoe ik over hun prestaties denk Ik verwoord een duidelijke visie op wat in de toekomst kan worden bereikt Ik bevorder een gevoel van competitie dat mijn medewerkers helpt beter te presteren dan medewerkers van andere eenheden Ik zorg ervoor dat in mijn eenheid regelmatig rapporten en bevindingen worden uitgebracht Ik interpreteer en vereenvoudig complexe informatie zodanig, dat anderen daar uit wijs kunnen worden en dat die informatie overal in de organisatie kan worden verspreid Ik bevorder in mijn groep de effectieve uitwisseling van informatie en probleemoplossingen

Ik in bevorder in mijn eenheid een rationele, systematische analyse van besluiten ( bijvoorbeeld door logische analyse van onderdelen van problemen), om zodoende de complexiteit van belangrijke kwesties te verminderen Ik zorg ervoor dat andere mensen in mijn eenheid gelegenheid krijgen voor persoonlijke groei en ontwikkeling Ik schep een werksfeer waarin participatie en betrokkenheid bij beslissingen worden gestimuleerd en beloond Als groepslid geef ik leiding en zorg ik ervoor dat voldoende aandacht wordt geschonken aan zowel de taakvervulling als de inter-persoonlijke verhoudingen

Wanneer ik anderen vertel dat ze iets niet goed doen, bevorder ik daarmee eerder een verbetering van hun functioneren dan afweer en boosheid Ik geef anderen taken en verantwoordelijkheden die hun kansen bieden voor persoonlijke groei en ontwikkeling Ik help anderen actief zich voor te bereiden op hogere functies in de organisatie

- 71 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Ik kom regelmatig met nieuwe, creatieve ideeĂŤn voor processen, producten of procedures voor mijn organisatie Ik laat de mensen in mijn eenheid steeds opnieuw weten wat mijn toekomstvisie is, en versterk die ook Ik help anderen zich een nieuwe toekomst voor te stellen die zowel kansen als waarschijnlijkheden inhoudt Ik ben voortdurend bezig met verbetering van de processen om resultaten te behalen Ik zet mijn eenheid aan tot concurrentieprestaties van topklasse waar het gaat om dienstverlening en / of producten Door andere mensen in mijn eenheid meer zeggenschap over hun eigen taakuitvoering te geven, bevorder ik de totstandkoming van een motiverend werkklimaat dat op alle betrokkenen een bezielende uitwerking heeft Ik heb voortdurend en regelmatig persoonlijk contact met mijn interne en externe klanten Ik zorg ervoor dat wij vaststellen in hoeverre wij tegemoetkomen aan de verwachtingen van onze klanten Ik zorg ervoor dat mijn mensen ervaringen opdoen die hen helpen bijhun socialisatie en hun integratie in de cultuur van onze organisatie Ik vergroot de competitie in mijn eenheid door anderen te stimuleren diensten en / of producten te leveren die voor de klanten een prettige verrassing zijn omdat ze hun verwachtingen overtreffen Ik heb een controlesysteem ingevoerd om ervoor te zorgen dat de kwaliteit, de dienstverlening, de kostenbeheersing en de productiviteit van mijn eenheid op het gewenste peil blijven Ik coĂśrdineer regelmatig met managers in andere eenheden van de organisatie Ter bevordering van de coĂśrdinatie zorg ik er in mijn organisatie voor dat de verspreiding van informatie niet beperkt blijft tot de grenzen van de functiegebieden Ik werk met meetsystemen die voortdurend zowel de werkprocessen als de resultaten meten Ik laat de mensen in mijn eenheid exact en duidelijk weten wat ik van hen verwacht Ik zorg ervoor dat alles wat wij doen erop is gericht onze klanten beter van

- 72 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ dienst te zijn

Ik bevorder in mijn eenheid een sfeer van mijn agressiviteit en intensiteit Ik houd voortdurend de sterkte en zwakke kanten van onze beste concurrenten in de gaten, en laat mijn eenheid weten hoe wij er ten opzichte van hen voor staan Ik bevorder in mijn eenheid een werkklimaat waarin voortdurend wordt gestreefd naar verbetering Ik heb een duidelijke strategie ontwikkeld om mijn eenheid te helpen mijn toekomstvisie op succesvolle wijze te verwezenlijken Wanneer ik mijn toekomstvisie ter sprake breng, verwoord ik de verbeeldingskracht en de emotionele betrokkenheid van anderen Ik bevorder een werkomgeving waarin zowel collega's als ondergeschikten van elkaar leren en elkaar helpen bij hun ontwikkeling Ik luister aandachtig en onbevooroordeeld naar anderen wanneer die met ideeĂŤn komen, ook al ben ik het er niet mee eens Wanneer ik de leiding heb over een groep, zorg ik voor samenwerking tussen de groepsleden en voor een positieve oplossing van conflicten Ik bevorder vertrouwen en openheid door mensen die met hun zorgen of problemen bij mijn aankloppen, te tonen dat ik hun zienswijze begrijp Ik schep een werkmilieu waarin experimenten en creativiteit worden beloond Ik zet iedereen in mijn omgeving ertoe aan alles wat zij doen voortdurend te verbeteren en op peil te houden Ik stimuleer al mijn mensen voortdurend kleine verbeteringen aan te brengen in de manier waarop zij hun werk doen Ik zorg ervoor dat mijn eenheid voortdurend informatie verzamelt over de behoeften en voorkeuren van onze klanten Ik betrek de klanten bij de planning en de beoordelingen van mijn eenheid Ik zorg in mijn eenheid voor ceremoniĂŤn en beloningen die de waarden en de cultuur van onze organisatie ten goede komen

Ik handhaaf een formeel systeem voor de verzameling van informatie afkomstig van andere eenheden dan die n van mij, en voor onze reactie daarop

- 73 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ Ik vorm bij belangrijke organisatorische kwesties teams of taakgroepen met leden van verschillende functiegroepen Ik help mijn medewerkers bij hun streven naar verbetering in alle aspecten van hun bestaan, en niet alleen voor handelingen die met hun werk te maken hebben Ik schep een werksfeer waarin de mensen in mijn eenheid streven naar hogere prestatieniveaus dan die van de concurrentie

- 74 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

V. Vragenlijst Beleid& Organisatie Criteria ( plaats een kruisje in het vakje van je keuze) Schaal van 1 tm 10, 1 = volkomen oneens, 10 = volkomen eens) Beoordeling 1 Beleid & doelstellingen

Medewerkers zijn duidelijk op de hoogte van het meerjarenbeleid van de organisatie Medewerkers zijn goed bekend met de visie en missie van de organisatie De leveranciers en ketenpartners van de organisatie zijn duidelijk bekend bij de medewerkers De klanten van de organisatie zijn breed bekend binnen de organisatie Het beleid is vertaald in duidelijke, voor medewerkers herkenbare doelstellingen Communicatie beleid en doelstellingen Er wordt door de medewerkers tijdig informatie ontvangen wat er individueel van medewerkers wordt verwacht in meetbare grootheden Er wordt periodiek informatie ontvangen over het totale meerjarenbeleid van de organsiatie Medewerkers worden door de organisatie tijdig op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen in de sector Beleid van afdelingen is duidelijk afgestemd op het meerjarenbeleid van de organisatie Medewerkers worden periodiek geinformeerd over de wijze waarop wordt bijgedragen aan de algemene organisatiedoelstellingen Kwaliteits managementsysteem

Er wordt binnen de organisatie een efficient managementinformtiesysteem gebruikt Er zijn binnen de organisatie heldere procedures opgesteld voor beheersing van dit systeem Deze procedures worden strikt nageleefd, , iedereen weet waar hij / zij aan toe is Rapportages uit dit systeem worden periodiek doorgesproken met medewerkers Meten

Er worden periodiek interne audits uitgevoerd naar de kwaliteit van de dienstverlening Er worden regelmatig klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd In gedocumenteerde procedures zijn verantwoordelijkheden en richtlijnen opgenomen mbt registraties door medewerkers Analyseren

Gegevens mbt de kwaliteit van de dienstverlening worden periodiek besproken en beoordeeld Gegevens mbt de kwaliteit van de klanttevredenheid worden periodiek doorgesproken en beoordeeld Registratiecijfers van de medewerkers worden periodiek met de medewerker of per team doorgesproken, bijvoorbeeld in een team overleg of functioneringsgesprek

- 75 -

2

3 4 5 6 7 8 9

10


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Bijlage 5 Resultaten onderzoek 12 welzijnsorganisaties I. OCAI alle respondenten VRAAG Allen (237) GEM 390,5 331,0 267,5 211,0 1200,0

/ 12 organisaties 32,5 27,6 22,3 17,6 100,0

Vraag 2

393,3 322,4 185,8 298,5 1200,0

32,8 26,9 15,5 24,9 100,0

Vraag 3

450,5 324,1 186,0 239,4 1200,0

37,5 27,0 15,5 19,9 100,0

Vraag 4

478,6 303,7 176,5 241,2 1200,0

39,9 25,3 14,7 20,1 100,0

Vraag 5

413,0 378,3 164,8 243,9 1200,0

34,4 31,5 13,7 20,3 100,0

Vraag 6

453,6 332,2 154,6 259,6 1200,0

37,8 27,7 12,9 21,6 100,0

429,9 332,0 189,2 248,9 1200,0

35,8 27,7 15,8 20,7 100,0

( aantal respondenten)

Vraag 1

Totaal

Totaal

A antwoorden B antwoorden C antwoorden D antwoorden

- 76 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

II. Score per cultuurtype per organisatie

Score Cultuurtype Naam organisatie

Familie

Adhocratie

Markt

Hierachie

Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3 Organisatie 4 Organisatie 5 Organisatie 6 Organisatie 7 Organisatie 8 Organisatie 9 Organisatie 10 Organisatie 11 Organisatie 12

31,5

26,4

23,5

18,6

35,8

20,8

20,2

23,2

37,9

34,9

10,7

16,5

42,7

30,4

12,9

14,1

29,5

26

18,8

25,7

36,3

22,5

16,1

25,1

36,3

38,1

9,4

16,3

29

29,9

19,9

21,2

44,1

22,2

12,5

21,2

38,9

25,7

14,6

20,9

34,9

27,6

16,7

20,9

33,1

27,5

14

25,3

Totale populatie

35,8

27,7

15,8

20,7

III. Rangschikking cultuurtype per organisatie Naam organisatie

Familie

Adhocratie

Markt

HiĂŤrarchie

Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3 Organisatie 4 Organisatie 5 Organisatie 6 Organisatie 7 Organisatie 8 Organisatie 9 Organisatie 10 Organisatie 11

1

2

3

4

1

3

4

2

1

2

4

3

1

2

4

3

1

2

4

3

1

3

4

2

2

1

4

3

2

1

4

3

1

2

4

3

1

2

4

3

1

2

4

3

Organisatie 12

1

2

4

3

- 77 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

IV. OCAI Test 12 organisaties per item Onderdeel

Cultuurtype

OCAI Test Score

Vraag 1

Dominante kenmerken

A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hiërarchie

32,5 27,6 22,3 17,6 100,0

Vraag 2

Leiding van de organisatie A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hiërarchie

32,8 26,9 15,5 24,9 100,0

Vraag 3

Personeelsmanagement

A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hiërarchie

37,5 27,0 15,5 19,9 100,0

Vraag 4

Organisatie als bindmiddel A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hiërarchie

39,9 25,3 14,7 20,1 100,0

Vraag 5

Strategische accenten

A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hiërarchie

34,4 31,5 13,7 20,3 100,0

Vraag 6

Succescriteria

A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hiërarchie

37,8 27,7 12,9 21,6 100,0

- 78 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

V. OCAI MSAI Resultaten 12 organisaties Item

MSAI Test Mediaan

A. Familie B. Adhocratie C. Markt D. Hierarchie

4 3 2 3

VI. MSAI Mediaan per kwadrant per organisatie Mediaan MSAI gedragstest Naam organisatie

Familie

Adhocratie

Markt

Hierachie

Organisatie 1 Organisatie 2 Organisatie 3 Organisatie 4 Organisatie 5 Organisatie 6 Organisatie 7 Organisatie 8 Organisatie 9 Organisatie 10 Organisatie 11 Organisatie 12

4

3

3

3

5

4

2

4

5

3

2

3

4

3

2

4

4

3

3

3

5

3

3

3

4

3

2

4

4

3

3

3,5

4

3

2

3

5

3

4

3

5

4

3

5

5

3

2

4

Totale populatie

4

3

2

3

- 79 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________ VII. Vragenlijst HKZ criteria - resultaten MEDIAAN Managers Medewerkers Verschil Beleid en doelstellingen

8

6

2

Er is een duidelijk en compleet meerjarenbeleid opgesteld

8

5

3

De organisatie heeft haar visie en missie helder beschreven

8

6

2

De leveranciers en ketenpartners van de organisatie zijn duidelijk beschreven

7

6

1

De klanten van de organisatie zijn breed bekend binnen de organisatie

7

6

1

Het beleid is vertaald in duidelijke, herkenbare doelstellingen

8

6

2

7

5

2

Er wordt periodiek informatie verstrekt wat er individueel verwacht wordt in herkenbare grootheden

8

6

2

Er wordt periodiek informatie verstrekt over het meerjarenbeleid van de organisatie

7

5

2

Medewerkers worden door de organisatie op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen in de sector

8

6

2

Beleid van de afdelingen is ook helder afgestemd op het meerjarenbeleid van de organisatie

8

5

3

Medewerkers worden periodoek geinformeerd over de wijze waarop wordt bijgedragen aan de algemene organisatiedoelstellingen

7

5

2

Kwaliteits managementsysteem

6

5

1

6,5

5

1,5

Er zijn binnen de organisatie heldere procedures opgesteld voor beheersing van dit systeem

6

5

1

Deze procedures worden strikt nageleefd

6

5

5

Rapportages uit dit systeem worden periodiek besproken met de medewerkers

6

5

1

6

6

-

Er worden periodiek interne audits uitgevoerd naar de kwaliteit van de dienstverlening

6

5

-

Er worden periodiek klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd

6

6

-

In gedocumenteerde procedures zijn verantwoordelijkheden en eisen opgenomen mbt registraties door medewerkers

7

6

1

7

6

1

Gegevens mbt de kwaliteit van de dienstverlening worden periodiek doorgesproken met medewerkers en beoordeeld

7

6

1

Gegevens mbt de kwaliteit van de klanttevredenheid worden periodiek doorgesproken en beoordeeld

7

6

1

Persoonlijke registratiecijfers worden periodiek met medewerkers doorgesproken, bijvoorbeeld in een functioneringsgesprek

7

6

1

Communicatie beleid en doelstellingen

Er wordt binnen de organiatie een helder managementinformtiesysteem gebruikt

Meten

Analyseren

- 80 -


De welzijnswereld draait door ! Organisatorisch balanceren op een draaiend speelveld

__________________________________________________________________________________

Bijlage 6 Resultaten Mann Whitney U Toets In deze bijlage staan de resultaten opgenomen van de Mann Whitney U Toets. Deze statistische toets heb ik uitgevoerd om te onderzoeken of er significante verschillen zijn tussen de antwoorden van de managers en die van de medewerkers op de Beleid en Organisatie vragenlijst. De volgende hypothesen kunnen worden geformuleerd: H1: Er is een duidelijk verschil tussen managers en medewerkers in beoordeling van de stellingen. H0 : Er is geen duidelijk verschil tussen managers en medewerkers in beoordeling van de stellingen. In onderstaande kolom staan de resultaten van de Mann Whitney U toets per vraag opgenomen. De Sig. (door SPSS berekend) per vraag dient kleiner te zijn dan 0,005 (5%) om H0 te verwerpen ten gunste van H1. Vraag

Asymp. Sig.

Vraag 1 Vraag 2 Vraag 3 Vraag 4 Vraag 5 Vraag 6 Vraag 7 Vraag 8 Vraag 9 Vraag 10 Vraag 11 Vraag 12 Vraag 13 Vraag 14 Vraag 15 Vraag 16 Vraag 17 Vraag 18 Vraag 19 Vraag 20

0,000 0,000 0,015 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,026 0,001 0,001 0,035 0,362 0,026 0,029 0,054 0,053 0,000

Uit de resultaten van deze test blijkt dat H0 kan worden verworpen ten gunste van H1 (score <0,005) voor de vragen: 1,2,4,5,6,7,8,9,10, 12, 13 en 20. Voor deze items is er een duidelijk statistisch verschil aangetoond in beoordeling tussen de managers en medewerkers.

- 81 -


http://welzijnmarketing.nl/_file/welzijnswereld-draait-door