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JUNTOS, RUMO AO FUTURO!


COMPOSIÇÃO ADMINISTRATIVA DA PREFEITURA MUNICIPAL DE ITAJAÍ

Odivan Wivaldo Linhares Secretário Municipal de Habitação

Volnei José Morastoni Prefeito Municipal

Márcio José Gonçalves Secretário Municipal de Obras e Serviços Municipais

Marcelo Almir Sodré De Souza Vice-Prefeito e Diretor Geral da Semasa

Valmir Vitorino Junior Secretário Municipal da Pesca E Aquicultura

Gaspar Laus Procurador Geral

Sandro Ricardo Fernandes Secretário Municipal de Planejamento, Orçamento e Gestão

Wilson Nelson Duarte Chefe de Gabinete

Thiago Morastoni Secretário Municipal de Relações Institucionais e Temáticas

Cesar Reinhardt Secretário Municipal da Agricultura e do Desenvolvimento Rural

Celso Luiz Dellagiustina Secretário Municipal de Saúde

Christiane Stuart Secretária Municipal da Criança, do Adolescente e da Juventude

Francisco José Da Silva Secretário Municipal de Segurança do Cidadão

Marcelo Roggia Secretário Municipal de Comunicação Social

Evandro Neiva Secretário Municipal de Turismo

Giovani Alberto Testoni Secretário Municipal de Desenvolvimento Econômico, Emprego e Renda

Rodrigo Lamim Secretário Municipal de Urbanismo

Fabrício Marinho Secretário Municipal de Desenvolvimento Social Elisete Furtado Cardoso Secretária Municipal de Educação

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Erico Laurentino Sobrinho Secretário Municipal da Fazenda

Rafael Luiz Pinto Controlador Geral Jair Bondicz Presidente da Itajaí Participações Maria Elizabeth Bittencourt Diretora do Instituto de Previdência de Itajaí


2040 Marcelo Werner Salles Superintendente do Porto de Itajaí Normélio Pedro Weber Superintendente da Fundação Cultural de Itajaí Daniela Barbetta Mette Superintendente da Fundação de Educação Profissional e Administração Pública de Itajaí Julcemar Martinho Ferreira Superintendente da Fundação Municipal de Esporte E Lazer Victor Valente Silvestre Superintendente da Fundação do Meio Ambiente de Itajaí Carmo Dias Coordenador de Proteção e Defesa Civil Murilo Allan Sodré De Souza Coordenador do Centro Tecnológico de Informação E Modernização Administrativa Laudelino Lamim Coordenador Regional de Atendimento ao Cidadão, Cordeiros Marlete Teresinha Crispin Gomes Coordenadora Regional de Atendimento ao Cidadão, Itaipava Evaldo Vanderlei Da Silva Coordenador Regional de Atendimento ao Cidadão, Fazenda/Praia Brava Sérgio Rodrigo Rebelo Bang Coordenador Regional de Atendimento ao Cidadão, São Vicente

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EQUIPE TÉCNICA DO PROJETO Prefeito Municipal Volnei José Morastoni Reitor da Univali 2017 Mário César Dos Santos Reitor da Univali 2018 Valdir Cechinel Filho Coordenadores na Prefeitura Municipal de Itajaí Alcides Volpato Raquel Gastaldi Coordenador na Univali Ovídio Felippe Pereira da Silva Júnior Técnicos André Torri Saldanha Evandro Luiz Pasa Inairá Ierã Cardoso Do Rosário Luciano Pinheiro Dos Santos Tamara Cardoso Belizario Fotografias Marcos Porto Revisão Raquel Gastaldi Evadro Luiz Pasa 6

Reitor Valdir Cechinel Filho Chefe de Gabinete de Gestão Integrada José Roberto Provesi Diretor de Internacionalização Paulo Márcio da Cruz Diretor de Assuntos Institucionais Telmo José Mezadri Vice-Reitoria de Graduação e Desenvolvimento Institucional Carlos Alberto Tomelin Vice-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação Rogério Corrêa Vice-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários José Carlos Machado Secretária Executiva Luciana Merlin Bervian Procurador Geral Rodrigo de Carvalho Coordenadores Técnicos Manuel Carlos Pinheiro Da Gama Moacir Marques Apoio Metodológico Paulo Jaco Rech Revisão Técnica Cirlene Inacio Da Graça

Técnicos Anderson Luiz Daher Claudia Kalckmann De Castro Jobim Clóvis Roberto Regis Jefeson Kerbes Bolsistas Ana Rafaela Teixeira Bruna Teixeira Giovana Marcos Furlin Lucas Hochsprung Thais Vieira Leonardo Cavalcante


EDITORA UNIVALI Responsável Daniele Torres Almeida Revisora Profª. Ana Cláudia Reiser de Melo, MSc. Projeto Gráfico e Capa Ana Clara de Souza Estagiária de Publicidade e Propaganda Rafaela Messa Estagiário de Jornalismo Gustavo Fuhr Editora Univali

(47) 3341-7645 I Rua Uruguai, 458 Caixa Postal 360 I CEP: 88302-202 Itajaí/SC

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central Comunitária – UNIVALI

Copyright © 2019. Todos os direitos dessa edição são reservados a Editora Univali.

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ITAJAÍ DO HOJE É PLANEJADA PARA O FUTURO É com imensa satisfação que entrego a todos os Itajaienses o “Planejamento Estratégico do Município de Itajaí - PEMI 2040”. Fruto de um belo e intenso trabalho técnico de 12 meses, realizado pela Universidade do Vale do Itajaí e pela Equipe Estratégica do nosso Governo, sob a liderança dos profissionais da Prefeitura de Itajaí, o Coordenador de Planejamento Estratégico Alcides Volpato e a Secretária Executiva Raquel Gastaldi com a equipe do Escritório PEMI. A metodologia e os números expressivos obtidos durante a construção do PEMI 2040, resultaram neste material que posso afirmar será o farol a indicar o caminho de uma Itajaí efetivamente planejada e executada sob os três pilares da qualidade de vida “Cidade Inteligente, Sustentável e com Justiça Social”. A Primeira Fase desse Planejamento envolveu em torno de 1.800 pessoas, com um diagnóstico interno com 272 servidores efetivos e comissionados, pesquisa em 28 bairros de Itajaí, totalizando 1.139 cidadãos, Oficinas com 477 lideranças de mais de 20 segmentos, resultando em mais 1.200 ideias/sugestões classificadas como Painel do Futuro, trabalho alicerçado por mais de 80 indicadores do Itajaí em Números, que se consolidaram em 288 Ações Estratégicas, com 33 Objetivos em 24 áreas de atuação das Políticas Públicas municipal. À medida que o PEMI foi sendo construído, Ações de curto e médio prazo foram implementadas, Projetos de longo prazo alinhados e elaborados pelo Banco de Projetos do Escritório PEMI, a fim de viabilizar captações de recursos e realizações das obras e serviços públicos necessários à melhoria da qualidade de vida de todos que escolheram Itajaí para morar, trabalhar, estudar, visitar e viver suas relações sociais. A estrutura da figura abaixo ilustra que, o Planejamento aqui registrado, será devidamente acompanhado, monitorado e ajustado, se necessário.

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Alicerçou também esse trabalho a “Carta para a Itajaí de 2040” , documento redigido e assinado pelas lideranças do governo que traz a identidade de uma equipe com compromisso, com visão firmada nos pilares de boas práticas de gestão, pautada no necessário planejamento estratégico, carta onde esses líderes empenharam suas palavras “em trabalhar incansavelmente para as pessoas que vivem agora, e venham a viver, das crianças aos idosos, e para a geração que nascer no quadriênio 2017– 2020 e quem em 2040 apresentará condições legais de administrar a cidade, que lhes entregaremos: uma Itajaí pensada e planejada, com qualidade e dignidade, onde todos terão orgulho de viver”. Assim, na condição de Prefeito, orgulho-me de ter liderado essa construção do PEMI 2040, um legado que transcenderá Governos e que resultará em efetiva melhoria de Itajaí. VOLNEI MORASTONI Prefeito de Itajaí 9


ITAJAÍ RUMO A 2040 É com grande alegria e entusiasmo que encerramos esse ciclo no Planejamento Estratégico do Município de Itajaí, com a entrega do documento para a comunidade itajaiense, sempre muito envolvida no processo de idealização e realização desse planejamento, um marco histórico para a cidade. A entrega não é o fim, mas sim o início de uma próxima fase, tão árdua e importante quanto a elaboração deste documento. A partir de agora, implantaremos as diretrizes e ações que o Governo Municipal trilhará até 2040. O Escritório PEMI, fruto do Planejamento Estratégico, é um suporte para a implementação e gestão deste documento e atuará em consonância com as propostas resultantes das oficinas do Itajaí do Futuro. Através das competências divididas em seis eixos (Gestão, ODS, Banco de Projetos, Comunicação, Controle e Captação de Recursos), o Escritório PEMI tem como objetivo auxiliar, de forma centralizada, no gerenciamento eficaz e eficiente dos projetos e programas da Administração Municipal com foco no desenvolvimento planejado de Itajaí. Padronizar sistemas e tarefas no Governo Municipal, com o suporte de uma equipe técnica que está em constante busca pelo aperfeiçoamento das práticas de gerenciamento de projetos, trará benefícios duradouros não só para a Administração Pública, como também para a população itajaiense. Pensar em um serviço público de qualidade em uma cidade inteligente é também pensar em um Escritório de Projetos eficiente, que atenda as demandas da população e aos objetivos do Planejamento Estratégico do Município de Itajaí. Vamos ao trabalho!

ALCIDES VOLPATO E EQUIPE Escritório PEMI

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LISTA DE TABELAS TABELA 1 - INDICADORES DA DIMENSÃO ECONÔMICA ...........................................................................................................................57 TABELA 2 - INDICADORES DA DIMENSÃO SOCIAL ....................................................................................................................................58 TABELA 3 - INDICADORES DA DIMENSÃO INFRAESTRUTURA.................................................................................................................59 TABELA 4 - INDICADORES DA DIMENSÃO GOVERNANÇA ........................................................................................................................60

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SUMÁRIO 1. O PROJETO PARA O FUTURO...........................................................................................................................................................10 2. METODOLOGIA...................................................................................................................................................................................12 3. CONTEXTUALIZAÇÃO DO DIPTO.......................................................................................................................................................14 3.1 DIAGNÓSTICO..................................................................................................................................................................................14 3.2 ITAJAÍ EM NÚMEROS.....................................................................................................................................................................17 3.3 PESQUISA SOCIAL..........................................................................................................................................................................19 3.4 TENDÊNCIAS E BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO...............................................................................................................................20 3.5 OFICINAS DO FUTURO...................................................................................................................................................................23 4. PROPÓSITOS DO MUNICÍPIO DE ITAJAÍ..........................................................................................................................................25 5. CARACTERIZAÇÃO DA OPERAÇÃO...................................................................................................................................................31 6. ESCRITÓRIO PEMI............................................................................................................................................................................70 7. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO.................................................................................................................................................72 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................................................................................76 9. REFERÊNCIAS...................................................................................................................................................................................77

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O PROJETO PARA O FUTURO O desafio de todo o gestor público é buscar, respeitando os aspectos legais, entender e atender as necessidades dos munícipes, criando um modelo de gerenciamento dos municípios que seja eficiente e eficaz, com resolutividade, de forma justa e democrática. A partir de 1990 vivenciam-se profundas transformações, o uso intensivo da tecnologia da informação, e da prática de modernos conceitos de gestão, indicam que dirigentes públicos podem ter mais assertividade na tomada de decisão, com base nos preceitos do planejamento estratégico. Além disso, o futuro deve ser previsto, planejado e executado, a partir do momento atual, com engajamento e transparência. Na preocupação de inserir-se nesse contexto, a gestão pública de Itajaí desenvolveu o Planejamento Estratégico do Município de Itajaí, PEMI 2040, com uma visão de longo prazo. O PEMI 2040 visa estruturar e estabelecer um plano de orientações e propostas para o município de Itajaí, em relação aos eixos que envolvem a gestão pública, com previsão de implantação até o ano de 2040. Ainda, pretende-se tornar esse documento uma referência de atuação para os próximos governantes. Assim, trata-se de um plano de administração pública que formula metas e objetivos para serem cumpridos a curto, médio e longo prazo. Um novo modelo de gestão pública, uma ação inédita em Itajaí, na área de gestão e governança, e uma das principais ações do atual governo. O objetivo do PEMI é definir e registrar ações e projetos para o desenvolvimento da cidade de Itajaí no decorrer das próximas décadas, definindo as prioridades e os prazos para investimentos. De forma mais específica o PEMI se propõe a: • Elaborar e implementar o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO para auxiliar gestores, a comunidade e organizações diversas, buscando elevar o município de Itajaí a um patamar de desenvolvimento responsável, a partir de um novo modelo de gestão pública. • Produzir, sistematizar, simplificar e disponibilizar informações e indicadores de gestão estratégica e de sustentabilidade, integrando as unidades gestoras da prefeitura num programa de desenvolvimento responsável. 14


2040 • Identificar fontes e buscar recursos, viabilizando sua alocação eficaz para uma gestão assertiva. • Criar e manter o banco de projetos do município de Itajaí. • Promover o controle de contratos e a prestação de contas. • Subsidiar o planejamento e a avaliação das políticas públicas, fomentar o controle social e a transparência na gestão pública. Portanto, o planejamento estratégico é hoje uma realidade das grandes cidades brasileiras e, felizmente, pela primeira vez na história, em Itajaí também, onde ele tem contribuído para uma melhor compreensão da gestão pública. A partir de novas estruturas com base numa ferramenta gerencial que permite estabelecer o direcionamento, um rumo, e criar situações favoráveis ao seu desenvolvimento. Portanto, o planejamento estratégico para Itajaí, constrói uma visão de futuro para que a cidade seja efetivamente comum a todos, de forma a transformar dificuldades em desafios. Ele propõe ações que pretendem tornar visão em realidade, tendo como meta uma cidade inteligente, sustentável e com justiça social.

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METODOLOGIA Para a elaboração do Planejamento Estratégico, PEMI 2040, dois aspectos metodológicos foram considerados. Primeiro, utilizou-se como metodologia o que é denominado comumente de modelagem clássica, com uma adaptação de Oliveira (2015) e Chiavenato e Sapiro (2010), que descrevem o planejamento estratégico como sendo formado por: análise macroambiental e análise do ambiente interno, missão visão e valores, formulação e implementação, elaboração de plano de ação e avaliação e controle. Depois, foram utilizados os conceitos de Kaplan e Norton (2004) e Herrero (2005), no que concerne ao desenvolvimento do mapa estratégico para o planejamento estratégico em termos operacionais. Para a definição das dimensões, optou-se pelo modelo do plano de desenvolvimento SC 2030 (2017), promovido pelo Governo do Estado de Santa Catarina, por meio da Secretaria de Estado de Planejamento e em conjunto com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), que indica quatro dimensões, quais sejam: econômica, desenvolvimento social, infraestrutura e meio ambiente e governança. Na fundamentação dos objetivos e das ações estratégicas, foram desenvolvidos cinco procedimentos de pesquisa. Dessa forma, para facilitar a identificação da origem da ação estratégica apresentada, foi criada a denominação “DIPTO”, correspondendo a: (D) Diagnóstico da Prefeitura e análise SOWT, (I) Itajaí em Números, (P) Pesquisa nos Bairros, (T) Tendências e Boas Práticas e (O) Oficinas do Futuro. Diagnóstico: levantamento da situação atual da gestão da prefeitura e análise SWOT. Envolveu 272 pessoas, entre: secretários, diretores e servidores de todas as secretarias, fundações e autarquias no município, durante 90 dias, no ano de 2017. Pesquisa Itajaí em Números: trata-se de levantamentos em fontes secundárias, oriundos de institutos e fundações de pesquisa, que elaboram estudos regulares quantitativos de vários órgãos governamentais, sobre indicadores de seu desempenho;

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2040 Pesquisa Social: desenvolvida pelo Instituto de Pesquisas Sociais da Univali, atingiu 1.139 cidadãos em 28 bairros, com o intuito de identificar a percepção da população quanto ao município e à gestão municipal; Pesquisa de Tendências e Boas Práticas: consiste no levantamento das novas e futuras ações que foram executadas, que estão em projeto, ou em implantação por outros instrumentos ou instituições públicas; Oficinas do Futuro: levantamento da opinião de várias lideranças sociais e empresariais sobre o futuro do município de Itajaí, com projeções até o ano de 2040. Foram realizadas 8 oficinas, com a participação de 477 cidadãos, todos líderes que representaram os diversos segmentos que constituem a sociedade civil de Itajaí. Com isso, foi possível definir ações estratégicas, que foram submetidas à avaliação e à validação com as secretarias. Por último, foi incluída nas ações estratégicas uma coluna denominada “S”, para identificar os ajustes solicitados pelas unidades gestoras. A partir do DIPTO, seguiu-se o encadeamento lógico para o desenvolvimento dos objetivos e das ações estratégicas, uma vez que estas guiarão os programas e os projetos das secretarias, fundações e autarquias do município, na busca da melhor prestação de serviços à sociedade, fazendo com que haja uma convergência de metas num direcionamento mais eficaz das potencialidades e dos investimentos. • Identificar fontes e buscar recursos, viabilizando sua alocação eficaz para uma gestão assertiva. • Criar e manter o banco de projetos do município de Itajaí. • Promover o controle de contratos e a prestação de contas. • Subsidiar o planejamento e a avaliação das políticas públicas, fomentar o controle social e a transparência na gestão pública. Portanto, o planejamento estratégico é hoje uma realidade das grandes cidades brasileiras e, felizmente, pela primeira vez na história, em Itajaí também, onde ele tem contribuído para uma melhor compreensão da gestão pública. A partir de novas estruturas com base numa ferramenta gerencial que permite estabelecer o direcionamento, um rumo, e criar situações favoráveis ao seu desenvolvimento.

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Portanto, o planejamento estratégico para Itajaí, constrói uma visão de futuro para que a cidade seja efetivamente comum a todos, de forma a transformar dificuldades em desafios. Ele propõe ações que pretendem tornar visão em realidade, tendo como meta uma cidade inteligente, sustentável e com justiça social.

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CONTEXTUALIZAÇÃO DO DIPTO DIAGNÓSTICO O processo de diagnóstico, dentro dos conceitos de planejamento estratégico, é considerado pré-requisito para que se tenha uma visão global que demonstre, de forma clara, as insuficiências que geram entraves ao bom desenvolvimento das atividades. Ele deve evidenciar as boas práticas no uso dos diversos recursos, ou de notáveis habilidades de gestão. O objetivo do diagnóstico, no processo de planejamento estratégico, é o levantamento do panorama da situação atual, considerando-se os ambientes interno e externo da organização. Na Prefeitura Municipal de Itajaí, no âmbito de operação das secretarias, fundações e autarquias, o diagnóstico foi iniciado com a identificação no ambiente interno e externo e com o levantamento dos pontos fortes e fracos (análise SWOT). O processo iniciou em maio e foi concluído em julho de 2017, período em que foram entrevistados secretários, superintendentes e adjuntos, diretores e demais servidores que compõem o principal escalão dos órgãos municipais, totalizando 272 entrevistas. Assim sendo, o diagnóstico deve ser analisado na perspectiva de oferecer suporte para que decisões sejam tomadas no curto, médio e longo prazo, bem como fomentar a proposição das ações no planejamento estratégico. Para uma melhor contextualização, optou-se pelo destaque de algumas evidências de caminhos, a serem considerados como relevantes, para as primeiras tomadas de decisão de curto prazo, sendo elas descritas na sequência. Um ponto identificado como fraco é o número relativamente alto de secretarias e coordenadorias. Esse quadro acaba requerendo mais secretários, diretores e coordenadores, levando ao aumento da dimensão gerencial das unidades de gestão, com a perda de foco pela hierarquia na realização dos serviços que a unidade deve entregar aos munícipes. Isso é considerado uma não conformidade com os atuais preceitos de gestão. 19


Identificou-se um contingente de servidores em número bastante significativo, totalizando de 6.304 ativos, mais os profissionais disponibilizados pelas empresas de serviços terceirizados. Percebeu-se, ainda, que em algumas secretarias que os gestores pretendiam aumentar ainda mais o número de servidores. Em vez disso, dentro dos requisitos legais possíveis, poderia ser feito um remanejamento de servidores, transferindo para as autarquias, por exemplo, que teriam a efetiva necessidade, o contingente excedente de outras secretarias em que se constatem a subutilização. Embora se entenda que incorporações aos salários são feitas dentro do amparo legal, foram apontados casos em que esse procedimento deve ser mais bem analisado. Apenas para ilustrar, no mês de maio de 2017, havia perto de 530 servidores afastados por problemas de saúde e que recebiam gratificações diretamente vinculadas ao exercício efetivo da função, sem realizá-la. No presente, os sistemas de informações conseguem atender o necessário para o funcionamento da máquina administrativa da Prefeitura de Itajaí, porém se notou existir em algumas secretarias, uma situação de alto risco, cujos controles ainda são feitos em cadernos e planilhas, o que gera perda de muito tempo, por não se conseguir levantar informações sobre andamento de processos. Como pontos de destaque e pontos fortes, uma referência é a Secretaria da Educação, com as quais se levantou o atendimento no ensino fundamental com números entre os de maior expressão no Estado de Santa Catarina. Observou-se também que na Secretaria de Saúde os índices de atendimento são satisfatórios, dentre os 25 indicadores do Ministério da Saúde, 17 estão acima do exigido, 3 dentro do padrão e apenas 5 abaixo. Outro fator positivo é o da Secretaria da Fazenda, no expressivo valor da receita orçamentária municipal, colocando o município entre os cinco maiores em receitas de todo o Estado. Ainda nesse aspecto o destaque é o alto valor da arrecadação de Imposto sobre Serviços (ISS). Já o Centro Tecnológico de Informação e Modernização Administrativo, que por meio do desenvolvimento de sistema Erúdio, recebeu prêmio nacional e internacional de projeto inovador, sendo o primeiro município a disponibilizar pelo iEducar um sistema em código aberto, é outro ponto de relevância positiva.

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2040 No que concerne ao ambiente externo, por meio do levantamento das oportunidades e das ameaças, destacase o Centro de Inovação, com programas e políticas para atrair investimentos da iniciativa privada, de forma a promover a instalação de empresas que venham fomentar a pesquisa e o desenvolvimento econômico local e regional. No âmbito do urbanismo destacou-se o desenvolvimento do bairro da Praia Brava, com forte viés econômico, turístico e imobiliário, incrementando o comércio e os serviços naquela região. No âmbito das ameaças, evidencia-se, segundo entrevista com a equipe diretiva do Porto, a possibilidade da não renovação da concessão do porto por parte do governo federal. Como também o sistema de aposentadorias dos servidores municipais, pelo valor do salário quando em atividade, pode inviabilizar o Instituto de Previdência de Itajaí, isto no longo prazo. Diante do que foi demostrado na realização do diagnóstico de gestão, afirma-se o seu propósito que é o de se ter mais subsídios para apoio nas tomadas de decisões, sempre no intuito de se alcançar maior eficiência na gestão pública do município de Itajaí. Contudo, foi entregue ao município um documento, detalhando este levantamento.

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ITAJAÍ EM NÚMEROS A partir da pesquisa Itajaí em Números, levando em consideração o índice dos indicadores pesquisados, foi possível esboçar a situação vivenciada no ano de 2016, bem como a evolução alcançada nos anos anteriores pelo município de Itajaí. Nota-se que, por meio dos indicadores numéricos dos institutos de pesquisas mais expressivos, o município apresenta vários aspectos interessantes. No que tange aos aspectos gerais Itajaí é, territorialmente, constituída por 289 km², sendo, desse total, 86% zona rural, já considerando as áreas de preservação, e 14% são área urbana. O município possui uma densidade demográfica de 636,1 hab/km². Esta densidade é considerada mediana quando comparada com a baixa densidade demográfica do estado de Santa Catarina (65,3 hab/km²). Com relação à dimensão econômica, que abrange as áreas estratégicas da indústria, comércio, serviço, ciência e tecnologia, agricultura e pesca, turismo e porto, acredita-se que Itajaí apresenta os melhores e mais bem posicionados indicadores. O município de Itajaí tem em sua matriz econômica uma expressiva distribuição em atividades. Nela ganha destaque o ramo da prestação de serviços, com forte vocação em atividades que abrangem toda a cadeia logística orientada para o armazenamento e a movimentação de cargas. Quando se analisa a dimensão social, que compreende as áreas estratégicas da saúde, educação e cultura, segurança, desenvolvimento social, esporte, trabalho e habitação, percebe-se que nas duas primeiras áreas estão os maiores esforços do município para o atendimento dos cidadãos. Na saúde, os resultados apontam, numa avaliação geral, para um padrão no nível médio/alto, o que é um fator bastante positivo, porém existem pequenas variações nos indicadores a menor e a maior, tendo somente os fatores de risco e proteção com uma evolução permanente. A educação é, sem dúvida, uma das áreas que contribuíram para o cálculo do Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM), alcançando o índice de 0,727. O IDHM é uma medida composta de indicadores de três dimensões do desenvolvimento humano: longevidade, educação e renda. O índice varia de 0 a 1, sendo que, quanto mais próximo de 1, maior o desenvolvimento humano. 22


2040 Por outro lado, o indicador do Índice Firjan de Desenvolvimento Municipal  (IFDM), que acompanha anualmente o desenvolvimento socioeconômico de todos os mais de 5 mil municípios brasileiros em três áreas de atuação: emprego e renda, educação e saúde, aponta que Itajaí, na questão educacional, alcança 0,853, o que lhe confere a 14ª posição do ranking catarinense, um índice considerado alto. Porém, confrontado com outros indicadores, como o econômico onde Itajaí aparece na 3º posição no ranking catarinense, acredita-se que o município poderá avançar nesse indicador. Com relação à dimensão de infraestrutura, que compreende as áreas estratégicas de meio ambiente, urbanismo e mobilidade urbana, os indicadores numéricos demonstram que, em relação ao meio ambiente, o município se encontra atendendo à legislação ambiental, bem como faz o destino adequado dos resíduos gerados. Além disto, muito importante será atender as exigências ambientais relacionadas ao correto manejo de seus mananciais utilizados para captação de água. A manutenção da mata ciliar, bem como o controle do descarte de produtos químicos nos cursos dos rios que cortam o município são algumas das ações a serem desenvolvidas com rigor. O estudo Itajaí em Números serve, ainda, para direcionar a implantação de ações planejadas com eficiência, que, por consequência, elevarão os índices da eficácia da gestão pública municipal, posicionando o município no grupo das cidades detentoras dos mais altos níveis de desenvolvimento humano no Brasil.

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PESQUISA SOCIAL O Instituto de Pesquisas Sociais da Univali (IPS) realizou, entre os dias 10 e 20 de julho de 2017, uma pesquisa social com a população de Itajaí. Com base no total do Tribunal Regional do Estado de Santa Catarina (TRE/SC) em 1º. de julho de 2017, considerando eleitores a partir de 16 anos, que totalizam 143.968 munícipes, tendo-se obtido 1.139 questionários válidos, com um erro amostral de 3 pontos percentuais, com intervalo de confiança de 95%. O objetivo da pesquisa foi produzir informações de forma a subsidiar o PEMI 2040, a partir da opinião da população residente. A população total, baseada na projeção do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2016) para Itajaí, soma 208.958 habitantes, dessa forma foi feita a distribuição amostral por bairros para melhor proporcionalidade das quantidades de participantes. As áreas de concentração de respostas foram evidenciadas por maior percentual: segurança, saúde, educação, infraestrutura e mobilidade urbana. Conceitos sobre meio ambiente, praças e ciclovias foram destacados pelos participantes, independentemente de sua escolaridade. O quadro a seguir apresenta os dados percentuais, do total de entrevistados:

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Resultados: Um fato considerado relevante é da população de Itajaí ter respeito, orgulho e consideração por sua cidade. Ela está claramente suscetível a empreender, junto com a administração pública do município, em seu caminho para o futuro. Considera-se que o sentimento de orgulho dos habitantes de uma cidade não deve ser inferior a 8, porque expressa um número que ultrapassa o conceito de regular e adentra ao nível de ótimo e bom. Assim, as médias alcançadas se aproximam do ótimo, situadas na fronteira superior do bom. O estudo completo foi entregue em separado para o município. 25


TENDÊNCIAS E BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO O intuito da pesquisa de tendências e boas práticas foi de revisar diversas ações e iniciativas que estão sendo realizadas por atores nacionais, internacionais, públicos e privados, com a finalidade de formar e construir estratégias que compõem os objetivos e as ações do planejamento estratégico de Itajaí para 2040. A seguir são explanados alguns comentários gerais, que partem do estudo detalhado que fora entregue ao município. Compreender o cenário na qual a organização está inserida e as influências causadas pelas constantes mudanças podem impactar em suas ações. A análise de boas práticas e tendências fornece ao planejamento estratégico maior fundamentação para auxiliar no direcionamento das ações estratégicas, que são necessárias para se construir um planejamento estratégico, vislumbrando um futuro distante. Foram utilizadas algumas tendências e boas práticas que auxiliaram na formação dos objetivos e das ações para Itajaí de forma direta e indireta (Relatório de Tendências e Boas Práticas para a Gestão Pública – PEMI 2040). Com a pesquisa percebeu-se uma mudança no formato de trabalho, tanto nas relações, quanto na sua forma de execução, com ênfase forte em tecnologia e dificuldade de locomoção nas cidades de médio e grande porte. É perceptível, também, uma forte tendência no aumento populacional e, com isso, a escassez de recursos (água, alimentos, energia). No tocante social, nota-se a preocupação com o tratamento e as ações para as pessoas em condição de vulnerabilidade social, que é uma preocupação para o futuro. Contudo, são diversas as ações voltadas para a humanização das cidades, por consequente a segurança, o compartilhamento de automóveis e moradias, a migração para novas fontes de energias, o controle do consumo de recursos, as reciclagens e a reutilização, são exemplos. A mobilidade urbana e a vivência em grandes centros vão se tornar desafios a serem superados, e os recursos tecnológicos serão aliados frente a tudo isso. Existem diversas boas práticas voltadas à educação, estas que são influenciadas pela tecnologia e, por isso, proporcionam melhor aproveitamento dos professores e alunos (Capítulo 3 do Relatório de Tendências e Boas Práticas para a Gestão Pública – PEMI 2040).

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2040 Muitas práticas descritas têm viés sustentável, pois assim como nas tendências, a sustentabilidade é imprescindível para o desenvolvimento da sociedade. Uma preocupação é a questão ambiental, à qual é recorrente nas pesquisas realizadas, principalmente no viés lixo, espaços verdes e recursos hídricos (Capítulo 13 do Relatório de Tendências e Boas Práticas para a Gestão Pública – PEMI 2040). O modelo de governança pública atual necessita reformas e quebra de paradigmas, portanto para o futuro, o uso de tecnologias, para controles e execução de atividades, deverá ser obrigatório em todo tipo de atividade. As relações entre servidores e comunidade apontam para uma transformação no sentido de mais produtividade, racionalização de recursos e, principalmente, o efetivo resultado da gestão pública. É um desafio obter assertividade nas previsões de cenários macroeconômicos, tendências mundiais e regionais, bem como aquelas do setor público. À vista disto, se fez necessário o embasamento nas diversas fontes de pesquisa, de modo que se possibilite identificar direcionamentos que podem ser adotados, pois o planejamento estratégico tende a obter melhores resultados quando há percepção dos cenários de forma clara e objetiva. Portanto, toda esta análise faz refletir que realidade se quer em 2040, dando uma pequena noção e alguns insights das situações e das prospecções que se pode encontrar no futuro. Elas não são certezas, são tendências, expectativas e direcionamentos que podem ser seguidos para projetar e vislumbrar o futuro para o município, ou a Itajaí de 2040. Destarte, foram utilizadas algumas tendências e boas práticas que auxiliaram na formação dos objetivos e das ações para Itajaí de forma direta e indireta, para tanto foi entregue ao município outro documento onde se detalha este estudo.

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OFICINAS DO FUTURO As questões básicas da gestão pública, como educação, economia, serviços e infraestrutura, saúde, bemestar social e meio ambiente, têm constantemente desafiado o município de Itajaí na busca de novas técnicas de planejamento (uma exigência do mundo moderno). Sendo assim, com as Oficinas do Futuro, buscou-se, de forma dinâmica, envolver e mobilizar a população no apoio para elaboração do Planejamento Estratégico do Município de Itajaí. As oficinas proporcionaram a participação direta dos munícipes nas discussões e na definição do destino da cidade para as próximas décadas, a partir das suas percepções e demandas. O maior desafio das oficinas foi garantir a efetiva participação dos líderes itajaienses de diversas representatividades, a fim de equilibrar os diferentes interesses em cada uma das temáticas estabelecidas pela equipe do PEMI 2040. A expressiva participação popular foi primordial para que o PEMI 2040 fosse elaborado. Por meio de ideias e informações que, muitas vezes, não são vistas, ou, mesmo não se têm a percepção pelo poder público. Assim, pode-se concluir que os líderes de Itajaí querem, para 2040, em síntese: • um município economicamente forte; • um porto modernizado; • o desenvolvimento sustentável efetivo; • o desenvolvimento do turismo no município; • mais empregos e oportunidades para os estudantes; • a segurança; • a descentralização do poder público; • os bairros mais autônomos; 28


2040 • a disponibilidade de saúde para todos; • educação e infraestrutura de qualidade, adaptadas aos novos tempos; • cultura, áreas de lazer e ações sociais. Quanto ao meio ambiente, a preocupação esteve presente em todas as oficinas, o que indicou a importância da busca contínua do equilíbrio entre o meio ambiente e a urbanização. Esperam, ainda, que a comunidade tenha uma participação mais ativa na proposição de novas ideias e melhorias públicas, assim como na cobrança para a execução do PEMI 2040.

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PROPÓSITOS DO MUNICÍPIO DE ITAJAÍ Construída por meio de ampla participação da comunidade, gestores e servidores públicos (vide os capítulos 2 e 3), foi definida a proposição de visão, missão e valores do munícipio de Itajaí, preconizadas para demonstrar onde se deseja chegar, o que se quer alcançar, seu propósito e sua finalidade de existência para todo o público. Assim sendo, Oliveira (2015) descreve que a definição da missão é uma forma de traduzir os sistemas de valores e crenças de uma organização e sua atuação, considerando suas tradições e filosofias. Portanto, definiu-se como a missão do Município de Itajaí: “Promover o desenvolvimento sustentável e a valorização do ser humano, visando a qualidade de vida do cidadão”. Já a visão, segundo Chiavenato e Sapiro (2010), é a declaração do propósito da organização, ela proporciona o delineamento do planejamento estratégico e expressa o que a organização quer ser no futuro. Assim, foi proposto como visão do município de Itajaí “Ser referência em justiça social e inovação, por meio de uma gestão eficiente e sustentável, tendo em vista a qualidade de vida dos seus cidadãos e cidadãs”. Os valores de uma organização são comumente entendidos como um conjunto de crenças que a organização respeita e pratica. Oliveira (2015) pontua que os valores expressam os princípios e as questões éticas fundamentais das organizações. Dessa forma, e com a utilização de um acróstico de seis letras que formam no nome da cidade, se propôs como valores do município de Itajaí:

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2040 A partir das premissas foram apontadas as quatro dimensões, que representam o agrupamento das secretariais, fundações e autarquias do município de Itajaí. Esta definição, conforme citado anteriormente, teve como base o plano de desenvolvimento SC 2030 (2017), promovido pelo Governo do Estado de Santa Catarina, por meio da Secretaria de Estado de Planejamento e com parceria com a UFSC:

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Com a definição das quatro dimensões, foram elaborados 33 Objetivos Estratégicos, ou seja, os alvos que se quer atingir. Eles são os instrumentos administrativos para a organização alcançar os resultados pelas atividades executadas no cumprimento do planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2015). Para se alcançar os Objetivos Estratégicos, foram desenvolvidas 228 Ações Estratégicas, que definem a prática efetiva do planejamento, bem como se constituem como inspiração para a formação de programas e projetos, a partir dos Objetivos Estratégicos. Os indicadores, apresentados no Apêndice B, foram definidos por Oliveira (2015) como formas de representação quantificáveis de processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo, de forma a comparar resultados com os objetivos estabelecidos. As metas são conceituadas por Chiavenato e Sapiro (2010) como a quantificação de um objetivo, de forma a determinar pontos ou posições a serem alcançados no futuro. Assim, são representadas por partes menores de um objetivo, que, para ser alcançado, se faz necessário o cumprimento das metas.Para a construção da representação do planejamento estratégico, foram seguidos os princípios de Kaplan e Norton (2004), de forma a contextualizar as relações entre os componentes da estratégia que irão guiar os objetivos do município de Itajaí para 2040. Finalmente, e a partir destas definições, a equipe PEMI 2040 Gestão, com base nas referências e na expertise da equipe técnica, elaborou a representação do Mapa Estratégico do PEMI 2040, conforme se demonstra a seguir:

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REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO MAPA ESTRATÉGICO DO PEMI 2040

Fonte: Equipe PEMI Gestão (2017).

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CARACTERIZAÇÃO DA OPERAÇÃO O planejamento estratégico é efetivado por meio de dois procedimentos, a concepção e a execução. A concepção trata da definição dos objetivos, ações estratégicas, metas e indicadores em que se demonstra o fluxo da operação. A execução, por sua vez, trata da realização de projetos e ações para o sucesso das proposições. Assim, os objetivos estratégicos inspiram as ações estratégicas que derivam metas que são analisadas por indicadores, devendo constituir-se em um conjunto equilibrado e integrado. Os objetivos estratégicos se constituem nos resultados prioritários que serão perseguidos pela gestão. Para tanto, a equipe PEMI gestão, por meio do Diagnóstico, do Itajaí em Números, da Pesquisa Social, da pesquisa de Tendências e Boas Práticas de Gestão e das Oficinas do Futuro, buscou identificar as propostas de ideias para os encaminhamentos de problemas que convergiram nas ações estratégicas. Foram ainda consideradas as propostas apresentadas no programa de governo da coligação “A mudança que Itajaí precisa” (2016). As ações contidas no presente relatório e organizadas nas quatro dimensões: econômica, infraestrutura e meio ambiente, desenvolvimento social e governança, foram validadas e consolidadas em todas as secretarias, autarquias e fundações que formam o conjunto gestor do município de Itajaí. • Econômica: constituída por 8 objetivos, que se desdobram em 51 ações estratégicas, 12 indicadores, e distribuídas nas áreas estratégicas: Indústria, Serviços, Ciência, Tecnologia, Agricultura, Pesca, Porto e Turismo; • Desenvolvimento Social: com 9 objetivos que se desdobram em 59 ações estratégicas, 10 indicadores e relacionadas às áreas estratégicas: Educação, Cultura, Saúde, Segurança, Social, Esporte, Trabalho e Habitação; • Infraestrutura e Meio ambiente: formada por 7 objetivos, que se desdobram em 45 ações estratégicas, 8 indicadores, e contidas nas áreas estratégicas: Infraestrutura, Meio Ambiente, Urbanismo, e Mobilidade Urbana; 36


2040 • Governança: seus 9 objetivos se desdobram em 47 ações estratégicas e 13 indicadores, que interferem nas áreas estratégicas: Finanças, Pessoal, Planejamento, Processos e Jurídico. Destaca-se que, durante o período de 15 de novembro a 22 de dezembro do ano de 2017, foram apresentadas as ações estratégicas à todas as secretarias, autarquias e fundações do município, nas quais foram validadas e, quando necessário, ajustadas, conforme proposto pelos responsáveis da área. Na sequência, são apresentados os objetivos e as ações estratégicas, a partir de cada dimensão, sua área estratégica e sua responsabilidade. As ações apresentadas possuem sua indicação de proposição e sua justificativa no apêndice A.

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O ESCRITÓRIO PEMI

A caracterização e o descritivo de operação do escritório PEMI são emoldurados pelos princípios de Gestão de Projetos, de forma organizada e centralizada nos projetos que serão identificados, planejados, priorizados e executados, tendo em vista as idiossincrasias da estrutura organizacional e funcional da Prefeitura Municipal de Itajaí. Assim, o escritório PEMI é o órgão de apoio às secretarias, autarquias e fundações do Município de Itajaí. Ele tem o objetivo de promover a sinergia entre estes órgãos, bem como, segundo Comunitas (2016) e Zoghbi (2016), deve facilitar a execução das ações identificadas, com método e procedimento definidos, de forma a evidenciar o sucesso na atuação. Além da necessidade de garantir o relacionamento entre a gestão estratégica e a de projetos, outros fatores motivaram a criação dessa nova estrutura de gestão: • Subsidiar o Governo com informações sobre os programas e projetos estruturantes da gestão, atuando como a principal fonte dessas informações. • Apoiar os gestores e multiplicadores que atuam nos programas e nos projetos para a condução de suas atividades com: assessoria, metodologia, processos e habilidades, bem como no gerenciamento da priorização do portfólio para a utilização dos recursos, considerando a perspectiva de realização de projetos cada vez mais ousados. Dentre as atribuições, pode-se destacar o mapeamento dos projetos atuais e em execução no município de Itajaí, assim como o apoio no desenvolvimento de projetos, a partir do PEMI 2040 e do plano plurianual (PPA). Destacase também o monitoramento das janelas de oportunidades para a captação de recursos e proposição de projetos nas esferas estadual, federal e internacional, bem como junto a órgãos de apoio e fomento ao desenvolvimento de programas e políticas públicas.

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2040 Finalmente, estabelecer e aprimorar continuamente a metodologia de gerenciamento de projetos utilizando instrumentos e formulários, modelos de documentos e relatórios e, ainda, a definição e a revisão das metas e dos indicadores, como também acompanhar as variações de desempenho dos projetos em andamento.

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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Uma das principais diretrizes quanto à condução do planejamento estratégico em qualquer organização diz respeito a sua exequibilidade, ou seja, um bom planejamento estratégico é aquele que pode ser executado dentro das condições por ele definidas. Após a identificação dos objetivos, ações estratégicas e indicadores de acompanhamento deve ser possível se desenvolver e se dar continuidade ao planejamento por meio de projetos e programas passíveis de realização em curto, médio e longo prazo. No caso do PEMI 2040, os critérios de priorização, ajustados e alinhados às demandas identificadas nos estudos que o compuseram. Esta seção destina-se a apontar os principais fatores críticos de sucesso para a implantação do PEMI 2040, sendo que alguns fatores foram elencados e justificados no tocante a sua importância e efeito no sucesso da execução do planejamento estratégico. São eles: • Comunicação: a adequada divulgação dos resultados obtidos a partir das análises e dos diagnósticos realizados no PEMI 2040, bem como aqueles apresentados e debatidos com os envolvidos. Este fator tornou a entrega do planejamento estratégico um marco para o desenvolvimento do município e permitiu o acompanhamento da população, que passou a identificar um novo modelo de trabalho, a partir da sua implantação e da execução. Desta forma é possível associar a evolução do município, assim como dos indicadores de gestão, com a efetiva proposta de novo modelo administrativo, que é baseado mais em planejamento e menos em reação. • Gestão das expectativas: a realização de um projeto como o Planejamento Estratégico do Município de Itajaí, naturalmente ganha vasta divulgação pela relevância da iniciativa. Desta forma, cria-se expectativas quanto aos resultados, logo, o seu alcance resultará no fortalecimento da gestão, proporcionado pelo atendimento dos anseios da população e pelo desenvolvimento de Itajaí de forma permanente e sustentável.

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2040 • Definição de projetos e programas: a partir das ações estratégicas, torna-se de fundamental importância a correta identificação dos projetos e dos programas que irão determinar o sucesso dos objetivos do PEMI 2040. O modelo de concepção destas informações é parte importante do processo, entretanto, é ineficaz sem que as partes envolvidas percebam a eficácia de tal ferramenta para alinhamento, padronização, acompanhamento e apoio de suas atividades. Assim, este fator corrobora com os anteriores, tanto na divulgação, quanto no engajamento dos gestores das pastas que se constituem nos órgãos municipais. • Definição de processos de priorização: na definição de mecanismos e processos que permitam elencar, de forma mais assertiva, quais projetos poderão ser realizados ao longo do tempo, considerando a disponibilidade de recursos captados e o custo previsto para cada um deles e a partir das diretrizes de indicadores e metas do planejamento estratégico. • Implantação do escritório PEMI: o ambiente deve possuir uma estrutura capaz de dar suporte administrativo à execução das iniciativas, bem como dos esforços empregados pelos órgãos municipais do governo. Responsável pela padronização dos processos de gestão dos projetos, acompanhamento de indicadores e metas, emissão de relatórios analíticos que reflitam a realidade da evolução dos trabalhos, atuando também administração de conflitos entre partes envolvidas e na melhoria dos processos de controle, entre outras atribuições pertinentes à administração de projetos. • Apoio tecnológico: é o elemento fundamental para proporcionar o apoio tecnológico e sistêmico necessário para a manipulação, classificação, filtragem e seleção de um grande volume de dados oriundos dos projetos e de suas fases de execução. A análise da ferramenta utilizada para monitoramento e controle deve ser realizada com critérios que permitam identificar os requisitos funcionais e não funcionais que estejam aderentes aos processos do escritório. Um destes requisitos funcionais diz respeito à transparência da informação na administração pública, assim deve haver suporte tecnológico para que a população, bem como todos os envolvidos no PEMI 2040, possam acompanhar constantemente a evolução e os resultados obtidos.

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• Treinamento e capacitação: fatores que devem ser entendidos como imprescindíveis para todos os envolvidos na gestão dos projetos e dos programas do escritório PEMI. Desde aqueles que atuarão de forma técnica na identificação dos projetos junto aos órgãos municipais, até os colaboradores que irão apoiar e conduzir o seu monitoramento dentro do escritório. Este processo envolve áreas de conhecimento multidisciplinares, percorrendo desde técnicas de elaboração de projetos técnicos até relacionamento humano, passando por gestão de projetos e administração de pessoas, recursos, cronogramas, controle de qualidade, entre outros. • Motivação e engajamento: devem ser presentes de forma constante nas pessoas envolvidas no processo. Este comprometimento implica na divulgação dos resultados em todas as etapas alcançadas, desde o inicio até a execução de projetos e programas. Assim, implanta-se a cultura de que projetos alinhados ao planejamento estratégico oferecem resultados, tal fator deve-se estender junto aos multiplicadores dos órgãos municipais, criando um novo paradigma de administração pública focada na gestão por resultados. • Execução de projetos piloto: deve ser uma prática a ser adotada para a execução do PEMI 2040, desta maneira, pode-se acompanhar detalhadamente a evolução de todas as fases do projeto, tendo como resultado mais entendimento dos esforços necessários para que os projetos sejam realizados com sucesso em cada órgão municipal. • Melhoria contínua: com a efetivação dos projetos, tem-se, por consequência, a percepção de uma nova administração pública, mais focada na gestão por resultados que evoluem conforme a necessidade e se adequam às novas realidades ainda não vivenciadas. Ao considerar e monitorar os fatores críticos de sucesso nos momentos de execução do PEMI 2040, maximizam-se as chances de conquistas e se contribui para o alcance dos objetivos e das metas identificados, sendo estes alcançados de forma mais eficaz e mais eficiente.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS O Planejamento Estratégico do Município de Itajaí, o PEMI 2040, passou pelo desafio de pensar e projetar um futuro décadas a frente. Mas como ressalta o economista Carlos Matus, inspirador do planejamento na gestão pública, o risco de não pensar no futuro é a ineficácia da decisão que tomo hoje. Pensar no futuro é essencial! E nada melhor que a projeção de um novo horizonte para o município ser realizada pelos próprios agentes deste destino. Com a participação aproximada de 2.000 pessoas, entre gestores públicos, servidores, população e lideranças, que formaram a base para construção do PEMI 2040. O trabalho realizado ao longo de dez meses, por meio da metodologia DIPTO envolveu todas as secretarias, autarquias e fundações (272 servidores entrevistados), compondo o documento denominado de Diagnóstico. Conjuntamente, foi desenvolvida a pesquisa social do município com a participação de 1.139 cidadãos em 28 bairros de todo o município. Ainda, em oito Oficinas do Futuro, ocorreram as contribuições de 477 lideranças políticas, sociais e econômicas do município. A transparência e a revisão periódicas são fatores críticos para o sucesso do Planejamento Estratégico. Assim, a implantação do Comitê de Decisão Interno e do Conselho Consultivo do Planejamento Estratégico de Itajaí, viabilizarão o acompanhamento das ações do governo municipal versus as demandas da população. Ao concluir um projeto de tamanha dimensão e amplitude, há a crença de se ter dado o passo inicial para tornar realidade o que se preconizou como um município: inovador e atrativo; com justiça social, inclusivo e próspero; sustentável, planejado e integrado; saudável, com qualidade de vida e com excelência em educação. Afinal, a política é a arte de tornar possível o que hoje nos parece impossível! EQUIPE PEMI GESTÃO 79


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2040 OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015. PMI - Prefeitura Municipal de Itajaí. História do Município. Disponível em: <https://itajai.sc.gov.br/c/historia#. WhMeoXlrzIU>. Acesso em: outubro de 2017. PMI – Project Management Institute – PMBOK Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. São Paulo: Saraiva Editora, 2014. Relatório de Análise de Dados. Mobilidade Urbana, InovaAmfri. Disponível em: <http://www.amfri.org.br/ cms/pagina/ver/codMapaItem/92676>. Acesso em: setembro 2017. SECOM - Secretaria de Comunicação de Itajaí. Álbuns. Disponível em: <https://www.flickr.com/photos/ secomitajai/albums/>. Acesso em: novembro de 2017. SSP/SC - Secretaria de Estado e Saúde de Santa Catarina. Taxa de mortalidade. Disponível em: <http://www. saude.sc.gov.br/cgi/tabcgi.exe?Ind_Mortalidade_Taxas/CausasExternas_graf.def>. Acesso em: setembro de 2017. SSP/SC - Secretaria de Segurança Pública de Santa Catarina. Segurança em Números. Disponível em: <http:// www.ssp.sc.gov.br/index.php/component/content/article/88-servicos/184-seguranca-em-numeros-2?Itemid=437>. Acesso em: setembro de 2017. Universidade do Vale do Itajaí – Univali. Boletim Estatístico da Pesca Industrial de Santa Catarina. Disponível em: <http://pmap-sc.acad.univali.br/sistema.html?id=597b9266d8597d4a00e6f9c4>. Acesso em: outubro de 2017. ZOGHBI, J. Eficiência na Gestão Pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.

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APÊNDICES APÊNDICE A – JUSTIFICATIVA DAS AÇÕES DIMENSÃO ECONÔMICA AÇÃO 01: Desenvolver políticas de incentivo para profissionalização da pesca. Constatou-se no diagnóstico e também nas oficinas do futuro a necessidade de profissionalizar esta atividade com o fomento de conhecimento técnico, tributário, cooperativista e ambiental. Segundo o Caderno Itajaí em Números, a atividade é uma das mais expressivas em empregos diretos e indiretos. AÇÃO 02: Investir e incentivar a gestão na adoção de novas tecnologias. Identificou-se no diagnóstico que existe um baixo índice de utilização de tecnologias adequadas na captura de pescados, bem como foi citado nas oficinas do futuro a necessidade de fortalecer a atividade da pesca no município. AÇÃO 03: Promover a comercialização direta ao consumidor. O caminhão do peixe foi citado no diagnóstico e nas Oficinas do Futuro como sendo uma opção existente de venda direta de pescados ao consumidor, porém a sua atuação pode ser ampliada. AÇÃO 04: Criar apoio para o desenvolvimento da aquicultura como alternativa de negócio. A pesquisa de tendências aponta o desenvolvimento da piscicultura de água doce como realidade, apresentando altas taxas de produtividade por hectare. Foi citada nas oficinas do futuro a implantação da aquicultura no município e, no diagnóstico, que existe a necessidade de se desenvolver a cadeia produtiva de pescados para aumentar a produção de proteínas de peixe. 84


2040 AÇÂO 05: Gerar informações e controles sobre a pesca artesanal. Verificou-se no diagnóstico que os controles são apenas administrativos. AÇÂO 06: Promover o cooperativismo entre os pescadores artesanais. Foi sinalizado no diagnóstico a pouca adesão no setor ao cooperativismo. AÇÃO 07: Ampliar o conjunto de políticas para melhorar o setor pesqueiro. Foi citada nas oficinas do futuro a necessidade do desenvolvimento de um planejamento estratégico para o setor pesqueiro. No Caderno Itajaí em Números destaca-se a relevância do setor na economia do município e ainda, no diagnóstico, percebeu-se a baixa promoção de políticas para melhorar o setor pesqueiro. AÇÃO 08: Fomentar alternativas para destinos dos subprodutos. Foi levantada no diagnóstico a necessidade de destinar corretamente os subprodutos oriundos da cadeia produtiva da pesca, especificamente a bexiga natatória, oportunizando o aumento no valor agregado de subprodutos. AÇÃO 09: Fomentar projetos para aquicultura em mar aberto. Foi relatado no diagnóstico que existe a iniciativa, em fase embrionária de pesquisa, que objetiva a viabilidade técnica da atividade de aquicultura em altomar (Offshore). AÇÃO 10: Criar o selo de qualidade de pescados de Itajaí. Indicado nas Oficinas do futuro a criação de um entreposto pesqueiro com certificação de inspeção – selo “Produto de Itajaí”.

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AÇÃO 11: Criar o complexo integrado na cadeia produtiva da economia do mar. Relatou-se nas oficinas do futuro a necessidade de se criar parcerias público-privadas para fomentar um entreposto pesqueiro com certificação de inspeção. No diagnóstico citou-se a intenção de viabilizar o projeto denominado “Cidade do Peixe”. As empresas pertencentes à cadeia produtiva ligada à atividade pesqueira seriam agregadas no mesmo complexo industrial de todas as empresas. AÇÃO 12: Elaborar e implementar o plano municipal de desenvolvimento rural sustentável. Uma das sugestões apontadas nas oficinas do futuro refere-se à criação de projetos para tornar a agricultura sustentável pelo uso da biotecnologia. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 13: Promover infraestruturas de apoio para produção agropecuária desenvolvida no município. Foi relatado no diagnóstico que existem problemas com infraestrutura no meio rural, no tocante ao fornecimento de energia elétrica (oscilação e quedas constantes no fornecimento) e dos serviços provedores de banda larga para internet (quedas de sinal e mau funcionamento). Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 14: Elaborar e implementar o Plano Municipal de Assistência Técnica de Extensão Rural (PMATER). Relatou-se no diagnóstico a necessidade da promoção de ações integradas de assistência técnica, extensão rural, pesquisa e agricultura familiar. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 15: Promover o crescimento sustentável do município nas comunidades rurais. Nas oficinas do futuro foi identificada a necessidade de incentivar e programas para fomentar a agricultura familiar. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações.

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2040 AÇÃO 16: Promover a gestão e a utilização do parque do agricultor. Utilizar de forma mais apropriada e abrangente o Parque do Agricultor foi uma das ideias sugeridas nas oficinas do futuro. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 17: Desenvolver as potencialidades do turismo de negócios, rural, histórico, cultural, aventura e, principalmente, o náutico. Uma questão importante levantada no diagnóstico da secretaria que deve focar o turismo de negócios. Nas oficinas do futuro apontou-se o desenvolvimento de ações voltadas para incentivar o ecoturismo, turismo rural e turismo de aventura. Já no Caderno Itajaí em Números foi citada a necessidade de alavancar novas opções turísticas. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 18: Fomentar feiras de negócios nas potencialidades econômicas da cidade. Ação relacionada ao turismo de negócios, citada no diagnóstico. Atrair eventos turísticos para novos segmentos foi uma sugestão apresentada nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 19: Potencializar ações para o receptivo de cruzeiros. Observou-se no diagnóstico a pouca utilização do píer turístico da cidade. AÇÃO 20: Implantar novos equipamentos turísticos. Foi citada nas oficinas do futuro a construção de um grande aquário e o desenvolvimento de rotas entre os principais pontos turísticos da cidade. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 21: Fomentar as festas culturais da cidade. Foi informado no diagnóstico que existe pouca sinergia para integrar ações entre a Secretaria de Turismo com a Secretaria de Cultura e a FMEL. Nas Oficinas do Futuro sugeriu-se revitalizar as festas locais. 87


AÇÃO 22: Explorar o turismo sustentável na Praia Brava. A criação de uma estação ecológica no Canto do Morcego (Praia Brava) foi sugerida nas oficinas do futuro. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 23: Criar ações de turismo para os espaços verdes de multiuso. Na pesquisa de tendências, foi identificado que há um projeto em Nova Iorque que criou espaços verdes multiusos às margens do Rio do Brooklyn. Tal ação disponibilizou balsas turísticas, praças e áreas de lazer. Esta ação foi adequada pela secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 24: Promover a conclusão do prédio do Centro de Inovação. Conforme descrito no caderno do diagnóstico, é necessária a conclusão do prédio do Centro de Inovação. Ressalta-se que o repasse de verbas por parte do governo estadual é fator preponderante para concluir a construção do edifício. AÇÃO 25: Desenvolver as políticas de uso do Centro de Inovação. Constatou-se no diagnóstico que é necessário desenvolver as políticas de uso do Centro de Inovação, e que a Itajaí Participação é responsável por este desenvolvimento. AÇÃO 26: Desenvolver a gestão da ocupação do Centro de Inovação. Relatou-se no diagnóstico a necessidade de realizar a gestão da ocupação do Centro de Inovação. AÇÃO 27: Desenvolver planos para atração de investimentos para o município. No diagnóstico, é descrita a necessidade de atrair novos investimentos para fomentar a implantação de novas empresas no município de Itajaí. Constata-se no Caderno Itajaí em Números que a taxa de crescimento da população economicamente ativa no município de Itajaí é uma das mais baixas, quando comparada com as taxas dos municípios da AMFRI. 88


2040 AÇÃO 28: Incentivar projetos de desenvolvimento das ciências e de novas tecnologias. O Caderno de Tendências aponta que está em curso o desenvolvimento de muitos projetos voltados para a implantação de Centros de Inovação. Somente em Santa Catarina serão implantados 12 centros de inovação localizados estrategicamente em 12 municípios diferentes. AÇÃO 29: Desenvolver o processo de ocupação do Distrito de Inovação. Constatou-se no diagnóstico que é necessário desenvolver o processo de ocupação do Distrito de Inovação. AÇÃO 30: Desenvolver um mapa de informações das atividades da indústria, do comércio e dos serviços na cidade. Nas oficinas do futuro sugeriu-se a diversificação da matriz econômica do município. Constatou-se também no Caderno Itajaí em Números que a participação da indústria e da agricultura no PIB municipal possui pouca significância quando comparadas ao peso dos serviços neste mesmo PIB. AÇÃO 31: Viabilizar a ampliação do comércio nos bairros. Tornar o comércio forte no município foi sugestão apontada nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 32: Desenvolver uma rede de integradores de oportunidades de negócios para o município. Ação sugerida nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 33: Criar programa de incentivos fiscais e financeiros para as microempresas. No diagnóstico foi citada a necessidade de se fomentar a atração de novos investimentos para a instalação de empresas no município. Fomentar a abertura de pequenas empresas foi sugestão levantada nas oficinas do futuro.

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AÇÃO 34: Promover redes de microempresas afins com parcerias de entidades do setor e cadeia produtiva. Estimular o empreendedorismo foi citado nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 35: Incentivar o desenvolvimento da economia criativa e solidária. Valorizar a economia solidária e incentivar o cooperativismo foram ideias levantadas nas Oficinas do Futuro. Também foi citado no diagnóstico como sendo esta uma das atribuições relevantes pela Secretaria Municipal de Emprego e Renda. AÇÃO 36: Manter junto ao Poder Concedente a renovação antecipada do Convênio de Delegação com o exercício da Gestão Plena pelo Município da Autoridade Portuária. Foi relatado no diagnóstico que o porto não possui total autonomia para tomada de decisões e assim criar suas próprias normas legislativas, uma vez que este direito pertence ao governo federal. Esta mesma ação foi adequada pela superintendência do porto na validação das ações. AÇÃO 37: Gestionar junto ao Poder Concedente o reequilíbrio contratual, o adensamento, a expansão da área portuária e a ampliação do prazo do arrendamento com correspondentes e novos investimentos pela arrendatária. A necessidade de se alongar o prazo de arrendamento dos berços do Porto de Itajaí é de extrema importância, pois no prazo atual de 25 anos inviabiliza-se a aplicação de investimentos em infraestrutura portuária. Esta mesma ação foi adequada pela superintendência do porto na validação das ações AÇÃO 38: Fomentar a renovação e a modernização dos equipamentos portuários. Porto fortalecido, expandido e modernizado foi uma das sugestões apresentadas nas Oficinas do Futuro. Esta mesma ação foi citada como relevante pela superintendência do porto na validação das ações. AÇÃO 39: Planejar as infraestruturas portuárias e de logística de maneira a impulsionar investimentos públicos e privados na cidade e região. Conforme o diagnóstico, a insuficiência de espaço físico para armazenagem de cargas 90


2040 e a falta de estrutura de atracação nos berços limitam a capacidade de recebimento dos navios que acessarão o complexo portuário após a conclusão das obras da nova bacia de evolução. Esta mesma ação foi citada como relevante pela superintendência do porto na validação das ações. AÇÃO 40: Demandar junto ao Poder Concedente (União) a revisão, a atualização e a modernização das tarifas portuárias. Relatou-se no diagnóstico que a Portonave de Navegantes não é cobrada pelas tarifas de manutenção do canal de acesso. Tornar o Porto de Itajaí viável economicamente foi uma das sugestões oriundas das oficinas do futuro. Esta mesma ação foi citada como relevante pela superintendência do porto na validação das ações. AÇÃO 41: Criar estratégia para ampliação de infraestruturas terrestres e aquaviárias para crescimento da atividade portuária. Nas Oficinas do Futuro sugeriu-se melhorar a eficiência logística e portuária. No diagnóstico relatou-se a necessidade de se finalizar a via expressa portuária e também as obras da nova bacia de evolução. Esta mesma ação foi citada como relevante pela superintendência do porto na validação das ações. AÇÃO 42: Harmonizar os instrumentos de Planejamento do Setor Portuário às demandas do mercado. Foi descrito no diagnóstico a necessidade de se planejar uma nova operação portuária objetivando atender as demandas dos novos navios a serem fabricados – com elevada capacidade de armazenamento de containers. Esta ação foi citada como relevante pela superintendência do porto na validação das ações. AÇÃO 43: Reformular a legislação, a estrutura e os procedimentos da Autoridade Portuária para perfeita aderência ao Programa de Modernização da Gestão Portuária (PMGP), promovido pela Secretaria Nacional de Portos/ MTPA. O diagnóstico demonstra a necessidade de se resguardar o porto de possíveis processos judiciais na esfera trabalhista, por intermédio de uma nova resolução na Lei 3.513/2000. Esta ação foi citada como relevante pela superintendência do porto na validação das ações.

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AÇÃO 44: Melhorar o processo de abertura de novas empresas. A criação de um ambiente favorável aos negócios e a desburocratização para abertura e funcionamento de empresas foram sugestões levantadas nas oficinas do futuro, no diagnóstico e ainda relevante para a secretaria quando da validação das ações. AÇÃO 45: Criar central de apoio ao empreendedor com parcerias. Estimular o empreendedorismo foi uma sugestão apresentada nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 46: Disponibilizar serviços de acolhimento empresarial. Foram citados nas Oficinas do Futuro o fomento, o incentivo e a vinda de novas empresas para aumentar as oportunidades de emprego no município. AÇÃO 47: Desenvolver o empreendedorismo nos bairros. No diagnóstico é descrito que a Secretaria Municipal de Emprego e Renda é responsável pelos projetos voltados para os empreendedores. AÇÃO 48: Desenvolver cooperativas de trabalhos em casa. No Caderno de Tendências é citada a forte tendência relacionada ao uso da tecnologia atualmente disponível para desenvolver atividades profissionais nas residências, evitando-se assim deslocamentos até as empresas contratantes. Soma-se a isto a revisão das leis trabalhistas já aprovadas e que regulamentam a atividade profissional realizada em residências. AÇÃO 49: Implementar o apoio tecnológico na central de emprego. Relatado no diagnóstico que os recursos de TI existentes atualmente são insuficientes para atender as demandas necessárias da secretaria.

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2040 AÇÃO 50: Incentivar o programa jovem aprendiz. Um dos pontos levantados no diagnóstico refere-se às dificuldades encontradas pela secretaria em colocar no mercado de trabalho os jovens aprendizes. Já nas Oficinas do Futuro, espera-se que sejam desenvolvidos projetos e parcerias com todas as empresas do município, objetivando viabilizar de forma eficaz o programa Jovem Aprendiz. AÇÃO 51: Desenvolver programa de economia inclusiva para população de baixa renda e pessoas com deficiência. Foram citados nas Oficinas do Futuro: o incentivo do empreendedorismo nas comunidades vulneráveis e a inclusão de deficientes, sendo esta também considerada como ação relevante para a secretaria na validação das ações.

DESENVOLVIMENTO SOCIAL AÇÃO 52: Planejar uma política unificada para a promoção do esporte. No diagnóstico foi relatado a existência de pouca sinergia na integração de ações entre a FMEL, a Secretaria de Turismo e a Secretaria de Cultura. AÇÃO 53: Incentivar a prática de esportes náuticos. Foi sugerido nas Oficinas do Futuro o fomento ao incentivo de esportes náuticos. AÇÃO 54: Fomentar, regularizar e ampliar os núcleos esportivos nos bairros. Nas Oficinas do Futuro foi levantada a ideia de se criar centros culturais nas escolas de esportes, principalmente em bairros que tenham maior vulnerabilidade social. Outra ideia apresentada referiu-se à implantação de centros esportivos que tenham atendam a idosos, conforme o diagnóstico existe demandas esportivas a serem atendidas nos bairros.

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AÇÃO 55: Ampliar o programa de jovens talentos junto à Secretaria da Educação para identificação de potenciais futuros atletas. No diagnóstico foi identificado que o município investe uma quantia considerável de recursos financeiros para atrair e manter atletas de outros municípios, para alcançar alto desempenho nos JASC. A valorização dos atletas da cidade e o investimento no esporte de base, também foram citados nas oficinas do futuro. AÇÃO 56: Criar infraestrutura adequada para treinamento de equipes de alto rendimento e associar-se a entidades que já possuam essas infraestruturas. Foi citado no diagnóstico que o município deve investe na contratação de profissionais para incentivar a formação de atletas de alto rendimento no próprio município. AÇÃO 57: Colocar o município entre as cidades que se habilitarão a ser sede de modalidades esportivas. Proposta apresentada pela FMEL durante a validação das ações. AÇÃO 58: Gerar oportunidades para todas as pessoas que buscam o esporte como lazer, principalmente em horários alternativos, noturno. Foi constatado no diagnóstico que existe pequena participação da popular nos programas voltados para as escolinhas por modalidade esportiva. Nas oficinas do futuro foi levantada a necessidade de se promover o esporte como atividade de lazer acessível a todas as classes. AÇÃO 59: Desenvolver parcerias público-privadas para a construção de uma arena multiuso. Foi sugerida nas oficinas do futuro a construção de uma arena multiuso para uso em projetos sociais. AÇÃO 60: Ampliar e consolidar ações integradas de arte e cultura. Criar o projeto arte e cultura foi uma das sugestões das oficinas do futuro. Refere-se também a uma ação importância para a secretaria quando da validação das ações.

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2040 AÇÃO 61: Fomentar e popularizar a cultura no largo do mercado público, bem como em espaços históricos. Nas oficinas do futuro sugeriu-se implantar centros culturais em diversas regiões do município. Esta ação também foi citada como relevante pela secretaria durante a validação das ações. AÇÃO 62: Fomentar ações e atividades que movimentem e deem vida à cidade, proporcionando visibilidade aos talentos e aos artistas locais, valorizando as condições geográficas, ambientais e a relação da cidade com o rio e o mar. O diagnóstico apontou viabilizar a inserção da comunidade em diversos projetos culturais, cursos e oficinas, sendo a secretaria responsável também por apoiar artistas formais e informais em eventos sociais e culturais. AÇÃO 63: Criar uma olimpíada cultural. Uma prática apontada no Caderno de Tendências em alguns municípios brasileiros é a promoção de olimpíadas culturais. Tal ação foi entendida como relevante validação das ações pela secretaria. Também foi levantada nas oficinas do futuro a criação de eventos culturais nos bairros. AÇÃO 64: Fomentar festivais culturais. Nas Oficinas do Futuro sugeriu-se a criação de eventos itinerantes que ocorressem em diversas regiões do município, valorizando a cultura local. Esta ação também foi citada na validação das ações como relevante para a secretaria. AÇÃO 65: Ampliar e aprimorar programa de segurança de todo patrimônio municipal com prioridade para as escolas. Segundo o diagnóstico, não existem registros sobre a totalidade do patrimônio público efetivo que necessita de segurança patrimonial. Esta situação foi apontada pelos moradores na pesquisa IPS Univali como sendo o maior problema na área da segurança da educação de Itajaí. AÇÃO 66: Ampliar o uso de novas tecnologias para toda cidade. Sugerida nas Oficinas do Futuro a implantação do monitoramento eletrônico preventivo. O Caderno de Tendências aponta para a tendência de intensificar o uso da tecnologia na prevenção e no combate às atividades criminais. 95


AÇÃO 67: Consolidar o uso de geoprocessamento para mapeamento e identificação da criminalidade nos bairros. Na pesquisa IPS-Univali constatou-se que o maior problema que ocorre nos bairros é a segurança pública. Segundo o Caderno de Tendências, uma boa prática consiste em um sistema de geoprocessamento, apoiado por agentes que utilizam motos, para auxiliar no combate aos crimes. AÇÃO 68: Promover programa de cordialidade e boa convivência no trânsito para todos os cidadãos. Conforme o Caderno Tendências e Boas Práticas, o programa Paz no Trânsito desenvolvido pelo município de Brusque (SC) é um exemplo para Itajaí. O programa objetiva mobilizar a comunidade para que faça a sua parte, estimulando iniciativas e propostas para a melhoria no trânsito urbano. No Caderno Itajaí em Números constata-se que o índice de óbitos em acidentes de transporte na cidade de Itajaí no ano de 2013 foi de 21,7 para cada 100 mil habitantes. AÇÃO 69: Desenvolver ações de prevenção nas áreas de violência do município. O Caderno Itajaí em Números constata que Itajaí possui um elevado índice de homicídios dolosos quando comparado a outros municípios catarinenses de porte semelhante. Na pesquisa de tendências, a cidade de Medellín na Colômbia, por intermédio de projetos de urbanização, criou uma interface amigável entre as regiões mais carentes e as regiões mais prósperas do município. AÇÃO 70: Criar uma central permanente de recepção de doações: alimentos, roupas e outros recursos. O Caderno de Tendências e Boas Práticas aponta que o município de Erechim (RS) mantém junto à Secretaria da Cidadania uma central de doações. AÇÃO 71: Integrar as ONGs, as instituições religiosas e os departamentos sociais de demais organizações para otimizar os recursos para ações sociais. O Caderno de Tendências e Boas Práticas apontou a Liga Solidária, organização da sociedade civil, como executora dessa aglutinação de públicos interessados.

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2040 AÇÃO 72: Potencializar os programas de reinserção social foi uma sugestão apresentada nas Oficinas do Futuro (presidiários, dependentes químicos e moradores de rua). Esta mesma ação é considerada importante pela Secretaria de Desenvolvimento Social quando da validação das ações, bem como citada no diagnóstico a ampliação do serviço de assistência social. AÇÃO 73: Ampliar a implantação dos equipamentos de proteção social básica e especial em locais de maior vulnerabilidade social. Conforme o diagnóstico, existe uma necessidade constante de se ampliar os serviços de assistência social, fomentando-se a capacitação dos servidores envolvidos no processo e ampliando a disponibilidade de recursos (veículos e sedes próprias). Esta ação é considerada importante pela Secretaria de Desenvolvimento Social quando da validação das ações. AÇÃO 74: Identificar e monitorar projetos nas áreas de vulnerabilidade social. Conforme relatado no diagnóstico, os projetos que são acompanhados pela secretaria abrangem o Cartão Social Municipal, o Benefício de Prestação Continuada, o programa Bolsa Família e o Auxílio Funeral. AÇÃO 75: Ampliar as ações integradas para idosos. Foram indicados nas oficinas do futuro o acolhimento e o atendimento domiciliar de idosos. Esta ação também é considerada importante pela Secretaria de Desenvolvimento Social quando da validação das ações. AÇÃO 76: Promover a participação efetiva da população por meio da sociedade civil organizada nas decisões de políticas públicas. Esta ação foi apontada nas oficinas do futuro no tocante a uma maior participação de jovens e mulheres na política. Esta ação é considerada importante pela Secretaria de Relações Institucionais, conforme informado na validação das ações. AÇÃO 77: Desenvolver programas de apoio e direcionamento a imigrantes. Esta sugestão foi apresentada nas Oficinas do Futuro. Trata-se de uma ação considerada como relevante pela Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social, sendo a mesma citada durante a validação das ações. 97


AÇÃO 78: Fomentar ações de apoio às pessoas com deficiências. Conforme o diagnóstico, poucos deficientes físicos são atendidos. Tal ação é considerada importante pela Secretaria de Relações Institucionais, conforme informado na validação das ações. AÇÃO 79: Fortalecer as políticas de promoção social e cidadania da população LGBT. Foi sugerida nas Oficinas do Futuro a criação de uma delegacia especializada em crimes praticados contra a população LGBT. AÇÃO 80: Fomentar ações de apoio à diversidade e à promoção da igualdade racial. Nas oficinas do futuro foi ressaltada a intenção de se reduzir as desigualdades e o preconceito. AÇÃO 81: Desenvolver programas de valorização e proteção da mulher. Foi citada nas oficinas do futuro a proposta da criação da Casa da Mulher. No Caderno Itajaí em Números constata-se nos últimos anos que foram registrados números elevados sobre ocorrências de violência contra a mulher. AÇÃO 82: Apoiar o fundo da infância e da adolescência. Ação sugerida na validação das ações junto à secretaria. AÇÃO 83: Desenvolver parcerias para captação de recursos e projetos foi uma proposta apresentada pela Secretaria da Criança, Adolescência e Juventude durante a validação das ações. AÇÃO 84: Fomentar e apoiar ações de prevenção para crianças, jovens e adolescentes. Proposta apresentada pela Secretaria da Criança, Adolescência e Juventude durante a validação das ações.

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2040 AÇÃO 85: Fomentar e incentivar a capacitação e a qualificação dos profissionais que atuam no atendimento de crianças e adolescentes. Proposta apresentada pela Secretaria da Criança, Adolescência e Juventude durante a validação das ações. AÇÃO 86: Garantir o direito das crianças, jovens e adolescentes. Proposta apresentada pela Secretaria da Criança, Adolescência e Juventude durante a validação das ações. AÇÃO 87: Reconhecer políticas públicas para crianças, jovens e adolescentes. Proposta apresentada pela Secretaria da Criança, Adolescência e Juventude durante a validação das ações. AÇÃO 88: Fortalecimento da política de humanização de atenção à saúde. Nas Oficinas do Futuro foi proposta a humanização do atendimento à saúde. A humanização da atenção à saúde é uma ação importante para a Secretaria de Saúde, conforme relatado na validação das ações. AÇÃO 89: Garantir os serviços previstos no plano estadual de vigilância sanitária. Conforme relatado no diagnóstico, a vigilância sanitária é uma das atividades atribuídas à Secretaria Municipal de Saúde (liberação de licenças, fiscalização e autuação). AÇÃO 90: Fomentar programas de hábitos alimentares saudáveis para a população.Nas Oficinas do Futuro sugeriu-se desenvolver projetos de educação de hábitos alimentares saudáveis nas escolas. AÇÃO 91: Manter a excelência do sistema de vacinação cumprindo as metas determinadas pelo Ministério da Saúde. Segundo o Caderno Itajaí em Números, o município possui um elevado índice de cobertura para atender aos programas de imunização da população (em torno de 98,2%). Tal ação é de grande importância para a Secretaria de Saúde, conforme relatado na validação das ações. 99


AÇÃO 92: Desenvolver projetos de uso de plataformas tecnológicas para programas de prevenção de doenças. Nas Oficinas do Futuro foi citada a inovação no uso da tecnologia para realizar o agendamento de consultas e criar um banco de dados integrando as informações referentes aos prontuários médicos dos. O Caderno de Tendências e Boas Práticas faz referência à cidade de Pelotas (RS), que utiliza um aplicativo para que a população possa realizar o agendamento de consultas de forma on-line. AÇÃO 93: Melhorar a infraestrutura de TI para manter em alta disponibilidade os sistemas de informações da Secretaria Saúde. Ação citada pela Secretaria de Saúde na validação das ações. AÇÃO 94: Ampliar programas periódicos para educação da saúde bucal. O Caderno de Tendências e Boas Práticas cita o programa de saúde bucal junto à sua população na cidade do Rio de Janeiro, que busca garantir o acesso aos serviços e melhorar os indicadores. AÇÃO 95: Consolidar o programa saúde da família (SAD - Serviço de Atendimento Domiciliar). Nas Oficinas do Futuro foi apresentada a sugestão para se incrementar o programa saúde da família. Tal ação também foi citada como importante pela Secretaria Municipal de Saúde durante a validação das ações. AÇÃO 96: Ampliar o programa de controle populacional de animais domésticos com tecnologias modernas (Microchipagem). O Caderno de Tendências e Boas Práticas descreve o exemplo da cidade de Curitiba, onde existe um programa de defesa e proteção animal que utiliza o cadastramento via microchip para identificação animal (SIA). AÇÃO 97: Redistribuir os serviços de saúde nos pontos de baixo atendimento. No diagnóstico foi pontado que o gerenciamento da estrutura de apoio e os serviços de saúde são um desafio e devem ter capilaridade em todos os bairros da cidade. Nas Oficinas do Futuro, foi citado que todo cidadão itajaiense deve ter acesso aos serviços de saúde. 100


2040 AÇÃO 98: Fortalecer os procedimentos do uso de telemedicina. O Caderno de Tendências e Boas Práticas aponta o crescimento do uso de aplicativos destinados a coletar e disponibilizar informações médicas. Por intermédio de sensores elétricos ou bioquímicos, algoritmos conseguirão diagnosticar a saúde geral dos usuários. AÇÃO 99: Ampliar e qualificar as ofertas de procedimentos, consultas e exames especializados de responsabilidade municipal. No relatório do diagnóstico foi citada a ação realizada pela Secretaria Municipal de Saúde e que se referia ao mutirão de exames. Esta mesma ação objetivou reduzir as filas de espera que existiam para realização dos exames médicos mais procurados. Nas Oficinas do Futuro, sugeriu-se a criação de centros de atendimentos focados nas especialidades de geriatria, psicologia, dependência química, ferimentos por queimaduras, entre outros. Esta mesma ação foi citada pela Secretaria Municipal de Saúde durante a validação das ações. AÇÃO 100: Melhorar as tecnologias para acesso aos serviços de saúde por parte da população, com atenção à fila única de saúde. Nas Oficinas do Futuro, foi citada a necessidade de viabilizar a fila única de saúde e a informatização do atendimento ao usuário dos serviços de saúde. No diagnóstico foi citada a necessidade de aumentar a capacidade de processamento de dados dos servidores e a melhoria da segurança no sistema. Na pesquisa de tendências e boas práticas, o município de Pelotas implantou no seu sistema público de saúde o serviço “Clique Saúde”. Por intermédio de uma plataforma virtual no site da prefeitura, oferece-se aos munícipes uma ferramenta para auxiliar na procura de medicamentos, vacinas, equipamentos físicos, visuais, auditivos, entre outros. Além disto, os cidadãos conseguem acessar as informações sobre as Unidades Básicas de Saúde e sobre o SAMU. AÇÃO 101: Ampliar o acesso da saúde à população pelo conceito de mobilidade. A ideia é de atendimento à população o mais próximo possível da sua residência. Esta ação foi citada pela Secretaria Municipal de Saúde como sendo de relevante importância durante a validação das ações.

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AÇÃO 102: Ampliar o atendimento periódico bucal. Esta ideia foi citada durante a realização das Oficinas do Futuro. AÇÃO 103: Ampliar a rede de atendimento de atenção psicossocial. Esta foi uma das ações sugeridas nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 104: Ampliar a educação em tempo integral, com atividades de meio período para a prática de esportes e culturais. Foi apresentado nas Oficinas do Futuro que as escolas atendam os alunos em tempo integral, com atividades voltadas para as mais diversas áreas do esporte, cultura, cidadania, meio ambiente, entre outros. AÇÃO 105: Ter uma educação para o mercado de trabalho com foco para as áreas de vocação econômica da cidade. Nas Oficinas do Futuro, foram sugeridas ideias para potencializar na educação oportunidades no aprendizado técnico voltado para as áreas econômicas da cidade. Esta ação é considerada como relevante pela Secretaria Municipal de Educação quando da validação das ações. AÇÃO 106: Utilizar a tecnologia para acesso dos serviços de educação. Segundo o diagnóstico, a Secretaria de Educação desenvolveu o sistema ERUDIO. Por outro lado, relatou-se a necessidade de melhorar o sistema informatizado utilizado para solicitação de vagas no Ensino Fundamental. A inclusão de tecnologia de vanguarda na área de educação foi sugerida nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 107: Desenvolver e fornecer cursos de alfabetização para grupos de riscos sociais, tendo como meta zerar o analfabetismo. No Caderno Itajaí em Números, constata-se que o índice de analfabetismo do município ainda necessita atingir níveis superiores de excelência. Zerar o analfabetismo foi sugestão das Oficinas do Futuro.

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2040 AÇÃO 108: Ampliar a descentralização da escola de capacitação profissional. Maior difusão e mais vagas para o ensino técnico profissionalizante foi uma das sugestões das Oficinas do Futuro. Também foi considerada como ação relevante para a secretaria durante a validação das ações. AÇÃO 109: Desenvolver outros meios de abordagens de cursos de acordo com a validação do MEC. A valorização da formação profissional foi apontada nas Oficinas do Futuro. Trata-se também de uma ação importante para a FEAPI, conforme relatado na validação das ações. Também foi uma das citações relatadas no diagnóstico. AÇÃO 110: Promover programas de cursos a distância (EAD) em parceria com órgãos públicos que possuam as instalações e os equipamentos necessários. Com o avanço da tecnologia, a demanda por cursos on-line EAD vem aumentando consideravelmente, o que se observa no Caderno de Tendências e Boas Práticas. AÇÃO 111: Estabelecer parcerias com empresas, possibilitando que cidadãos que estejam empregados possam dar continuidade num curso de aprimoramento profissional. Ação apontada pela FEAPI, conforme relatado na validação das ações. AÇÃO 112: Consolidar e ampliar o Programa Escola da Inteligência. Ação considerada importante para a Secretaria Municipal de Educação, conforme relatado na validação das ações. AÇÃO 113: Garantir a formação continuada dos profissionais da educação. Ação considerada importante para a Secretaria Municipal de Educação, conforme relatado na validação das ações. AÇÃO 114: Disseminar a cultura previdenciária por meio de palestras, cursos e seminários. Ação relevante para o Instituto de Previdência de Itajaí, conforme relatado na validação das ações. 103


AÇÃO 115: Desenvolver programas de orientação sexual, gênero e prevenção. Ação considerada importante para a Secretaria Municipal de Educação, conforme relatado na validação das ações. AÇÃO 116: Aprimorar as ações de integração da família na educação, coibindo a evasão escolar. No Caderno Itajaí em Números, percebe-se que a taxa de abandono escolar é quase nula no Ensino Fundamental, porém com possibilidade de ser reduzida no Ensino Médio. Nas Oficinas do Futuro foi citado o desejo de que todos os jovens que iniciam o Ensino Médio completem os estudos neste mesmo nível de ensino. AÇÃO 117: Melhorar o aporte de tecnologia nas salas de aula. No relatório do diagnóstico foi verificado que o sinal de banda larga é ineficaz e que a estrutura das salas de aula necessita de melhorias na tecnologia. A utilização de tecnologias apropriadas, em todos os níveis, para otimizar o processo educacional foi uma das indicações nas oficinas do futuro. Na pesquisa de Tendências e Boas Práticas, foi citado que o município de Viamão adquiriu 5.000 tablets para disponibilizar aos alunos da rede pública de ensino. Este mesmo projeto foi reconhecido pelo MEC como inovador e criativo. AÇÃO 118: Ampliar a segurança e o controle do acesso das pessoas nas unidades escolares. Na pesquisa IPSUnivali, constatou-se que a maior preocupação dos entrevistados no quesito educação é com a segurança nas escolas. No diagnóstico, relatou-se que existem muitos furtos nas unidades escolares. Nas Oficinas do Futuro foi citada a preocupação com segurança nas escolas. AÇÃO 119: Estudar a ampliação das estruturas escolares de acordo com as densidades demográficas. Constatou-se nas Oficinas do Futuro a necessidade de ampliação da oferta de vagas nas escolas, para garantir que 100% das crianças em idade escolar estejam frequentando escolas. No diagnóstico foi verificado que alguns bairros apresentam demandas para implantação de novas unidades escolares.

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2040 AÇÃO 120: Consolidar e implantar novos cursos como línguas estrangeiras, cidadania, política, empreendedorismo, educação financeira e ambiental. As Oficinas do Futuro apontaram que a escola bilíngue (voltada para soluções locais e globais) e o empreendedorismo devem ser inseridos no Ensino Básico. AÇÃO 121: Ampliar programas de valorização dos profissionais da educação. Nas Oficinas do Futuro apareceu a indicação que professores valorizados e motivados é algo premente. O diagnóstico relatou que existe uma prática recorrente relacionada à mudança de funções dos servidores. Tal prática é danosa à continuação dos projetos em execução. Esta situação geraria, em tese, desmotivação dos profissionais envolvidos. Na validação das ações, foi considerado pela Secretaria Municipal de Educação que esta ação é de relevante importância. AÇÃO 122: Avaliar as condições de moradia e planejar os espaços para assentamento de novas comunidades. Foi constatado no diagnóstico que o Projeto Vidas (Defesa Civil, Urbanismo e Meio Ambiente) executa o acompanhamento, por intermédio de fiscalização, das edificações em terrenos irregulares, podendo apresentar riscos para a comunidade. AÇÃO 123: Manter os cadastros de assentamentos atualizados, evitando novas ocupações. Segundo relatado no diagnóstico, o Programa Lar Legal visa à escrituração de habitações em condições irregulares. Neste mesmo documento, existem aproximadamente 5.000 famílias que estão enquadradas em algum critério de não conformidade.

AÇÃO 124: Aplicar tecnologias construtivas sustentáveis, reduzindo o custo das unidades habitacionais. O Caderno de Tendências e Boas Práticas aponta que o município de Ibirarema (SP) aprovou uma legislação municipal que estabelece a emissão de alvarás de construção civil com critérios de sustentabilidade.

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AÇÃO 125: Implantar programas de participações comunitárias nas construções. O Caderno de Tendências e Boas Práticas aponta que os programas de construções com participação comunitária permitem aperfeiçoar recursos e também possibilitam que pessoas com pouca disponibilidade de recursos financeiros possam ter sua residência própria, ou reforma para quem já a possui. AÇÃO 126: Desenvolver políticas de regularização fundiária. Ação considerada como relevante para a secretaria, sendo citada na validação das ações.

INFRAESTRUTURA E MEIO AMBIENTE AÇÃO 127: Realizar um mapeamento espacial para melhor integração da malha viária. A mobilidade urbana foi um dos indicadores mais evidenciados nas Oficinas do Futuro. Como são várias as ações apontadas na mobilidade, um levantamento mais pormenorizado da malha viária do município deverá apresentar um melhor entendimento do conjunto. No diagnóstico relatou-se que os recursos de hardware e software estão defasados. Segundo a pesquisa IPS Univali, o meio de transporte mais utilizado foi o automóvel. AÇÃO 128: Realizar estudo para desenvolvimento de novos corredores viários. Foi relatado no diagnóstico que o município possui 760 km de vias. Por meio de levantamento das melhores práticas, percebeu-se que corredores exclusivos para determinados modais têm apresentado ganho de tempo e um aumento de qualidade no fluxo do trânsito. No Caderno Itajaí em Números constata-se a alta taxa de urbanização do município (em torno de 95%). Na pesquisa IPS Univali, aproximadamente 30% dos entrevistados consideram que o transporte público deve ser de boa qualidade.

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2040 AÇÃO 129: Integrar e ampliar todos os modais de transportes. Por meio do diagnóstico atual do Município de Itajaí constata-se que já existem os terminais de integração para transporte coletivo. Entre 75% e 80% dos entrevistados na Pesquisa IPS Univali consideram o grau de importância do transporte coletivo, das ciclovias, das ciclofaixas e calçadas para pedestres como alto ou muito alto. Modais de transportes, integrados e diversificados, foram sugeridos nas Oficinas do Futuro. Segundo o Caderno Itajaí em Números, Itajaí apresenta uma divisão modal bem variada. Esta ação tem cunho relevante para a secretaria, conforme citado na validação das ações. AÇÃO 130: Desenvolver a modernização do transporte coletivo municipal com tecnologia, conforto, segurança e pontualidade. O Caderno de Tendências e Boas Práticas destaca que a população percebe a qualidade do transporte público pelas condições dos veículos. A implantação de veículos leves sobre trilhos para o transporte coletivo foi uma das sugestões das Oficinas do Futuro. De acordo com a pesquisa IPS Univali, a maioria dos entrevistados considera ruim ou péssima as condições dos ônibus que realizam o transporte coletivo na cidade. AÇÃO 131: Implantar ações voltadas para a ampliação da mobilidade urbana com acessibilidade e humanização. As oficinas do futuro apontaram para a melhoria da mobilidade individual e inclusiva para cadeirantes, carros, pedestres. Na pesquisa IPS Univali, a maioria dos entrevistados considera que, para melhorar o transporte coletivo de Itajaí, são necessárias novas rotas de ligação entre os bairros e implantação de ciclovias. De acordo com o Caderno Itajaí em Números, o sistema de transporte coletivo da cidade atende somente 17 bairros do município. Esta ação é importante para a secretaria, conforme relatado na validação das ações. AÇÃO 132: Desenvolver programa de proteção para combater a poluição dos rios, para realizar ações integradas intermunicipais e para a proteção da foz. Nos levantamentos das melhores práticas, percebeu-se que os rios que cortam as áreas urbanas das cidades, por servirem como atração natural, denota a percepção do cuidado que os municípios têm com os seus recursos naturais. Coleta e tratamento do esgoto em 100% da cidade, objetivando auxiliar na despoluição dos rios de Itajaí, foi sugestão apresentada nas Oficinas do Futuro. Conforme o Caderno Itajaí em Números, 95% da população itajaiense é atendida pela rede pública de fornecimento de água potável. Tal ação é considerada importante para a FAMAI e foi citada na validação das ações. 107


AÇÃO 133: Criar projetos para recuperação da mata ciliar. No Caderno Itajaí em Números constatou-se que Itajaí preserva apenas 8,18% da sua área territorial. A recuperação da mata ciliar dos rios Itajaí Mirim e Itajaí Açu foi também uma indicação nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 134: Ter proteção das nascentes (plano de proteção permanente). O diagnóstico encontrou um estudo da FAMAI e da Univali que relata a existência de 105 nascentes de água (somente na Morraria da Ressacada) que foram mapeadas e que requerem cuidados especiais para preservação. A criação de um programa para proteção das matas, dos rios e das nascentes foram ideias levantadas nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 135: Ampliar a infraestrutura para a prestação dos serviços da FAMAI quanto à fiscalização e ao apoio a projetos. O diagnóstico aponta a pequena estrutura existente para realizar a fiscalização ambiental. Tal ação é considerada importante pela FAMAI e foi citada na validação das ações. AÇÃO 136: Promover a aquisição de novas tecnologias para fiscalização. Por meio do diagnóstico do município, foi apontada a carência de equipamentos para viabilizar a fiscalização ambiental. Tal ação é considerada importante pela FAMAI e foi citada na validação das ações. AÇÃO 137: Promover projetos para preservação e ampliação da Mata Atlântica no município. Conforme Caderno de Tendências e Boas Práticas, Santa Catarina é tido como o estado que mais regenera a Mata Atlântica, porém Itajaí preserva aproximadamente 8% das suas matas nativas, conforme o Caderno Itajaí em Números. A criação de novos parques ecológicos, objetivando a preservação ambiental, foi uma sugestão apresentada nas oficinas do futuro.

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2040 AÇÃO 138: Fomentar a produção de energias limpas e sustentáveis. Conforme indicadores de boas práticas de gestão, as cidades estão apoiando a implantação de projetos para a produção de energia solar, bem como existe uma forte tendência de que a demanda por energia elétrica crescerá aproximadamente 50% nos próximos 20 anos. A criação de mecanismos para incentivar investimentos em novas formas para geração de energia foi apontada nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 139: Implantar programa de recuperação de áreas públicas abandonadas. Conforme observado no Caderno de Tendências e Boas Práticas de Gestão, municípios desenvolveram programas de ocupação com ações urbanistas voltadas para a ocupação social de áreas urbanas, que foram abandonadas ou invadidas por população carente. AÇÃO 140: Incentivar o reaproveitamento da água da chuva. Conforme indicadores de tendências e boas práticas de gestão, alguns municípios desenvolvem políticas para o reaproveitamento da água da chuva. Captação e reutilização de águas pluviais em obras públicas e particulares foram ideias levantadas nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 141: Implantar um jardim botânico. A implantação de um jardim botânico foi uma sugestão apresentada nas Oficinas do Futuro. Também no Caderno de Tendências e Boas Práticas consta a cidade de Bauru (SP) implantou no município um jardim botânico, objetivando torná-lo um modelo de sustentabilidade, levando lazer e entretenimento à população. AÇÃO 142: Fomentar políticas de incentivo à coleta e ao destino dos resíduos sólidos. Na pesquisa de tendências e melhores práticas é citado que na cidade de Paulínia (SP), considerada pela imprensa como sendo uma das mais modernas do país, o sistema de contentores soterrados foi implantado e trouxe vários benefícios ao município e à população. Conforme a pesquisa IPS Univali, mais de 90% da população considera o grau de importância da coleta de lixo para o município como alto ou muito alto.

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AÇÃO 143: Fomentar a produção de energia por meio dos resíduos sólidos. Nas Oficinas do Futuro houve a indicação da geração de energia utilizando o lixo como matéria-prima. O Caderno de Tendências e Boas Práticas apontam que na cidade de São Carlos (SP) houve um projeto de geração de energia elétrica aproveitando os rejeitos da estação de tratamento de afluentes de Monjolinho. O potencial de geração ainda não se tornou rentável, mas já atende aos objetivos previstos da política nacional de resíduos sólidos (Lei 12.305/2010). Esta lei visa incentivar o desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental. AÇÃO 144: Promover a transformação para reaproveitamento dos resíduos das ETE’s e ETA’s. O Caderno de Tendências e Boas Práticas descreve que a estação de Tratamento de Efluentes de São Carlos tem capacidade de atender 258 mil habitantes e possui sistema preliminar destinado à remoção de rejeitos pelas etapas de gradeamento. Os detritos removidos nas unidades de gradeamento grosseiro e fino são separados e agrupados de acordo com a tipologia de matéria orgânica sujeita à decomposição para posterior uso como combustível energético. AÇÃO 145: Incentivar o aumento da operação e a profissionalização da gestão das cooperativas de reciclagem. Segundo o diagnóstico, o poder público municipal auxilia na operação de duas cooperativas de reciclagem de lixo – Reciclavale e Cooperfoz. Já nas Oficinas do Futuro sugeriu-se que se fomente a implantação de novas cooperativas de reciclagem e, ainda, que se melhore o serviço de coleta seletiva de lixo. AÇÃO 146: Planejar novos acessos de integração regional. A construção de uma ponte sobre o rio Itajaí Açu, ligando o município de Itajaí ao município de Navegantes, foi uma sugestão recorrente nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 147: Atingir 100% do saneamento básico (água e esgoto) na área urbana. Na Pesquisa Itajaí em Números, o indicador quantitativo das instalações sanitárias ligadas à rede de coleta de esgoto aponta que o índice das residências urbanas que estão ligadas à rede coletora de esgoto encontra-se estacionado em torno de 30%. Nas Oficinas do Futuro constatou-se o desejo de se tratar 100% do esgoto gerado na cidade. Constatou-se na pesquisa IPS110


2040 Univali que aproximadamente 90% dos entrevistados consideram o grau de importância para a coleta e tratamento de esgoto como alto ou muito alto. Esta mesma ação foi considerada como importante pela Semasa durante a validação das ações. AÇÃO 148: Atingir 60% do saneamento básico (água e esgoto) na área rural. Por meio da Pesquisa Itajaí em Números, o indicador quantitativo das instalações sanitárias ligadas à rede de coleta de esgoto aponta que o índice das residências urbanas que estão ligadas à rede coletora de esgoto encontra-se estacionado em torno de 30%. Nas Oficinas do Futuro constatou-se o desejo de se tratar 100% do esgoto gerado na cidade. Esta ação foi considerada como importante pela Semasa quando da validação das ações. AÇÃO 149: Modernizar a infraestrutura tecnológica interna. Constatado no diagnóstico que o sistema SCI necessita fornecer relatórios mais completos e gerar avisos automáticos para os beneficiários da assistência social. Esta mesma ação foi considerada relevante pela Semasa durante a validação das ações. AÇÃO 150: Promover a capacitação técnica interna. No diagnóstico foi relatada a necessidade de se melhorar a qualificação dos servidores com treinamentos periódicos. Esta ação também foi considerada importante pela Semasa na validação das ações. AÇÃO 151: Implantar a modernização das estações de tratamento de água (ETA). Esta ação também foi considerada importante pela Semasa na validação das ações. AÇÃO 152: Implantar projetos de redução de perda de água potável em 17%. É relatado no diagnóstico que as redes de distribuição são muito antigas e que não há políticas para combater o desvio de água – famoso “gato”.

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AÇÃO 153: Implantar 100% da telemetria na leitura do consumo de água. Foi relatado no diagnóstico que a falta de padronização dos hidrômetros gera dificuldades de leitura, ocorrendo contas por estimativa de consumo. AÇÃO 154: Implantar o tratamento dos lodos gerados nas Estação de Tratamento de Água (ETAs). Segundo pesquisa de Tendências e Boas Práticas, o projeto implantado na cidade de São Carlos (SP) constatou o elevado potencial de aproveitamento da sobra de areia removida no processo de remoção de rejeitos da estação de tratamento de efluentes. Esta mesma areia serve como agregador na incorporação de argamassas para revestimento e preparação de concreto não estrutural desde que seja submetida ao processo de limpeza e secagem. AÇÃO 155: Concluir a via portuária. A conclusão da via expressa portuária foi sugerida nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 156: Viabilizar a fiação elétrica subterrânea em toda a cidade. Foi descrito nas Oficinas do Futuro o cabeamento elétrico subterrâneo (elétrico e telefônico). No Caderno de Tendências e Boas Práticas, observa-se que ocorreu na cidade de Joinville (SC) o projeto de substituição da fiação aérea pela fiação subterrânea em nove ruas da cidade, tornando os espaços mais agradáveis à população. Além disto, este sistema torna a fiação menos vulnerável às intempéries, reduzindo assim os custos de manutenção. AÇÃO 157: Pavimentar todas as ruas. Esta ação foi considerada relevante para a Secretaria Municipal de Obras quando da validação das ações. AÇÃO 158: Consolidar e modernizar o plano integrado de ações de obras. Foi relatado no diagnóstico que o processo de compra é muito burocrático e que acaba gerando relativa demora no andamento das obras. Esta mesma ação foi considerada importante pela Secretaria Municipal de Obras no momento da validação das ações.

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2040 AÇÃO 159: Desenvolver parceria com a concessionária da rodovia BR-101, com o DNIT e DEINFRA para melhoria dos acessos. Nas Oficinas do Futuro é citada a necessidade de construção de viadutos e elevados para melhorar os trevos de acesso ao município. AÇÃO 160: Ampliar os mecanismos de prevenção, preparação e mitigação aos desastres naturais. Conforme constatado nas Oficinas do Futuro, uma das percepções da população é sobre a fragilidade da cidade com relação aos desastres naturais. Idealizou-se a necessidade de se criar um sistema de contenção de cheias nas margens dos rios. Ampliar a abrangência das leituras do sistema de telemetria dos rios Itajaí Açu e Itajaí Mirim foram citações descritas no diagnóstico. Tal ação é considerada importante pela defesa civil municipal, conforme relatado na validação das ações. AÇÃO 161: Adaptar a cidade para o surgimento de novas tecnologias. Ação considerada importante pela Secretaria Municipal de Urbanismo e foi relatada na validação das ações, como também no Caderno de Tendências e Melhores Práticas, os quais apontam que o conceito de Smart City, implantado na cidade de Vinhedo (SP) disponibilizou aos cidadãos acessos aos serviços públicos em diferentes canais de comunicação.

AÇÃO 162: Expandir a internet pública de alta qualidade em toda a cidade. Mais de 60% dos entrevistados na pesquisa IPS Univali consideraram que o grau de importância para se disponibilizar internet gratuita em espaços públicos é alto ou muito alto. O Caderno de Tendências e Boas Práticas de gestão cita como exemplo a cidade de Vinhedo (SP), onde foram instaladas centenas de quilômetros de cabos de fibra óptica e 70 estações de transmissão de sinal via rádio pelo seu território, disponibilizando sinal para a sua população. AÇÃO 163: Incentivar o uso e a produção de energias renováveis. Nas Oficinas do Futuro, é citada a necessidade de se aumentar a eficácia energética por intermédio da geração de energia, utilizando como matriz o sol, o mar e o 113


vento. O Caderno de Boas Práticas indica que Costa Rica, país localizado na América Central, tornou-se um bom exemplo na área de geração energética por fontes sustentáveis. Este mesmo país produz 100% da sua energia por intermédio das matrizes eólica, solar e de biomassa. AÇÃO 164: Realizar ações para uma Itajaí mais verde com projetos de jardinagem e arborização. Nas Oficinas do Futuro, foram indicadas a criação de parques urbanos arborizados e a arborização das vias. Aproximadamente 80% dos entrevistados na pesquisa IPS Univali consideram o grau de importância das praças, parques e áreas verdes do município como alto ou muito alto. AÇÃO 165: Planejar um desenvolvimento sustentável para a cidade. Nas Oficinas do Futuro, surgiu a proposta de se destinar corretamente 100% do lixo reciclável; destinar corretamente 100% do lixo orgânico; coletar e destinar corretamente 100% do esgoto gerado e incentivar a implantação de projetos voltados para a geração de energias renováveis. Esta mesma ação é importante para a Secretaria de Urbanismo, conforme citado na validação das ações. AÇÃO 166: Executar projetos para a criação e revitalização de espaços e parques de uso público. Aproximadamente 80% dos entrevistados na pesquisa IPS Univali consideram o grau de importância das praças, parques e áreas verdes do município como alto ou muito alto. A implantação de parques lineares e a melhoria da estética e da arquitetura dos espaços públicos aparecem também das Oficinas do Futuro. Esta ação é relevante para a Secretaria Municipal de Urbanismo, conforme citado na validação das ações. AÇÃO 167: Revitalizar as calçadas com alargamentos, arborizações e implantação de bancos (assentos) na cidade. Segundo a pesquisa IPS Univali, um percentual de 8,69% dos entrevistados se deslocam a pé pelo município para trabalhar ou estudar. Ainda segundo a pesquisa IPS, aproximadamente 45% dos entrevistados avaliam as calçadas nos bairros de Itajaí como ruins ou péssimas.

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2040 AÇÃO 168: Desenvolver projeto de revitalização e ocupação (civil e comercial) dos bairros. Conforme a pesquisa IPS Univali, bem como nas Oficinas do Futuro, os principais problemas que ocorrem nos bairros e que foram relatados pelos entrevistados foram a segurança pública, a infraestrutura e a mobilidade urbana.

GOVERNANÇA AÇÃO 169: Reavaliar os objetivos de entrega (resultados) de cada secretaria. Pelo diagnóstico, percebe-se que existe muita burocracia e pouca eficiência no uso dos recursos da Administração Municipal. Desta forma, o levantamento das atividades torna-se necessário para nortear os procedimentos de ganho de eficiência e eficácia das secretarias, autarquias e fundações. AÇÃO 170: Adequar os recursos humanos às competências e às entregas das secretarias. O diagnóstico aponta a falta de capacitação adequada para exercer as atividades profissionais em cargos de gestão e foi percebida em alguns pontos de gestão pública. AÇÃO 171: Gerenciar o controle patrimonial acerca dos bens móveis e imóveis do município, buscando melhor aproveitamento dos mesmos, tendo em vista o princípio da economicidade. O diagnóstico apontou a falta de controle patrimonial acerca dos bens móveis e imóveis do município. Esta ação foi citada como importante para a Secretaria Municipal de Administração na validação das ações. AÇÃO 172: Modernizar o setor de patrimônio por meio do uso de sistemas de tecnologia da informação para Geoprocessamento e de controle patrimonial. É relatada no diagnóstico a necessidade de se implantar um sistema de posicionamento global (GPS) nos veículos da prefeitura. Esta ação também foi citada como importante para a Secretaria Municipal de Administração na validação das ações. 115


AÇÃO 173: Redesenhar as funções de cada secretaria e eliminar a duplicidade de atuação. O relatório do diagnóstico constata que existe um número muito alto de atuação no cargo com a denominação de “Diretor”, mesmo em secretarias com pequena dimensão. AÇÃO 174: Criar a nova estrutura administrativa (reforma administrativa de base) e um novo modelo de gestão. No relatório do diagnóstico é descrito que existe um número relativamente alto de secretarias, autarquias, fundações e coordenadorias para realizar a gestão pública. Tal situação absorve um número elevado de servidores e traz como consequência o aumento da dimensão gerencial. Governança estratégica e eficiente para prestação dos serviços públicos foi uma ideia levantada nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 175: Padronizar e normatizar todos os processos operacionais da prefeitura. Relatou-se no diagnóstico a necessidade de modernizar o processo de gestão de documentos, objetivando aumentar o desempenho das atividades da Prefeitura de Itajaí. Esta mesma ação foi considerada importante pela secretaria no momento da validação das ações. AÇÃO 176: Manter um processo de redução de gastos públicos. Esta ação é citada no diagnóstico. Eliminar a prática dos cargos comissionados no setor público foi uma sugestão também apresentada nas Oficinas do Futuro. AÇÃO 177: Ampliar o desenvolvimento da capacitação do servidor público via escola de governo. A necessidade de capacitação dos servidores foi levantada na no diagnóstico. Esta mesma ação foi considerada importante pela Secretaria de Administração no momento da validação das ações. AÇÃO 178: Reestruturar e ampliar o processo de auditoria interna. Foi relatado no diagnóstico que anualmente são realizadas poucas auditorias nas secretarias. Tal ação foi considerada importante pela Controladoria do município durante a validação das ações. 116


2040 AÇÃO 179: Desenvolver programa de compliance para o município. Segundo o diagnóstico, a auditoria deve ser a polícia do gestor executivo. Tal ação foi considerada de cunho relevante pela Controladoria do município durante a validação das ações. AÇÃO 180: Consolidar o controle orçamentário via o apoio de tecnologias. Informatizar todos os processos da secretaria para aumentar a produtividade da mesma foi uma constatação levantada no diagnóstico. Esta ação foi considerada importante pela SEPOG durante a validação das ações. AÇÃO 181: Buscar a modernização da gestão. Modernizar a gestão pública foi uma constatação recorrente apresentada no diagnóstico. Esta ação foi considerada de cunho relevante pelo IPI/CTIMA durante a validação das ações. AÇÃO 182: Avaliar a descentralização dos serviços para os bairros. A descentralização dos serviços públicos, ampliando os mesmos para os bairros, principalmente da região oeste do município, foi uma das sugestões apresentadas nas Oficinas do Futuro. No diagnóstico relatou-se que seria apropriado deslocar as atuais subprefeituras para os bairros mais distantes, aproximando assim estas comunidades do poder público. AÇÃO 183: Avaliar a possibilidade de ter um gestor político e um gestor técnico para cada ponto de gestão. Esta ação foi levantada durante o diagnóstico. AÇÃO 184: Revisar continuadamente o plano de carreira dos servidores. É citada nas Oficinas do Futuro a institucionalização de um plano de cargos e salários de longo prazo para os servidores públicos. Esta ação também foi citada no diagnóstico.

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AÇÃO 185: Reavaliar o programa de gratificações, comissões e auxílios, adequando os benefícios à realidade. Foi percebido no diagnóstico que existem gratificações que induzem a uma prática irregular. Em um caso específico, a baixa manutenção de equipamento é indicador de gratificação. Assim sendo, servidores não solicitam a manutenção preventiva para não perderam a gratificação salarial. AÇÃO 186: Avaliar e adequar a política salarial dos cargos efetivos, comissionados e empregos públicos. Na pesquisa de diagnóstico é descrito que os valores das gratificações são mantidos quando o servidor se encontra em licença saúde. AÇÃO 187: Implantar o Plano de demissão voluntária (PDV) e o Plano de Incentivo à Aposentadoria (PIA). A pesquisa de novas tendências e boas práticas aponta como utilizada em diversos municípios e também no governo federal a implementação de um plano de demissão voluntária como medida para reduzir os gastos com pessoal. Constatado no diagnóstico que o peso da folha de pagamento da prefeitura pode ser reduzido. Tal ação foi considerada importante pela Secretaria de Administração Pública no momento da validação das ações. AÇÃO 188: Manter a responsabilidade do equilíbrio financeiro atual. Foi citado no diagnóstico que o IPI possui sob sua responsabilidade R$ 430 milhões em investimentos e que administra a contribuição de 11% dos vencimentos dos servidores efetivos e mais 22% de contrapartida da prefeitura. Esta mesma ação foi citada como relevante pelo IPI no momento da validação das ações. AÇÃO 189: Aprimorar a prevenção e a mitigação de riscos do sistema previdenciário, adequando as leis de previdência nacional. No diagnóstico foi levantada esta necessidade, bem como sugerida pelo IPI no momento da validação das ações. AÇÃO 190: Manter atualizados os cadastros dos servidores. Conforme relatado no diagnóstico, existe um trabalho de recadastramento de todos os servidores efetivos da prefeitura e que são contribuintes do IPI. Esta ação foi considerada importante pelo IPI no momento da validação das ações. 118


2040 AÇÃO 191: Construir e manter relacionamento com os parceiros institucionais externos. Ação citada como importante para o Instituto de Previdência de Itajaí no momento da validação das ações. AÇÃO 192: Construir a Sede do IPI, com foco em sustentabilidade e acessibilidade. Relatado no diagnóstico que existe o projeto para execução da obra da nova sede própria do IPI, com aproximadamente 900 metros quadrados de área. Esta mesma ação é considerada importante e foi citada na validação das ações. AÇÃO 193: Desenvolver cursos para formação à ascensão de carreira. Conforme caderno de tendências e boas práticas, esta ação é voltada para a valorização profissional dos servidores públicos. É adotada por gestões municipais comprometidas com a qualificação e a motivação do seu corpo funcional. AÇÃO 194: Estudar a possibilidade de remunerar os novos servidores por produtividade. Foi citado no diagnóstico que existe pouca produtividade de servidores. Dessa forma, deve-se buscar base legal para a iniciativa para esta finalidade. AÇÃO 195: Desenvolver projeto de reestruturação administrativa da Procuradoria Geral do município. Na avaliação do diagnóstico, foram apontadas dificuldades na distribuição dos processos jurídicos em curso na Procuradoria. Esta situação traz como consequência a perda ações judiciais, pelo município, por perda de prazo para defesa. AÇÃO 196: Implantar sistemas tecnológicos para controle de processos jurídicos. Na pesquisa do diagnóstico identificou-se que os fluxos dos processos são realizados de forma manual. Utiliza-se um baixo percentual de uso da tecnologia para o controle dos processos.

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AÇÃO 197: Desenvolver ações para segurança jurídica preventiva. Conforme evidenciados no Caderno do Diagnóstico, além da perda de prazos dos processos, muitas ações são repetições de procedimentos de não conformidade já conhecidas. Neste sentido, torna-se necessária a disseminação do conhecimento em toda a cadeia do governo municipal, a fim de se prevenir ações com jurisprudência pacificada. AÇÃO 198: Propor uma readequação das leis municipais. Relata-se no diagnóstico que as leis ordinárias objetivam em grande parte atender aos interesses do legislativo municipal ou então de alguns secretários municipais. AÇÃO 199: Adequar e manter a operação à legislação e padronizar os procedimentos das licitações. Por meio do diagnóstico, percebeu-se que algumas licitações acabam sendo interrompidas por recursos jurídicos (impedimento), chegando a ocorrer a interrupção do fornecimento de determinados produtos/serviços que são fornecidos pela prefeitura. AÇÃO 200: Analisar os contratos de fornecimento existentes e criar um planejamento eficiente de operação. Foi identificado no diagnóstico que uma empresa específica possui mais de um contrato de fornecimento vigente. Busca-se verificar se os valores cobrados pelos fornecedores são coerentes para fornecimentos idênticos. Em outros casos, o contrato somente é fiscalizado ao final do fornecimento. AÇÃO 201: Normatizar o fornecimento de insumos. É citado no diagnóstico que, por muitas vezes, nas entregas dos contratos de fornecimento, os produtos adquiridos não chegam até os destinatários finais, dificultando assim a conferência de quantidade e qualidade no momento da recepção dos mesmos. AÇÃO 202: Capacitar, dar ciência e instituir as responsabilidades dos fiscais de contratos. É citado no diagnóstico que em alguns pontos de gestão a fiscalização dos contratos é realizada pelos próprios colaboradores das empresas fornecedoras.

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2040 AÇÃO 203: Melhorar os processos de compra e de armazenagem (único operador logístico). Foi identificada fragilidade no sistema de gestão de materiais no diagnóstico. AÇÃO 204: Aplicar os orçamentos das secretarias baseados em resultados alcançados. O baixo índice de organização de outras secretarias dificulta o andamento adequado dos projetos, conforme relatado no diagnóstico. AÇÃO 205: Criar um mapa do processo de atendimento e comunicação de cada canal. Durante o diagnóstico não foram registradas evidências sobre o processo de atendimento da população nos diversos órgãos do município. Por meio desses indicadores é possível se destinar maior atenção ao uso de recursos. AÇÃO 206: Reestruturar o plano de comunicação da prefeitura com a comunidade. Descrito no caderno do diagnóstico que o portal eletrônico da prefeitura recebe aproximadamente 272 mil acessos mensalmente. A implantação de sistemas para tornar mais transparentes os serviços públicos perante a sociedade foi uma sugestão apresentada nas oficinas do futuro. AÇÃO 207: Padronizar e unificar o atendimento e a comunicação para o cidadão. A readequação do modelo de prestação de serviços ao cidadão foi uma ideia levantada nas oficinas do futuro. Esta situação também foi levantada nas entrevistas realizadas durante o desenvolvimento do diagnóstico. AÇÃO 208: Estabelecer um novo padrão de controle de documentação. No diagnóstico levantou-se a necessidade de padronizar a documentação referente aos controles utilizados pelas secretarias. AÇÃO 209: Eliminar o uso de controles manuais nas secretarias. É citado no diagnóstico o alto consumo de papel e a ineficiência de certos processos administrativos.

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AÇÃO 210: Implantar o conceito de eliminação de papel, avaliando os processos legais. Foi relatada no diagnóstico a necessidade de realocar todos os documentos e os controles para o sistema informatizado da prefeitura. AÇÃO 211: Melhorar a infraestrutura de TI e informatizar os controles. Relatado no diagnóstico que existe um baixo índice de informatização nos controles utilizados nas secretarias. AÇÃO 212: Modernizar a infraestrutura tecnológica do município. Na execução do diagnóstico foi levantada a necessidade de atualizar o sistema de backup e de aumentar a capacidade de processamento de dados para atender de forma apropriada a atual demanda. AÇÃO 213: Integrar os sistemas de informações. Verificada no diagnóstico a necessidade de integrar as informações entre as Secretarias, cruzando dados e encontrando padrões para auxiliar os gestores nas tomadas de decisões. AÇÃO 214: Implantar de Business Inteligence para gestão. Ação levantada no diagnóstico e apontada como importante na validação das ações pela Secretaria. AÇÃO 215: Desenvolver treinamentos periódicos de capacitação para o uso tecnológico. O diagnóstico aponta que não há clareza nas atividades a serem executadas por cada servidor. Tal ação também foi relevante no momento da validação das ações. AÇÃO 216: Criar política para o uso de software legal. O diagnóstico constata que muitos dos softwares utilizados pela administração pública municipal não possuem licenças de instalação fornecidas por seus fabricantes. 122


2040 AÇÃO 217: Promover a integração das secretarias na perspectiva da comunicação (programa de media training). Foi levantada no diagnóstico a necessidade de se integrar as informações entre as secretarias por intermédio de recursos tecnológicos. Ação reforçada na validação das ações junto à Secretaria. AÇÃO 218: Criar uma rede de interdependências entre os pontos de gestão para os processos comuns (modelo colaborativo de intranet). Esta ação foi considerada de como relevante pela Secretaria de Comunicação no momento da validação das ações. Esta questão também foi apontada no diagnóstico. AÇÃO 219: Implantar a automatização no fluxo de trabalho dos pontos de gestão. Descrição no caderno do diagnóstico a forma obsoleta em algumas secretarias, sendo também levantada na pesquisa de tendências. AÇÃO 220: Padronizar o atendimento e a comunicação para o servidor ativo e inativo. Ação sugerida na validação das ações junto ao IPI. AÇÃO 221: Melhorar a agilidade e a flexibilidade nos processos internos burocráticos. Constatou-se no diagnóstico a existência de situações críticas de comunicação entre as autarquias no desenvolvimento dos processos internos. A pouca comunicação aumenta a morosidade e burocratiza o andamento. Ação sugerida na validação das ações junto à Secretaria, e também nas oficinas do futuro para tornar o serviço público mais eficiente. AÇÃO 222: Ampliar a fiscalização municipal. Constatado reduzido corpo funcional para realizar as fiscalizações. Atualmente a fiscalização abrange somente os médios e grandes contribuintes. AÇÃO 223: Criar central de denúncias para a população. Ação sugerida na validação das ações junto à Secretaria, bem como no diagnóstico. AÇÃO 224: Manter os servidores atualizados das rotinas integradas da fazenda. Ação sugerida na validação das ações junto à Secretaria. No diagnóstico, foi identificada a criação de procedimentos para treinamentos e atualização das rotinas de trabalho. 123


AÇÃO 225: Adotar o uso de novas tecnologias para cálculos do IPTU e demais impostos. Foram constatações levantadas no diagnóstico: a necessidade de revisão do cálculo do IPTU e a necessidade de se tornar mais eficientes os recursos tecnológicos. Esta ação também foi considerada relevante pela Secretaria da Fazenda quando da validação das ações. O Distrito Federal adotou o geoprocessamento dos cadastros mobiliários para identificaram ampliações. AÇÃO 226: Fomentar a gestão com vistas à ampliação de receita do município. Ação sugerida pela secretaria municipal da fazenda no momento da validação das ações. No diagnóstico constatou-se que existe evasão fiscal devido à ineficiência dos processos de cobrança. AÇÃO 227: Melhorar os procedimentos do Conselho de Contribuinte. Ação sugerida na validação das ações junto à Secretaria, bem como no diagnóstico foi constatado que o número de conselheiros do CONDECON é dez, e que por ser número par, dificulta a definição de questões importantes. Sendo assim, sugere-se aumentar o número de conselheiros para 11. AÇÃO 228: Manter as taxas de serviços municipais atualizadas. Descrita no Caderno do Diagnóstico a atualização da legislação do ISS.

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APÊNDICE B MODELO DE AVALIAÇÃO DE INDICADORES A proposição de indicadores para aferição de desempenho no planejamento estratégico na gestão pública pode ser entendida como necessário para efetuar um controle real da efetividade das ações. Dessa forma, a criação de indicadores de desempenho, além de possibilitar um melhor acompanhamento dos programas e dos projetos pelo Escritório PEMI de gestão, também possibilitaria que sejam traçados comparativos entre as secretarias, autarquias e fundações do município, para apontar a causa dos fatos de sucesso e insucesso que venham a ocorrer. Além disso, pode-se também fazer análises do aprendizado com as operações desencadeadas. A eficiência fará referência aos recursos empregados nos programas e nos projetos, e a eficácia fará referência ao cumprimento de metas elencadas para cada indicador. Dessa forma, a formulação de indicadores é um importante passo para implantar um sistema de acompanhamento de desempenho e alcançar os objetivos traçados. O processo de acompanhamento e análise das informações oriundas dos indicadores e metas será conduzido em cada órgão municipal, com o apoio da área PEMI-Gestão, que dará suporte e orientação para a correta tomada de decisão. As informações relativas a atualização dos indicadores será de responsabilidade dos órgãos municipais, conforme os a dimensão estratégica associada ao indicador. Em complemento a análise realizada a partir da atualização dos indicadores, pode haver a necessidade de realização de uma ação que seja efetiva para a melhoria de um indicador com baixo desempenho. Nesta decisão, a área PEMI-Gestão irá auxiliar o órgão municipal a determinar a necessidade real de uma ação e a composição de um projeto que gere melhorias do indicador específico, tornando os esforços empregados pela gestão pública mais eficientes no atendimento de um ponto deficitário e/ou prioritário na condução administrativa municipal.

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Outro ponto importante neste processo é a padronização da atualização e análise dos dados de indicadores de gestão. Uma vez que o processo está determinado e é difundido e empregado por uma área específica (PEMI-Gestão) da administração municipal, atrelada ao Escritório PEMI, se tem uma melhora da eficiência na tomada de decisões, já no nível dos órgãos municipais, contribuindo assim para o combate do estigma de lentidão na gestão pública. As decisões serão tomadas através da comparação dos resultados dos indicadores e suas respectivas metas, considerando a polaridade da informação e a divergência entre o indicador e a meta associada. Sendo identificada a necessidade de alguma ação, o PEMI Gestão apoiará o órgão municipal responsável para uma correta tomada de decisão. As tabelas abaixo apresentam a estrutura de indicadores associados aos objetivos estratégicos, agrupados por dimensão estratégica. Nos dados das tabelas está informado o órgão municipal responsável pela atualização da informação, uma sugestão de cálculo para composição quantitativa do indicador, sua unidade de representação e a polarização para cada indicador. A polarização aponta se o indicador ideal deve ser maior ou menor que a meta estabelecida, ou seja, informa se o valor do indicador deve ser analisado quanto mais, melhor, ou quanto menos, melhor. Uma vez que os conceitos aqui apresentados são inéditos no município de Itajaí, o levantamento de metas associadas a cada indicador será realizado posteriormente, à medida que houver dados históricos para compor uma meta que possa representar a melhora efetiva dos objetivos estratégicos associados aos indicadores.

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PEMI (versão atualizada)  

Esse arquivo será removido em breve!

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