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"GESTIONE DEI TALENTI Identificare, motivare e trattenere il capitale umano"

Francesco Venier MIB School of Management - Università di Trieste venier@units.it

LA SURVEY A oltre dieci anni dall‟uscita del libro “The War for Talent” di McKinsey, e dopo anni di dibattiti tra addetti ai lavori, le pratiche della gestione dei talenti stanno cominciando a diffondersi sempre più anche tra le imprese italiane, producendo degli effetti visibili ed impattando in molti casi sulla stessa cultura organizzativa. La nostra survey, a cadenza annuale, mira ad identificare la struttura, le pratiche e l‟organizzazione delle attività di Talent Management (TM) che sta emergendo anche nel nostro paese come strumento fondamentale per il successo e probabilmente per la stessa sopravvivenza delle aziende nei prossimi anni. Oggi, infatti, la nuova frontiera, sia per i professionisti dell‟HR che devono mettere a disposizione della linea strumenti di gestione, sia per i capi e i manager che li devono utilizzare, è la capacità di leggere la strategia aziendale e di tradurla in competenze e comportamenti da comunicare alle persone come strumento di allineamento all‟interno e di posizionamento distintivo su1 mercato esterno. Il movimento del Talent Management non ha fatto altro che mettere in evidenza ciò che nel moto delle competenze era già implicito: e cioè che sono le persone ad essere competenti e che il talento, individuale e collettivo, è il propellente fondamentale del successo delle aziende che vogliono essere leader e differenziarsi sul mercato.

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La seconda edizione del Premio InfoJobs.it dedicato alla “Gestione dei Talenti” prende le mosse da queste considerazioni e segue l‟indagine della prima edizione 2010 che era stata dedicata alla definizione del Talento e del Talent Management nelle imprese italiane. La survey 2011 focalizza maggiormente l‟attenzione sulla percezione di adeguatezza delle politiche di Talent Management da parte delle aziende italiane e, in questa occasione, si concentra specificatamente sulle fasi iniziali della catena del valore del talento, ovvero le fasi della percezione del talent gap e della individuazione dei talenti sui mercati, interno ed esterno, del lavoro. Nelle prossime edizioni andremo invece a toccare i temi dello sviluppo, della retention e dell‟engagement dei talenti, ovvero le capacità che il sistema di Talent Management deve possedere per accrescere, trattenere e motivare questa speciale parte del capitale umano dell‟impresa.

METODOLOGIA E CAMPIONE La survey è stata somministrata tra settembre e ottobre 2011, aperta a qualsiasi impresa, con almeno 30 dipendenti, volesse parteciparvi. La comunicazione sul Premio e l‟invito alla compilazione del questionario sono stati inviati tramite e-mail a circa 7.000 aziende. All‟invio della comunicazione è seguito recall telefonico su circa 500 aziende (le maggiori), da cui sono provenuti la maggior parte dei questionari compilati. Tutte le survey incomplete sono state automaticamente eliminate dal database. Alla fine 107 questionari completi sono stati ottenuti e validati e su questa base abbiamo elaborato i dati per l‟analisi. Le 107 imprese che hanno risposto sono medie e grandi (l‟80% ha oltre 1000 dipendenti), operano quasi tutte nel Centro Nord (69% Nord, 28% Centro, 2% Sud), in maggioranza (69%) sono imprese manifatturiere, ma non solo, di settori high tech quali farmaceutico e biotech, ma anche di settori tradizionali quali il food, la metalmeccanica, la meccanica fine. La rappresentanza delle imprese di servizi è comunque nutrita (31%): la metà provengono dal commercio, sia retail, che franchising, nonché filiali commerciali di multinazionali estere; l‟altra metà di tali imprese è invece principalmente afferente ai settori dell‟ICT, della consulenza/formazione e della finanza assicurazione. Come si vede dal grafico sotto riportato, che rappresenta il punteggio ottenuto nei questionari sul Talent Management rapportato al settore delle imprese rispondenti, non esiste una correlazione significativa tra la qualità delle politiche di gestione dei talenti ed il macro settore di provenienza dell'impresa, il che, a nostro avviso, dimostra la neutralità del criterio di attribuzione dei punteggi adottato per realizzare la griglia di valutazione dei questionari.

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Macrosettore e punteggio medio (% del punteggio vincitore) 80,00% 75,00% 70,00% 65,00% 60,00% 55,00% 50,00% Commercio

Servizi

Industria

GESTIONE DEI TALENTI E PERFORMANCE ECONOMICHE La prima domanda posta alle imprese del campione riguarda la loro situazione in merito ai tassi di crescita sui mercati di riferimento in questo particolare periodo caratterizzato dalla crisi a livello globale. Ebbene, ben il 39% delle imprese del campione ha dichiarato di non essere mai stato toccato dalla recessione al punto tale da veder ridurre il proprio fatturato, mentre il 23% ha dichiarato di essere in una fase di crescita e quindi di uscita dalla recessione dopo la crisi. Il 38% purtroppo dichiara di essere ancora in fase recessiva.

La Sua Azienda attualmente Ha ricominciato a crescere dopo una fase di riduzione dei fatturati 23% 39%

E' ancora in fase di ridimensionamento dei fatturati Non siamo mai stati in recessione- abbiamo sempre continuato a crescere anche se con tassi variabili

38%

Incrociando i dati precedenti con i risultati della griglia di valutazione utilizzata per valutare le politiche di Talent Management delle imprese, è risultata una correlazione evidente tra qualità del sistema di

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gestione talenti e la fase economica dell'impresa. Questo risultato, più di tante parole, evidenzia come gli investimenti in capitale umano abbiano un impatto reale sui risultati di mercato dell'impresa e sulla sua capacità di far fronte alle sfide competitive poste da ambienti sempre più turbolenti ed imprevedibili.

Fase economica e valutazione media TM (in% del punteggio del vincitore) 76,00% 75,00% 74,00% 73,00% 72,00% 71,00% 70,00% 69,00% 68,00% Mai entrati in crisi

Stanno uscendo dalla crisi Ancora in fase recessiva

TALENTO COME RISORSA SCARSA O TALENTO COME RISORSA SVILUPPABILE? Nella definizione del Dizionario della Lingua Italiana Devoto Oli, il talento è “capacità non comune, genialità, estro vivace”‟. Questa descrizione si presta a due interpretazioni profondamente diverse: la prima identifica il talento con „la persona di talento‟ e quindi porta a differenziare fra persone che hanno il talento e quelle che non possiedono questo dono; la seconda si riferisce invece al talento che si può rintracciare in ognuno di noi e che ci rende unici e diversi l‟uno dall‟altro. Le due interpretazioni si portano dietro anche un approccio totalmente diverso al processo di individuazione e di valorizzazione dei talenti. Il primo potrebbe anche essere definito come un processo di “selezione e incubazione di una razza speciale” predestinata al successo. Il suo effetto è di dividere l‟azienda in persone di serie A e altre di serie B, con la conseguenza di creare l‟ingaggio dei pochi e la demotivazione dei molti. Il secondo può essere invece visto come una sorta di talent scouting diffuso, cioè come un processo di ricerca e valorizzazione, in ogni persona che lavora in azienda, delle capacità individuali migliori e più utili per il successo personale e aziendale. Nella visione chiusa ed elitaria il successo aziendale si costruisce puntando su singoli individui dotati di capacità superiori e affidando loro il comando delle operazioni. Nella visione aperta, il successo aziendale si persegue costruendo squadre di talento in cui ognuno viene utilizzato e valorizzato per ciò che sa fare di meglio e di più utile al business.

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Per la Sua Azienda il talento è Una caratteristica sviluppabile in tutti gli individui motivati

61

Una caratteristica innata che si ritrova in pochi individui eccellenti

17

Una caratteristica di qualsiasi dipendente in possesso delle specifiche competenze distintive utili alla nostra azienda

15

Una caratteristica di alcuni nostri manager/capi legata al possesso di tutti o quasi i tratti fondamentali del leader secondo il modello di leadership della nostra azienda

7

0

10

20

30

40

50

60

70

Nella Sua Azienda il pool di talenti è: Un gruppo aperto da cui si entra e si esce a seconda dell'acquisizione mantenimento di determinate caratteristiche/competenze

23%

Un gruppo chiuso fatto di persone di alto potenziale 77%

Nel nostro campione è evidente che la accezione “aperta” del talento prevale (arancione) essendo quella accolta dal 76% delle imprese contro il 24% di “elitisti”. Il dato è validato ulteriormente dalla domanda successiva che vede il pool di talenti come un‟enclave chiusa per il 23% del campione, contro un 77% che lo considera un gruppo cui si fa parte in funzione del possesso di competenze critiche.

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TALENT MANAGEMENT COME SISTEMA INTEGRATO DI GESTIONE O TECNICALITÀ DELLA FUNZIONE PERSONALE? Oggi il Talent Management è un processo integrato nel business. Se vogliamo estrapolare da tutte le esperienze maturate in questi anni alcuni tratti che definiscano come e perché funziona oggi un processo consolidato ed efficace di Talent Management, dobbiamo evidenziare le seguenti caratteristiche fondamentali che presentano, tra l‟altro, una significativa discontinuità rispetto alle logiche e alle architetture delle Risorse Umane precedenti. La prima e più forte discontinuità è quella di passare da strumenti e politiche separate (di selezione, formazione, rewarding, sviluppo di carriera) a strumenti e politiche integrate e finalizzate per scopo e per popolazione, ovvero volte ad attrarre, motivare, sviluppare e trattenere in azienda specifiche popolazioni ritenute dall‟azienda stessa di particolare valore strategico. Questo cambiamento non è solo metodologico ma anche culturale, in particolare per gli uomini dell‟HR, ma in seconda battuta per tutto il management.

Nella Sua Azienda la gestione dei talenti è considerata: Dei processi specifici indipendenti dal resto dei processi di business e gestiti in outsourcing da consulenti esterni

11%

Una responsabilità precisa dei capi diretti dei talenti che sono totalmente autonomi nella loro gestione

30%

38%

21%

Dei processi specifici indipendenti dal resto dei processi di business gestiti da professionals interni Un sistema pervasivo ed integrato con gli altri processi di business anche a livello di sistemi informativi.

Tale evoluzione è ben rappresentata dalle risposte raffigurate nel grafico precedente nel quale si evidenzia come solo per circa un terzo del campione il Talent Management sia ancora considerato un insieme di processi specifici slegati dal business e presidiati dagli specialisti delle Risorse Umane, se non addirittura da consulenti esterni. Gli altri due terzi del campione considerano il Talent Management come 6


una responsabilità diretta dei capi, se non perfino un sistema integrato di gestione che informa tutti i processi di business dell'azienda.

Il sistema di Talent Management nella Sua Azienda è considerato come

17%

Un insieme integrato di politiche gestito da un'unità organizzativa politiche del personale gestite indipendente direzione del dalla direzionedalla del personale personale

17%

Un’attività da un’apposita Un insiemesvolta politiche gestite dalla direzione del personale unità organizzativa indipendente dalla direzione del personale 15% Una filosofia di lavoro che caratterizza i processi della direzione del personale Una filosofia pervasiva che informa i processi di management della nostra Azienda a tutti i livelli

51%

Passando però alla prospettiva più specifica del sistema e delle tecnicalità della sua gestione, nel nostro campione osserviamo che ancora per il 51% delle imprese il sistema di Talent Management è considerato un insieme di politiche gestite dalla direzione del Personale come fosse una delle tante attività dell‟HR, mentre nel 17% dei casi esiste una vera propria unità organizzativa, diversa dal Personale, dedicata alla gestione dei talenti. Nel 32% dei casi, invece, il Talent Management è una responsabilità diffusa e viene visto come una vera e propria filosofia di gestione, una prospettiva alternativa e nuova al governo delle Risorse Umane da parte non solo del Personale ma di tutto il management dell'azienda.

Le due domande precedenti ci offrono alcuni elementi di comparabilità con quanto chiesto alle imprese nella scorsa survey. Lo scorso anno avevamo posto una domanda che toccava temi analoghi (grafico successivo) al fine di focalizzare come fosse allocata la responsabilità del TM.

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Il Talent Management è una Struttura Indipendente?

No - Il TM fa parte No - Il TM fa parte delle responsabilità delle responsabilità dei capi supportati dell' HR dall'HR 19% 10%

SI - E' una struttura indipendente e lavora in team direttamente incontatto con i line manager; 9%

SI 16%

No - Il TM fa parte delle responsabilità esclusive dei capi 36%

SI - E' una struttura indipendente e il TM supporta i generalisti dell'HR, poi l'HR lavora con i manager di linea; 7%

No - I nostri talenti sottostano alle stesse policy del resto del personal 19%

Le due domande ci permettono di evidenziare che il ruolo della linea intermedia (capi diretti) come responsabile esclusivo del Talent Management è in fase di contrazione (46% nel 2010 vs 38% del 2011). Inoltre, la percentuale di imprese che possiede una specifica unità di TM separata dall‟HR è quasi uguale (16% 2010 vs 17% nel 2011), mentre il ruolo della direzione del Personale sembra ampliarsi anche se di pochissimo (48% nel 2010 vs 51% nel 2011).

Il Sistema di Talent Management nella Sua Azienda è: Non ancora presente

41

In fase di introduzione

10

Introdotto da poco

16

Consolidato, lo gestiamo da tempo

33 0

5

10

15

8

20

25

30

35

40

45


Se poi leggiamo i dati precedenti alla luce del grafico qui sopra, possiamo immaginare che la visione del Talent Management come attività specialistica delle sole Risorse Umane è probabilmente presente soprattutto nelle aziende che non hanno ancora avviato un vero e proprio sistema esplicito di gestione dei talenti e corrispondo al 51% del nostro campione. Il restante 49%, avendo già esperienza della complessità e delle criticità implicite nell'introduzione di un processo così sofisticato e impattante nel modo di gestire le persone, ha sviluppato una concezione del Talent Management più pervasiva.

LE PRIORITÀ DEL SISTEMA DI TALENT MANAGEMENT Alla domanda su quale grado di priorità l'azienda attribuisca ai processi di Talent Management oggi, solo il 22% degli intervistati ha risposto bassa. Ciò implica che già oggi la maggior parte delle imprese non sottovaluta l'importanza delle politiche di Talent Management, tuttavia solo il 27% ritiene che Talent Management sia un processo ad alta priorità, il che ci fa capire quanta strada ancora ci sia da percorrere.

Oggi nella Sua Azienda il Talent Management ha Alta Priorità

27

Media Priorità

51

Bassa priorità

22 0

10

20

30

40

50

60

Tra 3-5 anni Nella Sua Azienda il Talent Management avrà Alta Priorità

48

Media Priorità

45

Bassa Priorità

7 0

10

20

30

40

50

60

Tuttavia, ponendo la stessa domanda riferita alla situazione fra 3-5 anni, gli intervistati hanno chiaramente evidenziato come il sistema di Talent Management sia destinato ad accrescere presto la sua priorità nell‟agenda strategica delle imprese del campione, diventando nel 48% dei casi un processo ad alta priorità, e solo per il 7% degli intervistati il Talent Management avrà anche in futuro scarsa rilevanza.

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Quali saranno secondo Lei le priorità fondamentali del talent management nei prossimi tre/cinque anni? 60 50 40

49 41

30 20

29

26

23

22

20

10

17

15

14

11

10

8

0

Passando dal sistema in generale alle specifiche policy, il grafico precedente rappresenta il livello di priorità che ogni singola pratica di Talent Management avrà nei prossimi anni per le imprese del campione. Questa domanda è analoga a quella posta da Mercer nel 2010 (http://dld.bz/mercer2010) ad un campione di 400 imprese inglesi, le quali avevano attribuito allo sviluppo della leadership, ai sistemi di training e formazione, di performance management e di individuazione dei talenti, l‟assoluta priorità. Per le imprese italiane, invece, al 1º posto vengono i sistemi di gestione delle carriere, esattamente come per il campione inglese il training è al 2º posto, ma al nostro 3º posto troviamo la pianificazione del Personale e al 4º i problemi legati alla gestione dei baby boomers, oggi cinquantenni, ma destinati a restare in azienda per altri 15/20 anni. Queste differenze piuttosto marcate tra aziende italiane e aziende anglosassoni possono essere fatte risalire alle diversità del contesto lavorativo nazionale molto più rigido e quindi vincolante per la direzione HR, ma probabilmente hanno anche una radice più profondamente culturale legata alla nostra maggiore distanza dal potere e importanza attribuita alla carriera come fattore di status e quindi elemento critico per la retention. Si noti anche il fatto che per le imprese italiane la pianificazione della successione manageriale, l’engagement e la compensation, non sembrano avere alta priorità. 10


Indichi il Suo livello di fiducia nella capacità della Sua Azienda, per i prossimi tre-cinque anni, di... alto

medio

basso

Trattenere collaboratori di alto potenziale

51

Collegare le performance dei singoli agli obiettivi aziendali

46

47

3

48

5

Comprendere i ruoli chiave che guidano il successo del nostro business

43

50

7

Trattenere talenti di leadership

41

53

6

Assicurare che i percorsi di carriera supportino i bisogni del business

36

59

5

Gestire bene la successione dei ruoli di leadership

32

56

12

Assicurare che i percorsi di carriera supportino i bisogni individuali delle persone

31

58

11

Capire e pianificare i cambiamenti demografici del personale

24

Assicurare una adeguata pipeline di futuri leader

21

62

64

14

15

Passando dai fabbisogni percepiti alla valutazione dell‟efficacia della propria impresa sul fronte di alcune attività critiche nella gestione dei talenti, osserviamo che il campione degli intervistati ha una fiducia medio bassa nella capacità dell‟azienda di gestire i cambiamenti demografici e le successioni nel management mentre ha fiducia medio alta, se non proprio alta tout court, nella capacità dell‟impresa di trattenere i talenti, di gestire al meglio le loro performance, almeno dal punto di vista della compensation, e nell‟individuare i ruoli chiave che guidano il successo del loro business.

11


Qual è il grado di cambiamento che i vostri sistemi di Talent Management richiederanno e a che punto siete nell’attuare tali cambiamenti? Legenda:

Training

Recruiting

Carriere

Compensation

12% 29%

38%

42%

13%

18 %

45 %

20%

Performance Management

48%

14 %

Engagement

Retention

10%

12 % 10 %

10%

18% 9% 54%

19%

23%

57%

16% 23%

23 %

26%

20%

13%

59 %

19 %

La percezione di essere relativamente ben attrezzati per far fronte ai futuri fabbisogni dell'impresa trova riscontro anche nei sette grafici sopra raffigurati che rappresentano quale sia il giudizio rispetto al grado di cambiamento dei sistemi di Talent Management che le imprese intervistate richiederanno nei prossimi anni. Come si vede, i sistemi di retention, di engagement e di performance management sono ritenuti adeguati dalla maggioranza degli intervistati mentre, per i sistemi di training, di carriere, di reclutamento e selezione e di retribuzione, oltre il 50% degli intervistati ritiene che siano necessari dei cambiamenti. Nel caso dei sistemi di formazione e sviluppo tali cambiamenti però sono già stati introdotti nel 29% dei casi, mentre solo il 33% degli intervistati prevede di realizzarli in futuro. Per quanto riguarda i sistemi di compensation, gestione delle carriere e reclutamento invece, circa il 40% delle imprese prevede di introdurre in futuro importanti cambiamenti ed innovazioni.

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Ci pare molto significativo il fatto che Engagement e Retention, i due fronti caldi che caratterizzano il Talent Management nei Paesi occidentali, siano considerati bisognosi di cambiamenti solo dal 30% delle imprese del campione. Interessante il confronto con la survey dello scorso anno rispetto ad una domanda che chiedeva un giudizio su alcune pratiche di TM (grafico successivo).

Risultati Survey 2010

Qual è il livello di efficacia delle seguenti pratiche di TM ? Sempre Efficace

Di Solito Efficace

Mediamente Efficace

Raramente Efficace

TALENT ACQUISITION AND RECRUITING

7

39

EMPLOYEE ENGAGEMENT

7

41

TRAINING SU MANAGEMENT E LEADERSHIP

8

SVILUPPO DEL MODELLO DI COMPETENZE

8

37

SUCCESSION PLANNING/TALENT REVIEW

9

34

45

DIVERSITY MANAGEMENT

9

35

41

TALENT STRATEGY

9

CAREER DEVELOPMENT/PLANNING

10

HR STRATEGY

10

SVILUPPO ORGANIZZATIVO

10

SISTEMI INFORMATIVI/STATISTICHE DEL… ASSESSMNT FEEDBACK IDENTIFICAZIONE E SVILUPPO DEGLI ALTI…

Mai Efficace

39 38

34

40 34

2

13

1

42

14

2

38

14

3

11 1 13

2

14

2

44

14

1

40

14

2

35

31

13

39

38

12 1

11

32

44

12 1

11

33

42

12

11

37

39

2

12 1

EXECUTIVE COACHING

12

32

39

16

1

PERFORMANCE MANAGEMENT

12

32

40

14

2

COMPENSATION

12

35

38

14

1

CHANGE MANAGEMENT

13

32

42

12 1

PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE

14

40

12 1

TRAINING PROFESSIONALE

13

ADDESTRAMENTO TECNICO

33 44

19

31

30 36

12 1 13

1

Come si vede, nel 2010 il training tecnico risultava la pratica più soddisfacente; il fatto che quest‟anno abbia raccolto il massimo grado di innovazione/cambiamento dimostra l‟attenzione che le imprese continuano a dedicarvi nonostante la crisi sia tutt‟altro che esaurita. Lo scorso anno era emerso anche un grado di efficacia piuttosto negativo rispetto ai sistemi di carriera che quest‟anno infatti risultano essere la pratica oggetto del maggior numero di interventi migliorativi ma, nonostante ciò, anche quella ancora più

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bisognosa di ulteriori interventi. I sistemi di compensation nel 2010 erano ritenuti mediocri o peggio dal 53% del campione e quest‟anno il 29% dello stesso ha dichiarato di aver effettuato cambiamenti in tali sistemi e un altro 23% dichiara di ritenerli necessari anche se ancora da definire. Situazione simile anche per i sistemi di performance management ove il 57% giudicava mediocri i sistemi esistenti ma ad oggi solo il 27% ha agito attivamente per cambiarli.

RESPONSABILTÀ E CRITERI DI IDENTIFICAZIONE DEI TALENTI Occuparsi delle persone non è più un compito da delegare alla funzione HR, ma la prima occupazione del manager, che attraverso le persone deve fare business.

Nella Sua Azienda chi identifica i talenti?

I direttori di funzione

28% 37%

Gli esperti della funzione personale o talent management I capi diretti

35%

La via fondamentale per realizzare questo obiettivo di integrazione della gestione dei talenti nel business aziendale è il coinvolgimento e la responsabilizzazione attiva del management in tutte le fasi fondamentali: definizione, individuazione, gestione e sviluppo dei talenti. Lo stesso processo si può fare a opera dei tecnici della Direzione HR, magari coadiuvati da consulenti, o con una sistematica scelta di far fare al management i passi fondamentali, cambiando il ruolo dei professionisti dell‟HR in quello di un partner che mette a disposizione una metodologia. Andando a guardare chi ha la responsabilità di identificare i talenti, scopriamo che nel nostro campione, per ben 2 terzi delle imprese, i responsabili dell‟individuazione dei talenti sono i capi diretti o i direttori di funzione, lasciando tale responsabilità solamente in un terzo dei casi agli esperti di Talent Management.

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Tale risultato mostra un quadro abbastanza evoluto della situazione nelle imprese italiane, che hanno ormai la consapevolezza di quanto sia importante oggi introdurre nella cassetta degli attrezzi di tutti i manager la capacità di gestire direttamente le persone in un‟ottica strategica.

Quali sono le caratteristiche che ritiene fondamentali per riuscire ad individuare in una persona un potenziale talento: 120 100 80 60 40 20 0

Passando dai ruoli gestionali ai criteri usati per l‟individuazione dei talenti, abbiamo rilevato che, secondo le imprese del campione, le caratteristiche fondamentali del talento sono legate alle competenze tecniche ed attitudini caratteriali e di leadership, mettendo invece relativamente in secondo piano gli aspetti valoriali e le pregresse esperienze professionali. Interessante notare come il fattore competenze sia quello più facilmente sviluppabile attraverso la formazione, ed infatti il fabbisogno di training è emerso come prioritario in questa ricerca. I fattori attitudinali, che sono il secondo criterio emerso, sono invece scarsamente modificabili dall‟impresa e quindi la loro presenza dipende essenzialmente dai processi di reclutamento e selezione dei talenti acquisiti sul mercato esterno, o dai sistemi di selezione interna e carriera per quanto riguarda i talenti sviluppati all‟interno. 15


Rileggendo le sette torte che indicavano il livello di cambiamento previsto nelle politiche di TM, osserviamo proprio che, in perfetta coerenza con la precedente osservazione, le prime tre aree di innovazione individuate dal campione sono proprio i sistemi di formazione, quelli di reclutamento e selezione e quelli di carriera. Raggruppando le sopra descritte caratteristiche che definiscono il talento per il campione 2011 nelle tre macro categorie usate lo scorso anno (Competenze e Performance, Attitudine al Cambiamento e Leadership - Autorevolezza) otteniamo la seguente ripartizione:

Risultati Survey 2011

Leadership, autorevolezza Competenze e 36% Performance 35% Attitidine al Cambiamento 29%

Tale dato ci permette di effettuare un confronto diretto con i dati risultanti dalla survey 2010, evidenziando la sostanziale coerenza ed equilibrio del mix che quest‟anno risulta ancora più bilanciato, essendosi ridotta l‟importanza attribuita alla “attitudine al cambiamento“ rispetto alle altre due caratteristiche base di “Leadership e autorevolezza” e “Competenze e performance”.

Risultati Survey 2010

Leadership, carisma, autorevolezza; 27

Competenze e Performance; 29

Attitudine al cambiamento; 37

16


Quali strumenti la Sua azienda utilizza per riconoscere i potenziali talenti? 40

38

35 30 25 20

16

15

14

12

11 8

10 5 0 Colloqui personali

Indicatori di Assessment Questionari Non abbiamo Colloqui e performance per la di uno lavori di valutazione valutazione srumento per gruppo del individuare potenziale le risorse ad alto potenziale

Quando poi passiamo agli strumenti per l‟identificazione dei talenti, uno su tutti emerge in maniera preponderante, il colloquio personale. Lontani sono gli indicatori di performance, gli assessment e i questionari; scarso l'utilizzo di T groups e simili costosi strumenti di assessment, mentre nell‟11% dei casi le aziende non hanno indicato una metodologia specifica per individuare i talenti. Si ritiene tuttavia probabile che in genere, a fianco dello strumento principale, vengano adottati degli altri indicatori al fine di aumentare l‟affidabilità del giudizio.

IL TALENT GAP E AZIONI PER SUPERARLO Il quadro emerso dei dati illustrati finora mette in luce come per le aziende italiane ci sia un legame forte tra talento e competenze possedute dalle persone. Il valore delle competenze non è assoluto e slegato dal contesto, ma è fortemente radicato nelle caratteristiche del business e della specifica catena del valore in cui opera l‟azienda. Anche il Talent Management, quindi, deve essere guidato dalla chiara consapevolezza del suo rapporto diretto con le competenze distintive dell‟azienda che ne costituiscono i fattori critici di successo. Deve essere capace di tradurre tali competenze e fattori in un profilo del talento dell‟impresa, non generico ma specifico e declinato in modo fortemente selettivo su poche caratteristiche e capacità che fanno la differenza per la strategia aziendale. Il profilo di base dei talenti che l‟azienda deve ricercare non può essere indipendente ma, a tutti gli effetti, interdipendente con queste condizioni

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oggettive e scelte di fondo.

Prevede che la sua azienda soffrirà di "skill shortage/talent gap" in futuro? Si, per mancanza di specifiche competenze sul mercato 10%

Si 41%

No 59%

Si, per entrambe le ragioni 15% Si, a causa di pensionamenti o uscite 16%

Questa domanda rimanda ad un‟analoga posta lo scorso anno riguardo all‟efficacia dei sistemi di TM. Il criterio fondamentale di efficacia del TM è infatti la sua capacità di evitare lo skill shortage; il fatto che il 41% degli intervistati 2011 ritenga che il sistema di TM della loro azienda non riuscirà ad evitare lo skill shortage implica che il loro giudizio rispetto a tale sistema sia non soddisfacente. Se ora rileggiamo il giudizio espresso lo scorso anno, sotto raffigurato, che era meno che soddisfacente per solo il 15% del campione, possiamo dedurne che la percezione della complessità e criticità nella gestione dei talenti è decisamente cresciuta ed oggi le aziende sono maggiormente preoccupate per la loro capacità di accesso ad un adeguato skillset per i prossimi anni.

Il pool di alti potenziali a disposizione della vostra azienda è soddisfacente? 60 48

Percentuale

50 40 26

30 20

15

10

10

1

0 Estremamente soddisfacente

Molto soddisfacente

Soddisfacente

18

Quasi soddisfacente Non soddisfacente


Quale gruppo all'interno della Sua organizzazione sarà maggiormente impattato da uscite o "skill shortage"? Executive Management (ad es. AD- DG- Direttori di funzione ecc...) Tecnici/Professionals

6% 28%

20% Middle Management

Impiegati 20%

Operai

26%

La preoccupazione per il rischio di carestia delle competenze (skill shortage) e conseguente differenziale negativo tra i talenti necessari al funzionamento dell'impresa e di talenti disponibili al suo interno (talent gap) si riflette bene nei due grafici precedenti; dal primo si evince che nel prossimo futuro il 41% delle imprese prevede di dover far fronte skill shortage e talent gap, sia a causa delle uscite di Personale competente, sia a causa della difficoltà di reperire persone preparate adeguatamente sul mercato del lavoro. La seconda torta ci mostra che le competenze da rimpiazzare non sono però solamente quelle dei top e middle manager (26%) o dei tecnici specializzati (20%): i due gruppi dove si prevedono le maggiori criticità saranno gli operai e gli impiegati, che assieme ammontano al 54% della perdita di competenze prevista dalle imprese. Questo dato sta ad indicare quanto l‟altra complessità dei processi produttivi delle imprese del campione impatti sui fabbisogni di competenze a tutti i livelli allargando così di molto il fronte della sfida della gestione dei talenti. Ricordiamoci però che, come visto in precedenza, per oltre il 75% del campione il concetto di talento è aperto e quindi tale skill shortage può essere fronteggiato non solo con politiche di recruiting dall‟esterno, ma anche con lo sviluppo interno, attraverso l‟investimento in azioni che vadano a formare competenze tecniche e manageriali distintive coerenti con il modello adottato dall‟impresa.

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La Sua organizzazione possiede o ha pianificato di introdurre una o più delle seguenti iniziative di gestione strategica del capitale umano? Outsourcing di Talenti e Competenze (ad. es. utilizzare consulenti sistematicamente per coprire posizioni critiche)

3

Acquisire le competenze attraverso alleanze/fusioni/acquisizioni

3

Non abbiamo piani per l'HR

15

Strategie di lavoro flessibile (ad es. telelavoro- job sharing- orari flessibili- contratti di consulenza post pensionamento- etc...)

22

Il modello di leadership (competenze manageriali) dei nostri manager/capi

31

Piani strategici di recruiting e selezione per individuare e attrarre i talenti che ci servono per il futuro

38

Il modello delle competenze professionali distintive specifiche della nostra azienda

68 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Nel nostro campione, come si vede bene dal grafico qui sopra, la diffusione dell‟approccio per competenze è ormai vastissima: il 68% degli intervistati ha affermato di avere introdotto o di stare per introdurre un modello di competenze professionali nella propria azienda e il 31% possiede o introdurrà a breve anche un modello di leadership al fine di valutare specificatamente proprio quelle competenze soft che caratterizzano il lavoro manageriale. Interessante anche l‟attenzione vastissima, 45%, prestata ai piani strategici di reclutamento al fine di assicurarsi la disponibilità di persone di talento nei prossimi anni. Un‟impresa su cinque ha inoltre dichiarato di utilizzare sistemi di lavoro flessibile, per creare delle condizioni lavorative più confacenti alle nuove esigenze dell‟impresa e dei lavoratori: anche questo aiuta la retention.

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Qual è nella Sua Azienda la priorità/rilevanza dei seguenti strumenti per la ricerca dei talenti sul mercato esterno del lavoro? Ricerche su Social Media (Linkedin, FB,…)

80,8%

Autocandidature tramite il nostro sito web

66,3%

Società consulenza sulle risorse umane

49,0%

Head Hunters

46,5%

Società recruitment online

46,0%

Inserzioni sulla stampa

42,8%

Ricerche su Google o altri strumenti web

38,8%

Passaparola

36,3% 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

L‟ultima domanda infine approfondiva l‟aspetto del recruiting, andando ad individuare gli strumenti utilizzati dalle imprese per gestire i loro processi di ricerca dei talenti sul mercato. Le risposte in questo caso hanno enfatizzato molto l‟evoluzione degli strumenti facendo emergere come al primo posto tra le fonti informative siano ormai saldamente collocati i social media, fatto che pone in modo forte, sia alle imprese, sia soprattutto ai talenti in cerca di occupazione, l‟imperativo di gestire in modo professionale la loro presenza online su questo specifico canale di informazione e interazione ormai dominante con l‟81% dei recruiter che ne fanno uso prioritario. Al secondo posto troviamo le autocandidature che arrivano attraverso il sito Web dell'azienda, ormai diventato una sorta di interfaccia non solo con i mercati a valle, ma anche con quelli di approvvigionamento delle risorse, primo tra tutti il mercato del lavoro. Al terzo posto, sostanzialmente a pari merito, troviamo le società di consulenza sulle Risorse Umane, gli head hunters e le società di recruiting online, tutte attestate tra il 46% e il 49% della frequenza di utilizzo. Curioso e contro intuitivo, il dato passaparola che viene utilizzato, stando alle risposte, solo nel 36,3%

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CONCLUSIONE Al di là del segnale chiaro emerso riguardo alla correlazione positiva tra l'utilizzo di pratiche esplicite di Talent Management e le performance dell'impresa in termini di tassi di crescita sui mercati, dai dati illustrati possono essere estrapolate alcune tendenze, ancor più interessanti se confrontate con i dati della survey Mercer (http://dld.bz/mercer2010) relativi ai trend europei e mondiali del Talent Management: 

L’HRM in Italia pare ancora piuttosto conservativo Il primo dato che emerge da questo campione statistico è che circa il 40% delle imprese intervistate ha dichiarato di essere ancora in recessione, e un altro 23% ne sta uscendo solo ora. Considerato quanto rilevato da Mercer che rappresenta il trend globale, rileviamo che la situazione italiana risulta più compromessa. Solo il 25% delle imprese straniere infatti si dichiara ancora in recessione. Questo ci farebbe pensare che le imprese italiane abbiano maggiori necessità e stimoli per evolvere i loro sistemi gestione dei talenti verso soluzioni innovative ma, sorprendentemente, scopriamo che, mentre le imprese straniere che dichiarano di non aver bisogno di cambiamenti nei loro attuali sistemi di gestione dei talenti sono solo il 20%, nel nostro campione le imprese che giudicano adeguati i loro attuali sistemi di gestione dei talenti sono tra il 40% e il 60% del campione a seconda dello specifico sistema analizzato.

Trend positivi, anche se in ritardo, nella applicazione degli strumenti del Talent Management Senza dubbio, se comparato a quello delle imprese dei paesi occidentali più evoluti, l'approccio italiano al Talent Management è ancora un passo indietro. La nostra ricerca però ha evidenziato che il 42% delle imprese intervistate sta pianificando di introdurre a breve questo processo. Inoltre, la priorità che le imprese attribuiscono al sistema di Talent Management è piuttosto alta e la previsione è di un ulteriore incremento di priorità nei prossimi 3-5 anni.

Il Talent Management non riguarda solo l’elite ma anche i blue e white collars Anche questo segnale ci pare importante da sottolineare e utile a comprendere come si stia evolvendo il panorama del TM nelle imprese italiane. Da un lato la pressione della crisi sulla riduzione dei costi del Personale spinge verso la regressione del rapporto impresa-lavoratore che torna in molte realtà a diventare un mero costo da minimizzare, dall‟altro lo skill shortage e talent gap mettono le imprese di fronte all‟evidente necessità di considerare tutti i lavoratori delle risorse su cui investire per garantirsi l‟operatività e la crescita nel futuro. Questo dualismo che vivono molte direzioni del

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Personale di oggi è destinato sempre più a creare tensioni e spinte innovative i cui risultati vedremo nei prossimi anni. 

Non

esistono

ancora

delle

best

practice

italiane

sul

Talent

Management

Nell'analisi dei dati raccolti dall'osservatorio sul Talent Management abbiamo tentato di individuare delle correlazioni tra caratteristiche delle imprese quali dimensione, settore, area geografica e le pratiche di Talent Management adottate al loro interno, tuttavia il lavoro non ha portato ad alcun risultato. Questo fatto è comunque utile all‟analisi in quanto ci dice che la conoscenza generale riguardo ai sistemi e alle pratiche di Talent Management è ancora molto diversificata da una organizzazione all'altra indipendentemente dalla sua posizione, dalle sue priorità e dal suo settore di attività. La conclusione che se ne trae è che il livello di sviluppo delle pratiche di gestione dei talenti in Italia è ancora molto legato alle competenze e alla creatività delle persone che in azienda hanno la responsabilità su tali processi, mentre non appare ancora incidere in modo significativo sulle pratiche aziendali il lavoro di sistematizzazione e ricerca svolto delle fonti esterne quali le Università, i centri di ricerca e le grandi società di consulenza. In conclusione, i risultati della survey hanno confermato e rafforzato in molti modi l‟importanza delle buone pratiche di gestione dei talenti nelle imprese italiane di oggi. In questo scenario le imprese italiane possono essere considerate alcuni passi indietro rispetto ai loro competitori internazionali. Tuttavia, numerosi segni di crescita e di recupero di questo differenziale sono emersi in modo chiaro. Vedremo con la survey del prossimo anno quanto questo processo di crescita sia andato avanti.

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www.infojobs.it


Company Profile InfoJobs è è la principale realtà in Italia ed in Europa nel settore del recruiting online per numero di offerte di lavoro, traffico internet e numero di CV in database. InfoJobs.it è il sito web numero 1 in Italia per la ricerca di lavoro, con il maggior numero di offerte pubblicate, dove le esigenze specifiche delle aziende incontrano le capacità e qualifiche professionali dei candidati, per trovare il lavoro giusto in modo facile e veloce. InfoJobs.it raccoglie la più ampia varietà di CV sempre aggiornati e di tutte le tipologie, in modo da permettere alle aziende di trovare il candidato più idoneo, che risponda ai requisiti specifici dell’offerta di lavoro dell’azienda. Ad oggi, il sito ha raggiunto il traguardo dei 3,7 milioni di candidati e conta più di 45.000 offerte di lavoro attive (più del doppio rispetto ai competitor). Oltre 57.000 aziende hanno scelto di affidarsi al know-how di InfoJobs.it per la ricerca di personale. InfoJobs.it è online in Italia da luglio 2004 e già nel 2006 si è affermato come primo player del settore. Il sito è cresciuto costantemente, raggiungendo una posizione di leadership indiscussa tra i siti specializzati nella ricerca di lavoro con 1.052.700 visitatori unici, tempo medio di permanenza sul sito superiore agli 11 minuti e oltre 32,7 milioni di pageview (Fonte: Nielsen NetRatings, Settembre 2011).

Il ruolo di InfoJobs.it InfoJobs.it nasce con l’obiettivo di facilitare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro, ottimizzando i processi e rendendo la selezione sempre più rapida ed efficace per le imprese, diventandone un partner serio, affidabile ed efficiente. A questo proposito, il sito è stato sviluppato per essere particolarmente intuitivo, facile da fruire e da navigare. Se da un lato le offerte delle aziende sono attendibili, e di qualità, dall’altro le candidature sono sempre aggiornate e pertinenti alle richieste delle aziende stesse.

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I servizi di INFOJOBS.IT PER CHI OFFRE LAVORO

InfoJobs.it è strutturato per la ricerca mirata dei candidati. Le aziende possono contare su una serie di servizi che semplificano il processo di selezione:

1) Filtro Veloce: tutti i CV ricevuti possono essere classificati secondo tre categorie (formazione, esperienza o area geografica). 2) Killer question: si tratta di una serie di domande che le aziende possono indirizzare ai propri possibili candidati. In base alle risposte fornite a ciascuna domanda, i candidati riceveranno un determinato punteggio o verranno esclusi dalla selezione, rendendo il processo di screening più semplice e veloce. 3) Gestione dei CV ricevuti: le aziende possono ordinare e classificare i CV secondo 4 criteri (ricevuti, in esame, finalisti, scartati) e possono così far conoscere ai candidati lo status della propria candidatura in tempo reale. 4) CV favoriti: è possibile segnare con un’apposita icona i CV ritenuti interessanti per future selezioni. 5) Accesso al database di curricula: le aziende possono ricercare i candidati più adatti direttamente all’interno del database di CV di InfoJobs.it; si può visionare gratuitamente l’intero contenuto dei CV, mentre l’accesso ai dati di contatto è a pagamento.

Contatti InfoJobs Italia Srl Via Forcella 3 20144 Milano Tel. +39 02 36572090 Fax. + 39 02 58118821 Per informazioni commerciali: commerciale@infojobs.it Per l’ufficio marketing e comunicazione: media.relations@infojobs.it

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Allegato 1 - Il Comitato Tecnico Scientifico Il Premio promosso da InfoJobs.it – il primo sito in Italia per il recruiting online – per traffico Internet, numero di offerte attive e candidati registrati in database – tratta un tema strategico e di attualità legato alla capacità dell‟azienda di trovare e trattenere talenti; nasce per premiare le aziende che dimostrano di saper scegliere le persone più brillanti attraverso metodologie di recruitment innovative ed efficaci, ma anche quelle che hanno particolare attenzione alle persone, ai loro percorsi di crescita, alla armonica combinazione di qualità del lavoro e qualità della vita. All‟interno dello svolgimento del Premio si colloca la presente indagine conoscitiva, strutturata con il supporto di un autorevole Comitato Tecnico Scientifico, funzionale all‟individuazione delle aziende best practice, che presenteranno il loro case study durante il Top Management Forum 2011. Il Comitato Tecnico Scientifico del Premio InfoJobs.it si è occupato di definire i contenuti dell'indagine e di garantire la correttezza dell'analisi dei risultati propedeutici all'individuazione delle aziende candidate a concorrere al Premio.

Paolo Citterio (Presidente) Presidente GIDP - Gruppo Intersettoriale Direttori del Personale

Marco Rotondi Presidente IEN - Istituto Europeo Neurosistemica

Francesco Venier Direttore Divisione Executive Education - MIB School of Management di Trieste

Anna Maria Mazzini Marketing Manager InfoJobs.it

Laura Posca Responsabile area formazione - Knowità

InfoJobs.it – Via Vincenzo Forcella, 3 - 20144 Milano – www.infojobs.it Per informazioni di tipo commerciale: commerciale@infojobs.it Per l'ufficio marketing e comunicazione: media.relations@infojobs.it

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Allegato 2 – Il Questionario

GESTIONE DEI TALENTI Identificare, motivare e trattenere il capitale umano

1. Per favore inserisca i suoi dati: • Nome • Cognome • Ruolo/Posizione • Ragione Sociale • Settore • Indirizzo • Città • Cap. • Prov. • Tel. • Email • Sito web • Fatturato • Numero dipendenti • Numero nazioni in cui è presente una vostra sede

2. La Sua Azienda attualmente: ○ Ha ricominciato a crescere dopo una fase di riduzione dei fatturati ○ È ancora in fase di ridimensionamento dei fatturati ○ Non siamo mai stati in recessione, abbiamo sempre continuato a crescere anche se con tassi variabili

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3. Considerando il futuro della Sua Azienda, indichi il livello di cambiamento che i Vostri processi di gestione del personale richiederanno ed a che punto siete nel realizzarli Cambiamenti sono Abbiamo definito i Nessun cambiamento necessari ma non li Abbiamo già attuato i cambiamenti ma non necessario abbiamo ancora cambiamenti necessari ancora realizzati definiti Recruiting Training Performance Management Ricompense Carriere Engagement Retention

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

4. Il Talent Management nella Sua Azienda è: ○ ○ ○ ○

Un‟attività che prevediamo di introdurre a breve Un‟attività in fase di introduzione Un‟attività introdotta da poco Un‟attività consolidata che svolgiamo da tempo

5. Il sistema di Talent Management nella Sua Azienda è considerato come (scelga l'opzione che più si avvicina alla situazione reale): ○ ○ ○ ○

Un insieme integrato di politiche del personale gestite dalla direzione del personale Un‟attività svolta da un'apposita unità organizzativa indipendente dalla direzione del personale Una filosofia di lavoro che caratterizza i processi della direzione del personale Una filosofia pervasiva che informa i processi di management della nostra Azienda a tutti i livelli

6. Nella Sua Azienda il Talent Management ha:

Oggi A tre/cinque anni

alta priorità

media priorità

bassa priorità

○ ○

○ ○

○ ○

7. Nella Sua Azienda i processi di gestione dei talenti sono: ○ Una responsabilità precisa dei capi diretti dei talenti che sono totalmente autonomi nella loro gestione ○ Dei processi specifici indipendenti dal resto dei processi di business gestiti da professionals interni ○ Dei processi specifici indipendenti dal resto dei processi di business e gestiti in outsourcing da consulenti esterni ○ Un sistema pervasivo ed integrato con gli altri processi di business anche a livello di sistemi informativi. 26


8. In base alle Sue stime, la Sua azienda soffrirà a causa di un "talent gap" in determinate aree dell'organizzazione? ○ ○ ○ ○

Si, a causa di pensionamenti o uscite Si per mancanza di specifiche competenze sul mercato Si, per entrambe le ragioni No

9. Quale gruppo all'interno della Sua organizzazione sarà maggiormente impattato da uscite o "skill shortage?" ○ ○ ○ ○ ○

Executive Management (ad es. AD, DG, Direttori di funzione ecc...) Middle Management Tecnici/Professionals Impiegati Operai

10. Quali saranno secondo Lei le TRE priorità fondamentali del talent management nei prossimi tre/cinque anni? Per cortesia indichi quali saranno secondo Lei le TRE priorità fondamentali del talent management nei prossimi tre/cinque anni? (tre risposte)

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Carriere Talent management technology Training/development (competenze tecniche e funzionali) Training/development (competenze di leadership) Questioni legate all'invecchiamento del personale Turnover per insoddisfazione o conflitti Pianificazione del personale Talent acquisition/disponibilità di forza lavoro Competitività nella compensation Performance management Engagement del personale Gestione dei Key talent/high-potentials Succession planning Leadership

11. Qual è nella Sua Azienda la priorità/rilevanza dei seguenti strumenti per la ricerca dei talenti sul mercato esterno del lavoro? Massima, lo usiamo quasi sempre

Alta, lo usiamo il Media, lo usiamo Bassa, lo usiamo 75% delle volte il 50% delle volte il 25% delle volte

Nulla, non lo usiamo praticamente mai

Utilizzo di società di Head Hunting

Utilizzo di società di consulenza sulle risorse

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Massima, lo usiamo quasi sempre

Alta, lo usiamo il Media, lo usiamo Bassa, lo usiamo 75% delle volte il 50% delle volte il 25% delle volte

Nulla, non lo usiamo praticamente mai

umane Utilizzo di società di recruitment online

Utilizzo delle autocandidature raccolte tramite il nostro sito web

Utilizzo di Inserzioni sulla stampa

Utilizzo di ricerche su Linkedin

Utilizzo di ricerche su Facebook

Utilizzo di ricerche su Twitter

Utilizzo di ricerche su Google o altri strumenti web

Utilizzo del passaparola

Altri strumenti non elencati o eventuali osservazioni ……………………………………………………………..

12. La Sua organizzazione possiede o ha pianificato di introdurre una o più delle seguenti iniziative strategiche di gestione del capitale umano? ○ Il modello delle competenze professionali distintive specifiche della nostra azienda ○ Il modello di leadership (competenze manageriali) dei nostri manager/capi ○ Piani strategici di recruiting e selezione per individuare e attrarre i talenti che ci servono per il futuro ○ Strategie di lavoro flessibile (ad es. telelavoro, job sharing, orari flessibili, contratti di consulenza post pensionamento, etc...) ○ Outsourcing di Talenti e Competenze (ad. es. utilizzare consulenti sistematicamente per coprire posizioni critiche) ○ Acquisire le competenze attraverso alleanze/fusioni/acquisizioni ○ Non abbiamo piani

13. Indichi il Suo livello di fiducia nella capacità della Sua Azienda, per i prossimi tre-cinque anni, di... Trattenere talenti di leadership Assicurare una adeguata pipeline di futuri leader Gestire bene la successione dei ruoli di leadership Trattenere collaboratori di alto potenziale e quelli con competenze critiche Comprendere i ruoli chiave e i segmenti del personale che guidano il successo del nostro business

Basso

Medio

Alto

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Collegare le performance dei singoli agli obiettivi aziendali Capire e pianificare i cambiamenti demografici del personale Assicurare che i percorsi di carriera supportino i bisogni del business Assicurare che i percorsi di carriera supportino i bisogni individuali delle persone

14. Per la Sua Azienda il talento è (scegliere al max 2 risposte): ○ Una caratteristica innata che si ritrova in pochi individui eccellenti ○ Una caratteristica sviluppabile in tutti gli individui motivati ○ Una caratteristica di qualsiasi dipendente in possesso delle specifiche competenze distintive utili alla nostra azienda ○ Una caratteristica di alcuni nostri manager/capi legata al possesso di tutti o quasi i tratti fondamentali del leader secondo il modello di leadership della nostra azienda 15. Nella Sua Azienda il pool di talenti è: ○ Un gruppo chiuso fatto di persone di alto potenziale ("A players") ○ Un gruppo aperto da cui si entra e si esce a seconda dell'acquisizione mantenimento di determinate caratteristiche/competenze che definiscono cosa sono i talenti nella nostra azienda ○ Altro (specificare)…………………………………………………………………………….

16. Quali sono le caratteristiche che ritiene strategiche per riuscire ad individuare in una risorsa umana un potenziale talento: Fondamentale

Molto Importante

Abbastanza Importante

Poco importante

• Competenze

• Attitudini caratteriali

• Set valoriale

• Curiosità e intuito creativo

• Desiderio di eccellere • Capacità di apprendimento al di sopra degli standard

• Capacità di Leadership

• Pregresse esperienze professionali

• Capacità decisionale in condizioni di incertezza e ambiguità

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17. Quali strumenti la Sua azienda utilizza per riconoscere i potenziali talenti? ○ Indicatori di performance ○ Questionari di valutazione ○ Assessment per la valutazione del potenziale ○ Colloqui personali ○ Colloqui e lavori di gruppo ○ Comunicazione attraverso i social network ○ Non esiste un piano di gestione formalizzato al fine di individuare internamente le risorse ad alto potenziale

18. Nella Sua Azienda chi identifica i talenti? ○ ○ ○ ○

I capi diretti I direttori di funzione Gli esperti della funzione personale o talent management Altro (specificare) ……………………………………………………………………………..

19. Facoltativa Se lo desidera, descriva qui sotto in che modo la Sua Azienda: 1. Elabora i profili di talento che le sono necessari 2. Individua le persone che possiedono tali caratteristiche 3. Attrae tali persone se se sono all'esterno 4. Trattiene tali persone se le ha già in casa

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