Page 1

AUGUST >

Interview met Johnny Thijs, CEO van de Post

-cd luister oten ingesl

Elk jaar een revolutie > Onderweg naar morgen > Business+IT hand in hand MÖBIUS MAGAZINE; FOCUSED CONSULTANCY, measurable BENEFITS JRG 1, najaar 2009 www.mobius.eu


Colofon August Jaargang 1, Najaar 2009 August verschijnt tweemaal per jaar Adviesraad Pascal Cools, general manager Flanders District of Creativity. Johan Vanden Bulcke, change manager Dexia Insurance Belgium. Peter Heller, voormalig CEO Ford Genk. Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele, CEO MÖBIUS, professor aan de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Arjen van Berkum, CEO Betula Group. Nasser Al Mawla, adjunct directeur sales, Kluwer Redactie Stéphanie ’t Felt, Wessel-Jan Fijnvandraat, Bart Ghesquière, An De Keyser, Peter Willen Redactieadres MÖBIUS An De Keyser Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel. +32 (0)9 280 74 20 an.dekeyser@mobius.eu Verantwoordelijke uitgever Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele Uitgever/productie Kluwer, Deventer Verzending August wordt verzonden aan relaties van MÖBIUS Adreswijzigingen en mutaties Zie redactieadres Ontwerp en vormgeving Houdbaar, Deventer Drukkerij DeltaHage, Den Haag Overname artikelen Artikelen uit August mogen niet zonder toestemming worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres www.mobius.eu Naamgeving August Möbius (1790-1868) was een Duitse wiskundige, astronoom en uitvinder van de zogenoemde Möbiusband. Daarvoor sneed hij de lederen riem van het aandrijfwiel van een molen in twee stukken, gaf een van de uiteinden een draai en verbond beide delen weer aan elkaar. Op deze manier slaagde hij erin de levensduur van de riem te verdubbelen. Deze simpele ingreep in het hoofdproces zorgde voor een aanzienlijke kostenbesparing. Omdat we dit ook bij MÖBIUS willen realiseren, draagt ons bedrijf deze naam. De (voor)naam August voor dit magazine leek ons een logisch vervolg.

Inhoud 6 Elk jaar een revolutie

‘Als de postbodes het moeilijk hebben met de veranderingen die we doorvoeren, moeten wij als managers in de spiegel durven kijken, ikzelf voorop’, zegt Johnny Thijs, ceo van De Post. Veranderbereidheid creëren is volgens hem vooral een zaak van veel en vaak communiceren.

10

Op weg naar een wendbare organisatie

De wendbare organisatie kan zich voortdurend aanpassen aan de continu veranderende markt. Die weet wat de klant wil en zo is ingericht dat zij zich kan aanpassen wanneer dat nodig is. Voor menig manager is dit nog een utopie, maar als de bewustwording er eenmaal is, kunnen de eerste stappen worden gezet.

13

Hoe wendbaar is de kunstenaarsziel?

‘Artiesten houden met hun reflecties en creaties de ogen van de medemens open en fungeren zo als sluiswachters van de maatschappij. Die functie kunnen ze niet vervullen als ze nooit tegen de stroom in varen’, zegt dirigent en componist Dirk Brossé.

14

Business + IT hand in hand

Een goede samenwerking tussen business en IT is cruciaal om (veranderings) processen optimaal te laten verlopen. Toch schort het daar vaak aan en is er sprake van onbegrip en gebrek aan communicatie. Met een procesgedreven ICT-ontwikkeling kunnen we echter veel struikelblokken en tijdverlies voorkomen.

3 Voorwoord 4 Update 9 De keuze van 18 Nieuws van MÖBIUS 19 Kalender


august najaar 2009

3

Wendbaarheid: overlevingspakket voor elk bedrijf Sinds de verschijning van August nummer 1 zijn veel organisaties in een spiraal van economische recessie, herstructurering en financiële turbulentie terechtgekomen. Het is inmiddels duidelijk dat de crisis in de financiële sector een tsunami heeft veroorzaakt, die zich doorzet naar de industrie en de dienstensector, en uiteindelijk ook de publieke sector hard zal treffen. Tezelfdertijd wordt bevestigd wat succesvolle managers al lang weten: overleven in een turbulente omgeving kan alleen als inzet en innovatie volop aanwezig zijn, en - minstens even belangrijk - een flinke portie wendbaarheid in organisatie, processen en onderliggende systemen.

Hendrik Vanmaele

Enkele voorbeelden om dit te staven: > Bij een sterke daling van de vraag naar bepaalde producten of diensten is het belangrijk dat de capaciteit van de processen zo snel mogelijk teruggeschroefd kan worden zodat de kostenstructuur onder controle blijft. Dit kan alleen door de aanwezigheid van een zeer directe aansturing vanuit het strategische niveau en heel veel flexibiliteit in de processen en organisatie. > Minstens even belangrijk is het om bij een terug aantrekkende vraag, de capaciteit van diezelfde processen weer te vergroten. Elke manager zal wel eens gedroomd hebben van een ‘start-stop-functie’ voor de processen die toelaat het proces (en de kosten) alleen te laten lopen wanneer de vraag dat vereist. > Marktparadigma’s wijzigen: sectoren die in hoogconjunctuur begrensd zijn door hun capaciteit (en daarmee hun wil aan de markt opleggen), worden ineens de speelbal van onvoorspelbare marktevoluties. > Onzekerheid en turbulentie verhogen de stress bij medewerkers in de organisatie: korte stuurlussen, veel communicatie en innovatieve impulsen zijn dan van cruciaal belang. Organisaties met een hoge wendbaarheid zijn duidelijk veel beter uitgerust om genoemde uitdagingen aan te gaan. Deze organisaties zullen versterkt uit de economische crisis komen en daarbij flink wat marktaandeel winnen. Met dit nummer van August hopen wij alvast u wat inhoud te bezorgen voor uw overlevingspakket! Prof. dr. ir. Hendrik Vanmaele is CEO van MÖBIUS. Foto: Ivan Mervillie.


4

august najaar 2009

Update > Tevreden klanten bij Gemeente Leiden Een van de belangrijke speerpunten van het huidige Nederlandse kabinet is het terugdringen van de regeldruk voor burgers en bedrijven. Diverse onderzoeken wijzen uit dat er voldoende verbeterpotentieel beschikbaar is binnen Nederlandse gemeenten.

Sjoerd Peters

Uit ramingen van Actal - het adviescollege toetsing administratieve lasten van de Nederlandse overheid blijkt dat er binnen de Nederlandse gemeentes mogelijkheden zijn tot reductie van administratieve lasten voor burgers en bedrijven van 60 tot 70 procent. Ook ervaren bedrijven en burgers andere lasten, zoals onduidelijke aanvraagprocedures en formulieren, lange verwerkingstijden en slechte medewerking van de gemeente. Deze lasten worden veroorzaakt door maatregelen, procedures en organisatiestructuren die niet strikt noodzakelijk, slecht gecoördineerd en niet doelgericht zijn. MÖBIUS ondersteunt de gemeente Leiden bij een programma dat

Investeren in mensen loont Stilstaan is achteruitgaan. Dit geldt zeker voor de kennis en expertise binnen de domeinen waarin MÖBIUS haar diensten aanbiedt. De markt is actief en in beweging en momenteel wisselvallig, maar altijd veeleisend en op zoek naar toegevoegde waarde. Continu bijleren is dan ook een noodzaak voor onze consultants en MÖBIUS investeert graag daarin. Voor 2009 is de klemtoon gelegd op nog meer in-depth knowlegde binnen een aantal geselecteerde domeinen en het behalen van diverse certificaten. Voor de supply chain management expertise is werk gemaakt van opleidingen die gericht zijn op certificaten, zoals CPIM, CSCP en Six Sigma. Voor de process management-expertise is de nadruk gelegd op certificering ITIL, COPC, Prince2 en Six Sigma voor specifieke modules, bijvoorbeeld Health Care. Deze inspanningen zullen eind dit jaar resulteren in certificering van een van de genoemde kennisdomeinen voor ruim de helft van de MÖBIUS-medewerkers.

de klant- en burgertevredenheid moet vergroten en de efficiëntie van de processen moet verhogen. Door het introduceren en borgen van procesmanagement zullen de processen klant(burger)-gericht worden. Daarnaast zorgt procesmanagement voor een vooruitgang van de in- en externe samenwerking en zal de transparantie en kwaliteit van de processen aanzienlijk worden verbeterd. Uiteindelijk zal dit leiden tot een administratieve lastenverlichting voor burger en gemeente en een aanzienlijke toename van de tevredenheid van de burgers.

Meer informatie bij sjoerd.peters@mobius.eu

<


Steden en gemeenten grondig herzien Veel steden en gemeentes zijn tegenwoordig bezig met de Professionalisering van het management. strategische planning, interne controle, procesmanagement en personeelsplanning bijvoorbeeld zijn meer en meer gemeengoed. Hierbij is een entiteit strategische coördinatie of strategische cel de stuwende motor. gebouwen uit het historisch centrum naar een nieuw stadskantoor. MÖBIUS kreeg de opdracht voor het herontwerp van de lokettendienstverlening. Dat betekent concreet: geen wachtrijen meer, de inrichting van snelbalies en themaloketten. Stad Genk wil de komende vier jaar de dienstverlening voor alle klanten verder verbeteren en de kernprocessen efficiënter organiseren. Belangrijk hierbij is de uitbouw van een geïntegreerde frontoffice. Daarvoor werd onder andere de achterliggende bedrijfs- en technische architectuur aangepast.

Contacteer jurgen.fore@mobius.eu voor meer informatie.

>

Beeld is van Philippe Minnis

MÖBIUS is een actieve partner bij projecten bij stad Geel, gemeente Heist-op-den-Berg, stad Luik, stad Gent, stad Leuven, stad Oostende en stad Genk. Hier een drietal voorbeelden van activiteiten. Stad Oostende. MÖBIUS begeleidt de stad bij haar verandertraject. Deze begeleiding gebeurt via coaching van het managementteam en de leidinggevenden. Onderwerpen die aangepakt worden zijn onder andere: personeelsplanning, het opstellen van een meerjaren planning, enzovoort. Stad Leuven. De administratieve diensten van de stad Leuven zijn in december vorig jaar verhuisd van drie

Vergaderen kost miljarden euro’s Vergaderen is een miljardenbusiness. Dat blijkt uit onderzoek van researchbureau LMRMC. Managers en administratief personeel in Europa en de VS zijn een achtste van hun werkweek kwijt aan het plannen van vergaderingen. Administratief personeel maakt meer gebruik van agendasystemen (34 procent) dan managers (27 procent). Managers gebruiken liever e-mail om hun vergaderingen te plannen, slechts 30 procent van het administratief personeel kiest voor deze optie. Verder blijkt dat managers 4,9 uur nodig hebben voor het organiseren van gemiddeld zeven vergaderingen per week. Volgens de onderzoekers zouden werknemers en managers elke vrijdag een halve dag vrij kunnen nemen als er meer online tools gebruikt worden voor het opzetten van vergaderingen. Die zijn eenvoudig te gebruiken en bovendien snel en betrouwbaar. Daarmee zouden bedrijven dus veel geld kunnen besparen.

< Jürgen Foré

Kijken naar management Tijdens een van MÖBIUS lunchcauserieën heeft prof. dr. Marc Buelens zijn visie gegeven op het onderwerp: Management, where else can we go? Management Matters! In hoeverre heeft een bepaalde kijk op management ons in de (heel grote) problemen gebracht? Hieronder de top-3 van professor Buelens: >V  erkies ‘Wisdom of crowds’ boven consensus beslissingen. >D  e kern van James Surowiecki’s Wisdom of crowds-thesis ligt erin dat het bevragen van een groot aantal individuen die onafhankelijk hun voorkeur of beslissing te kennen geven, je dichter bij de waarheid brengt dan de vraag stellen aan een beperkt aantal individuen of zelfs aan experts. Internet toont dit dagelijks aan. > Het  belang van rechtvaardigheid van lonen. >E  nkel werken op externe motivatie heeft slechts een beperkte invloed. Een eerlijk loon is belangrijk: voldoende én rechtvaardig. Zo blijkt uit onderzoek met kapucijnapen dat zij in staat zijn in hongerstaking te gaan als de ander onterecht wordt beloond. >H  et ‘clan’-gevoel & cynisme: hand in hand? Marc Buelens >O  p expliciete wijze de bedrijfswaarden uiten (via mission statement en dergelijke) bevordert het ‘clan’-gevoel bij medewerkers, wat leidt tot het gevoel van bijzonderheid en bevoorrechting. De keerzijde is echter dat als de bedrijfswaarden niet in praktijk worden gebracht, de deur openstaat voor cynisme.

<


Interview met Johnny Thijs, ceo van De Post

Elk jaar een revolutie


august najaar 2009

7

‘Als de postbodes het moeilijk hebben met de veranderingen die we doorvoeren, dan moeten wij als managers in de spiegel durven kijken, ikzelf voorop’, zegt Johnny Thijs, ceo van De Post. ‘Hebben we voldoende uitgelegd waarom we de postrondes om de twee jaar aanpassen, waarom we honderden postkantoren sluiten en hypermoderne sorteercentra bouwen?’ Veranderbereidheid creëren is volgens Johnny Thijs vooral een zaak van veel en vaak communiceren.

>>

‘Hij gaat voorzichtig en diplomatisch te werk, kiest voor de zachte en geleidelijke aanpak, vermijdt bruuske veranderingen en probeert het personeel stapje voor stapje mee te krijgen.’ Dat schreef een waarnemer onlangs over de manier waarop Johnny Thijs het veranderingsproces bij De Post in handen neemt. ‘Die analyse moet ik sterk relativeren en maakt me zelfs een beetje boos’, repliceert de gedelegeerd bestuurder. ‘Natuurlijk proberen we de gulden middenweg te vinden en medewerkers niet te overstelpen. Uiteraard helpt roepen en tieren niet om de zaken vooruit te laten gaan. En het spreekt voor zich dat reorganisatieprojecten als de georoutes zo complex zijn dat je niet anders kunt dan de implementatie over een zekere periode te spreiden. Maar je zult bij De Post toch lang moeten zoeken om een medewerker te vinden die meent dat het veranderingstempo al met al nog meevalt.’ Het gaat dus snel en Johnny Thijs, zelf een ongeduldige ziel, is er zich terdege van bewust dat hij van zijn personeel enorm veel flexibiliteit, mobiliteit en aanpassingen gevraagd heeft en dat nog zal moeten doen. ‘Er is geen andere weg. Het consumentengedrag is door de internetrevolutie sterk gewijzigd en maakte een aanpassing van ons aanbod noodzakelijk. De totale vrijmaking van de postmarkt staat voor de deur en door de crisis moeten we onze verbeterinspanningen intensiveren. Eigenlijk maken we hier elk jaar niet minder dan een revolutie door’, zegt Johnny Thijs, ‘niet in het minst omdat we tot nu telkens van 1.500 à 2.000 medewerkers afscheid moesten nemen, wat neerkomt op een halve Renault-Vilvoorde per jaar. Dat we dat zonder gedwongen ontslagen en zonder al te veel “lawaai” hebben kunnen realiseren, dat de cijfers positief blijven evolueren, zowel financieel als inzake operationele performantie, klanten- en personeelstevredenheid, en dat we qua resultaten zelfs voorlopen op ons strategisch plan: dat toont aan dat we wellicht de juiste koers hebben gekozen.’

Leerproces

Rimpelloos zijn de zeven jaren die Johnny Thijs nu aan het roer van De Post staat allerminst verlopen. ‘Niet alleen de medewerkers, ook het management heeft een steile leercurve doorlopen. Met vallen en opstaan hebben we ervaring opgebouwd rond instrumenten en mechanismen om een verandering van deze

omvang vorm te geven.’ Wat Johnny Thijs en zijn collega’s bijvoorbeeld leerden, was dat de manier van communiceren bepalend is voor het welslagen van veranderingsprojecten. ‘Je moet duidelijk uitleggen waarom je wijzigingen doorvoert en wat de gevolgen zijn voor de organisatie. Je moet met dat verhaal naar de medewerkers stappen, het zo vaak mogelijk herhalen en het zo diep mogelijk in de organisatie neerzetten. Eerlijkheid, respect én fysieke aanwezigheid zijn daarbij cruciaal. Daarom organiseren we sinds 2006 roadshows: presentaties voor groepen van vijftig à tachtig medewerkers. We schetsen de concurrentiële situatie van het bedrijf, bespreken de veranderingen voor de business units, kantoren en medewerkers en beantwoorden de vragen erover.’ Daarnaast trekt Johnny Thijs zelf regelmatig voor een ontbijtvergadering naar een of ander postkantoor om er met de beambten en postbodes op een informele manier van gedachten te wisselen. ‘Mede door zulke acties stijgt de motivatie en de betrokkenheid. Ik geloof dat de meeste medewerkers van De Post vandaag goed begrijpen wat de bedreigingen zijn en waarom de veranderingen noodzakelijk zijn. Daardoor krijg ik ook voldoende krediet om projecten verder op het spoor te zetten.’

Mister KPI

Zonder communicatie lukt veranderen niet, maar ook meten is cruciaal. ‘Sommige collega’s noemen mij “mister KPI”. Dat komt omdat ik altijd hamer op het belang van duidelijke doelstellingen en meetpunten, in heel de organisatie. Er is immers geen andere manier om je prestaties en vooruitgang bij te houden.’ De indicatoren die Johnny Thijs persoonlijk opvolgt, en waarover hij ook elk jaar in de raad van bestuur verantwoording aflegt, zijn klanten- en personeelstevredenheid, naast natuurlijk de financiële parameters. ‘Aangezien de concurrentie sterk zal toenemen, is het garanderen van de financiële gezondheid van dit bedrijf een topprioriteit. Onze volumes zijn de afgelopen drie maanden door de crisis met vier tot vijf procent gedaald, en dus dringen extra maatregelen zich op. Zo komen er programma’s die de efficiëntie van de centrale diensten moeten verhogen. We willen bepaalde verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen. Account

<<


8

>>

august najaar 2009

managers moeten binnen goed uitgezette lijnen een grotere vrijheid van handelen krijgen. Daardoor zullen we sneller kunnen reageren op externe omstandigheden en zal onze organisatie als geheel meer wendbaar worden. Om deze verandering te realiseren, brengen we momenteel de vijftien belangrijkste beslissingsprocessen in kaart. Analyse ervan zal ons in staat stellen vereenvoudigingen door te voeren.’ Verder heeft Johnny Thijs bijzondere aandacht voor de parameter klantenklachten. ‘We willen ons aanbod van producten en diensten overal in België op eenzelfde hoog niveau standaardiseren. Dat betekent dat ook alle klachten op eenzelfde manier moeten worden afgehandeld en dat we ze voortaan centraal via ons contact center, en niet in de kantoren zelf, zullen verzamelen.’

Strijden tegen zelfgenoegzaamheid

Hoeveel druk leggen de constante veranderingen op de mens Johnny Thijs? ‘Ik heb een vrij goed evenwicht gevonden tussen mijn professioneel en mijn privé-leven. ’s Morgens ben ik vroeg op kantoor zodat ik ’s avonds op een redelijk uur naar huis kan. Ik heb meer vakantie dan vroeger en het lukt me steeds beter om in mijn vrije tijd het werk los te laten. Uiteindelijk is het leven te

rijk om enkel stil te staan bij je beroepsbezigheden. Mijn vrouw probeert me daar ook zeer regelmatig aan te herinneren. We houden ervan om samen en met de kinderen op reis te gaan, al is ons lijstje bestemmingen wellicht te lang voor één leven.’ Naast ontspanning als lezen is reizen voor de topmanager een manier om te reflecteren over de wereld en de dingen des levens. ‘Laatst waren we in Vietnam. Daar viel op hoe ongelooflijk hard hier gewerkt wordt. In veel plaatsen op de wereld dromen mensen van onze welstand, terwijl wij die in het Westen eigenlijk te grabbel gooien. We zijn een Romeins Rijk in verval: te zelfgenoegzaam, verwend, niet meer hongerig naar anders en beter. Wie verantwoordelijkheid draagt – als politicus of als bedrijfsleider – moet duidelijk durven zeggen waar het op aan komt: als we niet veranderen, bestaan we straks niet meer.’ In eigen huis is die boodschap alvast aangekomen. ‘Jaren geleden waren velen van mening dat De Post “een vogel voor de kat” was. Vandaag zullen weinigen die stelling nog onderschrijven. We staan er goed voor. Het werk is lang niet af en elk nieuw project zal nieuwe inspanningen vragen. Maar de huidige resultaten zijn erg bemoedigend. Alle belanghebbenden – medewerkers, vakbonden, managers en politici – hebben de handen in elkaar geslagen om de verandering vorm te geven. Ik ben iedereen daar erg dankbaar voor, want het is onze beste garantie op een succesvolle toekomst.’

4.500 mystery shoppings per jaar

Rudy Moens, verantwoordelijke retailnetwerk De Post.

Interview: Christine Huyge, fotografie: Ivan Mervillie.

Voor het organiseren van mystery shoppings in de postkantoren en postpunten werkt De Post samen met MÖBIUS. ‘Mystery shopping is voor ons een manier om na te gaan in welke mate de uitgezette beleidslijnen worden nageleefd en op welke punten we moeten bijsturen’, zegt Rudy Moens, die verantwoordelijk is voor het retailnetwerk. De auditors, die bij De Post een opleiding volgen, bezoeken gespreid over een heel jaar liefst 4.500 postkantoren en postpunten. Ze registreren via een uitgekiende lijst van indicatoren niet enkel de ‘look and feel’ van de locaties, maar ook de klantvriendelijkheid, professionaliteit, productkennis en commerciële ingesteldheid van de medewerkers, de wachttijden en de betrouwbaarheid van processen en procedures. ‘Onze medewerkers weten welke parameters gecheckt worden, alleen het tijdstip van de mystery audits kennen ze niet.’ De Post gebruikt de resultaten om generieke, structurele ingrepen door te voeren. Zo kunnen herhaaldelijk terugkerende fouten of gebreken erop wijzen dat een proces te complex of niet goed ontworpen is. ‘Op het niveau van het hoofdkantoor kunnen we dan beslissen om een procesvereenvoudiging of -verbetering door te voeren. Of we bedenken tools of stimulansen om de productkennis te verhogen indien dat item minder goed uit de verf komt. Daarnaast koppelen we de uitgesplitste resultaten steeds terug naar de kantoren, waar gerichte verbeteracties op touw worden gezet. Het louter meedelen van de resultaten trekt het verbeterproces vaak al op gang. Teams die goed scoren, belonen we via incentives.’ Mystery shopping is voor De Post een belangrijk instrument om de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen, zodat ook de klantentevredenheid verder kan stijgen.

<<


august najaar 2009

9

De keuze van Kim Oostvogels Consultant bij MÖBIUS

>

Kim Oostvogels

VERANDERDIAGNOSE De onderstroom van Veranderen Rob van Es Kluwer, 2008 ISBN 978 90 13 04829 2 200 blz. 47,95 euro Het boek werd in Nederland uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2008

Dit boek is als het ware een wandeling op de grens tussen kunst en veranderkunde. De auteur gebruikt hiervoor metaforen uit de filmkunst, schilderkunst en dichtkunst en beschrijft een onderstroom en een bovenstroom die als communicerende vaten met elkaar zijn verbonden. De bovenstroom als het rationele aspect van organiseren en veranderen, en de onderstroom als het emotionele aspect. Door het ontleden van bijvoorbeeld een schilderij of gedicht leert de lezer te kijken naar alle onderdelen van het kunstwerk en dus ook van de organisatie. Dit resulteert in een in de praktijk toepasbaar model.

manier waarop MÖBIUS verandertrajecten aanpakt, met meetbare resultaten en expliciet kijkend naar twee sporen: de ratio en de emotie. Toen ik het las was het voor mij een Aha-erlebnis.

Wat is voor jou de centrale boodschap van dit boek? Ten eerste de bewustwording van de theorieën die je gebruikt en dat je zelf bijdraagt aan het creëren van de werkelijkheid. Ten tweede de waarschuwing voor degenen die overal de causaliteit willen zien. Die missen de speelsheid en onvoorspelbaarheid die nu juist de charme van het bestaan kunnen zijn, óók in processen van organiseren.

Wat maakt het boek vernieuwend? Ten eerste de combinatie van veranderkunde en kunst. Maar ook dat het echt een boek is waar je de tijd voor moet nemen. Het is wat dat betreft een traag boek, dat je het best op een zomeravond kunt lezen, ontspannen met een glas goede wijn.

Hoe heb je de theorie in de praktijk toegepast? Het boek is een bron van inspiratie met tal van voorbeelden. Het diagnosemodel waaraan dit boek is opgehangen, kan sterk zijn als dit goed wordt toegepast. Maar verder zou ik het vooral als checklist gebruiken, al hangt een en ander natuurlijk af van de organisatie waarin je werkzaam bent. Waarom spreekt dit boek jou aan? Het is letterlijk een mooi boek, met mooie illustraties. Bovendien sluit het aan bij de

Welke lessen heb je geleerd? Twee dingen wil ik hier noemen: 1) dat de inzichten in veranderkunde steeds volwassener worden en dieper gaan. En 2) dat schilderkunst uiterst boeiend kan zijn, als je maar lang genoeg kijkt. Zo zal de lezer aan het einde van hoofdstuk 5 nooit meer onbevangen naar Velázquez’ Las Meninas kunnen kijken.

Zijn er ook minpunten? Als een inleiding vind ik het niet altijd even helder; dat geldt ook voor de wat moeilijke schrijfstijl en de soms complexe metaforen. Dan werkt het juist contraproductief. Soms is de rode draad zoek. Wie zou je dit boek aanbevelen? Aan ervaren en belezen veranderaars of mensen met een open interesse voor kunst en cultuur die met organiseren en veranderen bezig zijn. Welk cijfer zou je dit boek willen geven? Als het om een inleiding gaat een 7. Gaat het om een verrijking van het denkkader en het opdoen van nieuwe ideeën: een 9.


Op weg naar een wendbare organisatie

Onderweg naar morgen De wendbare organisatie is een organisatie die zich voordurend kan aanpassen aan de continu veranderende markt. Die weet wat de klant wil en is zo ingericht dat zij zich kan aanpassen wanneer dat nodig is. Voor menig manager is dit nog een utopie, maar als de bewustwording er eenmaal is, kunnen de eerste stappen worden gezet. Rustig zoefde de wagen over de weg naar huis. Bas was zeer tevreden over zijn nieuwe auto. Precies zoals hij hem wilde hebben met alle laatste snufjes en veiligheidssystemen. Hij moest toegeven dat de verkoper wel goed begreep wat hij wilde. Nu was dit natuurlijk al zijn derde auto die hij bij deze dealer kocht, maar toch, de laatste keer dat hij met die man sprak was alweer drie jaar geleden. Ondanks dat wist de verkoper nog precies welke auto van Bas was, wat hij belangrijk vond aan zijn auto en hoe ze

gepraat hadden over goede wijnen. De suggesties die de verkoper deed waren dan ook trefzeker! En ook de fles champagne bij het sluiten van de koop viel in goede aarde. Bas moest toegeven dat de hele ambiance en klantgerichtheid wel hadden meegespeeld in zijn uiteindelijke beslissing. Daar konden zijn eigen verkopers nog wat van leren. Die namen de klanten gerust mee naar een anoniem wegrestaurant. En als hij ze eens uithoorde over wat er bij de belangrijkste klanten


august najaar 2009

speelde, wisten zijn verkopers dat niet eens! Hoe kunnen ze dan serieus worden genomen door hun klanten, laat staan een passende aanbieding doen? (Zie kader customer experience). Bas was onder de indruk toen de dealer hem vertelde dat er zoveel verschillende optiemogelijkheden zijn, dat er nagenoeg geen twee auto’s gelijk zijn van dit type. Jaloers moest hij bekennen dat dat voor zijn eigen organisatie nog wel eens anders was. Zijn afdeling productinnovatie klaagde regelmatig dat het doorvoeren van verbeteringen altijd op dezelfde reactie van operations stuitte: ‘Daarvoor moeten we ons hele productieproces omgooien, weet je wel hoeveel tijd en geld dat kost?’ Of: ‘Geen prioriteit, kom over een maand of drie maar terug!’ Hoe kon hij toch eens wat meer flexibiliteit in zijn organisatie krijgen? (Zie kader transformatievermogen).

Stop het proces

Bij het verkeerslicht stopte Bas en de auto sloeg automatisch af. Op het moment dat het licht weer op groen sprong, startte de motor automatisch en kon hij direct weer rijden. Toen schoot het door zijn hoofd: Dat zou ik ook wel willen in mijn organisatie. Elke keer wanneer de vraag naar een product minder is, gewoon het proces stoppen. Dan stoppen ook direct de kosten. En wanneer de vraag weer aantrekt, dan zou er direct weer voldoende productiecapaciteit beschikbaar moeten zijn. En als de verschillende componenten van het proces ook nog eens gemakkelijk herrangschikt kunnen worden, kan je zelfs andere producten maken. Dan ben je pas echt wendbaar! (Zie kader modulaire organisatie). Rustig reed Bas verder en plots klonk er een luide piep en begon zijn auto te remmen, omdat zijn voorganger hard moest remmen voor een tak op de weg. Die adaptieve cruise control had toch maar mooi een botsing voorkomen! Handig van die systemen die vooruit kijken en helpen snel te reageren op onverwachte omstandigheden. Nog zoiets dat hem in zijn eigen organisatie irriteerde: elke verandering kwam als een verrassing. En hadden ze eindelijk met z’n allen een oplossing bedacht, dan was het momentum verdwenen. Ze zouden eens wat vaker met de benen op tafel moeten nadenken over toekomstscenario’s. Dan zouden ze vast sneller hebben kunnen reageren op de plotselinge vraaguitval en zou hij de afgelopen tijd wellicht heel wat rustiger geslapen hebben! (Zie kader management momentum).

Nieuwe plannen >>

Bijna thuis, gelukkig is hij op tijd om nog met het gezin te eten. Hij heeft toch een hele lijst met nieuwe plannen gemaakt zo tijdens de autorit naar huis. Zijn account managers moeten beter begrijpen wat de klanten willen; iets wat ook bij de andere afdelingen bekend moet zijn. Dan snappen die hopelijk dat klantspecifieke vragen niet lastig zijn, maar noodzakelijk. Het productieproces moet veel wendbaarder worden, eenvoudig opschalen en stopzetten en ook een grotere diversiteit aan producten kunnen maken met standaard procesonderdelen. Daarnaast wil hij beter voorbereid

11

Customer experience is een filosofie die stelt dat de ervaringen van je klant de sleutel zijn voor succes. Vanuit een sterk inlevingsvermogen in de leefwereld van je klanten, een waardering voor de uniekheid van je klanten, een doordacht aanbod aan je klanten, en een kristalheldere communicatie met je klanten, wordt deze filosofie vertaald naar een concrete manier van werken. Van klantcontact medewerkers tot back office specialisten, van directeur tot ondersteunende functies, de gehele organisatie is zich bewust dat elk individu bijdraagt aan en verantwoordelijk is voor de ervaringen van de klant. Een mooi voorbeeld zijn de designteams bij Zara. Dagelijks krijgen zij vanuit de zeshonderd filialen ideeën voor ontwerpen, stoffen of zelfs nieuwe productlijnen, deels gebaseerd op vragen en wensen van klanten. Wereldwijd zijn jonge Zara-medewerkers op pad met hun fototoestel om de nieuwste trends te spotten. Deze ideeën komen bij twee of drie mensen terecht, die autonoom beslissen welke de volgende ontwerpen zullen zijn. Twee weken later ligt de collectie in de winkel. Wat niet goed verkoopt, gaat er genadeloos uit. Het gevolg is een time-tomarket van twee tot vier weken voor nieuwe collecties. De marktstandaard is zes maanden.

Transformatievermogen is binnen de organisatie een talent dat ontwikkeld wordt door alle medewerkers die, dankzij hun manier van samenwerken, de organisatie continu veranderen. Dit talent herken je wanneer leiders in alle geledingen van de organisatie een heldere visie uitdragen en alle medewerkers initiatief nemen om deze visie werkelijkheid te maken. De kracht van transformatievermogen wordt zwart op wit geïllustreerd door de radicale verschuiving in de beeldverwerkingsindustrie van analoog naar digitaal. Zo gingen Konica, Polaroid, Leica, Agfa, Contax en Bronica roemloos ten onder. Canon daarentegen is een van de weinige organisaties die dankzij deze verschuiving zijn marktpositie heeft weten te versterken. Door reeds in het begin van de jaren tachtig in te zien dat digitale fotografie de analoge compleet zou vervangen, was er bij Canon geen plaats voor zelfgenoegzaamheid en werd een duidelijke visie op de toekomst vertaald naar alle medewerkers.


12

august najaar 2009

zijn op onverwachte veranderingen in de markt en ervoor zorgen dat zijn managers ook zelf het vertrouwen hebben dat ze de juiste beslissingen nemen. Dat is nogal een lijst met ideeën. Kunnen zijn mensen die verandering wel aan? We hebben een sterke organisatie en gelukkig voelen de medewerkers zich zeer betrokken. Daar moet ik op kunnen bouwen, Een modulaire organisatie is een organisatiestructuur die specifiek ontworpen is om samenwerkingsverbanden snel en adequaat te kunnen herschikken, met als doel om veranderende strategieën optimaal te kunnen blijven ondersteunen. Nieuwe organisatievormen zouden een afgeleide van de strategie moeten zijn en niet omgekeerd. De modulaire organisatie biedt het evenwicht tussen flexibiliteit en structuur. Elke supermarkt past dagelijks de modulaire principes toe om op een schaalbare manier steeds de juiste dienstverleningsniveaus te kunnen bieden aan de kassa. Vormt zich een wachtrij, dan worden meer kassa’s geopend. Een dergelijke aanpak wordt vaak gehanteerd wanneer de vraag naar een bepaalde dienstverlening of bepaald product sterk varieert. Een sprekend voorbeeld van een modulaire organisatie als antwoord op inhoudelijke variatie in de vraag, is te vinden bij tal van adviesverlenende organisaties (consultants). Verschillende teams en competenties worden samengevoegd om de vraag van een klant optimaal in te kunnen vullen.

Management momentum is een model dat het management op alle niveaus van de organisatie dwingt kleur te bekennen. Dankzij een dashboard met zicht op historische realisaties, huidige resultaten en toekomstige uitdagingen neemt het management daadkrachtige beslissingen. Experimenteren en lessen trekken is dagelijkse realiteit. Virgin is een wereldwijde organisatie die, onder het leiderschap van Richard Branson, een duidelijk merk positioneert in allerlei sectoren: van mobiele telefonie tot reizen, van financiële diensten tot muziek et cetera. Dankzij doorgedreven analyses en voorspelde marktontwikkelingen worden kansen in kaart gebracht én verzilverd. Virgin is een organisatie waar managers gestimuleerd worden te ondernemen, nieuwe ideeën om te zetten in economisch gezonde bedrijfsmodellen. Ondernemen en experimenteren zijn bijna synoniem, hoewel managers zich continu blijven focussen op de resultaten. Hoe doen we het? Welke impact hebben onze beslissingen op onze resultaten? denkt Bas. Stap voor stap de cultuur klantgerichter maken en wat meer naar buiten durven kijken. Ik zal zelf een leidende rol moeten spelen, realiseert Bas zich. En veel rustiger zal het de komende jaren niet worden, dus kunnen we ons maar beter voorbereiden op continue verandering. En met deze laatste overpeinzing parkeert Bas zijn auto voor zijn huis en loopt opgewekt naar binnen. Zoveel mooie plannen, daar gaan we morgen meteen mee aan de slag!

De wendbare organisatie

Dit is een organisatie die in staat is zich aan te passen aan de continu veranderende markt. Deze organisatie heeft een goed beeld van de wensen van de klant, is zo ingericht dat zij zich kan aanpassen wanneer dat nodig is, met medewerkers die zich als een vis in het water voelen in deze omgeving. Of je nu de succesverhalen van Zara, Canon of Virgin onder de loep neemt, telkens opnieuw merk je dat het succes niet te danken is aan een van de vier pijlers, maar aan de bijzondere invulling van elk van de vier pijlers. Virgin bijvoorbeeld plaatst klantenervaring centraal, ziet werknemers met initiatief als katalysator, zoekt continu feedback over zijn diensten en producten en stuurt daadkrachtig bij. Kim Oostvogels

Ken jij je klant?

Wordt jouw strategie vertaald naar je organisatiestructuur?

Omarmen jouw medewerkers verandering?

Beheers je de resultaten?

www.agilecompany.eu

Wessel-Jan Fijnvandraat

www.wendbare-organisatie.nl

Door Kim Oostvogels, consultant bij MÖBIUS (kim.oostvogels@mobius.eu) en Wessel-Jan Fijnvandraat, directeur MÖBIUS Nederland (w.fijnvandraat@mobius.eu).

<<

<<


Hoe wendbaar is de kunstenaarsziel? ‘Artiesten houden met hun reflecties en creaties de ogen van de medemens open en fungeren zo als sluiswachters van de maatschappij. Die functie kunnen ze niet vervullen als ze nooit tegen de stroom in varen’, zegt dirigent en componist Dirk Brossé.

‘Als kunstenaar moet je de wereld in vraag durven stellen en af en toe flink tegenwind geven. Dat betekent dat je je per definitie niet al te wendbaar kunt opstellen. Wie zich als artiest volledig plooit naar de regels van de vrijemarkteconomie of enkel wil leven bij de gratie van overheidssubsidies, riskeert in slaap te worden gesust. Voor de kunst is dat dodelijk. Anderzijds kun je er niet omheen dat ook de kunstwereld door geld wordt beheerst. Nieuw is dat niet. Mozart trok ook niet louter voor zijn plezier van het ene vorstendom naar het andere. Zeker als uitvoerend én als scheppend kunstenaar ben je dus voor een deel verplicht om rekening te houden met wat de markt vraagt.’ Internet en iPod ‘Internet en iPod hebben de muziekwereld grondig door elkaar geschud. Om het even waar en wanneer kan iedereen de schitterendste concerten of opera’s bekijken en beluisteren. Daardoor is de platenverkoop in elkaar gestort en lopen de concertzalen langzaam leeg, alle marketing en sponsoring ten spijt. Het klassieke repertoire is algemeen ter beschikking. Om zichtbaar te blijven, moet je gewaagde of excentrieke projecten lanceren. Ook aan de ‘do it yourself ’-rage zullen we moeten wennen. Zo heb je geen specifiek vakmanschap meer nodig, laat staat een studio vol muzikanten, om filmmuziek te componeren. Met een softwarepakket en een beetje handigheid kom je er ook. Ik ken jongeren van zestien die op deze manier soundtracks maken en het resultaat is niet eens slecht. Het gevolg is wel dat er steeds minder werk is en dat de vergoedingen onder druk staan.’

>>

Vrijheid zit in je hoofd ‘Kunnen beschikken over je eigen tijd: dat is voor mij het summum van vrijheid. Ik kan het mij veroorloven om mij een paar weken af te zonderen om de muziek te creëren die ik zelf wil, zelfs al zit niemand erop te wachten. Voor die “luxe”, die niets met materiële welstand te maken heeft, heb ik wél een prijs moeten betalen. In het begin van mijn carrière heb ik mij altijd heel veranderingsgezind opgesteld. Het gevolg is dat ik nu in verschillende werelden tentakels heb. Ik heb bewust gekozen voor een dubbele carrière als dirigent en componist, daarnaast geef

ik ook les. Ik ben niet enkel thuis in de klassieke genres, maar ook in de filmmuziek, de jazz, de etnische muziek… Door al die verschillende paden te bewandelen, heb ik vangnetten kunnen inbouwen. Die zorgen ervoor dat je als kunstenaar toch niet puur aan de bewegingen van de markt bent overgeleverd. Door het inbouwen van een aantal zekerheden heb ik een systeem kunnen opzetten waarrond ik mijn vrijheid kon ontwikkelen. Af en toe heb ik trouwens een “vogelkooi” nodig om te kunnen presteren: ik maak mijn wereld bewust kleiner en trek me terug in mijn eigen hoofd.’ Hunkeren naar perfectie ‘Sommige componisten, zoals Mahler, bouwen in hun partituur bijna geen bewegingsvrijheid in. Andere, zoals Gershwin, laten je toe om bij de uitvoering buiten de lijntjes te kleuren. Er is voor beide benaderingen wat te zeggen. Die dualiteit zit ook in mezelf. In de uitvoering van een werk hunker ik naar perfectie: alles of niets. Die attitude verwacht ik tevens van mijn naaste medewerkers. Anderzijds leef ik in een wereld waarin de fantasie en de creatie hun gang mogen gaan. In mijn hoofd lopen deze twee paarden naast elkaar: het ene hou ik stevig in het gareel, het andere mag erop los draven. Als er interpretatievrijheid bestaat, hou ik graag rekening met de ideeën van muzikanten waarmee ik werk. Meestal is er echter weinig tijd om van gedachten te wisselen: de repetitietijden worden steeds korter. De hoge scholingsgraad is daar natuurlijk niet vreemd aan. Muzikanten die in toporkesten als de Londen Symphony Orchestra terechtkomen, zijn zeer goed opgeleid en weten perfect hoe je een Bach, Brahms of Stravinsky speelt. Zo wordt het mogelijk om op één dag een concertavond voor te bereiden. Met een studentenorkest lukt dat niet. Daar moet je het “blok klei” nog boetseren. Als dirigent ben je verplicht het hele proces van uitvoering mee te volgen en te begeleiden. Daarom ook is mijn job op het conservatorium voor mij zo’n belangrijk ankerpunt. De contacten met jonge mensen zorgen ervoor dat ik mijn basis niet verlies en met twee voeten op de grond blijf staan.’ Interview: Christine Huyge, fotografie: Ivan Mervillie.

<<


14

august najaar 2009

Procesgedreven ICT-ontwikkeling: relatietherapie voor het huwelijk tussen business en IT

Business+IT hand in hand Professor Marc Buelens citeerde onlangs: â&#x20AC;&#x2DC;Als de verhouding tussen positieve en negatieve commentaren in een relatie 1 tegen 5 is, dan kan je met een grote waarschijnlijkheid voorspellen dat deze relatie verzuurt en eindigt.â&#x20AC;&#x2122;


august NAJAAr 2009

En wat gezegd over de relatie tussen de bedrijfsafdelingen en de ICT-afdeling? Hebben we onlangs onze collega’s nog eens gecomplimenteerd voor hun werk? Of horen we eerder een teneur van ‘ICT begrijpt ons niet’; ‘Dat hadden we toch niet gevraagd?’; ‘Wat willen ze nu?’; ‘Hoe kunnen we nu iets bouwen met zo weinig informatie?’; ‘Waarom duren die aanpassingen zo lang?’; Kunnen we die aanpassingen niet snel doorvoeren?’ ‘Weer een nieuwe investering, kunnen we niet verder bouwen op de voorgaande investeringen?’ Een optimale samenwerking tussen business en IT is nochtans cruciaal om (veranderings)processen optimaal te laten verlopen. Met een procesgedreven ICT-ontwikkeling kunnen we echter veel struikelblokken en tijdverlies voorkomen. Waarom verloopt de samenwerking zo stroef? Laten we eens een vergelijking maken met het bouwen of renoveren van een huis, een gebeurtenis waarmee we wellicht meer vertrouwd zijn en waarbij de relaties soms ook kunnen verzuren.

De fundamenten

Wanneer we willen bouwen of verbouwen, is het cruciaal te weten welke kamers we willen behouden en welke muren nu én in de toekomst dragend zijn. Daarom is het noodzakelijk een volledig overzicht te hebben van alle bouwstenen van onze eigen organisatie. Dit betekent dat we moeten weten wat in de organisatie gebeurt (strategie en processen), welke informatie gecreëerd en beheerd wordt, welke systemen gebruikt worden, welke technologie aanwezig is… Dit noemen we ook de organisatie-, informatie-, applicatie- en

ontvangstruImte

leeF- en eetruImte

bergruImte

ontsPannIngsruImte

15

technologiearchitectuur van de organisatie (figuur 1). Met dit inzicht kunnen we evalueren of de noodzakelijke componenten in de organisatie aanwezig zijn om de strategische ontwikkelingen op een flexibele manier zowel organisatorisch als technisch te kunnen realiseren. Een belangrijke hefboom om die flexibiliteit te kunnen garanderen, is de ontwikkeling van een procesgebaseerde architectuur (figuur 2) waarbij de proceslogica in een aparte laag en laagdrempelig wordt beheerd.

Gemeenschappelijke taal

Als de relaties tussen bouwheer en aannemer verzuren, moeten we vaak vaststellen dat onduidelijke verwachtingen of miscommunicatie de aanleiding waren voor de mislukte samenwerking. En ook in de samenwerking tussen business en ICT loopt het hier dikwijls fout. Te vaak verwachten we van ICT een kant-enklare applicatie die al onze problemen oplost. Deze verwachting is niet realistisch. Als we onze werkmethode willen verbeteren, moeten we eerst het werkproces begrijpen en optimaliseren en vervolgens moeten we – in overleg met ICT – evalueren hoe we deze optimale werkmethode door bestaande of nieuw te ontwikkelen ICT-componenten kunnen ondersteunen. We mogen van de ICT-afdeling verwachten dat ze op een flexibele manier kan inspelen op deze vragen, maar de ICT-afdeling mag ten minste ook een gedegen behoefteanalyse verwachten met een duidelijk omschreven werkproces en een precieze aanduiding hoe informatica dit proces kan ondersteunen. Is het daarom toevallig dat de internationale modelleernotatie BPMN in de meeste organisaties als standaard wordt gebruikt?

Figuur 2.

Figuur 1.

bedrIJFsarChIteCtuur

InFormatIearChIteCtuur

aPPlICatIearChIteCtuur

teChnologIsChe arChIteCtuur

‘In het verleden lieten we toe dat verschillende applicaties werden aangekocht en hadden we helemaal geen overzicht. Toen we vaststelden dat de onderhoudskosten ruim 70 procent van ons ICT-budget innam, zijn we ons gaan afvragen of we de bestaande applicaties niet moesten saneren. Deze analyse leerde ons dat er veel overlap was en dat sommige applicaties ruim onderbenut werden’, aldus een ICT manager van een overheidsbedrijf.

<<


16

august NAJAAr 2009

Wellicht niet, BPMN geeft zowel de gebruiker als de ICT-expert de mogelijkheid zijn eigen toevoegingen te doen. Dit maakt BPMN zo interessant als gemeenschappelijke taal.

Het ontwikkelproces

Op de hiervoor genoemde fundamenten kunnen we nu bouwen om het ontwikkelproces van idee tot uitvoering zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Het ontwikkelproces waarbij het proces centraal staat tijdens de ontwikkeling, wordt ook procesgedreven ICT-ontwikkeling genoemd. Zie figuur 3. > Maak een conceptueel procesmodel Dit is het vertrekpunt waarbij de procesmanager of procesanalist beschrijft – in de vorm van een processchema – hoe we in de toekomst willen werken. Hier wordt BPMN vaak gebruikt als modelleertaal. > Maak een technisch procesmodel Dit procesmodel wordt verrijkt en aangevuld zodanig dat het ook technisch te begrijpen is. Zo wordt additionele informatie bij elke activiteit in het procesmodel aangeduid. Het is bijvoorbeeld belangrijk te weten of de gebruiker een activiteit volledig automatisch kan uitvoeren of dat er nog een interventie nodig is. Ook beslissingsregels, foutprocedures en uitzonderingen worden in deze fase toegevoegd. > Integreer met services Hierbij wordt de relatie gelegd tussen het procesmodel en bestaande of nieuw te ontwikkelen bouwstenen van de ar-

chitectuur. Dit is het snijvlak tussen business en ICT en hier gebeurt de verankering van de proceslogica in de te ontwikkelen applicatie. Vanuit het procesmodel worden zogeheten services gedefinieerd. Een service is een stukje programma dat hergebruikt kan worden bij het ondersteunen van verschillende processen. Een typische service is bijvoorbeeld het ‘opzoeken van contactgegevens’. Deze kunnen door verschillende toepassingen of processen, zoals de marketing-, helpdesk- en facturatietoepassingen gebruikt worden. > Voer uit Tijdens deze stap komt het proces tot leven. De dossiers stromen doorheen het proces, de gebruikers krijgen begeleiding van een intelligente workflow, de statussen worden bijgehouden, elke procesmedewerker krijgt zijn opdrachten, de klant kan via de portal zijn status opvolgen en verschillende services worden beurtelings aangeroepen. > Meet, analyseer en verbeter Door de bovenliggende proceslaag in de architectuur worden alle processtatussen bijgehouden. Hierdoor kan men op een eenvoudige manier het wat, wie, wanneer en hoe lang van de uitvoering van het proces reconstrueren. Dit laat dan ook toe om onlogische procesgangen, te hoge doorlooptijden en onnodige fouten onmiddellijk te detecteren en bij te sturen. Als bijvoorbeeld blijkt dat een controle in het proces onnodig is en gesupprimeerd kan worden, dan beperkt deze bijsturing zich tot één procesaanpassing, om vervolgens vast te stellen dat deze stappen niet meer gevraagd zullen worden tijdens de uitvoering van het proces.

Goede architect voer uit

technisch model Conceptueel model

Integreer met services

meet, analyseer, verbeter

Figuur 3.

‘Door dit inzicht in de processen en de beschikbaarheid van deze procesinformatie, zijn we er in geslaagd proactief bij te sturen. Deze vorm van anticiperen is gaandeweg in het DNA-profiel van mijn medewerkers gekomen. Of de architectuur bijdraagt tot de cultuur of de cultuur tot de architectuur is niet relevant, maar we hebben in ieder geval gewaakt dat we geen twee snelheden ontwikkelden’, aldus een directeur Front Office.

De fundamenten moeten aanwezig zijn. Goede afspraken zijn noodzakelijk voor een goede communicatie tussen bouwheer en aannemer. Maar alles staat of valt met een goede architect als we ons huis verbouwen. Daarom moeten ook de rollen en verantwoordelijkheden in de samenwerking met ICT goed worden afgelijnd. De wijze waarop een organisatie dit invult, kan verschillen en is op maat van de complexiteit en grootte van de organisatie. Toch willen we even stilstaan bij de uitdagingen van de volgende rollen. > De proceseigenaar (soms ook wel de procesmanager of de proceskapitein genoemd) is degene die ervoor zorgt dat het proces zo optimaal mogelijk verloopt en dat de schakels op elkaar zijn afgestemd. Als procesarchitect bepaalt de proceseigenaar de nodige procesfunctionaliteiten en maakt hij of zij maximaal gebruik van de beschikbare bouwstenen. Zij die denken dat de proceseigenaar zich niet hoeft te bekommeren over deze ICT-bouwstenen hebben ongelijk. De proceseigenaar van de toekomst participeert bijgevolg in de ontwikkeling van een architectuur en beheert de manier waarop toekomstige applicaties processen ondersteunen. > De enterprise architect bewaakt het overzicht en zorgt voor een invulling van de architectuur. Deze architect vertaalt de procesfunctionaliteiten naar generieke bouwstenen of services en zorgt voor een detaillering van deze services tot op

<<


Een betere samenwerking tussen business en ICT is cruciaal om kort op de bal te kunnen spelen.

technisch niveau. De enterprise architect van morgen heeft als uitdaging om deze manier van werken te bewaken en te verankeren in de organisatie. Dit maakt een einde aan een cultuur van hokjesdenken, losstaande databases, uit de hand gelopen Excel- en Access-toepassingen en, belangrijk, dit beheer mag geenszins een vertragende factor zijn in het ontwikkelproces. > De software engineer van morgen staat voor de complexe uitdaging om het evenwicht te zoeken; een evenwicht waarbij de logica van een applicatie deels in de proceslogica komt en deels in de functionaliteiten van de bouwstenen die door het proces worden aangestuurd. De ontwikkelaar van morgen zal moeten denken in termen van processen.

Het vertrouwen groeit

Een betere samenwerking tussen business en ICT is cruciaal om kort op de bal te kunnen spelen. Maar ook hier moeten we realistisch zijn. Procesgedreven ICT-ontwikkeling zorgt voor de nodige structuur en is een belangrijk instrument om beter met elkaar te communiceren. Toch blijft het een veranderingsproces dat stap voor stap moet worden ingevoerd. Organisaties die deze filosofie toepassen en de samenwerking verbeteren, plukken de vruchten en slagen erin om de nodige flexibiliteit te demonstreren en korte ontwikkelcycli te realiseren. Om af te ronden met de woorden van een collega die organisaties begeleidt bij het versterken van de klantenbinding: ‘Ik heb weinig inzicht in ICT, maar ik stel wel vast dat die organisaties die een goede samenwerking hebben tussen de klantorganisatie en de ICT-afdeling, erin slagen om in enkele weken veranderingen door de voeren, waar andere organisaties na één jaar nog niet in geslaagd zijn.’

Het ICT-competence center LoQutus

Om deze samenwerking te verankeren in een organisatie door middel van training, begeleiding en hands-on support, is een multidisciplinair team nodig, dat zowel de taal van het proces als de taal van de code begrijpt. Binnen de MÖBIUS-groep wordt hiervoor beroep gedaan op LoQutus, het ICT-competence center binnen MÖBIUS. LoQutus heeft een unieke identiteit in de markt als Business Process ICT-Arcitect. Hun oplossingen vertrekken vanuit het denken in bedrijfsprocessen over de applicaties heen. Deze aanpak biedt een belangrijke meerwaarde, in tegenstelling tot een functionele benadering in verticale silo’s die gedefinieerd worden door afzonderlijke applicaties.

Peter Willen

Joachim Vanden Brande

Door Joachim Vanden Brande, gedelegeerd bestuurder van LoQutus (joachim.vandenbrande@loqutus.com) en Peter Willen, partner bij MÖBIUS (peter.willen@mobius.eu).


18

august najaar 2009

MÖBIUS

MÖBIUS was dit jaar - al dan niet als gastheer - aanwezig op tal van congressen en seminars, zoals de lunchcauserie met Marc Buelens, het Water & Fire Business Game en het After Market Forum Belgium.

Dit voorjaar kwam MÖBIUS met het zelf ontwikkelde business game ‘Water & Fire’. Het doel van dit spel is betere communicatie te bewerkstelligen binnen de organisatie. Daarbij komen onder meer aan bod: de cultuur- of procesgedreven organisatie en het aansturen van personeel met afdelingsoverschrijdende doelstellingen. Het spel werd zowel in België als in Nederland enkele keren gespeeld. En met succes; de deelnemers waren enthousiast. Wilt u meer info over dit spel dat zeker ook in 2010 nog een aantal keren zal worden georganiseerd? Contacteer dan jonas.hatem@mobius.eu.

>

>

Business game Water & Vuur

Lunchcauserie met Marc Buelens Deze zomer organiseerde MÖBIUS in het bruisende Midi Station in Brussel een lunchcauserie met prof. dr. Marc Buelens. Deze gaf zijn visie op het thema: Management, where else can we go? Het einde van management wordt al jarenlang voorspeld. Terecht of niet? En: is er een alternatief? Volgens Marc Buelens zullen we in elk geval één ding moeten overhouden van het klassieke management: de doelgerichtheid. Professor Buelens bleek een buitengewoon boeiende spreker te zijn. Hij doceert management aan de Universiteit Gent en hij is partner aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Hij heeft een wekelijkse column in het blad Trends. Contacteer ons als u zelf aan een volgende lunchcauserie wenst deel te nemen.

AMF België After Market Forum (AMF) België is een forum waar after market professionals ervaringen en informatie kunnen uitwisselen op een informele manier. Managers uit diverse sectoren, die zich bezighouden met het opzetten, managen en optimaliseren van verschillende (sub)domeinen van de after market, worden hier samengebracht. Lid van het forum zijn onder andere: Barco, Belgacom, Daikin Europe, MIVB, Toyota en Scania. De eerste bijeenkomst van het Forum was op 7 mei bij Agfa Gevaert. Het was een succesvol evenement met meer dan dertig professionals op het gebied van after market. Tijdens interactieve workshops

werden ideeën uitgewisseld en de hedendaagse uitdagingen en mogelijke oplossingen besproken. De volgende bijeenkomst van AMF België zal plaatsvinden op 3 december op een nog nader te bepalen locatie. Voor meer info, contacteer frank.roch@mobius.eu. (www.amfbelgium.be)


august najaar 2009

oktober

> Business  Process Innovation Conference

> B usiness Process Management 2009 Experience the future of Business Technology!

november

> Jaarcongres Procesmanagement > S ervice Oriented Architecture Business & Technologie anno 2009

december

> congres de wendbare organisatie > water & fire business game > The Agile academy

2010

Voorjaar

> The Agile academy Customer Experience Design

> The Agile academy Management Momentum

Kalender

28 10 2009 Business Process Management 2009 Experience the future of Business Technology!

Organisatie: Heliview Plaats: Jaarbeurs Utrecht

19 11 2009 Jaarcongres Procesmanagement Organisatie: Kluwer Plaats: CineMec Ede

26 11 2009 Service Oriented Architecture Business & Technologie anno 2009 Organisatie: Heliview Plaats: Intres Hoevelaken

02 12 2009 Congres De wendbare organisatie

Organisatie: Kluwer Plaats: Ramada Antwerpen

>>

8 12 2009 Water & Fire Business Game Organisatie: MÖBIUS Plaats: Inn Style Maarssen

10 12 2009 The Agile Academy*

Inleidende sessie met gastspreker Dirk Brossé Plaats: BOZAR Brussel

Voorjaar 2010 The Agile Academy*

Customer Experience Design Gastspreker Ivo Mechels

The Agile Academy* Management Momentum

Najaar

> The Agile academy

NAjaar 2010 The Agile Academy*

Modular Organisation

Modular Organisation

> The Agile academy

The Agile Academy*

Power to Transform

19

Power To Transform

* Organisatie in handen van MÖBIUS, plaats: AA Dock’s Brussel.

rting 20% ko hrijving bij insc ust@ via aug .eu mobius


www.agilecompany.eu

ag·ile ['ædʒail, 'ædʒl] (bijvoeglijk naamwoord; bijwoord: agilely; afleiding: agileness) 1 alert : wakker, waakzaam, op z’n hoede 2 behendig : beweeglijk, vlug, lenig, levendig

Wendbaarheid loont

*

Meer dan ooit staan bedrijven vandaag voor grote uitdagingen. Steeds veranderende marktomstandigheden vragen om alertheid, mentale veerkracht en behendigheid om zich tijdig aan te passen. Een wendbare organisatie gericht op welslagen op lange termijn steunt op vier pijlers: >> Customer Experience

>> Modular Organisation

Het snel en gedetailleerd vatten van én gericht inspelen op klantenbehoeften.

Een flexibele architectuur voor processen op maat.

>> Management Momentum

>> Power to Transform

Sterk leiderschap en vertrouwen als katalysator voor anticipatie en accuraat reageren.

Veranderen is de enige constante. Het zit in de genen van uw medewerkers.

MÖBIUS helpt u om in verschillende fases uit te blinken in deze vier pijlers, geheel in lijn met uw bedrijfsfocus en -strategie. Zo wordt ook uw bedrijf een ‘agile company’. U wenst te weten hoe? Contacteer ons of surf naar www.agilecompany.eu * resultaat gebaseerd op ons wendbaarheidsonderzoek bij 532 bedrijven.

MÖBIUS BELGIË Tel: +32 (0)9 280 74 20 E-mail: agile@mobius.eu www.mobius.eu

MÖBIUS NEDERLAND Tel: +31 (0)348 46 79 38 E-mail: wendbaar@mobius.eu

august 2  

AUGUST is a 6-monthly magazine in Dutch that, detached from hypes, witticisms and dogmas seeks for techniques, insights and concepts that ca...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you