Issuu on Google+

22 | interview

Juli/augustus 2011

informatief

Door Frank van den Nieuwenhuijzen Fotograaf Anja Daleman

harry blok en bruné singh

“Samen zoeken naar de juiste balans”

AkzoNobel is ’s werelds grootste fabrikant van verf en coatings. Op technologisch gebied is het bedrijf toonaangevend. Het staat in de Global Fortune 500 en is niet weg te denken uit de bovenste regionen van de Dow Jones Sustainability Index. Hoe kijkt een stabiele corporate naar de recente ontwikkelingen in de banksector? En: welke rol spelen banken in het bestaan van een organisatie die volop onderhevig is aan verandering?


interview | 23

Juli/augustus 2011

Links: Harry Blok. Rechts: Bruné Singh

W

e zijn te gast op het hoofdkantoor in de Amsterdamse Zuidas. De wanden zijn hier recent voorzien van een frisse, kleurige verflaag uit de eigen productportfolio. Voor het juiste perspectief: het bedrijf (totaalomzet 2010: 14,6 miljard euro) doet zaken met meer dan honderd banken. Zo’n twintig daarvan zorgen voor kredietverschaffing.

Voor AkzoNobel is dat laatste een signaal om deze banken daadwerkelijk te beschouwen als strategische partner. Welke eisen worden gesteld aan zo’n langetermijnrelatie? Director Financial Markets Bruné Singh noemt als sleutelwoorden in elke bankrelatie: transparantie en wederzijds vertrouwen. In essentie moet AkzoNobel kunnen bouwen en vertrouwen op de relatie. Dit is direct verbonden met een van de kernwaarden van het

concern: duurzaamheid, hier dus gemeten in de tijd. Momentopname AkzoNobel is volop in beweging. Gezien de dynamiek op de financiële markten en allerlei interne en externe veranderingen, vinden er veel verschuivingen plaats in de bankgroep. In feite is het gesprek dat we voeren met Harry Blok (Director Corporate Finance)


24

Juli/augustus 2011

informatief

AkzoNobel streeft ernaar de bankgroep sterk en stabiel te houden, met de duidelijke garantie dat aan alle behoeften wordt voldaan

en Bruné Singh een momentopname. AkzoNobel streeft ernaar de bankgroep sterk en stabiel te houden, met de duidelijke garantie dat aan alle behoeften wordt voldaan. De relatie met de eerdergenoemde twintig global relationship banks biedt hierin de nodige houvast. Singh stelt dat je aan een (bank)relatie moet werken om deze voor beide partijen duurzaam en vruchtbaar te maken. AkzoNobel gaat dit commitment graag aan: het is uiteindelijk de manier om op lange termijn toegang te krijgen tot noodzakelijke kredieten en kwalitatief hoogstaande financiële diensten. AkzoNobel is niet op zoek naar hit and run-relaties in de bankgroep. Singh wijst erop dat ook banken de bereidheid moeten hebben om te investeren in de relatie. Banken moeten – wanneer zij potentiële klanten benaderen – uitgaan van hetzelfde principe. Soms kiezen zij voor opportunisme, om toch maar vooral binnen te komen bij de grote bedrijven. Dat kan volgens Singh leiden tot risicovolle constructies. Visie op de financiële crisis Bruné Singh schetst als de kerntaken van een bank: het verschaffen van krediet en liquiditeit. Daarnaast moeten banken voorzien in de wereldwijde mobiliteit van kapitaal en in een efficiënte financiële dienstverlening. Uit deze overduidelijke economische

rol van de banken vloeit automatisch een grote maatschappelijke relevantie voort. Volgens Singh is de rol van de banken niet veranderd. Echter: de context waarin een en ander moet plaatsvinden wél. Door de financiële crisis kwamen vooral de kerntaken van de bank zwaar onder druk te staan. De somberste scenario’s deden de ronde: we stonden aan de afgrond en niemand wist hoe het over één jaar zou zijn. Met als gevolg ingrepen waar de samenleving nu nog onder lijdt, bijvoorbeeld gereguleerde krediet- en liquiditeitsstromen. In de nasleep van de crisis moeten we hieruit een aantal lessen trekken. Eén conclusie is dat we te veel risico hebben toegelaten in het financiële systeem, voor een belangrijk deel door onverantwoord gedrag van de banken. Daarin moet dus het evenwicht worden hersteld. Een van de manieren om dat te doen is meer regulering. Maar regulering is voor Blok en Singh bepaald niet zaligmakend. Het leidt volgens Harry Blok tot de volgende paradox: aan de ene kant doen banken ‘gewoon’ weer hun werk en moeten zij hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen, opdat zij dienstbaar zijn aan economie en maatschappij. Aan de andere kant wordt hun vrijheid mogelijk begrensd en worden banken gedwongen tot te veel discipline. Dat is niet goed voor de economie; je moet de banken de ruimte bieden om een katalysator te zijn.

De sleutelvraag is: hoe vinden we hierin als samenleving de juiste balans? Dat is dus een gereguleerde financiële sector die banken toch voldoende ruimte biedt voor het stimuleren van economische groei. Kansen Het is lastig om hierin het juiste evenwicht te vinden. Tegelijkertijd liggen er op dit moment volop kansen. Zeker voor de blue chips: de verschuiving naar een minder risicovol financieel systeem leidt tot betere, sterkere corporate-financiering. De banken richten de focus op de solide, grootschalige klanten. Dit kan leiden tot een tijdelijk overschot bij deze klantcategorie. Het midden- en kleinbedrijf heeft het daarentegen een stuk zwaarder. Eigenlijk profiteren de ‘blue chips’ van de huidige marktsituatie. Maar dat is niet het uitgangspunt; AkzoNobel zou (indirect) net zo goed profiteren van een stabiele mkb-markt en algehele economische groei. Bruné Singh gelooft dat de banken op dit moment kansen laten liggen. Vanuit het mkb zie je een groeiende kredietvraag. Terwijl banken nu vooral hun pijlen richten op stabiele grote spelers. Zorg dat je als bankier zicht krijgt op de kredietwaardigheid van mkb-bedrijven en erin slaagt om de risico’s te beheersen. In die sector ligt dan volop speelruimte. Banken zouden zich hierin meer moeten verdiepen. Ondanks de sterke internationale focus van


25

Juli/augustus 2011

Strategie AkzoNobel hanteert een ambitieuze strategie om de onderneming te transformeren en de aandeelhouderswaarde te vergroten. De organisatie – 55.000 werknemers in tachtig landen – heeft de langetermijnstrategie in 2007 opnieuw geijkt. Dat leidde bijvoorbeeld tot de volledige verkoop van het farmaceutische onderdeel. De nieuwe organisatie heeft drie zuilen: Decorative Paints, Performance Coatings en Specialty Chemicals. Op de eerste twee onderdelen is het bedrijf wereldwijd marktleider. “Wij richten ons op behoud van momentum en leiderschap door snellere groei, vooral in opkomende markten. Daarbij maken we gebruik van onze internationaal toonaangevende posities om onze winstgevendheid te verbeteren door middel van operationele uitmuntendheid. (…) Ons doel is om een van ’s werelds toonaangevende industriële ondernemingen te worden met een uniek merk. We beschikken over een sterke reeks activiteiten in aantrekkelijke groeimarkten en we blijven gericht op financiële discipline. We investeren kapitaal om duurzaam aan de top te blijven, met als doel een substantiële operationele cashflow en een rendement dat de kapitaalkosten aanzienlijk overstijgt.” Onderliggend formuleert AkzoNobel heldere business principles. “Wij streven naar het scheppen van langetermijnwaarde voor onze klanten, aandeelhouders, medewerkers en de maatschappij. Om de bloei van onze onderneming te waarborgen, moeten we op een duurzame manier winst maken. (…) Aandeelhouders mogen een concurrerend rendement op hun belegging verwachten.” Deze veelomvattende strategie is vertaald in de slogan: Tomorrow’s answers today. Bron: www.akzonobel.com/nl

Je moet aan een (bank)relatie werken om deze voor beide partijen duurzaam en vruchtbaar te maken

AkzoNobel hebben de financiële directeuren een duidelijke visie op de Nederlandse banksector. In het kort: leren van fouten, een gedragsverandering en een ‘nieuwe’ verantwoordelijkheid. Concreet voorbeeld: de banken moeten krediet verschaffen tegen de juiste prijs en voorwaarden. En niet zomaar aan iedereen die erom vraagt. Ook moeten bankiers bewuster en omzichtiger omgaan met risico’s. Hoe lastig die opgave van een gedragsverandering is, blijkt volgens Blok uit het feit dat we inmiddels, twee jaar na het dieptepunt van de crisis, alweer ontwikkelingen zien die wijzen op dezelfde ‘oude’ fouten. Banken zouden kredieten die ze verlenen op de juiste manier moeten waarderen, zodat hun balans sterk blijft. Maar door de onduidelijke situatie op de markt – de combinatie van groeiende regulering, onderlinge concurrentie en de wens van de bank om koste wat kost binnen te komen bij blue-chip corporates – bieden banken toch weer langetermijnleningen aan tegen zeer concurrerende prijzen. Zelfs tot ónder de kosten van het eigen bankkrediet. Dit is ronduit gevaarlijk. Zo kun je dus net zo goed concluderen dat we nog steeds midden in de crisis zitten. Code Banken In de relatie met een bank stelt AkzoNobel als voorwaarden: transparantie en (wederzijds) vertrouwen. Laat dat nu ook twee pijlers zijn in de Code Banken. Evengoed zien Blok en Singh weinig heil in de code. Herstel van vertrouwen is volgens Harry Blok geen kwestie van woorden en beloftes, maar van actie. Of er uit de papieren intenties echt een gedragsverandering voortvloeit, is zeer de vraag. Bruné Singh kijkt met een niet-

Nederlandse blik naar de Code Banken. Eén les die je kunt halen uit de financiële crisis is dat we opereren in een mondiaal systeem. Dat betekent dat alleen een nationale benadering niet volstaat. In die wereldwijde financiële constellaties zitten verbanden waar we niet eens volledig notie van hebben. Dat is ook meteen de grote uitdaging voor wetgevers en beleidsmakers. Blok en Singh wijzen erop dat regulering niet de enige maatregel kan zijn. Regulering is statisch en vangt niet altijd de issues waar het om gaat. Harry Blok vat dit punt van de discussie kernachtig samen: als de Code Banken niet werkt en het vertrouwensherstel er niet komt, dan laten de banken de wetgever geen keuze, en zal die moeten ingrijpen. Als de banken zich uiteindelijk niet houden aan hun eigen code, gaat dat ten koste van hun geloofwaardigheid. Banken moeten zich ervan bewust zijn dat hun reputatie bij het publiek nog steeds niet is hersteld. Simpel: de burger wil gewoon meer discipline zien bij de banken. Dat is geen onterechte wens. Volgens Blok gaat tachtig tot negentig procent van de discussie over vertrouwensherstel bij de bank over bonussen. Tegelijkertijd is dit natuurlijk niet een van de kwesties waarmee we moeten afrekenen als we een sterk en gezond financieel systeem willen maken. In die zin krijgt het onderwerp te veel aandacht. Misschien is ‘de bonus’ een symbool geworden en wordt dit aspect eruit gelicht om erop te wijzen dat de banksector moet veranderen. Verder is Blok nuchter: AkzoNobel kijkt naar de prestaties van een bank. Als een bank, binnen het kader van de duurzame relatie, de faciliteiten en diensten levert die het bedrijf zoekt dan is het bonusbeleid van de bank minder relevant. Eigen bankfunctie? Neemt AkzoNobel zelf weleens de ‘bankrol’ over, bijvoorbeeld door kredieten te verstrekken aan afnemers of leveranciers? Daarop is een eenduidig antwoord: nee. Echter, elke multinational gebruikt het eigen kapitaal voor treasury-doeleinden. Bijvoorbeeld bij het managen van de interface rond marktposities en -participaties. Een voornaam aspect in het financiële management is financiering. Hoe kijkt AkzoNobel aan tegen bancaire financiering als


26

Juli/augustus 2011

informatief

tegenhanger van plaatsing van obligaties op de kapitaalmarkt? Voor Blok en Singh is dit geen kwestie van of-of. Spreiding helpt om de kapitaalvoorziening efficiënter te maken. Neem de groeimarkten waarop AkzoNobel in toenemende mate actief is. Als het bedrijf daar alleen zou vertrouwen op bancaire leningen, dan is het te zeer afhankelijk van de ontwikkelingen in die sector. Voor een grote multinational is het gezond beleid om beide markten te benutten. Bruné Singh stelt dat AkzoNobel traditioneel gezien obligaties heeft uitgegeven om de langetermijnkapitaalbehoefte efficiënt te managen. De kapitaalmarkt heeft een heel andere dynamiek dan bancaire financiering, maar kan op dit moment misschien juist voorzien in een grotere stabiliteit dan de banken onder stress. Eigenlijk, zo besluit Singh, gaat het ook hier weer om het vinden van de juiste balans. Omgaan met risico’s Blok en Singh stellen dat de benadering van risicobeheersing is veranderd. Ook dit aspect van hun werk is voortdurend in beweging. Binnen AkzoNobel wordt steeds meer gestreefd naar een meer integrale, holistische kijk op risicobeheersing. Dit komt eigenlijk neer op de koppeling van businessrisico’s aan de zuiver financiële risico’s. Bij het creëren van zo’n totaalbeeld kan de multinational haar rating uiteindelijk als leidraad nemen: hoe hoger die rating, hoe meer capaciteit om risico’s op te vangen en hoe gunstiger de financieringsvoorwaarden. De implementatie van de nieuwe strategie (zie kader) brengt een fundamentele herziening van de risicoprofielen met zich mee. Dit proces is nog niet afgerond. Het doel is om een framework te bouwen dat een stuk holistischer is. Bij de opbouw daarvan is de historie niet meer dan een leidraad. Dat komt omdat de business verandert, bijvoorbeeld door de activiteit op groeimarkten of de verkoop van de farmadivisie. Het AkzoNobel van vijf jaar geleden is echt totaal anders dan dat van nu. Duurzaamheid AkzoNobel beschouwt duurzaamheid als een strategische kernwaarde. Harry Blok stelt dat het bij ‘duurzaamheid’ niet alleen gaat om milieuaspecten, om groen. Het

‘De bonus’ is een symbool geworden en dit aspect wordt eruit gelicht om erop te wijzen dat de banksector moet veranderen

begrip wijst ook op de zakelijke continuïteit van de business, op winstgevendheid dus. Het is beide: in wezen gaat het erom dat je kijkt naar hoe je op langere termijn gezonde groei kunt realiseren zonder daarbij de omgeving te schaden. In dit verband verwacht AkzoNobel ook iets van de partners en leveranciers waarmee men structureel samenwerkt. Partnerbedrijven (waaronder banken) moeten een heldere, vastomlijnde visie hebben op hun eigen ontwikkeling, en op

hun (toekomstige) rol in de maatschappij. Duurzaamheid is geen vaag containerbegrip en evenmin een vorm van window dressing. Blok vat het accuraat samen: in de komende vijf jaar is het streven van AkzoNobel om het omzetaandeel uit eco-premium producten te verhogen naar ten minste dertig procent. Deze ambitie zou het bedrijf niet aangaan als er niet ook een zakelijk belang mee was gediend. Hoe zit het eigenlijk op de groeimarkten? Wordt daar wel voldoende rekening gehouden met dit aspect? AkzoNobel hanteert wereldwijd dezelfde eisen op het gebied van milieu. De lat ligt dus niet lager in landen als China of India, en dat geldt ook voor de leveranciers in die landen. Blok werkte een aantal jaren in China en zag een groeiende belangstelling voor het thema. Hij wijst er echter op dat er sprake is van een leer- en groeiproces. In China gaan economische ontwikkelingen vaak gepaard met een ‘groene’ reactie. Ook zie je een zeker kopieergedrag bij de Chinezen, waarbij ze in navolging van Europa geleidelijk strengere normen invoeren.


AkzoNobel, interview met Harry Blok en Bruné Singh