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EDICIÓN: SUPERVISIÓN Y PLANEACIÓN


CONTENIDO PÁG.

Supervisión Planeación

4- 7 8 - 11

Análisis FODA

12 - 15

Toma de Decisiones

16 - 19

EDITORES: Angélica García / Oswald Lameda / Henry Salazar / María Sosa Barquisimeto, Julio’2012 2


Sitios web recomendados

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SUPERVISIÓN La supervisión es una modalidad de asesoramiento, ayuda y apoyo dirigida a profesionales en activo. Supervisión es espacio y tiempo en el que los profesionales piensan en términos de innovación y mejora. En supervisión tenemos el reto de aportar y proponer mejoras que incidan en la calidad de los servicios y los productos.

OBJETIVOS - Mejorar la productividad de los empleados. - Desarrollar un uso óptimo de los recursos. - Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada. - Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. - Monitorear las actitudes de los subordinados. - Contribuir a mejorar las condiciones laboral. 4


PRINCIPIOS La supervisión como mu-

equipos, la maquinaria, las

chas dentro de nuestra in-

herramientas, el dinero, y

dustria, es una actividad

demás elementos que ya

especializada que

sea de forma directa o no

tiene

fin

intervienen en la produc-

propor-

ción de bienes, servicios y

cionadamente los

productos realizados para

factores que ha-

la satisfacción de un mer-

cen

cado cada día más exigen-

como

utilizar

posible

la

ejecución de los procesos

te, y que a través de su

de trabajo: el recurso hu-

utilización

mano, la materia prima, los

éxito de la empresa.

contribuye

al

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización.

SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORG. 5


Estilo Autocrático: Individuo que sin consultar con nadie, señala o determina que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica .

Estilo Democrático: Supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que

E U S P T E I

R

participen en la decisión. Comprueba si

L V

el trabajo ha sido realizado, felicitando

O I

después al que lo merezca. 

S

Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefiere que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

S D I E Ó N

6


CONSEJOS PARA SER UN SUPERVISOR 1. Es común que si se desea lo- 5. Se puede conseguir mucha grar que los dirigidos mues-

más colaboración de los tra-

tren mayor interés en las ta-

bajadores si se les pide su

reas que ejecutan se asuma

cooperación en vez de que

un estilo autoritario, lo que

solamente obedezcan orde-

ocasionalmente

nes.

puede

ser

apropiado.

6. Cuando las personas com-

2. El Supervisor eficiente no ne-

prenden la importancia de la

cesariamente debe dar órde-

tarea, estarán más dispuestas

nes para la realización de una

a efectuarla, se sentirán parte

tarea.

de un equipo y desearán ayu-

3. Frecuentemente

basta

que

dar para obtener resultados.

solicite la ejecución de esa 7. Una

buena

comunicación

tarea para que ésta se cum-

siempre será un factor impor-

pla.

tante para lograr la colabora-

4. La forma y trato en la solicitud

es

importante.

Ponga

atención en este aspecto.

ción dentro de un grupo de trabajo. 8. El Supervisor tiene el deber de estimular con su ejemplo. 7


PLANEACIÓN Es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas exitosamente, a través de políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos.

Factores de la planeación Paso 1: Establecer una meta o

Paso 2: Definir la situación ac-

conjunto de metas. La pla-

tual ¿A qué distancia se halla de

neación

las

sus metas la organización o sub

decisiones acerca de lo que la

-unidad? ¿De qué recursos se

organización o sub-unidad

dispone para alcanzarlas? Solo

necesitan o quieren.

después de analizado el estado

Sin una definición clara de las

actual pueden trazarse los pla-

metas,

organizaciones

nes para describir el progreso

distribuirán sus recursos en

ulterior. Las líneas abiertas de

una forma demasiado amplia.

comunicación dentro de la or-

Determinar las prioridades y

ganización y entre sus unidades

ser específicos respecto a los

suministra la información, en

objetivos permitirá canalizar

especial los datos financieros y

sus recursos con eficacia.

estadísticos que se necesitan en

comienza

las

con

esta segunda etapa. 8


Paso 3: Identificar las ayudas y las barreras de las metas. ¿Qué factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas? ¿Qué factores podrían crear problemas? Es bastante fácil ver lo que esta teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es

Paso 4: Desarrollar un plan o

claro. Aunque difícil de hacer,

conjunto de acciones para al-

el hecho de prever las situa-

canzar la meta o metas.

ciones, problemas, oportuni-

Esta última etapa en el pro-

dades futuras es parte esen-

ceso de planeación requiere

cial de la planeación.

varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la mas idónea. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son más importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones. 9


Planes estratégicos: Son planes que se aplican a toda la empresa. Su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Estos planes son a medio o a largo plazo. Planes Tácticos: Se refiere al modo en que se puede desarrollar una estrategia en un periodo de tiempo determiPlanes según el plazo: 

nado.

Planes a largo plazo, son aquellos en los que el objetivo se cumplirá mas allá de los 3 años.

Planes a medio plazo, son aquellos en los que el objetivo se cumplirá entre 1 y 3 años.

Planes a corto plazo, aquellos en los que el objetivo ha de cumplirse como máximo en 1 año. 10


Planes funcionales: Son aquellos que se elaboran en las áreas responsables de las funciones más importantes

de

la

empresa

(producción y ventas).

Planes operativos: Se refieren a actuaciones u operaciones muy concretas para desarrollar operaciones específicas.

Programas: Son planes que determinan cual es la secuencia de acciones que se van a emprender para satisfacer un objetivo concreto.

Proyectos: Se realizan para actividades Presupuestos: Planes que se refieren a la definición de los re-

complejas

que

tienen un fin en si mismas y afectan a diversas áreas funcionales de la empresa.

cursos económicos y financieros en un periodo y modo en que estos se asignan. 11


S I S ÁLI

AN

A D FO

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

<Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. >

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Fortalezas: describen los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades: describen los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la competencia.

Oportunidades: describen los posibles mercados, nichos de negocio… que están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo se convierten en una desventaja competitiva. Amenazas: describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden ser aludidas o convertidas en oportunidades.

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La matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

Para comenzar un análisis FODA es necesario responderse las siguientes preguntas: “Lo que estoy analizando ¿es relevante?”, “¿Está dentro

El primer paso es determinar la relevancia de los elementos presentes en nuestro análisis, creando así un filtro que nos permitirá reducir el universo de análisis disminuyendo la necesidad de procesamiento de datos innecesarios.

o fuera de la empresa?”

y

“¿Es

bueno o malo para mi empresa?”

Una vez que los datos son filtrados se clasifican, lo que da origen al segundo paso: distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa; esto se logra distinguiendo los límites de los diversos factores que intervienen en la empresa, tomando en cuenta el control que se tenga sobre ellos y no su disposición física. 14


El último paso será analizar los aspectos positivos y negativos a corto y a largo plazo para así lograr convertir las amenazas en oportunidades y las debilidades en fortalezas. Esto es necesario ya que las condicio-

Luego de haber realizado el 1er análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando. En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

nes externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo o en un santiamén pudiendo afectar la actividad de la empresa.

Lo que me afe trolo, cta y c es int onerno a ma. Lo l siste que m e afec ro est ta peá fuer a d t ro l , e mi c ones ambi (exter ente no). herran e t s i x e ente Actualm ratuitas G e n i l On mientas isis DAl á n A r ctua para Efe WOT S / A D FO / FO Como por ejemplo: Inghenia

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TOMA DE DECISIONES Consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Los Gerentes consideran algunas veces la toma de decisiones como su trabajo central, porque deben escoger en forma constante lo que se debe hacer, quién debe hacerlo, cuándo, dónde y ocasionalmente, como se debe hacer. El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que está formado por diversas actividades que ocurren

en

La toma de decisiones se considera el núcleo de la planificación

momentos

diferentes, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar.

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ETAP

AS E N LA TOMA DE DE CISIO NES

1.

NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN .

2.

ENUMERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES.

3.

EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIÓN DISPONIBLES.

4.

DECISIÓN PROVISIONAL O TENTATIVA.

5.

COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIÓN.

6.

EVALUAR LOS RESULTADOS.

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1. La toma de decisiones comienza

cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades 2.

Se comienzan a analizar los objetivos relacionados con la decisión y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos relacionados con esta.

La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma atención a todas las opciones que surjan, por ridículas, incoherentes e improbables

3.

(tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situación de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas.

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de

que resulten más tarde, evitando que una evaluación racional y objetiva desempeñe algún papel.

las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran

las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, acá debe tomar lugar una evaluación racional y objetiva.

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4.

5.

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones.

mo transmitir a otros la intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción que ha elegido especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar la desaprobación de los demás.

La alternativa elegiLa persona considera cómo da se convierte en acción. La persona se ponerla en práctica y cómuestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisión. Pero si se presentan desafíos, pérdidas o insatisfacciones más serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una

6.

Mediante un análisis de los resultados obtenidos por la puesta en práctica de una decisión tomada, el gerente y su equipo podrán tomar las medidas para asegurar la optimización de los resultados. Es así como mediante la evaluación de estos se podrían tomar las acciones necesarias para corregir cualquier desviación en los resultados inicialmente planificados. Adicionalmente, se podría descubrir la necesidad de incluir nuevos recursos en este proceso: humanos, financieros o de otra índole.

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