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ANDRES KATZ NELSON CALDERON

ADMINISTRACION DE VENTAS

2010 ANDRES KATZ

NELSON CALDERÓN


MARCO TEÓRICO Este trabajo tiene una gran labor investigativa proporcionada información veraz y setera para brinda a KOKORIKO una gran ayuda en el sentido de marketing y publicidad teniendo muy en cuenta el sector. Hay estrategias para solucionar problemas en las diferentes áreas y también estrategias de venta directa.


OBJETIVO GENERAL Obtener el conocimiento necesario para aplicarlo en una empresa, por medio de ello llevarlo a ejecutar con el personal de la empresa, con cada gerente de área y sacando total provecho de esto. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Llevar a cabo realmente todo este conocimiento aprovechándolo para sacar ventajas de la competencia y siendo grandes capturar gran conocimiento y haciendo eficaz. Con alto rango con una historia impecable atreves de sus ventas, y líder en el mercado avícola. Con alto rango con una historia impecable atreves de sus ventas, y líder en el mercado avícola. Con esto queremos seguir implacables en el mercado siguiendo una gran historia a nuestros consumidores por años sirviéndoles con dedicación como objetivo constante. Pero también llevando a cabo el mercado avícola.

1 IAM


INVESTIGACIÓN ACCIÓN MEJORMAIENTO 1.1 INVESTIGACIÓN 1.1.1ÁREA DE INSATISFACCIÓN Clientes Los precios son elevados a diferencia de la competencia. El servicio no es óptimo y es bastante demorado su servicio. El sabor de la hamburguesa de carne no tiene el mejor sábado y su tamaño y su tamaño no tiene una ventaja competitiva frente a la competencia. El domicilio de KOKORIKO es muy demorado y no es eficaz. Los productos de venta institucional como la hamburguesa pinchos y nugggets para comidas rápidas en establecimientos son de alto contenido de grasa. Empleados No se reconoce una bonificación para los empleados encargados de las bodegas encargados de trabajar en temperaturas muy bajas, esto genera insatisfacción en trabajadores y niveles bajos de productividad. Falta de herramientas en la área de logística para la facilidad y desempeño del trabajo y esto genera agotamiento físico. La inseguridad del sector donde está ubicada la empresa genera desconfianza a los empleados al momento de la llegada y salida de la empresa con mayor frecuencia en los horarios nocturnos. Los jefes y dueños Aseo en las instalaciones de la compañía Altos precios de los proveedores


Baja productividad. Devoluciones y descontinuados en productos propios de la empresa esto genera pérdidas para la compañía. 1.1.2 IDENTIFICAR EL ÁREA PROBLEMÁTICA. Los precios son elevados a diferencia de la competencia. Mercadeo: La empresa tiene dos certificaciones por la calidad y el servicio del producto (Iso 9001-2000 y Hassap), esto hace el producto sea un precio elevado, con respecto a la competencia, pues ellos ofrecen dichos beneficios. Los productos de venta institucional como la hamburguesa pinchos y nugggets para comidas rápidas en establecimientos son de alto contenido de grasa. Desarrollo: Este es el área desarrollar y innovar en productos con los estándares de producción, para todos los productos, institucionales y comerciales. Falta de herramientas en la área de logística para la facilidad y desempeño del trabajo y esto genera agotamiento físico. Cadena problemática: En este punto se crea una cadena problemática dado el área de compra necesita una requisición para montar el área de logística, pero en realidad el área encargada del personal y su bienestar es recursos humanos. La inseguridad del sector donde está ubicada la empresa genera desconfianza a los empleados al momento de la llegada y salida de la empresa con mayor frecuencia en los horarios nocturnos. Servicios Generales departamento seguridad: No se brinda la seguridad necesita para los empleados en especial en los torneos nocturnos.


Altos precios de los proveedores Compras Es el área encargada de negociación con proveedores. Devoluciones y descontinuados en productos propios de la empresa esto genera pérdidas para la compañía. Planeación Son los encargados de poner stock área de logística. 1.1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los precios son elevados a diferencia de la competencia: Precio Falta de herramientas en la área de logística para la facilidad y desempeño del trabajo y esto genera agotamiento físico: Falta de herramientas La inseguridad del sector donde está ubicada la empresa genera desconfianza a los empleados al momento de la llegada y salida de la empresa con mayor frecuencia en los horarios nocturnos: Inseguridad del sector. Altos precios de los proveedores Devolución de los descontinuados. 1.1.4. HIPÓTESIS Los precios son elevados a diferencia de la competencia La calidad es certificada y de alta calidad Iso 9001 Haccep. Las grandes y cómodas instalaciones, agradables y parques con niños. Sus instalaciones está en muy buenos sectores y muy bien ubicado. Su servicio de seguridad y contado con grandes parqueaderos. Los productos de venta institucional como la hamburguesa pinchos y nugggets para comidas rápidas en establecimientos son de alto contenido de grasa. Productos con demasiados estándares de calidad incrementan su precio de venta.


No tiene una notable agresividad estos productos debido a su falta de creatividad competitiva. Diferencias

marcadas

para

sus

competidores

en

los

productos

institucionales. Falta de estrategia por mejor los productos. Falta de herramientas en la área de logística para la facilidad y desempeño del trabajo y esto genera agotamiento físico: Los trabajadores no tienen una bonificación satisfactoria en su trabajo. Falta de motivación de los empleados con respectos a las bonificaciones. No se genera integración entre los empleados. No se compra herramienta reales para la Facilidad de los empleados. Mantenimiento preventivo de las herramientas. Peligro de la inseguridad del empleado hacia la maquinaria. La inseguridad del sector donde está ubicada la empresa genera desconfianza a los empleados al momento de la llegada y salida de la empresa con mayor frecuencia en los horarios nocturnos: La seguridad puede alterar la motivación del empleado Falta de desempeño del trabajador a la empresa por motivos de robos o diferentes cosas. Falta de planeación y desarrollo de los diferente gerentes en su área. Altos precios de los proveedores Proveedores muy confiables y de alta calidad. Alto contenido de nutrición en sus productos. Falta de un gran motivador para generar un alto desempeño.


Poco interese de ayuda al empleado. Devolución de los descontinuados. Falta de estrategia en los productos de stop Desarrollo incompleto en los productos para sacar los descontinuados en los empleados. Continúo seguimiento el consumidor creando grandes estrategias y así evitando el stop. 1.1.5

COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS

1.1.5.1 ANÁLISIS DE SUGERENCIAS Ver anexos 1.1.5.2 EVIDENCIA Ver anexos 1.1.6. CONCLUSIONES Concluimos que dentro del Método de investigación acción y mejoramiento se encontraron una serie de problemáticas que a simple vista no eran detectables, se hizo un estudio de una serie de problemas que creímos importantes analizar en nuestro trabajo, una de ellas y que nos pareció de suma importancia, aunque no pareciera afectar la compañía, en especial, en el área de ventas el cual es el objetivo principal de nuestro trabajo, fue el de la inseguridad sectorial, ya que debido a la ubicación de la planta se presta para ejercer actividades delincuenciales para los trabajadores que allí transitan, en especial en las horas de la noche. Los precios elevados de los productos también salieron a flote como un punto importante dentro de la investigación el cual analizamos y aunque como consumidores estamos de acuerdo con los encuestados, también nos pusimos de parte de la compañía y dedujimos que en el momento en que llega un cliente a consumir alimentos de procedencia de la compañía ya sean terminados o para consumo de hogar (congelados KOKORIKO) no solo están pagando por un


excelente producto sino también están pagando por una excelente calidad, se está garantizando el producto y el servicio.

1.2 PROCESO INVESTIGACION ACCION MEJORAMIENTO HOFFER – ANDREWS 1.2.1 MISIÓN Y VISIÓN 1.2.1.1 MISIÓN Lograr la preferencia permanente del consumidor de comida rápida nutritiva y bebidas acompañantes principalmente de los estratos tres a seis con la oferta de productos preparados fuera de casa y fundamentalmente a partir de pollo, con el concurso de un equipo humano competente, motivado y comprometido que logre excelente calidad y servicio, que permita la expansión de la cadena y el logro de una atractiva rentabilidad para accionistas y asociados.

1.2.1.1 VISIÓN Ser la cadena de restaurantes de comidas rápidas nutritivas con énfasis en pollo, preferida por los consumidores en Colombia, reconocida por la excelente calidad y amabilidad de sus empleados y su proyección internacional.

1.2.2 OBJETIVOS Y METAS 1.2.2.1 OBJETIVOS 

Innovar cada día para ofrecer la más alta calidad a nuestros consumidores con el fin de obtener la preferencia permanente de ellos.

Asegurar que nuestros productos sean de alta calidad por encima de la competencia.


Motivar al personal para que sea parte con su creatividad del crecimiento diario de la empresa

1.2.2.2 METAS Tras la época de consumismo a comidas rápidas que se avecina, según las tendencias del mercado, queremos obtener el liderato, no solo en el punto más alto de la mente si no en ventas, pues trabajamos a diario para lograrlo, ofreciendo calidad servicio por u precio justo. 1.2.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Competencia directa de KOKORIKO encontramos a nivel nacional, LA BRASA ROJA, PPC, KFC, El Corral, CALIMIO, SURTIDORAS DE AVES DE LA 22, como competencia directa, como competencia indirecta encontramos a los puntos de comidas rápidas, pollerías de barrio. Ninguna de estas grandes multinacionales de comidas rápidas tienen las certificaciones que tiene KOKORIKO, que son la ISO 9001 y HACCP, está en una ventaja competitiva grande, hay que mencionar que cada una de estas grandes empresas cuentan con sus clientes fijos, o clientes fieles a la marca, también podemos decir que la asistencia a las pollerías de barrio son mas por economía, que por calidad. Estas pequeñas industrias pero grandes competencias, son las que hacen que nuestro target sean estratos más altos, estratos 4, 5 y 6 es nuestro mercado objetivo, ya que el estrato 3 esta dirigiéndose a esta competencia. Los precios los define la calidad, sabor, y la atención que es una de las ventajas y valores agregado de la compañía.

1.2.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y FORTALEZAS


DEBILIDADES: 1. El mal uso del tiempo: por medio de los jefes de las diferentes áreas implementar el buen uso del tiempo con actas de horarios de almuerzo onces y permisos. 2. La poca asignación de responsabilidades genera cuellos de botella en la organización del trabajo por el cual una misma persona tiene asignadas multiplicidad de funciones, de diversa índole, pero sin una planeación adecuada, haciéndose el trabajo pero este no logrando el impacto deseado en la generación de valor para la empresa. 3. Iliquidez (finanzas), la tecnología (producción), la capacitación del personal (recursos humanos), las restricciones en el flujo de caja y los problemas tecnológicos 4. La

falta

de

mano

de

obra

capacitada

afecta

de

manera

significativamente el buen desempeño y desarrollo en el área de producción. 5. La competencia entre áreas por recursos económicos, la falta de acuerdo y de conocimiento sobre las áreas que conforman el negocio (es decir, las que generan valor) y las de apoyo, hace que todas se perciban como territorios aislados. Este es un punto crítico que genera la pérdida de la identidad del negocio y por lo tanto la disminución de la capacidad competitiva. 6. Algunas

empresas

se

gobiernan

por

esquemas

estrictos

por

departamentos, otras por funciones y algunas han integrado áreas sin un análisis real sobre la organización que se requiere para ser competitivos. Dentro de las empresas aún se ven las pugnas de poder entre las áreas administrativas, las financieras, la de producción y en menor proporción las de mercadeo. Estas pugnas generan diferencias de comunicación que tienden

a convertirse

en problemas de

gestión en los procesos


interrelacionados o en la presencia de estilos de liderazgo autocráticos. Las empresas deben pensar su estructura organizacional recordando que lo más importante es que cada área genere valor a los productos y servicios para el cliente y que algunas áreas serán las encargadas de apoyar la generación de valor. Todas son importantes pero tienen roles diferentes en la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva. 7. La interacción hacia atrás (con los proveedores) y hacia delante (con los distribuidores) no se practica en este sector. 8. La integridad mejora la competitividad en la medida en que facilita la logística, disminuye los costos y favorece la creación de diferenciación al fortalecer las marcas y la identidad corporativa en todo el canal de distribución y en los proveedores.

OPORTUNIDADES 1. La posibilidad de hacer alianzas estratégicas es una buena opción. Estas se pueden hacer para mejorar la distribución sectorial en zonas geográficas no abordadas, incrementado el número de clientes, o para complementar las líneas de productos con otras empresas del sector. 2. Las

empresas

pueden

competir

en

diferentes

mercados.

Pueden

aprovecharse de los datos de países de destino y los tratados comerciales, ya que existe una experiencia en esas exportaciones. Proexport y el Ministerio de Comercio Exterior han dado un fuerte impulso a esta posibilidad. 3. Tendencia de consumo de productos a bajo precio.

FORTALEZAS 1. La capacidad innovadora de las empresas.


2. En épocas de crisis, lo último que recorta el consumidor es el gasto en bienes de consumo básico. 3. La experiencia en cuanto a la fabricación de los productos que comercializan. El 70% de las empresas tiene una trayectoria en el mercado de más de 7 años y algunas de ellas presentan una experiencia de hasta 60 años. En general aunque se creen empresas en el sector, las que permanecen generalmente son empresas maduras que se encuentran creciendo o manteniéndose en los mercados. 4. El conocimiento del mercado es muy alto, se tiene contacto directo con los consumidores como es en el caso de las microempresas, sin embargo en empresas de mayor tamaño se encuentra que solo el 19% cuenta con investigaciones de mercado lo cual es un problema porque les será difícil dar un enfoque de mercadeo si no tienen la información suficiente. 5. En los cargos gerenciales y de producción, las personas tienen entre 3 y 7 años de experiencia en el campo de negocios. Muchas de estas empresas son PYMES por lo cual el conocimiento del mercado se ve fortalecido por el conocimiento de los directivos de los canales de distribución. 6. La preocupación del 90% de los empresarios y directivos por la calidad. 7. Las empresas están realizando procesos de mejoramiento de la calidad y de búsqueda de la certificación, La conciencia de la calidad como elemento diferenciador y de la disminución de costos por el mejoramiento de los procesos productivos contribuye a un aumento de la competitividad de todo el sector. Algunos subsectores tienen mayores avances en este aspecto como son el de grasas y aceites, azúcar y productos derivados del café. En otros subsectores como el de molinería, pastas y cárnicos las empresas líderes ya poseen certificaciones pero un gran grupo de seguidores no han adelantado este aspecto. 8. Incorporación de nuevas tecnologías. 9. Una preocupación constante por el cambio, los empresarios y directivos cada vez desarrollan más habilidades de administración del cambio y sus decisiones se hacen más veloces y efectivas. La preocupación por el cambio ha hecho a las empresas más adaptativas creándose nuevos


valores en la cultura empresarial, sin embargo en este proceso muchas empresas caen en el error de hacer lo urgente olvidando lo importante. 10. Las empresas de consumo están trabajando con más ahínco para sorprender a los consumidores en el punto de venta, donde se toman las dos terceras partes de las decisiones de compra.

AMENAZAS 1. La menor capacidad de compra del colombiano. 2. La situación de Venezuela, uno de los principales mercados de exportación. 3. La menor actividad de esté mercado se podría compensar con ventas a Ecuador, Centroamérica, el Caribe y la comunidad hispana de Estados Unidos. 4. La sucesión de los dueños de la empresa, ya que aquí es donde se pierde el direccionamiento de la misma y se cortan los objetivos trazados tanto en el corto como en el mediano y largo plazo. Otra preocupación es la formación de una junta directiva, que bien conformada es un punto a la gestión, pero que integrada con base en razones de parentesco, por encima de la idoneidad profesional, constituye un verdadero problema. La asignación de la dirección de la empresa a una gerencia contratada y la situación económica. 5. La posibilidad de acceder a servicios especializados de consultoría con el desarrollo de la visión y la implementación de mercado. 6. Las empresas deben ser más precavidas en la detección temprana de oportunidades y para ello deben poseer sólidos sistemas de información. 7. La apertura económica, la escasez de materias primas y las políticas de gobierno. El proceso de apertura económica, que significa mayor competencia, afectando a más de la tercera parte de las empresas en especial al subsector de cárnicos, conservas y alimentos procesados, en tanto que la escasez de materia prima afecta principalmente a subsectores como pastas y confitería.


8. Fuerte poder de negociación de los supermercados frente a los proveedores, exigiéndoles descuentos y promociones durante todo el año, a las empresas de alimentos procesados principalmente. 1.2.6 Análisis de la Brecha La empresa AVESCO S.A. fue fundada en 1969 con el nombre comercial de KOKORIKO como una empresa pequeña con su único punto de venta en la calle 63 con Caracas llamado Las Colonias. Paulatinamente ha ido evolucionando, llegando a ser la cadena de comidas rápidas líder en el mercado y en la elaboración de alimentos pre cocido. Adicional a la cadena de restaurantes extendida por diferentes puntos del país, se encuentra la línea de consumo masivo, con sus marcas Avesco y Congelados KOKORIKO. Después de la apertura de “Las Colonias”, en 1969 con el nombre KOKORIKO se abrieron nuevos locales. En aquel entonces el pollo era el principal alimento vendido en estos puntos. En la planta se procesaba sólo pollo para asar y productos de panadería. En esta época todos los procesos de transformación de alimentos se basaban en la mano de obra directa con los productos tradicionales de pollo y papa. El proceso de diversificación de productos se inicia en 1983 y con lleva a una nueva era en cuanto a tecnología y desarrollo. En 1990 termina la construcción de su sede administrativa y su nueva planta de producción, instalaciones dotadas con diversas líneas de producción desde el tradicional adobo para pollo asadero hasta la más moderna planta de producción de miga de pan, pasando por la línea de helados, galletas, productos preformados, pre fritos, apanados, congelados y batidos. Hoy día KOKORIKO es la principal cadena de comidas rápidas, tanto a nivel de restaurantes y servicio a domicilio, como también la empresa líder en la categoría de alimentos pre cocidos.


Los restaurantes se consolidan día tras día, tanto así que para la empresa se ha convertido en mejor negocio iniciar con la apertura de franquicias, que tener restaurantes propios, por tal razón el cubrimiento nacional que tiene la marca KOKORIKO a nivel nacional se debe en su mayoría a nuevos franquiciados que ven en KOKORIKO una gran oportunidad de negocio, llegando a niveles de expansión con miras internacionales. La preferencia a consumir comidas rápidas por moda o facilidad hacen que el negocio de Restaurantes KOKORIKO sea cada vez más atractivo y progresivo. Las personas prefieren salir a comer en sus días libres que cocinar en sus hogares, aunque siempre pensando encontrar productos económicos y de calidad. Además que la tendencia actual del mercado es la de consumir productos naturales, esto hace que la carne de pollo sea considerada de mejor calidad y no nociva para el organismo. El mercado potencial y actual que tienen los restaurantes KOKORIKO, es siempre susceptible a expandirse, ya que la empresa apunta a distintos objetivos que abarcan todos los segmentos de la población. Un problema que es amenaza constante es la competencia que ha iniciado los restaurantes de la competencia tanto formales como informales, ya que aplican las tácticas bajando sus precios, sin darle mucha importancia a la calidad, por tal razón los restaurantes deben estar empujando constantemente con estrategias multitarget de mercadeo que acaparen la atención y el consumos de sus clientes.

Adicionalmente, la empresa se preocupa por el mejoramiento constante, evaluando a cada paso sus deficiencias y realizando estrategias para atacarlas, así mismo se preocupa por hacer más fuertes los puentos en los que son líderes y tienen un nivel de superioridad. La industria de alimentos en la última década ha presentado unos índices de decrecimiento frente al total de la industria manufacturera cercanos al 2%, mientras que su participación en la producción de la industria colombiana se ha


mantenido igual (21%), lo que indica que han disminuido el número de empresas dejando un espacio en el mercado que ha permitido el aumento en la participación de aquellas empresas sobrevivientes 1.2.6.1 PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO KOKORIKO INICIA SU EXPANSIÓN INTERNACIONAL Y LLEGA A MIAMI

Muslos de pollo asados, apanados, a la broaster o en diferentes presentaciones, son platos que por hábitos alimenticios muy poco se consiguen en el mercado americano pero que ahora llegarán gracias al restaurante KOKORIKO que hay en la ciudad de Miami, Estados Unidos. Al igual que en los 16 restaurantes que se abrieron el año anterior en el territorio nacional, la cadena invirtió cerca de 450 millones de pesos en este primer local fuera del país, el cual, se convertirá en el punto de partida para explorar nuevos mercados en España, Panamá, Venezuela y Ecuador, este año. “Con el certificado de calidad que recibimos vamos avanzando lentos pero seguro, tenemos previsto que los primeros restaurantes sean producto de inversión propia, debido a que no podemos entregar en Know How o aliarnos a otros sin haber probado el sistema, pero más tarde buscaremos socios estratégicos”. Por ahora, la incursión al competido mercado de Miami se hará de la mano con la empresa santandereana Pimpollo, principal proveedor y aliado de AVESCO-KOKORIKO. Nueva imagen Aunque en el 2004 la compañía continuó liderando las ventas en su categoría, el crecimiento, fue cercano al del producto interno bruto, situándose por debajo de las expectativas proyectadas. Sin embargo, los resultados de la vigencia anterior fueron para los directivos muy satisfactorios, si se tiene en cuenta que lograron estrenar la nueva imagen corporativa en 27 de los 105 restaurantes que tiene la cadena en 19 ciudades del país. “Fue un año de un desempeño muy bueno, ajustamos la empresa y la redireccionamos hacia un mejor futuro. Empezamos a remodelar, mejoramos nuestros niveles de calidad y abrimos 16 nuevos restaurantes en ciudades como Bucaramanga,

Girardot,

Cartagena,

Medellín,

Manizales,

Cali,

Tulúa

y

elaeropuerto Olaya Herrera, entre otros”. Cada uno de estos puntos de venta


genera cerca de 20 empleos directos, y en ellos se invirtieron entre 300 y 450 millones de pesos, representados en obras civiles y adquisición de equipos. En el 2005, a KOKORIKO seguirá creciendo y consolidándose. “El objetivo es poder seguir remodelando, llevamos ya 36 años en el mercado y hay algunos puntos que requieren de un cambio; la idea es que este año se pueda tener por lo menos el 50 por ciento de la cadena con esta nueva imagen y continuar liderando en ventas y recordación en el mercado”. La cadena de comidas rápidas atiende más de un millón de clientes al mes y genera 1.500 empleos directos y 15.000 indirectos en el ámbito nacional. En Oriente Llega a Bucaramanga La demora en el ingreso de la cadena a la capital santandereana, reconocida como la principal productora de pollo del país, se debió,

a la

necesidad de presentar un portafolio de productos diferente, que realmente cautivara al público bumangués. Por eso entraron con dos restaurantes al tiempo, uno en Cabecera y otro en el nuevo centro comercial La Florida, en Cañaveral. “A la gente la ha gustado el concepto de nuestra cocina totalmente abierta donde al cliente no se le esconde ningún proceso; además de que los platos que estamos ofreciendo son totalmente diferentes”. Teniendo en cuenta los avances y crecimiento del negocio, KOKORIKO ha ido creciendo como empresa líder en los últimos años en Colombia, a través del tiempo, ha adquirido importantes certificaciones que han logrado crear top of mint en los estratos 3-4-5-6. 1.3 PASOS IAM 1.3.1 PROBLEMATIZACIÓN Nuestro problema como tal para analizar es la inseguridad sectorial para acceder a la planta, en especial los trabajadores que llegan a laborar en altas horas de la noche o en su defecto en horas muy tempranas. 1.3.2 DIAGNOSTICO En el momento la planta de producción se encuentra en el sector industria de la zona de Fontivon entre a Av. ciudad de Cali, la Av. La Esperanza y la Cl. 26, por lo que sabemos que este sector en especial la Cl. 26 se encuentra en proceso de


construcción de el sistema de trasporte Transmilenio, construyendo el portal en frente de la empresa, lo cual

se encuentran cerradas las vías de acceso

peatonal y obliga a transitar por los lugares de construcción, por lo que sabemos que estos lugares permanecen tapados por unas lonas verdes. Esto ha generado un gran índice de inseguridad para todas las personas que transitan por allí en especial los trabajadores de las empresas que quedan alrededor (Panamco, Coca cola, Avesco S.A,Chalenger, Plásticos de Colombia) e ingresan a trabajar en horas muy tempranos o salen de trabajar en horas muy elevadas. En los últimos meses se ha incrementado el número de denuncias por personas que han sido víctimas de atracos y hasta se han llegado a tratar casos por intento de violación a mujeres, Las autoridades competentes implementaron un plan de seguridad, el cual consistía en poner dos auxiliares bachilleres para la vigilancia del sector entre las horas de las 7 am y la 7 pm, pero esto no era suficiente para la seguridad de los peatones, ya que como lo habíamos mencionado anteriormente los atracos y demás se realizaban en altas horas de la noche y tempranas horas. Hoy día los auxiliares bachilleres

ya no están, y

el índice de inseguridad ha

venido creciendo en los últimos meses. Las autoridades competentes aun no han tomado riendas del problema, y las personas que laboran en este sector ya están hablando con sus respectivos jefes para que le pongan fin a este problema. 1.3.3 PROPUESTA DE CAMBIO Luego del análisis del problema hemos llegado a una propuesta de cambio para beneficio de las empresas, ya que de una u otra manera el principal afectado de todo esto

es la empresa como tal, ya que cuando se genera un acto de

delincuencia contra alguno de los trabajadores, tiene efectos secundarios como: perdida de equipos de la empresa para ejercer su trabajo, perdida de dinero, ya que los vendedores muchas de las veces portan dinero en efectivo consecuencia


de ventas, la no asistencia a trabajar, o en el peor de los casos incapacidades por agresiones. Si analizamos esta problemática desde el punto de vista de pérdidas para la empresa nos damos cuenta que es un punto muy importante, ya que a simple vista vemos que no solo afecta a la personas agredidas sino como ya lo hemos mencionado anteriormente es un riesgo económico y social para la compañía. Una de las principales propuestas para darle fin a este problema es la incrementación de fuerza pública en el sector, control y rondas permanentes de oficiales con cargo, requisas permanentes. Este punto seria uno de los más importantes para la seguridad de los peatones, pero como todos sabemos esto no es muy efectivo, ya que nuestra fuerza pública no es muy efectiva consecutivamente con este tipo de problemas. Por tal motivo haremos propuestas tales como contratación de seguridad privada, personal encargado de la seguridad de las personas que por allí transitan en diferentes puntos. Vigilancia monitoreada: instalación de cámaras de seguridad en diferentes puntos estratégicos conectadas a una central policiaca, para asi poder dar un alto nivel de efectividad en emergencias delictivas. 1.3.4 APLICACIÓN DE LA PROPUESTA 1.3.4.1 DIAGRAMA DE GANTT Ver anexos. 1.3.5 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA Ver anexos


2. TEORIA DEL CAMBIO DE KURT LEWIN

DESCONGELAMIENTO Seguridad de los empleados Modos de operación Pagos Revisión de estrategias. Necesidades de cambio dentro de entorno empresarial Fallas a partir de las áreas problemáticas.

CAMBIO La necesidad constante de estimular al empleado por trabajar en las áreas de fríos. Contar con unos hábiles gerentes en las áreas. Fijar al personal, a cumplir con la normas establecidas por los gerentes. Organizar un tiempo para la salida de los trabajadores. Investigar exactamente lo que necesitan los empleados y registrar que no les falte ningún elemento de trabajo. Investigar los problemas más frecuentes de robos a los empleados. Deben ser inducidos obligatoriamente a una capacitación sobre las estrategias realizadas para la seguridad.

RECONGELAMIENTO Documentar los procesos y actividades realizadas aptas para evaluación y determinar la serie de cambios que se han notado durante este tiempo. Evaluar a los gerentes por medio de los empleados. Definir los cambios que se presentaran en el entorno laboral de la empresa. Realizar registros sobre el proceso de cambio.


2.1 DESCONGELAMIENTO 2.1.1 NECESIDAD DEL CAMBIO Esta necesitad nace por demasiadas quejas y cartas de los empleados por la cual se expone un gran problema de seguridad en las cercanía de Kokorico inasistencia por una fuerte agresión de los empleados, llegadas tarde de los empleados, bajo desempeño de los empleados a tener robos contantes. 2.1.1 CREAR CONCIENCIA DE CAMBIO Por medio de los reclamos de los empleados sea crea el cambio a la conciencia siempre venga preventivo si llega con una suma de dinero grande a la empresa se llame para acompañarlo o recogerlo, no salga solo de la compañía, tratar de no salgan los empleados en altas hora de la noche, hacer un convenio con la policía para estar presente en la hora pico. 2.1.2CAPACITACIÓN PARA EL CAMBIO Brindar capacitaciones aportar por medio de carteles, volantes, etc., brindando una información muy amplia para no tener inconvenientes o peligros. 2.1.2 PLAN DEL CAMBIO Horas pico acompañamiento de la policía. Los empleados siempre deber tener en cuenta si tienes cosas de valor o dinero en una gran cantidad puede contar con acompañamiento. Obediencia con la implementación de las nuevas normas. 2.1.3 COMUNICACIÓN DE LOS CAMBIOS OBJETIVOS Implementando unos carteles en todas las aéreas y también volantes. Los gerentes de cada área siempre este recordándoles a los empleados. En l todas la aéreas contar con cada uno de los empleados de su aérea y tener una lista y así incrementando estrategias más concretos para las personas de esta área.


2.2 CAMBIO

2.2.1 INNOVACIÓN Y PROCESO Nuestra misión, visión y nuestros objetivos es ser uno de los más grandes restaurantes en Colombia, siempre innovando contando con buenos productos y logrando una gran satisfacción para el consumidor y logrando ser predilectos a diferencia de nuestros competidores. 2.2.2 PERSONAS INNOVADORAS La Área de ventas teniendo en cuenta la misión visión y objetivos, promueve todo lo anterior dicho siendo un gran motivador y siguiendo constantemente las demás aéreas si cumplen lo anteriormente dicho. 2.2.3 CAMBIOS DE ACTITUD Dejando atrás las criticas y culpables, creando un nuevo futuro. Capacitaciones más eficaces para los empleados, cambiando las diferentes actitudes de los empleados. Los gerentes de todas las áreas deben incrementar estrategias para lograr un alto desempeño y productividad en la compañía. 2.2.4 INVESTIGAR Ver punto 1.2.2.2 2.2.5 TOMA DE DECISIONES Los gerentes de cada área deben tomar decisiones claras y consecutivas ayudando y prestando todas las medidas posibles de seguridad para los empleados. Se debe generar reales planeaciones para evitar el robo a los empleados o en los mayores de los casos inasistencia o renuncia inmediata.


2.2.6 EJECUTAR LOS PROYECTOS IDEALES El proyecto a realizar es un trabajo de todas las áreas, deben colaborar y atender todas las normas y cumplirlas para bienestar de los compañeros. Este proyecto es dedicar todos los esfuerzos posibles por la seguridad de los trabajadores de la compañía, siendo los responsables los gerentes de cada área y llevándolos a ejecutar con los demás trabajadores por diferentes medios de comunicación en la compañía y así llevando a mejorar o mantener muchas más tranquilidad y la productividad de los empleados. 2.3 RE CONGELAMIENTO 2.3.1 ADOPTAR LOS CAMBIOS Crear conciencia de la necesidad existente en cada uno de los empleados. Adoptando cambios como la llegada de los empleados, intereses de los gerentes por los empleados. Empezar a realizar un tablero por área anotando los defectos y virtudes, y cada vez mejorado los defectos, hacer un índice o algo notorio quitando cada semana los errores de la empresa. 2.3.2 TOMA DE CONCIENCIA Evaluación de seguimiento a nuestros empleados con las medidas y estrategias implementadas, revisando su eficiencia o decaimiento. Con todo esto se podrá tomar una conciencia incrementando una plataforma san y segura tanto para la empresa como para los empleados.


3. FASES DE LA VENTA 3.1 PROSPECTACIÓN: Es la primera y más importante fase, en búsqueda del MAN, sin embargo en KOKORIKO, la vinculación con un nuevo cliente es muy sencilla, y debe ser interés del cliente, quiere decir que si usted quiere ser cliente de KOKORIKO debe acercarse a nuestros puntos de venta y para esto utilizamos herramientas de comunicación como publicidad, en comerciales de TV, voz a voz, volantes y merchandising. Por otra parte en las ventas institucionales, hay un cronograma establecido por el jefe de departamento y para esta primera fase esta el primer día de la semana, tener una ruta establecida, sin necesidad de hacer una investigación muy prolongada, pues son clientes fijos, sin embargo, hay que tener en cuenta, todo lo que he venido vendiendo, sus preferencias etc. para así llegar con una propuesta tan atractiva para el cliente como para la compañía; estas ventas, son las de mayor importancia, pues nos entregan un 43% del presupuesto de las ventas. También encontramos las ventas de congelados, estas están situadas en los puntos de venta, este tipo de ventas son las más complicadas, pues en ocasiones tenemos en los puntos de venta promotores de ventas con el fin de apoyar la salida de este producto, sin embargo para los productos de congelados KOKORIKO también se hacen publicaciones en TV y en el punto de venta. 3.2 APERTURA: Esta fase se ejecuta cuando se establece un rutero (rutas establecidas por los vendedores), se hace una serie de llamadas acordando una cita, esto para las ventas institucionales, y es cuando hay un momento de verdad, ya que es el momento de la venta llevar una propuesta seria de venta donde es lo que necesita el cliente, más no lo que necesita vender el vendedor, darle a conocer las promociones de la semana, las promociones del mes y si hay un producto nuevo darle a conocer este, también por orden de la compañía él vendedor


debe tener un discurso planeado y memorizado en el momento de la apertura, debe ser sustentado con argumentos verídicos. Esta fase también se ve reflejada en el punto de venta (ya sea de KOKORIKO o de grandes superficies) con congelados KOKORIKO, en el momento de las demostraciones de las emociones faciales, fisiológicas o psicológicas del cliente. 3.3 Investigación: Esta fase está dirigida en el estilo de vender de los vendedores, y KOKORIKO respeta pero supervisa, teniendo en cuenta que sea verídico todo lo que el vendedor le dice a su cliente, revisando, atentamente el discurso que tiene para el cliente. Haciendo un tanteo, encontramos que hay vendedores que, preguntan después de que muestra la propuesta armada para el cliente, mientras que la gran mayoría pregunta antes de este momento crucial. En los congelados KOKORIKO el que da las respuestas al cliente es el empaque, que cuenta con la información necesaria y establecida por las normas que rigen los empaques de un producto y el que genera inquietudes es la publicidad. En los Restaurantes el encargado de generar investigación es el vendedor del punto o el mesero en su defecto, que debe tener la capacitación necesaria de conocer a fondo todos nuestros productos. 3.4 DEMOSTRACIÓN Esta fase es reforzada a todos los vendedores con las capacitaciones que ofrece KOKORIKO en su planta con los encargados de hacer los productos, con los jefes de control de calidad, entre otros; con el fin de que estén muy bien capacitados para llegar a hacer la demostración necesaria en cualquier caso que pueda necesitarse. 3.5 CIERRE Para los vendedores de ventas institucionales hemos implantado diferentes capacitaciones, donde su objetivo principal es el cierre de la venta, pues es otro momento crucial dentro las fases de venta es donde estudios muestran que


muchos vendedores no pueden, sin embargo, existe en la compaùía ordenes de pedidos que ayudan a que la venta no se cierre con el dinero, esta oreden de pedido es firmada por el cliente y por el vendedor en el momento de hacerse el pedido, con el fin de que el cliente sienta que la decisión ya estå tomada.


4. ESTRATEGIAS DE VENTAS

ESTRATEGIA DE EMPRESA ES UN…PLAN DE ACTIVIDADES QUE BUSCAN… Acciones y decisiones que capitalizan en forma permanente las fuerzas propias y de la competencia a favor de los objetivos del negocio. Exige claridad en el negocio (misión), futuro definido y compartido (visión) y unidad en el equipo Riesgo “lo critico”

oportunidades “lo clave” ANÁLISIS ESTRATÉGICO

PRIORIZAR

NEGOCIO ACCIONES DINAMICAS, CONTUNDENTES Y OPORTUNAS PLANES DE CONTINGENCIA POR ECENARIOS


4.1 PROCESO DE VENTAS 4.1.1 CONCEPTOS BASICO La venta es una consecuencia lógica de un proceso lógico, la venta además nos es un acto espontaneo por sí mismo. Su objetivo es tener certeza del mercado a cubrirlo y tener una previa estrategia para penetrarlo con efectividad, optimizando los recursos destinados para ello.

DIMENSIÓN HUMANA

DIMENSIÓN COMERCIAL

DIMENCION TECNICA

ESTABLECER UNA RELACION CON EL CLIENTE

CLIENTE-EJECUTIVO/ASESOR

NECESIDADES EXPLICITAS E IMPLICITAS…VENTA DE SOLUCIONES CON VALOR AGREGADO PROCESO DE ENTREVISTAS DE VENTAS Y LA CANCHA EN QUE JUGAMOS

VISITANTE

NEUTRAL

LOCAL

INERGIA ENTRE PRODUCTO Y NECESIDAD

ASESOR PROFESIONAL


4.2CINCO CLAVES PARA ASUMIR CON ÉXITO LOS NUEVO RETOS COMERCIALES 4.2.1. El producto: El análisis comercial del producto implica: Definición de sus especificaciones técnicas 4.2.1.1 Identificación de necesidades que satisfacen los clientes 4.2.1.2 Análisis de los beneficios expresados en términos de los clientes 4.2.1.3Conocimientos de los productos competidores 4.2.1.4Identificación y análisis de objeciones 4.2.2. El mercado: El conocimiento del mercado proporciona información básica para el diseño de estrategias integra:


2.1 Segmentación: grupos homogéneos para estrategias comunes 4.2.2.2 Análisis del cliente: perfiles clientes actuales y potenciales 4.2.2.3 Análisis de competencias: empresas competidoras 4.2.3 Organización de ventas: Genera sistemas de trabajo que optimizan, con eficiencia y productividad, el trabajo del gerente de cuenta 4.2.3.1 Organización del mercado: 4.2.3.1.1 Listado de segmentos 4.2.3.1.2 Fuentes de prospectos 4.2.3.1.3 CRM 4.2.3.2 Organización del trabajo diario: 4.2.3.2.1 Planeación del trabajo 4.2.3.2.2 Registro de resultados 4.2.3.2.3 Índices e indicadores


4.3

4.4 El gerente de cuenta EN SU DIMENCION PERSONAL 4.4.1 Concepto de si mismo 4.4.2 Efectividad personal 4.4.3 Efectividad en equipo


AMBIENTACION Demuéstrele al cliente su interés por el Saludándole Presentándose Identificando a su interlocutor Rompiendo el hielo Entregando su tarjeta Sonriéndole Mirándole a la cara Estando atento a lo que dice con sus palabras y con sus gestos


Creando un clima agradable Con un buen tono de voz Con una buena posición corporal PROCESO DE DIAGNOSTICO Sondeo, indagar Identificar necesidades, explicitas e implícitas (se manejan de manera diferente). Método de preguntas SPIN: Preguntas de Situación Preguntas de Problema Preguntas de Implicación PREGUNTAS DE NECESIDAD Los clientes no compran productos, compran beneficios Ventaja, característica, beneficio.


MODELO SPIN DE VENTAS Nombre: Fecha:

Objetivo visita:

Mercado:

Producto:

Situación

Problema

Conocer al cliente y sus

Determinar

necesidades

Oportunidades

Implicación

Necesidades

Ayudarle a ser

Resumir en forma de

consistente de las

pregunta las necesidades

Implicaciones (Beneficios)

TECNICA DE LA HOJA: Al iniciar la entrevista con el cliente, se recomienda tomar una hoja, anotar el nombre del cliente, e ir consignando en estas las necesidades detectadas… no perder la visual del cliente.


TODOS LO SERES SIEMPRE TIENEN UNA RESISTENCIA: DUDA, OBJECION, DISCULPA. MANEJO DE LAS RESISTENCIAS U OBJECIONES: RESISTENCIAS: Cualquier obstáculo ofrecido por el cliente bajo condiciones de indecisión contra el servicio, la institución o informador con el fin de interrumpir el desarrollo de la entrevista. Son PARTE NATURAL del proceso de venta. Manifiestas y ocultas Qué hacer ante la objeción:


Entender que se trata de necesidades no satisfechas “Escuchar” lo verbal y lo no verbal. Manejo de la objeción: Aceptar el punto de vista del cliente Cambiar la objeción por una pregunta Responder la pregunta Preguntar nuevamente el punto de vista del cliente Evitar que le generen objeciones, a partir de un acuerdo manejo del proceso. MAL MANEJO DEL PROCESO Como provocar usted resistencia: No aborda la situación específica del cliente, ni sus necesidades es posible que ni siquiera las haya analizado. No explica las ventajas y beneficios del producto, se pierden los aspectos teóricos y técnicos. No conoce sus productos ni los de la competencia. Hace afirmaciones sin apoyarse en nada, no presenta cifras, referencias ni documentos. Se expresa de forma poco clara, no utiliza palabras concretas, sus conceptos no son aceptados. Mantiene un monologo, el cliente no puede formular preguntas aclaratorias. No argumenta en forma lógica. Actúa de forma jactanciosa, el cliente no lo contradice para hacerse valer.


RESISTENCIA DEL CLIENTE Y SU MANEJO Enfocados en la NECESIDAD del cliente Expresados en su mismo IDIOMA TIPOS DE RESISTENCIA DISCULPA Es un pretexto o evasiva para hacer desistir al informador (a) o asesor (a), o lograr mayor ventaja en la negociación. Algunas disculpas frecuentes son: “Ahora estoy ocupado, no tengo tiempo” “Lo voy a pensar” “No tengo dinero suficiente” “Le debo consultar a mi esposo(a)” DUDA Significa que un cliente no cree en sus argumentos o en la oferta presentada, así como sus beneficios. VERDADERA OBJECION Es un desacuerdo o una diferencia de opinión verdadera que representa una demostración de interés al cliente. Es autentica y normal en todo proceso de ventas. Se convierte en una oportunidad para descubrir interés, requerimientos, temores, y gustos. TÉCNICA DE RESISTENCIA CUANDO ES UNA DISCULPA Busque generar mayor curiosidad, atención a interés, complemente los beneficios y valores agregados.


Demuestre la superioridad de los beneficios al hacer la compra sobre el gasto que se debe realizar. Siempre responda una resistencia, le da tiempo para pensar la respuesta o el mismo cliente encuentra su propio beneficio en la respuesta. Valide con el cliente si el producto le dará respuesta a sus necesidades de manera genérica, utilice pregunta cerradas para que el cliente manifieste sus inquietudes de manera más precisa. TECNICA DE MANEJO DE LA RESISTENCIA CUANDO ES UNA DUDA Ofrezca pruebas relacionadas con la causa identificada (mencione clientes satisfechos e investigaciones). Determine si quedo descartada la duda mediante preguntas. Entregue soportes escritos, ejemplos: imprima una cotización de póliza. “el objetivo fundamental es generar confianza, para lo cual puede usar recursos como testimonios, casos de éxito o invitarlo a comprobar referencias. TECNICA DEL MANEJO DE LA RESISTENCIA CUANDO ES UNA VERDADERA OBJECION Escuche, colóquese en la situación del cliente EMPATIA Antes de contestar escuche Acepte o admita la posición del cliente No evada las objeciones, escuche atentamente Demuestre calma e interés, haga uso de su inteligencia emocional. Utilice preguntas para comprender la objeción Pregunte acompañado con una sonrisa varios “¿cuál es la razón?” Así podrá identificar el verdadero motivo, sentimiento o creencia que está generando la objeción Genera reciprocidad para que el cliente le escuche luego a usted


Le permitirá mantener el control de la entrevista Parafrasee, retroalimente, para comprender su punto de vista Repita la objeción en sus propias palabras De esta manera usted valida que entendió correctamente El cliente sentirá que usted lo entiende Plantee los puntos en que están de acuerdo Demuestre los puntos de unión o de acuerdo, antes de tratar las consecuencias Haga conciencia que solo esta objeción es lo único que lo separa de la decisión de compra Plantee, utilizando diferentes técnicas De la pregunta: transforme la objeción en una pregunta de manera que sea el mismo quien de la respuesta a su propia objeción. De la capitalización: transforme la objeción en una razón de compra De compensación: presente ventajas más importantes y desvié la atención de las ventajas De neutralización: presente testimonios, referencias, casos de éxito. De telescopio: demuestre el costo real como se obtiene un beneficio a largo plazo Retome la entrevista Siga la entrevista de manera natural. Recuerde que la objeción es parte normal de la entrevista.


5. VENTA DIRECTA: Network marketing: Para nosotros lo más importante es dar nuestros productos con altos estándares de calidad permitiendo ganar reconocimiento no de publicidad del producto con la calidad de nuestros productos. Ventas Directas de KoKorico al consumidor a través de tele marketing en la que un asesor utiliza el teléfono o cualquier otro medio de comunicación para contactar con clientes potenciales y comercializar los productos y servicios y tambien campañas de marketing directo integrado. 

Ventas por catálogo: En revistas llevados a distintos lugares de compra dando a conocer el producto con diferentes estilos.

Marketing relacional:

Ventas en el domicilio al cliente: Hacemos una base de datos de los clientes y los incentivaremos a comprar enviándoles cupones de descuento accesorios.

Dos modelos de negocio:

-Fidelización: Para que el cliente sigan con nuestros productos desarrollaremos un sistema de solución de quejas, reclamos, información de productos llamado servicio al cliente.


6. ACTORES DE ESTRATEGIA

FORTALEZAS

AMENAZAS

Y

Y

DEBIIDADES

OPORTUNIDADES

VER PUNTO 1.2.4

VER PUNTO 1.2.4

En los actores internos encontramos el departamento de seguridad y el departamento de ventas .

Estrategia: La estrategia acordada es una ruta policial en determinadas horas, patrulleros en la zona, colaboración entre empresas en las horas pico* con intercambio de datos para rápida acción.

En los actores externos encontramos las compañías vecinas, la policía nacional y la alcaldía mayor de Bogotá.

Jefe de seguridad: Delio León

Jefe de policía: Seccional Fontibón

Jefe de ventas:

Compañías vecinas: COCA COLA - CHALLENGER HOMECENTER – CORREO 427

Claudia Acosta

Coordinación proyecto: Director general de proyectos: Nicolás Becerra

Alcalde mayor y local: Samuel Moreno – no name.

* pico entre 4-5 pm, y 6 – 7 am donde llegan los vendedores, también cuando salen los empleados en general de todas las compañías.


7. MARKETING DIRECTO: 7.1 IMPLEMENTAR UNA NUEVAS BASES DE DATOS Respecto a quienes son nuestros consumidores en la zona de KOKORIKO Avenida Calle 26 No 82-70 Para mejorar la productividad de los empleados y lograr mayor eficacia en los empleados debemos tener en cuenta los siguientes procedimientos. 7.2 ANÁLISIS SERIO DE SEGUIMIENTO Estudiar a fondo los datos que van a ser parte de la empresa, lo que conformara como tal la base organizacional y económica, donde se estimara también los datos básicos por función laboral y actualidad de la empresa con respecto a las ventas y sistemas de producido. 7.3 COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN EFICAZ Uso de un nuevo sistema de

comunicación; a partir de la que se

encuentra organizada actualmente la organización en diferentes áreas. Las estrategias realizadas permitirán un óptimo desempeño, facilidad para a la empresa, seguridad para los empleados y búsqueda de nuevos nichos de mercado. Seguimiento: Mejorar los siguientes aspectos.

Constancia con las estrategias de seguridad para los empleados.

Implementada también seguridad para los consumidores.

Concluir, analizar y actuar antes las diferentes problemáticas de la zona.

Detectar el área líder para los demás áreas seguir sus procedimientos.

Saber, los deseos de los empleados frente a la seguridad.


8 SEGMENTACIÓN Por su gran privilegio del sector, tiene grandes beneficios al ser el único y el líder del sector por ello debe segmentarse en el sentido de cuáles y quienes son nuestros clientes potenciales y nuestros clientes pasivos. 8.1 MACRO SEGMENTACIÓN: (No hacemos énfasis en segmentación por la edad son productos destinados a usarse en cualquier momento) SERVICIOS: 

MENÚS INSTITUCIONALES: Facilidad económico tanto para grandes como para chicos. También creado para empresas para su

beneficio

económico y recibiendo la misma calidad de producto. 

KOKORIKO-BONOS: Totalmente para las empresas cerca al sector con costos bajos para ellos y con una implementación de mayor cantidad más bajo costo.

KOKO- TARJET: Están diseñado para el cliente por mayores puntos acumulables bonos totalmente confiables para obtener un producto.

8.2 ESTRATEGIAS CON RESPECTO A LOS SEGMENTOS. 

Impulsar en un mayor índice la venta de todos los productos de la empresa con publicidad agresiva a nuevos segmentos, formular, encontrar o crear nuevos segmentos de mercado con el fin de incrementar la ventas y aprovechando todas la ventajas competitivas de KOKORIKO del sector.

Implementar planes de publicidad agresivos en el sector manejando BTL. Este punto es importante manejarlo debido a que KOKORIKO tiene un alto top of main en las personas de cualquier estrato.

8.3 SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIÓN Tener en cuenta los registros contables acerca de las ventas que se realicen, los métodos y estrategias que se implementaran para no solo


seguir fidelizando nuestros clientes si no para captar nuevos clientes por medio de los productos que ofrecemos y con la gran informaci贸n con la que contamos.


Conclusiones: En este trabajo hemos analizado los distintos aspectos a que puede afectar a KOKORIKO. Así, hemos hecho un análisis de las características de ventas , las laborales, y las sociales, y hemos concluido en cada apartado las repercusiones que puede tener en cada uno de los ámbitos. Finalmente, en que se observan las principales tendencias que ha seguido la misma desde su inicio hasta ahora, para así poder concluir si ese camino que está siguiendo es el más acertado o no.


Administración de ventas