Issuu on Google+

Når ledergruppen rykker Hvad gør danske ledergrupper, når de udvikler deres samarbejde? Det afdækker et nyt forskningsprojekt, hvis mål er dels at verificere viden om, hvad der skaber effektivitet i ledergrupper, og dels at beskrive, hvordan udviklingen sker.

Denne artikel giver en forsmag på flere af projektets foreløbige fund og hypoteser samt et anvendelsesorienteret rids over den eksisterende viden om udvikling af ledergrupper.

Projektet ledes af organisationspsykolog Anders Trillingsgaard og er finansieret gennem Erhvervs-ph.d.-ordningen i et samarbejde mellem Forsknings- og Innovationsstyrelsen, Center for Organisation og Dialog ved Aalborg Universitet og det århusianske organisationsog lederudviklingsfirma Udviklingskonsulenterne.

Af ph.d.-stipendiat Anders Ramian Trillinggaard, Aalborg Universitet

Ingen kan undgå at bemærke de dynamikker, der foregår, når mennesker arbejder sammen i grupper. Det være sig sportsholdet, familien, kriminelle bander, regeringen, militærenheder, projektgrupper, musikgrupper og så videre. Vi har alle erfaringer med, hvordan disse grupper kan fungere eller ikke fungere, kan udvikle sig eller blive fanget i destruktive spiraler. Alt fra graden af vores egen personlige trivsel og succes til udfald af verdensmesterskaber og verdenskrige styres i vid udstrækning af, hvor dygtige bestemte små grupper er til at få deres forskelligheder til at arbejde sammen.

Hvad ved vi allerede om effektivitet i ledergrupper? Små grupper eller teams har været studeret videnskabeligt i over 60 år. Fra soldater og arbejdssjak har studierne spredt sig til plejegrupper, projektgrupper, ad hoc-grupper, virtuelle grupper, ledergrupper og bestyrelser. For 10 år siden blev det gjort op, at der var lidt over 100 anerkendte publicerede teorier om gruppeudvikling. I dag er området eksploderet, og ingen vil formentlig forsøge at gøre et tilsvarende tal op.

1


Heldigvis bliver der med års mellemrum udgivet reviews, der opsummerer dele af den seneste forskning på afgrænsede områder. De fleste forfattere gør desuden en dyd ud af at resumere, hvad de opfatter som de væsentligste nyligste landvindinger. I projektgruppen bag vores forskningsprojekt har vi på baggrund af særligt Bangs (2008), Hackmans (2002), Edmondsons (1999) og Arrows (2000) reviews af forskning i ledergrupper lavet nedenstående model over, hvad den amerikanske forskning her ved indgangen til 2009 har opnået rimelig enighed om er forudsætninger for højtpræsterende ledelsesgrupper. Den er opbygget omkring tre typer af faktorer, der bidrager til ledergruppernes fælles præstation: Organisatoriske faktorer som organisationen bør stille til rådighed for gruppen ved dens opstart, procesfaktorer som gruppen bør etablere og opøve, og udbyttefaktorer som er resultatet af godt teamarbejde, men også forudsætningen for, at teamarbejde vedbliver at være motiverende og berettiget. For hver type er en række af de mest veldokumenterede faktorer listet nedenunder.

Tabel 1: Veldokumenterede faktorer i effektive ledergrupper

Organisatoriske faktorer

Procesfaktorer

Udbyttefaktorer (også forudsætninger for godt teamarbejde)

Motiverende teamopgaver

Meningsfulde fælles mål

Præstere noget ingen kunne alene

5-6 diverse medlemmer

Fælles deadlines

Forbedrede organisatoriske

Team-incitamentsstruktur

Mødeteknik

resultater

Information og feedback på Koordinering af indsats,

Forbedre gruppeidentitet og

præstationen

herunder roller

sammenhold

Coachende ledelse

Fælles arbejdsform

Ekspertbistand

Læringsadfærd vedrørende

Øget individuel succes

forskellighed og konflikt Tværgrupperelationer

Refleksion over eget arbejde

For mange vil der ikke være noget specielt overraskende i modellen. På trods af at denne viden er veletableret og publiceret i forskellig form i årevis, viser både forskning (Wheelan, 2003) og vores praktiske erfaringer dog, at selv disse mest grundlæggende faktorer ikke er til stede i mange

2


ledergrupper. Ikke fordi ledergrupperne er inkompetente eller dovne, men fordi det er en reel udfordring at etablere de faktorer inden for ledergruppens realiteter. Desuden er det endnu ikke videnskabeligt undersøgt, hvordan grupperne, uden et stort spild af tid, i praksis kan udvikle de vigtigste faktorer for netop dem. I forskningsprojektet undersøger vi, hvad det er ledergrupper udvikler, der særligt gør en forskel for dem, og hvordan de bærer sig ad med at udvikle det.

Designet af undersøgelsen Konkret følger forskningsprojektet fire meget forskellige ledergrupper fra private og offentlige organisationer gennem seks måneder. To af grupperne bliver trænet på udviklingsseminarer af erfarne konsulenter fra Udviklingskonsulenterne, og to af grupperne driver deres almindelige udvikling via møder etc. Deres seminarer og møder bliver optaget på video, og på baggrund af interview udvælges de episoder, hvor der finder mest markant udvikling sted.

Diagrammet nedenfor illustrerer dataindsamlingen. De fire ledergrupper ses i hver sin søjle. De blå kasser viser fordelingen af de møder eller seminarer, der optages på video, og stjernerne illustrerer fordelingen af udviklingsepisoder. De markerede stjerner er episoder, ledergrupperne efter seks måneder vurderer, har haft størst betydning for deres udvikling. Fordelingen af episoderne i diagrammet er blot et eksempel til at illustrere dataindsamlingen. Den reelle fordeling er ikke opgjort endnu.

Figur 2: Videodata indsamles fra fire ledergrupper, og de mest udviklingsmættede episoder (*) analyseres

Gruppe 1 Møder

Gruppe 2 Gruppe 3 1 dags seminarer 2-dags seminarer

Gruppe 4 Møder

6 md

3


I projektgruppen analyserer vi disse episoder ved hjælp af tre konkurrerende metateorier, og resultaterne bruges til at undersøge, hvad disse udviklingsepisoder handler om, og hvordan de foregår.

Tre konkurrerende udviklingsforståelser En af de spændende ting ved projektet er, at vi i vores analyser loyalt prøver at bruge forskellige teorier samtidigt. Groft sagt er der i dag tre metateorier, der dominerer den psykologiske organisationsteori, som vi alle prøver at bruge.

Den første er inspireret af managementteori. Amy Edmondson fra Harvard Business School er et godt eksempel. Denne metateori forstår primært udvikling som implementering af effektiviserende teknikker så som mødeledelse, konflikthåndtering, evaluering etc. (A. C. Edmondson, Roberto, & Watkins, 2003). Det er den mest dominerende tilgang. Og den lettest tilgængelige.

En anden metateori er den psykodynamiske. Her kan Larry Hirschhorn fra The International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations tages som godt eksempel. Den psykodynamiske udviklingsforståelse ser udvikling som større kontakt med indre og ydre realiteter. Det betyder, at man både som individ og som gruppe skal se på sig selv og erkende sine mønstre. Derefter skal man løbende modarbejde sine ubevidste forsøg på at beskytte sig mod de mudrede, skræmmende og ydmygende realiteter. Det vil sætte en i stand til at træffe mere fornuftige beslutninger (Hirschhorn, 1997). Hvor en management-teoretisk konsulent i en gruppe ville se problemer med mødeledelse og gå i gang med at træne mødestruktur og facilitering, ville en psykodynamisk konsulent måske se en gruppe, der ubevidst er overvældet af opgaven. Han vil derfor arbejde på at få gruppen til at undersøge og tale åbent om følelser og reaktioner. Målet ville være, at gruppen kan rumme deres problemer godt nok til at kunne arbejde konstruktivt med dem.

En tredje forståelse af udvikling kommer fra den socialkonstruktionistiske lejr. Forfattere kunne være Weick (2000) eller Palus og Horth (2003). Her består udvikling i en forbedret evne til at samskabe mening. Det betyder, at grupper for at udvikle sig skal improvisere mere og undersøge forskellighed mere. Især skal de bruge langt mere tid på at skabe fælles komplekse forståelser af udfordringerne end på konkret at løse dem. Når først en gruppe har opbygget mere komplekse fælles forståelser, kan de træffe bedre, hurtigere og mere dynamiske beslutninger uden konflikter.

4


Fra et socialkonstruktionistisk synspunkt er management-metateorien alt for optaget af at skabe struktur og orden på bekostning af energi, autenticitet og mening. Den psykodynamiske metateori beskriver de typisk som byggende på den fejlagtige antagelse, at man kan ændre mønstre ved at erkende dem. En socialkonstruktionistisk tilgang vil i stedet skabe ny mening og eksperimentere sig vej.

Tabel 2: Tre helt forskellige metateorier dominerer det organisationspsykologiske felt

Management-research Psykodynamisk teori

Socialkonstruktionistisk tænkning

Kernebegreber Mål, strategi,

Ubevidste processer, socialt Samvævning af mening,

facilitering, roller,

forsvar, projektion, modne

improvisation,

læringsadfærd,

følelser, autoritet, reparation, autenticitet, dialog,

diversitet, andenordens- tolkning, angst

kompleksitet,

læring

dekonstruktion

Forståelse af

Bedre styring og

Bedre kontakt med indre og Mere komplekse og

udvikling

effektivisering af

ydre realiteter

fleksible fællesforståelser

samarbejdsprocesser Værktøjer til

 Målsætning

 Følelsesmæssig

ledergrupper

 Mødefacilitering

 Personlig

 Konfliktgreb

 Refleksion

 Læringsadfærd

modning

autoritet og

selverkendelse  Reparation

af relationer

 Dialog  Mentalisering  Problemkonstruktion/

dekonstruktion  Eksperimentering  Visualisering

Det, vi prøver i projektet, er at kigge på de samme udviklingsepisoder i de samme ledergrupper med de forskellige metateorier samtidigt. Vi håber at kunne vise, hvordan alle tre metateorier kan forklare alle udviklingsepisoderne, men på hver deres måde. De vil pege på hver deres virksomme ingredienser, som vi så kan integrere i vores modeller. På trods af deres erkendelsesteoretiske uoverensstemmelser vil vi derfor tage alle alvorligt for at kunne indfange de uhyggeligt komplekse og fint afstemte fænomener, udviklingsprocesser er. Når vi har analyseret hver episode bruger vi analyserne til at svare på, hvad udviklingsepisoderne handler om, og hvordan udviklingen foregår.

5


Hvad handler udviklingsepisoder om? De fire studerede ledergrupper har i løbet af de seks måneder rapporteret omkring 60 betydningsfulde udviklingsepisoder. Vores første analyse af dem tyder på, at de falder i syv grupper. Analysen bliver forfinet gennem projektet, men ind til videre virker de syv typer af færdigheder som en nyttig inddeling. Allerede som den er nu, kan inddelingen være et nyttigt redskab til at få øje på, hvor ledergrupper kan sætte ind, og give inspiration til temaer at tage fat på inden for færdighederne. Se de syv færdigheder i skemaet nedenfor. Under hver færdighed er der eksempler på, hvad man kan arbejde med for at styrke netop dette område i sin ledergruppe. Tabel 3: De 60 udviklingsepisoder kendetegnes ved 7 typer færdigheder ledergrupper arbejder på at udvikle Opgaveformuleri Udsigt til succes

Mødeteknik

ng

- Opgave(r) - Forskellige

- Overskudsdeling mellem personer

- Forberedelse af proces

interesser i

og afdelinger (ikke - Mødedisciplin

den

kun penge)

- Meningen - Resultatmål - Strategi - Handlemål - Indikatorer

- Forventning om succes - Coping med nederlag - Energi

- Fokus og processpørgsmål - Fastholdelse af beslutninger - Visuelle hjælpemidler

- Procesmål - Individualiserin g af målene

Fordeling af roller og Refleksion

Åbenhed og

ansvar

intimitet

- Arbejdsdeling - Lederskab & aktivt følgeskab

- Ustrukturerede tidsrum - Spejling

- Beslutningsprocesse - Eksperimenter, r - Identitet, tryghed og anerkendelse

spontanitet og træning

- Åbenhed og arbejde med

- Konflikthåndtering - Åbenhed om forskellige

- Investering i hinanden - Tilknytning, kendskab

genkendelse - Coaching

perspektiver

følelser

- Selverkendelse

- Mønster -

- Udnyttelse af forskellige

person og

- Mentalisering

- Coping

Greb om modsætninger

interesser - Differentiering og integration

- Udveksling af hjælp - Anerkendelse og kritik - Menneskelighed - Kompetent inkompetence

Når man løber dem igennem, vil man se, at der er mange sammenfald med faktorerne fra tabel 1. Det bekræfter således foreløbigt den eksisterende viden. Denne sammenligning arbejder vi fortsat videre med i projektgruppen. Næste skridt er så at forstå, hvordan grupper så udvikler sig på disse områder. Herunder også, hvorfor det ikke er så let, som det kan komme til at lyde i skemaer og overblik.

Hvordan foregår udviklingen? Vores foreløbige studier viser ikke overraskende, at ledergruppeudvikling er uhyre komplekst, når man går i detaljen. I praksis følger ledergrupperne ikke tekstbogsteori om, hvordan man bør

6


håndtere konflikter, øge åbenhed eller sætte mål. De episoder, ledergrupperne rapporterer som udvikling, lader til at være kendetegnet af mudrede, men fint afstemte kompromisløsninger, hvor klar kommunikation, tydelighed og rene linier må vige, for at lederne får kommunikeret og afstemt vigtige ting uden at løbe for store risici for, at enkeltmedlemmer taber status, eller der bliver åbnet større emner, end gruppen har akut behov, tid og kræfter til at håndtere. Foreløbigt opererer projektet med tre elementer, der lader til at være afgørende for de mest markante udviklingsepisoder: Risiko, Reaktion og Ramme.

Tabel 4: Der er et nøje samspil mellem risikotagning, gruppereaktioner og den etablerede ramme, der afgør mængden og typen af udviklingsepisoder i en gruppe

Risiko:

Reaktion:

Ramme:

Enkeltpersoner tager ind

Gruppen støtter, ignorerer,

Konsulenten, organisationen

imellem, bevidst og ubevidst,

undertrykker det nye eller laver eller omverden øger presset og

nye initiativer, der bryder med fronter

sænker risikoen ved at

hidtidige rutiner

inspirere, forpligte, stille opgaver, og præge idealerne

Næsten alle udviklingsepisoder i de ledergrupper, vi indtil videre har studeret, lader til at udspringe ved en person, der af forskellige årsager løber en risiko ved at gøre noget andet end, hvad gruppen er vant til. Hvis det nye bliver oplevet som et nyttigt og oprigtigt bidrag til gruppens udvikling, giver det personen anerkendelse og løfter gruppen. Men modsat, hvis det nye opleves uhensigtsmæssigt, for nyt eller for risikabelt for de andre at følge, vil det blive ignoreret, undertrykt eller nedkæmpet af de andre medlemmer. Ofte vil initiativtageren miste status, fordi han eller hun holdes ansvarlig for initiativet. Da indsatsen er høj, bliver konstruktiv udvikling derfor en nøje afstemt dans mellem medlemmerne, hvor prøveballoner, aflæsning af mimik og forskellige lokkemekanismer regulerer nye tiltag i gruppen, ofte uden at de bliver fremsagt. Hvis man vil udvikle en gruppe og ikke blot begå overgreb på den, må man forstå de dynamikker og lave rammer, der tager brodden af risikotagning og formildner responsen. Denne mudrede gensidige afstemning, der skal faciliteres, er ikke ulig den måde, en mand og en kvinde – uden at sætte eksplicitte ord på det – afgør, om de skal have en intim eller mere overfladisk relation. De vigtigste første ”forhandlinger” er uudtalte og foregår ofte sammenvævet med anden kommunikation i en indirekte stil, der minimerer risikoen for spild og nederlag for begge parter. De, der ikke forstår

7


denne dynamik med at operere i mudrede vande, får rigeligt af både spild og nederlag i romantik såvel som ledergrupper. Ydre faktorer kan også være med til at facilitere udviklingstiltag eller sågar bølger af dem: Krise; et ideal om at være åbne og eksperimenterende; afstemte opgaver; træningsrum m.fl. Alle disse kan være med til at øge presset, mindske risikoen ved initiativer, og forbedre modtagelsen af dem.

Det er disse nøjagtige samspil mellem risiko, reaktion og rammer, projektet vil indfange via detaljerede casebeskrivelser fra virkelige udviklingsepisoder i ledergrupper. Det er endnu for tidligt i projektet til at sige mere end ovenstående om, hvordan disse samspil bedst beskrives, men her giver vi et eksempel på en episode, flere af deltagerne oplevede som meget udviklende for teamet:

Ledergruppens direktør deler overvejelser over, hvordan han trives med sit nye ansvar. Gruppens indspørgning får ham til at gå langt ind i, hvor demotiveret han bliver af den måde, hans rolle har udviklet sig på, og hvor meget det store arbejdspres og usikkerheden slider. De øvrige ledere giver sig til at spørge, om han også kan se noget positivt i det, og om han kan finde energien. De kender alle den situation, han beskriver. Det kan han. Han får energien tilbage ved at tage ansvar, tænke på det, de kan udrette, og ved at nå delmål. Men samtidig får han også sneget ind, at hvis ikke ledergruppen kan finde ud af at stå sammen, eller hvis nogen af dem rejser, så kan det godt være at korthuset ramler. Det griner alle lidt dødt af. Begge dele kunne meget vel ske. Direktøren slutter af med at sige, at han dog ikke løber af pladsen af alle de her grunde. Det løfter stemningen. En anden leder joker med, at man jo aldrig får et job, man er kvalificeret til fra starten. Det bliver man efterhånden. Det bruger de sammen med direktørens fokus på delmål, deres ambition og foreløbige succeser som en måde at se udfordringerne i øjnene på uden at give op.

I projektgruppen arbejder vi netop nu med at lave modeller, der indfanger træk, der går igen på tværs af forskellige udviklingsepisoder som ovenstående. Mere detaljerede beskrivelser og modeller forventer vi at være klar med ultimo 2009.

Ledergrupperne er de moderne organisationers knudepunkter En af Danmarks pionerer inden for organisations- og lederudvikling, Laura Mott, som også er med i projektet, understreger, at betydningen af den viden, projektet udvikler, ikke kan undervurderes. I de moderne organisationer er kompleksiteten og markedsmekanismerne rykket indenfor i

8


organisationerne. Det øger organisationernes fleksibilitet og deres udnyttelse af alle kræfter. Men det gør også individets evne til at rumme og navigere i kompleksiteten til flaskehals for udvikling. Særligt ledere uden velfungerende ledergrupper bliver utroligt ensomme. Der er ingen, der har samme position og perspektiv som dem. For organisationen betyder det, at den let fragmenterer og bliver siloopdelt eller totalt uigennemskuelig for 95 procent af medarbejdere, kunder og ledere. Ledergrupperne bliver derfor de mest betydningsfulde organisatoriske enheder, når det drejer sig om at sammenholde ekspertiser, overblik og organisatoriske perspektiver og skabe fælles retning, engagement og energi. Men det er ikke lette grupper. De er i højrisiko for at blive fanget i rutineprægede mønstre, de knapt selv opdager, og der er mange eksempler på, at de uovervåget ryger i usunde mønstre, der udretter stor skade på dem selv, organisationen, verden og medarbejdernes arbejdsliv. Så detaljeret velunderbygget viden om, hvordan vi optimerer udviklingsprocesser i ledergrupper, kan meget vel, koblet med den praktiske evne til at skabe dem, blive en af danske organisationers væsentligste kilder til vækst og konkurrencefordele fremover.

Læs mere En uddybning af teorien bag projektet er udgivet i Alrø og Frimann (2008): ”Kommunikation og organisationsforandring”. Flere udgivelser om metoden og resultaterne er på vej i 2009 og 2010. Læs overblik over projektet på Aalborg Universitet og Udviklingskonsulenternes hjemmesider: http://personprofil.aau.dk/profil/117642 og www.udviklingskonsulenterne.dk/site/20141.htm . Ledelse i dag vil også løbende formidle resultaterne.

Referencer Alrø, H., & Frimann, S. (2008). Kommunikation og organisationsforandring (1. udgave ed.). Ålborg: Ålborg Universitetsforlag. Arrow, H., McGrath, J. E., & Berdahl, J. L. (2000). Small Groups as Complex Systems: Formation, Coordination, Development, and Adaptation: Sage Pubns. Bang, H. (2008). Effektivitet i lederteam - hva er det, og hvilke faktorer påvirker det. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45(3). Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. d. (2003). A dynamic model of top management team effectivenes: managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14.

9


Hackman, J. R. (2002). Leading Teams, Setting the Stage for Great Performance. Boston: Harvard Business School Press. Hirschhorn, L. (1997). Autoritetsrelationen i nye sammenhĂŚnge: Personligheden pĂĽ arbejde. Palus, C. J., Horth, D. M., Selvin, A. M., & Pulley, M. L. (2003). Exploration for Development: Developing Leadership by Making Shared Sense of Complex Challenges. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55(1), 26-40. Weick, K. (2000). Making Sense of the Organization: Blackwell Publishers. Wheelan, S. A. (2003). An Initial Exploration of the Internal Dynamics of Leadership Teams (Vol. 55, pp. 179-188): Elsevier.

10


Forskningsprojekt får ledergrupper til at rykke