FAKTAARK: ERHVERVSPHD OM UDVIKLINGSEPISODER I LEDELSESTEAM
LEDELSESTEAM DER RYKKER Hvordan foregår udviklingen i ledelsesteam? Det har organisationspsykolog og erhvervsforsker Anders Trillingsgaard undersøgt i sin ErhvervsPhD i samarbejde med Videnskabsministeriet og Aalborg Universitet. Projektet viser, at ledelsesteam udvikler sig gennem intensive episoder bestående af seks faser. Gennem episoderne bryder lederne teamets vaner på fire bestemte områder, før teamet kan skabe fremdrift, intensitet og resultater. De fire områder er udvikling af personlig stil, teamfærdigheder, relations- og realitetsdybde samt fælles mentale modeller. Projektets modeller har stor betydning for brugen af ledelsesteam og er allerede i brug i flere store danske virksomheder.
BAGGRUND OG HYPOTESE At ledelsesteam ofte udvikler sig i intensive ryk, var den observation fra praksis, der ledte til forskningsprojektet. De dominerende videnskabelige modeller har hidtil formodet, at ledelsesteam, ligesom andre team, typisk har en gradvis udvikling. Ph.d.-projektets formål var at undersøge om – og hvordan – ledelsesteam udvikler sig for på den baggrund at lave en model for den mest optimale udviklingsproces.
PROJEKTETS TRE KONKLUSIONER Projektet drager tre overordnede konklusioner. Den første og meget væsentlige konklusion er, at ledelsesteam udvikler sig i ryk. Konsekvensen er, at man ikke skal opfatte ledelsesteam som en organisationsform, hvor teamet overtager alle eller mange ledelsesopgaver fra det tidspunkt, hvor teamet dannes. I stedet skal teamene opfattes som en arbejdsform, hvor teamet starter med få, klare og vigtige tværgående opgaver og derefter træner sig op til de mere komplekse og kontroversielle opgaver. Den anden af Ph.d.’ens konklusioner handler også om, hvordan ledelsesteam udvikler sig. Undersøgelsen viste fire områder, som ledelsesteam udvikler sig inden for: • • • •
Personlig stil Teamfærdigheder Relations- og realitetsdybde Fælles mentale modeller
De fire områder afhænger af hinanden. Det er nødvendigt, at lederne udvikler deres personlige stil, for at teamet for eksempel kan skabe bedre mødeledelse. Bedre mødeledelse giver til gengæld mulighed for konstruktive konflikter og bedre relationer. Ved hjælp af det kan teamet igen skabe bedre og mere fælles forståelser af deres områder, opgaver og strategier. Alt dette er forudsætningen for teamets succes med de tværgående opgaver. Opmærksomheden på de fire områder hjælper teamet med, hvor de skal tage fat, hvis teamet ikke lever op til forventningerne. Projektets tredje konklusion er en model for, hvordan selve de ryk, hvor udviklingen sker, foregår. Essensen er, at teamene etablerer rammer, hvor risikoen ved at bryde de eksisterende vaner er mindst mulig. Lederne skal være gode til at turde gå i konflikt – og gode til at indgå kompromisser og reparere deres relationer efterfølgende. Ofte foregår det ved en blanding af lederkursus, et almindeligt møde og ”teambuilding”. Modellen har stor betydning for dem, der skal hjælpe teamene med at komme hurtigt op i fart, fordi den giver mange konkrete anvisninger til det arbejde, der skal til både før og efter et nyt initiativ – for at få udvikling til at lykkes.
”Afhandlingen er nytænkende, teoriudviklende og en guldgrube af pointer for konsulenter og ledere.” BEDØMMELSESUDVALGET