Page 1

Alliancen sætter vores kompetencer i spil Kernen i erhvervspsykologers arbejde bør hverken, som hævdet i tidligere artikler, være en kritisk og provokerende stil, vores teorier, eller vores etik og epistemologi. Kernen i det psykologiske håndværk er, gennem stærke udviklingsalliancer med vores klienter, at sætte vores viden og vurderinger i deres tjeneste. Holdning af Anders Ramian Trillingsgaard Jeg har med stor interesse fulgt debatten om erhvervspsykologers position og rolle i de seneste numre af PsykologNyt. Jeg synes, det er lærerigt at prøve at definere vores kerne eller særkende, og er tilhænger af, at vi får mange forskellige opfattelser frem. De 3 seneste indlæg i serien har særligt givet mig lyst til at formulere mit alternativ. I PsykologNyt 3/2009 argumenterede Hanne Museth og Kitty Denkers for en psykodynamisk inspireret, konfronterende konsulentstil som erhvervspsykologiens beskyttelse mod at blive neutrale management konsulenter. Morten Novrup Henriksens svarede i PsykologNyt 5/2009 med et argument for tilpas forstyrrelse frem for konfrontation, og teori (primært socialkonstruktionistisk)som bud på erhvervspsykologers primære særkende. I psykologNyt 6/2009 argumenterede så Haslebo, Palm, Andersen og Andersens for klarhed om ens eget erkendelsesteoretiske, metodiske, kontraktlige og etiske ståsted som kernen i erhvervspsykologisk konsulentarbejde. Jeg er fuld ud enig i, at alle de ovenstående elementer er betydningsfulde i vores arbejde som erhvervspsykologiske konsulenter. Både som konsulent og som erhvervsforsker mener jeg dog, at tilgangene er utilstrækkelige til at være definitionen på erhvervspsykologers kerne eller særkende. Jeg har formuleret et nyt bud, fordi jeg mener, at vi har langt flere vægtige og raffinerede værktøjer end konfrontation, og at teori, erkendelsesteori og moralfilosofi er underviserens og forskerens kerne, ikke praktikerens. Jeg vil her præsentere det mere kontaktstærke og jordnære bud, som jeg synes mangler i debatten, og glimtvis kontrastere det op mod de tidligere bud. Chefgruppen i MediSteel A/S Lad mig starte med en case for at illustrere hvordan praksis udfordrer en konsulents position og rolle: En chefgruppe på 6 personer er i gang med deres ugentlige ledermøde. Jørgen, som leder mødet, er normalt meget talende og styrende, men i dag holder han sig tilbage og lader de andre komme til. Lars, den yngste af lederne, prøver med forskellige initiativer at bryde den lidt energiforladte stemning i gruppen: Laver en agenda, og stiller forslag til en ny form for kvalitetssikring. Ingvar, gruppens svenske økonomichef, er meget uenig og stiller i stedet forslag om at nedsætte en hurtigtarbejdende ad-hoc-gruppe, som skal lave et bud på en bedre kvalitetssikring. Søren, HR-chefen, mener at Lars’ forslag er for teknisk fokuseret. ”Hvor er det menneskelige aspekt?” spørger han flere gange. Bent, som tager sig af salg og markedsføring, siger ingenting, men sidder ret åbenlyst og tjekker mail på sin mobiltelefon. Michael, den ældste i gruppen, ligner en tordensky, men siger foreløbig ingenting. Hvordan vil du hjælpe denne gruppe med at udvikle sig? Respekt for gruppeprocesser Kerneerkendelsen bag den konsulentstil, jeg vil advokere for, er, at gruppeprocesser er uhyre komplekse og i praksis stort set uigennemskuelige. I min forskning analyserer jeg videoklip af ledergrupper i udviklingsprocesser. Der foregår rigtig meget samtidigt, og uden massivt kendskab til personerne og konteksten er selv meget erfarne konsulenter prisgivet i forhold til at forstå,


hvorfor medlemmerne gør som de gør, hvad der er på spil under overfladen, og hvilken effekt forskellige interventioner vil have. Hvis man sætter sig for at forstå processerne ”live” og derefter egenhændigt rette op på dem ved offentligt at konfrontere deltagerne med sine faglige observationer, bliver man efter min mening let en elefant i en glasbutik. Man kommer til at overvurdere sandhedsværdien af sine faglige vurderinger, og man viser mangel på respekt for både deltagerne, kompleksiteten i processen, og den organisation, der er afhængig af gruppens funktionsevne fremover. Hvor mange læsere kunne mærke impulsen til at fortælle MediSteels chefgruppe nogle sandheder? På trods af under 10 linjers ”faglig” viden om organisationens situation, og hvad der var på spil mellem deltagerne! En grundig udviklingsalliance I stedet for at ”konfrontere” eller ”perspektivbevidst forstyrre” klienterne med vores faglige observationer, mener jeg en bedre grundsten i erhvervspsykologers arbejde er at få mennesker til at vokse ved at lave så stærke udviklingsalliancer med alle implicerede, at de med vores støtte tager et øget ansvar, og med egne hænder tager fat på deres egne og gruppens adfærdsmønstre. En sådan alliance kræver grundighed. Den er ikke givet fra man træder ind af døren via konsulentens vindende personlighed og udførlige kontraktarbejde. Den opbygger man bedst ved at investere tid ansigt til ansigt i at forstå klienterne, ved at arbejde sammen om klienternes ønsker og problemer, ved at løbe en risiko med dem, og demonstrere at man kan hjælpe. Herfra kan vi så som konsulenter støtte individer eller subgrupper med deres forskellige projekter. Vi kan give dem velmenende feedback/konfrontation/forstyrrelse, og introducere relevant faglig viden og teknik. Vi kan påvirke deres idealer for samarbejde, hjælpe dem med at sætte vigtige emner på dagsorden, og vi kan støtte dem i at bearbejde emnerne konstruktivt og nå til gode nok løsninger. Men det bør ikke som hovedregel være os, der fører kniven eller os der vurderer, hvornår nok er nok. I mine studier af ledergrupper ser jeg gentagende gange, at vi som konsulenter er fartblinde. Vi overser de forholdsvis rolige episoder, klienterne vurderer, har størst betydning, og vi undervurderer den intensitet, klienterne oplever i rimeligt velregulerede diskussioner. Det betyder at vi (frem for de) sætter for dramatiske processer i gang og i bedste mening forcerer indholdet. Procesorienteret autoritet Det at lave alliancer med klienternes sundeste sider betyder dog ikke, at der hverken bliver alvorssnakke, konfrontationer eller midlertidigt kaos i udviklingsprocesserne. Tværtimod kan der komme bølger af brud på rutinerne, når klienterne begynder at gøre nye ting eller sætte andre emner på dagsorden med nye metoder. Det er blot klienterne, der tager initiativet og vurderer, hvad gruppen kan, har glæde af, og ikke har glæde af. Vi inspirerer, insisterer og laver gode rammer til udvikling, men vi er støtter og inspirationskilder til klienternes egne udviklingsønsker og ansvarlighed, ikke orakler med pligt til at gennemtvinge vores vurderinger på vores klienter. På den baggrund ville jeg i første omgang måske reflektere med Medisteels chefgruppe, rose deres tiltag, og påpege deres potentialer. Men kernen i arbejdet ville være at tale med dem hver især om deres roller og interesser i gruppen, og dernæst sætte en risikovenlig og fleksibel ramme hvori de kan træne nye færdigheder på virkelige problemstillinger, og få taget de diskussioner om møder, kultur og relationer de har brug for, for at komme et skridt videre i deres udvikling som gruppe. Det betyder naturligvis ikke, at konsulenten er fri for at blive hvirvlet med ind i dynamikkerne og blive projektionsskærm for følelser eller bærer af bestemte positioner. Jeg mener dog, at den primært konfronterende konsulent løber en langt større risiko for at komme til at løbe ærinder for bestemte interesser eller udleve gruppens split eller projektioner. Modsat tror jeg en stærkt socialkonstruktionistisk konsulent risikerer at mangle begreber for, og kontakt med, de


følelsesmæssige og ikke-bevidste processer. Jeg advokerer for i stedet at deltage i de alvorssnakke der kommer, og så rumme, begrebssætte og reagere på de følelser, der opstår, når klienter - måske først ubehjælpsomt - øger deres interaktion og handler på deres ansvar. Det samme gælder eventuelle reaktioner eller overføringer på konsulenten. På den måde bliver man hverken en etisk urørlig, holdningsdiffus professionel eller en aggressiv, selvovervurderende ”rollemodel”, men en vedholdende, kontaktstærk og troværdig autoritet, der holder folk fast på deres mål og medansvar, og hjælper dem med at løfte det. Mange veje til udvikling Jeg afviser på ingen måde, at det med jævne mellemrum er nyttigt og nødvendigt at gøre sig forskellig fra systemet og levere et velment spark i de hellige haller. Ligesom jeg også mener at etik og perspektivbevidsthed er helt nødvendigt. Men det skal ikke være definitionen på erhvervspsykologers særkende. Man kan sagtens sætte nøjagtig de samme observationer, psykologisk ekspertise og viden i spil på mere hjælpsomme måder end konfrontation. Min erfaring er, at hvis man har en alliance om, hvad man hjælper klienten med at opnå, og taler venligt, respektfuldt og vedholdende, så er der næsten ingen grænser for, hvad folk kan forholde sig til af tilbagemeldinger, uden at opleve det som grænseoverskridende kritik, eller oversvømmende forstyrrelse. Gennem en stærk personlig relation kan man sætte sin viden, sine holdninger og vurderinger i spil som hjælp, inspiration eller udfordring fra en mere hjælpsom og faciliterede position. Og det tror jeg i langt højere grad - på tværs af tilgange i øvrigt - er vores fags særlige kerne og håndværk, når det gælder arbejdet med vores klienter. Erhvervspsykologers position og rolle Ovenstående er mit metodiske alternativ til de hidtil præsenterede. Jeg mener at erhvervspsykologers særkende er det grundige professionelle arbejde med at bygge udviklingsalliancer, som vi kan arbejde med vores klienter gennem. På den måde kan vi på ordentligt psykologisk grundlag - og med fuld brug af vores viden og observationer - skabe bæredygtig udvikling, uden at ”lave ballade” være ”grænseoverskridende” eller ”holdningsløse” i vores klienters opfattelse. På en måde er det banalt, som noget underforstået vi alle gør. Men det skærper blot min overbevisning om, at her har vi fat i kernen. Når det er sagt, vil jeg gerne udtrykke min dybtfølte enighed med den kantede og konfronterende stil, når det gælder erhvervspsykologiens rolle i samfundsdebatten. Jeg mener, vi skal lave så gode alliancer med vores klienter, at konfrontation kun undtagelsesvist opleves utilpasset, besværligt eller fordømmende. Men i samfundsdebatten er jeg enig i, at vi har en opgave i højlydt og direkte at stå ved vores viden. Her skal vi sætte problemer på dagsorden og udfordre udviklingen i arbejdslivet, managementtendenserne og de politiske strømninger, når vi ser eller forudser deres skadevirkninger og bagsider. Det samme gælder forskningens forpligtigelse til konstant at udfordre det eksisterende og selv lade sig udfordre i det langsigtede projekt om at blive klogere. I den ånd glæder det mig, at denne serie af holdninger i lige så høj grad er med til at kaste lys på vores felts mangfoldighed, som på dets særlige position og rolle. Anders Ramian Trillingsgaard, Autoriseret psykolog og ErhvervsPhD stipendiat hos Udviklingskonsulenterne A/S og Center for Dialog og Organisation, Aalborg Universitet

Alliancen er kernen  

Artikel fra PsykologNyt om hved kerne i Erhvervspsykologers arbejde er.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you