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METODOLOGIA Ă GIL COM SCRUM

Ana Carolina Siqueira Gomes Orientador: Wagner Bandeira 2013


ANA CAROLINA SIQUEIRA GOMES

METODOLOGIA ÁGIL COM SCRUM: UMA APLICAÇÃO NO DESIGN GRÁFICO

Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado no curso de Artes Visuais com Bacharelado em Design Gráfico, Faculdade de Artes Visuais - FAV, na Universidade Federal de Goiás - UFG Orientador: Prof. Wagner Bandeira

Goiânia 2013 Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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“Meu propósito não é ensinar aqui o método que cada qual deve seguir para bem conduzir sua razão, mas somente mostrar de que modo me esforcei para conseguir a minha”. René Descartes

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RESUMO No contexto das metodologias de gestão de projetos no âmbito do Design Gráfico, verifica-se uma lacuna no que tange a uma orientação específica para este profissional, particularmente no que diz respeito às atuais demandas por qualidade em prazos limitados. Neste sentido, o objetivo deste trabalho é propor o estudo de aplicação da Metodologia Ágil, com Scrum, em projetos em Design Gráfico. Para isso, foram investigados e analisados os conceitos de método e metodologia no contexto geral e no design gráfico, de modo específico, bem como o Método Ágil e as características e práticas do Scrum. As informações foram obtidas a partir de pesquisas em livros, artigos, trabalhos acadêmicos e websites especializados, além de estudos de caso e diversos exemplos. A partir da análise destas informações, se faz possível concluir que a aplicação do Scrum no design gráfico é possível e pode trazer diversos benefícios, principalmente do ponto de vista da gestão do projeto de design. Palavras chave: Método, metodologia, design gráfico, scrum, método ágil, gestão de projeto

ABSTRACT In the context of project management methodologies in the ambit of graphic design, there is a gap in relation to a specific orientation to this professional, particularly with regard to current demands for quality in tight deadlines. Whereupon, the aim of this work it is to propose the application study of Agile Methodology, with Scrum, in graphic design projects. For this, we are investigated and analyzed the concepts of method and methodology in the general context and in the graphic design, in a specific way, and also the Agile Method and the characteristics and practices of Scrum. The Information it was obtained from research in books, articles, academic papers and specialized websites, plus case studies and numerous examples. As from the analysis of this information, it is possible to conclude that the implementation of Scrum in graphic design is possible and can bring many benefits, especially in terms of project management design. Keyworkds: Method, methodology, graphic design, scrum, agile method, project management

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SUMÁRIO 1. Introdução....................................................................................................... 9 2. Metodologia: O Estudo do Método................................................................... 11 2.1. Conceito e Definições.....................................................................................................11 2.2 - Métodos de pesquisa e métodos de projeto...........................................................14 2.3 - O Método no Design Gráfico........................................................................................16 2.3.1 - Métodos utilizados em Design Gráfico..................................................................21 2.3.1.1 - Bruno Munari............................................................................................................21 2.3.1.2 - Verônica Nápoles.....................................................................................................25 2.3.1.3 - Don Koberg & Jim Bagnall.....................................................................................32 2.3.1.4 - Norberto Chaves......................................................................................................34 2.3.1.5 - Maria Luisa Peón......................................................................................................38 2.3.1.6 - Design Colaborativo...............................................................................................39 2.4 Métodos de Gestão de Projeto......................................................................................42 2.4.1 - A Gestão do Projeto de Design................................................................................46 2.4.1.1 - Estudo de Caso: Gestão de projetos em escritório de Design Gráfico........49 2.4.1.2 - Considerações sobre o Estudo de Caso.............................................................55 2.5 - Considerações gerais.....................................................................................................55 3. Metodologias Ágeis e Scrum: Definição e Processos........................................ 57 3.1. Introdução as Metodologias Ágeis...............................................................................57 3.2. Scrum..................................................................................................................................60 3.2.1 - O Time Scrum...............................................................................................................66 3.2.1.1 - O Product Owner.....................................................................................................66 3.2.1.2 - Equipe de Desenvolvimento................................................................................68 3.2.1.3 - O Scrum Master........................................................................................................70 3.2.2 - Eventos e Interações no Scrum...............................................................................72 3.2.3 - A Sprint..........................................................................................................................73 3.2.3.1. Reunião de Planejamento da Sprint.....................................................................75 3.2.3.2 Reunião Diária............................................................................................................77 3.2.3.3 Revisão e Retrospectiva da Sprint.........................................................................78 3.2.4 - Artefatos do Scrum.....................................................................................................81 3.2.4.1 Backlog do Produto...................................................................................................81 3.2.4.2. Backlog da Sprint......................................................................................................82 3.2.4.3. Incremento.................................................................................................................83 3.2.4.4. Gráfico de Burndown, ou Burndown Chart.........................................................84 3.2.4.5. Taskboard ou Quadro de Tarefas...........................................................................85 4. Scrum no Design Gráfico.................................................................................. 87 4.1 Por que utilizar métodos ágeis no Design?................................................................89 4.2 Scrum na prática...............................................................................................................92 4.2.1 O Time Scrum em um projeto de Design Gráfico...................................................92 4.2.1.1. O Product Owner.......................................................................................................93 4.2.1.2. A Equipe de Desenvolvimento..............................................................................93 4.2.1.3. O Scrum Master.........................................................................................................94 4.2.2 Eventos e Interações ...................................................................................................94 Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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4.2.3 Artefatos..........................................................................................................................95 4.2.3.1. Gráfico de Burndown ou Burndown Chart.................................................96 4.2.3.2. Quadro de tarefas ou Taskboard...........................................................................97 4.3 Estudo de Caso de aplicação do Scrum.......................................................................97 5. Conclusão........................................................................................................ 108 6. Referências...................................................................................................... 111

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1. Introdução Durante uma observação analítica durante os estudos de metodologia no design, constatei que existem diversos métodos, técnicas e ferramentas dedicados ao desenvolvimento de projetos de design gráfico. Entretanto, os autores concordam que não existem fórmulas mágicas e que o segredo para um método eficiente é a adaptação. Pensando nisso, surgiu então a ideia de buscar uma alternativa que pudesse se integrar a esta necessidade, e que pudesse explorar soluções novas, eficientes e ágeis em um mundo tão competitivo. Neste contexto, o Scrum e sua proposta de método ágil, surge como uma alternativa nova e diferenciada para o Desing Gráfico, propondo um método iterativo munido de recursos para lidar com a adaptação. O Scrum, criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, foi apresentado em uma conferência pela primeira vez na década de 90 e desde então tem sido utilizado no gerenciamento de projetos na área do desenvolvimento de software. Baseado nos conceitos defendidos pelo Método Ágil, o Scrum tem obtido resultados satisfatórios quanto a sua aplicação, não só no desenvolvimento de software, mas também em outras áreas que encontraram no Scrum a solução para gerenciar seus projetos de forma ágil.

Iterativo Diz-se do processo que se repete diversas vezes para se chegar a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial que será usado na vez seguinte (WIKITIONARY).

O objetivo deste trabalho é apresentar o Método Ágil Scrum, bem como seus conceitos, definições e por fim propor o estudo quanto a inserção de suas práticas metodológicas em projetos de Design Gráfico. O trabalho aqui apresentado está dividido em três assuntos principais: Metodologia: O estudo do método; Metodologias Ágeis e Scrum - Definição e Processos e Scrum no Design Gráfico. O capítulo dois apresenta um estudo sobre o que vem a ser método, suas definições e processos, tanto dentro quanto fora do contexto de design. Serão apresentados, também, os principais métodos utilizados no design gráfico na atualidade, a explicação de suas bases teóricas e uma síntese de como e em que realidades se dá o funcionamento de cada um. Vale lembrar que este trabalho não tem a intenção de qualificar os métodos apresentados. Citando Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Coelho, “[...] mais importante que julgar os procedimentos metodológicos da ciência é ter clareza sobre sua real significação na construção do meio social” (COELHO, 2006, p. 25). O capítulo seguinte se reserva à explicação dos conceitos que sustentam a metodologia ágil e a definição do que é o Scrum e como se dá o seu funcionamento. Serão apresentadas suas definições, conceitos bem como suas principais práticas metodológicas. No quarto capítulo se encontra a parte fundamental do trabalho. Serão apresentados dados que visam mostrar a eficácia do Scrum aplicado em outras áreas, além do desenvolvimento de software e TI (Tecnologia da Informação), para o qual foi criado. Os conceitos do Scrum serão então revisados, porém com o adendo de sugestões e exemplos de aplicação em projetos de Design Gráfico. Vale ressaltar que este trabalho não se propõem a criar uma nova metodologia, mas sim apresentar uma possibilidade de uso com uma metodologia já existente, só que até então não explorada para o Design Gráfico. Ainda no final do capítulo quatro, será apresentado uma simulação de aplicação do Scrum em um projeto de design gráfico. Para a elaboração deste trabalho, foi consultada a bibliografia especializada em livros impressos e digitais, além de websites, artigos e trabalhos acadêmicos dos temas referidos. Todo o conteúdo utilizado como referência para este trabalho está apresentado na parte de referências (capítulo 6).

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2. Metodologia O ESTUDO DO MÉTODO Metodologia é “[...] a área do campo das ciências, relacionada a Teoria do Conhecimento, que se dedica ao estudo (criação, análise ou descrição) de qualquer método científico” (COELHO, 2006, p. 17). Em resumo, metodologia é o estudo do método e, também, é considerada como uma forma de se conduzir uma pesquisa ou o conjunto de regras de um estudo. Neste capítulo serão apresentadas as definições de método, bem como seus diferentes tipos, aplicações e procedimentos. Serão descritos, também, quais são e como funcionam os principais métodos utilizados no Design Gráfico atualmente.

2.1. Conceito e Definições Surgido com Aristóteles, o termo “método”, em sua definição etimológica, é “derivado do latim methodus, do grego methodos, de meta (através de) e hodos (caminho), método é: o caminho através (COELHO, 2006, p.162). A partir da consolidação da ciência moderna, passou a significar um trajeto a se percorrer para se chegar a um determinado fim. É o “conjunto de ações com as quais se pretende atingir um objetivo; programa que regula previamente e controla a execução de uma série de operações que devem ser realizadas de modo a evitar erros” (COELHO; 2006, p.17). Trata-se de uma aplicação de técnicas e procedimentos de forma sistematizada e com um objetivo específico. Expandindo-se a compreensão do que vem a ser método em uma concepção mais popular, o Dicionário Aurélio define método como [...] ordem que se segue na investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para alcançar um fim determinado; marcha racional da inteligência para chegar ao conhecimento ou à demostração de uma verdade; processo ou técnica de ensino; modo Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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de proceder; tratado elementar; prudência; circunspeção; modo judicioso de proceder (FERREIRA, 1969).

Em uma perspectiva mais acadêmica (2003), definem da seguinte forma: O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões. (LAKATOS; MARCONI, 2003, p.83).

Seguindo adiante na definição do que vem a ser método bem como sua relação com a metodologia, apresenta-se a definição dada no livro “Design Método” (COELHO; 2006): Método é a designação que se atribui a um conjunto de procedimentos racionais, explícitos e sistemáticos, postos em prática para se alcançar enunciados e resultados teóricos ou concretos ditos verdadeiros, de acordo com algum critério que se estabeleça como Verdade. Metodologia, por sua vez, é a área do campo das ciências, relacionado à Teoria do Conhecimento, que se dedica ao estudo (criação, análise ou descrição) de qualquer método científico. (COELHO; 2006, pg. 17).

A partir das definições apresentadas, podemos entender método como o conjunto de práticas necessárias que devem ser sistematicamente realizadas para se alcançar um objetivo específico e/ou a solução de um problema. No senso comum, o método é compreendido como um modus operandi, uma forma específica para realizar algo. Métodos de Abordagem No contexto histórico, a consolidação do conceito moderno de método se deu a partir da publicação do Discurso de 12

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Método, de René Descartes (1556-1650). Da fusão entre o conceito de método empregado pelo empirismo (método indutivo) e o do racionalismo (método dedutivo) fez constituir-se a base metodológica fundamental da ciência moderna. (COELHO, 2006, p. 18) No método indutivo a ciência tem por objetivo estabelecer leis e realizar o registro incessante das manifestações de um fenômeno, registrando suas ocorrências de casos negativos e variações, tudo em função das leis estabelecidas, sendo que os resultados são verificados depois por meio das experiências. Em síntese, no método indutivo todo conhecimento surge a partir da experimentação. No contexto do método, seja qual for sua origem ou fundamentação, entende-se que “um método jamais permanecerá autônomo ou neutro em relação ao pesquisador e ao objeto de pesquisa, seja na geração de novos conhecimentos, seja na aplicação destes através das práxis” (COELHO; 2006, p. 22). Os métodos são atribuídos ao Modus operandi. Eles são submetidos a variáveis que precedem o próprio procedimento científico, do mesmo modo que selecionam os resultados desta conduta. Para entender essa relação de dependência, basta lembrar que a economia brasileira tem sete índices principais para cálculo da inflação, e que a diferença entre o maior e o menor pode chegar a trezentos por cento. Todos são verdadeiros, mas empregam critérios diferenciados e podem ser utilizados, uns e outros, de acordo com conveniências (COELHO; 2006, pg. 22-23).

Trabalhar com um método auxilia na compreensão não apenas dos resultados, mas também na visibilidade do processo e etapas pelas quais se passa durante um trabalho e/ou projeto. Quanto à definição de método no contexto do design gráfico, vale ressaltar que “[...] processo, método e técnica são conceitos vizinhos, interdependentes e que precisam ser entendidos relacionalmente para permitirem a ação criativa em termos de execução de um trabalho. Representam o fazer vivo” (COELHO, 2006, p.40). Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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O importante é entender as disciplinas de metodologia como oportunidades de reflexão em torno do trabalho, não privilegiando maneiras ou técnicas de reflexão sobre elas. O ideal é fomentar o comportamento científico, transformando-o em uma conduta, uma prática.

2.2 - Métodos de pesquisa e métodos de projeto Todo trabalho de pesquisa, esteja ele em qualquer nível, começa primeiro na mente, por isso chamamos essa primeira fase de abstrata. Nesta fase, já utilizamos métodos para organizar nosso pensamento (COELHO, 2006, pg. 42). “Todas as ciências caracterizam-se pela utilização de métodos científicos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam estes métodos são ciências” (LAKATOS; MARCONI, 1991, p. 83). Ou seja, métodos científicos não são exclusividade da ciência, embora fique claro que não existe ciência sem o emprego de métodos científicos. Segundo estas autoras (2003), o método científico é a teoria da investigação e se torna indispensável para a aquisição de conhecimento científico. Neste sentido, a despeito de qualquer polêmica em torno da cientificidade do design, o método torna-se indispensável às suas práticas sendo, inclusive, determinante de sua identidade. Utilizar métodos no Design “[...] permite que o progresso de um projeto seja controlado através de um cronograma geral, visando a otimização de cada etapa, garantindo que o projeto como um todo receba uma abordagem e grau de importância coerente e bem pensado” (VILLANI, 2011). Segundo Coelho (2006), não deveria haver distinções consideráveis entre métodos de pesquisa científica e métodos de desenvolvimento de projeto. Nos dois casos a utilização de métodos determina procedimentos visíveis e sistemáticos que em primeiro lugar promovam a comunicação e diálogo entre os envolvidos no processo criativo e de aplicação de conhecimentos. “Não existe desenvolvimento científico sem comunicação, pois, se a ação sem fundamento é cega, o conhecimento que não encontra aplicação é contemplativo, estéril” (COELHO; 2006, p. 27).

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Existem diversas maneiras de se classificar os métodos científicos, como por exemplo considerando suas origens, procedimentos etc. Uma categorização simples a se considerar é dividir o conhecimento científico em três grandes grupos: o primeiro refere-se às ciências da natureza, ou seja, a física, a química, a geologia, a biologia etc., sendo que seu objeto de estudo são os elementos e os fenômenos naturais. “Seu método é experimental, indutivo, e o critério de verdade se apóia na própria natureza: a verdade ou a falsidade de um enunciado é verificada em contraposição ao próprio fenômeno natural” (COELHO; 2006, p. 27). No segundo grupo está a matemática e a lógica, que são chamadas de ciências formais, pois são compostas por linguagens que abordam a realidade e onde a autenticidade é comprovada pela demostração ou falta de contradição no conjunto de sua enunciação. “ As ciências formais têm como objetivo de estudo o genérico, e seu critério de verdade é a demostração”, afirma (COELHO; 2006, p. 28). No terceiro grupo de ciências se enquadram todas as áreas do conhecimento chamadas humanas ou do espírito, onde se inclui a psicologia, sociologia, e também a estética, ciências da comunicação e outras. “Essas são, certamente, as ciências “menos precisas”, uma vez que consideram situações muito complexas, variáveis diversas e têm como critério de verdade o assentimento, o consenso” (COELHO; 2006, p. 28). Cada uma das categorias científicas citadas tem seus próprios métodos, que se adequam aos objetos de estudo de cada uma. Cada ciência possui seus procedimentos, critérios e níveis de verdade. Considerando agora os métodos de projeto, em especial na área do design, não é difícil imaginar a complexidade da tarefa de aplicar métodos sistemáticos, já que aqui concorrem procedimentos e técnicas derivados daquelas áreas científicas, pois se considera que o design é uma atividade interdisciplinar, que, como tal, emprega no desenvolvimento de um projeto conhecimentos oriundos de várias fontes do saber (COELHO; 2006, pg. 29). Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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“O método projetual, então, não é mais do que uma série de operações necessárias, dispostas por ordem lógica, ditada pela experiência. O seu objetivo é o de se atingir o melhor resultado com o menor esforço” (MUNARI,1981, p. 20). O método projetual é um guia de referência para a busca de soluções de um determinado problema. Segundo Munari, se um problema não tem solução então não é um problema e, se tem, também não o é. Quando falamos de problema, entendemos que este seja passível de solução. O problema, então, é o objeto de estudo do designer. Partindo desta compreensão, podemos dizer que para iniciar o processo de solucionar um problema, devemos primeiramente conhecer todos os detalhes possíveis relacionados a ele. De acordo com Bruno Munari (1981, p. 12) projetar se torna uma tarefa fácil quando se sabe o que fazer e quando se conhece o método para alcançar a solução de um problema. No caso do método projetual, buscar a solução do problema é uma tarefa a se fazer em conjunto. “No caso de um grande projeto, é necessário aumentar o número dos especialistas e dos colaboradores; e adaptar o método à nova situação” (MUNARI,,1981, pag. 12). O sucesso na aplicação de um método se dará, também, a partir do empenho e dedicação de todos os envolvidos nos processos e procedimentos que são determinados a ele. O método é o modo de operar, dependendo então de um operador.

2.3 - O Método no Design Gráfico A inserção de métodos científicos na área do design remonta aproximadamente à década de 1960, época onde o design cortou vínculos importantes que até então mantinha com a tradição artística na produção de arte. A relação entre projeto de design e as ciências, hoje, não tem tanta importância como nos anos 1960, quando o debate a respeito de projeto e ciências dominava o discurso projetual, às vezes de forma bastante polêmica. Naquele tempo, o debate sobre metodologia ocupou um lugar 16

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privilegiado porque se acreditava que os métodos projetuais poderiam criar uma ponte entre design e ciências, contribuindo para estruturar o processo projetual, tornando-o mais objetivo e liberando-o das veleidades subjetivas. (BONSIEPE, 2011, p. 226)

Além disso, podemos ressaltar o desejo e a necessidade imprescindível do design de conquistar autonomia e restringir seu campo de atuação, para assim se diferenciar de atividades semelhantes praticadas por áreas afins, como o artesanato e as práticas de arte. Apesar do esforço para dar ao design um caráter científico em suas práticas operacionais, o resultado culminou por causar alguns exageros, que ainda hoje não foram totalmente reparados. A Intuição e a criatividade foram substituídas por métodos, a habilidade por instrumentos tecnológicos e, mesmo aquilo que não pode ser quantificado, mas apenas qualificado, como o valor estético, tornouse matéria submetida ao cálculo matemático, por exemplo, como na Estética Numérica de Max Bense (COELHO; 2006, p. 30-31).

Alberto Cipiniuk e Denise Portinari (2006) explicam que este período de inserção do método no design, que foi caracterizado pelo esforço de sistematizar rigorosamente as atividades implícitas à atividade do designer, ficou conhecido como a era da “metodolatria”, pois se acreditava na possibilidade de explicitar, quantificar e avaliar matematicamente todas as operações de um projeto. Utilizar métodos e procedimentos significava reduzir o potencial criativo do projeto e esses profissionais, baseados no novo comportamento vigente, onde a grande preocupação tinha mais a ver com o estilo de vida e status social do que com um compromisso com a racionalidade, geraram o desenvolvimento de Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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produtos cuja principal preocupação residia na liberdade de expressão (FUENTES, 2004, p. 81).

Atualmente, a metodologia possui importância na concepção e desenvolvimento de projetos pois, quando bem utilizada passa a ser uma ferramenta poderosa de criação e não um obstaculo. “A praxis profissional nem por isso deve ser negligenciada; muitas vezes algumas regras devem ser quebradas para que o projeto realmente aconteça” (FUENTES, 2004, p. 81). Abandonar o método em função de se apoiar somente em práticas empíricas pode ser extremamente prejudicial para o resultado final de um projeto. Como afirma Bonsiepe (1997, p. 187) “A teoria pode ser caracterizada como domínio no qual se desenvolvem distinções que contribuem para uma auto-interpretação refletida na prática projetual”. Isso quer dizer que, a prática nada mais é que uma tradução das reflexões da teoria, sendo que prática e teoria comunicam-se entre si constantemente sem ordem de preferência, complementando-se e alternando-se todo o tempo. Para ser eficiente, a utilização dos métodos no design deve encontrar o equilíbrio entre os procedimentos técnicos e o processo criativo, que é em alguns casos muito particular para cada tipo de profissional. Além disso, a chave de sucesso na aplicação de método envolve adaptação e adequação. “Pela natureza interdisciplinar característica do design, seus métodos são de origem diferenciada, dependendo do problema tratado e do corpo teórico a que se relaciona”(CIPINIUK; PORTINARI, 2006, pg. 32). “A teoria e a prática são co-dependentes” (FUENTES, 2004, p. 83). A teoria para ser avaliada necessita da aplicação prática, bem como a prática para existir necessita do conhecimento acumulado no processo. Apesar disso, é importante lembrar que nem sempre teoria e prática concordam a respeito dos mesmos pontos, mas ambas compartilham do mesmo objetivo, que é dar valor aos elementos da casualidade no design gráfico (desde que haja consciência do fazer, do projetar) sem perder a importância do projetar como sendo caracterísica essencial da atividade. De a cordo com a literatura especializada, os métodos utilizados em design podem ser separados em dois 18

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grandes grupos no que diz respeito ao processo criativo, sendo eles o de “caixa preta” e de “caixa transparente (CIPINIUK; PORTINARI, 2006). No primeiro, a importância se dá em conhecer e controlar as informações recebidas (inputs) a fim de se obter os resultados (outputs) desejados. “Esses métodos, de origem behaviorista, estão presentes, principalmente, nas tarefas que exigem criatividade e originalidade para solucionar problemas complexos, pouco conhecidos ou mal formulados” (CIPINIUK; PORTINARI, 2006, p. 32). Ou seja, nesse caso, acredita-se na capacidade intrínseca do designer em criar novas soluções a partir de seus conhecimentos e percepções, apesar do processo de criação ficar implícito. No segundo grupo estão os métodos de “caixa transparente”, que são desenvolvidos e estudados pelas ciências cognitivas. Neste grupo de métodos, o objetivo está em compreender os processos da mente, ou seja, o aprendizado, a memória, representação etc. Os métodos de “caixa transparente” utilizam analogias com a inteligência artificial e redes neurais. “Essas duas classes de métodos não são excludentes, e diversos estudos demonstram que eles se alternam ao longo de um projeto” (CIPINIUK; PORTINARI, 2006, p. 33). Enquanto algumas etapas podem ser tranquilamente explicitadas e justificadas com o uso da ciência, outras podem permanecer ocultas, sujeitas a procedimentos até então considerados intuitivos (SCHLICKSUPP, 1977). Considerando estes dois grupos, é importante ressaltar que: Em qualquer um dos dois casos cabem duas advertências: em primeiro lugar, métodos são modelos matemáticos ou linguísticos de algo mais complexo, ou seja, o método está no lugar de alguma outra coisa, tornando-a mais simples e, portanto, operacional. Métodos, portanto, são relatos descritivos ou prescritivos sobre o real e, se em um primeiro momento o sujeito cria o método, uma ótima e uma maneira determinada de pensar e agir, no momento seguinte, a persistência dessa ótica e dessa maneira de agir Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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modela a realidade e, por extensão, o próprio sujeito (CIPINIUK; PORTINARI, 2006, p. 33).

A utilização de um método, além de trazer um caráter profissional ao trabalho de design, também se torna importante para a organização e seleção assertiva das informações a serem utilizadas no processo. Isso por que [...] “com o desenvolvimento e a socialização da informação através da internet, há um sem número de dados úteis para o desenvolvimento de qualquer projeto” (CIPINIUK; PORTINARI, 2006, pg. 36). Apesar das informações serem abundantes e facilmente encontradas na internet, muitos dos dados disponíveis foram gerados a partir de situações específicas e contextos particulares. É preciso estar atento a forma de utilizar corretamente estes dados, por exemplo, dando preferência a sites específicos que contenham dados prontamente aplicáveis, ainda que não se possa confirmar a veracidade ou mesmo a maneira como foram gerados. Apesar da importância do uso de métodos nos projetos de design, é importante ressaltar que cada trabalho é específico e necessita de aplicações específicas e direcionadas. Atualmente existem vários métodos, técnicas e ferramentas direcionadas ao desenvolvimento de projetos de design. É importante ressaltar que, esses métodos foram desenvolvidos empiricamente a partir de situações específicas, ou seja, não é possível transferir para outros contextos sem que sejam feitos ajustes e adaptações convenientes (CIPINIUK; PORTINARI, 2006, pg. 34). “Cada trabalho desenvolvido pede uma solução personalizada e que leve em consideração suas características peculiares” (FUENTES, 2004, p. 80). Por isso, para a aplicação de um método em projetos de design é indicado que seja feita uma adaptação a partir de uma estrutura base inicial para assim facilitar a execução do projeto em questão. Vale relembrar que cabe a cada profissional de Design Gráfico encontrar sua própria metodologia, de modo que esta lhe sirva para um projeto encomendado. Com isso, esta metodologia se tornará mais enriquecedora e eficiente.

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2.3.1 - Métodos utilizados em Design Gráfico Para se obter sucesso na aplicação de um método no trabalho de design gráfico, a adaptação ao contexto do projeto é fundamental. Em contra partida, é fundamental a utilização de uma base teórica para que haja a adaptação. Para isso, podemos considerar o estudo de alguns dos principais ou mais conhecidos métodos já utilizados em design gráfico, que estão descritos a seguir. Os métodos apresentados a seguir foram selecionados principalmente a partir da pesquisa de Janaina Fuentes (2004), contida em sua dissertação de mestrado intitulada Metodologia e processo criativo em projetos de comunicação visual, cujo métodos são investigados e analisados como parte do trabalho da autora.

2.3.1.1 - Bruno Munari (Europa, décadas de 80 e 90) Métodos para o desenvolvimento de projetos de design gráfico (comunicação visual) e design industrial Bruno Munari (1907- 1998) foi um artista e designer italiano que contribuiu em muitos fundamentos das artes visuais tais como a pintura, escultura, arquitetura e cinema - , das não visuais - como a literatura, poesia, didática - e também, no Design Industrial e Gráfico (WIKIPEDIA, 2013). Munari defendia uma metodologia para todo e qualquer tipo de Design. Os passos apresentados por sua metodologia são utilizados ainda hoje, mesmo essa metodologia tendo sido desenvolvida na década de 80. Munari argumentava que o design está muito além de uma simples inspiração, estando mais relacionado com o trabalho do dia a dia de um artista científico (VASCONCELOS, 2009, p. 54). Os métodos projetuais apresentados de Bruno Munari que sustentam esta pesquisa constam em dois de seus trabalhos: Design e Comunicação Visual de 1997 e, anterior a este, em Das coisas nascem coisas, de 1983. Em seu livro Das coisas nascem coisas, Munari recorda o método cartesiano e defende que o designer não deve buscar soluções rápidas e sem procedência para a solução do problema, ou seja, deve-se evitar o comportamento “artístico-romântico” e eliminar o impulso de buscar uma solução mágica. O foco deve estar no problema proposto. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Muitas vezes os dados fornecidos pelos clientes não são suficientes para obter-se uma definição satisfatória dos detalhes do projeto. Por isso cabe ao designer auxiliar e expor sua própria definição. Além disso, se os limites do problema não são bem estabelecidos, este problema pode vir a perder sua coerência e tornar-se um não-problema, devido a não apresentação de viabilidade de solução. Com o problema definido, o próximo passo é definir o tipo de solução adequada para o problema. Deve-se questionar se a solução deve ser provisória ou definitiva; se deve ser atemporal ou estar na moda atrelada a um determinado estilo; se deverá ser uma solução econômica, simples ou sofisticada etc. Escolher estes detalhes tem importância fundamental, considerando que não existe apenas uma única solução para um mesmo problema. Existem diversas variáveis que tem que ser levadas em consideração ao se nortear o caminho a seguir. Esta primeira etapa relaciona-se diretamente com a primeira regra do método cartesiano, que defende que é preciso conhecer o problema, não aceitando como ele é apresentado e não excluindo a possibilidade de dúvida. Após conhecer o problema e definir a solução adequada, o método de Munari orienta a subdivisão das várias partes integrantes do problema. O ideal é que o problema seja separado em partes sempre menores e mais simples, de modo que evidenciem-se os pequenos problemas, que até então não estavam visíveis nos subproblemas. Essencialmente, a ideia é partir do simples para se aprofundar no complexo e este deve ser o momento de colocar a criatividade em prática, entretanto sem a obrigação de encontrar uma solução brilhante. Com os subproblemas resolvidos, a próxima etapa é organizar cada um desses subproblemas com suas respectivas soluções agrupando-os gradativamente de acordo com suas características (psicológicas, materiais, ergonômicas, econômicas, estruturais e formais) em unidades cada vez mais complexas, para posteriormente ordenar e agrupar estas unidades em novas unidades ainda mais complexas, e assim por diante até que por fim o problema esteja novamente agrupado em todas as suas 22

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partes. Entretanto, essa tarefa de decompor o problema principal em diversos subproblemas não se compara a uma receita de bolo e todos os seus ingredientes dispostos. Cada um dos subproblemas pode ter uma variedade de soluções possíveis que deverão adequar-se às outras soluções de outros subproblemas. Deve-se buscar a conciliação das várias soluções na busca de uma solução global, e esta não é uma tarefa fácil. Com todos os problemas e subproblemas definidos e organizados, o próximo passo é buscar referências das soluções propostas, pois é possível que uma situação semelhante já tenha sido experimentada por outra pessoa. Após analisar o material reunido, o designer deverá excluir aqueles que forem comparações equivocadas e os que possuem soluções repetidas. No final deste processo, restará um banco de dados com informações selecionadas e relevantes ao projeto. Neste processo de análise, será possível obter sugestões de caminhos a percorrer, exemplos de erro e acerto, tudo isso a fim de orientar o projeto para encontrar soluções antes não identificadas. É neste momento que a criatividade e a intuição artísticoromântica mostram seus diferenciais. Aqui verifica-se a dimensão “caixa preta” da metodologia, tendo em vista que o autor não determina como se dá o processo que liga as etapas anteriores ao processo criativo às etapas posteriores de experimentação etc. “A solução criativa de um problema deve levar em conta, também, a tecnologia disponível e viável para aquele projeto, pois materiais e processos são dados extremamente relevantes na busca por soluções” (FUENTES, 2004, pg. 99). A etapa seguinte é reagrupar os subproblemas buscando soluções parciais para eles, sendo que estas soluções precisam estar o mais próximo possível da realidade do problema, isso por que no momento de observação e experimentação seja possível construir um modelo que possa vir a solucionar o problema como um todo. Nesta fase, a orientação é simplificar, eliminando tudo que não for essencial para o resultado final desejado, reduzir o tempo de trabalho, de acabamento, de montagens e reduzir custos e quaisquer outros desperdícios e, em contrapartida, neste momento é importante também ampliar o trabalho Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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intelectual. Além disso, não se pode esquecer que se deve projetar considerando todos os sentidos da percepção humana. A última regra do perfil cartesiano, aplicada ao método projetual de Munari, é a verificação dos resultados obtidos de forma estratégica e mais completa possível, para assim garantir que nada foi esquecido ou omitido durante o processo. Neste momento a solução está cada vez mais próxima da realidade, por isso é importante que sejam feitas verificações que apontem possíveis falhas ou problemas do projeto. Todas as informações que servirão para a realização do projeto deverão estar claras e bem definidas. Deverão ser organizadas todas aquelas que forem úteis, em quantidade suficiente para assegurar o bom entendimento e boa comunicação entre todas as partes envolvidas no processo (FUENTES, 2004, p. 101).

A utilização de esboços e/ou modelos também é indicada, considerando que algumas das pessoas responsáveis pela execução do projeto não necessariamente acompanharam to do processo e não tem conhecimento de todas as informações importantes para executar o projeto da forma desejada. Por esse mesmo motivo, em alguns casos estas pessoas podem auxiliar percebendo coisas que podem ser melhoradas ou problemas antes não identificados pelo designer. O método projetual apresentado por Munari em seu outro livro, Design e comunicação visual, o autor reafirma sua posição em favor do método projetual como orientação e guia para composição de um cronograma de ações para se chegar a uma solução final. Neste trabalho, o método apresentado é muito mais sintético que o apresentado em Das coisas nascem coisas. A característica marcante deste trabalho é a apresentação simplificada de um diagrama que resume as suas etapas, sendo elas: Apresentação do problema, identificação dos aspectos e funções, estudo de limitações, disponibilidade tecnológica, criatividade e modelos. 24

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Bruno Munari Método Projetual Apesar de ser também linear, este esquema apresenta uma descrição mais ampla dos itens pertencentes a algumas etapas e avança um pouco além da primeira proposta de método, todavia, ambos os métodos apresentados por Munari são aplicáveis a qualquer tipo de projeto de design gráfico, já que seu objetivo é organizar e direcionar o pensamento.

2.3.1.2 - Verônica Nápoles (América do Norte, década de 80) Método desenvolvido para o desenvolvimento de projetos de design gráfico com foco em identidade corporativa Nápoles , assim como Munari, considera o uso da criatividade essencial no desenvolvimento de um projeto, apesar de não defender um estilo minimalista como Munari faz. A maior preocupação de Nápoles é o que ela denomina de consistência e minimização de custos. Segundo Verônica Nápoles (NAPOLES; 1988), a grande maioria dos projetos de identidade corporativa se encaixa Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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em três possíveis categorias: - Modificação de uma identidade corporativa que já existe; - Criação de um projeto de identidade para uma empresa nova que está para iniciar suas atividades; - Criação de Identidade corporativa totalmente nova para uma empresa que já atua no mercado.

Método Projetual de Verônica Nápoles

Para a autora, o trabalho de planejar um programa de identidade corporativa deve ser dividido em quatro etapas, etapas estas que devem ser percorridas pelo designer que desenvolverá o projeto em parceria com o próprio cliente. Essas etapas básicas podem ser nomeadas como: análise, exploração do design, refinamento do design e implementação.

Etapas para concepção de programa de identidade corporativa

Na primeira etapa de análise, o designer juntamente com a companhia examinam minuciosamente e sob várias perspectivas o que pode ser considerado problema a ser resolvido. Neste processo, são executadas várias avaliações ao longo de um processo que envolve reunir informações e catalogar todo o material pertinente, considerando o que se define como pontos fracos da empresa, seus objetivos e as oportunidades efetivas. São partes integrantes desta etapa de análises as sessões de briefing e entrevistas. Para a eficácia das entrevistas é importante salientar que designer e cliente devem entrar em acordo quanto a quem serão as pessoas a serem entrevistadas. “Muitos erros cometidos em projetos desta natureza podem ser evitados se o designer inclui pessoaschave, de todos os níveis hierárquicos, ao longo das entrevistas” (FUENTES, 2004, p. 108). 26

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Em paralelo a isso, é necessário o início de um estudo sobre as condições de visualização da nova identidade da empresa. Áreas internas e externas além dos produtos oferecidos pela empresa são maiores oportunidades de veiculação desta identidade, sendo os veículos merecedores de um maior destaque quando se fala em veiculação de mensagem. Este tipo de substrato (veículos) garante um maior poder de impressão visual e alcance geográfico, gerando maiores oportunidades de negócios (FUENTES, 2004, p. 109).

A fim de tornar a conceituação e o processo criativo completos, se faz necessário que o designer leve em conta o ambiente visual onde a empresa se enquadra. Neste ambiente estão todas as peças veiculadas pela empresa, como por exemplo cartões de visitas e demais ítens de papelaria até materiais promocionais diversos e, também, material digital e web. Reunir e organizar este material possibilita que o manejo de informações pelo designer e também pelo cliente seja mais fácil. Para economizar tempo nesta etapa de análise, o designer deve ter acesso a qualquer outro estudo ou pesquisa feito anteriormente que possa servir de alguma forma para o projeto. Outra rica fonte de informações e dados são empresas do mesmo ramo, pois é certo que estas sofrem de dificuldades semelhantes que podem servir de parâmetros para conclusões importantes durante o processo. É muito importante que, ao final desta etapa, cliente e designer estejam de acordo quanto aos objetivos de comunicação a serem alcançados. A etapa seguinte é a de exploração do design. Esta é a etapa caracterizada pela criatividade e é uma parte fundamental dentro de um programa de identidade corporativa. Neste momento a participação da equipe de Marketing é importante para auxiliar que os objetivos de comunicação sejam devidamente alcançados e os custos sejam reduzidos. Com os objetivos de comunicação definidos, o designer responsável pelo projeto se torna responsável Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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pela tarefa de esboçar o que será o projeto a fim de dar uma visão do mesmo para as outras pessoas envolvidas no trabalho. Neste momento é indicada a apresentação de um relatório ou brief que explique o escopo do projeto bem como seus objetivos de comunicação com o mercado, tudo isso juntamente com um perfil da empresa, um esquema de sua estrutura organizacional, requisitos técnicos, planos de marketing, pesquisas que foram realizadas, concorrentes e similares, e as propostas iniciais. “Para se conhecer melhor a empresa, é necessário conhecer também sua estrutura organizacional: produtos, divisões, subdivisões e hierarquia” (FUENTES, 2004, p. 111). Além disso, existem informações que só se tornam visíveis no momento de estudar os concorrentes. Este estudo da concorrência deve ser o mais abrangente possível, coletando todas as informações e materiais disponíveis, e, sempre que possível, deve-se estender este estudo para o público consumidor, sua percepção dos produtos, serviços e da própria empresa, além de seus desejos e necessidades, a fim de um melhor dimensionamento da situação em que se figura a empresa (FUENTES, 2004, p. 111).

É muito importante e não deve se menosprezar onde será aplicado o novo projeto. Isso por que diversos aspectos técnicos e tecnológicos devem ser considerados, pois dependendo da situação em questão, seja necesário alterar o coneito desenvolvido em função destas condições. O método apresentado por Nápoles, explica que antes da apresentação ao cliente, o último passo é o desenvolvimento de ideias diversas, claro que todas partindo de um mesmo conceito, em esboços simplificados. Nesta etapa são utilizadas as técnicas criativas que melhor se encaixem no estilo ou realidade do designer, ou também nas características próprias do projeto. Na etapa seguinte, que podemos chamar de refinamento do design, o objetivo é buscar direcionamento na busca do resultado final do projeto. Neste momento é importante recordar todas as considerações feitas em reuniões 28

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anteriores e buscar o direcionamento através de esboços iniciais apresentados anteriormente ao cliente. Neste momento cabe ao designer ter o cuidado de desenvolver, além da imagem que será a representação da empresa, as variadas aplicações que, normalmente são mais utilizadas pela empresa. Estas devem ser, portanto, as primeiras a serem produzidas no processo de concepção da identidade corporativa. Funcionalmente, o manual de identidade coorporativa garante que o projeto desenvolvido pelo designer será gerenciado e reproduzido sistematicamente. O símbolo ou marca desenvolvida é muitas vezes menos importante que seu sistema de implementação pois, uma boa marca aplicada de maneira incorreta produz resultados inferiores àquela que não é tão bem resolvida mas que é sistematicamente aplicada a todo material da empresa (FUENTES, 2004, pg. 113).

Por isso, considerando a afirmação exposta por Fuentes sobre o método de Nápoles, se faz necessário o desenvolvimento de um manual de identidade que possua a maior variedade possível de materiais ou situações que possam ser necesárias para a empresa. Nápoles nos apresenta um exemplo do que deve constar neste tipo de manual (NAPOLES, 1988, pg. 91-93): 1 - Introdução A. Sumário B. Mensagem do presidente C. Como utilizar o manual D. Terminologia Básica E. Variações do Símbolo F. Cores do Símbolo G. Variações de Cores no Símbolo H. Uso correto do Símbolo I. Símbolo das subsidiárias J. Símbolo dos Produtos 2 - Símbolo A. Variações do símbolo: positivo, negativo, vazado… B. Uso de elementos gráficos C. Organização do símbolo (repetição para preenchimento, Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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3D…)

D. Reprodução do símbolo (o que fazer e o que não fazer) E. Tipografia F. Tipografia compatível

3 - Papelaria A. Instruções Gerais 1. Tipo de Papel 2. Formato 3. Localização do Símbolo 4. Cor 5. Tipografia B. Papel carta executivo C. Papel carta comum D. Cartão comercial executivo E. Cartão comercial comum F. Envelope executivo G. Envelope comum #10 H. Envelope para postagem aérea I. Envelope com janela J. Papel para anotações H. Envelope para postagem aérea I. Envelope com janela J. Papel de Anotações K. Etiqueta de postagem L. Press release M. Envelope de embarque (vários tamanhos) N. Papel carta subsidiárias O. Envelope das subsidiárias P. Cartão comercial das subsidiárias 4 - Formulários A. Instruções Gerais 1. Tipo de Papel 2. Formato 3. Localização do Símbolo 4. Cor 5. Tipografia B. Formulários Internos e Externos C. Modularidade Vertical D. Modularidade horizontal E. Formulário para relatório F. Memorandum G. Ordem de compra H. Fatura I. formulário de Embarque 5 - Marketing e Vendas 30

A. Relatórios Anuais B. Relatórios quadrimestrais C. Catálogos gerais dos produtos D. Jornal Interno E. Convites e envelopes F. Catálogos individuais de produtos G. Tags e etiquetas H. Mala-Direta Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico


I. Pelas de suporte para merchandising J. Uniformes K. Displays de pontos-de-vendas L. Exibitores M. Pôsteres

6 - Sinalização A. Instruções para sinalização 1. Alinhamento 2. Sinalização em grande formato 3. Materiais 4. Cores B. Sinalização Externa C. Sinalização Interna 1. Indicadores de Direção 7 - Transportes

A. Veículos (automóveis, utilitários, ônibus) B. Caminhões C. Aeronaves D. Fretados E. Carros-tanque F. Adesivos de estacionamento G. Bandeira da companhia

8 - Embalagens A. Instruções 1. Layout 2. Nome do produto 3. Tipografia 4. Sistema de códigos de cores 5. Considerações legais 6. Tamanhos de embalagens e etiquetas

B. Embalagens longa-vida C. Sacolas de papel D. Embalagens tipo tubo E. Containers de embarque F. Caixas de presente G. Sacolas plásticas H. Papel de embrulho I. Fita adesiva

9 - Outras Aplicações A. Placas B. Tags para malas C. Pins D. Fósforos E. Fita para presente F. Copos 1. Suplemento técnico a. Instruções b. Arte final

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É importante ressaltar que este check-list que é sugerido pela autora deve ser utilizado somente como referência para o desenvolvimento de projetos de identidade visual, pois em determinadas situações podem apresentar menos ou mais itens do que este, ou tantos quanto forem necessários para o projeto em questão.

2.3.1.3 - Don Koberg & Jim Bagnall (América do Norte, década de 90) Método generalista do tipo Problem-solving Donald Koberg é arquiteto e professor aposentado da Cal Poly - California Polytechnic State University, em San Luis Obispo, EUA. James R. Bagnall, também arquiteto e ainda leciona arquitetura na mesma universidade de Koberg. (CAL POLY, 2013). Ambos são pesquisadores da área dos processos e análises em design e escreveram em parceria no ano de 1981, um livro popular chamado The All New Universal Traveler: A Soft-Systems Guide To Creativity, Problem-Solving, And The Process Of Reaching Goals (CAL POLY, 2013). A partir do estudo de vários métodos e procedimentos do tipo problem-solving, Koberg e Bagnall (1991) concluíram que, todo procedimento de projeto tem em síntese duas operações básicas: análise e síntese. Nota-se, portanto, uma clara abordagem cartesiana de projeto. Entretanto, aquilo que convencionalmente se chama de conceituação do problema está figurado em um estágio intermediário durante o processo, que recebe influência parcial dos envolvidos e dos objetivos específicos. Para os autores, o método ajuda a organizar a solução do problema e deixar claro por onde deve-se começar. A proposta de método de solução criativa de problemas possui sete etapas, sendo elas: 1. Aceitação do problema (comprometimento): Firmar compromisso a fim de direcionar e aceitar a quantidade necessária de energia para solucionar o problema, pelo tempo que for necessário. 2. Análise (pesquisa): Reunir dados gerais e específicos suficientes com o objetivo de obter uma quantidade 32

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pertinente de fatos e sentimentos relevantes, dentro do contexto, que possam auxiliar para uma visão mais abrangente da situação em questão. 3. Definição: Apontar as causas, ou causas primárias, do problema, a fim encontrar oportunidades e objetivos de melhora em condições negativas. 4. Ideação: Análise de todas as possibilidades possíveis de direcionar o projeto. 5. Seleção (tomada de decisões): Determinar qual é o melhor caminho a se percorrer, bem como as opções mais interessantes e um plano de ação. 6. Implementação (ação): Parte prática onde se coloca o plano em ação. 7. Avaliação: Momento de revisar o processo fazendo uma comparação entre os objetivos traçados e realizados, fazendo planos para futuras intervenções.

Don Koberg & Jim Bagnall Etapas do Método Projetual

Estas etapas não precisam necessariamente seguir uma sequência linear pois, cada situação requer um tipo específico de atuação. Koberg & Bagnall descreveram cinco possibilidades de caminhos por onde a solução criativa do problema pode seguir: Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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a) Processo linear: É a abordagem indicada para problemas complexos que exigem trabalho em equipe pois é deve ser orientado passo a passo, utilizado com cautela e com uma sequência lógica; b) Processo circular: Indicado para processos prolongados, inicia-se o processo em qualquer um dos sete passos, avançando aos outros em círculos; c) Aproximação por retorno: Em situações onde é imperativo ter cautela, neste caso é indicado avançar e retroceder, reconsiderando descobertas anteriores; d) Caminhos separados: deve ser utilizado em situações específicas onde se faz necessário ter controle sobre os estágios separadamente; e e) Caminho natural: Todos os estágio são trabalhados em paralelo, causando modificações no todo. Nesta proposta de método, Koberg & Bagnall deixam claro que grande parte da responsabilidade pelo sucesso na resolução do problema está na segunda e terceira fase, ou seja, na análise e na definição. Para tal, existem várias técnicas que podem ser exploradas a fim de se possa ter resultados satisfatórios.

2.3.1.4 - Norberto Chaves (México, década de 90) Método para projetos de identidade corporativa Para iniciar a apresentação do método de Chaves, é importante lembrar que, mais que identidade visual, a identidade corporativa contempla a participação e, principalmente, a coesão de todas as áreas de uma empresa. O conceito de identidade corporativa aproxima-se do que hoje é conhecido por branding, ou seja, “uma visão de marca ampliada” (FUENTES, 2004, pg. 128). Para Chaves (CHAVES, 1994) existem diversos fatores que precisam ser considerados para determinar a validade de uma ou outra estratégia de comunicação, como nível de dificuldade em um projeto de identidade corporativa, grau de complexidade em seu problema de identificação, as normas e condições administrativas às quais a equipe envolvida no projeto responde, condições prédeterminadas e o tempo e ritmo exigidos pelo projeto. Para que a realização de um projeto gráfico seja eficaz, se faz 34

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necessário levar todas essas variáveis em consideração, desenvolvendo um escopo operativo direcionado, que se adeque as necessidades do caso em questão. Chaves divide seu método projetual em duas grandes etapas: analítica e normativa. A etapa analítica tem o foco direcionado para um conhecimento aprofundado da empresa e se subdivide em quatro subfases: investigação, identificação, sistematização e diagnóstico. Na investigação, é onde será feito o levantamento da situação incial, a fim de se construir uma base da dados a partir da realidade, identidade, comunicação e imagem corporativa, tanto em relação ao caso particular quando também a empresas similares. Após a investigação, passa-se para a identificação e sistematização, onde é devera ser feita a diferenciação entre as situações ideais da imagem e identidade corporativa (campo representacional) e da realidade e comunicação corporativa (campo empírico). Chaves explica que na fase de identificação o trabalho deve ser executado somente sobre o campo representacional, pois deve formular-se um discurso válido para imagem e identidade da empresa. “ O projeto deve orientar a determinação de um repertório de riscos e valores estáveis que, refletindo o caráter e personalidade ideais da empresa, servirão para formalizar o campo representacional, compondo um texto de identidade” (FUENTES, 2004, p. 129). Na fase de sistematização é trabalhado o campo empírico onde o produto final consiste em uma matriz de comunicação. Nesta fase, o projeto institucional permitirá a elaboração de meios operacionais bem como comunicacionais, “[...] baseados em uma linha geral de gestão e num organograma funcional, que refletirá uma determinada modalidade comunicacional e um sistema de divulgação” (FUENTES, 2004, p. 130). As fases de investigação e sistematização poderão sofrer modificações em sua ordem de execução, além de passar por um processo de atualização mútua durante todo o seu desenvolvimento. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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O diagnóstico da situação deve ser feito ao final, quando se possui tanto o texto de identidade quanto a base operacional da comunicação. Neste momento deve-se considerar não somente os parâmetros universais, mas também levar em conta o que é interessante para a empresa em sua concretude. A fase de diagnóstico constitui-se a partir de uma política de imagem e comunicação, formulada a partir das análises anteriores, política esta que pode, ou não, divergir das políticas vigentes.Este diagnóstico, de caráter abrangente e detalhado, possibilitará a identificação dos pontos cruciais de onde os problemas se originam e se a política de imagem e comunicação construída deve alinhar-se com a vigente ou sobrepor-se a ela. De posse dos valores de uma empresa, sua situação real e a ideal, passa-se para a etapa normativa que vem a determinar quais as intervenções que se farão necessárias. Neste momento é hora de projetar um plano de operação concreto que organize e direcione todas as formas de atuação em cada área. De forma geral, o processo é considerado completo quando cada área dispor de um programa de atuação técnica que aponte suas necessidades e um direcionamento para atuação. É de extrema importância completar cada fase das etapas analítica e normativa antes de se passar para a fase seguinte. Os resultados obtidos em uma etapa anterior são pré-requisitos para a etapa a seguir. Esta condição permite a melhor organização dos resultados obtidos além de otimizar o tempo gasto no processo geral. Sendo assim, a sequência das fases inseridas nas etapas analítica e normativa configuram o esquema de todo o plano de intervenção, conforme apresentado adiante (FUENTES, 2004, pg. 133): 1. Etapa analítica 2. Investigação 3. Identificação 4. Sistematização 5. Diagnóstico 6. Definição de política de imagem e comunicação 7. Etapa normativa 8. Estratégia geral de intervenção 36

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9. Projeto de intervenção geral 10. Elaboração de programas particulares

Norberto Chaves Método para projetos de identidade corporativa

Quanto ao método projetual de Chaves, podemos considerar a afirmação de Fuentes: [...] apesar de todas as vantagens do método projetual apresentado, existe um ponto bastante complexo no que diz respeito à sua viabilidade: a necessidade de um acentuado grau de participação do alto escalão da empresa durante todo o processo, que deve possuir autonomia para a tomada de decisões necessárias para o prosseguimento das fases. Esse feedback, que garante o avanço fase a fase, e a documentação detalhada de cada fase, constituem uma ação de função dupla, que é a de prover os dados indispensáveis para a realização da intervenção técnica e também os argumentos, fundamentações e instrumentos teóricos para o desenvolvimento interno no que diz respeito à gestão interna da identidade corporativa.(FUENTES, 2004, pg. 134). Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Considerando a afirmação de Fuentes, em termos de design o método projetual de Chaves se configura como uma proposta avançada quando se propõe a substituir a ideia de um design espontâneo pela idéia de um processo instrumental, técnico e de participação ativa pelo lado da empresa. No entanto, para obter-se resultados satisfatórios, o ideal é que o design seja capaz de equilibrar estas ideias.

2.3.1.5 - Maria Luisa Peón Método para o desenvolvimento de projetos de design gráfico - Sistemas de identidade visual De acordo com Peón (2001), a metodologia trata-se de um conjunto de métodos que são utilizados no processo de construção de um determinado objeto, bem como seus estudos e análises. Sendo assim, a metodologia não é o objetivo em si, mas somente uma ferramenta de suporte para a resolução de um problema e, portanto, não deve se tormar também um problema. A autora não elimina a possibilidade de desenvolver projetos sem a utilização do método, mas alerta sobre o risco de o referido projeto estar mais sucetível a erros e imprevistos, além de ter o seu desenvolvimento dificultado, pois é justamente o método que fornece maior possibilidade de controle das variáveis e reduz os esquecimentos e omissões. O método para sistemas de identidade visual apresentado por Peón aponta uma sequência de etapas desenvolvidas cronologicamente, chamado fluxograma resumido do processo de projetação: diagnóstico da situação do projeto, solução preliminar, testes, solução, projeto das aplicações, produção do manual de identidade visual e implantação do sistema. De modo geral, o método de Peón é semelhante ao de Munari (1998), a diferença está nas especialidades que Peón especifica para projetos de identidade visual. O fluxograma apresenta-se dividido em três grandes fases: problematização, concepção e especificação. A primeira fase, de problematização, é a mais importante e delicada, afinal qualquer erro poderá alterar o restultado negativamente ao final do projeto. E nela onde é feito o reconhecimento da situação do problema a partir de um 38

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levantamento de dados onde são estabelecidos requisitos e restrições e, também um equacionamento para um posterior desenvolvimento de uma solução. Em sequência a problematização, a segunda fase, concepção, é o momento em que o projeto começa a ser delineado. A autora divide esta fase em cinco etapas, sendo elas: geração de alternativas, definição do partido, solução preliminar, validações e solução. Caso tudo ocorra bem nesta etapa, passa-se para a fase de especificação, onde é desenvolvido o manual de identidade visual, que deverá direcionar a utilização do projeto de acordo com a proposta e que deverá ser entendido por qualquer fornecedor que por ventura venha a utilizá-lo nas mais diversas aplicações. “Este manual deverá ser desenvolvido a partir do detalhamento técnico dos elementos do sistema, da seleção final das aplicações a serem desenvolvidas e da especificação tecnica destas aplicações” (FUENTES, 2004, pg. 140). Com o manual finalizado, a fase seguinte se dá na implantação, que corresponde basicamente a implementação do que foi desenvolvido.

Maria Luisa Peón Sistemas de Identidade Visual

2.3.1.6 - Design Colaborativo (GAD’ - América do Sul) O Design Colaborativo ou Co-Design é uma nova técnica de pesquisa e investigação criada pela GAD’, grupo de empresas que trabalha na área de branding e marca. Trata-se de um Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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método voltado para a etapa criativa no desenvolvimento do projeto, não enfatizando o método projetivo como um todo. Esta técnica foi elaborada a partir de um trabalho executado pela empresa para a Mercur, onde o objetivo era “[...] encontrar nos usuários finais dos produtos colaboração e geração de inputs para o desenvolvimento da expressão visual da marca, principalmente nos aspectos semânticos da linguagem gráfica que estão associados ao repertório de imagens dos públicos-alvo” (D2B, p. 34). I

Imputs do método do design colaborativo, Revista D2B, p. 34

O design colaborativo tem como base filosófica o co-design, cujo conceitos são baseados nas ideias do filósofo alemão Immanuel Kant, mormente pela sua concepção mais conhecida como idealismo transcendental, que sustenta que todos nós trazemos ideias e conceitos a priori (que não surgem da experiência) para a experiência concreta no mundo, que por sua vez seriam de outra forma impossíveis de definir. Entende-se que no design colaborativo as ideias e perspectivas diferentes das pessoas contribuem positivamente para o desenvolvimento de projetos de design. Ou seja, o principal objetivo deste processo de pesquisa é propor soluções a partir da visão dos usuários dos produtos pois assim os resultados possam retratar com mais abrangência as percepções e vivências das pessoas. No design colaborativo é explorado o método, técnica e construção do corpus, através de um processo com etapas definidas. 40

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Conforme demonstra a imagem abaixo, o processo de construção do corpus se dá em algumas etapas.

Etapas do processo, Revista D2B, 3ª Edição, pg. 35 Tendo em vista o cunho exploratório da pesquisa, no design colaborativo trabalha-se com o método qualitativo, utilizando-se portanto a técnica de grupos focais. Por isso, o corpus deve ser constituído a partir de grupos focados nos segmentos de atuação da empresa, considerando os públicos consumidores da marca e consumidores de marcas concorrentes (D2B, 3ª Edição, pg. 35).

O processo é composto basicamente por três exercícios, divididos etapas sucessivas: 1. Construção do painel semântico - Nesta etapa é feita a construção de um painel semântico, que seja composto por colagens de figuras/palavras de revistas que expressem a percepção das pessoas com relação a marca; 2. Alteração do painel semântico - Neste momento o painel semântico criado na primeira etapa é revisado (ou pode ser construído um novo painel) de forma que seja composto por imagens que retrate com as pessoas gostariam que fosse a marca, levando em consideração o que já tinha percebido como sendo sua essência e vocação; 3. Estimulação - A partir de estímulos de cor, texturas, Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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estilos tipográficos e grafismos diversos é elaborada uma forma de demonstrar o que a marca é de fato na concepção das pessoas e, também, o que gostariam que fosse. Os três exercícios são realizados para cada grupo focal, em grupos pequenos, de 3 ou 4 pessoas, cada um sob a orientação de um profissional de design e pela modeladora, que é responsável por taquigrafar e fotografar toda a produção realizada pelos grupos. Após este processo, os inputs e informações geradas serão aplicadas no desenvolvimento do projeto, que deverá ter a participação dos designers em questão, afinal o presumido é que quem vivenciou os grupos têm maior possibilidade de projetar as soluções de design. O método apresentado pela GAD’ se configura como método dedutivo de caixa transparente. Vale ressaltar que, diferente dos apresentados anteriormente, o Design Colaborativo se destaca por ser o único que mantem o foco no processo criativo.

2.4 Métodos de Gestão de Projeto Como foi visto anteriormente, um metodo projetual diz respeito ao modo de operar. Em síntese, ele tem por objetivo determinar quais serão as operações necessárias para determinar a solução de um problema. Com o método projetual definido, se faz necessário definir como estas operações serão executadas e organizadas. Neste momento, entra em questão a inserção de um método para o gerenciamento de projetos. A gestão de projetos pode ser entendida como a aplicação sequencial de processos estruturados, repetidos e contínuos que, se utilizados de forma gradativa e estável para os negócios, permite-se evoluir rumo à institucionalização de práticas padronizadas. O PMI (2013) define o Gerenciamento de Projetos como (...) a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os 42

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resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados (PMI BRASIL, 2013).

Segundo Andrade (2010) “define-se a gestão de projetos como um grupo de conhecimentos de ferramentas e técnicas, enquanto que uma visão alternativa define como sendo o conjunto de processos gerenciais necessários para empreender um projeto de maneira previsível” (ANDRADE et al, 2010). Além disso, os métodos de gestão de projetos servem para subsidiar as equipes quanto ao planejamento e a entrega dos projetos, considerando todo seu ciclo de vida, de forma concisa e eficiente, sempre orientados para negócios e a satisfação do cliente (SILVEIRA, 2008). Como teoria, o gerenciamento de projetos encontrase bem desenvolvido atualmente e é considerado pelo mercado como “(...)uma competência necessária para as organizações” (PATAH; CARVALHO, 2012). Métodos e técnicas diversos têm sido elaborados abordando os vários aspectos de um projeto, desde a concepção até o produto final. Em contrapartida, gerenciar projetos ainda é um desafio, considerando que uma grande quantidade de projetos apresenta problemas com orçamentos, atrasos e falhas no cumprimento de seus objetivos. Nos últimos anos muitas empresas têm gasto quantidades significativas de recursos em gerenciamento de projetos. O PMI (2009) apresenta um número de US$ 12 trilhões, um quinto do valor do PIB mundial, como o valor a ser investido em projetos em cada um dos anos da atual década (PATAH; CARVALHO, 2012, p.180).

Mesmo diante destes investimentos, não existem pesquisas significativas a respeito do retorno do investimento em métodos para o gerenciamento de projetos. Os poucos dados quantitativos existentes apresentam um cenário desencorajador. Com base em uma pesquisa conduzida em 2008 realizada com 280.000 projetos da área de tecnologia da informação, o The Standish Group (2009) mostra somente 32% dos projetos podem ser considerados bem sucedidos. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Próximo da metade dos projetos pesquisados, isto é 44%, apresenta problemas de prazos ou custos e 24% já não podem mais ser recuperados e foram considerados projetos com falhas. Segundo a mesma pesquisa, os projetos que gastam mais do que o valor previsto, estouram seu orçamento, em média, em 45%. Quanto a completar o projeto no prazo, os dados da pesquisa também não são nada animadores, em média, o cronograma é ampliado em 63% de seu prazo original, sendo que somente 67% das características requeridas e funcionalidades são normalmente entregues aos clientes dos projetos (PATAH; CARVALHO, 2012, p.180).

Considerando-se estes dados, entende-se que a falha dos projetos não vai mudar se as empresas não tomarem a iniciativa de medir aonde e por que os projetos falham. Atualmente, existem vários conjuntos de métodos utilizados para o gerenciamento de projetos. Os mais difundidos atualmente são disponibilizados por institutos e associações cujo dedicação é voltada para o estudo de projetos, conforme mostra o quadro a seguir:

(PATAH; CARVALHO, 2012, p.183) 44

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Considerando estes conjuntos de métodos, se faz importante analisar resumidamente suas principais características, bem como as diferenças entre eles, conforme é demonstrado no quadro abaixo:

Os conjuntos de métodos em gerenciamento de projetos e suas principais características (PATAH; CARVALHO, 2012, p.184)

O Guia PMBOK (PMI BRASIL, 2013), um dos mais utilizados quando o assunto é gerenciamento de projetos, determina os grupos recorrentes de processos dentro gerenciamento de projetos, sendo eles: Início, planejamento, execução, monitoramento e controle; e encerramento. A eficácia do processo de gerenciamento de projetos determinará se estes desempenham o papel de fornecer uma fonte de vantagem competitiva para uma organização (BARBER, 2004, p. 301). O mundo em que vivemos apresenta mudanças numa velocidade nunca vista antes. As organizações vivenciam Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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estas mudanças e, portanto, necessitam atualizar seus produtos e serviços nesta velocidade para assim se manterem no mercado. Neste contexto, a gestão do projeto se torna essencial para orientar esta caminho para a inovação.

2.4.1 - A Gestão do Projeto de Design Ao longo dos últimos anos, verifica-se cada vez mais a participação do design nas estratégias de negócio e competitividade mercadológica, estando também cada vez mais próximo da realidade das empresas e negócios. Neste contexto surge a necessidade de se trabalhar a Gestão do Design, a fim de integrar os interesses do design com os interesses estratégicos e de projetos. A Gestão do Design é uma disciplina de negócios que trabalha com o gerenciamento de projeto, design, estratégia e técnicas de cadeia de produção para controlar o processo criativo, apoiar a cultura da criatividade e construir uma estrutura e organização para o projeto de Design (WIKIPEDIA, 2013). Soares (2002), afirma que existem três conceitos hierarquicamente ordenados, que podem auxiliar o entendimento no âmbito acadêmico, no contexto da Gestão de Design, sendo eles: Gestão de Design (design management): Atividade maior das estratégias dos designers (ou grupos multidisciplinares), com poder de decisão em uma organização, estruturada para moldar o perfil da empresa, seus produtos e/ou serviços; Gerência de projeto: Coordena as tarefas, tempo e recursos (técnicas e ferramentas disponíveis para estabelecer a relação cliente/designer), criando condições e estabelecendo critérios para o desenvolvimento do projeto; Metodologia de projeto: avalia métodos, técnicas e ferramentas aplicáveis ao desenvolvimento de um projeto. Quanto a Gestão do Design, Powell (2004) apresenta uma definição um tanto genérica afirmando que “(...) a gestão de design, ocupa-se do desenvolvimento, organização, 46

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planejamento e controle dos recursos relacionados ao uso humano dos produtos, comunicações e ambientes” (POWELL, 2004). O autor ressalta que apesar da definição superficial, esta definição apresenta um contorno geral das práticas da gestão de design. De acordo com Wolf (1998), a função da Gestão de Design é de “planejar e coordenar as estratégias correspondentes aos objetivos e valores da empresa, motivar os empregados e controlar os trabalhos, assegurando que cumpram com os objetivos, com os prazos e os custos planejados” (WOLF, 1998, p.18). Pode-se afirmar que a Gestão do Projeto de Design tem o objetivo de desenvolver e manter um sistema para que os projetos mantenham seus objetivos estratégicos e missão através da criação e gestão de um sistema eficiente e eficaz. Melo (2004) defende que a importância do gerenciamento do projeto de design cresce na proporção da complexidade e importância do trabalho. Considerando a bibliografia que aborda o tema da Gestão de Design, nota-se que a grande maioria dos autores se restringe a tratar da Gestão do Design somente no âmbito de sua inserção na empresa. Phillips (2004) em seu livro Briefing: A Gestão do Projeto de Design se restringe a tratar a figura do gerente de design, demostrando as responsabilidade a tarefas deste profissional dentro da empresa. Quanto ao papel do gerente de design, Powell (2004) afirma que O gerente de design deve ter clareza sobre seus objetivos pessoais, Além disso, essa pessoa deve incorporar o objetivo do grupo sob sua liderança e dirigi-lo de modo coerente com aqueles da empresa. Esse tipo de gerente é importante para o grupo e valorizado pela empresa (POWELL, 2004, p. 108).

Neste contexto, os gerentes de projeto de design devem assumir a liderança além de atribuir e coordenar tarefas durante o projeto. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Entretanto, a gestão do projeto de design vai além. Enquanto a metodologia de projeto orienta um escopo para definir as etapas que devem conceber um projeto de design, a gestão do projeto aborda o modo de operação e implantação desta metodologia. Pode-se considerar que a gestão do projeto de design trata diretamente com o que diz respeito ao processo do projeto. Sobre as ações contidas neste processo, Melo (2004) afirma que “compreendê-las e refletir a seu respeito ajuda a compreender e a refletir sobre o próprio design” (MELO, 2004). Isso por que a realidade de cada projeto pode variar, ou sofrer interferências totalmente imprevistas. Sendo assim, trabalhar a gestão deste processo é de extrema importância para otimizar o trabalho da gestão do projeto em sua totalidade. Ainda sobre processos, Melo (2004) define algumas etapas do processo de um projeto de design. Em resumo, pode-se definir esses passos, em sequência: a) Entendimento do problema e do próprio Design; b) Contato cliente-designer; c) Briefing; d) Proposta e Contrato de Trabalho; e) Levantamento de Dados; f) Conceituação do Projeto; g) Elaboração da Proposta preliminar de projeto; h) Apresentação da proposta para o Cliente; i) Avaliação da Proposta; j) Desenvolvimento do Projeto; h) Pré-Produção e Produção; l) Implantação e/ou Distribuição; m) Depois do fim: Balanço, documentação e divulgação do projeto. No texto de Melo (2004), a abordagem sobre o gerenciamento se encontra escassamente explorada e aparece como uma parte da etapa de Desenvolvimento do Projeto (item j). O autor afirma que “saber gerenciar projetos complexos é uma questão de competência profissional do designer, tanto quanto a capacidade de formular diretrizes conceituais” (MELO, 2004, p. 100). Melo alerta sobre a necessidade em se aprimorar os estudos nesta área, além dos grandes desafios que ela traz em virtude a crescente complexidade dos projetos. 48

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Analisando a bibliografia especializada e os poucos estudos de caso documentados, nota-se a escassez de conteúdos relacionados especificamente com a gestão do projeto de design. Os autores tem se restringido a tratar da gestão de design aplicado nas organizações. Além disso, existe uma certa confusão com os termos e alguns autores tratam questões da gestão do projeto como processo.

2.4.1.1 - Estudo de Caso: Gestão de projetos em escritório de Design Gráfico A seguir é apresentado um estudo de caso de Gestão de Projetos em um escritório de Design Gráfico. O estudo é parte do artigo de ANDRADE, M.; BERNARDES, M.; DISCHINGER, M. C. T (2010) que tem como objetivo identificar os pontos fortes e possíveis oportunidades de aprimoramento que pudessem ser aplicadas em outros escritórios de design. Estudo de caso Escritório de Design, Porto Alegre - RS Em entrevista realizada durante o mês de abril de 2008, foram levantados itens importantes no processo de gestão de projetos de um escritório de design da cidade de Porto Alegre. O escritório em questão atua neste ramo há mais de dez anos e está sob o comando de dois sócios. Esta empresa é especializada na criação e posicionamento de marcas. Práticas para o gerenciamento de projetos Após experimentar uma gestão de projetos formalizada e centralizada em uma única pessoa, hoje a empresa trabalha com uma gestão mais informal, concentrada principalmente nos dois sócios da empresa. Um deles, o gerente de criação, se responsabiliza pela execução dos processos de projetos da empresa. A execução é adaptada às especificidades de cada trabalho, conferindo leveza e flexibilidade ao sistema, segundo este sócio. Integração de projeto dentro e fora da empresa Inicia-se um projeto com o atendimento, contato com o cliente onde se busca descobrir a sua real necessidade. A primeira formalização vai acontecer com uma proposta comercial entre a empresa e o cliente, sem a qual não há possibilidade de trabalho por parte do escritório, já que ali estão definidos os limites e características do projeto que garantem Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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o seu bom andamento. Uma vez aprovada a proposta, a empresa envia para o cliente um cronograma onde este pode acompanhar a evolução do projeto. Este cronograma contém o maior número possível de etapas de verificação e aprovação para que o contato seja reiterado, estimulando com que o cliente participe ativamente do processo. Segundo um dos diretores desta empresa, quanto mais se integra o cliente ao processo, maior a chance de sucesso. Ele complementa ainda que esta participação deve estar vinculada a uma condição financeira correspondente ao projeto, pois tanto o deslocamento como as horas de reunião impactam diretamente nos custos do projeto. A partir disto, um questionário é enviado ao cliente para que este forneça informações relevantes ao projeto. Quanto maior a contribuição nesta etapa, mais fácil fica prosseguir rumo a uma ótima solução. A interpretação das informações fornecidas pelo cliente demanda muito esforço e tempo por parte da empresa. Praticamente não se realizam trabalhos à distância, ou seja, sem realizar no mínimo uma visita ao cliente. O contato pessoal, o envolvimento, permite conhecer a realidade do cliente para então fazer um diagnóstico e apresentar uma proposta de solução a partir do entendimento do problema. Através desta aproximação consegue-se um maior envolvimento do cliente, revelando um pouco mais sobre suas expectativas, suas preferências. Com o acompanhamento do cliente fica mais rara a chance de haver re-trabalho. Em alguns casos a empresa participa ativamente no processo de assimilação da nova proposta por parte do cliente. O trabalho passa também por diversas etapas de aprovação interna na empresa. Um possível período de “ausência” de contato da empresa junto ao cliente pode ser justificado e acompanhado através do cronograma disponibilizado no início do projeto. A empresa não estabelece um limite de alterações com relação ao trabalho final, mas procura manter o projeto dentro do prazo estipulado e conservando características de autoria na criação e execução. Houve uma tentativa de estipular um limite de alterações para projetos à distância e de baixo investimento financeiro, mas tal proposta não funcionou principalmente porque o cliente realmente necessita do contato pessoal.

A integração interna parte de uma reunião inicial com a equipe de criação, envolvida no projeto. O sistema que formaliza isso dentro da empresa é uma personalização do software Outlook. Ali é feita a atribuição dos coordenadores da pauta do projeto, a partir da qual serão chamados os outros participantes do projeto. Quando o projeto é considerado grande pela empresa, é feita uma reunião com toda a equipe para depois distribuir as etapas e tarefas do projeto para quem estiver com mais tempo livre no momento. O sistema de tarefas contém as datas de início e conclusão de um projeto. 50

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Ao término de um período correspondente a uma etapa, o programa gera um aviso em forma de correio eletrônico, notificando o atraso. A integração com um funcionário ocorre através deste sistema, que informa, também através de mensagem digital, sua inclusão em um projeto. Ao aceitar a proposta o programa repassa automaticamente as etapas para o cronograma do funcionário, sendo possível também repassar diversas informações do projeto. Este sistema tem funcionado bem para esta empresa. Gestão do tempo de projeto Apesar de ser um trabalho criativo, a empresa tem uma postura rígida quanto ao prazo estipulado através do cronograma. Se este cronograma for atrasado o cliente é imediatamente avisado. A definição de quanto tempo será investido em um projeto pode partir tanto do cliente quanto da empresa. Normalmente quem define os prazos é a própria empresa de design, considerando quanto tempo deve despender em cada etapa do projeto. Existe também uma prática de avaliar a real necessidade do cliente quanto ao prazo. A prioridade para esta empresa é a realização de um trabalho com qualidade. Segundo a prática desta empresa, o resultado do trabalho é diretamente proporcional ao prazo disponível para sua execução. É muito raro que a empresa trabalhe com prazos diminutos. O tempo destinado para cada etapa do projeto é estipulado a partir da experiência na área. Se houver uma grande demanda de trabalhos simultâneos na empresa esses prazos podem ser estipulados diferentemente a fim de manter o padrão de qualidade previsto. É apresentado um prazo padrão na proposta oferecida ao cliente, o qual pode ser negociado conforme as necessidades. Este prazo oferecido já inclui em si um tempo de flexibilidade para ser utilizado pela empresa. Conforme um dos sócios, o ponto crítico, que exige uma organização muito maior, é o gerenciamento do tempo da equipe como um todo, sabendo que o projeto aceito irá se sobrepor aos outros trabalhos já em andamento. Esta tarefa se torna mais difícil quando não se possui um controle da capacidade instalada na empresa e disponível no instante do fechamento da proposta. Quando é firmado um projeto grande então é feita uma avaliação mais detalhada da disponibilidade da equipe. Há também uma organização periódica, feita uma vez por mês, aproximadamente, das pautas de cada membro da equipe. Acredita-se que esta tarefa seja facilitada pela futura implantação de um software de controle. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Gestão de custos e de recursos humanos de projeto A empresa trabalha com um custo estipulado para uma “hora padrão”, independentemente de qual profissional será envolvido no processo. Esta indiferenciação se deve ao fato da empresa não controlar a hora de cada funcionário e de não saber qual profissional será empregado em um projeto no momento em que este é firmado. Esta flexibilidade é possível, pois os profissionais da empresa são flexíveis para se encaixar em diferentes tipos de projetos. No caso de projetos fechados com valores abaixo dos normalmente praticados pela empresa, há um cuidado em trabalhar com os profissionais cuja remuneração seja a mais baixa, fazendo assim com que o projeto seja rentável. Em trabalhos maiores toda a equipe, com pessoas mais ou menos experientes, é envolvida. Há um controle mais rigoroso quando ocorre um contrato por hora, como ocorre em consultorias. Neste caso o número de horas é estipulado conforme o investimento que o cliente deseja fazer. Este controle é feito através de cada funcionário que toma nota do tempo despendido em um projeto. O controle não é maior por uma falta de cultura como também por um temor de que se crie uma estrutura muito burocratizada. Um item importante com relação aos custos é o quanto o trabalho é bem sucedido em um primeiro contato com o cliente e não gera re-trabalho. Para tanto é importante contar com uma proposta de trabalho clara. O balanço financeiro do escritório é feito semestralmente. O controle não é feito por projeto, mas em um todo em que trabalhos mais rentáveis cobrem outros menos lucrativos. Esta política tem se mostrado correta visto que a empresa segue crescendo nos últimos anos. A empresa busca equilibrar-se entre o que é considerado ideal e o que tem se mostrado viável. O setor de recursos humanos tem sido tratado com bastante atenção. Até o ano de 2006 não havia gerenciamento de recursos humanos. Não havia um plano de cargos e salários e o processo de entrevista e seleção era todo feito dentro da empresa. A carência de um melhor controle surgiu com o ingresso de profissionais com maior experiência e então a necessidade de definir o cargo de cada um. Outro fator importante é o aumento do turnover. Em 2007 foi contratada uma empresa de recursos humanos. Esta empresa formalizou a descrição de cada cargo, suas competências, o plano de cada salário, a estrutura organizacional, etc. Ao precisar contratar um profissional da área de criação, hoje é possível solicitar que a empresa de RH faça uma seleção a partir das competências previamente identificadas. Esta empresa também se responsabiliza pela atualização e manutenção de um banco de dados cadastral. A empresa investe em qualidade de vida para seus funcionários através de encontros fora do contexto do escritório e promovendo a prática de 52

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Yoga em um turno da semana de trabalho. O entrevistado ressaltou que até pouco tempo o ingresso de bons profissionais na empresa era uma questão de sorte. Gerenciamento e avaliação da qualidade do trabalho A qualidade do trabalho da empresa é medida através de alguns indicadores. Um deles é o índice de aprovação, ou seja, se houve um atendimento das expectativas do cliente com relação ao trabalho realizado. A grande maioria dos trabalhos, cerca de 93%, é aprovado sem ressalvas. Aqueles que geram retrabalho são poucos e de pequeno envolvimento, pois são pequenas modificações. Este dado é um argumento tanto para venda quanto para demonstrar aos clientes que o sucesso de outros projetos ocorreu também pela correta utilização dos prazos. Outro indicador da qualidade do trabalho são os percentuais de cancelamento, desistência e inadimplência, os quais são bastante baixos e incomuns. O cancelamento não passa de 2%, o que em um ano não passa de um ou dois clientes. Gerenciamento de risco Há sempre o risco de se trabalhar mais do que fora inicialmente estipulado. Essa estratégia de custo versus benefício exige experiência já que muitas vezes o cliente diminui o problema e o designer tem a tendência de aumentá-lo. Deve haver um equilíbrio para que o projeto seja viável tanto para o cliente quanto para a empresa. O maior risco financeiro ocorre na produção. Alguns trabalhos são concebidos com custos de produção dez vezes maiores do que o custo do próprio projeto. A empresa só se responsabiliza pela produção de fornecedores indicados. São feitas reservas financeiras para pagar esse tipo de gasto. Utiliza-se de um percentual provisionado juntamente no custo do projeto para possíveis erros durante a produção do projeto e que serão de responsabilidade do escritório de design. Este percentual varia de 2% a 2,5% do valor total do projeto. Identificou-se que ao longo de 2007, utilizou-se apenas 0,5% destes valores provisionados para correção de erros na produção do projeto. É importante acompanhar o trabalho feito pelo fornecedor de qualquer forma. A confecção de amostras e a confiança de se trabalhar com bons fornecedores diminui bastante o risco. Corre-se também o risco de que os fornecedores não sigam os detalhamentos do projeto e executem a produção por conta própria, sem acompanhamento, o que geralmente gera problemas nos resultados obtidos. Para um dos sócios desta Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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empresa, o comissionamento, normalmente pago pelos fornecedores pela indicação dos serviços, é uma alternativa para cobrir riscos durante a fase de produção, pois a partir desse valor podem-se cobrir as despesas de uma nova produção. Outro risco que pode ocorrer é a desistência por parte do cliente. Neste caso a empresa reúne-se para verificar exatamente o que ocorreu e os motivos. Por serem dois sócios que fazem a maioria dos contatos com os clientes, é freqüente a flexibilização em prol da qualidade, da satisfação do cliente. Gestão dos sistemas de comunicação Neste setor a gestão é feita da seguinte maneira: cada cliente novo é organizado em uma pasta onde vão sendo acrescentados outros materiais pertinentes ao trabalho, alguns materiais gráficos inclusive para servir como uma referência visual. Outro mecanismo são os murais na sala, com ímas. Ali são colados outros referenciais gráficos. A empresa não trabalha de forma segmentada e a informação é fornecida livremente para todos. Ao término de um trabalho é feita uma limpeza na pasta e a verificação do que vai ser arquivado, o que deve ser devolvido para o cliente e o que vai ser descartado. As pastas são, por fim, guardadas em um arquivo morto onde constam todos os trabalhos que a empresa já produziu. Cada diretório de cliente no computador passa igualmente por um sistema de organização. Essa estrutura de diretório apresenta o nome do cliente por pastas, as apresentações feitas para o cliente, os documentos recebidos do cliente e uma divisão dos produtos: embalagem, ponto de venda, design gráfico, identidade visual, e uma pasta virtual final, cujos arquivos são gravados em um CD e entregues ao cliente quando do término de um projeto. Considerações finais Depois de realizada esta entrevista, pôde-se verificar a importância conferida pela empresa ao processo de gestão que envolve um escritório de design. Foi relatado durante a entrevista que, em um dado momento da história da empresa, a presença de um gestor de projetos foi considerada desnecessária. Naquela época, considerava-se que o escritório era pequeno para suportar os custos de manutenção deste profissional. Mesmo assim, a necessidade de conhecimentos sobre gestão de projetos nunca foi menosprezada ou tratada como algo sem importância. Ao longo dos anos, o escritório criou uma estrutura de gerenciamento de projetos que poderia servir como modelo para outras empresas do setor. Conclui-se, a partir da entrevista realizada, apoiada pelos documentos disponibilizados e pelas atribuições explicitadas, que o escritório objeto 54

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deste estudo possui sua gestão de projetos muito bem estruturada por ter seus atores e atribuições muito bem definidos. Explica-se assim o fato de que durante o ano de 2007, dos 102 projetos que foram desenvolvidos internamente no escritório, apenas 7% receberam aprovação com ressalvas. Ou seja, 95 projetos foram desenvolvidos e totalmente aprovados, sem alterações pelos clientes.

2.4.1.2 - Considerações sobre o Estudo de Caso No estudo de caso apresentado faz-se notar que, a empresa relatada, dedica considerável importância ao processo de gestão dos projetos no escritório de design em questão. De acordo com os autores do artigo, “a necessidade de conhecimentos sobre gestão de projetos nunca foi menosprezada ou tratada como algo sem importância” (ANDRADE et al, 2010). De acordo com dados do mesmo artigo, no ano de 2007 o escritório relatado obteve 93% dos projetos aprovados sem ressalva dos clientes (ANDRADE et al, 2010). Tal sucesso pode ser atribuído a gestão dos projetos, que se apresenta relativamente bem estruturada. Pode-se perceber com este relato a importância da Gestão do Projeto de Design, bem como suas vantagens e benefícios de implantação. Vale ressaltar que, faz-se necessário que outros estudos sejam realizados no design gráfico, a fim de evoluir e estruturar a gestão de projetos. Assim é possível obter-se cada vez mais respostas positivas quanto ao sucesso dos projetos desenvolvidos em design.

2.5 - Considerações gerais A partir da análise dos métodos mencionados anteriormente, é possível notar que grande parte deles usam o modelo proposto por Munari com pequenas alterações, mantendo de modo geral a abordagem dedutiva, apesar das críticas proferidas a este modelo. Em alguns casos também é possível notar a confusão que alguns autores fazem quando chamam de método o que na verdade se trata de modelo de gestão de projeto. Além disso, poucos métodos apresentam o método destinado ao processo criativo, parte inerente do trabalho de design.

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Todavia, analisando os conceitos de método, bem como este tipo de estudo tem se figurado no trabalho do Design Gráfico, é possível observar a unanimidade entre os autores em afirmar que, cabe ao designer gráfico escolher e adaptar o melhor método para a execução de um trabalho em questão. Os autores concordam que cada projeto e situação possuem suas particularidades e que simplesmente encaixar essas minúcias em um método engessado nem sempre pode ser conveniente. Adaptação é a palavra chave para um projeto ser bem sucedido O designer quem terá de encontrar a metodologia mais adequada para sua realidade de projeto, analisando-a, estudando-a e avaliando-a para que a mesma se torne mais adequada e eficiente, de forma que auxilie no objetivo de alcançar uma linguagem própria de design. “Método não é receita de bolo e sua cientificidade estará no rigor da reflexão, e não na mera reprodução de técnicas” (COELHO, 2006, pg. 40). A cientificidade deve se tornar uma postura, uma atitude. Além disso, os autores afirmam que a pluralidade metodológica deve ser estimulada. A observação cautelosa das possibilidades e das realizações como algo único de cada trabalho deve ser estimulada, de forma que cada situação de projeto forneça informações sobre os trajetos a se percorrer. Por fim, metodologia é, primordialmente, o trabalho de organização do pensamento. Quanto a gestão do projeto de design, foi visto que muitos autores limitam suas pesquisas a gestão do design nas empresas, não trabalhando a gestão do projeto de design em si. Por isso, se faz necessário ampliar o estudo da gestão direcionado a projetos de design, ressaltando-se então a importância da pesquisa contida neste trabalho.

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3. Metodologias Ágeis e Scrum: Definição e Processos 3.1. Introdução as Metodologias Ágeis O uso de sistemas computacionais é uma atividade cada vez mais presente no dia-a-dia das pessoas e empresas. Os sistemas computacionais exercem um papel importante em diversos aspectos do cotidiano das pessoas, e permitem que tarefas sejam realizadas de forma mais eficiente e ágil (KATSURAYAMA, 2008). Para as empresas e organizações, os sistemas computacionais são fundamentais como ferramenta para proporcionar vantagem competitiva no mercado, em um cenário onde a qualidade dos sistemas tornou-se um elemento essencial para que os negócios sejam bem sucedidos. Com isso, as necessidades e exigências do mercado têm aumentado a cada dia, motivando as empresas que trabalham com desenvolvimento de software a direcionarem o foco de seu trabalho para a constante melhoria dos seus produtos e processos. Como explica Matesco (2012) “A competitividade acirrada, clientes exigentes e avanços tecnológicos, caracterizam um cenário ideal para a execução de projetos, tudo tem que acontecer em um prazo cada vez menor e utilizando menos recursos financeiros” (MATESCO, 2010, p.1). Neste contexto, trabalhar com a qualidade de uso na produção de softwares é um dos principais desafios com os quais as empresas têm que lidar. Frequentemente, as empresas enfrentam diversos problemas relacionados a falhas no funcionamento dos produtos desenvolvidos, prazos que não são cumpridos e custos de manutenção muito elevados. Dados de 1995 (Standish Group, “CHAOS report”, 586 Olde Kings Highway, Dennis, MA 02638, USA, 1995), usando como base 8380 projetos, mostram que apenas 16,2% dos projetos foram Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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entregues respeitando os prazos e os custos e com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos projetos foram cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porém com prazos maiores, custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado no início do projeto. Dentre os projetos que não foram finalizados de acordo com os prazos e custos especificados, a média de atrasos foi de 222%, e a média de custo foi de 189% a mais do que o previsto. Considerando todos os projetos que foram entregues além do prazo e com custo maior, na média, apenas 61% das funcionalidades originais foram incluídas (SANTOS SOARES, 2004, p.1).

Em resposta a estas dificuldades e afim de sistematizar e aprimorar o desenvolvimento de software, diversas metodologias direcionadas começaram a surgir. Os autores (SCHWABER; BEEDLE, 2002; KOSCIANSKI; SOARES, 2007; BECK et al., 2011) classificam essas metodologias em Tradicionais e Ágeis. As tradicionais são as que priorizam a documentação de todas as etapas do desenvolvimento. As metodologias ágeis são “consideradas um novo paradigma de desenvolvimento de software” (COELHO; 2011, pg.11), pois além de priorizar menos as formalidades, elas privilegiam uma resposta rápida a mudanças dos requisitos e ambiente. As metodologias ágeis no desenvolvimento de software surgem como resposta às metodologias tradicionais. “A maioria das metodologias ágeis nada possuem de novo” (COCKBURN; 2001, pg. 120). O que as diferencia das metodologias chamadas tradicionais são o enfoque e os valores. O termo “Metodologias Ágeis” tornou-se popular em 2001 quando dezessete especialistas em processos de desenvolvimento de software representando os métodos Scrum (Schwaber e Beedle, 2002), Extreme Programming XP (Beck,1999) e outros, estabeleceram princípios comuns 58

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compartilhados por todos esses métodos. Foi então criada a Aliança Ágil e o estabelecimento do “Manifesto Ágil” (Agile Manifesto, 2004). O Manifesto Ágil defende que: Indivíduos e Interações são mais importantes que processos e ferramentas; Software funcionando é mais importante que uma documentação abrangente; Colaboração com o cliente é mais importante que negociação de contratos; Responder a mudanças é mais importante que seguir um plano rígido (http:// agilemanifesto.org, traduzido; Acesso em Junho de 2013). Uma característica das metodologias ágeis é que elas são adaptativas ao invés de serem preditivas. Com isso, elas se adaptam a novos fatores decorrentes do desenvolvimento do projeto, ao invés de procurar analisar previamente tudo o que pode acontecer no decorrer do desenvolvimento. Enquanto as metodologias ágeis variam em termos de práticas e ênfases, elas compartilham algumas características, como desenvolvimento iterativo e incremental, comunicação e redução de produtos intermediários, como documentação extensiva. Desta forma existem maiores possibilidades de atender aos requisitos do cliente, que muitas vezes são mutáveis (SANTOS SOARES, 2004, p.1-2).

Manifesto para o desenvolvimento Ágil de Software Agile Manifesto

Dentre as várias metodologias ágeis existentes, as mais conhecidas são a Extreme Programming e o Scrum. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Número de Projetos em Empresas utilizando metodologias ágeis

Number of Company Projects Using Agile - 7º Annual State of Agile Development Survey, 2013, pg. 7

Conforme é demostrado no gráfico acima, pesquisas apontam que cada vez mais as metodologias ágeis estão sendo utilizadas como metodologias de projetos dentro das empresas, obtendo um crescimento considerável a cada ano.

3.2. Scrum “Scrum é um framework ágil para a realização de projetos complexos”. (SCRUM ALIANCE, 2013). A sua estrutura baseia o desenvolvimento de projetos em ciclos, que são chamados de Sprints. O nome Scrum vem de uma jogada ou formação do Rugby, esporte inglês muito semelhante ao futebol americano. Nesta jogada, 8 jogadores de cada time devem se encaixar para formar uma muralha e é muito 60

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importante que seja realizado um trabalho de equipe, pois se um dos jogadores na formação falhar, toda a jogada é comprometida ( NASCIMENTO, 2010).

Quando Jeff Sutherland criou o Scrum, em 1993, ele tomou emprestado o termo “scrum” a partir de uma analogia contida em um estudo de 1986, de Takeuchi e Nonaka. “O termo Scrum em associação ao contexto do desenvolvimento de produtos, foi utilizado pela primeira vez por Takeuchi e Nonaka, no livro The New Product Development Game - Harvard Business Review, Janeiro Fevereiro 1986” (RODRIGUES; ROST, 2007, p.1). No livro os autores defendem a ideia de que no desenvolvimento do projeto a equipe toda deve trabalhar em conjunto para atingir um objetivo em comum, como na jogada scrum do Rugby. Ken Schwaber e Jeff Sutherland apresentaram o Scrum pela primeira vez na conferência de OOPSLA em 1995, onde basicamente documentaram o aprendizado que tiveram em anos anteriores com o uso do Scrum. Scrum vem sendo usado desde os anos 90 para gerenciar projetos de produtos complexos. O Guia do Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009) explica que não se trata de uma técnica ou processo para a construção de produtos, mas sim um framework dentro do qual é possível integrar vários processos e técnicas. “O Scrum deixa claro a eficácia relativa das práticas de gerenciamento e desenvolvimento de produtos, de modo que você possa melhorá-las” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.3). O fundamento do Scrum é baseado na teoria de controle de processos empíricos, empregando uma abordagem iterativa e incremental de modo a otimizar a previsibilidade e manter os riscos controlados. Três pilares apóiam a implementação de processos empíricos: Transparência, inspeção e adaptação (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p. 4): Transparência - Aspectos significativos do processo devem estar visíveis aos responsáveis pelos resultados. Esta transparência requer aspectos Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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definidos por um padrão comum para que os observadores compartilhem um mesmo entendimento do que está sendo visto; Inspeção - Os usuários Scrum devem, frequentemente, inspecionar os artefatos do Scrum e o progresso em direção ao objetivo, para detectar indesejáveis variações. Esta inspeção, não deve no entanto, ser tão frequente que atrapalhe a própria execução das tarefas. As inspeções são mais benéficas quando realizadas de forma diligente por inspetores especializados no trabalho a se verificar; Adaptação - Se um inspetor determina que um ou mais aspectos de um processo desviou para fora dos limites aceitáveis, e que o produto resultado será inaceitável, o processo ou o material sendo produzido deve ser ajustado. O ajuste deve ser realizado o mais breve possível para minimizar mais desvios (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p 4).

“O Scrum baseia-se em seis características (SCHWABER, 1995): flexibilidade dos resultados; flexibilidade dos prazos; times pequenos; revisões frequentes; colaboração; orientação a objetos” (VASCONCELOS, 2009). Segundo Wilson Bissi, em seu artigo “Scrum - Metodologia de Desenvolvimento Ágil” (BISSI, 2007) o Scrum assume-se como uma metodologia extremamente ágil e flexível, que tem por objetivo definir um processo de desenvolvimento interativo e incremental podendo ser aplicado a qualquer produto ou no gerenciamento de qualquer atividade complexa. A ideia principal da Scrum é que o desenvolvimento de softwares envolve muitas variáveis técnicas e do ambiente, como requisitos, recursos e tecnologia, que podem mudar durante o processo. Isto torna o processo 62

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de desenvolvimento imprevisível e complexo, requerendo flexibilidade para acompanhar as mudanças (SOARES, 2004, p. 5).

“O Scrum consiste em Equipes do Scrum associadas a seus papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente dentro do framework serve a um propósito específico e é essencial para o uso e sucesso do Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p. 5). Para visualizar a teoria do Scrum e todo o seu processo de construção de maneira mais fácil, podemos visualizar de forma simplificada no Infográfico criado pela Scrum Aliance (http://www.scrumalliance.org/ ) conforme demonstrado na Figura 1 e Figura 2.

Figura 1 - Scrum Explained (Scrum Explicado) ( Disponível em http://www.scrumalliance.org/ Acesso em Setembro 2013)

Em síntese, pode-se explicar todo o processo do Scrum na figura 1. O trabalho começa a partir do Product Backlog, a lista de todas as tarefas que devem compor o projeto. Em seguida é realizada a Sprint Planning, onde todas estas tarefas organizadas de forma a definir prioridades, estrategicamente, de forma que possam ser aplicadas em uma Sprint Backlog, que são as primeiras tarefas selecionadas para um previamente determinado período de trabalho, como sugere o infográfico, um período de 2-4 semanas. Durante a realização das Sprints, são realizados os Daily Meetings, ou seja, reuniões diária e, ao final de cada Sprint, deve se obter uma parcela “pronta” e aplicável do projeto. Todas as etapas apresentadas serão explicadas no decorrer deste capítulo. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Figura 2 - O ciclo de trabalho no Scrum (Disponível em http://evolvebr. wordpress.com, acesso em novembro 2013)

A figura 2 apresenta com mais detalhes o Ciclo do Trabalho no Scrum, ilustrando melhor como funciona o trabalho do Time Scrum dentro do processo.. Todos estes termos serão explicados a seguir durante a explicação do Scrum. Em pesquisa realizada pela Version One ( 7º Annual State of Agile Development Survey, 2013), foi constatado que 72% das empresas que utilizam metodologias ágeis, utilizam o Scrum ou variações do Scrum nos últimos anos. Uma outra pesquisa, realizada pela Scrum Aliance (The State of Scrum: Benchmarks and Guidelines, Julho 2013, Disponível em www.scrumaliance.com) foi constatado que 40% das empresas entrevistadas utilizam o Scrum como Metodologia Ágil. Na mesma pesquisa, também foi constatado que mais de 80% dos participantes das Companias tem estado envolvidos em pelo menos um ou mais projetos ágeis, sendo o Scrum o mais utilizado com regularidade.

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The State of Scrum: Benchmarks and Guidelines, Julho 2013, Disponível em www.scrumaliance.com Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Vocabulário utilizado no Scrum

Timebox Prazo inflexível de tempo alocado para uma tarefa específica (WIKITIONARY).

• Backlogo do Produto: Lista ordenada de tudo que deve ser necessário no produto/projeto; • Product Owner: Dono do Produto, gerencia o Backlog do Produto; • Sprint: Timebox de no máximo 30 dias onde é executado uma parte planejada do projeto; • Scrum Master: É responsável pela gestão do projeto; • Backlog da Sprint: Conjunto de itens do Backlog do Produto selecionados para a Sprint. ( SCHWABER; SUTHERLAND, 2009)

3.2.1 - O Time Scrum “O time de Scrum é composto pelo Product Owner, a Equipe de Desenvolvimento e o Scrum Master”.. Cada membro da equipe tem suas atribuições durante o projeto, de forma que se tornem auto-organizaveis e multifuncionais. Equipes auto-organizáveis são capazes de escolher a melhor forma de completarem seu trabalho, não tendo interferência de outros de fora da equipe. Equipes multifuncionais são capazes de completarem seu trabalho sem que haja dependência de outros que não fazem parte da equipe. Sendo assim, o modelo de equipe no Scrum é projetado para aperfeiçoar a flixibilidade, criatividade produtividade (SCHWABER;SUTHERLAND,2009, p 5).

Times de Scrum entregam produtos de forma iterativa e incremental, maximizando as oportunidade de realimentação. Com isso, é possível garantir que uma versão potencialmente funcional do produto do trabalho esteja sempre disponível e entregue a cada sprint.

3.2.1.1 - O Product Owner “ O Product Owner, ou dono do produto, é o responsável por maximizar o valor do produto e do trabalho da equipe de Desenvolvimento” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p. 5). Além disso, ele é o único responsável por gerenciar 66

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o backlog do produto, além de cuidar para que o mesmo esteja claro e acessível para o Time. Segundo MARÇAL et al., 2007, o Product Owner “ representa os interesses de todos os envolvidos com o software”. O modo como o Product Owner deve executar sua função pode variar de acordo com a necessidade, especificações do projeto e em função de adaptar-se aos próprios Times de scrum. Com isso é possível se obter uma estrutura processual que se adapta a realidade de cada time. “ O Product Owner pode ser o próprio cliente ou alguém que tem a visão dele e em quem ele confia para administrar o projeto” (CHAPIESWKI; disponível em http://gc.blog. br/, acesso em Setembro 2013). É ele que deve ser o representante da visão do projeto. Cabe ao Product Owner a responsabilidade de maximizar o valor do trabalho que o Time Scrum faz. Segundo os desenvolvedores do Guia do Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND), cabe ao Product Owner a responsabilidade de executar ou delegar as seguintes tarefas: • Expressar claramente os itens do Backlog do Produto; • Ordenar os itens do Backlog do Produto para alcançar melhor as metas e missões; • Garantir o valor do trabalho realizado pelo Time de Desenvolvimento; • Garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente, claro para todos, e mostrar o que o Time Scrum vai trabalhar a seguir; e, • Garantir que a Equipe de Desenvolvimento entenda os itens do Backlog do Produto no nível necessário. (SCHWABER;SUTHERLAND,2009, p. 5)

Cabe somente ao Produtc Owner a tomada de decisões quanto a modificações e alterações que podem vir a ser solicitadas. Estas solicitações devem convencer o Product Owner para que seja feita qualquer alteração nas prioridades dos itens de Backlog. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Para que o Product Owner obtenha sucesso, toda a organização deve respeitar as suas decisões. Ninguém tem permissão para falar com a Equipe de desenvolvimento sobre diferentes configurações de prioridade, e o Time de Desenvolvimento não tem permissão para agir sobre o que outras pessoas disserem (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.6).

3.2.1.2 - Equipe de Desenvolvimento No Scrum, a Equipe de Desenvolvimento é formada pelos profissionais responsáveis por realizar o trabalho das Sprints, entregando uma versão usável e potencialmente pronta ao final delas. A equipe de desenvolvimento “deve ser pequena, multi-disciplinar e trabalhar em conjunto, como uma unidade” (RODRIGUES; ROST, 2007). Segundo (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009), a estrutura da equipe de desenvolvimento deve ser organizada de modo que a própria equipe se gerencie e se organize pois com isso a sinergia resultante desta autonomia, aperfeiçoe a eficiência e a eficácia da própria Equipe de Desenvolvimento como um todo. Wilson Bissi em seu artigo “Scrum - Metodologia de Desenvolvimento Ágil”, defende que no Scrum o desenvolvimento deve ser centrado na equipe (BISSO, 2007). Ela deve ser sempre relevante em qualquer assunto relacionado no planejamento das sprints. As Equipes de Desenvolvimento tem as seguintes características: • Eles são auto-organizadas. Ninguém (nem mesmo o Scrum Master) diz a Equipe de Desenvolvimento como transformar o Backlog do Produto em incrementos de funcionalidades potencialmente utilizáveis; • Equipes de Desenvolvimento são multifuncionais, possuindo todas as habilidades necessárias, enquanto equipe, para criar o incremento do Produto. 68

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• O Scrum não reconhece títulos para os integrantes da Equipe de Desenvolvimento que não seja o Desenvolvedor, independentemente do trabalho que está sendo realizado pela pessoa; Não há exceções para esta regra. • Individualmente os integrantes da Equipe de Desenvolvimento podem ter habilidades especializadas e área de especialização, mas a responsabilidade pertence à Equipe de Desenvolvimento como um todo; e, • Equipes de Desenvolvimento não contém sub-equipes dedicadas a domínios específicos de conhecimento, tais como teste ou análise de negócios. (SCHWABER; SUTHERLAND,2009,p. 6)

Equipes de Desenvolvimento devem manter a comunicação constante, para que ela possa trabalhar em conjunto e atingir seu objetivo. “ A equipe deve sempre manter o foco, trabalhando para atingir um objetivo comum, bem definido e conhecido por todos” (RODRIGUES; ROST, 2007). O Guia do Scrum indica que, para resultados satisfatórios com as equipes, o importante é considerar, além da qualidade, a quantidade de pessoas para a equipe. O tamanho ideal para uma equipe de desenvolvimento deve ser pequeno o suficiente para manter a agilidade e grande o suficiente para completar uma parte significativa do trabalho em tempo hábil. “Equipes de desenvolvimento com menos de três integrantes diminuem a interação e resultam em um menor ganho de produtividade pois, estas podem encontrar restrições de habilidades durante a Sprint” ( SCHWABER, Ken; SUTHERLAND, Jeff - 2009). Em contra-partida se a equipe for muito maior a exigência por coordenação aumenta, o que torna o gerenciamento de um processo empírico um trabalho muito complexo. As Equipes de Desenvolvimento são responsáveis pela maior parte de execução do trabalho, por isso representam a parte de maior trabalho dentro de um Time Scrum. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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3.2.1.3 - O Scrum Master O nome “Scrum Master” traduzido do ingles significa “Mestre de Scrum”. Essa analogia é feita para transmitir a principal função do Scrum Master: Ser o maior conhecedor do Scrum no Time. “ O Scrum Master é responsável por garantir que o Scrum seja entendido e aplicado a fim de garantir que o Time Scrum adere à teoria, práticas e regras do Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p. 7). O seu papel no scrum é de servir e ao mesmo tempo de liderar a serviço do Time Scrum. “O Scrum Master desempenha um papel de liderança, ele gerencia os interesses do Product Owner mediante o time. Na abordagem tradicional o gerente de projetos seria o Scrum Master” (YOSHIMA, 2007). Além da responsabilidade pelo gerenciamento e aplicação do Scrum, é o Scrum Master que deve ajudar aqueles que estão fora do Time Scrum a entender quais as suas interações com o Time Scrum são úteis e quais não são. É ele quem deve ajudar todos a adequarem estas interações para maximizar o valor criado pelo Time Scrum. Baseando-se no Guia do Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p. 7), define-se que o Scrum Master tem papéis distintos para o Product Owner, Equipe de Desenvolvimento e para a Organização. Para o Product Owner, o Scrum Master deve servir: • Encontrando técnicas para o gerenciamento efetivo do Backlog do Produto; • Claramente comunicar a visão, objetivo e itens do Backlog do Produto para a Equipe de Desenvolvimento; • Ensinar a Time Scrum a criar itens de Backlog do Produto de forma clara e concisa; • Compreender a longo-prazo o planejamento do Produto no ambiente empírico; • Compreender e praticar a agilidade; e, 70

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• Facilitar os eventos Scrum conforme exigidos ou necessários. (SCHWABER; SUTHERLAND,2009,p. 7)

O Scrum Master trabalhando para Desenvolvimento, deve trabalhar para:

a

Equipe

de

• Treinar a Equipe de Desenvolvimento em auto-gerenciamento e interdisciplinaridade; • Ensinar e liderar a Equipe de Desenvolvimento na criação de produtos de alto valor; • Remover impedimentos para o progresso da Equipe de Desenvolvimento; • Facilitar os eventos Scrum conforme exigidos ou necessários; e, • Treinar a Equipe de Desenvolvimento em ambientes organizacionais nos quais o Scrum não é totalmente adotado e compreendido. (SCHWABER; SUTHERLAND,2009,p. 7)

Para a Organização, o Scrum Master serve de várias maneiras, incluindo: • Liderando e treinando a organização na adoção do Scrum; • Planejando implementações Scrum dentro da organização; • Ajudando funcionários e partes interessadas a compreender e tornar aplicável o Scrum e o desenvolvimento de produto empírico; • Causando mudanças que aumentam a produtividade do Time Scrum; e, • Trabalhando com outro Scrum Master para aumentar a eficácia da aplicação do Scrum nas organizações. (SCHWABER; SUTHERLAND,2009,p. 7)

Segundo (CHAMAS; SANTOS,2012, p.4-5) Podemos destacar também como atribuições do Scrum Master: São responsabilidades do Scrum Master, realizar a promoção da Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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criatividade e conhecimento do time visando o aumento de produtividade, estimular comunicação e cooperação entre as pessoas do time, garantir que o projeto seja desenvolvido no prazo e custo, realizar reuniões de acompanhamento (Daily Scrum, Sprint, Review e Sprint Retrospective), auxiliar o Product Owner, facilitar a colaboração entre as funções e áreas e eliminar os impedimentos do time, proteger o time de interferências externas, controlar as tarefas realizadas, em andamento, concluídas e o surgimento de novas tarefas, atualizar o Burndown Chart (CHAMAS; SANTOS,2012, p.4-5).

Cabe ao Scrum Master apoiar o trabalhode todos para que os processos e interações durante as sprints, bem como em todas as outras fases do projeto, estejam claros para todos. Ele deve sanar as dúvidas da equipe e apoiar o Product Owner em seu trabalho.

3.2.2 - Eventos e Interações no Scrum Para que o Scrum funcione, é preciso mais que um Time eficiente. Os processos precisam estar organizados e as tarefas de cada um claras para todos. “ O controle da disciplina é algo importante para o sucesso do time com o uso do Scrum” (CHAMAS; SANTOS,2012, p.4). Para que haja envolvimento de toda o time Scrum em um projeto, existem algumas interações e eventos que são utilizados para “[...] criar uma rotina e minimizar a necessidade de reuniões não definidas no Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.8). O modelo utilizado no Scrum são eventos ou reuniões time-boxed, ou seja, eventos com prazos de finalização previamente definidos. Com isso é possível garantir que o tempo seja utilizado dentro do planejamento e de forma adequada, além de evitar perdas durante o processo de planejamento. “Além da Sprint, que é um container para outros eventos, cada evento no Scrum é uma oportunidade de inspecionar 72

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e adaptar alguma coisa (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.8)”. Estes eventos proporcionam transparência e possibilitam uma inspeção criteriosa do trabalho a todo o momento. Não realizar estes eventos implica em perder grandes oportunidade para inspecionar e adaptar, evitando assim prejuízos quanto aos prazos e trabalhos realizados.

3.2.3 - A Sprint As Sprints são a parte mais importante dentro de um projeto gerido pelo Scrum. Elas são ciclos iterativos (tipicamente mensais) onde os projetos são divididos e executados de forma que, a cada Sprint seja possível obter uma parte finalizada e “pronta” do produto. Com uma Sprint finalizada, dá-se início imediatamente à próxima. (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p. 8) A estrutura da Sprint é composta basicamente por uma reunião de planejamento, reuniões diárias, o trabalho de execução e desenvolvimento, uma revisão e a retrospectiva da Sprint. Considerando o Guia do Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009), é importante ressaltar que: - Não são feitas mudanças que podem afetar o objetivo da Sprint; - A Composição da Equipe de Desenvolvimento permanecem constantes; - As metas de qualidade não diminuem; e, - O escopo pode ser clarificado e renegociado entre o Product Owner e a Equipe de Desenvolvimento quanto mais for aprendido. (SCHWABER;SUTHERLAND, 2009, p.8)

Para cada Sprint não se deve considerar um prolongamento maior que de um mês. ”Quando o horizonte da Sprint é muito longo, a definição do que será construído pode mudar, a complexidade pode aumentar e o risco pode crescer” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.8). Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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O tempo de duração das Sprints deve estar também de acordo com as necessidades negociadas previamente com o cliente. O tempo pré-determinado para a Sprint “[...] é importante para se conseguir medir o progresso, a produtividade da equipe no projeto e verificar se os requisitos exigidos estão sendo desenvolvidos, cada Sprint representa uma entrega de produto” (CHAMAS; SANTOS,2012, p.3). As Sprints existem para realizar algo, portanto, são como os projetos. “Cada Sprint tem a definição do que é para ser construído, um plano projetado e flexível que irá guiar a construção, o trabalho e o resultado do produto” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.8). Depois que o tempo de duração da Sprint for estabelecido, sua data final não deve ser modificada, pois é neste período que é determinada a duração do projeto. É importante ressaltar, também que, “[...] outro fator importante para se manter o padrão de duração do Sprint é a relação de produtividade do time dentro do Sprint” (CHAMAS; SANTOS, 2012, p.4). A proporção do esforço de trabalho para executar os ítens já priorizados na Sprint que determinam se é possível alocar estes itens em uma mesma Sprint. As Sprints diminuem os ricos durante a execução do projeto, pois permitem previsibilidade, garantindo inspeção e adaptação ao longo do desenvolvimento do projeto em direção a sua finalização. Por isso se faz necessário respeitar os prazos determinados respeitando “[...] o período de tempo do Sprint como uma regra inegociável” (CHAMAS; SANTOS,2012, p.4). Além disso, cada Sprint deve ter um objetivo ou meta bem definido, com o propósito de dar a Equipe de Desenvolvimento flexibilidade frente as funcionalidades a serem implementadas dentro da Sprint. Conforme a Equipe de Desenvolvimento trabalha, ela mantém o objetivo em mente, e no caminho de buscar satisfazer o objetivo da Sprint, ela implementa a funcionalidade e a tecnologia. Caso o trabalho acabe por ser diferente do esperado pela Equipe de Desenvolvimento, então 74

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eles colaboram com o Product Owner para negociar o escopo do Backlog da Sprint dentro da Sprint. O objetivo da Sprint pode ser um marco contido no propósito maior no roteiro do produto (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.10).

Para organizar e garantir eficácia das Sprints, são realizados micro eventos e/ou interações durante sua execução. Trata-se da Reunião de Planejamento da Sprint, as Reuniões Diárias e a Retrospectiva / Revisão da Sprint, que serão explicados a seguir.

3.2.3.1. Reunião de Planejamento da Sprint Uma Sprint para ser bem executada necessita de planejamento e organização, por isso é necessário fazer uma reunião de planejamento da Sprint. Durante esta reunião é definido o plano de ação da sprint, e “[...] este plano é criado com o trabalho colaborativo de todo o time scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.9). A reunião de planejamento da Sprint é dividida em duas partes. Na primeira parte o objetivo é definir o que será executado e entregue ao final da Sprint, considerando os ítens já estabelecidos no Backlog do Produto. O Guia do Scrum explica que, nesta etapa os itens do Backlog do Produto são apresentados pelo Product Owner para a Equipe de Desenvolvimento e todos devem colaborar com o entendimento do trabalho a ser executado na Sprint. Nesta etapa, também, deve ser definido o volume de trabalho da Sprint, ressaltando que este é um trabalho para a Equipe de Desenvolvimento. “Somente a Equipe de Desenvolvimento pode avaliar o que pode ser completado ao longo da próxima Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.9). Para facilitar a escolha dos itens do Backlog do Produto para compor a Sprint, indica-se que “[...] os membros do time devem definir as horas utilizadas em tarefas para que o valor de horas restantes seja calculado corretamente e o time possa verificar o seu progresso” (CHAMA; SANTOS, 2012, p. 4). É indicado que isso seja feita em estimativas e que estas sejam refinadas até ser possível calcular o total de horas necessárias para se realizar todas as tarefas, Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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lembrando sempre que deixar um tempo a mais, “de folga”, garante que os imprevistos possam ser tratados sem que isso gere um impacto muito grande na entrega do produto final. Com os ítens do Backlog do Produto a serem executados na Sprint já definidos, o Time Scrum deve definir em conjunto a meta da Sprint. “A meta da Sprint é um objetivo que será conhecido dentro da Sprint, através da implementação do Backlog do Produto, fornecendo orientação do porque a Equipe de Desenvolvimento está trabalhando no incremento” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.9-10). A segunda parte da reunião de planejamento da Sprint diz respeito a como o trabalho selecionado para a Sprint em questão será realizado e entregue “pronto”. “Os ítens de Backlog do Produto selecionados para a Sprint, junto com o plano de entrega destes itens é chamado de Backlog da Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.10). Cabe à Equipe de Desenvolvimento se auto-organizar para realizar todo o trabalho do Backlog da Sprint, tanto o quanto for necessário durante a reunião de planejamento da Sprint quanto durante a Sprint. Nesta segunda etapa o Product Owner participa orientando e eliminando dúvidas quanto aos ítens do Backlog do Produto selecionados, mas é a Equipe de Desenvolvimento quem determina se deve negociar os ítens do Backlog do Produto, analisando se o trabalho está em excesso ou em falta. Caso haja necessidade, a negociação acontece entre a Equipe de Desenvolvimento e o Product Owner. Caso haja necessidade de obter uma terceira opinião, a Equipe de Desenvolvimento pode vir a convidar outros profissionais para participar da reunião, a fim de buscar opinião técnica ou domínios específicos e necessários para alinhar todas as informações necessárias. No final da reunião de planejamento da Sprint, a Equipe de Desenvolvimento deve ser capaz de explicar ao Product Owner e ao Scrum Master como pretende trabalhar como equipe autoorganizada para completar o objetivo da Sprint e criar um incremento previsto. (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.10). 76

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Com a Reunião de Planejamento da Sprint, os objetivos e metas ficam claros para todo o time, bem com as atividades de cada membro e as interações necessárias para o cumprimento das metas.

3.2.3.2 Reunião Diária No Scrum, a Reunião Diária é um evento que visa “[...] sincronizar as atividades e criar um plano para as próximas 24 horas” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.10). Além disso, é o momento para inspecionar o trabalho desde a última Reunião Diária e também recordar o trabalho que deverá ser executado antes da próxima. É um evento timebox que deve durar aproximadamente 15 minutos. O indicado é que esta reunião seja mantida sempre no mesmo horário e local em todos os dias para, assim, reduzir a complexidade. Nesta reunião, cada integrante da Equipe de Desenvolvimento deve esclarecer: • O que foi reunião?

executado completamente desde a última

• O que será executado até a próxima reunião? • Como está o andamento das atividades? • Existem impedimentos e/ou obstáculos que estão no caminho? Quais são? A Reunião Diária é usada pela Equipe de Desenvolvimento para avaliar e acompanhar o progresso rumo ao objetivo da Sprint, além de analisar se o progresso está em direção para completar o trabalho do Backlog da Sprint. “A Reunião Diária aumenta a probabilidade da Equipe de Desenvolvimento atingir o objetivo da Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.11). Isso por que, neste momento, a Equipe de Desenvolvimento se encontra imediatamente após a Reunião Diária com o objetivo de replanejar o restante do trabalho da Sprint. Todos os dias, a Equipe de Desenvolvimento deve estar apta a esclarecer para o Product Owner e para o Scrum Master como pretendem trabalhar em conjunto, como um time auto-organizado, para completar Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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o objetivo e criar um incremento previsto desejado no restante da Sprint (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.11).

O papel do Scrum Master nesta etapa é somente assegurar que a Equipe de Desenvolvimento faça as reuniões no tempo determinado, mas é a Equipe de Desenvolvimento que é responsável por conduzir a Reunião Diária. Reuniões Diárias melhoram as comunicações, eliminam outras reuniões, identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, destacam e promovem rápidas tomadas de decisão, e melhoram o nível de conhecimento da Equipe de Desenvolvimento. Esta é uma reunião chave para inspeção e adaptação (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.11).

Com as reuniões diárias se torna possível acompanhar o andamento das atividades de modo que todos estejam ciente do trabalho da Equipe. Além disso, esse evento permite que todos mantenham o foco nas atividades e tomem conhecimento de possíveis problemas rapidamente, podendo então solucioná-los com agilidade.

3.2.3.3 Revisão e Retrospectiva da Sprint Ao final de uma Sprint é executada a Revisão da Sprint. Esta é uma reunião informal time-boxed de 4 horas de duração para uma Sprint de um mês (um tempo menor deve ser alocado para Sprints de menor duração). A Revisão da Sprint serve para inspecionar o que foi produzido e adaptar o Backlog do Produto se for necessário. “O Sprint Review é um ponto de inspeção importante do Scrum. Acontece no último dia do Sprint e representa o momento em que a equipe e o Scrum Master demonstram as funcionalidades implantadas ao Product Owner” (CHAMAS; SANTOS, 2012, p.5). 78

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A Reunião de Revisão deve abordar o seguinte escopo: • O Product Owner identifica o que foi “Pronto” e o que não foi “Pronto”; • A Equipe de Desenvolvimento discute o que foi bem durante a Sprint, quais problemas ocorreram dentro da Sprint, e como estes problemas foram resolvidos; • A Equipe de Desenvolvimento demonstra o trabalho que está “Pronto” e responde as questões sobre o incremento; • O Product Owner discute o Backlog do Produto tal como está. Ele (ou ela) projeta as prováveis datas de conclusão baseado no progresso até a data; e, • O grupo todo colabora sobre o que fazer a seguir, e é assim que a Reunião de Revisão da Sprint fornece valiosas entradas para a Reunião de Planejamento da próxima Sprint. (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.11)

O resultado obtido com a Reunião de Revisão da Sprint é um Backlog do Produto totalmente revisado que irá definir o provável Backlog do Produto para a Sprint a seguir. Se for interessante para o projeto em questão, o Backlog do Produto pode ser totalmente ajustado. Com a Sprint revisada, chega o momento de fazer a Retrospectiva da Sprint. Ela “[...] é uma oportunidade para o Time Scrum inspecionar a si próprio e criar um plano para melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.12). Segundo, (CHAMAS; SANTOS, 2012, p 5) é o momento dedicado para analisar os pontos fortes e fracos, definindo a partir desta análise ações para manutenção do que está dando certo e ajuste no que possa estar dando errado. É indicado que o tempo desta etapa seja de três horas para uma Sprint de um mês e proporcionalmente menor, caso a Sprint seja de menor duração. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Os propósitos da Retrospectiva da Sprint são: • Inspecionar como a última Sprint foi em relação as pessoas, relações, processos e ferramentas; • Identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as potenciais melhorias; e, • Criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz seu trabalho; (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.12)

Nesta fase o Scrum Master deve motivar e encorajar “ [...] o Time Scrum a melhorar, dentro do processo do framework do Scrum, o processo de desenvolvimento e as práticas para fazê-lo mais efetivo e agradável para a próxima Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.12). A cada reunião de Retrospectiva da Sprint o Time Scrum deve estudar formas de melhorar a qualidade do produto, adaptando o que seria considerado “pronto” quando e se for interessante para o projeto. Com a Retrospectiva da Sprint realizada, cabe ao Time Scrum ter encontrado formas de melhoria e estas devem ser implementadas na Sprint seguinte. “A implementação destas melhorias na próxima Sprint é a forma de adaptação à inspeção que o Time Scrum faz a si próprio” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.12). É importante ressaltar que, a Retrospectiva da Sprint dedica-se a inspeção e adaptação, portanto, melhorias e adaptações podem ser adotas a qualquer momento da iteração. A Retrospectiva da Sprint fornece subsídios e informações valiosas para a próxima Sprint. Neste momento é possível avaliar se a Equipe está com um bom rendimento, se o Scrum está sendo bem aplicado, se os prazos estão sendo obedecidos e se o projeto precisará de alguma alteração importante.

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3.2.4 - Artefatos do Scrum No Scrum os artefatos são basicamente a representação prática do que está sendo executado. “Os artefatos do Scrum representam o trabalho ou o valor das várias maneiras que são úteis no fornecimento de transparência e oportunidades para inspeção e adaptação” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.12). No Scrum, os artefatos são projetados especificadamente para manter transparência quanto as informações pertinentes para assegurar o sucesso do Time Scrum na entrega das tarefas concluídas. Fazem parte dos artefatos do Scrum o Backlog do Produto, Backlog da Sprint e o Incremento, que serão explicados a seguir.

3.2.4.1 Backlog do Produto O Backlog do Produto (ou Product Backlog) trata-se de uma “[...] lista de itens com prioridades definidas que incluem tudo o que precisa ser realizado, que possa ser associado com valor de negócio (Business Value), para a finalização do projeto, sejam requisitos funcionais ou não” (CHAMAS; SANTOS, 2012, p. 6). É uma lista ordenada de tudo que se faz necessário para o produto, além de ser a única fonte de requisitos para qualquer alteração a ser feita no produto. A responsabilidade sob o Backlog do Produto cabe ao Product Owner, que deve incluir seu conteúdo, disponibilidade além de cuidar de sua organização. É importante que no Backlog do Produto estejam listadas todas as características, funções, requisitos, melhorias e correções necessárias para possíveis mudanças que possam ser feitas no produto em versões futuras. Os itens do Backlog do Produto são compostos pelos atributos da descrição, ordem e estimativa. “Um Backlog do Produto nunca está completo. Os primeiros desenvolvimentos apenas estabelecem os requisitos inicialmente conhecidos e melhor entendidos” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.13). Isso por que o Backlog do Produto deve evoluir ao mesmo tempo em que o produto e o ambiente no qual ele será utilizado evoluem, mudando constantemente para identificar as necessidades do produto a fim de torna-lo melhor, mais competitivo e útil. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Indica-se que o Backlog do Produto deve ser, geralmente, ordenado por valor, risco, prioridade e necessidade. As atividades que estiverem no topo da lista do Backlog do Produto determinam as atividades de desenvolvimento de maior necessidade, ou seja, devem ser as mais imediatas. A preparação e cuidado com o Backlog do Produto deve ser constante, principalmente adicionando detalhes, estimativas e ordem aos ítens estipulados na lista. “Este é um processo contínuo em que o Product Owner e a Equipe de Desenvolvimento colaboram nos detalhes dos itens do Backlog do Produto” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.13). A preparação do Backlog do Produto é uma atividade parcial, durante a Sprint, que acontece entre o Product Owner e a Equipe de Desenvolvimento. É importante lembrar que, para o trabalho com o Product Backlog, o Product Owner ajuda o time no entendimento e nas decisões conflituosas, mas é a Equipe de Desenvolvimento a responsável por todas as estimativas.

3.2.4.2. Backlog da Sprint Segundo o Guia do Scrum , o Backlog da Sprint pode ser definido como um “[...] conjunto de itens do Backlog do Produto selecionados para a Sprint, juntamente com o plano de entrega do incremento do produto e atingir o objetivo da Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.14). Em síntese, o Backlog da Sprint (ou Sprint Backlog) é uma lista de tarefas que o Time Scrum se compromete a fazer em uma Sprint (CHAMAS; SANTOS, 2012, p. 6). A definição de qual trabalho a Equipe de Desenvolvimento realizará para transformar os ítens do Backlog do Produto em algo pronto, surge a partir do Backlog da Sprint. “O Backlog do Produto torna visível todo o trabalho que a Equipe de Desenvolvimento identifica como necessário para atingir o objetivo da Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.14). O Backlog da Sprint funciona com uma imagem em tempo real do trabalho que a Equipe de Desenvolvimento planeja entregar no durante a Sprint. É importante lembrar que somente a Equipe de Desenvolvimento tem autonomia para alterar o Backlog da Sprint durante sua execução. 82

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Para otimizar o monitoramento e o progresso de uma Sprint, a Equipe de Desenvolvimento pode resumir os itens do Backlog da Sprint em qualquer ponto da Sprint. Isso deve acontecer pelo menos a cada reunião diária. “A Equipe de Desenvolvimento acompanha estes resumos diários e projeta a probabilidade de alcançar o objetivo da Sprint” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.15). Com esse rastreamento do trabalho remanescente em toda a Sprint, a Equipe de Desenvolvimento se torna capaz de gerenciar o seu progresso.

3.2.4.3. Incremento “O incremento é a soma de todos os itens do Backlog do Produto completados durante a Sprint e tudo das Sprints anteriores” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.15). No fim de uma Sprint, um novo incremento deve estar pronto, ou seja, deve ser possível ser utilizado e atender a definição de pronto do Time Scrum. No Scrum, dizer que algo está “pronto” deve ser entendido de forma clara para todos. Quando o item do Backlog do Produto ou um incremento é descrito como “Pronto”, todos devem entender o que o “Pronto” significa. Embora, isso varie significativamente de um extremo ao outro para cada Time Scrum, os integrantes devem ter um entendimento compartilhado do que significa o trabalho estar completo, assegurando a transparência. Esta é a “Definição de Pronto” para o Time Scrum e é usado para assegurar quando o trabalho esta completado no incremento do produto (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009, p.15).

Em síntese, o incremento no Scrum pode ser chamado de “trabalho finalizado” que não tem possibilidade de necessitar se refeito ou alterado.

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3.2.4.4. Gráfico de Burndown, ou Burndown Chart “O gráfico de Burndown, Burndown Chart, é o principal artefato para acompanhar o andamento do Sprint” (CHAMAS; SANTOS, 2012, p. 6). Trata-se de um gráfico utilizado pelas Equipes de Scrum para representar diariamente o progresso do trabalho que está sendo desenvolvido. Isso quer dizer que, após cada dia de trabalho o Burndown Chart representa a porção de trabalho já executado em face ao total do trabalho planejado (LIMA, 2012).

Burndown Chart, disponível em http://www.fabiocruz.com, acesso em Outubro 2013

Conforme mostrado no exemplo acima, o Gráfico de Burndown é muito simples. No eixo vertical é mostrado a quantidade de trabalho que deve ser completado. Já no eixo horizontal são colocadas as datas ou dias totais para a execução dos trabalhos listados no eixo vertical. Deve ser feita uma marcação que represente a estimativa do trabalho a ser executado no período determinado, que no exemplo é demostrado pela linha vermelha. Conforme as atividades forem sendo concluídas, deve-se marcar no quadro o quanto foi realizado e em quanto tempo (linha azul do exemplo). Utilizando este sistema simples é possível identificar previamente atrasos ou tempo remanescente para executar tarefas. Conforme explica Carolina L. Chamas, 84

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“a soma de horas das tarefas determina a quantidade de horas necessárias para finalizar o Sprint, e conforme as tarefas são concluídas, o gráfico vai decrescendo até atingir o número de horas zero” (CHAMAS; SANTOS, 2012, p. 6). É comum a Equipe de Desenvolvimento usar esse gráfico ao longo da Sprint para medir os pontos das histórias finalizadas ao longo dos dias da Sprint e ter uma visibilidade do seu ritmo de trabalho, verificando se o ritmo está adequado para atingir a meta da sprint, cumprindo com o que foi planejado (LIMA, 2012).

É importante ressaltar que, utilizar o gráfico pelo simples fato de traçá-lo é desperdício pois, o mais importante é utilizar ele para identificar possíveis erros com a estratégia e processo de trabalho adotado pela Equipe de Scrum (LIMA, 2012). O Gráfico de Burndown serve principalmente para fornecer uma visão geral da execução das atividades do projeto no tempo determinado. A análise da combinação de vários gráficos de Burndown, pode fornecer informações preciosas sobre o desempenho do time, além de apontar possíveis fatores problemáticos de projeto a longo prazo.

3.2.4.5. Taskboard ou Quadro de Tarefas

Quadro de Tarefas do Scrum - Disponível em http://www.riojunior.com. br/ (Acesso em outubro 2013) Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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O Taskboard ou Quadro de Tarefas é um quadro, que pode ser digital ou físico, onde o time anota as tarefas, manualmente ou com o uso de post its de forma organizada e ordenada. Seu objetivo é tornar o trabalho visualmente compreensível e vísivel a todos, de forma que qualquer um possa visualizar o andamento do trabalho. Normalmente o quadro contem 5 partes, sendo elas: Ítens para fazer, em andamento ou fazendo, pronto, o quadro de burndown e a meta da sprint. Além do quadro físico, existem também diversos mecanismos que permitem gerenciar o Quadro de Tarefas online, como por exemplo o My Scrum Half ( www. myscrumhalf.com) e o Acunote ( www.acunote.com). Cabe ao Time Scrum definir o que se encaixa melhor no perfil dos envolvidos.

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4. Scrum no Design Gráfico Em face aos resultados positivos obtidos com a utilização do Scrum em projetos de desenvolvimento de software, muitas outras áreas, além das áreas de tecnologia da informação e projetos de software, passaram a utilizar o Scrum no gerenciamento de seus projetos. Em um estudo de aplicação do Scrum como metodologia de gestão de projetos da área administrativa realizado pela Venturus, empresa brasileira de inovação e tecnologia, “[...] foi possível observar que o Scrum mostrou-se adequado ao cenário administrativo, embora tenha sido desenvolvido para o gerenciamento de projetos de software” (SCRUM como metodologia de gestão de projetos da área administrativa, 2009). O estudo foi realizado entre 2008 e 2009 no Venturus Centro de Inovação Tecnológica, na cidade de Campinas e relatado no artigo SCRUM como metodologia de gestão de projetos da área administrativa (2009). Para o estudo, as atividades das áreas de RH, Potencial Humano e Comunicação focaram-se em desenvolver determinadas ações sob as orientações do Scrum. Conforme é explicado no artigo da Venturus, os principais resultados obtidos no estudo e na implementação apontam a possibilidade de utilização da metodologia, considerando algumas adaptações para atender a especificidades dos projetos das áreas estudadas, sendo que, no geral, os resultados foram bastante satisfatórios. Com o uso da metodologia, as atividades diárias passaram a ser vistas como partes de um projeto, com prazos e esforços determinados, permitindo assim que o gestor tenha uma visão estratégica da área inclusive em relação a custos e a possibilidade de assumir novos projetos. Além disso, é capaz também de medir a capacidade de sua equipe (SCRUM como metodologia de gestão de projetos da área administrativa, 2009). Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Um outro estudo de caso de 2008, realizado na empresa Decadium Studios, relatou o uso do Scrum aplicado na gestão para o desenvolvimento de um jogo digital. O estudo foi apresentado no trabalho de graduação de Tiago K. Ferreira da UFSM (FERREIRA, 2008) e apontou resultados positivos com a aplicação do Scrum. “O Scrum conseguiu manter a equipe empenhada e ativa durante todo o processo, conseguindo extrair o melhor de cada membro da equipe” (FERREIRA, 2008, pg. 57). O grande ganho com a gerência utilizando o método Scrum foi o conceito de quebra de um planejamento inicial completo no planejamento de pequenos ciclos iterativos. Dessa forma foi possível focar em pequenas fases de criação, conseguindo desenvolver concorrentemente sem conflitos tarefas das áreas de arte, programação, game design e sons (FERREIRA, 2008, p. 52).

Ferreira também atestou que, com a utilização do Scrum, houve maior envolvimento da equipe durante todo o processo. Isso por que as atividades de todos os envolvidos era visível para todos, o que possibilitou que todos mantivessem o foco no projeto e na meta. Além disso, os objetivos das tarefas se tornaram claros e as tarefas em si funcionavam praticamente em módulos, facilitando assim o rendimento da equipe (FERREIRA, 2008, pg. 52). O envolvimento direto do cliente no processo criativo também foi fundamental, a empresa teve um retorno de imagem considerável, passando transparência, seriedade e comprometimento. Fator de extrema importância no diferencial que as empresas de desenvolvimento de software buscam agregar à sua imagem (FERREIRA, 2008, pg. 53).

Os casos acima demonstram que a utilização do Scrum, além do desenvolvimento de software, tem obtido resultados satisfatórios. O Scrum tem se mostrado como uma ferramenta eficiente integrada a outras realidades, 88

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justificando o estudo que aqui se faz presente.

4.1 Por que utilizar métodos ágeis no Design? Atualmente, existem diversos métodos, técnicas e ferramentas dedicados ao desenvolvimento de projetos de design gráfico, entretanto os autores concordam que não existem fórmulas mágicas e que o segredo para um método eficiente é adaptação. Considerando isso, é importante ressaltar que o próprio Scrum, apesar de adaptabilidade, também necessitará de adaptações e ajustes em sua aplicação. Se o Scrum e os métodos já utilizados em design também carecem de adaptação, qual seria a a vantagem de se utilizar o Scrum então? A resposta é simples: O Scrum foi concebido para a adaptação. No próprio Guia do Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND, 2009) os autores ressaltam a importância de fazer estas adaptações e ajustes, que se adeqúem aos contextos necessários. No design, os métodos ágeis e o próprio Scrum já têm sido muito utilizados no contexto de User Experience (UX) Design, sendo que nestas experiências os resultados tem sido satisfatórios com o ágil. Uma pesquisa recente realizada por Jakob Nielsen, um dos mais famosos estudiosos de usabilidade da atualidade, analisou a combinação de UX com os métodos ágeis. De acordo com o estudo, os membros do time (desenvolvedores e equipe de UX) ficaram muito satisfeitos com os resultados, que apontaram aumento da integração de UX no processo e satisfação quanto a utilização do método ágil, comparado com outros métodos (ZEICHICK, 2010). Mesmo no contexto do UX Design, que é a parte do ofício do designer que está mais próxima do contexto de desenvolvimento de software, onde iniciou-se o estudo de métodos ágeis, falar neste conceito ainda é algo muito novo. Um dos trabalho mais recentes sobre o assunto é o livro Agile Experience Design (RATCLIFFE; MCNEIL, 2012). O livro funciona como um guia para inserir o ágil no Design de Experiência do Usuário (UX Design), desmistificando conceitos e explicando como integrar satisfatoriamente o ágil com o UX Design. Em primeira instância, pode-se considerar que, o estudo de aplicação do Scrum na metodologia de trabalho do Design Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Gráfico se faz necessário pela importância de se explorar soluções novas, eficientes e ágeis em um mundo tão competitivo. Além disso, buscar soluções novas deve ser uma prática constante para se obter sucesso no trabalho do design. “Há sempre um novo a ser considerado” ( COELHO, 2006, pg. 35). Na prática, quando analisa-se as vantagens de se utilizar os métodos ágeis, sobretudo o Scrum no design gráfico, podemos destacar que, uma das grandes vantagens de sua utilização se dá pelo fato de ser possível obter maior visibilidade em todo o processo de gerência do projeto, principalmente através da utilização das Sprints e as anotações no Quadro de Tarefas (Taskboard). Isso se dá pois, na maioria das situações durante a execução de projetos no design ou até mesmo em contextos acadêmicos, a prioridade é colocada no resultado alcançado e não no processo. “Na maioria dos casos, o método através do qual um resultado foi obtido permanece subentendido ou mesmo oculto na apresentação dos resultados, o que revela clara hierarquia entre fins e meios” (COELHO; 2006, pg. 36). Apresentar o método no qual um trabalho foi concebido não só facilita para os responsáveis pela sua execução durante a realização das tarefas no projeto, como também agrega valor ao trabalho de design no momento da apresentação e defesa do projeto para o cliente. Utilizando o Scrum, todas as etapas do processo são visíveis para todos os envolvidos, bem como as funções e responsabilidades de cada um, facilitando assim a gestão e organização do projeto. A perfeita sincronia de informações entre os membros da equipe é essencial para se garantir celeridade ao processo. Essa rapidez é um fator importante no atual mundo dos negócios. Chegar mais cedo ao mercado pode proporcionar importantes vantagens competitivas (PHILLIPS, 2004, p. 5).

Um outro aspecto importante, que é apontado pelos autores como um dos problemas quanto ao trabalho do design gráfico, se dá no processo de elaboração dos briefings. 90

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Poucas vezes as propostas de desenvolvimento de projetos e pesquisas têm briefings explícitos e logicamente ordenados ou claros. Sejam eles apresentados por uma docente ou pelo próprio autor do trabalho, a verificação do resultado alcançado é quase sempre prejudicada, uma vez que não se sabe ao certo o que se tinha em mente no início do projeto e que circustâncias determinaram eventuais mudanças de rumo (COELHO, 2006, p. 36-37).

O briefing é um dos elementos mais importantes no trabalho do designer e serve de base para o início de qualquer trabalho. “A melhor forma para se alcançarem todos os objetivos é partir de um conceito central que sirva de guia para direcionar a criação” (PHILLIPS, 2008, p. 4). Nesse contexto, destaca-se outra vantagem para a utilização do Scrum no Design Gráfico: o Backlog do Produto (Product Backlog). Em uma aplicação no Design Gráfico, pode-se entender o Backlog do Produto como um tipo de Briefing, só que mais completo e estratégico. Mais completo pois, além de conter tudo aquilo que já foi definido como necessário para o produto, os requisitos, deve conter tudo mais o que for considerado relevante para se ter o melhor produto final possível. Esses itens então são selecionados e ordenados de forma estratégica para se obter o melhor possível no tempo previsto. Além disso todos estes itens e objetivos para o projeto ficam visíveis para os responsáveis pelo desenvolvimento, que são inclusive as pessoas que definem o tempo adequado para execução de cada tarefa. Usar a estratégia do Backlog do Produto para a concepção do briefing trará maior visibilidade para os requisitos do projeto, tornando-o mais organizado e estratégico. Seguindo adiante, um outro elemento de destaque no Scrum é o conceito de equipes auto-organizáveis e autogerenciáveis. Como foi visto anteriormente, no Scrum é a Equipe de Desenvolvimento é quem determina o tempo necessário para a execução e conclusão das tarefas. Além disso, no Scrum as pessoas que não fazem parte da equipe não podem interferir em nenhuma parte do processo ou no andamento da Sprints. Só o Scrum Master tem o poder Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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de decidir qualquer mudança no andamento das atividades. Com isso é possível que a equipe mantenha o foco nas atividades da Sprint e fique mais sincronizada e produtiva. A perfeita sincronia de informações enter os membros da equipe é essencial para se garantir celeridade ao processo. Essa rapidez é um fator importante no atual mundo dos negócios. Chegar mais cedo ao mercado pode proporcionar importantes vantagens competitivas (PHILLIPS, 2008, p. 5).

De fato são muitas as vantagens em se aplicar o Scrum como metodologia para projetos de Design Gráfico, entretanto vale ressaltar que, cada profissional terá de avaliar se é conveniente usar o Scrum para seu projeto ou fazer os ajustes necessários para que ele funciona adequadamente no contexto desejado.

4.2 Scrum na prática A seguir, serão analisadas todas as etapas que fazem parte do Scrum, bem como os componentes do Time Scrum, suas tarefas e atribuições e como encaixar todos estes conceitos em projetos de Design Gráfico. Algumas definiçõs serão resgatadas a fim de tornar claro como se aplicam ao contexto aqui explorado.

4.2.1 O Time Scrum em um projeto de Design Gráfico Foi visto anteriormente que o estudo do Scrum se inicia por entender quem são os componentes que formam o Time Scrum e suas devidas atribuições. O de Time Scrum é uma equipe auto-organizável e não sofre interferência de outras pessoas de fora da equipe. “O time de Scrum é composto pelo Product Owner, a Equipe de Desenvolvimento e o Scrum Master”. (SCHWABER,; SUTHERLAND, 2009, p. 5). Vale ressaltar que, os “cargos” no Time do Scrum podem ser compartilhados por uma mesma pessoa. Por exemplo, um designer parte da Equipe de Desenvolvimento que tenha mais conhecimento sobre o Scrum pode ser Scrum Master e ao mesmo tempo fazer parte da Equipe de 92

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Desenvolvimento. Cabe ao Time de Scrum determinar as melhores atribuições a cada um, de forma que os objetivos possam ser alcançados da melhor forma possível.

4.2.1.1. O Product Owner Explicou-se no capítulo anterior que o Product Owner é o responsável pelo projeto. É ele quem gerencia o Backlog do Produto (Product Backlog) e promove a integração do time. Suas funções podem variar de acordo com o projeto e para se adaptar ao Time de Scrum quando e se necessário. Para uma aplicação do Scrum em projetos de Design Gráfico, o Product Owner não tem atribuições muito diferentes do que é proposto para o desenvolvimento de software. Para tal, ele deve funcionar como um gerente do projeto, responsável por gerenciar a equipe, avaliar os materiais que forem produzidos e/ou atividades executadas, a fim de maximizar o valor do projeto. Além disso, ele se torna responsável por auxiliar o Time de Scrum a entender os ítens do Backlog do Produto (Product Backlog) e garantir que ele esteja claro e visível para todos. Uma outra atribuição muito importante do Product Owner, que se faz muito necessária para projetos de Design Gráfico, é a de garantir que pessoas que não fazem parte da equipe não possam interferir nas tarefas executadas pelo Time ou que imponham modificações ou alterações. Caso isso aconteça, somente o Product Owner tem autoridade para avaliar se as alterações são convenientes ou não para o projeto ou para a Sprint em execução. Esta postura auxiliar na produtividade da Equipe de Desenvolvimento e evita os re-trabalhos.

4.2.1.2. A Equipe de Desenvolvimento A Equipe de Desenvolvimento é formada pelos profissionais responsáveis por executar as tarefas das Sprints. Ela é autogerenciavel e responsável pela sua própria organização. Os participantes das Equipes quem determinam o tempo necessário para executar as tarefas das sprints. Para que a Equipe de Desenvolvimento se mantenha ágil e eficaz, o Guia do Scrum indica que as Equipes de desenvolvimento não tenham menos que 3 pessoas nem mais que 10. Em projetos de Design Gráfico, além Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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dos próprios designers, podem estar inclusos outros profissionais ou designers com especialidades, como por exemplo redatores, publicitários, animadores, ilustradores etc. Uma Equipe de Desenvolvimento para projetos de Design Gráfico, dependendo do projeto em questão, pode estar composta somente por designers ou também por estes outros profissionais. O importante é que esta equipe esteja integrada e unida para a solução do problema em questão e para entregar as atividades da Sprint em tempo hábil e com a qualidade desejada. Apesar de ser possível que a Equipe de Desenvolvimento tenha outros profissionais além dos designers, todos devem participar das atividades de forma integrada. Todos se tornam responsáveis pela execução e qualidade adequada dos itens executados.

4.2.1.3. O Scrum Master O Scrum Master é o principal responsável por fazer o Scrum ser compreendido por toda equipe e garantir que seja praticado corretamente, orientando quanto as atribuições de cada um e cuidando da interação entre todo o Time Scrum. Como foi visto anteriormente, o Scrum Master tem atribuições diferentes com cada um dos membros do Time de Scrum e para a Organização. Situando no contexto de projetos de design gráfico, o Scrum Master não tem seus papéis muito diferentes do modelo tradicional. O importante é que ele seja o maior conhecedor do Scrum para ser capaz de auxiliar todos os integrantes do Time, garantindo assim seu bom funcionamento.

4.2.2 Eventos e Interações Conforme explicado no capítulo anterior, os eventos e interações no Scrum servem para integrar e envolver o time no projeto, além de garantir que as atividades em desenvolvimento sejam executadas em tempo hábil e de forma adequada. No Scrum a Sprint é um dos eventos mais importantes. Trata-se de um ciclo iterativo de tempo de duração pré determinado onde algumas tarefas do Product Backlog são estrategicamente selecionadas e executadas, de modo que, ao final da Sprint estas sejam entregues finalizadas. 94

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As Sprints tem eventos de manutenção e inspeção, como as Reuniões Diárias (Daily meetings), Revisão (Sprint Review) e Retrospectiva (Sprint Retrospective). Elas devem ter objetivo ou meta bem definidos. Além disso, elas podem ter o tamanho adequado para o projeto em questão, só é importante que este tempo seja padronizado e pré definido. Para uma aplicação no Design Gráfico, as Sprints funcionam basicamente para executar as partes de um projeto por etapas. Neste ponto, cada projeto terá sua especificidade, cabe ao Time de Scrum saber como organizar melhor as etapas de forma adequada para garantir o bom funcionamento da Sprint e a entrega do produto no tempo desejado. Guilherme Ruiz Gonzáles, em seu livro Estudo de Design (RUIZ, 1994) cita o enfoque de Bruce Archer, que separa o processo de desenvolvimento de projeto em três fases: Analítica, criativa e executiva. Para exemplificar, pode-se descrever um Time de Scrum que utilizasse o conceito de Archer, e portanto, poderia separar uma Sprint dedicada para cada uma das fases em questão, se fosse assim fosse conveniente. O importante é que essa divisão seja adequada ao projeto e a capacidade da equipe. Outro exemplo simples pode ser explicado em uma situação onde um projeto de identidade visual básico tem o desenvolvimento das peças impressas organizadas em uma sprint e os de aplicação digital em outra. A entrega e ordem de execução poderia estar estrategicamente organizada para atender a necessidade do cliente ou as datas de fornecedores terceiros, como gráficas e empresas de comunicação visual. Vale ressaltar também a importância da reunião de planejamento da sprint, da revisão e das reuniões diárias (Daily meetings) que em uma aplicação em projetos de Design Gráfico não são diferentes do tradicional do Scrum. Servem para organizar as sprints, apontar o andamento das atividades e alinhas os objetivos e metas com o Time Scrum.

4.2.3 Artefatos Conforme foi visto no capitulo anterior, os artefatos do scrum são o Backlog do Produto, Backlog da Sprint e o Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Incremento. Eles existem como oportunidades de inspeção e adaptação, além de manter a transparência e assegurar o sucesso do time Scrum nas tarefas executadas. O Backlog do Produto pode ser comparado a uma lista de requisitos, e como foi sugerido anteriormente, pode ser entendido com um tipo de Briefing nos projetos de Design Gráfico. A principal função do Backlog do Produto é agrupar de forma ordenada e estratégica todos os itens, funcionais ou não, que são necessários para que o produto final seja o melhor possível. A partir do Backlog do Produto e suas definições de prioridade é que as Sprints são construídas e o trabalho é ordenado durante todo o processo. Para ilustrar a situação, considera-se um Backlog do Produto de um projeto de identidade visual básico. Neste exemplo, o Backlog do Produto poderia ser composto por uma lista de todas as peças impressas, digitais, material de redes sociais etc. Alem dos itens necessários ao projeto, poderiam estar listados também as atividades de pesquisa, como análise de similares, estudo tipográfico e outros. A ordem de prioridade neste caso poderia ser negociada de acordo com a urgência do cliente, dos fornecedores como as gráficas ou empresas de comunicação visual, ou a partir de uma necessidade da própria equipe de desenvolvimento. O Backlog da Sprint não se difere muito do Backlog do Produto. Na verdade ele é apenas o agrupamento das atividades selecionadas para a Sprint e funciona como uma imagem em tempo real para o andamento do projeto. Por fim, o Incremento nada mais é do produto que é entregue no final de uma Sprint. Como foi visto anteriormente, as Sprints devem ter objetivos e/ou metas. Em um projeto de identidade visual em que uma Sprint é composta pelos itens de papelaria, por exemplo, o Incremento então são as peças de papelaria finalizadas e prontas para impressão.

4.2.3.1. Gráfico de Burndown ou Burndown Chart O Gráfico de Burndown é utilizado para tornar o andamento do projeto em execução organizado e visível para todo o Time Scrum. Trata-se de um dos principais benefícios da utilização do Scrum. Em uma aplicação para o Design Gráfico, ele não se torna diferente do tradicional. Serve para 96

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medir o desempenho da equipe e monitorar o andamento do projeto no tempo determinado.

4.2.3.2. Quadro de tarefas ou Taskboard Conforme explicado no capítulo anterior, o Quadro de Tarefas é um quadro, digital ou físico, onde são anotadas as tarefas de modo a tornar o trabalho visualmente compreensível e visível para todos, otimizando a visualização do andamento do trabalho que está sendo realizado na sprint. No modo tradicional, o quadro tem é composto normalmente por 5 partes, sendo elas: Ítens para fazer, em andamento ou fazendo, pronto, o quadro de burndown e a meta da sprint. Considerando a utilização do quadro em um projeto de Design, os itens podem ser exatamente os mesmos que se encaixa em praticamente qualquer projeto. Cabe ao Time Scrum identificar outros ítens que poderiam estar presentes no quadro e que contribuiriam para o objetivo de sua existência.

4.3 Estudo de Caso de aplicação do Scrum Simulação em projeto de Identidade Visual para projeto de Startup Para que a aplicação do Scrum em projetos de Design Gráfico seja melhor compreendida, será apresentado a seguir um exemplo simulado de aplicação do Scrum em um projeto de Identidade Visual para uma Startup. Vale ressaltar que, o evento aqui citado bem como os personagens são reais, somente a aplicação do Scrum para concepção do projeto de identidade visual que aqui se apresenta de forma simulada. Vale ressaltar que, a simulação aqui explicada se aplica somente a criação de identidade visual e projeto da apresentação final do projeto (pitch). O método não foi utilizado na parte de geração da proposta de negócio e validação, que também faziam parte do projeto. No contexto geral, o Scrum, com sua proposta de gestão a vista, possibilita neste caso fornecer a toda equipe maior visibilidade quanto ao andamento do projeto gráfico, situando todos em tempo real quando ao andamento das atividades. Esta simulação fornece uma imagem do poder de adaptação Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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do Scrum aplicado a um projeto com tempo muito curto para execução, além de uma perspectiva diferenciada de projeto de design. Com este exemplo, o modo como os papeis e tarefas devem ser desenvolvidos e aplicados durante a aplicação do Scrum no design gráfico ficam mais claros e compreensíveis para o leitor.

Aplicação do Scrum - Projeto “Treino da Hora” Identidade Visual para projeto de Startup Contexto Nos dias 8, 9 e 10 de novembro de 2012 foi realizado o evento Startup Weekend Goiânia (http://goiania.startupweekend.org/) . O evento é uma rede global de líderes e empreendedores de alto impacto com a missão de inspirar, educar e dar suporte a indivídos, equipes e comunidades. O principal objetivo do evento foi o de promover a união de desenvolvedores, designers e empreendores na missão de criar uma startup, ou seja, uma empresa ou negócio em 54h, período total de duração do evento. No final do evento, as startups formadas concorreriam a prêmios até o 3º lugar. No primeiro dia do evento os participantes apresentam suas idéias de negócios em uma apresentação curta com duração de um minuto (pitch) para todos os designers, desenvolvedores e empreendores participantes, além da equipe de organização, apoio e mentores. Após a apresentação, todos foram são convidados a votar nas melhores ideias, pois apenas 15 são escolhidas para concorrer a premiação. Com as 15 possíveis startups escolhidas, os líderes tem a missão de montar uma equipe formada pelos participantes do evento para criar a empresa e/ou negócio até o último dia do evento. As propostas finais então são avaliadas pelos seguintes critérios: Plano de negócio, validação (problema e solução / usuário e cliente) e execução do projeto. Uma das 15 equipes selecionadas se propos a solucionar um problema: A dificuldade das pessoas que praticam exercícios em encontrar academias de forma prática e com opção fácil de pagamento/ plano por diária. O projeto/startup ganha então o nome de “Treino da Hora”. Na equipe deste projeto estão dois designers gráficos, dois desenvolvedores, uma estudante da área do direito (a líder e idealizadora do projeto), uma estudante de psicologia e uma estudante da área de engenharia de automação. A então formada equipe do Treino da Hora, em face ao curto tempo para execução do projeto e a necessidade de se organizar de forma simples o trabalho que viria a seguir, decide então aplicar o Scrum 98

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para a criação da parte de Identidade Visual e apresentação do pitch final. No Scrum, a equipe encontra a possibilidade de construir o projeto de forma ágil e com os processos visíveis para todo o Time, que paralelo a este trabalho, tem que montar um plano de negócios e buscar validação da proposta. Descrição do Projeto, objetivos e prazos Resumidamente, o Treino da Hora trata-se de um sistema mobile que permite ao usuário buscar através de geo-localização a academia mais próxima que possua opção de plano diário. Além disso, é possível fazer a compra do vale diária através do aplicativo, que utiliza o sistema do pag seguro. O Treino da Hora também permite ao usuário ver a classificação das academias através das avaliações de quem comprou e, também, verificar quais serviços e modalidades de treino a academia possui, se tem sauna, ducha, etc. Os principais objetivos da equipe do Treino da Hora ao inserir o design no projeto são: • Criação de uma marca boa e eficiente, para trazer o design como um diferencial para o projeto em tempo hábil para a apresentação do pitch final; • Obter um aplicativo funcional e com visual atartivo com foco no uso e no design; • Ter um padrão visual de identidade para as redes sociais e landpage (facebook / twiiter); O prazo para a execução do projeto é de 54h, afinal esta é a proposta do evento: Criar um empresa/startup em um final de semana. Identidade Visual e Apresentação: Itens a serem desenvolvidos pelo Time Scrum A parte do desenvolvimento competente a equipe de design (Time Scrum) foi de desenvolver: • Projeto de Identidade Visual • Template do aplicativo Mobile (para iPhone) • Landpage do projeto • Fanpage no Facebook • Perfil no Twitter • Apresentação final do projeto para o Pitch Time Scrum Para compor o Time Scrum, as habilidades de cada um foram apresentadas e, baseando-se nelas, os cargos foram definidos.

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• Product Owner: • Scrum Master:

Jamile - Idealizadora do Projeto Ana - Maior conhecedora do Scrum

• Equipe de Desenvolvimento Ana - Designer Gráfico Vinícius -Designer Gráfico Thais - Comunicação e Marketing Murilo -Desenvolvedor / Programador André - Conteúdo / apoio Marcela - Conteúdo / apoio Atribuições do Time Scrum no Projeto Para que a aplicação do Scrum no projeto seja efetiva, as atribuições de cada membro do Time Scrum são então definidas. Product Owner Jamile é a Product Owner do projeto Treino da Hora. Ela é quem conhece melhor o projeto, tendo sido ela quem o idealizou. Cabe a Jamile a responsabilidade de transmitir para o Time os objetivos do projeto e servir de suporte a qualquer dúvida que surgir durante a execução do projeto. São atribuições de Jamile: • Alinhar junto com o Time de Scrum os itens que irão compor o Backlog do Produto; • Ordenar os itens do Backlog do Produto para atender ao curto prazo de 54h e entregar em tempo hábil os itens necessários; • Garantir visibilidade, transparência e clareza quanto ao Backlog do Produto; • Monitorar e garantir o trabalho da Equipe de Desenvolvimento; • Garantir que a Equipe de Desenvolvimento entenda os ítens do Backlog do Produto; • Garantir que o que for produzido pela Equipe de Desenvolvimento esteja de acordo com os objetivos do projeto e auxilie na defesa dos critérios considerados para concorrer a premiação do evento ( plano de negócio, validação e execução). Alem disso, Jamile como Product Owner deve dar suporte ao Time e não permitir que sofra interferência de terceiros. No caso do evento em questão, mentores estarão o tempo todo dispostos a dar dicas e auxiliar nos projetos. Cabe a Jamile gerenciar os momentos adequados onde os mentores poderão contribuir e interagir com a Equipe. Em paralelo as atividades do Time, está sendo construido o plano de negócios e montada a pesquisa de validação. Apesar dessa parte não 100

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ter sido inserida no Scrum, cabe a Jamile como Product Owner repasar qualquer informação resultante destas etapas para o Time. Scrum Master A Scrum Master do Time Scrum é Ana. Ela também faz parte da Equipe de Desenvolvimento como designer gráfico, porem é ela quem mais entende do Scrum, por isso é a pessoa responsável por garantir que o Scrum seja entendido e aplicado por todos. Ana deve gerenciar os interesses de Jamile como Product Owner, no projeto tendo o papel de servir e liderar ao mesmo tempo para o Time de Scrum. Para a Product Owner Jamile, as atribuições de Ana são: • Encontrar técnicas para o gerenciamento efetivo do Backlog do Produto em um tempo tão curto; • Comunicar de forma clara a visão, objetivo e os itens do Backlogo do Produto para a Equipe de Desenvolvimento; • Ensinar em tempo hábil como os ítens do Backlog do Produto devem ser criados de modo a agilizar e facilitar os processos; • Facilitar os eventos Scrum e controlar o seu tempo de duração. Para a Equipe de Desenvolvimento, Ana deve trabalhar para: • Promover o auto-gerenciamento da equipe e a interdisciplinaridade; • Liderar a Equipe de Desenvolvimento para criar produtos de alto valor em tempo hábil; • Eliminar os impedimentos para o progresso da Equipe; • Auxiliar caso surjam dúvidas quanto ao funcionamento do Scrum, para que o mesmo seja corretamente adotado e compreendido. Além disso, cabe a Ana como Scrum Master a gerencia e manutenção do Quadro de Tarefas (Taskboard) e do Gráfico de Burndown (Burndown Chart). Equipe de Desenvolvimento A Equipe de Desenvolvimento no projeto do Treino da Hora é composta por Designers, uma pessoa responsável por comunicação e marketing, um desenvolvedor e dois responsáveis por organizar e fornecer conteúdo para os materiais a serem produzidos, além de fornecer apoio operacional para a montagem e criação dos materiais. A Equipe pode ser divida em quatro núcleos: Design, Desenvolvimento, Produção de Conteúdo e Comunicação & Marketing. - A dupla de designers, Ana e Vinícius fica responsável pela criação da marca e identidade visual, montagem das telas do aplicativo para o Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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iPhone, imagens para redes sociais, material digital para apresentação do pitch (apresentação em power point) e layout da landpage. - Thaís como parte do núcleo de comunicação e marketing ficará responsável pela elaboração dos textos utilizados nos materiais bem como as publicações e gerência nas redes sociais. - Murilo como desenvolvedor deve cuidar do desenvolvimento do protótipo do aplicativo, bem como definir junto com os designers os tipos de interações e templates do mesmo. - Marcela e André são responsáveis por coletar e repassar, com o auxilio da Product Owner - Jamile, as informações que servirão de subsídio para a o trabalho de todos os outros membros do grupo, como por exemplo as informações que deverão constar na apresentação do pitch, quais são as regras da apresentação, qual é o modelo de negócio, etc. Todos os membros da Equipe do Treino da Hora tem suas próprias atribuições, entretanto devem estar sempre conectados pois cada um depende do outro para desenvolver seus trabalhos com eficácia. Por exemplo, os designers precisam dos textos de Thais com o conteúdo de André e Marcela para montar uma boa apresentação. O desenvolvedor Murilo precisa dos designers para planejar melhor as interações do aplicativo e para ser informado de como o design pode auxiliar na usabilidade do aplicativo. Thais precisara é tempo todo dos dados levantados por André e Marcela para produzir o material textual, e assim por diante. A Equipe deve se manter unida e integrada para manter o desenvolvimento ágil e com qualidade para conseguir concorrer na apresentação final do pitch. Criação do Backlog do Produto Com o Time Scrum definido, chega o momento de montar o Backlog do Produto. É preciso lembrar que para este projeto dar certo, lidar bem com o tempo e evitar o prolongamento de discussões e debates será imensamente importante para o sucesso do trabalho. Para isso, é importante considerar o tempo total para execução do projeto. Era a noite de sexta feira. O time teria também todo sábado e o domingo até as 17h para apresentar os resultados no pitch para os jurados. Na primeira reunião, de sexta a noite, foi decidido que aquele tempo seria dedicado para o planejamento do Backlog do Produto e para a definição das Sprints, bem como seus objetivos e metas. 102

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Sob a liderança de Jamile, a Product Owner, suporte da Scrum Master Ana e participação de toda a equipe, é concebido o Backlog do Produto. Nele os itens foram separados de acordo com a capacidade técnica da equipe de desenvolvimento, por áreas. Segue abaixo: Backlog do Produto A) Design Gráfico - Breve pesquisa de similares - Criação da Marca - Padrão Cromático - Padrão Tipográfico - Pesquisa de imagens do tema (Academia, fitness - Templates e Imagens para Facebook - Imagens para Twitter - Layout da Landpage - Breve pesquisa de similares para Aplicativo mobile - Desenvolvimento das Telas principais do Aplicativo - Definir organograma das inforamações do Aplicativo - Interações e Usabilidade do Aplicativo - Layout das telas para Apresentação do Pitch - Slide mestre da Apresentação do Pitch - Recursos visuais para apresentar os conteúdos na Apresentação B) Comunicação e Marketing - Produzir texto para a Apresentação (pitch); - Produzir conteúdo para Facebook; - Produzir texto para postagens no Twitter; - Gerenciar página do facebook; - Captar curtidas e seguidores para fanpage; - Captar seguidores para Twitter - Gerenciar postagens e publicações nas redes sociais - Organizar escopo da Apresentação do pitch; - Encontrar soluções criativas para otimizar apresentação do pitch; - Montar a apresentação do Pitch (junto com os designers); - Preparar as falas para quem for apresentar o pitch. C) Desenvolvimento - Definir template e telas necessárias - Em parceria com os designers definir as interações do app - Junto com os designers trabalhar nas telas do aplicativo, sob sua ótica - Prototipar interativamente o aplicativo mobile baseado nas telas - Montar protótipo ou simulação do app para apresentação no pitch.

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D) Conteúdo e Apoio - Coletar as informações para a apresentação; - Organizar as informações obtidas na pesquisa de validação; - Organizar as infomações do plano de negócios para a apresentação; - Definir o plano de negócio do Treino da Hora - Dar apoio necessário ao restante da equipe; Com os itens do Backlog do Produto definidos, chega o momento de definir a sprint. Para tal, todos contribuíram ajustando as prioridades. Como neste projeto o tempo é muito curto, não foi considerado o tempo normal para execução das tarefas, mas sim o melhor tempo dentro do prazo do final de semana. Para facilitar a entrega e execução das tarefas, foi decidido que o projeto seria composto por 3 sprints. A primeira se iniciaria no sábado pela manhã com termino previsto para as 14h. A segunda começaria as 16h com termino previsto para as 22h. A terceira e última seria do início do domingo até as 14h. O período de 14h até 17h do domingo seria totalmente dedicado a revisão de todo material, telas e o ensaio da apresentação por Murilo, pessoa escolhida pelo Time para apresentar o pitch. Para a organização das Sprints, o Time Optou por utilizar um quadro branco disponível na sala fornecida a eles para o trabalho durante o evento. O quadro branco então fica composto pelo Quadro de Tarefas (taskboard). A figura abaixo demonstra como o quadro fica organizado:

Quadro de Tarefas - Exemplo Obs.: O burndown chart só está preenchido para ilustrar seu funcionamento

Para as tarefas da Sprint, o Time opta por utilizar post-its pois pode mover as tarefas de coluna conforme elas evoluem, além de considerar que o evento Startup Weekend é patrocinado pela empresa post-it e o Time recebeu este material gratuitamente. O Time decide manter o Backlog do Produto anotado e fixado no quadro de modo que todos 104

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possam recorrer a ele a qualquer momento. Para acompanhar todo o processo de forma mais prática, utilizam então o Burndown Chart. No eixo vertical cada marcação, os itens correspondem as tarefas e no eixo horizontal são dispostas as horas até a entrega. A linha vermelha represente o objetivo e a azul como foi o andamento. Assim todo o Time fica a par do andamento do projeto e pode acompanhar se as atividades estão sendo executadas no tempo esperado. Outro recurso utilizado foi de atribuir cores cada um dos estágios das tarefas: azul para as da lista de “tarefas a fazer”, verde para as tarefas em execução e laranja para as finalizadas. Como maior conheçedora do Scrum, a Scrum Master Ana se torna responsável por gerir e auxiliar todo o Time a alimentar o quadro. As sprints estariam organizadas da seguinte forma: Sprint I - Breve pesquisa de similares - Criação da Marca - Aprovação pelo Time - Padrão Cromático - Padrão Tipográfico - Pesquisa de imagens do tema (Academia, fitness) - Produzir texto para a Apresentação (pitch); - Produzir conteúdo para Facebook; - Produzir texto para postagens no Twitter; - Gerenciar página do facebook; - Definir template e telas necessárias - Desenvolvedor em parceria com os designers definir as interações do app Sprint II - Templates e Imagens para Facebook - Imagens para Twitter - Layout da Landpage - Breve pesquisa de similares para Aplicativo mobile - Desenvolvimento das Telas principais do Aplicativo - Definir organograma das inforamações do Aplicativo - Interações e Usabilidade do Aplicativo - Captar curtidas e seguidores para fanpage; - Captar seguidores para Twitter - Gerenciar postagens e publicações nas redes sociais - Organizar escopo da Apresentação do pitch; - Junto com os designers trabalhar nas telas do aplicativo, sob sua ótica - Organizar as informações obtidas na pesquisa de validação; - Organizar as infomações do plano de negócios para a apresentação; Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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Sprint III - Layout das telas para Apresentação do Pitch - Slide mestre da Apresentação do Pitch - Recursos visuais para apresentar os conteúdos na Apresentação - Encontrar soluções criativas para otimizar apresentação do pitch; - Montar a apresentação do Pitch (junto com os designers); - Preparar as falas para quem for apresentar o pitch. - Equipe de apoio - dar apoio necessário ao restante da equipe; É possível notar que as Sprints foram organizadas de forma e priorizar o desenvolvimento da identidade e coleta de informações para posteriormente serem desenvolvidas a telas e por ultimo focar na apresentação do pitch. Optou-se, também, por planejar as três sprints em um único momento, para assim economizar nos tempos de reunião e otimizar a realização das terefas no tempo desejado. Com o tempo de projeto muito curto, optou-se por realizar as reuniões diárias nos horários de almoço, coffe breaks e na transição das Sprints. A proposta do evento era a de total imersão, por isso, para este caso em questão isso se fez necessário. Para otimizar o andamento das tarefas, a Scrum Master e a Product Owner acompanhavam de hora em hora o andamento das atividades, auxiliando a apoiando para garantir o andamento das atividades. As revisões e retrospectivas aconteciam nos intervalos de troca das sprints e eram lideradas pela Product Owner. O projeto do Treino da Hora foi o primeiro pitch a ser apresentado no domingo do evento. Não foi vencedor de nenhum prêmio, entretanto se destacou pelo projeto gráfico realizado em tempo hábil e com qualidade, sendo elogiado por muitos no evento. Conclusão O evento e projeto relatado acima são reais. Somente aplicação do Scrum no projeto descrito no exemplo não foi dada formalmente, mas seus conceitos foram aplicados informalmente durante toda a execução do projeto de design, por isso se torna possível esta simulação. É importante ressaltar que, apesar da situação relatada acima ser hipotética e por isso não dizer muito a respeito da postura que um Time Scrum deve adotar quanto a imprevistos e outras casualidades, o exemplo relatado serve para demonstrar que o Scrum pode ser facilmente aplicado inclusive em situações totalmente fora do comum para projetos de design gráfico. O projeto em questão tinha um tempo absurdamente pequeno, mas mesmo assim o exemplo demonstra uma situação em que seria 106

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totalmente possível aplicar o Scrum, obviamente com os devidos ajustes. A eficácia do Scrum pode ser atestada a partir da experimentação e adaptação no contexto de projeto desejado. Para ser ágil, bastam dedicação, disciplina, foco e Scrum.

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5. Conclusão O trabalho aqui apresentado se propôs a analisar a aplicação da metodologia ágil Scrum no contexto do trabalho do design gráfico, a partir de uma análise das metodologias utilizadas no design atualmente e das definições e processos do método. Este trabalho não se propôs a criar uma nova metodologia, mas sim utilizar o Scrum como ferramenta diferenciada para o gerenciamento de projetos de design gráfico, devido aos resultados positivos que tem obtido em suas aplicações, não só na área de tecnologia da informação, mas também em outras áreas que se aventuraram em utilizar e aplicar os seus conceitos. A partir da leitura dos seus procedimentos e de uma simulação de aplicação em uma situação de gestão de projeto de design gráfico pretende-se inferir que o Scrum possa sim ser aplicado com facilidade como um método em design gráfico, dependendo apenas do estudo adequado de seu funcionamento e procedimentos por parte de quem se interessar em aplicá-lo. Conclui-se, também, que implantar o Scrum em equipes de Design necessitará de uma mudança de postura e uma reorganização total dos processos, que requer dedicação e comprometimento do potencial Time Scrum. Além disso, foi importante perceber como o estudo do método e gerenciamento de projetos é importante para trazer credibilidade ao trabalho de design. Gerenciar projetos de forma eficiente e eficaz trata-se de um dos maiores desafios nas organizações e superar este desafio requer estar pronto para gerenciar projetos de maneira ordenada, planejada e com metodologias eficientes e bem estruturadas. Fica aqui a ressalva de que, durante a execução deste trabalho, houve o desejo em se aplicar o Scrum em uma equipe de designers para a partir desta experiência fazer uma melhor análise do seu funcionamento em um estudo de caso real. Não resta dúvidas de que uma pesquisa de campo que pudesse tabular as variáveis de tempo, desempenho, qualidade e outros aspectos no desenvolvimento de um projeto gráfico a partir da aplicação da metodologia ágil no contexto de uma equipe real de design, em comparação com 108

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as práticas tradicionais de gestão nas equipes de design seria de grande valor para a afirmação de suas vantagens apontadas aqui neste trabalho. No entanto, dado o escopo do projeto de TCC e sua limitação de tempo, verificou-se impraticável uma atividade de pesquisa de campo mais intensiva. Embora as complexidades envolvidas nessa não realizada pesquisa de campo tivessem sido, por sim mesmas, o grande impedimento para sua concretização neste trabalho, uma outra questão se levantou e se tornaria também um fator dificultador de sua realização: a ausência de programas de gestão de projetos entre as equipes. Verificou-se, em um primeiro momento deste trabalho, que as equipes procuradas para uma sondagem acerca de uma possível prática experimental de implementação da metodologia, não possuiam quaisquer métodos formais de gestão de projetos. Em todas elas, os projetos eram desenvolvidos de forma quase aleatória entre os profissionais, sem uma organização formal das equipes. Não resta dúvida, a partir de toda a literatura especializada, que essa condição tende a gerar desperdícios e aumentar as expectativas de erros nos projetos. Apesar dessa constatação, faltaram profissionais dispostos a sair de sua rotina conturbada e tentar algo novo. Neste sentido, este trabalho agora se configura como um convite, um chamado para explorar o novo. Por outro lado, como já descrito no início da pesquisa, boa parte da literatura especializada em gestão do design não possui qualquer orientação para gestão do projeto, mas seu direcionamento é para a inserção do design nas empresas. Sendo assim, pretende-se levar esta pesquisa aditante, talvez no escopo de uma pós-graduação, na expectativa de que as condições de pesquisa permitam a imersão em um contexto real e, por outro lado, este trabalho tenha feito sua parte em sensibilizar as equipes de profissionais a buscarem se qualificar. Fazer o estudo aqui apresentado foi extremamente gratificante e enriquecedor. O estudo da metodologia, bem como dos processos de gerenciamento é extremamente importante para qualquer área do conhecimento que trabalhe com projetos. Metodologias Ágeis com Scrum: Uma aplicação no Design Gráfico

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A metodologia torna visível a razão de ser do design. Por isso, se faz presente aqui o desejo de que este trabalho incentive e motive não só o estudo de Metodologia, mas também o de novas alternativas, como o Scrum e outras mais que estão para ser descobertas e analisadas pelos designers.

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