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Vol. I. Nツコ 1. 2015

REVISTA de

MEDIACIテ誰 LA COMUNICACIテ誰 ES LA BASE DE CUALQUIER ACUERDO NOSOTROS TE AYUDAMOS A ALCANZARLO

WALTON MODEL Dr. AMILCAR FERNANDEZ PONTILLO MSc.

DANA MODEL Ing. MARIA FRANCIS ARAUJO MSc. TECNICAS DE MEDIACIテ誰 Ing. ADOLFO PRIMERA YSEA MSc.


Editorial

En esta edición, se resalta la presentación de diferentes trabajos que contribuyen al fortalecimiento de diversos enfoques que convergen todos en un horizonte emergente de alternativas para la resolución de conflictos en los diversos ámbitos que estos suelen presentarse. De esta manera conforman este número diversos artículos producto de la aplicación de algunas perspectivas teóricas, pero orientadas a la transformación de la sociedad a través de investigaciones creadoras desde el punto de vista organizacional. En cuanto a la presentación de artículos aplicando otra perspectiva metodológica como lo es el análisis de autores conocidos, se realizaron interpretaciones como la Teoría de Walton en la resolución de conflictos, Seguidamente se presentan las diferentes contribuciones a la revista donde se resaltan los trabaos de los siguientes investigadores: (a) El modelo de Mediación Do-it-Yourself de: Francis A, María. (b) La Teoría de las Negociaciones Laborales de Richard E. Walton y Robert B. McKersie de: Fernández P, Amílcar V. y (c) Las Técnicas de la Mediación, por Primera Y., Adolfo D.


Numerosos trabajos han sido realizados estos últimos años relacionados con el tema en cuestión. Pero el estudio de la mediación siempre ha sido encarado de manera audaz y debe considerarse como un elemento de la organización, de geografía o de relaciones internacionales. Se presenta una opción distinta. Pensamos que el campo de los estudios de la conflictualidad adquiere su interés, su riqueza y su complejidad, del estar situado en la interfase entre relaciones internacionales y análisis comparado de las sociedades políticas. Dicho campo vincula una serie de estudios que a menudo se ignoran entre sí y otras veces se excluyen. Desde nuestro punto de vista, El conflicto forma parte de las relaciones entre las personas, debido a las diferencias de opiniones, expectativas, creencias, valores o deseos que a menudo existen. Por este motivo, aprender cómo afrontar los conflictos es muy importante para poder mantener relaciones sanas con los demás. El conflicto surge cuando las necesidades de una persona no se están satisfaciendo debido a que otra persona lo impide, generalmente porque sus necesidades están en contradicción con las del otro.

La visión más realista del conflicto es aquella que lo percibe como dos personas que tienen necesidades opuestas que chocan entre sí y que necesitan hablar, conocer sus necesidades y llegar a un acuerdo que tenga en cuenta las necesidades de ambos. Es decir, el conflicto es visto como un problema para el que hay que encontrar una solución cooperando con la otra persona. Se pretende entonces en este número abordar aspectos relacionados con la forma de resolución de conflictos a través de los artículos enmarcados en la revista. En este contexto, la mediación ofrece la posibilidad de una visión que va más allá de estas tendencias de nuestra sociedad. La mediación no es una herramienta, ni es sólo un proceso o un ADR. Conlleva una filosofía de las relaciones personales que tiene como base el concepto planteado por el noruego Johan Galtung (Premio Nobel Paz Alternativo, 1987; Premio Gandhi, 1993) de “Paz Positiva” (Galtung, 2013), entendiendo ésta como aquella que busca el bien común, el “todos ganan”.


Aquella que se alcanza cuando intentamos que las personas realmente atiendan y satisfagan sus necesidades y las del otro junto con el otro. Aquella que, volviendo a Galtung, no sólo atiende la violencia directa, sino aquella subyacente en las instituciones y en las mentes de las personas a través de la cultura (violencia estructural y violencia cultural, según la terminología de este autor), que provoca esas diferencias sociales donde unos se colocan por encima de otros e intentan mantener con el poder de “lo establecido” esas diferencias y esas desigualdades.

Forma parte de la filosofía de la mediación, gracias a las incorporaciones que hace la Escuela Transformativa, que la atención se focalice no tanto en los acuerdos como en las relaciones entre las personas y la necesidad del reconocimiento mutuo y de la superación personal conjunta. La mediación se rige por el principio de la equidad, que supone para el mediador la atención a los desequilibrios de poder y la protección del debilitado cuando el poderoso intenta imponerse. Busca que nos hermanemos precioso grito de “fraternidad”, quizás aún más bello o al menos tanto como los de “libertad” e “igualdad”, y sin embargo bastante relegado en comparación, entendiendo por fraternidad el recordar que somos hermanos.


INDICE

PAGINAS PORTADA EDITORIAL….…………………………………………………….…

1

INDICE….………………………………………………………….…

4

ARTICULOS DO-IT-YUORSELF MEDIATION (DANA MODEL)…………......

5

THIRD PARTY MEDIATION (WALTON MODEL)…………….… 14 TÉCNICAS DE LA MEDIACIÓN………………………………….. 26 EN ESTE NUMERO………………………………………………..

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El modelo de Mediación Do-it-Yourself (Dana model).

En todos aquellos ámbitos en los que existe un conflicto prácticamente puede emplearse la mediación. Desde hace algunos años se ha perfilado la mediación como uno de los métodos más rápidos para la resolución alternativa de los conflictos. En la mediación son las partes las que tratan, con la intervención de un tercero imparcial y neutral, que es el mediador, de dar respuesta al problema que las mantiene enfrentadas, pretendiendo conseguir un acuerdo que sea aceptable para ambas. Es decir, el resultado no enfrenta al ganador y al perdedor, porque “todos ganan”. La mediación, es por tanto, una herramienta adecuada y puede utilizarse, dependiendo de la situación sobre la que se conciba, bien para resolver, bien para gestionar el conflicto. Se debe tener claro que mediar no es “ponerse en medio”, no es intentar resolver conflictos utilizando el tacto, la mano izquierda. La mediación es mucho más que esto. Es un conjunto de técnicas muy precisas que deben ser aplicadas de una forma metódica y científica en un proceso que se divide en diversas fases, cada una de las cuales tiene una finalidad específica y


concreta. La mediación es un procedimiento bastante complejo y precisamente por ello, su uso garantiza que las posibilidades de llegar a un buen acuerdo sean muy altas.

De acuerdo a esto se puede expresar que la mediación es un procedimiento

más

sofisticado,

más

complicado,

más

técnico,

más

evolucionado, en definitiva, más avanzado, más moderno, lo que garantiza que las posibilidades de llegar a un excelente acuerdo sean mayores que si se emplean otros procedimientos de resolución de conflictos., como son la negociación y la conciliación.

Por todo lo anterior se debe señalar algo fundamental; el uso de la mediación es una virtud en sí misma. La mediación es un procedimiento que se basa en fomentar la comunicación, la escucha, la empatía, la comprensión de la posición del contrario. De tal manera que, con independencia de que se consiga o no el acuerdo, el uso de la mediación es beneficioso para las partes, porque les enseña a escucharse, a intentar comprenderse.

Así, debe decirse que la mediación no suele evitar conflictos, puesto que los conflictos, cuando se vive en comunidad, en sociedad, suelen ser muy difíciles de evitar. Lo que hace la mediación es resolverlos de manera eficiente. El problema no es la existencia de los conflictos, que son inherentes a la convivencia, sino no disponer de recursos adecuados para resolverlos de forma eficiente. El conflicto es consustancial a la condición humana y a la convivencia, de tal manera que allí donde hay convivencia, ya sea familiar, laboral, escolar, vecinal, vacacional, o de cualquier otra clase o modalidad, hay, necesariamente conflictos, problemas, litigios.

Lo importante es saber cómo afrontarlos bien, como resolverlos correctamente, empleando los procedimientos más adecuados, más eficaces, más eficientes.


¿Qué es la mediación?

Según la Ley de Mediación Familiar de Cataluña (2002) se define como un método para resolver conflictos que se caracteriza por la intervención de una tercera persona imparcial y experta, sea a iniciativa de las partes o a indicación de una autoridad judicial, que tiene como objeto ayudar a las partes y facilitarles la obtención por sí mismas de acuerdos satisfactorios.

Por otro lado, la definición que Griggs y Notini (2002) aportan a propósito de mediación destaca por hablar de resolver el problema en un ambiente seguro y por el hecho de que explican que el mediador ha de ayudar a las partes a entender los intereses de los implicados en el conflicto.

Los autores Malik y Herraz (2005) opinan que el mediador es un intermediario entre los enfrentados que actúa con el fin de que puedan comunicarse para llegar a un acuerdo; a la par, apuestan por esta metodología como una forma de transformar las situaciones mediante una mejor relación entre los implicados que se manifiesta a través de mayor comunicación y de la consecución de acuerdos o estrategias de manera conjunta. A su vez, Cendrero (2006) entiende la mediación como un proceso donde el profesional hace de guía para gestionar el conflicto.

Formas de conducción de conflictos.

La humanidad ha generado a lo largo y a lo ancho de su historia, diferentes forma de conducción de conflictos. Estas diferentes modalidades constituyen unos marcos que van desde lo más informal a lo más formal. En el extremo informal se encuentran con las siguientes características:

1. Generalmente se dan entre familiares, grupos de amigos, grupos de trabajos equipos deportivos etc. O sea, entre personas que tienen gran conocimiento entre sí.


2. No hay reglas establecidas para las formas de conducción de conflictos y generalmente estas son idiosincrásicas de los contextos en los cuales se desarrollan. 3. No hay terceros a quienes se involucre para ayudar en el proceso. 4. No es onerosa. 5. Comúnmente, a esta forma de conducción de conflictos se la conoce con el nombre de negociación. En el extremo formal de las modalidades para la conducción de conflictos encontramos otras características: 1. Es una serie de organizaciones de complejidad creciente, que van desde los juicios sumarios, el ombudsman, algunas instituciones tales como el arbitraje y la judicacion (proceso judicial). Todo tipo de conflictos pueden necesitar ser dirimidos en estos ámbitos. Algunos de ellos incluyen relaciones interpersonales con cargas emotivas. Pero también llegan a la justicia formal conflictos en los cuales no hay relaciones afectivas intensas entre las partes. 2. Se caracterizan por un proceso bien definido, que ha dado lugar a una de las ramas del derecho que es el Derecho Procesal. 3. Hay terceros que cumplen una función bien definida. Según los casos la inclusión de terceros es a pedido de las partes (en el arbitraje), en tanto que en otros casos basta que una parte la solicite para que la otra parte se vea obligada comparecer. Lo característico de los procesos más formales dentro de este extremo es que la decisión tomada por este tercero son vinculantes, es decir, absolutamente obligatorias para las partes. En muchas ocasiones las partes pueden decidir abandonar los procesos formales y para procesos más informales, gran parte de los juicios se arreglan de forma extrajudicial. 4. Es onerosa. 5. Comúnmente se llama a esta forma de conducción: Juicio. Entre los dos extremos, en la actualidad, se encuentra un campo intermedio, que es el campo de la mediación. Se caracteriza por: Los procesos de conducción de conflictos son más formales que los informales pero más informales que los formales. Existe un proceso definido, aunque este no es establecido por leyes ni códigos sino que se determina entre las mismas


personas que se enfrentan en el conflicto, más una tercera persona que es llamada en ayuda. La mayoría de las veces es el mediador quien va a decidir cuál será el proceso a seguir y las partes lo aceptan. Pero los diferentes centros de mediación y aun los diferentes mediadores de un mismo centro, establecen procesos distintos.

En el país recientemente se ha sancionado la ley que establece la mediación judicial para casos patrimoniales. Si bien se fijan distintas reglas formales, el proceso es conducido de diferentes formas de acuerdo al mediador que lo siga. Es voluntaria la iniciación del proceso. Nadie puede obligar a otro a elegir esta vía de conducción: las dos partes deben acordar este camino. En Venezuela se acaba de legislar para los casos patrimoniales, y uno de los temas que presentó discusión es casualmente “la obligatoriedad”, aunque está aclarado que esta obligatoriedad es solo para “pasar por la mediación”, y no para llegar a un acuerdo. Aún en los países en los cuales se establece la mediación como proceso obligatorio previo al juicio, no es ineludible llegar hasta el final del proceso, es decir, que no es obligatorio llegar a un acuerdo, ni si quiera en los casos derivados por los tribunales. Las partes pues, pueden abandonarlo en cualquier momento para dirigirse a uno de los otros dos extremos, o sea, que pueden pasar a realizar la negociación entre ellos sin necesidad de terceros o pueden transformarlo en un juicio.

Es más menos costosa que un juicio pero más cara que la negociación entre ellas porque hay que abonar a un tercero que cobra honorarios por el trabajo que realiza. Este tercero no tiene poder para obligar a cumplir sus apreciaciones sobre la situación, o sea, que las partes no tienen por qué acatar lo que el mediador piense. Esta es una de las diferencias fundamentales con el arbitraje, en el cual las partes eligen a un tercero para que actúe de árbitro con el compromiso de acatar sus decisiones. Justificación de la Mediación


El conflicto es algo inherente al ser humano y ha existido a lo largo de la historia; pero también es necesario ya que es el motor que provoca cambios cuando se saben sobrellevar. Los conflictos a los que principalmente hacemos referencia en este proyecto se refieren a los que se producen entre personas o grupos. Según la clasificación de C. Moore, los conflictos pueden tener diferentes causas: Problemas de relaciones entre personas, problemas de información (dos partes enfrentadas por percibir de forma diferente la poca información de la que disponen), intereses incompatibles o percibidos como tales (intereses sustantivos como dinero o tiempo, o intereses de procedimiento referentes a los métodos para resolver el conflicto), fuerzas estructurales que estarían provocadas por pautas comportamentales o de acción destructivas (desigualdad de poder y autoridad quedan latentes), sistemas de creencias incompatibles o percibidos como tales.

Diferentes son las formas que se han utilizado para intentar resolver los conflictos: Imposición por la fuerza, dejar que lo resuelva una tercera persona, evitar el contacto para evitar el conflicto, acomodarse, colaborar, competir, negociar, etc. Sin embargo, hoy en día se está viendo que una de las vías más adecuadas de resolución de conflictos es la que está basada en el diálogo, utilizando herramientas como la mediación a fin de reconducir el conflicto y su solución, obteniendo beneficio todas las partes implicadas y haciéndoles partícipes de todo el proceso obteniendo así resultados más sólidos que se mantienen mejor a lo largo del tiempo.

Actualmente, la mediación está sufriendo una expansión en todo el mundo y en todos los niveles relacionales, tanto en conflictos interpersonales como en conflictos internacionales, por lo que la investigación, la formación y los recursos también se están ampliando; sin embargo, no siempre es fácil analizar la evolución que está sufriendo o tener toda la información sobre los avances e investigaciones que se realizan en este campo, tampoco siempre es fácil conseguir las herramientas necesarias que cada tipo de mediación requiere, o ver si las técnicas que se están utilizando son las adecuadas, ni todavía la sociedad en general tiene una visión clara de cómo y cuándo se puede utilizar la mediación. Por ello se plantea este proyecto, como facilitador hacia las


personas que realizan la mediación, para expandir la mediación como técnica de resolución de conflictos entre la población general, y para analizar, investigar y mejorar la mediación.

Entre los modelos usados en la resolución de conflictos se destaca la mediación Do it Yourself, cuya traducción es Hágalo Usted Mismo. La ética del “Hazlo

mismo”

estuvo

asociada

originalmente

a

movimientos

anticapitalistas, que rechazaban la idea de tener que comprar a otros las cosas que se necesitan. Hoy en día más y más personas están optando por el enfoque de autoayuda con el fin de evitar tanto los conflictos y los enormes gastos de los abogados. Sin embargo, hay algunas cosas que deben tener en cuenta al momento de utilizar este enfoque, incluso si las partes parecen estar de acuerdo en todo.

Entre los conceptos para la construcción de este modelo están: 1. Organización - ambiente: Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman un sistema de actividades conscientemente coordinadas la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. 2. Cultura organizacional: Es el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano y se define como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos entre las personas de una organización que controlan la manera en que interactúan entre ellos y su entorno de la organización. 3. Estructura: Es la disposición y orden de las partes dentro de una organización de modo de jerarquía. Es un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio. 4. Comunicaciones: Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información. Se define como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de señales" 5. Poder, autoridad, liderazgo: Poder: Es fuerza, capacidad, energía y dominio para organizar a grupo de personas al logro de objetivos y metas.


Autoridad: Es el que ejerce el mando en una organización, tiene un prestigio ganado sea una persona u organización, gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. 6. Conflicto: Es una situación en que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival. 7. Motivación: Es el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad. Es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. 8. Clima organizacional: Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional. 9. Descripción de cargos: Se hace con una lista de tareas, responsabilidades, condiciones de trabajo y supervisión de un puesto. 10. Sindicatos: Es una asociación integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral respecto al centro de producción. 11. Toma de decisiones : Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes problemas, a nivel laboral, familiar o empresarial se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida. Referencias Bibliográficas Cobb, Sara y otra. "La neutralidad como práctica discursiva. La construcción y transformación de narrativas en la mediación en comunidades", material bibliográfico del curso "Negociación y resolución de conflictos" Universidad de California, Santa Bárbara, agosto-septiembre de 1995. Colombo, Eduardo: La institución y lo imaginario: primera aproximación, Montevideo, Altamira, 1993.


De Bono, Edward: Conflictos. Una manera de resolverlos, Buenos Aires, Deusto, 1994. Elkaîm, Mony: Si me amas, no me ames, Buenos Aires, Gedisa, 1989. Foucault, Michael: Las palabras y las cosas, México, Siglo XXI, 1993. Schvarstein, Leonardo: Psicología social de las organizaciones, Buenos Aires, Piados, 1991. Suares, Marinés: "La reja de la familia", ficha n° 5 de familia, Buenos Aires, Ediciones 5, y La otra Mirada, 1995. Suares, Marinés: "Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas", Buenos Aires, Piados, 1996.


La Teoría de las Negociaciones Laborales de Richard E. Walton y Robert B. McKersie

Es conveniente iniciar el presente artículo, trayendo reflexión las palabras de Alvarado Rojas (2003) quien en su trabajo de grado expresa con base a investigaciones de Walton, que existen formas de conflicto tales como: diferencias interpersonales, competencia, rivalidad, entre otras; que en un nivel moderado, pueden tener valor positivo para los participantes, así como contribuir a la eficacia del sistema en el cual ocurren. Entre las consecuencias constructivas se encuentran:

1. El conflicto puede aumentar la motivación y la energía disponible para realizar tareas requeridas por el sistema social. 2. El conflicto puede incrementar la capacidad de innovación de los individuos y el sistema, a causa de una mayor diversidad de puntos de vista y una intensificada sensación de necesidad. 3. Cada persona puede adquirir una comprensión cada vez mayor de su propia posición porque el conflicto le fuerza a expresar sus puntos de vista y a poner de manifiesto todos los argumentos en que se apoya.


4. Cada parte puede lograr mayor conciencia de su identidad personal 5. El conflicto interpersonal puede ser un medio para manejar los propios conflictos internos del participante.

Por las consideraciones anteriores cuando una negociación no ha tenido éxito, fracasa o no se ha podido realizar, es posible recurrir a una mediación para la solución de cualquier conflicto presente, por lo cual es requerida la actuación de una tercera persona la cual cumple como función la de mediador. Dicha función la puede cumplir una persona, una institución, un organismo internacional, algún gobernante, un país o un conjunto de países (Rodríguez, 2006).

El mediador debe dar garantías de neutralidad e imparcialidad y ser depositario de la confianza de ambas partes. Lo ideal es que sea elegido de común acuerdo por las partes y de manera voluntaria. Su principal responsabilidad es aislar sistemáticamente los problemas en disputa con el objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo que se ajuste a las necesidades de ambas partes en conflicto.

La mediación extrajudicial, según

Carvalho Vasconcelos (2012), está

siendo cada vez más utilizada, tanto de forma completamente privada como subvencionada por un ente público. Proporciona la ventaja de posibilitar que el mediador ejerza su función con más libertad, desvinculado de las formalidades del Poder Judicial. Por otro lado, representa un coste mayor para los mediados, principalmente en las iniciativas completamente privadas.

La mediación según Harto de Vera (2013) es un proceso limitado que produce resultados específicos mediante la utilización de los valores, normas y principios de los propios participantes, a diferencia del proceso judicial, donde el énfasis está radicado en determinar quién tiene la razón o no, o quién gana y quién pierde, en la mediación se trata de establecer una solución práctica que responde a los intereses de las partes. De este modo el autor expresa que los elementos distintivos y propios de la mediación son:


 La mediación es una extensión y continuación de la gestión pacífica del conflicto.  La mediación comprende la intervención de un “outsider”-un individuo, un grupo o una organización- en un conflicto entre dos o más estados u otros actores.  La mediación es una intervención no coactiva, no violenta y no obligatoria.  Los mediadores intervienen en un conflicto para influir en él, cambiarlo, resolverlo o modificarlo.  Los mediadores llevan consigo, consciente o inconscientemente, ideas conocimientos, recursos e intereses, propios o del grupo u organización al que representan. Los mediadores a menudo tienen sus propias asunciones y agendas sobre el conflicto en cuestión.  La mediación es una forma voluntaria de gestión del conflicto. Los actores implicados mantienen el control sobre el resultado de su conflicto así como la libertad de aceptar o rechazar la mediación y las propuestas del mediador.  La mediación se distingue de otras técnicas como la negociación y el arbitraje.

De igual manera Harto de Vera (2013) identifica tres categorías de comportamiento del mediador en un nivel ascendente de implicación. Esta tipología es particularmente útil porque se deduce de un modelo general de la mediación que incluye la información, la toma de decisiones y la influencia. Asimismo puede ser utilizada como herramienta para la investigación empírica a través de la aplicación de cuestionarios tras el proceso de mediación. La tipología se organiza a través de tres tipos de conducta del mediador, la comunicación, la formulación y la manipulación, como sigue:

1) Estrategias de Comunicación 

Contactos con las partes

Obtención de la confianza y credibilidad de las partes

Organización de la interacción entre las partes

Identificación de los intereses y temas subyacentes

Clarificación de la situación


Prevención de aspectos colaterales

Desarrollo del entendimiento con las partes

Proporcionar información oculta

transmisión de mensajes entre las partes

Estimulación de la comunicación relevante

Ofrecer evaluaciones positivas

Permitir la discusión de los intereses de todas las partes

2) Estrategias de Formulación 

Elección del lugar de reunión

Control del ritmo de las reuniones

Control del ambiente físico

Establecimiento del protocolo

Asegurar la privacidad de la mediación

Sugerir procedimientos

Destacar los intereses comunes

Reducir tensiones

Control del calendario

Tratar primero los asuntos simples

Estructurar la agenda

Ayudar al diseño de un esquema para un resultado aceptable

Ayudar a las partes a “salvar la cara”

Mantener el proceso centrado en los asuntos relevantes

Realizar sugerencias y propuestas sustantivas

Sugerir las concesiones que pueden conceder las partes

3) Estrategias de manipulación 

Mantener a las partes en la mesa

Cambiar las expectativas de las partes

Exigir responsabilidad con las concesiones

Informar a las partes del costo del desacuerdo

Proporcionar y filtrar información

Ayudar a los negociadores a deshacer un compromiso


Recompensar las concesiones hechas por las partes

Presionar a las partes para que muestren flexibilidad

Prometer recursos o amenazar con la retirada

Ofrecimiento para verificar los acuerdos

Manejar incentivos y penalizaciones

En este orden de ideas es conveniente mencionar que la práctica de la mediación requiere cierta preparación previa, aparte de capacidades y aptitudes personales que no son muy comunes. No basta sólo con la buena voluntad. De hecho existen los mediadores voluntarios, que no tienen una calificación profesional, pero que emplean parte de su tiempo en mediar. En Estados Unidos es común ver mediadores voluntarios ayudando a resolver conflictos de tipo vecinal o comunitario.

Con base a lo anterior, especialistas en psicología, leyes, docencia, administración, familia, medio ambiente, comunicaciones, entre otros, tienen los conocimientos profesionales para desarrollar la función de mediadores. Pero es necesario agregar una serie de competencias personales que van más allá de la profesión (Rodríguez 2006):  El mediador es un facilitador de acuerdos mutuamente consentidos por las partes. Su rol no debe ser confundido con el asesoramiento jurídico ni con el psicológico, ya que no se tratarán conflictos intrapersonales, (psíquicos) sino interpersonales.  Ser capaz de generar confianza en los participantes. Las personas que solicitan mediación con frecuencia piensan que su antagonista es responsable del asunto que los tiene enfrentados y fácilmente se irritan si alguien duda que sus puntos de vista son justos. Al inspirar confianza el mediador puede inducir a los participantes a modificar sus interpretaciones iniciales y ayudarlos a flexibilizar sus posturas para encontrar una solución.  El mediador debe ser capaz de controlar sus emociones y estar dispuesto a que las partes expresen sus sentimientos, por fuertes que ellos sean. Canalizar la ira hacia un diálogo positivo. Mantener posturas objetivas,


neutrales o imparciales. Sin tomar partido, tiene que demostrar proactividad para lograr un acuerdo y que éste sea practicable, realista y duradero.  Tener una visión ecuánime de la realidad y a su vez, abierta, equilibrada y realista. Un mediador poco lúcido o con tendencia a distorsionar la realidad, con prejuicios, compromisos religiosos intransigentes o ideas preconcebidas sobre cualquier asunto, difícilmente podrá hacer bien su trabajo. Por ejemplo, si el mediador imagina que un acuerdo sólo es justo si se reparten los derechos y obligaciones por igual, podría estar en lo correcto en muchos casos, pero en otros esa convicción podría perjudicar todo el proceso.

Se podrían seguir enumerando una serie de otras cualidades del mediador, que en algunos casos dicen relación con las conductas éticas de toda profesión, como el reconocimiento de limitaciones propias y los conflictos de intereses. Como cada mediación se produce generalmente en conflictos de variada naturaleza, es difícil determinar rigurosamente y a priori las conductas del mediador.

Así tenemos que la mediación y el papel de los terceros en los conflictos laborales según García Izquierdo (1999) se caracteriza por la intervención de un tercero, dado que las partes son incapaces de abordarlo, al que se acude voluntariamente o por indicación de un juez. La mediación se caracteriza porque el mediador interviene adoptando el rol moderador en la relación entre las partes, facilitando el acercamiento y el acuerdo. A la figura del mediador le corresponde favorecer e intervenir en la comunicación necesaria que coadyuve a resolver las diferencias, proponiendo incluso soluciones que pueden ser libremente aceptadas o rechazadas por las partes.

Hechas las consideraciones anteriores y entrando en el tema de las teorías de negociaciones laborales, García de Torres (1995) expresa que el principal objetivo de Walton y McKersie es realizar una sistematización de las dimensiones importantes de las negociaciones laborales, lo que les lleva a analizar cuatro grupos de actividades que creen que suman la casi totalidad del comportamiento posible.


El primer sistema comprende los comportamientos competitivos; el segundo, actividades que incrementan la ganancia conjunta; el tercero, las relaciones entre las unidades sociales implicadas y el cuarto, los conflictos que se producen en el interior de cada organización. Son, pues, cuatro subprocesos: negociación distributiva, negociación integrativa, estructuración de las actitudes y negociación intra-organizacional. Los factores claves son, respectivamente, qué grado de compromiso alcanzar, qué grado de comunicación, qué nivel de confianza y qué grado de control.

Estos cuatro modelos disponen de un conjunto de tácticas pero la interrelación de los subprocesos genera unas incompatibilidades estratégicas que Walton y McKersie denominan dilemas tácticos: beneficia al negociador dar información sobre sus expectativas para generar confianza, pero esto le perjudica si el oponente decide competir.

La Negociación distributiva - Resolución de conflictos de intereses puros

Comprende aquellas situaciones que desde la teoría de los juegos se contemplan como juegos de suma-fija: la ganancia lograda por una parte es pérdida para el antagonista. Son los asuntos económicos los que presentan mayor potencial para la distribución.

La determinación de la zona de negociación dependerá de las utilidades y costes de una parte más los de su negociador y los estimados para el otro. La utilidad subjetiva más baja esperada actúa como punto de resistencia y el objetivo equivale a la más elevada. El área de acuerdo queda flanqueada por los puntos de resistencia de cada parte y puede tener carácter positivo o negativo.

El aparato táctico se divide en tácticas de persuasión, que tienen como objetivo inducir al oponente a disminuir su punto de resistencia y tácticas del compromiso, que buscan comunicar firmeza.


La Negociación integrativa - Resolución de problemas en los que puede haber intereses comunes o complementarios

Si el objeto de la negociación distributiva son los conflictos, el tema de la negociación integrativa está constituido por problemas o porciones de la agenda en las que los intereses son coincidentes y que permiten unas recompensas conjuntas. Walton y McKersie proponen un modelo de resolución de problemas que se estructura en tres fases: identificación del problema, búsqueda de soluciones y clasificación por preferencias y selección. A cada una de ellas le corresponde un repertorio táctico.

La estructuración de las actitudes - Influir en las actitudes de las partes para establecer o intensificar los lazos básicos En cuanto a la relación con los demás, el negociador puede asumir una orientación competitiva, individualista o cooperativa. En el primer caso una parte se ve motivada para denotar al oponente y la relación deriva hacia los módulos de conflicto -desconfianza, odio y aversión- y agresión - sospecha y escrutinio. Desde la motivación individualista el negociador busca satisfacer sus intereses, sin experimentar tendencias altruistas. Se asocia esta orientación con el módulo de la acomodación - respeto mutuo y confianza limitados y actitud vigilante. En tercer lugar, cuando a cada parte le preocupa el bienestar del otro, la relación se basa en una orientación cooperativa. Esta orientación remite a un módulo de cooperación - respeto e interés, confianza y amistad-, o de colusión - explotación de terceros.

Las tácticas de la estructuración de las actitudes se desglosan en tácticas para cambiar las actitudes mediante la asociación y la disociación y tácticas para cambiar el comportamiento a través del castigo y la recompensa.

La Negociación intraorganizacional - Alcanzar el consenso dentro de cada uno de los grupos en interacción


Este proceso trata del conflicto que se produce en el interior de cada organización. Puede tomar la forma de conflicto de entorno-rol y conflicto faccional.

Un negociador suele experimentar con frecuencia el conflicto de rol. Esto puede acontecer en una de dos formas: primero, el negociador ocupa una frontera o entorno que quizá le induzca a la adopción de unas esperanzas diferentes a las que alberga su propia organización; segundo, el negociador se puede encontrar, por su lado, alineado con una de las dos o más facciones en conflicto que existen dentro de su misma organización. El negociador tiene varias opciones. Puede modificar las aspiraciones de su organización e ignorar algunas de las expectativas funcionales, modificar las esperanzas sustantivas y conformarse con las funcionales y, finalmente, ignorar las sustantivas pero atenerse a las funcionales. Las tácticas de la negociación intraorganizacional colaboran en la consecución de estos objetivos. Por su parte García Dauder y Domínguez Bilbao (2003) expresan que Walton y McKersie desarrollan su teoría en el contexto de los trabajos de resolución de conflictos con base en las ciencias de la conducta. Especifican el ámbito de las relaciones laborales para ubicar su trabajo de modo que se remarque la importancia de los aspectos contextuales así como el carácter de unidad social de las partes implicadas en todo proceso negociador.

El modelo de Walton y McKersie muestra cómo en todo proceso de negociación se producen procesos cognitivos y emocionales, toma de decisiones sobre conflictos de interés y sobre resolución de problemas, reestructuraciones de actitudes y de interacciones. Estos subprocesos tienen lugar tanto entre las partes negociadoras como entre los representantes y sus representados. Cada uno de estos subprocesos tiene la suficiente importancia para ser analizado de forma independiente, ya que suscitan estrategias y generan actividades –tácticas- diferenciales.

Este planteamiento responde a un criterio analítico frente al que se propone una síntesis final. Es decir la diferenciación en distintos subprocesos independientes es el resultado de someter a análisis la complejidad de la


negociación que produce la identificación de esos procesos. Ahora bien, en la realidad hay que tener en cuenta en todo momento los cuatro procesos de modo conjunto. Su presencia e importancia es diferencial en cada caso por lo que el análisis concreto de cada situación es el que revela la interferencia producida entre los diferentes subprocesos.

De modo de conclusión se puede decir que Walton y McKersie señalan cuatro temas clave a tener en cuenta en una síntesis de los cuatro subprocesos:  El grado de compromiso con los intereses propios.  El grado de apertura en la comunicación para poder encontrar campos de intereses comunes.  El nivel de confianza en la interacción entre las partes, mostrado en las actitudes de cada una de ellas.  El grado de control del representante sobre la negociación – establecimiento de objetivos, estrategias, tácticas, modificación de las mismas, etc., o el grado de libertad que disfruta respecto a sus representados.

Todos ellos son temas centrales para uno de los subprocesos, pero que están interferidos por los otros de modo fundamental. Así el compromiso con los intereses propios deberá rebajarse en la medida que se quieran encontrar intereses comunes o se pretenda conseguir una actitud favorable de la otra parte; pero deberá mantenerse para no perder el apoyo de los representados.

La apertura de la comunicación es básica para la satisfacción de intereses comunes y la consolidación de una interacción positiva entre las partes, pero es incompatible con los conflictos de intereses y puede generar desconfianza en los representados. El nivel de confianza es fundamental para el desarrollo de actitudes positivas entre las partes y para negociaciones de tipo integrador, pero debe prevenirse no causar desequilibrio en la confianza entre las partes.

Finalmente, el grado de libertad del representante es básico para una fluidez en las negociaciones entre representantes, sea distributiva o integradora


pero debe mantenerse en equilibrio con el control que los representados tienen sobre el representante.

Esa interferencia entre medios puede ser analizada en un segundo nivel viendo las interferencias de subprocesos de modo conjunto, es decir tener en cuenta si el efecto de dos subprocesos respecto a alguno de los temas centrales de síntesis es aditivo, se anulan mutuamente o generan algún tipo de interacción específica. De ahí el análisis específico de cada caso, recordando que el planteamiento de Walton y McKersie tiene una enorme importancia por el carácter de referencia para múltiples propuestas que ha logrado.

Referencias Bibliográficas Alvarado Rojas, D. (2003). Resolución alternativa de conflictos en la organización: un desafío continuo para el desarrollo gerencial (4-8). Trabajo de Grado no publicado, Universidad estatal a distancia, Costa Rica. [Documento en línea]. Disponible: http://repositorio.uned.ac.cr/reuned/bitstream/120809/790/1/Resolucion%20 alternativa%20de%20conflictos%20en%20la%20organizacion.pdf Consulta [2.015, Julio 19]. Carvalho Vasconcelos, M. (2012). LA MEDIACIÓN COMO SISTEMA COMPLEMENTARIO DE ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA EN BRASIL: LA EXPERIENCIA DE BAHIA (80-90). Tesis de Grado Doctoral no publicada, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid. [Documento en línea]. Disponible: https://repositorio.uam.es/bitstream/handle/10486/8458/45648_vasconcelos _monica_carvalho.pdf?sequence=1. Consulta [2.015, Julio 19]. García Dauder, S. y Domínguez Bilbao, R. (2003). Introducción a la teoría de la negociación (10-13). Madrid: Copy red, s.a. [Revista en línea]. Disponible: http://www.fcjs.urjc.es/departamentos/areas/profesores/descarga/rqruuvuvz /Introducci%F3n%20a%20la%20Teor%EDa%20de%20la%20Negociaci%F 3n.pdf. Consulta [2.015, Julio 18]. García Izquierdo, A. L. (1999). Análisis y resolución de conflictos en el Trabajo. [Documento en línea]. Disponible: http://ocw.um.es/cc.-sociales/psicologiadel-trabajo/material-de-clase-1/bloque-2-tema-8.pdf. Consulta [2.015, Julio 24]. García de Torres, E. (1995). Comunicación y movimientos estratégicos en la negociación (49-52). Tesis de Grado Doctoral no publicada, Universidad Complutense de Madrid, Madrid. [Documento en línea]. Disponible: http://biblioteca.ucm.es/tesis/19911996/S/3/S3005601.pdf. Consulta [2.015, Julio 20].


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Técnicas de la Mediación

Lo complejo de las relaciones humanas lleva hacia la divergencia en las opiniones. En este punto la conciliación es necesaria a fin de posicionar los intereses de forma tal que podamos ajustarnos a la vida en sociedad (Muñoz y Ramos, 2.010)

La actividad mediación se da natural e inconscientemente en todos los ámbitos de nuestra vida. Ahora bien, el procedimiento no puede dejarse, en nuestra opinión, a lo empírico y natural. La informalidad, si bien da resultados porque, tal como lo denominan algunos autores se constituye en una “actitud mediadora”, no es particularmente útil en aquellos casos en los que los intereses y conflictos son más complejos.

Debe en este caso establecerse un proceso secuenciado y procedimentado que ha sido denominado Mediación Formal. En este sentido los resultados suelen ser más positivos y satisfactorios ya que genera aprendizaje entre las partes. Se toman en cuenta para este tipo de mediación una serie de habilidades que debe poseer la persona encargada del proceso.

Para la Consejería de Cultura, Educación y Deporte de la Generalitat Valenciana (2.006) la mediación es un sistema que permite, de una manera


alterna a lo judicial o a los canales convencionales, la resolución de conflictos a través del trabajo en conjunto.

Se busca evitar el enfrentamiento a través de actividades que incluyen técnicas que, a través de una vía pacífica, colaborativa y equitativa, conduzcan hacia un acuerdo satisfactorio entre las partes.

De esta manera, y en las distintas etapas y actividades del proceso, establece una serie de técnicas para el mediador que pueden listarse a continuación: 1) Cesión de la palabra: es una técnica preliminar en la que el mediador fomenta la participación de las partes en conflicto a fin de que se informen sobre el proceso y se comprometan a participar, con unas reglas que serán discutidas más adelante, a fin de resolver cualquier diferencia. La explicación sobre el proceso y su transcurrir no se profundiza aún. Es muy importante que esta técnica se realice con todos los involucrados para que de esta manera todos estén enterados y no se produzcan sesgos en la información. 2) Intervención para aliviar la tensión: las reglas para la intervención deben estar definida con anterioridad. Esto lo expresan Aguirre y otros (2.005) cuando indican que los ambientes competitivos generan agresividad. Somos de la opinión que esto no será conveniente en un proceso de resolución de conflictos. Muy al contrario, la cooperación puede darse a través de intervenciones en las que, aunque no haya consenso o acuerdos aún, se valoren aquellos elementos que sirvan para cambiar las actitudes que las partes traen al inicio del proceso. Es un mecanismo de reducción a la resistencia que presupone enfrentar posiciones. 3) Normalizar: para Ridao (2.010) la creación de un orden, a partir del caos, constituye una de las bases del proceso de mediación. El establecimiento de los modelos de conducta, el cuidado del lenguaje a utilizar y las posibles interpretaciones del lenguaje corporal son actividades de esta técnica. Las reglas claras permitirán establecer las pautas sobre lo que realmente se desea y los intereses de las partes en conflicto.


4) Escucha activa: Muñoz y Ramos (ob. cit.) refieren a esta técnica como un elemento fundamental en la creación de una relación de confianza que permitirá, a través de su correcta aplicación, la generación de un ambiente de interés y empatía sobre lo que se está discutiendo. Reconocer lo que el otro piensa es el primer paso para construir un intercambio eficaz y creativo en el proceso de mediación y posterior logro de acuerdos. La incorporación de nuevos puntos de vista es una de las ventajas que puede traer consigo. 5) Reconocer los sentimientos: reconocer la existencia de los sentimientos y de su influencia sobre los elementos presentes en la discusión es algo reconocido por muchos autores. La reacción o neutralidad de las partes definirá muchas veces el alcance y la posibilidad de los acuerdos. Por su parte Caireta (2.008) es de la opinión que el reconocimiento a las personas y a los sentimientos es una técnica que permitirá desarrollar habilidades de empatía mostrando actitudes cooperativas que inspiran confianza. Esto permite superar los estereotipos y crear un clima favorable en la resolución pacífica del conflicto. 6) Parafrasear: Germán (2.013) indica que la repetición de las ideas principales expresadas por las partes es necesaria para reforzar lo que cada uno está contando. Este proceso se da al utilizar nuestras propias palabras en lo expresado por la persona que habla asegurando, de esta forma, haber comprendido lo que se quiso decir. En este punto la intención no tiene nada que ver la conformidad que sienta el mediador con lo expresado sino buscar la manera de suprimir aquellos elementos que considere negativos en lo que las partes manifiestan. De esta manera se refuerzan los aspectos positivos en cada una de las participaciones y lograr empatía en el proceso. 7) Extraer información relevante del conflicto: Munduate y Barón (2.003) son de la postura que debe elaborarse una guía que permita reunir información con respecto al conflicto. Esto podrá ayudar a una disgregación de los distintos elementos que lo constituyen, facilitando su análisis y comprensión. Otros datos que busca esta técnica es la de definir los intereses, hechos relevantes y, conceptualmente hablando, las posibles soluciones al problema que se trata de resolver. En anteriores documentos del Seminario se ha


expresado que del conflicto puede generarse también información. Información que formará parte del acervo organizacional y que puede servir como experiencia o modelo para la gestión de situaciones que, si bien no son repetibles ni es conveniente copiarlas al calco, permitan la toma de decisiones y la generación de estrategias orientadas hacia la minimización de los elementos conflictivos. 8) Centrarse en lo racional: Munduate y Barón (ob. cit.) indican que el elemento racional, aun con la gran carga de subjetividad presente en este tipo de procesos, debe prevalecer al momento de facilitar las discusiones. Esto debido a que en la mediación son los intereses los que prevalecen. De esta manera, y con esta técnica, la comunicación entre las partes podrá develar las preocupaciones que tiene cada una de ellas, involucrándolos en el proceso de búsqueda de soluciones. 9) Crear definición común del conflicto: si bien González (2.012) indica que la definición del conflicto puede ser una tarea muy extensa, esta técnica es necesaria ya que buscará establecer aquellos elementos particulares que las partes consideran nocivos para la sana convivencia. A través de la definición de la situación conflictiva, pueden detectarse las oportunidades que la generación de cambios traerá consigo. Es de recordar que la correcta canalización de la situación puede resultar en experiencias provechosas para la organización. la definición del conflicto llevará a un plano verificable las distintas etapas de éste, desde que las diferencias empiezan a crearse, al crecimiento de la situación conflictiva hasta llegar a pensamientos divergentes que afectan el buen funcionamiento organizacional. Reconocer la existencia del conflicto es un paso vital para su resolución. 10)

Separar el problema de las personas: con esta técnica se busca reducir

el impacto subjetivo en la resolución del conflicto. Es a partir de la comunicación que se logran establecer las bases de la mediación, de esta manera, al minimizar la complejidad que reviste el aspecto humano en la búsqueda de la solución, las ideas pueden surgir más fluidamente y enfocadas hacia aquellos elementos e intereses que determinarán el punto focal del problema. Muñoz y Ramos (ob. cit.) lo expresa indicando que las


cargas emotivas que genera el problema en las personas pueden contextualizar el conflicto. 11)

Enfocar: Muñoz y Ramos (ob. cit.) indican que esta técnica busca poner

orden sobre la información que hasta el momento se ha manejado. Al “agendar” el proceso puede centrarse el problema, clasificando y ordenando los temas que sean considerados de mayor importancia para las partes. No es de extrañarse que aun cuando se ponga sobre la lupa el tema en discusión, surjan otros puntos relevantes en el proceso. Al final el objetivo será determinar cuáles temas desean ser solucionados y si hay algún elemento que bloquee o mejor, que desbloquee, la situación en estudio. 12)

Brainstorming: con respecto a esta técnica, La Universidad Nacional

Experimental de la Seguridad (UNES) citando a Moore (2.006) indica que a pesar de la diversidad de alternativas de arreglo el objetivo es pasar de una visión bipolar de arreglo a una multipolar. Este cambio en el enfoque se logra a través de la generación de opciones que puedan ser evaluadas. Con el torbellino de ideas no se descarta ninguna idea por desfasada que parezca. Las ideas de los demás serán el insumo para consolidar una general o propia y la intención es evaluar todas las ideas independientemente a fin de que se puedan establecer acciones en común que luego serán jerarquizadas y expresadas en una conclusión. En este sentido Bornao (2.012) indica que esta técnica permite la expresión sin censuras ni juicio de valor de las partes en conflicto, identificando, analizando y seleccionando los temas buscando las posibles soluciones. 13)

Dividir el problema: de acuerdo con la UNES (ob. cit.) el fraccionamiento

de las situaciones en discusión permite desglosar una situación macro en subtemas más sencillos de manejar al momento de resolver el conflicto. Debe prestarse especial atención en la secuencia que sigan los subtemas para ir logrando acuerdos preliminares. Cada uno de los acuerdos sucesivos deberá estar en consonancia con los temas ya discutidos a fin de que en definitiva se consoliden en un acuerdo detallado y completo. 14)

Valorar: cada conflicto tendrá distintas visiones. Es necesario determinar

e identificarlas. Cuando el mediador se interesa por la naturaleza de la


situación en estudio, y la hace ver a cada una de las partes, busca que los actores se posicionen en el lugar de otros. Las preguntas abiertas permitirán definir perspectivas desde las cuales cada uno de los elementos enfrentados comprenderá los intereses del otro, permitiendo darle el justo valor a las opiniones, sentimientos, posturas y argumentos de su contraparte (Moll, 2.013). 15)

Superar puntos muertos: Franco (s.f.) es de la idea que en un proceso

de mediación no necesariamente se obtendrá lo que se desea sin embargo se puede estar de acuerdo y satisfecho con el resultado. En este sentido anclarse en un punto muerto sólo significa extender el conflicto. Hemos discutido acerca de lo subjetivo y emocional que puede resultar una discusión y la utilización de un mediador, sin embargo plantarse en una posición por una “cuestión de honor” contradice el principio de la mediación, la cual va más orientada hacia intereses que hacia posiciones. La apertura y adhesión hacia la actuación del mediador en el conflicto evitará, en gran medida,

las

soluciones

transaccionales

que

probablemente

vengan

marcadas con un perder – perder. La búsqueda del beneficio mutuo debe ser la motivación para superar los obstáculos a través del uso de esta técnica. 16)

Periodo de prueba: esta técnica, según Vega y otros (2.015), tiene como

finalidad reducir el riesgo de que los acuerdos alcanzados resulten ineficaces. Además crea un ambiente propicio en el cual la información sobre los resultados obtenidos puedan ser evaluados en un corto periodo de tiempo, haciendo, si fuese el caso, los ajustes que las partes consideren necesarias para garantizar la permanencia en el tiempo y la vigencia del acuerdo. Este periodo de prueba, a juicio de la autora, puede ser visto como una pausa en la que las partes y el mediador descansan, refrescan energías y retoman los esfuerzos. No hay un tiempo determinado para este tiempo, dependerá, de acuerdo con nuestra opinión, de la complejidad del tema en discusión. 17)

Sintetizar: Germán (ob. cit.) expresa que el resumen de lo conversado

durante el proceso de mediación permite establecer una confirmación de que


se ha entendido correctamente la información transmitida, siempre con la posibilidad y la necesidad de corregir aquellos aspectos con los que no se está de acuerdo. Al establecer y reforzar las ideas principales expresadas por las partes se define el inicio para la negociación. 18)

Reconocer: Muñoz y Ramos (ob. cit.) citando a Díaz y Tapia (1.999)

entienden que esta técnica busca la legitimación del proceso, de los actores y del mediador. Esto genera un contexto de confianza que tuvo lugar durante la exposición y discusión de las ideas. El reconocimiento de las tareas ejecutadas y de los resultados obtenidos es el paso previo al acuerdo. Muchas veces se hace uso del empoderamiento para que cada actor entienda que es parte vital del proceso y de los acuerdos alcanzados, dándole la confianza necesaria no sólo para ser reconocido, sino para reconocerse a sí mismo. Esto es posible a través de la neutralidad e imparcialidad del mediador. 19)

Felicitar y alabar por el acuerdo y la colaboración: como muestra del

reconocimiento por los acuerdos alcanzados, por la solución a una situación conflictiva pero sobre todo, por el trabajo duro y constante que reviste pasar de un estado de beneficio mutuo que permita el aprendizaje, lograr metas más productivas pero sobre todo, evitar el desgaste emocional, físico y económico de la organización y sus miembros.

Referencias

Aguirre, A. y Otros. (2.005). La mediación escolar: una estrategia para abordar el conflicto. Caracas: Laboratorio Educativo. Bornao, C. (2.012). Técnicas y Herramientas. Lluvia de ideas. Disponible en http://cristinabornao.blogspot.com/2012/07/tecnicas-y-herramientas-lluvia-deideas_18.html. Consulta [2.015: Julio, 23] Caireta, M. (2.008) La mediación: caja de herramientas ante el conflicto social. Revista de Estudios Sociales y de Sociología Aplicada. No. 148. Enero – Marzo 2008. Madrid. Consejería de Cultura Educación y Deporte de la Generalitat Valenciana (2.006). La mediación en la resolución de conflictos. Disponible en http://www.cece.gva.es/orientados/profesorado/descargas/la%20mediacion%


20en%20la%20resolucion%20de%20conflictos.pdf. Consulta [2.015: Julio, 22] Germán, J. (2.013) Estrategias y técnicas del mediador. Disponible en http://joseantoniogerman.blogspot.com/2013/09/las-tecnicas-del-mediador .html. Consulta [2.015: Julio, 22] Moll, S. (2.013). 7 Fases para la mediación de un conflicto. Disponible en justificaturespuesta.com/7-pasos-para-mediacion-escolar-de-un-conflicto/. Consuta [2.015: Julio, 23] Munduate, L. y Barón, M. (2.003) La mediación como estrategia de resolución de conflictos. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/empleo/ anexos/ccarl/7_2_0.pdf. Consulta [2.015: Julio 23] Muñoz, Y. y Ramos, M. (2.010). Mediación: escuelas, herramientas, técnicas. Disponible en Consulta. http://www.fundaciongizagune.net/uploads/material/ 42ff4b80435ab217de7118527ccf51fd.pdf. [2.015: Julio, 22] Ridao, S. (2.010) Técnicas de mediación. Reflexiones sobre su aplicación en contextos comunicativos interculturales. Disponible en http://www.apostadigital.com/revistav3/hemeroteca/sridao.pdf. Consulta [2.015: Julio, 22] UNES. (2.010) Medios no violentos de resolución de conflictos. Disponible en http://www.unes.edu.ve/bibliotecaunes/custodia/documentos/baquias/resolco nflic/resolucion_conflictos4.pdf. Consulta [2.015: Julio, 23] Vega, Y., Montero, C., Pérez-Angulo, A. y Tejerina, S. (2.015). Gestión de conflictos y procesos de mediación. Madrid: Paraninfo.


En este número… Los artículos presentados en esta publicación nos permiten hacer un acercamiento al tema de la mediación en los conflictos, tópico que ocupó nuestras páginas en esta edición. Al respecto podemos hacer una síntesis y consideraciones finales con respecto a este importante elemento desde el punto de vista, no sólo profesional u organizacional sino también personal, al ser el conflicto una condición inherente a las relaciones humanas. Podemos entonces referir que:  El conflicto es una situación inherente a las relaciones humanas las cuales, al estar cargadas en la mayoría de los casos de subjetividad, están propensas a encontrarse en situaciones enfrentadas que pueden llevar a una diferencia de opiniones.  El conflicto puede reflejarse como una situación en la cual dos o más personas estarán en desacuerdo con respecto a un tema en particular. Este desacuerdo puede ser individual o grupal y la situación antagónica puede aparecer debido a factores culturales, estructurales o de comportamiento.  La dinámica diaria en las organizaciones tiene un sinfín de situaciones en las que puede darse una situación de conflicto. Un buen gerente – líder estará en capacidad de manejar adecuadamente estos focos y mejorar el entorno organizativo.


 El conflicto, sin embargo, puede ser fuente de beneficios para una organización porque, tratado a tiempo y con efectividad, puede llevar a acuerdos que mejoren los niveles de productividad, las relaciones entre las personas y el clima organizacional.  Para la resolución de los conflictos existen varios modelos y técnicas destinados todos a abordar la situación en desacuerdo. En cualquiera de los casos se toman en cuenta los intereses que tienen las partes en conflicto a fin de redimensionarlos hasta un punto en el que los acuerdos y resultados satisfagan a los involucrados.  Una de las técnicas utilizadas en la resolución de conflictos es la mediación, muchas veces referida como conciliación. Este es un procedimiento en el que un intermediario, a petición de las partes en controversia, presta asistencia para alcanzar una solución o un acuerdo mutuamente satisfactorio. La solución no es impuesta, más bien voluntaria y producto del consenso.  La actividad mediación se da natural e inconscientemente en todos los ámbitos de nuestra vida. Ahora bien, el procedimiento no debe ser empírico, en casos complejos, la informalidad puede no dar los resultados esperados. Por

ello

deben

establecerse

procesos

formales

que

fomenten

el

entendimiento, acercamiento, acuerdo y aprendizaje de las partes.  Se manejan varias etapas y actividades en el proceso de mediación. Sin embargo, en la mayoría de ellas pueden identificarse técnicas utilizadas con éxito en otras ramas del comportamiento organizacional y que dan buenos resultados. Entre ellas tenemos: 1. Fomentar la participación de las partes a fin de lograr manejar en forma clara y precisa la información del proceso, de esta forma puede establecerse el compromiso sin sesgos por falta de datos con respecto al tema en discusión. 2. Alivio de las tensiones a través de la participación de los actores. Si bien es oportuno el momento para expresar los sentimientos y opiniones, debe evitarse aquellos elementos que puedan cargar de competitividad o


agresividad el ambiente. Se convierte esto en un mecanismo de reducción de resistencia a las posiciones de cada parte. 3. Debe crearse un orden a partir del cual se modele la conducta, el lenguaje, las interpretaciones y actividades a ejecutar durante el proceso de mediación. 4. Escuchar activamente lo que el otro tiene que decir motiva a los acuerdos ya que genera un ambiente de interés, confianza y empatía en el intercambio eficaz de ideas. 5. Comprender que la subjetividad y los sentimientos son parte del proceso. La empatía vuelve a aparecer como parte importante de la mediación ya que a través de ella pueden lograrse actitudes cooperativas en las partes. 6. Mantener constantemente en orden las ideas. El refrescamiento a través del parafraseo llevará a una aceptación y al reforzamiento de los elementos positivos de la conversación. 7. Aprender del conflicto a través de la recolección de información de las causas que lo originaron, qué acciones se llevarán a cabo y del resultado de las conversaciones entre las partes. La documentación de esta experiencia puede ayudar a prevenir situaciones en el futuro. 8. Minimizar el impacto subjetivo que el factor humano tiene sobre el conflicto. Esto puede lograrse separando el problema de las personas. Las cargas emotivas de la situación en disputa muchas veces determinan y contextualizan el conflicto. 9. La tormenta de ideas permite tener distintos enfoques sobre el problema y las

posibles

soluciones.

La

jerarquización

de

las

ideas

y

el

establecimiento de posturas y conclusiones sobre la situación pueden determinar las acciones a seguir. 10. Fraccionar el caso de estudio en porciones adecuadas para su estudio permitirá enfocarse en cada subtema y lograr acuerdos preliminares. La consolidación de los acuerdos llevará a un consenso generalizado más detallado y completo.  Al final la legitimación del proceso se dará mediante la aplicación de técnicas que generen confianza y que permitan detallar claramente las causas, las posturas, los intereses, las propuestas y los acuerdos alcanzados entre las


partes. El reconocimiento de las tareas ejecutadas es el paso previo a un acuerdo que permanezca en el tiempo. Esta responsabilidad es del equipo pero se hace posible a través de la neutralidad e imparcialidad del mediador.  Hay modelos específicos de mediación. En algunos se presentan lo que Walton y McKersie han denominado “dilemas tácticos” que generan incompatibilidades estratégicas de distintos tipos. Sin embargo pueden darse los siguientes tipos de procesos para la resolución de conflictos: 1. La Negociación distributiva, o resolución de conflictos de intereses puros que se da en aquellas situaciones que desde la teoría de los juegos se contemplan como juegos de suma-fija. En este caso la ganancia lograda por una parte es pérdida para el antagonista. El margen de negociación lo determinarán las utilidades vs. los costos de cada una de las partes. En este tipo de proceso la táctica tiene como objetivo buscar en el oponente una menor resistencia a alcanzar cualquier acuerdo que lleve a un mayor beneficio propio. 2. La negociación integrativa o resolución de problemas con intereses comunes, la cual está constituida por aquellos elementos en conflicto en los que los intereses son coincidentes, incluso complementarios. De esta manera la recompensa puede ser conjunta. A los efectos Walton y McKersie proponen un modelo de resolución de problemas que se estructura en tres fases: identificación del problema, búsqueda de soluciones y clasificación por preferencias y selección. 3. La Negociación intra-organizacional, en este proceso se busca alcanzar el consenso dentro de cada uno de los grupos en interacción. Es un proceso propio de las organizaciones en la que cada grupo asume una postura. El negociador, en este caso, suele experimentar con frecuencia el conflicto de rol. En este caso las opciones van, desde modificar las aspiraciones de su organización e ignorar algunas de las expectativas funcionales, modificar las esperanzas sustantivas y conformarse con las funcionales hasta ignorar las sustantivas pero atenerse a las funcionales.


 Un aspecto básico en los procesos descritos anteriormente tiene que ver con la comunicación efectiva, la cual es básica para la satisfacción de intereses comunes y la consolidación de una interacción positiva entre las partes, pero es incompatible con los conflictos de intereses y puede generar desconfianza en los representados.  Otro elemento a tomar en consideración tiene que ver con la expansión del proceso de mediación en todo el mundo y en todos los niveles relacionales, tanto en conflictos interpersonales como en conflictos internacionales. Esto ha llevado a estudios detallados que permitan analizar la evolución de estos procesos y a determinar las mejores prácticas y herramientas para cada tipo de mediación  Es necesario un proceso de revisión previo que determine el mejor método a utilizar, teniendo en cuenta la visión de las partes en conflicto. Uno de los modelos utilizados se denomina Do it Yourself, cuya traducción es Hágalo Usted Mismo, el cual está siendo utilizado con mayor amplitud debido al enfoque de autoayuda que presupone y con el fin de evitar tanto los conflictos y los enormes gastos de los abogados.  Para la construcción y utilización de este modelo deben tenerse en cuenta algunos aspectos como: 1. La organización o el ambiente dónde será aplicado ya que la coordinación y cooperación de sus miembros es esencial para la realización de un proceso de mediación. 2. La cultura organizacional como conjunto de experiencias, hábitos,

costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano ya que ésta define la manera en que interactúan entre ellos y su entorno, lo cual determinará el proceso de mediación. 3. La estructura de la organización ya que ésta dispone el orden de las

partes a modo de jerarquía. Los conceptos a emitir dependerán de los niveles organizativos en una forma coherente y propia del cargo. 4. Las comunicaciones como elemento imprescindible en el proceso de

mediación ya que es la manera cómo se transmite la información. El


intercambio de opiniones a través de los distintos medios será determinante en la consecución de acuerdos. 5. El Liderazgo por su parte permitirá, desde fuera del proceso, influir en el grupo de personas en conflicto a tomar decisiones y lograr acuerdos satisfactorios. Es una habilidad gerencial propia de los individuos. 6. La motivación hacia alcanzar acuerdos. Las partes deben conseguir las razones a partir de las cuales construirán los mecanismos que lleven a conseguir el estado interno que los disponga a solucionar cualquier situación conflictiva en beneficio tanto de la organización como personal. Cualquiera sea el caso de estudio, la situación en conflicto, o el tipo de organización; debe tenerse en cuenta que muchas son las formas que se han utilizado para intentar resolver los conflictos, sin embargo actualmente aquellas que están basadas en el diálogo, la comprensión, posicionarse en la otra parte, abandonar posiciones y compartir intereses son las que mejores resultados están dando debido a que redimensionan el conflicto.

Estos procesos novedosos dan como resultado un beneficio compartido, alineado con los intereses de ambas partes, pero sobre todo las hace partícipes de todo el proceso obteniendo así resultados más sólidos que se mantienen a lo largo del tiempo.

Revista de resolucion de conflictos  

En esta edición, se resalta la presentación de diferentes trabajos que contribuyen al fortalecimiento de diversos enfoques que convergen tod...

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