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Diretor do Curso de Administração Roberto Salazar Professor Orientador da Empresa Jr ESPM Fernando Trein Presidente da Empresa Jr ESPM Lucas Caetano Diretor de Comunicação Mauricio Bem Fransson Gerente do Projeto Guilherme Cramer Balle Consultores Adriano Blaya Brenda Frota Fernando Zimmer Konrath Gabriela Trevizan Design Gráfico Co.De Vinicius Souto Gabriel Reichelt

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“PARE DE ESPERAR. FAÇA SUA HISTÓRIA ACONTECER” Flávio Augusto da Silva GERAÇÃO DE VALOR

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APRESENTAÇÃO

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ste conteúdo é indicado para todas as pessoas que desejam conhecer mais sobre a profissão de consultor, as atividades que são desenvolvidas em uma consultoria, assim como o funcionamento das empresas juniores. Alinhado aos objetivos da Empresa Jr. ESPM, este manual foi idealizado, principalmente, visando ao desenvolvimento dos nossos consultores. Esclarece o propósito e a cultura da Empresa Jr. ESPM e ajuda na preparação e na ambientação de novos colaboradores. Norteia nossos membros, delimita suas responsabilidades e transmite segurança para o pleno exercício das suas atividades. Serve como um guia, baseado em conceitos e experiências, que auxilia na capacitação e qualificação dos consultores. Além disso, expõe a opinião dos seus membros, da Instituição ESPM e do mercado em relação ao que representa a Empresa Jr. ESPM, no âmbito profissional, acadêmico e mercadológico. É com grande satisfação que abrimos as portas e convidamos você a entrar no universo da Empresa Jr. ESPM.

Seja bem-vindo ao Manual do Consultor ESPM Jr Boa leitura!

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INDICE

CONSULTOR EMPRESARIAL.......12 Perfil consultor empresarial.......14 Definição do consultor.......15 Conhecimentos, habilidades e atitudes........15 Premissas de um consultor.......19 Níveis de consultor.......20 Papeis do consultor.......20 O consultor externo.......22 O consultor interno.......22

CONSULTORIA EMPRESARIAL.......26 Conceito.......27 História da consultoria.......27 Perfil de uma consultoria empresarial.......28 Vantagens e desvantagens de uma consultoria.......29 Produtos tradicionais de consultoria.......30

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40.......CONSULTORIA JUNIOR 41.......Contexto histórico 42.......Definição e objetivos de uma empresa júnior 43.......Benefícios das consultorias juniores 46.......Perfil das empresas juniores 46.......Perfil do empresário júnior 47.......Federações, movimento e eventos

52.......EMPRESA JR ESPM 53.......O que fazemos? 53.......Área de atuação 54.......Como geramos resultado? 55.......Norteadores estratégicos 56.......Responsabilidades das áreas da empresa jr. Espm 58.......Organograma 58.......Plano de carreira 59.......Carreira pós Empresa Jr. ESPM 60.......Eventos realizados pela empresa junior espm 61.......Parceiros 64.......Clientes 65.......Depoimentos

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ste material foi desenvolvido com o intuito de auxiliar diretamente os consultores da Empresa Jr. ESPM a exercerem seu trabalho de uma forma mais segura e qualificada. São utilizados conceitos, experiências e informações com a intensão de confrontar o consultor com os assuntos pertinentes a sua área de atuação. Seu conteúdo está dividido em: Consultor Empresarial, Consultorias Empresariais e Consultorias Juniores, além de apresentar a descrição das características da própria Empresa Jr. ESPM. Primeiramente, são expostos os assuntos relevantes aos Consultores Empresariais através de um material desenvolvido a fim de resgatar o conceito, a finalidade e as propriedades de um consultor. Nesse contexto, são expostas características conceituais, como por exemplo: a definição de um consultor, sua finalidade e importância nas empresas. O propósito dessa etapa é nortear os consultores da Empresa Jr. sobre as principais características da profissão, seus papéis e as premissas que um consultor deve seguir para executar suas tarefas com excelência. Sabendo disso, fica mais fácil entender quais são seus compromissos e responsabilidades, e, assim, preparálos para enfrentar os desafios, as dificuldades e as particularidades que irão encontrar nesse mercado. Além disso, foi traçado, através de pesquisas realizadas, o perfil do consultor empresarial, para que se possa ter em vista um modelo a ser seguido. Em relação à etapa referente às consultorias empresariais, são descritas suas propriedades e é resgatado o conceito desde a sua origem. Foram levados em conta as características e os objetivos para compreender o que realmente significa uma consultoria. Também são elencados os fatores chave de sucesso de uma consultoria a fim trazer à luz as melhores referências e práticas do mercado. Além disso, nesta fase, são apresentadas as vantagens e desvantagens de uma consultoria com a finalidade de descobrir os pontos fortes a serem desenvolvidos, e também os pontos fracos a serem modificados ou aprimorados. Ainda, sobre consultoria empresarial, são descritos os produtos tradicionalmente comercializados a fim de fornecer conhecimento aos consultores e, também, aprimoramento ou ampliação do mix de produtos oferecidos pela Empresa Jr. ESPM. Também foi desenvolvido, através de pesquisas, o perfil das consultorias empresariais para entender como as empresas desse setor comumente se apresentam.

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Na etapa referente às consultorias juniores, são apresentadas as propriedades das consultorias juniores, onde é descrito o contexto histórico, levando em consideração suas características e seus objetivos para que não se percam as premissas básicas de uma consultoria júnior. Também, são elencados os benefícios que geram essas empresas, tanto em relação ao consultor quanto ao cliente. Para ter um maior entendimento sobre o Movimento Empresa Junior (MEJ), as federações, movimentos e eventos que ocorrem envolvendo os membros do MEJ, são contextualizados. Este levantamento serve para possibilitar o conhecimento e o contato com as entidades superiores para troca de experiências e busca de informações relevantes e atualizadas sobre o mercado de consultoria júnior. Assim como nas etapas anteriores, através de pesquisas, a consultoria júnior e o consultor júnior também têm seus perfis traçados. A Empresa Jr. ESPM é apresentada através da descrição da sua área de atuação, forma de geração de resultado, contextualização dos norteadores estratégicos e estrutura do organograma. Além disso, a partir da coleta de depoimentos dos membros da empresa, é exemplificado o que, para eles, representa ser um consultor empresarial ESPM Jr. A opinião dos diretores e professores que se relacionam com a Empresa Jr. ESPM também é parte fundamental para a exposição do que significa essa empresa para o meio acadêmico. Ainda, são apresentados depoimentos dos clientes em relação à experiência que tiveram com a empresa, para ter uma visão da mesma em relação ao mercado.

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O CONSULTOR EMPRESARIAL

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consultor é um profissional que precisa entender bastante da área em que está atuando. Para isso, utiliza sua experiência prática e teórica, a fim de ter condições de avaliar, orientar e ajudar os profissionais da empresa a realizar tarefas, estipular metas, além de indicar os caminhos mais curtos para alcançar os objetivos da organização. Utilizando o seu know-how, o consultor, ainda, deve pesquisar dentro do segmento de atuação do cliente, identificando demandas não atendidas e sugerindo soluções inovadoras para os problemas encontrados. A sustentação da vocação de um profissional de consultoria deve ser embasada em um tripé: integridade do profissional, valor que o consultor proporciona para a empresa-cliente e o valor adquirido pelo próprio consultor pelo que ele representa e expressa em sua atuação profissional. Essa integridade é consolidada quando o consultor se coloca totalmente a serviço e auxílio da empresa-cliente, visando a um elevado engajamento em sua atividade de profissional. O valor referese ao serviço realizado, correlacionado ao resultado proporcionado à empresa-cliente. E o valor adquirido pelo próprio consultor é resultado de vários fatores, tais como a realização profissional, a liberdade de atuação e o aprendizado na tarefa junto com os executivos da empresacliente. Um consultor deve ser analítico, conhecer bem as características de seu cliente, seus desejos, medos e expectativas, detalhes fundamentais para garantir o êxito do trabalho a ser desenvolvido. Ele assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas decisões. É importante ressaltar que a responsabilidade pelo que está sendo planejado e pelo que ocorre tem que ser equilibrada. É necessário o consultor comunicar o cliente sobre as atividades e que cada parte deve assumir 50% da responsabilidade do projeto . É preciso ter a capacidade de se comunicar dentro da empresa de forma produtiva, tranquila e segura, deixando claro aos colaboradores que está comprometido em melhorar as condições e métodos de trabalho de todos e está disposto a ajudar a empresa como um todo.

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O consultor empresarial deve ter cuidado na hora da coleta de dados e posterior diagnóstico, considerando as diferenças e peculiaridades de cada organização, observando suas políticas e valores, antes mesmo de iniciar seu trabalho. Ele deve manter-se alinhado com a cultura organizacional do local onde está realizando a consultoria, respeitá-la, e transmiti-la aos demais membros da empresa. Aspectos como esses ajudarão, certamente, a transmitir credibilidade e segurança sobre seu trabalho, garantindo uma relação saudável, amistosa e transparente no decorrer de todo o processo. Por isso, o consultor, tem diferencial e valor em um mercado tão competitivo. Com a finalidade de aprofundar o conhecimento sobre consultores, serão apresentados, a seguir, alguns tópicos que integram as características de um consultor empresarial. São eles: perfil consultor empresarial, definição de consultor, conhecimentos, habilidades e atitudes, premissas de um consultor, níveis de consultor, papéis do consultor, consultor interno e externo, dificuldades, resistências e principais erros cometidos pelos consultores. PERFIL CONSULTOR EMPRESARIAL De acordo com as pesquisas realizadas sobre aspectos que englobam o consultor empresarial, foram traçados perfis que apontam suas principais características.

•Gênero: Masculino, 31 a 40 anos. Feminino, 31 a 50 anos. •Graduação: Administração •Formação pós-graduação: especialização •Local do exercício de consultoria: escritório do cliente •Nível de satisfação: satisfeitos •Remuneração fixa: média de R$ 1.576,71.

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DEFINIÇÃO DO CONSULTOR É o profissional que, devido ao seu conhecimento e sua experiência, é procurado para dar ou fornecer consultas técnicas, ou pareceres, a respeito de assuntos relativos a sua especialidade. Tem atuação especifica, orienta e fornece conhecimentos com alternativa de alcançar as metas definidas de forma mais eficaz do que vem sendo feito. É capaz de diagnosticar erros, avaliar profissionais e orientá-los sobre qual a melhor maneira de alcançar os objetivos da organização. CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES O conjunto - conhecimentos, habilidades e atitudes forma as competências, ou seja, a busca dos resultados pessoais e organizacionais, a postura que o indivíduo tem na realização das atividades, e tudo aquilo que a pessoa já sabe e ainda irá aprender. A seguir são apresentadas as principais características do consultor empresarial a fim de que seja possível estruturar um modelo a ser seguido por todos os consultores da Empresa Jr. ESPM. Para facilitar a análise, essas características são separadas em três grupos: área do conhecimento, das habilidades e das atitudes. Conhecimentos Conhecimento é o saber teórico. O conhecimento, em geral, é tácito, presente apenas na mente do profissional. O grande desafio das organizações é transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, em um patrimônio da organização. É fazê-lo ser parte da estrutura da organização, estar disponível a todos, ser democratizado por toda a empresa. As principais características de conhecimento que o consultor empresarial deve apresentar são: •Ter conhecimento de administração: o consultor deve ter conhecimento das funções de administração, bem como das áreas funcionais da empresa; •Ter valores culturais consolidados: o consultor deve possuir sólido conjunto de convicções e valores que proporcionem consistência a tudo que faz;

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•Possuir conhecimento de economia e política internacional; •Saber trabalhar com aspectos qualitativos e quantitativos; •Ter elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria; •Estar voltado para as necessidades do mercado: o consultor deve estar constantemente voltado para o mercado, identificando oportunidades. Habilidades Habilidade é o saber fazer. A habilidade, em regra, depende de prática, treino, erros e acertos. A prática leva à perfeição. O ideal seria a junção de conhecimento e habilidade, mas essa combinação nem sempre é possível, pois quanto mais elevado o status na hierarquia, mais teóricas e menos práticas ficam as atividades. Portanto, quem tem o maior conhecimento não é quem geralmente realiza as ações, visto que, muitas vezes, o serviço praticado pode ser muito diferente do que foi planejado. Para que a teoria esteja mais alinhada à prática, é necessária uma maior aproximação da equipe que planeja com a equipe que executa. O saber fazer deve ser conhecido de todos, isso é vital para sobrevivência de uma organização. A seguir são apresentadas as principais características de habilidade que o consultor empresarial deve possuir: •Desenvolver situações alternativas interessantes; •Ter visão de longo e curto prazo; •Pensar grande; •Ser generalista com forte especialização; •Ter capacidade de resolver conflitos; •Saber administrar o tempo; •Saber trabalhar com elemento surpresa, ter flexibilidade; •Ter atuação com ênfase nas pessoas: o consultor deve acreditar que o grande foco de atuação são as pessoas; •Saber negociar: é uma característica básica para o consultor empresarial; •Saber trabalhar com erros: o consultor deve abordar o erro como foco de aprendizagem; •Ter raciocínio lógico: o consultor deve ter raciocínio lógico e

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estruturado, para poder interagir e auxiliar no processo decisório dos executivos; •Saber buscar e consolidar informações: o consultor deve saber quando e como busca informações, tanto as internas como as externas; •Ter adequado processo de auxílio na tomada de decisões e de estabelecimento de prioridades: saber auxiliar os executivos das empresas-clientes na tomada decisões; •Ter processo adequado de autocontrole gerencial e estratégico: o consultor deve possuir o controle sobre os componentes do planejamento da organização; •Pensar estrategicamente: deve planejar as ações do dia, da semana e do mês. Deve identificar dificuldades encontradas por sua equipe, ações realizadas e alternativas para obter maior resultado em menor espaço de tempo e com maior qualidade. Além disso, deve também possuir um raciocínio e uma lógica estratégicos que permitam a visualização da especificidade de cada componente do desenvolvimento; •Ter intuição: o consultor empresarial deve ter intuição para saber captar oportunidades e saber estar na frente no processo decisório; •Saber trabalhar em equipe: o consultor deve entender sua equipe, seus valores pessoais, dificuldades e trunfos existentes e contribuir para o crescimento de todos; •Ser motivado: deve ser resistente à frustração, saber persistir nos objetivos ideais traçados. Atitudes Atitude está ligada a ação. Não adianta ter conhecimento e habilidade e não ter atitude. Atitude é querer fazer. Muitos profissionais estão pouco dispostos a ter atitudes de mudança. Essa atitude é necessária para ocorrer a mudança, para se mudar paradigmas. A seguir são apresentadas as principais características comportamentais na perspectiva do consultor empresarial. •Ser ético, ter respeito e ser responsável; •Criar condições para que o trabalho seja gratificante, não apenas do ponto de vista financeiro; •Trabalhar em tempo real; •Desenvolver o comprometimento do cliente; •Identificar e resolver problemas definitivamente;

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•Definir metas: numa organização, metas pode ser um importante fator motivacional, além de pontos de partida para planos de ação de qualquer área. As metas estão intimamente ligadas ao planejamento e à capacidade em se responsabilizar pelo que se almeja. •Estabelecer uma relação de colaboração: a relação de colaboração promete o uso máximo dos recursos das pessoas. Permite que a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso e pela implementaçãodo projeto seja dividida; •Ter atitude interativa perante as diversas situações que as empresas colocam em sua frente: o consultor prepara o futuro e acredita que pode concretizar suas metas. Essa atitude consolida o pensamento estratégico do consultor empresarial; •Ter controle emocional: o consultor não deve apresentar atitudes depressivas, paranoicas, compulsivas, dramáticas; •Ter adequado relacionamento com pessoas: o consultor deve ter um relacionamento adequado com todas as pessoas, tanto as que trabalham diretamente quanto as que trabalham indiretamente com ele; •Ter diálogo amplo e otimizado: o consultor deve assumir postura básica de predisposição ao diálogo em seu sentido mais amplo, resolvendo impasses gerados pelas diferenças individuais por meio de negociações legítimas, evitando confronto de poder; •Ter interesse pelo negócio da empresa: o consultor deve “vestir a camisa da empresa”; •Ter o comprometimento das pessoas: a equipe do consultor deve ter elevado grau de comprometimento para com os resultados a serem alcançados; •Transmitir otimismo e segurança: o consultor deve conseguir transmitir, a todas as pessoas que o cercam, elevada sensação de otimismo e de segurança quanto à validade e à viabilidade da consecução de suas propostas, por meio de uma postura de confiança; •Desenvolver clima de confiança: o consultor empresarial deve consolidar uma situação em que as pessoas tanto acreditem no seu potencial quanto em que terão todo o apoio necessário para a concretização dos resultados esperados; •Estar voltado para o processo de inovação: deve buscar constantemente novas formas de realizar as tarefas existentes para que permaneçam atrativas e proporcionem maior satisfação durante o trabalho;

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PREMISSAS DE UM CONSULTOR Qualquer tentativa de definir o que torna uma consultoria eficaz depende das premissas que o consultor adota e de como ele lida com elas. As suas atitudes afetam a empresa como um todo; portanto, o comportamento do consultor deve ser consistente com o estilo do cliente que irá receber a consultoria. As premissas sobre as organizações determinam, de modo sutil, o estilo de consultoria e as habilidades que o consultor deveria estar trabalhando. INDEPENDÊNCIA

ÉTICA

AUTO MOTIVAÇÃO

SOLUCIONAR PROBLEMAS

PERÍCIA ESCRITA/VERBAL CAPACIDADE ANALÍTICA

AUTENTICIDADE

PREMISSAS

VOCAÇÃO

DECISÃO ÉTICA COMPROMETIMENT INTERNO

A figura acima mostra as principais premissas que um consultor deve ter. São elas: •Independência: é o uso do tempo mais o nível de conhecimento; •Automotivação: é saber deixar seus problemas de lado e estar sempre motivado em relação ao trabalho de consultoria; •Perícia escrita e verbal: é ser acessível, prático e simples; •Capacidade analítica: é saber sintetizar e demonstrar alternativas; •Autenticidade: é ter um comportamento autêntico dianto do cliente; •Ética: é ter princípios, valores, verdades, honestidade, confidencialidade;

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•Solucionar problemas: é uma forma de eliminar uma das principais causas de confusão, incerteza e consequente ineficiência na solução de problemas; •Vocação: é a integridade de maior valor na relação empresa-cliente, junto com a felicidade de ser consultor; •Decisão eficaz com escolhas livres a abertas: são pessoas com oportunidade de influenciar decisões que causem impacto direto no seu trabalho; •Comprometimento interno: é o comprometimento, que tende a ser maior quando as pessoas acreditam que a atividade possa favorecer seus interesses. NÍVEIS DE CONSULTOR Nível

Tempo de experiência

Formação

Trainee

2 a 2 anos e meio

Recém-graduado

Junior (JR)

Até 5 anos

Pleno (PL)

6 a 9 anos

Sênior (SR)

A partir de 10 anos

Master

15 anos ou mais

Responsabilidades

Tarefas de pequena ou média complexidade em área(s) específica(s). Elabora projetos (sob supervisão) Recém-graduado Funções de procedimentos simples ou que não exigem profundo conhecimento em um ramo de atuação Pós-graduado Atividades específicas, que exigem profundo conhecimento. Toma decisões endossadas por um superior. Pós-graduado + Gestor Toma decisões. Age de forma autônoma, com base no conhecimento e experiências adquiridos ao longo da carreira. Gere pessoas e projetos. Pós-graduado + Gestor Atua fora do processo de supervisão ou por + Certificações demandas. Gere projetos / negócios. Possui autonomia plena.

PAPÉIS DO CONSULTOR É fundamental a definição dos papéis em qualquer área para que seja possível delimitar as responsabilidades de cada pessoa em uma organização. No caso da consultoria, a escolha dos papéis depende das diferenças individuais, do estilo gerencial, da natureza da tarefa e das preferências pessoais do consultor. Os papéis fundamentais para os consultores empresariais são:

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•Papel de Consultor de Recursos: Fornecer informações; recomendar planos de ação; transferir conhecimento esperando alterar comportamentos e atitudes individuais e grupais que sejam capazes de aumentar o desempenho organizacional = aspectos comportamentais ante as mudanças. •Papel de Consultor de Procedimentos: Resolver problemas sobre processos transferindo técnicas e métodos apropriados; lidar com estratégias organizacionais, mercadológicas ou métodos e meio de trabalho; ter alta capacidade de diagnóstico de problemas e das causas dos desvios, gargalos ou situações indesejadas; criar alternativas e soluções para tais. •Papel de Especialista: Nesse papel, o cliente adota um papel inativo. Ele espera que o consultor se responsabilize pelos resultados. O consultor aceita a responsabilidade, sente-se livre para desenvolver e implementar planos de ação com um método que ele escolher, mas, também, o especialista espera que o cliente se mostre receptivo e forneça a assistência necessária para que o problema seja resolvido. •Papel de Mão de Obra: O consultor assume um papel passivo, já que as decisões de como proceder são tomadas pelo cliente. O consultor pode realizar a coleta de dados, de acordo com os métodos e procedimentos já estabelecidos. A meta do consultor nesse papel é fazer com que o sistema se torne mais eficiente pela capacidade do profissional de colocar a “mão na massa”. •Papel de Colaborador: O consultor que assume o papel de colaborador entra no relacionamento sabendo que as necessidades do cliente só podem ser tratadas eficazmente pela junção de seu conhecimento especializado com o conhecimento que o cliente tem da organização. A solução dos problemas torna-se uma tarefa conjunta, com igual atenção aos aspectos técnicos e às interações humanas envolvidas no trato com tais aspectos. A premissa-chave que está por trás do papel de colaborador é a de o que cliente precisa ser ativamente envolvido na coleta de dados e na análise, no estabelecimento de metas e no desenvolvimento de planos de ação, e finalmente, na divisão de responsabilidades pelo sucesso ou fracasso do empreendimento.

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O CONSULTOR EXTERNO O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. Aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo) e pode ser um empregado de uma companhia de consultoria. A seguir é traçado um paralelo entre as vantagens e desvantagens em ser um consultor externo. VANTAGENS Objetividade: uma visão externa, sem vícios nem ideias pré-concebidas da empresa (especialmente importante na fase de diagnóstico); Coragem para tomar decisões: os consultores limitam-se à tomada de decisões racionais, enquanto os colaboradores da empresa tendem a tomar mais decisões emocionais e políticas; Competência e experiência da equipe de consultores; Capacidade de comparação com realidades de outras empresas na mesma área de negócio; Capacidade de implementação: só no caso das consultoras operacionais que acompanham a implementação das suas soluções, pois as consultoras de estratégia ficam restritas à fase do diagnóstico; Rapidez de resultados: a equipe de consultores contratada compromete-se a apresentar resultados num determinado período de tempo. Além disso, sente mais a pressão devido à relação cliente/fornecedor, ao contrário do que aconteceria com uma equipe interna; Parceria com o cliente: união do know-how interno com a experiência externa.

DESVANTAGENS Sentimento de dependência: quando da saída dos consultores; Desresponsabilização da equipe de gestão da empresa: os consultores não estão na empresa para substituir a equipa de gestão, mas antes para trabalhar em conjunto com ela; Custos elevados. Expectativas irrealistas: no caso de objetivos mal definidos à partida; Desmoralização da equipa interna: a entrada de consultores externos pode dar a ideia de que a administração perdeu a confiança e desvaloriza os seus empregados; Desconforto: os consultores ignoram questões emocionais e políticas (embora comecem já a surgir preocupações nesse sentido) que podem ter repercussões negativas a médio e mesmo a longo prazo, já que algumas medidas têm um tempo de gestação superior à vida do projeto; Os consultores podem ter uma visão demasiado artificial do negócio.

O CONSULTOR INTERNO O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta). A seguir é traçado um paralelo entre as vantagens e desvantagens de um consultor interno.

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VANTAGENS Estar diariamente em contato com os procedimentos internos; Possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais); Ter maior acesso a pessoas e grupos de interesse; Participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho; Possuir certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.

DESVANTGENS Carece de atualização prática: seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica; Geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo, por não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas; Dentro da empresa, suas ideias geralmente têm menor aceitação nos altos escalões da empresa; Possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas, por terem vínculo empregatício com o cliente.

Dificuldades O consultor é alguém com um perfil diferenciado, cuja personalidade contém elementos como adaptação, comunicação, facilidade de relacionamento e dinamismo. Esse ponto é essencial para o sucesso na profissão, pois, em seu trabalho, ele é alocado em diferentes projetos, lida com diferentes clientes, nas mais diversas cidades, de acordo com as demandas direcionadas pela consultoria. E por conta do dinamismo, ele precisa saber como gerenciar sua formação e as constantes atualizações de conhecimentos sem que isso interfira no trabalho. Enquanto a atualização é parte do ofício, há dificuldades próprias da profissão. São desafios que serão outra constante na vida do consultor o desenvolvimento do trabalho em si e a atividade comercial de prospecção e relacionamento com o cliente. Ou seja, por um lado, o profissional exerce seu trabalho de consultoria junto aos clientes e, por outro, tem de ir atrás de outros clientes, fazendo atividades de prospecção e divulgação do que faz. Outra dificuldade da profissão é a instabilidade, independente das demandas de mercado, pois sua sobrevivência dependerá dos projetos com os clientes. Isso e outras dificuldades, às vezes difíceis de vencer, fazem com que o consultor desista da profissão e volte a trabalhar como empregado. Quem avalia o desenvolvimento do trabalho do consultor é o cliente, que muda constantemente. Isso faz com que, após desenvolver um projeto ou vários para determinado cliente fixo, surjam problemas subjetivos, como a falta de identidade como funcionário. Ao integrar

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uma empresa de consultoria, por sua vez, há carência por um plano de carreira. Mas uma das maiores dificuldades enfrentadas atualmente é a banalização do termo “consultor”, já que, cada vez mais, muita gente tem se apresentado como tal. São, assim, pessoas que não se identificam nem têm gratificação com o exercício da profissão. A banalização favoreceu o mercado dos consultores especializados e a contratação de empresas de renome, a fim de garantir a qualidade do serviço. As empresas estão mais críticas e exigentes, e é preciso provar a competência. Por conta dessa desconfiança sobre quem é independente, as empresas preferem contratar consultorias em vez de consultores qualificados, mas independentes – embora o renome nem sempre seja garantia de qualidade . Resistências Uma das partes mais difíceis da consultoria é enfrentar, com sucesso, a resistência do cliente. A resistência não acontece sempre, mas, quando acontece, pode causar perplexidade e frustação. O ponto-chave para compreender a natureza da resistência é entender que ela é uma reação a um processo emocional que ocorre dentro do cliente. É uma reação, natural e previsível, contra o processo de estar sendo ajudado e contra o processo de estar sendo forçado a encarar problemas organizacionais difíceis. Mas a resistência é necessária, pois, assim, o consultor percebe o quanto o cliente está interagindo e aprendendo com a sua experiência. Para lidar com tal relação, o consultor deve fazer uso das seguintes habilidades: •Ser capaz de identificar o momento em que ocorre a resistência; •Encarar a resistência como um processo natural, como um sinal de que se atingiu o alvo; •Apoiar o cliente para que expresse diretamente a resistência; •Não assumir que a expressão da resistência é uma ofensa pessoal ou um ataque à competência; Após as resistências serem identificadas, assim como, as habilidades necessárias para enfrentá-las, o consultor pode seguir três passos específicos para lidar com cada uma: • Passo 1: identificar, na própria mente, que forma a resistência está assumindo. A habilidade, neste caso, é pegar as pistas do cliente

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e, então, encontrar algumas palavras para descrever o que está acontecendo; • Passo 2: colocar em palavras, de modo neutro, não punitivo, a forma que a resistência está assumindo, dando um nome a ela. A habilidade é encontrar uma linguagem neutra; • Passo 3: fique quieto. Deixe que o gerente de linha responda a sua afirmativa sobre resistência. Principais Erros Cometer erros é comum em diversas atividades profissionais. Todavia, na medida em que se tenha um levantamento das falhas frequentemente cometidas em determinada profissão, minimizamse os riscos e as chances de praticá-las. Por esse motivo, seguem os principais erros cometidos pelos consultores empresariais. •Chegar atrasado ao cliente; •Vestir-se inapropriadamente; •Nunca saber o nome de ninguém, nem o cargo; •Falar gírias com todo mundo; •Falar “tecniquês”: utilizar termos técnicos para enrolar o cliente; •Falar “embromation”: falar inglês sem estar preparado para isso; •Não respeitar as pessoas perante o cliente; •Flertar com as mulheres ou homens; •Achar-se o tal: ser presunçoso e exibido; •Não estar atualizado, tanto em relação ao projeto, quanto às informações relevantes ao mesmo; •Não retornar ligações e recados; •Não cumprir prazos de entrega; •Ser desligado: intrometer-se nas conversas, brincar fora de hora, utilizar equipamento dos outros sem pedir permissão antes, falar alto além de falar demais durante o trabalho; •Abusar dos recursos do cliente: internet, impressora, telefone; •Assumir compromissos improváveis de serem atingidos; •Reclamar de sua consultoria com o cliente; •Eximir-se de responsabilidades: viver repassando os problemas; •Ser muito brincalhão; •“Maria vai com as outras”: ser influenciado pelo mau comportamento; •Assumir problemas “por fora” com o cliente.

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CONSULTORIAS EMPRESARIAIS

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consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, por um profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente acontece por meio de diagnósticos, reconhecendo a necessidade específica de cada cliente. Após isso, são identificadas e recomendadas ações para solucionar os problemas que as empresas não conseguem resolver sozinhas. De posse dessas informações, a consultoria desenvolve, implanta e viabiliza um projeto personalizado. A seguir, são citadas mais informações a respeito das propriedades das consultorias para entendimento e aplicação destas na Empresa Jr ESPM. Para isso, este capítulo foi dividido em 5 partes: conceito de consultoria, história da consultoria, perfil de uma consultoria, vantagens e desvantagens de contratar os serviços uma consultoria, produtos tradicionais de consultoria. CONCEITO Consultoria é a ação ou resultado de dar consulta, conselho, parecer, análise detalhada de todo o sistema organizacional de uma empresa ou setor, com o objetivo de detectar falhas e apresentar soluções para as mesmas, assumindo a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da organização nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Também, é o ato de um cliente fornecer, dar, solicitar e pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apoie, oriente o trabalho administrativo . Nas belas palavras de Peter Becker, “A consultoria em sua melhor forma é um ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil aos outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros”. HISTÓRIA DA CONSULTORIA A consultoria remonta às origens das relações humanas. É ato de conferência para deliberação de qualquer assunto que requeira prudência. Constitui-se na reflexão em busca de uma resposta através

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do mais adequado conselho, ou de forma mais complexa, porém menos objetiva, de um parecer. Registros antropológicos definem como traço comum às sociedades humanas o surgimento de indivíduos adotados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as questões, desde relacionamentos até ações para caça ou a guerra, inclusive passando sobre aspectos da saúde física e psicológica. Dessa forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradição xamãnica, que também deu origem aos homens sagrados (sacerdotes). Foi somente no início do século XX que a consultoria passou a ganhar os moldes da atividade hoje bem definida e caracterizada. Especialmente nas décadas de 40 e 50 nos Estados Unidos e na Europa Ocidental ocorreram importantes avanços na sistematização do trabalho de consultoria, com vinculação eminentemente técnica e científica aliada à experiência e fundamentada em teorias, mas sempre com foco nas soluções práticas. O mercado de consultoria começou a se abrir mais no Brasil no início dos anos 90, com a abertura de mercado e a competitividade . PERFIL DE UMA CONSULTORIA EMPRESARIAL De acordo com as pesquisas realizadas sobre aspectos que englobam a consultoria empresarial, foram traçados perfis que apontam suas principais características. •Competência •Supervisão de um bom gestor •Velocidade •Criatividade do consultor•Consistência empreendedor •Flexibilidade •Reinvestimento dos lucros da •Funcionalidade empresa •Confiabilidade •Acesso a novas tecnologias •Acesso •Capacidade de liderança do •Colaboração consultor •Independência •Uso do capital próprio •Imparcialidade •Profissionalismo •Caráter Investigativo •Orientação •Bom conhecimento do mercado onde atua

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VANTAGENS E DESVANTAGENS DE UMA CONSULTORIA VANTAGENS Há objetividade: Optar por uma consultora externa vai impedir que haja influência nas decisões devido a vícios e ideias pré-concebidas que prevaleçam na empresa. Esta visão externa é especialmente importante na fase de diagnóstico; Há maior facilidade e coragem na tomada de decisões: Os consultores limitam-se à tomada de decisões racionais, enquanto os colaboradores da empresa tendem a tomar mais decisões emocionais e políticas; A maior experiência dos consultores externos especializados nesta área acaba por se traduzir também numa maior eficiência e rapidez de resultados. A equipe de consultores contratada compromete-se a apresentar resultados num determinado período de tempo. Consultoria externa acaba também por se mostrar mais disponível para resolver o problema, uma vez que cada equipa de consultores se dedica, normalmente e em exclusivo, a um determinado projeto. A Empresa de Consultoria possui visão externa mais ampla, porque se baseia em experiências e situações idênticas e/ou semelhantes, em grandes diversidades de contextos, atividades, clientes e serviços; Há neutralidade dos pareceres e das propostas de solução, devido ao fato de os consultores não fazerem parte da estrutura da instituição, ou de suas cadeias de lealdade e poder. Ou seja, não estão disputando cargos e sim alavancando vendas, serviços e crescimento empresarial e de seus colaboradores; A experiência nas soluções de problemas continuamente semelhantes facilita no momento de encontrar o melhor caminho. o tão procurado “Caminho das Pedras”; Há concentração de esforços por parte da consultoria ou do consultor, no cliente, uma vez que esta é sua única tarefa. Há melhor rendimento por o consultor estar ligado diretamente a encontrar, identificar e solucionar “problemas e falhas” outrora não percebidas; Há definição clara do projeto ou serviço, onde escopos estão perfeitamente entendidos, facilitando a execução, acompanhamento e controle, e buscando sucesso; Catalisa as principais ações, oferece impulso extra, com muito mais foco, para que as mudanças realmente aconteçam, sem o desprazer do “resistencialismo” de todos os envolvidos nos processos; Agiliza a execução de projetos ou serviços temporários, onde é mais rápido e econômico contratar uma consultoria ou um consultor do que admitir um especialista e depois dispensá-lo; Amplifica a capacidade intelectual da Instituição, Empresa, Órgão e colaboradores, tornando-a mais apta para o sucesso, mudanças e melhorias;

DESVANTAGENS Possível desmotivação da equipa interna: em alguns casos a contratação de uma equipa externa pode dar a entender que se perdeu a confiança nos próprios funcionários da empresa; Este tipo de contratação acarreta mais custos, que na maioria das vezes acabam por ser bastante elevados. Este tipo de serviços pode não estar, por isso, ao alcance de todas as empresas; Desconforto: os consultores ignoram questões emocionais e políticas (embora comecem já a surgir preocupações neste sentido) que pode ter repercussões negativas a médio e mesmo em longo prazo, já que algumas medidas têm um tempo de gestação superior à vida do projeto; Depois da finalização do trabalho de consultoria, a empresa pode ficar dependente indefinidamente deste tipo de serviços; Graças à consultora externa podem-se também gerar expectativas irrealistas em relação aos objetivos da empresa.

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PRODUTOS TRADICIONAIS DE CONSULTORIA Nesta etapa são contextualizados os produtos que a maioria das empresas de consultoria empresarial oferece em seu portfólio, a fim de que seja realizada uma possível revisão e reformulação dos produtos da Empresa Jr. ESPM. Em seguida, são apresentados os produtos tradicionalmente oferecidos pelas consultorias: Plano de Negócio, Plano de Comunicação, Plano de Marketing, Pesquisa de Marketing, Planejamento Estratégico, Estudo de Viabilidade. Áreas de atuação O serviço de consultoria pode ser prestado em qualquer área de conhecimento por um ou mais indivíduos que detenha o conhecimento necessário para tal. São exemplos de áreas de atuação: •Otimização Operacional; •Financeira; •Gestão de Pessoas; •Comercial e Marketing; •Criação de Empresas; •Planejamento Estratégico; •Businnes Plan (Plano de Negócios); •Plano de Comunicação. Plano de Negócios De modo geral, entende-se por plano de negócios um projeto pelo qual o empreendedor realiza os estudos sobre suas ideias e os passos que deve seguir para transformá-las em um empreendimento de sucesso, sendo capaz de analisar a viabilidade esperada do negócio, além de prevenir possíveis riscos e incertezas. Trata-se de um documento onde se descreve um negócio, se analisa a situação do mercado observando os pontos-chaves, identificando as oportunidades e antecipando possíveis dificuldades, e se estabelecem as ações que se irão realizar no futuro, juntamente com as estratégias correspondentes para implementá-las. Estuda a viabilidade econômica, financeira e mercadológica, definindo concorrentes, perfil dos clientes, estratégias de marketing,

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plano operacional e plano financeiro que irão auxiliar no planejamento do futuro da empresa. Em todos estes, é importante que o empresário ou empreendedor inclua informação verídica, sem falsear a realidade. As previsões feitas sobre lucros do negócio devem ser conservadoras, de modo que a sustentabilidade do negócio esteja prevista no plano de negócios sem grandes números. Sempre é preferível que as vendas superem as previsões do que o contrário. Um plano de negócios bem estruturado tem por objetivo ajudar o empreendedor e o executivo a planejar e focar suas ideias, tomando as ações pensadas para sua empresa, ao mesmo tempo em que é uma ferramenta de acompanhamento e definição de metas e gerenciamento de riscos. Os principais objetivos deste plano são: •Permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido e minimiza os riscos já identificados; •Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a sobrevivência da empresa; •Serve como instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras, novos sócios e investidores; •Define claramente o conceito do negócio, seus principais diferenciais e objetivos financeiros e estratégicos; •Mapeia de maneira detalhada o que será feito, por quem será feito e como será feito, para que os objetivos do negócio sejam atingidos; •Relaciona os produtos que serão oferecidos ao mercado; •Define a quem vai ser oferecido e quem vai competir com o novo negócio; •Posiciona como o cliente vai ser localizado e atendido; •Mapeia quanto será necessário investir no novo negócio, e quando será o retorno financeiro previsto; •Descreve quando poderão ser realizadas as atividades e como serão atingidas as metas; •Identifica os riscos e minimizá-los, e até mesmo evitá-los através de um planejamento adequado; •Identifica os pontos fortes e fracos da organização e compara-los com a concorrência e o ambiente de negócios em que se atua; •Permite conhecer o mercado de atuação e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços;

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•Analisa o desempenho financeiro de seu negócio, avaliando os investimentos, o retorno sobre o capital investido. Quanto mais detalhadas forem as informações sobre o negócio pretendido, mais o Plano de Negócios contribuirá com o sucesso da sua atual ou futura empresa. Entre as principais informações que deve conter um Plano de Negócios estão: •O setor de atividade em que sua empresa atua; •O enquadramento jurídico e tributário da sua empresa; •O patrimônio líquido atual da empresa; •Principais mercadorias (produtos, serviços, ou soluções) comercializadas na empresa; •Público-alvo, ou o segmento de mercado, que será atendido; •Principais concorrentes; •Ações de promoção e divulgação que utiliza, ou pretende utilizar; •Os seus fornecedores; •Os custos totais (custos e despesas fixas e variáveis) e o valor das vendas ao mês; • A frequência das compras; •O prazo médio de pagamento concedido pelos fornecedores; •O prazo médio de recebimento das vendas; •Investimento em capital fixo (máquinas, reformas/ampliações, mobiliários, equipamentos, etc); •Investimento em capital de giro (matérias-primas, mercadorias, insumos, despesas variáveis, etc); •Estimativa do novo faturamento, após o investimento. Deste modo, este plano é uma poderosa ferramenta gerencial para as empresas desde seu nascimento (startup) até sua maturidade. É um instrumento que permite comunicar uma ideia de negócio para vendê-la ou para obter financiamento. Também se trata de uma ferramenta de uso interno para o empresário, pois lhe permite avaliar a viabilidade das suas ideias e fazer um seguimento da aplicação das mesmas na prática.

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Plano de Comunicação O plano de comunicação sugere propostas estratégias que possam comunicar de maneira mais clara a proposta de valor da empresa, mostrando com maior clareza e eficácia o que ela tem a oferecer aos seus públicos de interesse. É um diagnóstico atual da comunicação de uma empresa, apresentando sugestões de melhoria em comunicação e relacionamento nas áreas Institucional e Mercadológica . Serve, também, como um guia para a comunicação e para os esforços de patrocínio durante a extensão do projeto. É um documento ativo e é atualizado periodicamente à medida que o público se altera. Além disso, visa determinar como transmitir a mensagem correta, do transmissor ao público corretos, através do canal e tempo corretos. Ele endereça os seis elementos básicos das comunicações: transmissor, mensagem, comunicação, canal, mecanismo de feedback, receptor/público e quadro de tempo. Um plano de comunicação é um documento que, geralmente, contempla as respostas às seguintes questões: •“Quem” - os públicos-alvo; •“O quê” - as mensagens-chave que estão tentando ser articuladas; •“Quando” – tempo, irá especificar o tempo apropriado de entrega para cada mensagem; •“Por quê” - os resultados desejados; •“Como” - o veículo de comunicação (como a mensagem será entregue); •“Por quem” - o remetente (que determina quem entregará a informação e como ele ou ela é escolhido). Além disso, um Plano de Comunicação estabelece a forma que deverá assumir a comunicação organizacional. Para isso o plano deve conter os seguintes elementos : •Objetivo: qual o objetivo, ou objetivos, que se pretende atingir com a comunicação; este objetivo deverá, naturalmente, estar integrado na missão da organização, nos seus objetivos globais e na sua estratégia

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de desenvolvimento; •Mensagem: qual a mensagem (e respectivo conteúdo) que se pretende fazer passar de forma a atingir os objetivos pretendidos; •Destinatários: a que stakeholders (colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas/investidores, financiadores, media, público em geral) se pretende chegar com a mensagem; •Abordagem: quem deve ser o emissor da mensagem, quais deverão ser os suportes e canais de comunicação para transmitir eficazmente a mensagem e qual deverá ser o momento para a sua transmissão; •Avaliação: de que forma será avaliada a eficácia da mensagem e a sua adequada recepção pelos stakeholders definidos como destinatários. O plano de comunicação vai ajudar na definição dos objetivos de comunicação e na utilização dos meios adequados para alcançá-los. O tempo é essencial. As atividades promocionais podem ser planejadas ao longo de um período específico de tempo e durante uma ou mais etapas do projeto. Plano de Marketing O Plano de Marketing é um guia que levará a empresa a um objetivo em curto prazo, estabelecendo metas e estratégias do composto de Marketing para alcançá-lo . É um documento escrito que detalha as ações necessárias para atingir um ou mais objetivos de marketing. Pode ser um planejamento para a marca, para um produto ou serviço, ou para as linhas de produtos. Os planos de marketing podem cobrir entre um e cinco anos. Um bom plano de marketing deve basear-se numa sólida estratégia de marketing, caso contrário este será de pouca utilidade . O composto analisado, e se necessário reelaborado, é os 4P’s, que abordam produto, preço, praça e promoção da empresa ou os 7P’s, que, além destes atributos, analisarão pessoas, processos e evidências físicas. Ele analisa os pontos fortes e fracos da empresa para que a mesma possa se tornar mais competitiva no mercado, avalia oportunidades e ameaças que poderão afetar o negócio e estabelece as ações mais vantajosas, os responsáveis e o período de execução para que as estratégias sejam alcançadas.

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Geralmente, o plano de marketing dispõe das seguintes etapas: •Resumo executivo e sumário; •Situação atual de marketing; •Análise de oportunidades e questões; •Objetivos; •Programas de ação; •Demonstrativo de resultados projetados; •Implementação; •Controles e Realimentação. Por linhas gerais, ao fazer um Plano de Marketing, primeiro devese realizar um planejamento iniciado por uma Análise de Mercado, levantando dados como a realidade da empresa, dos produtos, dos mercados e da concorrência. Ao sistematizar essas informações, já é possível identificar as ameaças e as oportunidades, potenciais ou reais, que vão determinar toda a execução das estratégias. O segundo passo é a formulação das estratégias, que terão como objetivo aproveitar as oportunidades e contornar as ameaças. Em seguida, dá-se início à prática, definindo-se o próprio Plano de Marketing. Pesquisa de Marketing A Pesquisa de Marketing é uma interpretação da realidade que contribui para a empresa ter um melhor conhecimento do mercado e minimizar riscos em uma tomada de decisão. É realizada a fim de avaliar a percepção dos consumidores em relação aos pontos fortes e fracos dos produtos e/ou serviços oferecidos. Além disso, é utilizada para entender o mercado no qual a empresa está inserida e, assim, poder verificar o comportamento de compra dos consumidores, tendências, potencial de mercado, entre outras informações . A pesquisa tem por objetivo a coleta de dados e informações sobre determinado mercado, que de certa forma auxiliem nas tomadas de decisão e no exercício de um papel proativo na administração. A pesquisa de marketing é a ação por meio da qual as empresas identificam e definem oportunidades, geram ou avaliam ações de marketing e monitoram o desempenho dos produtos ou serviços oferecidos ao consumidor. Deste modo, a empresa pode descobrir, na

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prática, as necessidades e desejos dos consumidores e se os produtos hoje oferecidos satisfazem a estas necessidades e desejos. Além disso, este estudo possibilita identificar melhor o ambiente no qual está inserida a empresa e avaliar as oportunidades e problemas que poderá possuir, gerando soluções precisas e eficazes. A metodologia utilizada para a realização dessas pesquisas é Qualitativa e/ou Quantitativa, sendo que a primeira aborda questões mais abertas que permitem total liberdade de resposta por parte do entrevistado e a segunda serve para quantificar dados da Pesquisa Qualitativa através de perguntas mais engessadas com o objetivo de mensurar resultados. Os estudos de pesquisa de marketing possuem uma série de aplicações práticas na gestão. Segundo Pinheiro (2004), dentre as principais podemos elencar: •Análise do macro-ambiente e do microambiente: refere-se às condições da economia, política, cultura, legislação, demografia, tecnologia, às demandas de cada segmento e diferenças regionais, concorrência direta e indireta e entre produtos e serviços; •Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor / cliente: refere-se ao perfil demográfico e psicográfico do consumidor, motivações de compra, opiniões e cultura, hábitos, costumes, valores e seus respectivos desejos; •Ambiente interno: refere-se a recursos e capacitações internas de marketing e áreas relacionadas. No mercado encontramos dois principais tipos de pesquisa e análise, sendo eles a pesquisa qualitativa e a pesquisa quantitativa. Tipos de Pesquisa de Marketing Existem várias maneiras de se classificar os tipos de pesquisa de marketing. A classificação adotada neste manual considera primeiramente os objetivos e grau de estruturação da pesquisa e, em seguida, a natureza do relacionamento entre as variáveis estudadas, resultando na seguinte composição: •Pesquisa Exploratória: Fornece conhecimento sobre um tema desconhecido. Gera hipóteses. Utiliza fontes secundárias, estudos de casos, experiências, observações informais, livros;

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•Pesquisa Conclusiva: Possui procedimentos bem estruturados; as questões, hipóteses e objetivos são claros: •Pesquisa Descritiva: Provê dados sobre características de grupos. Identifica relações entre variáveis sem interferir no fenômeno observado. Pode ser uma pesquisa evolutiva, como por exemplo, os painéis, e pode ser ocasional, como a pesquisa Ad Hoc, que procura respostas para problemas específicos e pontuais. A pesquisa descritiva utiliza ferramentas como questionários, entrevistas e discussões de grupos conduzidas por um moderador (focus group); •Pesquisa Explicativa (ou Pesquisa Causal): Mede a intensidade de um fenômeno ocorrido e suas causas. Testa hipóteses, a partir de um projeto experimental, com o propósito de captar relações de causa e efeito e eliminar contradições e hipóteses alternativas que possam prejudicar os resultados. No marketing, as pesquisas explicativas mais frequentes são os Testes de Mercado. Etapas de uma Pesquisa de Marketing •Reconhecimento de um problema: compreende a identificação de um problema de marketing e como a pesquisa poderá auxiliar efetivamente em sua resolução; •Planejamento: especifica os objetivos da pesquisa e todos os aspectos relacionados à sua aplicação, como a escolha das fontes de dados, os métodos de pesquisa e como se dará a coleta de dados, a construção do questionário e a definição do tamanho da amostra. Esta etapa inclui também as regras de aplicação da pesquisa no campo e a definição dos recursos necessários para o cumprimento do cronograma; •Execução: esta etapa compreende a coleta de dados propriamente dita e o seu processamento, bem como a posterior interpretação dos resultados. A coleta de dados geralmente é a etapa mais cara e crítica da pesquisa, visto que é a mais sujeita a erros, demandando supervisão e acompanhamento rígidos ao longo de todo o período de aplicação da pesquisa. A interpretação dos resultados compreende a transformação de números e dados soltos em informações importantes para auxílio à tomada de decisão frente ao problema que deu origem à pesquisa; •Comunicação dos resultados: abrange a apresentação dos principais dados da pesquisa, de forma escrita ou verbal, bem como a sugestão de ações que auxiliem na resolução do problema ou no aprofundamento de um tema de interesse do pesquisador.

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Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação . Seu objetivo é formar uma base para a administração estratégica, proporcionando uma chance maior de obter sucesso nas decisões, pois fará com que a organização desenvolva ações preventivas de acordo com um ambiente em constante mudança, garantindo sua sobrevivência no mercado num futuro de médio e longo prazo. Tudo isso é realizado com base em de um forte trabalho tanto interno como setorial da empresa, que analisa o melhor caminho a ser escolhido para o seu crescimento, as melhoras estratégias e ações. O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto: •À missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser; •À visão - onde queremos chegar como instituição; •Aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão; • estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e •Aos desdobramentos da estratégia - quais são as grandes ações que precisamos conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos? Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”. A estratégia deverá desdobrar-se, também indicando as competências organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar nossa visão .

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Estudo de Viabilidade Entende-se por análise de viabilidade o estudo que procura prever/anteceder o eventual êxito ou fracasso de um projeto. Nesse sentido, tem por base dados empíricos (que possam ser contrastados) aos quais tem acesso através de diversos tipos de investigações (inquéritos, estatísticas, etc.. Tem como objetivo ajudar o empresário a avaliar o plano de investimento a ser realizado, demonstrando a viabilidade ou inviabilidade do projeto . O estudo de viabilidade é a análise detalhada, que tem dois objetivos básicos : •Identificar e fortalecer as condições necessárias para o nosso projeto dar certo. •Identificar e tentar neutralizar os fatores que podem dificultar as possibilidades de êxito do nosso projeto. Uma característica essencial: o estudo de viabilidade deve ser feito antes de se iniciar a atividade. Embora possa parecer uma observação óbvia, convém enfatizá-la, pois, na maior parte das vezes, não é isso o que normalmente vem ocorrendo na prática cotidiana dos grupos. As análises de viabilidade desenvolvem-se no âmbito governamental ou corporativo. Trata-se de um recurso útil antes de iniciar uma obra ou de lançar um novo produto no mercado. Deste modo, é minimizada a margem de erro, uma vez que todas as circunstâncias vinculadas aos projetos são rigorosamente estudadas.

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CONSULTORIAS JUNIORES

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s empresas juniores se enquadram no terceiro setor da economia, pois são entidades privadas e não têm como finalidade a obtenção de lucro. Dessa forma, acabam por ter reduzidos custos operacionais e de tributação, podendo oferecer serviços de qualidade a um custo baixo. As EJ atendem principalmente o mercado das micro e pequenas empresas, que costumeiramente não tem acesso à consultoria sênior quando enfrentam grandes dificuldades de gestão. A fim de garantir um excelente resultado, todo trabalho executado pode ter o acompanhamento e a orientação de um professor da respectiva área do conhecimento. A seguir são descritas as características comuns entre as empresas juniores. Estas são apresentadas através dos seguintes subcapítulos: contexto histórico, definição e objetivos, benefícios das consultorias juniores, perfil das empresas juniores, perfil dos empresários juniores, federações, movimentos e eventos. CONTEXTO HISTÓRICO Em 1967, alunos da ESSEC – L’École Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales, em Paris, sentiram a necessidade de ter conhecimento das ferramentas utilizadas no mercado em que eles trabalhariam num futuro próximo. Assim, foi fundada a Junior ESSEC Conseil, uma associação de estudantes que colocaria em prática os conhecimentos acadêmicos com clientes do mercado. O conceito depois se espalhou entre as escolas de engenharia e administração da França, em seguida pelas escolas de comunicação, agronomia e outras universidades. Em 1969 foi criada a primeira confederação, a Confederação Francesa de Empresas Juniores, que já reunia mais de 20 empresas na época. No final da década de 1980, por iniciativa da Câmara de Comércio Brasil-França, o conceito de empresa júnior chegou ao país. É nesse período que surgem as primeiras Empresas Juniores no Brasil: em 1988, nasce a Empresa Júnior Fundação Getúlio Vargas, pioneira no Brasil. Atualmente, no Brasil, há mais de 700 empresas juniores, contando com mais de 22.000 empresários em todas as regiões do país.

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DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DE UMA EMPRESA JÚNIOR Empresas Juniores são associações civis, sem fins econômicos, constituídas e geridas exclusivamente por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino superior, que prestam serviços e desenvolvem projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, também sob a orientação de professores e profissionais especializados na respectiva área de conhecimento. Uma Empresa Júnior tem a mesma natureza de uma empresa real, com diretoria executiva, conselho de administração, estatuto e regimento próprios, com uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade, centro acadêmico ou qualquer outra entidade acadêmica. As Empresas Juniores contemplam as necessidades de três grupos principais: •Os alunos: Que se utilizam da interação entre os membros da empresa e da troca de conhecimento e experiências para se desenvolverem pessoal, profissional e academicamente; •As empresas: Que se beneficiam com os projetos desenvolvidos pelos alunos, cujas características são a alta qualidade dos trabalhos, garantida pela orientação dos professores, e o baixo investimento, uma vez que as empresas juniores não visam ao lucro. Assim, as empresas conseguem bons projetos a um custo muito baixo; •As universidades: Que são favorecidas pelo retorno em imagem institucional, garantido pela divulgação que as Empresas Juniores necessariamente fazem do seu nome. As Universidades que investem nas Empresas Juniores têm o retorno de imagem e, também, um retorno no que diz respeito à atração de novas parcerias, alunos e clientes. O primeiro objetivo das empresas juniores é desenvolver pessoal e profissionalmente os seus membros por meio da vivência empresarial, realizando projetos e serviços na área de atuação dos cursos de graduação aos quais a empresa júnior for vinculada. Por esse objetivo, entende-se fomentar o crescimento pessoal e profissional do aluno membro, por meio do oferecimento de serviços de qualidade e a baixo custo ao mercado. Dessa forma, além de atingir seu próprio objetivo, as EJs contribuem para o desenvolvimento do

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empreendedorismo em sua região. Além desse, empresas juniores possuem outros objetivos como: fomentar o aprendizado prático do universitário em sua área de atuação; aproximar o mercado de trabalho das academias e os próprios, além de uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade ou centro acadêmico. Uma Empresa Júnior NÃO tem como objetivos: •Captar recursos financeiros para a Instituição de Ensino através da realização dos seus projetos ou outras atividades; •Captar recursos financeiros para seus integrantes através dos projetos ou outras atividades; •Fazer aplicações financeiras com fins de acumulação de capital. BENEFÍCIOS DAS CONSULTORIAS JUNIORES Após definir o conceito e os objetivos de uma Empresa Júnior, são abordados os benefícios que esta pode proporcionar. Estes podem ser divididos em: benefícios pessoais e profissionais para o consultor júnior; benefícios para a sociedade e para o cliente, considerando as diferenças com os serviços prestados pelas consultorias tradicionais. Existem muitas vantagens para um estudante que ingressa em uma Empresa Júnior. A experiência adquirida neste tipo de trabalho coloca o aluno à frente das grandes oportunidades no concorrido mercado de trabalho, levando-o a um patamar mais elevado nas seleções de emprego. Sobre a contribuição da modalidade EJs no tocante ao aprimoramento do perfil profissional, podem-se se destacar as seguintes contribuições: aumenta a iniciativa, a capacidade de desenvolver metas, de resolver problemas e de comunicação; gera maior comprometimento, contato com o mercado e visão de curto e longo prazo; contribui, ainda, para aguçar o espírito empreendedor, desenvolver a liderança e melhorar o relacionamento interpessoal, além da concepção da responsabilidade social. Nota-se que a maioria das contribuições refere-se às habilidades e competências que são, hoje, de maior exigência no mercado de trabalho, fator este, que justifica dar maior importância a esta modalidade, um espaço de qualificação profissional da maior importância e aproveitamento didático.

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O ambiente de trabalho de que os consultores juniores participam nas EJs nada mais é do que uma arena de constantes desafios, onde aprendem como lidar com situações novas e a conviver com pessoas em um ambiente organizacional, isso sem mencionar o convívio com empresários de verdade, ferramentas de gestão, reuniões com profissionais etc., algo que, sem dúvida, seria praticamente impossível de ser vivenciado em um estágio comum. Além dos importantes benefícios que as Empresas Juniores proporcionam aos seus consultores, os clientes também são impactados positivamente por elas. Os custo mais baixos cobrados pelos serviços prestados, a qualidade dos projetos devido aos professores orientadores e a frequente troca de experiência entre as juniores além do alto grau de inovação proposto pelos jovens consultores são fatores que influenciam positivamente os resultados entregues aos clientes. O primeiro e relevante benefício de se optar por um serviço deste tipo de empresa é, com certeza, o investimento. Os preços praticados por outras empresas de consultoria do mesmo segmento são, em média 70% mais caros que os praticados por uma empresa júnior . Deve-se ressaltar que o custo acessível não se remete a baixa qualidade, e sim por se tratar de uma associação sem fins lucrativos. Esses valores destinam-se apenas para sustentar as atividades básicas da empresa e do projeto, visto que, para os empresários juniores, a maior recompensa é a experiência e o conhecimento adquiridos na realização dos projetos. Como o preço da consultoria júnior é mais acessível para pequenas empresas, isso possibilita que estas pequenas possam virar médias ou grandes. Isso é muito bom para a sociedade e para o ambiente empresarial, pois possibilita que o serviço de consultoria seja disponibilizado às pequenas empresas, fato que seria difícil de ser concretizado levando em conta os preços praticados pelas consultorias tradicionais. Outra diferença importante é a participação de consultorias juniores no Movimento de Empresas Juniores (MEJ). Este, tem como objetivo, realizar a aproximação entre Empresas Juniores, através de encontros locais ou regionais. Estas são situações propícias para a realização de benchmarking - instrumento de gestão que busca melhorar o desempenho das empresas por meio da troca de informações sobre práticas empresariais entre empresas similares . Portanto, empresas juniores, ao contrário de consultorias tradicionais,

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não têm concorrentes tradicionais, pois, na medida em que exista uma integração e troca de experiência, como acontecem em inúmeros eventos dos quais participam, as empresas se tornam aliadas. Ou seja, quanto maior for o número destas organizações, maior será a possibilidade de troca de experiências, contatos, informações e de realização de trabalhos em parceria . Outro aspecto divergente é a idade dos consultores que realizam o trabalho. As consultorias tradicionais tendem a ter funcionários mais velhos, o que não determina que o projeto seja melhor que os realizados pelas consultorias Juniores. Cabe a estas compensarem a possível falta de experiência com muita criatividade em seus projetos, apresentando novidades e se adaptando melhor aos seus clientes. Deve-se ressaltar que, embora ainda sejam profissionais em formação, não são amadores Pode-se afirmar que um dos diferenciais das Empresas Juniores é estar inserida no ambiente acadêmico, no qual é possível contar com total apoio e orientação de professores extremamente qualificados e que também compensam a falta de experiência dos consultores. Além disso, estão em constante contato com a Universidade, e possuem pleno acesso às teorias e às tendências da administração. É evidente que o suporte técnico é de suma importância, pois contínuas orientações de professores dão ampla visão de ótimo desempenho. O empresário que optar por uma consultoria Júnior estará contribuindo para a formação profissional e capacitação de diversos estudantes, os quais, futuramente, podem vir a ajudá-lo, visto que serão os profissionais do futuro. Trata-se de um beneficio mútuo, no qual o cliente, através de soluções para seu negócio, e a Empresa Júnior, através de seu crescimento e reconhecimento, e seus consultores, através da consolidação do seu lado profissional, se beneficiam.

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PERFIL DAS EMPRESAS JÚNIOR De acordo com as pesquisas realizadas sobre aspectos que englobam empresas juniores, foram traçados perfis que apontam suas principais características. •As regiões Sul e Sudeste do país são as que apresentam maior concentração de empresas juniores, 62,75%. •Em média, Unidades Federativas no Brasil possuem 16 EJs. •52,8% das empresas juniores já são federadas, enquanto 42,7% ainda não são, porém pretendem ou estão em processo de federação. Já 2,2% não são e não almejam tornarem-se federadas. •Engenharia é a mais representativa área de atuação das EJs, representando 29,8%, precedida pelas Ciências Sociais Aplicadas com um percentual de 23,2%. •Empresas juniores, na sua maioria, possuem os itens básicos de infraestrutura: telefone, impressora, computador e sede. •O uso de práticas administrativas de Planejamento Estratégico por parte das EJs representa 81,9%, o de Código de Conduta/Ética 58,9%. PERFIL DO EMPRESARIO JUNIOR De acordo com as pesquisas realizadas sobre aspectos que englobam o empresário júnior, foram traçados perfis que apontam suas principais características. •51% são do sexo masculino •49% são do sexo feminino •77% estão na faixa dos 15 aos 25 anos •50% ainda são sustentados pelos pais •25% têm entre 10 e 15 meses de participação no MEJ •42,1% participam do movimento há menos de 6 meses •66% possuem o apoio familiar

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MOVIMENTOS, FEDERAÇÕES E EVENTOS Federações e Movimentos compõem os órgãos que visam regulamentar e apoiar as atividades das empresas juniores do país. A seguir são apresentados o Movimento Empresa Junior, a Brasil Junior e a FEJERS. Após a exposição destes, são exibidos os principais eventos que envolvem as Empresas Juniores. Estes eventos servem para os empresários juniores trocarem experiências, fazerem networking e extrairem boas práticas de outras EJs para aplicar nas suas. São eles o JEWC, o ENEJ, o ESEJ e o EGEJ. MEJ O Movimento Empresa Junior (MEJ) iniciou na França, em 1967, e no final de 1988 surgiu no Brasil, onde hoje é composto por certa de 700 empresas juniores, com 27 mil empresários espalhados pelo país, formando assim, um dos maiores movimentos do mundo . O Movimento Empresa Júnior no Brasil é muito grande, e, para organizar tamanha força, o país conta com diversas Federações de Empresas Juniores espalhadas por seu território. No Rio Grande do Sul se faz presente pela representatividade da FEJERS BRASIL JUNIOR Confederação Brasileira de Empresas Juniores, também designados por Brasil Júnior, é a instância representativa do Movimento Empresa Júnior do Brasil e foi fundada no dia 01 de agosto de 2003. É uma pessoa jurídica de direito privado, associação civil, sem fins econômicos, com sede e foro na cidade de Brasília, Distrito Federal. A Brasil Junior (BJ) compartilha com todos os empresários juniores o objetivo de tornar o MEJ um movimento reconhecido pelos diversos atores da sociedade por contribuir para o desenvolvimento do país por meio da formação de profissionais diferenciados. Ela é formada atualmente por 14 federações, representando 13 estados e o Distrito Federal. A Brasil Júnior é o órgão nacional do Movimento Empresa Júnior, trabalhando para fomentar e dar suporte às empresas juniores em todo o Brasil e representá-las para potencializar os resultados

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de nossa rede. A atuação ocorre pela definição conjunta de planos e diretrizes do Movimento, como o Conceito Nacional de Empresa Júnior. As ações são desenvolvidas por sua diretoria e, em cada estado, por sua federação local. Dentro da Brasil Junior existe o Conceito Nacional de Empresa Junior, que foi criado a fim de desenvolver uma cartilha que fala sobre o conceito de empresa júnior e expõem regras para as EJ seguirem através de artigos estipulados. A seguir são apresentados os norteadores estratégicos da Brasil Junior: •Missão: Representar o MEJ nacional e potencializá-lo como agente de educação empresarial e gerador de negócios. •Visão: Ser uma confederação conceitualmente alinhada, institucionalmente legítima, com capacidade de gestão estratégica e com sustentabilidade de seus ativos. •Valores: • Transparência • Pró-atividade • Ética • Foco em resultado • Cooperação • Comprometimento FEJERS A Federação das Empresas Juniores do Estado do Rio Grande do Sul (FEJERS) é uma associação civil sem fins econômicos, constituída e administrada por estudantes de graduação. É um órgão que visa representar os interesses e regulamentar as Empresas Juniores no Estado, através de articulações com os agentes econômicos. Com isso, ela se caracteriza como um órgão fomentador do espírito empreendedor dentro das universidades, além de trabalhar como agente dinamizador do Movimento Empresa Júnior.

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•Missão: “Desenvolver e representar o Movimento Empresa Júnior gaúcho e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar a Sociedade.” •Visão: “Tornar o Movimento Empresa Júnior reconhecido nos meios empresarial e acadêmico do Rio Grande do Sul pela geração deresultados e pela formação de empreendedores.” •Valores: • Compromisso com resultados • Responsabilidade • Atitude empreendedora • Excelência em Gestão • Espírito MEJ JEWC É o evento que reúne empresários juniores do mundo inteiro e acontece de dois em dois anos em diferentes países e culturas . Em 2012, a Brasil Júnior realizou o JEWC (Junior Enterprise World Conference), maior evento de jovens empreendedores do mundo, em conjunto com a FEJEMG e a Rio Júnior, federações de Minas Gerais e Rio de Janeiro. O JEWC ocorreu em Paraty-RJ, de 6 a 10 de agosto de 2012. ENEJ O Encontro Nacional de Empresas Juniores (ENEJ) é o maior evento do Movimento Empresa Junior (MEJ) brasileiro. Idealizado pela Brasil Júnior, instância de representatividade das empresas juniores em nível nacional, o ENEJ acontece anualmente com diferentes temas centrais a cada edição, que se desdobram ao longo do evento. Com quatro dias de programação científica, os empresários juniores congressistas têm a possibilidade de assistir a palestras, workshops e cases, além de participar de rodas de discussão e minicursos, tudo isso em contato diário com outros jovens da Rede.

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O evento é prestigiado por mais de 1.500 congressistas por ano, e cada vez mais vem mostrando sua importância para os empresários juniores: desenvolvimento profissional, benchmarkings, ideias compartilhadas, aprendizado em diferentes áreas do conhecimento e muito networking. Por receber os empresários juniores de 14 estados do Brasil, o ENEJ é um excelente meio de alinhamento entre as Federações e instâncias do Movimento Empresa Júnior. Os jovens lá marcam reuniões e conversas entre si e com parceiros institucionais do evento, e o fruto dessa troca de conhecimento são novas ideias e visões de futuro. Por trás de todo esse grande encontro há parceiros e patrocinadores que apoiam não só o evento, mas também os conceitos e valores dessa Rede. O ENEJ, por reunir jovens das melhores Universidades do país, atrai bastante interesse de grandes empresas em participar do evento, devido ao potencial de disseminação e contato com os jovens que ele apresenta. A cada edição, o Encontro Nacional de Empresas Júnior tem maior articulação com empresas de mercado, além de grandes nomes de palestrantes e representantes dessas empresas que prestigiam o evento. Depois de vivenciar um ENEJ, os empresários juniores têm grandes experiências para compartilhar e saem ainda mais questionadores e com vontade de mudança. São revigorados e motivados a colocar conceitos e ideias em prática. ESEJ Encontros sul-brasileiros de empresários juniores, realizados anualmente desde 1993. É o resultado da cooperação e integração da FEJEPAR, FEJESC e FEJERS. EGEJ O Encontro Gaúcho de Empresas Juniores (EGEJ) é um evento que anualmente reúne jovens empreendedores do RS e de outros Estados do país. Cada ano é produzido por uma Empresa Jr diferente que integra a FEJERS.

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EMPRESA JÚNIOR ESPM

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Empresa Jr. ESPM foi criada no final de 2000, é uma associação civil sem fins lucrativos, federada à FEJERS, e consequentemente à Brasil Júnior, vinculada ao curso de Administração da Escola Superior de Propaganda e Marketing do Sul, que oferece serviços nas áreas de pesquisa e planejamento. Nossos projetos podem ser desenvolvidos por alunos da graduação dos cursos de Administração de Empresas, Design, Publicidade e Propaganda, Relações Internacionais e Jornalismo da ESPM-Sul, com supervisão de professores especializados na área. Nosso negócio é desenvolver soluções de marketing que gerem resultados. Para isso, não abrimos mão de alguns valores que consideramos essenciais para a geração de valor aos nossos clientes, como postura profissional, colaboradores proativos, que saibam trabalhar em equipe, busquem o desenvolvimento e possuam paixão pelo que fazem. O QUE FAZEMOS? Desenvolvemos soluções de consultoria em marketing que geram resultados. Para isso, realizamos projetos de consultoria aliando o trabalho acadêmico à necessidade mercadológica, sempre prezando pela qualidade técnica, flexibilidade e inovação em nossos serviços. ÁREAS DE ATUAÇÃO: •Estudo de mercado; •Pesquisa de marketing; •Planos estratégicos; •Plano de comunicação; •Plano de marketing; •Plano de negócios.

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COMO GERAMOS RESULTADOS? Conhecendo o mercado Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo, estudar o comportamento de compra, hábitos e preferências de consumo dos clientes, bem como avaliar o mercado no qual se está inserido, se torna cada vez mais essencial para alcançar resultados. Esses são desafios dos nossos Estudos de Mercado. Embasando decisões Contribuir com decisões precisas e eficazes com foco nos clientes, de forma a diminuir incertezas e riscos que acompanham o ambiente empresarial, esse é o objetivo das Pesquisas de Marketing desenvolvidas na Empresa Jr. ESPM. Definindo novos caminhos Nossos Planos Estratégicos criam base para uma administração estratégica, contribuindo na definição de caminhos, estabelecendo objetivos, metas e norteadores que aproximem a empresa do alcance de seus resultados. Potencializando a comunicação O Plano de Comunicação desenvolvido pela Empresa Jr. ESPM permite transmitir, de maneira mais clara, a proposta de valor da empresa ao seu público de interesse. Diagnosticar a comunicação atual e propor melhorias na sua forma de comunicar e se relacionar com o cliente são desafios constantes em nossos planejamentos Estruturando o marketing Analisar os pontos fortes e fracos da empresa, oportunidades e ameaças do mercado e estabelecer ações mais eficazes no âmbito de marketing, esse é o desafio dos Planos de Marketing desenvolvidos pela Empresa Jr. ESPM. Desenvolvendo negócios Nossos Planos de Negócios são pensados para orientar o empreendedor que pretende iniciar uma atividade econômica ou expandir sua empresa, através de estudos que visem evitar fatores

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de risco. Estudar a viabilidade financeira e mercadológica, bem como identificar perfil do público de interesse, estabelecer estratégias de marketing e um plano operacional, são meios que contribuem para aproximar nossos clientes do sucesso. NORTEADORES ESTRATÉGICOS •Missão: Promover a experiência prática aos alunos da graduação e estreitar a relação entre o meio acadêmico e o empresarial através de soluções de consultoria em marketing. •Visão: Ser a mais marcante experiência de desenvolvimento profissional durante a graduação. •Valores: Profissionalismo: Não medimos esforços no desenvolvimento das atividades, estando permanentemente comprometidos com nossas obrigações. Postura e seriedade com o trabalho têm presença constante no dia a dia da empresa. Proatividade: Buscamos a evolução constante do nosso trabalho, estimulando a saída da zona de conforto. Nossa satisfação depende das entregas superarem os resultados passados e as expectativas criadas. Sinergia: Acreditamos que o trabalho em equipe gera resultados superiores. Prezamos pela empatia e pela colaboração intensa como forma de compartilhar conhecimento e experiências. Busca por desenvolvimento: Primamos pelo aperfeiçoamento técnico e comportamental constante, objetivando nosso crescimento profissional e pessoal. Paixão pelo que fazemos: Acreditamos firmemente que nosso trabalho pode nos completar tanto profissional quanto pessoalmente, garantindo o prazer na realização das atividades e o sucesso da nossa empresa.

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RESPONSABILIDADES DAS ÁREAS DA EMPRESA JR. ESPM Consultores: Os consultores dos projetos têm papel fundamental na construção e elaboração das etapas do mesmo – são eles que, de fato, realizam o projeto, sendo o Professor Orientador e Gerente de Projeto uma pessoa capaz de auxiliá-los ao decorrer do cronograma. A dinâmica para melhor aproveitamento do tempo ao longo do trabalho fica a cargo dos consultores; a divisão das tarefas é feita de acordo com o que o grupo julga ser mais adequado para atingir os objetivos. A partir disso, a responsabilidade de buscar informações e elaborar as seções do relatório é dos consultores, assim como o comprometimento com o projeto e objetivos do cliente. Gerente do Projeto: O Gerente de Projeto deve avaliar/estudar as informações pertinentes ao projeto antes de dar início ao trabalho a fim de que, caso necessário, solicite mudança de alguma etapa à Diretoria de Projetos. Ao assumir a gerência efetiva do projeto, o Gerente deve realizar um treinamento sobre o serviço que será prestado para os Consultores; ou seja, devem-se dar subsídios para que tenham maior compreensão teórica sobre o trabalho, possibilitando uma visão holística do mesmo. Após o treinamento dos serviços, realiza-se um treinamento sobre a metodologia que será utilizada para desenvolver o trabalho, explicando em detalhes os processos que serão realizados. Em seguida, o Gerente junto com o Diretor de Mercado, devem realizar um treinamento sobre os objetivos do cliente em questão, para que os consultores compreendam melhor suas expectativas e realizem o trabalho visando atendê-las da melhor forma. É sua função, também, auxiliar os Consultores em suas dificuldades e controlar a qualidade do projeto, ou seja, é do Gerente de Projeto a responsabilidade de traçar metas diárias junto aos Consultores, controlar prazos de entrega de documentos, marcar reuniões com professores e clientes, comunicar as partes interessadas sobre o andamento do projeto e revisar os documentos e processos criados pelo grupo. Deve liderar o desenvolvimento do trabalho de forma a entregar um projeto com qualidade dentro do prazo estipulado em contrato.

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Diretoria de Projetos: É função da Diretoria de Projetos elaborar o Cronograma dos Projetos, assim como o Plano de Projeto e o Modelo de Adaptação. Para compor o grupo de trabalho, a Diretoria de Projetos deve escolher, junto à Presidência, quem serão o Gestor e Professor Orientador. A escolha do Gerente dar-se-á através de um membro da Diretoria da empresa que tenha disponibilidade e afinidade com o serviço em questão; e a escolha do Professor Orientador é conduzida por meio de um convite feito pela Diretoria de Projetos junto a uma carta de explicação de como funciona a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Empresa Jr. ESPM a um professor que seja da área referente ao projeto. A Diretoria de Projetos funciona, também, como o controle de qualidade de todos os projetos da Empresa Jr. ESPM. Todos os documentos são repassados para a Diretoria, que tem como responsabilidade manter padronizados os relatórios elaborados pelos colaboradores. Diretoria da Empresa: É um dos membros da Diretoria da Empresa Jr. ESPM que assumirá a Gerência de Projeto, conforme já mencionado anteriormente. De uma forma mais geral, os Diretores se envolvem no sentido de prover suporte às atividades do grupo fornecendo os recursos necessários para o desenvolvimento do trabalho. Cada área tem suas funções específicas e contribui à finalização do projeto. Professor Orientador: O Professor Orientador tem como principal responsabilidade orientar o grupo no desenvolvimento do trabalho. É ele quem orienta os consultores durante as reuniões, como forma de dar embasamento teórico e trazer experiência de mercado às atividades desenvolvidas para a conclusão do trabalho. Entre suas obrigações, o Professor Orientador deverá ter o compromisso de comparecer à empresa uma vez por semana para reuniões de trabalho - exceto ocasiões determinadas pelo Gerente como não necessárias –, além de aprovar instrumentos de trabalho (matrizes, ações e instrumento de coleta de pesquisa, por exemplo).

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ORGANOGRAMA Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes, as empresas investem, cada vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada organograma. Esta estrutura é a representação gráfica da empresa, funciona como a planta da corporação. O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaboradores em questão, com o intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores. Dessa forma, a seguir é apresentado o organograma da Empresa Jr. ESPM:

PROFESSOR COORDENADOR

PRESIDENTE

DIRETOR DE MERCADO

DIRETORIA DE PROJETOS

DIRETOR DE COMUNICAÇÃO

PROFESSOR ORIENTADOR

GERENTE DE PROJETO

CONSULTOR

CONSULTOR

DIRETOR ADMINISTRATIVO FINANCEIRO

DIRETORA DE RH

CONSULTOR

PLANO DE CARREIRA Um plano de carreira é uma etapa fundamental para o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa. É a estratégia mais eficiente para que os membros possam ter uma visão de curto, médio e longo prazo a respeito das possibilidades de crescimento na carreira dentro da própria organização.

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Desta forma, o Plano de Carreira tem a missão de potencializar a atuação dos colaboradores da empresa, fazendo com que eles estejam mais motivados, produzam cada vez mais, desenvolvam-se e fiquem mais tempo na empresa. A seguir é mostrado o plano de carreira da Empresa Jr. ESPM.

CARREIRA PÓS EMPRESA JR ESPM A experiência vivenciada na Empresa Jr ESPM é muito importante para o amadurecimento profissional de todos aqueles que por aqui passam. Através dela, muitas portas são abertas. Abaixo estão ilustradas algumas das empresas em que nossos ex-membros trabalham atualmente.

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EVENTOS REALIZADOS PELA EMPRESA JUNIOR ESPM Experiência Empresarial A Empresa Jr. ESPM desenvolve, a partir do ano de 2007, um ciclo de palestras denominado “Experiência Empresarial”, com entrada franca e aberto ao público. Tem por objetivo convidar profissionais do meio empresarial de excelência nacional e internacional, para que apresentem temas relacionados a sua área de atuação. Consultor destaque O Consultor Destaque foi criado com o objetivo de valorizar os membros coerentes com as políticas determinadas pela Empresa Jr. ESPM para, assim, disseminar o perfil esperado entre os demais colaboradores. A partir desse objetivo a cada dois meses, o consultor que mais se destacou é votado pelos colegas e validado pela gestão, recebendo o prêmio de Consultor Destaque. Esse evento é também um importante momento para realizar um repasse de informações da EJ – trocas de diretoria, conquistas, entrada e saída de projetos e momentos marcantes – com os públicos internos da ESPM, contando com a participação de diretores, professores e, inclusive, os familiares dos membros. Assim, o evento é, além de uma ferramenta de motivação interna, uma forma de se comunicar e interagir com os stakeholders. Os critérios utilizados para a escolha do consultor destaque são: • Assiduidade e pontualidade; • Comprometimento; • Interação com os colegas; • Participações; • Motivação; • Organização; • Cuidado com os materiais da empresa; • Comprometimento; • Trabalho em equipe; • Proatividade.

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Além da escolha do consultor destaque, neste evento também é reconhecido o grupo que mais se destacou, e se enquadrou nos critérios a seguir: • Equipe sinérgica; • Bons resultados de trabalho; • Bom relacionamento com a empresa; • Envolvimento com as atividades da empresa; • Aderência à metodologia; • Sintonia com o gerente; • Proatividade com o projeto; • Foco no resultado. Consultor do Ano Realizado ao final do ano – e, por isso, nomeado Consultor do Ano -, este evento proporciona um momento de repasse dos resultados da empresa ao longo do período. Além disso, para manter o objetivo do evento de homenagear os colaboradores, é escolhido, entre os Consultores Destaques elencados durante o ano, aquele que mais interagiu com a empresa e demonstrou alinhamento com os norteadores da EJ. Além da homenagem ao colaborador que mais se destacou, o Professor do Ano – professor coordenador de projetos que mais se manteve próximo à Empresa Jr. ESPM - e Equipe do Ano – equipe com maior sinergia - também são escolhidos. Assim, o evento serve como um importante momento de valorização de todos que fazem parte do sucesso da nossa EJ. Portanto, o Consultor do Ano, realizado ao final do ano letivo, serve como uma forma de confraternização e celebração frente às conquistas entre colaboradores, diretores, professores, familiares e ex-membros da Empresa Jr. PARCEIROS Em um mercado cada vez mais competitivo e com consumidores mais exigentes, o estabelecimento de parcerias torna-se um importante aliado para as empresas que desejam um diferencial também competitivo. Parcerias empresariais não ocorrem somente em grandes empresas, mas também em micro e pequenas, trazendo inúmeros benefícios a elas.

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Este área é muito relevante para o sucesso da empresa, uma vez que esses parceiros auxiliam tanto nos processos operacionais quanto nos estratégicos. A seguir são descritas as principais parcerias com que a Empresa Jr ESPM conta atualmente. A ESPM pode ser considerada a principal parceira da empresa, pelo fato de estar inserida na instituição e de ter todo o suporte necessário para a execução das suas atividades. Seja pela figura dos professores, que dão o respaldo técnico, seja mesmo pela estrutura física, a Empresa Jr faz parte da ESPM assim como a ESPM faz parte da Empresa Jr. A Empresa Jr está intimamente ligada ao curso de administração, uma vez que o seu nascimento se deu em função da iniciativa dos alunos do curso, o que não exclui, de forma alguma, a participação dos alunos dos demais cursos da ESPM, servindo de apoio para o enriquecimento, a troca de experiências e conhecimentos, e, sendo assim, agregando valor cada vez mais aos serviços prestados pela empresa. É através das demais Empresas Juniores da ESPM que a empresa é auxiliada na prestação de seus serviços e, também, na elaboração de alguns projetos internos. Esta colaboração mútua, cada uma contribuindo com sua especialidade, favorece a qualidade dos serviços prestados bem como a integração dos membros e a unificação da busca pelo objetivo: o desenvolvimento dos alunos da ESPM-Sul. A Brasil Júnior é o órgão regulador do Movimento Empresa Júnior (MEJ) e funciona como integrador das demais federações do país e facilitador do contato com as demais Empresas Juniores do Brasil. Pelo fato de a Empresa Jr. ESPM ser uma empresa federada através da FEJERS, esta parceria gera informações estratégicas muito importantes para a atualização e alinhamento com as melhores práticas executadas neste mercado. As Irmãs de Criação, Orangotango e Revista Amanhã são parceiras diretas. Através destas parcerias a imagem da empresa se consolida cada vez mais e aumentam as oportunidades de crescimento e desenvolvimento.

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empreendedorismo social

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CLIENTES A Empresa Jr. ESPM presta serviços para empreendedores, micro, pequenas, médias e grandes empresas. Como exemplos de trabalhos contidos em seu portfólio estão projetos realizados para a Gerdau, a Ajuris e a Planalto, entre outras.

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A seguir são apresentados depoimentos de alguns clientes os quais transmitem uma visão mercadológica analítica dos serviços prestados pela Empresa Jr. ESPM. “O Sport Club Internacional, através da Empresa Jr. ESPM, buscou avaliar o nível de satisfação de seus clientes em relação ao atendimento oferecido. Através de pesquisas de satisfação e da entrega dos relatórios, foi definido o plano de ação para solucionar alguns problemas identificados. Portanto, foi muito importante e profissional o trabalho da ESPM Junior junto ao clube e ficamos muito satisfeitos com os resultados entregues”. Manuele – Coordenadora da Qualidade do Sport Club Internacional “O projeto com a Empresa Jr. foi bem interessante porque abrangeu dois aspectos importantes que é como crescer e em que direção crescer. Além disso, organizou todos os aspectos financeiros, horários, e definiu como atingir meu público-alvo. Enfim, me deu uma visão essencial de gerência de negócios”. Dolores - Empresária e Professora “A Empresa Jr. foi muito importante para nós porque nos mostrou uma nova perspectiva, a qual provou a importância da inovação, mostrou uma maneira melhor de agradar nosso público-alvo que é o que estamos buscando agora revendo os aspectos da marca e analisando melhor a concorrência”. Simone – Sócia e Empresária

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CORPO DOCENTE ESPM-SUL “Estar envolvido com o trabalho da Empresa Jr. é ajudar no desenvolvimento e aprendizado de cada aluno que passa por ela. É na Empresa Jr. que o aluno tem a oportunidade de ter a primeira experiência profissional e o professor pode contribuir com este processo sempre que houver uma dificuldade por parte do aluno, além de ser também a chance de provocar os alunos com novos desafios.” Fernando Trein – Professor e Coordenador da Empresa Jr. ESPM

“A Júnior é um ambiente jovem, é um ambiente de grandes talentos, basta a gente identificar o número de gestores que passaram por ela e as empresas que se formaram a partir dali, sem perder a ternura de competição, mas ao mesmo tempo tem um ambiente de aprendizado, em que eu posso estar gerindo um colega meu, que é do sexto semestre, e eu estar no segundo. Essa experiência é sensacional porque ela acontece dentro de uma empresa, às vezes você trabalha em determinada área ou começa a ter um crescimento dentro da empresa e você tem oportunidade de gerar, de controlar, de coordenar um grupo de pessoas que, às vezes, tem uma formação melhor do que a sua e uma idade muito mais avançada.” Roberto Salazar – Professor e Diretor do curso de Administração da ESPM-SUL

“A Empresa Jr. te traz uma realidade de mercado cedo porque principalmente os cursos de administração e R.I. são cursos muito abstratos no ponto de vista técnico, então o aluno acaba ouvindo muitos cases, mas fica muito longe da realidade dele e às vezes o aluno acaba não tendo a maturidade suficiente para entender o que é importante. A Empresa Jr. te traz a realidade do mercado, é o melhor laboratório que tem dentro do ambiente saudável, o aluno não fica sobre uma situação de risco, não está em uma situação sob pressão. Então a Empresa Jr. é a melhor base de formação que complementa o ensino acadêmico.” Marcelo Noetzold – Professor da ESPM-SUL

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“A Empresa Júnior é um espaço de desenvolvimento acadêmico e profissional que atingiu um elevado nível de excelência. Eficiência, boas práticas de gestão e comportamento ético são partes da sua natureza. Pensar dessa forma ao incorporar características do mundo natural a uma organização é possível tão somente pelo fato de a Empresa ter sido cunhada a partir da contribuição de todos os alunos e alunas, professores e gestores que por ela passaram e com ela se envolveram. Somente diante deste contexto é possível imaginar a importância de fazer parte da Empresa, pois o aluno egresso, além de poder contribuir para o crescimento e fortalecimento da instituição, é responsável pela perpetuação dos valores até então conquistados a partir de muito trabalho e dedicação.” Renê Goellner – Diretor de Graduação da ESPM-SUL

“Estar envolvido com o trabalho da Empresa Jr é um grande prazer, pois nós conseguimos acompanhar o crescimento pessoal e profissional de todos os membros, além de ser uma oportunidade que os docentes têm para entrar em contato com o mercado de uma maneira didática e pedagógica, as consultorias como uma ferramenta de ensino-aprendizagem. Para mim, é muito recompensador porque consigo estar em contato com o mercado, sem deixar de pensar na docência e nas ferramentas pedagógicas.” Liliane Rhodi – Professora ESPM-SUL

“Se você entrar na Empresa Jr. saiba que vai ganhar muito, mas vai precisar se dedicar. No final da balança, você vai sair uma pessoa mais preparada, com maior chance de sucesso e muito mais pronta para ser uma pessoa melhor. Você vai descobrir técnicas e ferramentas que farão você muito mais produtivo que farão de você um diferencial no mercado de trabalho, vai ampliar horizontes para ter acesso a conhecimentos que irão lhe mostrar muito mais do mundo que se vê em uma sala de aula.” Guilherme Souto – Professor da ESPM-SUL

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EMPRESÁRIOS JUNIORES - EMPRESA JR. ESPM "Ser consultor júnior é o passo inicial para brilhar no futuro. É caminho único de desenvolvimento profissional e, principalmente pessoal. Um consultor júnior está à frente dos demais, ele demonstra interesse e vontade em praticar aquilo que é visto em aula. Um consultor júnior não está satisfeito com a mesmice, ele quer ser diferente, quer inovar, quer mudar o que está a sua volta. Afinal, ser consultor júnior faz toda a diferença". Maurício Ben Frasson – Diretor de Comunicação / Gestão 2014

"Ser um consultor ESPM Jr é vivenciar na prática tudo aquilo que se aprende com a teoria; ter a convicção que está ganhando muito sem ao menos receber um salário no final do mês; ter coragem e força de vontade para encarar os desafios, que não são poucos; é saber que pode contar com um grupo de trabalho e de amigos; é ter profissionalismo para entregar aquilo que o cliente quer. E um pouco mais; é doar seu tempo e esforço para realizar o projeto com excelência; é vestir a camisa da empresa e defendê-las com unhas e dentes; é saber que a empresa tem defeitos e fazer de tudo para melhorá-la; é ter poder de decisão, transformação e inovação; é descobrir que é possível trabalhar em um ambiente produtivo sem deixar de ser descontraído. É surpreender. E ser surpreendido. Enfim, ser um consultor ESPM Jr. é ter a oportunidade de vivenciar uma experiência que será levada para o resto da vida!" Guilherme Cramer Balle – Gerente de Projetos / Gestão 2014

"Ser um consultor júnior é ser comprometido com a excelência em tudo o que se faz. É saber que trabalho em grupo possibilita resultados superiores. É acreditar que é possível resolver problemas complexos de empresas e se divertir ao mesmo tempo. É amar o que se faz." Thiago Cidade – Diretor de Recursos Humanos / Gestão 2014

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"Ser consultor júnior ESPM é aceitar um novo desafio a cada dia sabendo que o que será visto será algo que talvez você nunca ainda teve contato. Ser um empresário júnior é ter capacidade, iniciativa e inteligência para entregar ao mercado um produto de qualidade, digno de uma empresa sênior. Ser empresário júnior é assumir uma responsabilidade que você só terá em um futuro longínquo dentro de uma grande instituição. Ser empresário júnior é ter várias funções, ser multidisciplinar; é mais do que aprender um conteúdo, aprendemos na prática do mundo empresarial real." Carol Bello – Consultora

"Ser um consultor júnior é aprender além das barreiras da teoria, é fazer, é ser. É ultrapassar limites que nós próprios impomos; é entrar na empresa Jr e sair alguém com mais maturidade, foco e propósito. E é isso que ser consultor proporciona; aprender a ser melhor a cada dia ao lado de pessoas brilhantes que buscam os mesmos objetivos e que ajudam a construir um futuro maravilhoso como pessoa e profissional." Mariana Cirne – Consultora

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FINALIZAÇÃO Este manual é resultado da coleta de informações e de um esforço conjunto entre o grupo idealizador, os membros da Empresa Jr. ESPM, professores, parceiros, clientes e mercado e tem como objetivo principal fomentar o conhecimento dos membros da empresa, investindo na sua capacitação e no seu desenvolvimento. O resultado desse incentivo é notado através do crescimento profissional de todos os membros, na constante busca pela excelência e no aumento da qualidade dos nossos projetos. Na medida em que os beneficiários deste tipo de iniciativa repliquem o investimento nos próximos consultores, gera-se assim, um ciclo sustentável de desenvolvimento e colaboração. O Consultor é a chave do sucesso para a constante evolução da Empresa Jr. ESPM. São estes que têm o direito, dever e poder de serem os agentes de transformação. É dever da Empresa Jr. ESPM fornecer o apoio e a estrutura necessária para que todos os membros tenham as melhores condições para FAZER. Estabelecer um ambiente que proporciona e valoriza a inovação onde há liberdade para FAZER DIFERENTE. E incentivar seus membros para que gerem bons resultados, deixem um legado e possam FAZER A DIFERENÇA.

Os Fatores Chave de Sucesso Grupo Idealizador

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PALAVRA DO PRESIDENTE O presente manual tem a capacidade de aproximar o consultor da Empresa Jr. ESPM a toda sua atmosfera de atuação, otimizando dessa forma, o relacionamento e compreensão dos seus processos e obrigações quanto empresários juniores. Faz-se necessário a real aplicabilidade deste material como uma ação de cunho estratégico voltado ao desenvolvimento dos membros da Empresa para uma melhor atuação quanto consultores e principalmente a compreensão do seu papel e suas possibilidades de atuação. O manual não deve ser encarado como uma obrigatoriedade, mas sim como um instrumento facilitador no dia a dia dos membros da Empresa em todos os níveis de sua estrutura. Que os membros possam usufruir desse material assim como pensado pelo grupo que o desenvolveu. Parabéns pela iniciativa. Lucas Caetano - Presidente da Empresa Jr ESPM / Gestão 2014

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“SABER NÃO É O BASTANTE, É PRECISO APLICAR. QUERER NÃO É O BASTANTE, É PRECISO FAZER” JOHANN WOLFGANG VON GOETHE ESCRITOR ALEMÃO

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Manual do Consultor Empresa Jr. ESPM