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HABILIDADES GERENCIALES Manual del Participante

Basado en:

Detecci贸n de necesidades de capacitaci贸n.

Duraci贸n:

30 horas.

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FO DGRM DAS 09


El presente Manual forma parte de material didáctico de los eventos de capacitación que corresponden al Programa General de Capacitación 2009, que ofrece el Instituto de Profesionalización de los Servidores Públicos, mismo que fue elaborado por:

Ámbito Empresarial Especialista en Personal, S.C. Cecilia Gómez Reyes José Antonio Izquierdo Víctor Hugo Valdivia Solís

FO DGRM DAS 09

2


I

ÍNDICE HABILIDADES GERENCIALES

Página

0.

Portada

1

I.

Índice

3

II.

Carta de Bienvenida

4

III.

Introducción

5

IV.

Objetivo General

6

V.

Temas y Subtemas

7

TEMA 1. COMPETENCIAS GERENCIALES Objetivo Específico. 1.1 Definición y características de las competencias gerenciales

8 8 8

1.2 Desarrollo de competencias académicas, comunicativas y de relación que mejoren el desempeño institucional.

22

1.3 Dirección estratégica gestión de recursos humanos, funciones, motivación, riesgos psicosociales, estrés laboral, inteligencia emocional y competencias

34

personales e interpersonales. 1.4 Competencias de liderazgo efectivo, comunicación y de negociación. 1.5

46

Coaching, Asesoramiento personal y profesional, diagnóstico de puntos

débiles y fuertes, plan de mejora.

52

1.6 Delegación asertiva de funciones.

64

1.7 El nuevo papel del gerente

69

VI.

Conclusión Final

75

VII.

Glosario

76

VIII. Bibliografía

78

IX.

Del Autor

80

X.

Anexo

81

III

INTRODUCCIÓN

3


El tema de las habilidades gerenciales, es hoy por hoy un tema necesario y fundamental en todo proceso de actualización de cualquier organismo o institución que pretenda colocarse en un nivel digno de competitividad. Y esto es simple y sencillamente debido a que son los Directivos los que marcan las pautas de acción, supervisan, orientan y controlan los procesos que permiten la consecución de los objetivos previamente establecidos. Sin decir que son indispensables; si es necesario reconocer que su papel es determinante en los resultados y logros de cualquier institución u organismo, ya que son ellos quienes pueden innovar, crear o establecer nuevas rutas de acción, así como sustentar soluciones novedosas y audaces ante situaciones siempre nuevas en un mundo con el dinamismo actual. Así entonces, hablar de habilidades gerenciales, es hablar de temas prioritarios y fundamentales para cualquier empresa, organismo, institución o grupo humano que pretenda estar a la vanguardia o al menos en posición de competir contra sus iguales. Sin decir que son indispensables; si es necesario reconocer que su papel es determinante en los resultados y logros de cualquier institución u organismo, ya que son ellos quienes pueden innovar, crear o establecer nuevas rutas de acción, así como sustentar soluciones novedosas y audaces ante situaciones siempre nuevas en un mundo con el dinamismo actual.

IV

OBJETIVO GENERAL

4


Promover el conocimiento personal y profesional del profesionista que les permita potenciar sus capacidades, mejorar su desempeĂąo y tener actitudes proactivas en el ĂĄmbito laboral en el que se desenvuelva

V

TEMAS Y SUBTEMAS

5


TEMA 1. Habilidades Gerenciales Objetivo Específico. 1.1 Definición y características de las competencias gerenciales 1.2 Desarrollo de competencias académicas, comunicativas y de relación que mejoren el desempeño institucional. 1.3 Dirección estratégica gestión de recursos humanos, funciones, motivación, riesgos psicosociales, estrés laboral, inteligencia emocional y competencias personales e interpersonales. 1.4 Competencias de liderazgo efectivo, comunicación y de negociación. 1.5 Coaching, Asesoramiento personal y profesional, diagnóstico de puntos débiles y fuertes, plan de mejora. 1.6 Delegación asertiva de funciones. 1.7 El nuevo papel del Directivo frente a la reforma Curricular de la Educación Básica.

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TEMA 1 COMPETENCIAS DIRECTIVAS Objetivo Específico Que el participante adquiera la información, habilidades y competencias necesarias para la correcta ejecución de sus funciones, así como los elementos que le permitan desarrollar una actitud de servicio, compromiso y lealtad a la institución a la que pertenece. Las competencias son indicadores de conducta o conductas observables que se presuponen necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo. En la actualidad sigue estudiándose las competencias para avanzar en su definición, clasificación (directivas o técnicas) y métodos de detección y evaluación.

Las competencias son como el bagaje o caja de herramientas que llevamos con nosotros, que en la medida en que sea amplio y completo no podrá proveer de mejores resultados, satisfacciones personales y paz emocional y psíquica.

1.1Definición y características de las competencias directivas Competencias directivas Las competencias directivas son un conjunto e competencias, habilidades y conocimientos que dotan a las personas, en este caso los directivos, de cualidades y herramientas para resolver distintas situaciones, pero cuales son algunas de tantas competencias, ¿cuales en particular tienen que desarrollarse? A continuación se presentan algunas competencias que vienen a servir de inducción al presente curso.

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Contesta y comenta lo siguiente:

¿Qué es una competencia? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ¿Para qué sirve una competencia? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ¿Cómo se que tengo competencias? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ¿Cuáles son las competencias que requiere mi puesto de trabajo? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ¿Cuál es la relación entre competencias y desempeño laboral? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ¿Qué es el desarrollo de competencias? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ¿Cómo se desarrollan las competencias? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

Una vez contestado y comentado el anterior cuestionario, siga con la lectura del manual y el análisis de algunas definiciones de competencias.

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Definición: Competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades (cognitivas, psicológicas, afectivas, sensoriales y motoras), destrezas, actitudes, sentimientos y valores integrados armoniosamente, que se necesitan para realizar con éxito un papel específico, una profesión o una tarea determinada. Estos elementos deben ser acordes a la actividad laboral concreta o al contexto en que se deben poner en práctica para poder cumplir al máximo las demandas y exigencias de la misma, que permitan resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible. Así mismo son el conjunto de saberes que construyen un aprendizaje significativo que crea la capacidad de movilizar varios recursos que permiten enfrentar diferentes situaciones, y son enriquecidas por la experiencia al adquirirse no solo por la formación académica o profesional, sino en situaciones concretas de trabajo.1

Competencia es la facultad de movilizar diferentes recursos cognitivos para, con eficacia y pertinencia, hacer frente y solucionar una serie de situaciones o problemas. (Perrenoud citado por Antunes,2008:15)

Garduño y Guerra2 (Figura No. 1) nos dicen que las competencias están formadas por la unión de:  Conocimientos y conceptos: Implican la representación interna acerca de la realidad.  Intuiciones y percepciones: Son las formas empíricas de explicarse el mundo.  Saberes y creencias: Simbolizan construcciones sociales que se relacionan con las diversas culturas.  Habilidades y destrezas: Se refieren a saber hacer, a la ejecución práctica y al perfeccionamiento de la misma.  Estrategias y procedimientos: Integran los pasos y secuencias para resolver los problemas, y que luego se utilizan en nuevas circunstancias.  Actitudes y valores: Denotan la disposición de ánimo ante personas y circunstancias.

1

Servín Jiménez, Jorge. Desarrollo de competencias en la educación, notas introductorias. Instituto Pedagógico y de Estudios Superiores de Toluca. Primera edición, México, 2008. P.36. 2 Garduño Rubio, Tere. Guerra y Sánchez María Elena. Una Educación Basada en Competencias. Aula Nueva, de Ediciones SM. Primera Edición. México, 2008. P 84.

9


Figura no. 1

Elena Cano3 describe las siguientes características de las competencias. Son de carácter teórico-práctico, ya que requieren saberes técnicos y académicos, tienen relación de acción en un determinado contexto. Como señala Perrenoud, es en su funcionamiento, en tanto que se relacionan con un grupo de problemas y tareas, y que llevan a movilizar y clasificar los recursos cognitivos. Son de carácter aplicativo, ya que se debe saber movilizar los conocimientos que se poseen en las diferentes (y cambiantes) situaciones de la práctica. Como señala Le Boterf para saber actuar es necesario movilizar los recursos necesarios, saber combinarlos y saber transferirlos, todo ello en situaciones complejas y con vistas a una finalidad.

3

ttp://books.google.com.mx/books? +mejorar+las+competencias+de+los+docentes:

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Son de carácter contextualizado, ya que la movilización de una competencia toma sentido para cada situación, siendo cada una de ellas diferente, aunque pueda operarse por analogía con otras ya conocidas. Como indica Ibernón, se trata de un conocimiento adquirido que se aplica a un proceso, pero la heterogeneidad de la práctica educativa es múltiple, de modo que el concepto de competencia se aplica al saber reflexionar, organizar, seleccionar e integrar lo que puede ser mejor para realizar la actividad profesional, resolviendo una situación problemática o realizando un proyecto. Son de carácter reconstructivo, ya que no se adquieren en una etapa de formación inicial y se aplican sin más, sino que se crean y se recrean continuamente en la práctica profesional. Como señala Monclús, las competencias adquieren sentido en relación con la innovación permanente. Son de carácter combinatorio, ya que los conocimientos, los procedimientos, las actitudes, así como las capacidades personales deben de complementarse todas ellas, combinarse para que efectivamente pueda decirse que se posee competencia. Son de carácter interactivo, ya que la adquisición y el desarrollo de competencias no pueden entenderse individualmente, sino en interacción con los demás y con el contexto.

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COMPETENCIAS IDÓNEAS: COMPETENCIA DE COMPROMISO ÉTICO-SOCIAL. Influye en la cultura de la institución actuando en forma coherente tanto con los valores del proyecto institucional, como con los principios éticos de la profesión docente.

COMPROMISO ÉTICO-SOCIAL DIRECTIVO Representa excepcionalmente los valores institucionales. Convoca a los profesores a comprometerse con el proyecto institucional. Desarrolla un entorno social y cultural influyendo positivamente en profesores, alumnos y padres de familia.

DOCENTE Representa excepcionalmente los valores institucionales. Desarrolla actividades con los alumnos obteniendo resultados satisfactorios, cumple con los objetivos del plan institucional. Desarrolla un entorno social y cultural influyendo positivamente en alumnos y padres de familia.

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COMPETENCIA DE ORIENTACIÓN A LA CALIDAD Proyecta orientación y desempeño profesional que refleja el esfuerzo al realizar sus tareas con eficiencia y calidad.

ORIENTACIÓN DIRECTIVO Cumple con su trabajo y ayuda a los demás a lograr un desempeño acorde al plan institucional. Estimula a los demás a implementar cambios innovadores, apoyándolos para que introduzcan nuevas y mejores prácticas laborales. Cumple con los compromisos desafiantes que adquiere y ayuda a los demás a cumplir con altos estándares de calidad. Se anticipa a los cambios y se mantiene alineado con la visión institucional. Genera confianza y credibilidad en los demás.

A LA CALIDAD DOCENTE Cumple con su trabajo ayudando a los alumnos a lograr su desempeño escolar. Implementa cambios innovadores, introduce nuevas y mejores prácticas docentes.

Cumple con sus compromisos laborales guiando a los alumnos a la obtención de resultados de calidad. Ajusta su plan de trabajo ante el surgimiento de situaciones no previstas, manteniéndose alineado con la visión institucional. Genera confianza y credibilidad en los alumnos para que obtengan resultados escolares de calidad.

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COMPETENCIA DE AUTO APRENDIZAJE Busca, asimila y comparte nuevos conocimientos potenciando su desarrollo personal y profesional.

AUTO APRENDIZAJE DIRECTIVO DOCENTE Planifica su propio itinerario de formación. Planifica su propio itinerario de formación. Busca los medios adecuados para estar siempre Busca medios adecuados para estar siempre actualizado. actualizado. Motiva y apoya a otros profesores a encontrar Busca información, la organiza y la comparte información, organizarla y compartirla. con sus compañeros. Cumple responsablemente con sus compromisos e Motiva a sus compañeros a organizar equipos incentiva a otros profesores a investigar y de trabajo. capacitarse. Logra un desempeño profesional de excelencia y Logra un desempeño profesional de excelencia promueve entre los demás la autoestima profesional. y promueve entre los alumnos la autoestima escolar. Realiza prácticas pedagógicas innovadoras y Realiza prácticas pedagógicas innovadoras y estimula a los demás a transferir al aula el resultado estimula a los demás a transferir al aula el de sus investigaciones y aprendizajes. resultado de sus investigaciones y aprendizajes.

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COMPETENCIA DE LIDERAZGO Articula los recursos personales de los miembros del equipo de trabajo, para que actúen con eficiencia y efectividad en situaciones profesionales, de acuerdo a los estándares de calidad.

LIDERAZGO DIRECTIVO DOCENTE Enfoca plenamente su gestión a los objetivos, Enfoca plenamente sus actividades a los valores y estrategias de la institución. objetivos, valores y estrategias de la institución. Logra transmitir la visión de la organización al Logra transmitir la visión de la organización a los equipo de trabajo, comprometiéndolo con ella. alumnos. Su liderazgo provoca cambios para la creación de Su liderazgo provoca cambios en la cultura una cultura de mejoramiento permanente. escolar de los alumnos. Cumple con las metas propias y destaca la Cumple con las metas propias y destaca la participación del equipo de trabajo. participación de los alumnos. Provoca en el equipo de trabajo desarrollo de Provoca en el alumno desarrollo de competencias que lo hace capaz de responder competencias que lo hace capaz de responder plenamente a las demandas de la comunidad plenamente a problemas de la vida. educativa. Administra prácticas innovadoras. Administra prácticas innovadoras.

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COMPETENCIA DE NEGOCIAR Y RESOLVER CONFLICTOS Facilita el logro de acuerdos entre los involucrados en un conflicto.

NEGOCIAR Y RESOLVER CONFLICTOS DIRECTIVO DOCENTE Resuelve los conflictos con éxito y ayuda a los Resuelve los conflictos escolares que se demás en forma constructiva a solucionar sus presentan el aula. conflictos en los que se ven involucrados. Demuestra su capacidad de negociar en Transforma los conflictos en oportunidades de situaciones complejas y reformula los conflictos aprendizaje. transformándolos en oportunidades de aprendizaje. Aplica su capacidad de mediar la situación. Aplica su capacidad de mediar la situación. Protege el clima laboral. Protege el clima de aprendizaje.

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COMPETENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO Trabaja en forma efectiva con el equipo de trabajo para alcanzar los objetivos de la institución.

TRABAJO EN EQUIPO DIRECTIVO

DOCENTE

Orienta el logro de resultados. Orienta el logro de resultados. Colabora para eliminar los obstáculos y Colabora con sus compañeros y realiza ayuda al equipo a cumplir los objetivos. trabajo en equipo para logro de resultados. Delega responsabilidades y crea un Desarrolla actividades con equipo altamente comprometido. responsabilidad y compromiso. Aporta información relevante y comparte Aporta información relevante y comparte estrategias y resultados. estrategias y resultados.

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COMPETENCIA DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO Realiza oportunamente los ajustes necesarios en los objetivos y metas con el fin de mantener el nivel de eficiencia.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO DIRECTIVO DOCENTE Se adapta con facilidad a nuevas situaciones. Se adapta con facilidad a nuevas situaciones. Demuestra actitud proactiva frente a los Demuestra actitud proactiva frente a los cambios, manteniendo e incluso elevando el cambios, manteniendo e incluso elevando el nivel de eficiencia. nivel de eficiencia. Se anticipa a los cambios con actitud positiva Se enfrenta a los cabios con actitud positiva y y fomenta la apertura al cambio entre los fomenta la apertura al cambio entre los integrantes de la organización educativa. alumnos. Reformula su actividad y motiva a los demás Reformula su actividad y motiva a los a adaptarse a los cambios provocados por las alumnos a adaptarse a los cambios. nuevas demandas.

A continuación se presenta un esquema, que por su tamaño se presenta en dos partes, que confronta los requerimientos de la Reforma Curricular contra algunas de las tantas competencias que deben poseer y desarrollar directivos y maestros.

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Recursos didácticos. Capacitación y desarrollo de competencias. Currículo

Optimización y eficientación de la labor educativa en beneficio de la población educativa.

Medios y Materiales de apoyo. Conjunto de contenidos ordenados en función de una particular concepción de la enseñanza.

Agentes del desarrollo curricular. Aplicación exitosa de los nuevos programas Labor docente como proceso flexible con mucha capacidad de adaptación Y creatividad.

REFORMA CURRICULAR DE LA EDUCACIÓN BÁSICA

Los Maestros y la práctica docente.

Conjunto de aspectos y condiciones necesarios para que las comunidades educativas adquieran autonomía, identifiquen problemas y contribuyan a su solución por medio de la transformación del trabajo en el Aula y de la organización escolar.

La Gestión Escolar

Deberá centrar la atención en el cumplimiento de su razón de ser.

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Capacidad de delegación

Negociación y Resolución de Conflictos

Autoaprendizaje

Trabajo en Equipo Autodominio

Competencias Directivas y Docentes Acordes a los requerimientos de la Reforma Curricular

Creatividad Compromiso Ético Social Orientación a la calidad

Liderazgo Adaptación al cambio

Generación de ambientes cordiales de aprendizaje y trabajo.

Los esquemas o el esquema anterior pretenden identificar los requerimientos de la Reforma Curricular y compararlo con algunas de las competencias docentes y directivas que se deben poseer y desarrollar para poder desempeñarse adecuadamente ante la Reforma Curricular. Cabe señalar que es muy importante que sea del dominio público de los trabajadores, todos y cada uno de dichos requerimientos por que al conocer la expectativa o lo que se espera de ellos, es más fácil tener en cuenta las competencias que cada uno debe poseer y en caso contrario ponerse en vías de adquirirlas o desarrollarlas.

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1.2 Desarrollo de competencias académicas, comunicativas y de relación que mejoren el desempeño institucional La educación basada en competencias tiene como finalidad el desarrollo de capacidades, valores y actitudes prácticas que permitan al individuo desenvolverse en situaciones y escenarios distintos a lo largo de su vida, integrando lo conceptual (el saber), lo procedimental (saber hacer) y lo actitudinal (saber ser), sin dejar a un lado la comunicación (saber decir). Creando así una relación social favorable para el buen desempeño de sus funciones, la comprensión de su entorno y el mejoramiento de este. De ahí la importancia de desarrollar competencias académicas, comunicativas y de relación. Competencias académicas son un conjunto de cualidades internas que permiten sostener y aplicar un discurso científico, desde el cual genera procesos de aprendizaje permanente en sentido personal y grupal con visión innovadora hacia un desarrollo proactivo e integral de su profesionalidad, (Saravia 2008).4 Las competencias académicas están relacionadas, entre otras cosas, con la institución educativa, el contenido curricular y la preparación de los docentes, como fuentes de información enfocadas a reformular indicadores de trabajo y procesos de calidad. COMPETENCIAS ACADÉMICAS

4

Saravia Gallardo, Marcelo Andrés. Calidad del profesorado: Un modelo de competencias académicas. 2008.

21


Competencias comunicativas son un conjunto de conocimientos y aptitudes que necesita una persona para comunicarse en contextos de comunicación diversos, utilizando la lengua escrita y oral. Las competencias comunicativas requieren de habilidades, como:  Las que se refieren a los conocimientos acerca de la propia lengua y permiten construir y comprender enunciados gramaticalmente aceptables a partir de estructuras sintácticas y reglas gramaticales conocidas.  Las paralingüísticas, referidas a los gestos que acompañan los enunciados orales.  Las competencias culturales, vinculadas con los conocimientos de cada persona sobre el mundo y las competencias ideológicas, que se refieren al sistema de valores.  Las discursivas, referentes al conocimiento que las personas tienen respecto de las características de los textos. COMPETENCIAS COMUNICATIVAS

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Las competencias de relación están ligadas con las relaciones interpersonales en una búsqueda permanente de convivencia positiva entre hombres y mujeres, entre personas de diferente edad, cultura, religión o raza. COMPETENCIAS DE RELACIÓN

Habilidades interpersonales5 Las personas con habilidades interpersonales en el trabajo ayudan a los demás a mejorar. Entablan relaciones duraderas y consiguen sus propósitos. La aptitud para entablar una conversación con las personas es la habilidad más importante para tener éxito en el trabajo.

5

http://www.esmas.com/finanzaspersonales/488176.html

23


Para potenciar tus habilidades interpersonales en el trabajo debes tener en cuenta lo siguiente: · Centrarte en la conversación

· Poseer curiosidad

· Mostrar disposición

· Mostrarte optimista

· Superar la timidez

· Expresar confianza

· Escuchar activamente

· Facilidad de conversación

Las personas hábiles para relacionarse en el trabajo observan a los demás, se comunican con ellos y fomentan el establecimiento de relaciones. Entablan amistad en reuniones cortas y encuentran posibilidades donde parece no haberlas. Todas estas son habilidades que favorecen el desarrollo de las relaciones satisfactorias. La clave para conseguir una ventaja competitiva es el establecimiento de relaciones sólidas. Piensa en un profesional de los negocios a quien admires. ¿Qué es lo que hace que esa persona destaque del resto? Los investigadores han identificado un rasgo que tienen en común todas las personas con éxito. ¿Sabes cuál es? su capacidad para conversar con otras personas. Las personas con habilidad para los relacionarse en el trabajo utilizan la conversación para fomentar la comprensión mutua y establecer contactos. Además existen tres rasgos comunes de las personas que saben conversar de un modo eficaz. Éstos son: · El interés por las personas · La valoración de las conversaciones triviales · El dominio de la habilidad de escuchar En primer lugar, la habilidad para la conversación se manifiesta en un interés real por los demás. Los buenos conversadores conciben la conversación como un modo de obtener información sobre el interlocutor y aprender.

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Las charlas son conversaciones informales que permiten a las personas compartir información sobre diversos temas. Es un modo de comunicarse con los demás en situaciones en que una conversación formal sobre trabajo no sería apropiada. Creer que las personas son interesantes es esencial para una conversación eficaz. El interés real relaja a los participantes y propicia una conversación fluida. A continuación se explican algunas habilidades: Escucha activa - Es la disposición física, psíquica y afectiva hacia el otro. - Implica hacer un vacío de sí mismo. - Se relaciona con leer entre líneas, interpretar señales, ser perceptivo. - Hace uso del silencio. Personalizar Es ofrecer al otro la oportunidad de asumir sus pensamientos, afectos y conductas como propias, tomando conciencia de ello, haciéndose responsable de sus conductas y de las consecuencias de ellas. Respuesta empática - Es mostrar al otro que se le ha comprendido. - Implica renunciar al propio punto de vista para comprender el del otro y así comunicárselo. - Implica que el otro se dé cuenta que ha sido comprendido. - Es comprender y expresar esa comprensión. - Fortalece la confianza. Resumir - De vez en cuando resumir lo dicho por el usuario tiene por finalidad reagrupar los diferentes puntos que ha tocado en su discurso. - Resumir los principales puntos de una conversación es una técnica al aproximarse al final de la entrevista, después de una conversación.

Reflejar

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- Es la forma de indicarle al otro que se está en el mismo marco de referencia que él, que está escuchando y siguiendo su proceso de pensamiento. - Puede referirse al contenido del mensaje o a los sentimientos. Esto último le permite al otro centrarse en sus sentimientos y le permite al profesional demostrarle empatía. Focalizar o centrar - Se utiliza cuando la comunicación del otro es vaga, cuando divaga o cuando parece que la persona se pone a hablar de varias cosas. - Es importante que el profesional espere hasta que el otro tenga la sensación de haber tratado el asunto principal. Asertividad Es la manifestación de los propios derechos como persona que expresa pensamientos, sentimientos y creencias de una manera directa, sincera, apropiada, oportuna y respetuosa siempre de los derechos ajenos y propios. Derechos asertivos Cada persona tiene derecho a: - Considerar sus propias necesidades. - Cambiar de opinión. - Expresar sus ideas y sentimientos. - Decir NO ante una petición sin sentirse culpable. - Ser tratado con respeto y dignidad. - Cometer errores. - Pedir y dar cuando lo decida. - Hacer menos de lo que todos pueden hacer. - Establecer sus propias prioridades y decisiones. - Sentirse bien. - Tener éxito. - Tener privacidad - A la reciprocidad. - A no usar sus derechos. - A exigir la calidad pactada. - A ser feliz.

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Estilos de Comunicación Pasivo - Es evasivo, fingido, conformista, indiferente, negligente y apático - Expresa su deseo de evitar tener amigos - No enfrenta retos, no tiene estímulos para trabajar, ni metas y expectativas claras. - Se siente culpable si promueve asuntos que necesitan ser resueltos. - Tiene una mirada vacía, falta de contacto visual, cansada. Agresivo - Es brusco, imperativo, irrespetuoso, grosero, dominante, resentido y manipulador - Necesita estar en el tope y disminuir al otro. - Le falta seguridad en sí mismo/a y desconfía de otros/as. - Hace a la otra persona sentirse resentida y sin méritos, sin confianza en sí misma. - Su mirada es agresiva, voz dura, ceño fruncido, puños cerrados, posición desafiante y boca apretada. Asertivo - Habla en primera persona - Es directo, claro, respetuoso, positivo, comprensivo y responsable - Reconoce al otro como una persona de valor, con derechos. - Sabe escuchar - El tono es suave. Su mirada es directa, hace contacto visual. - Sabe lo que quiere y lo expresa directamente sin herir. - Sabe pedir. - Se siente bien consigo mismo/a. - Sus amigos saben que cuentan con él/ella. - Sabe expresar sus sentimientos ya sean positivos o negativos y sus necesidades sin molestar. - SABE DECIR QUE NO.

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¿Cómo pueden las competencias académicas-comunicativas y de relación mejorar el desempeño institucional? Por competencia académica se define el conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad. Es decir, hace que la persona sea competente para realizar un trabajo o una actividad y tener éxito en la misma.6 Las competencias académicas, pueden también hacer referencia, a las relacionadas, con la institución educativa, el contenido curricular y la preparación de los docentes, como fuentes de información enfocadas a reformular indicadores de trabajo y procesos de calidad. En los enfoques propios del funcionalismo lingüístico, se denomina competencia comunicativa7 a la capacidad de entender, elaborar e interpretar los diversos eventos comunicativos, teniendo en cuenta no sólo su significado explícito o literal, lo que se dice, sino también las implicaciones, el sentido implícito o intencional, lo que el emisor quiere decir o lo que el destinatario quiere entender. El término se refiere a las reglas sociales, culturales y psicológicas que determinan el uso particular del lenguaje en un momento dado. La expresión se creó para oponerla a la noción de competencia lingüística, propia de la gramática generativa. Según el enfoque funcional, esta no basta para poder emitir un mensaje de forma adecuada. La competencia comunicativa es la habilidad del que utiliza la lengua para negociar, intercambiar e interpretar significados con un modo de actuación adecuado. Ahora bien, regresando al desempeño institucional y como las competencias académico-comunicativas pueden influir en el desempeño institucional; tenemos que entender que la relación entre personas es la clave de la relación educativa (Aristimuño, 2005:41) y uno podría agregar de toda relación laboral, recreativa, afectiva, social y cualquier otra que se pueda dar entre personas. Al ser la relación entre personas la clave de toda relación, debemos entender que para dar resultados es necesario e importante comunicarse de manera efectiva: entre colegas, superiores, subordinados, estudiantes, familiares etc., Porque de no entender la información se generan distintos problemas de ejecución, interpretaciones, generación de expectativas etc. 6 7

http://www.forohuelga.org/wiki/index.php/Competencia_acadmica http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia_comunicativa

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Pero ¿por qué es tan importante comunicar? Pues muy sencillo, veamos, ¿cual es el trabajo de un directivo?…sentarse en el sillón…no, el trabajo de un directivo es analizar, diagnosticar, planificar y controlar sobre unos resultados u objetivos esperados…hasta aquí de acuerdo no ¿?. Vale, pero esto no funciona si el directivo no lo comunica, no lo transmite a su equipo… Comunicar es entonces otro de los procesos claves de un directivo y en general de toda persona, que se halle integrada a una organización, es importante porque es la llama que prende la mecha, por eso es tan importante… Comunicar es hacer partícipe a otro de algo, si este no es partícipe, no sería posible la comunicación y el trabajo cooperativo y en equipo. En la empresa nos encontramos diferentes niveles de decisión: estratégico, táctico y operativo, si queremos que la empresa funcione correctamente tiene que existir una comunicación fluida para el buen funcionamiento de la misma. Entonces la comunicación es el engrase de las empresas, el aceite de nuestro coche…8 lo que en términos generales facilitara un correcto funcionamiento y un desempeño eficiente. Así entonces, si enlazamos lo que son las competencias académicocomunicativas con las de relación, nos estamos refiriendo ciento por ciento a la interacción humana. Reconociendo que el trato y la motivación que se generen con el trato diario pueden ser determinantes para la motivación intrínseca y el desempeño laboral. Queremos destacar que lo comunicativo es el reconocimiento de la existencia de actores que se relacionan entre sí dinámicamente, a través de medios o no, donde existe un UNO y otro, o varios OTROS, con quienes cada sujeto individual o colectivo establece interacciones objetivas y principalmente subjetivas; es decir que se interpelan intersubjetivamente, lo que ocurre incluso a través hasta de la entrega de una máquina de coser o de un tractor. Les significa algo, les dice sobre sí mismos y los demás, va dibujando su sociabilidad con los demás, pone en juego sus valoraciones. Es decir, lo construye, lo que a la vez permite también construir las relaciones sociales. Toda acción de desarrollo se sitúa entonces en relaciones intersubjetivas diversas y complejas. Allí, por ejemplo, el hecho de ser donante, intermediario y receptor, supone intersubjetividades específicas que se comprometen, donde cada persona o grupo identifica quién es quién y cómo deben, esperan y se relacionan. Ser

8

http://www.apuntesgestion.com/2006/03/20/la-importancia-de-la-comunicacion/

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pobre puede significar ser menos y la donación significar una reproducción de la subvaloración, a pesar de otros objetivos. Como también una relación de cooperación puede estar generando sentimientos de rechazo o envidia, inclusive sirven para definir nuevos modelos de comportamiento. No hay entonces hecho concreto de la vida y del desarrollo que no comprometa la subjetividad y la interacción entre varios. Son relaciones que van definiendo las identidades, los modos de incorporarse a los procesos de socialización y a la definición de la vida cotidiana y sus cambios. Los demás y el cómo nos acercamos a ellos, forman parte de nosotros mismos y del sentido de lo que hacemos, sea en la vida diaria concreta como en la implementación de un proyecto de desarrollo. Sin embargo, observamos cómo muchos en muchos proyectos se han perdido el sentido del Otro, inclusive en las manifestaciones de la cultura política en nuestro país, dando pase y asentamiento a las intolerancias y las fragmentaciones más diversas... 9 Es necesario entonces, empezar a considerar que la forma en que las competencias académico- comunicativas y de relación inciden en el desempeño laboral, educativo y social ; es debido a que cada vez que interactuamos y nos comunicamos con alguna persona generamos o transmitimos valoraciones y mensajes emocionales que pueden motivar o desmotivar a una persona, que en la medida en que se hagan adecuadamente comunicarán lo que queremos comunicar y no un mensaje distorsionado que genere conflictos, errores en las operaciones y deficiencias en los productos y propósitos esperados. DESARROLLO DE COMPETENCIAS: Dicen que a caminar solo se aprende caminando, a correr, corriendo; y a correr y caminar más rápido o de mejor manera… pues caminando más y mejor hasta perfeccionar la técnica. En las escuelas de educación básica y superior su principal preocupación hoy por hoy es el desarrollo e identificación de competencias. Las empresas buscan tener personal altamente competente y por lo mismo comparten la misma preocupación. Las Competencias10: 1. Son características permanentes de la persona, 2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, 3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole. 9

http://www.aulaintercultural.org/article._article=2467 http://www.oit.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i.htm

10

30


4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, están asociadas con el éxito, porque se asume que realmente lo causan. 5. Pueden ser generalizables a más de una actividad. Pasos para el desarrollo de una competencia: 1ro.- Cuándo nos enfrentamos a una situación nueva, somos novatos y no tenemos la pericia, experiencia o habilidad que el master o experimentado, sin embargo hay que enfrentarla y no evadirla. 2do.- Es importante ser consciente de la competencia ausente o en desarrollo. De tal manera que al ejecutarla o enfrentar la situación seamos capaces de salir de nosotros y buscar la estrategia para ubicar errores y aciertos que nos permita controlar los avances en el desarrollo de dicha competencia. 3ro.- Identificar cuales son las competencias que más relación tienen con nuestro desempeño o con nuestros intereses por que esto facilitará su adquisición o desarrollo, fortaleciendo la que está en desarrollo. 4to.- Ser realistas al establecernos la meta de adquirir o desarrollar una competencia. 5to.- Buscar ejercitarla o nunca se dominará. 6to.- Si fuera posible, solicitar una evaluación u observaciones de un observador o del beneficiario de nuestro servicio y/o la acción.

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A continuaci贸n escriba y comente sus conclusiones del Subtema 1.2 _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

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1.3 Dirección estratégica11 gestión de recursos humanos, funciones, motivación, riesgos psicosociales, estrés laboral, inteligencia emocional y competencias personales e interpersonales La Dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los administradores coincidirían en que sus problemas más importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidadades, anhelos y deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. La Dirección estratégica es un modo o forma de actuar/dirigir una empresa institución o proyecto. En principio empieza en la cúpula de la Dirección o con el líder de proyecto. Sin embargo se recomienda que integre a todos a algunos, si son muchos, de los miembros de la empresa o institución. Tiene un carácter formal y de previsión, y es un proceso que considera al entorno, implica objetivos a corto, mediano y largo plazo, y tiene que ver con la intuición y los conocimientos.

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http://www.uhu.es/mjesus.moreno/docencia/asignaturade/tema-01/TemaElmarcodelaDireccioestrategica)

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En el ejercicio de la dirección estratégica, se planea y se pretende tener un plan o proyecto que conduzca en alguna dirección específica y para lograr un fin determinado. Por lo que parte de algunos principios administrativos y de planeación:  Creencia de que se está haciendo lo mejor.  Creencia en la importancia de ser detallista en la ejecución del trabajo, y en el valor del trabajo bien hecho.  Creencia en la importancia de las personas como individuos.  Creencia en que se da una superior calidad y servicio.  Creencia en que la mayoría de los miembros de una organización tienen que ser innovadores, y la conclusión de esto es que hay que tener fuerza de voluntad ante los fracasos.  Creencia en la importancia del reconocimiento del crecimiento y provecho económicos. La dirección estratégica es un estilo de liderazgo y una postura firme cuando se dirige un proyecto.

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La dirección estratégica es uno de tantos elementos que se integran para generar una política institucional y un proyecto de trabajo, ocupa un lugar fundamental en el proceso de crecimiento y consolidación de las empresas, necesita de otros elementos o áreas que también tienen su lugar y valor en el progreso y crecimiento de la organización. RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son las personas que ingresan , permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico. El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demas recursos (materiales, financieros y humanos)

Características de los Recursos Humanos a. No pueden ser propiedad de la organización a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, experiencias, habilidades, etc. son parte del patrimonio personal. b. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias, la organización solo contará con el mejor esfuerzo de sus miembros si estos perciben que dicha actividad va a ser provechosa en alguna forma. c. Las experiencias, conocimientos, habilidades, etc. son intangibles, se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. d. El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. e. Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Definición de gestión o administración de Recursos Humanos Administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan del a mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos. La Administración comprende la coordinación de recursos humanos , materiales y financieros.

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Los directores suelen afirmar que la gente es el activo más importante, por lo que es importante llevar un “inventario” preciso de los valiosos activos humanos. Pero la realidad es que pocas veces se tiene un control y conocimiento exacto de los mismos, De ahí la importancia de reconocer que la administracion de recursos humanos es una de las funciones decisivas de los directores, capaz de determinar el éxito o fracaso de una organización.

La función de Administración Recursos Humanos consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo, a fin de que los empleados puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la administración de personal debe vincularse de manera estrecha con la función de organización, es decir, de las estructuras intencionales de funciones y puestos.

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Motivación Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secudarias, como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. La motivación es un término genérico que se aplica a uan amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeño. Pero cada individuo es responsable de su automotivación. Uno de los medios para ejercerla es la administración estratégica de la trayectoria profesional. George Odiorne, profesor de administración, investigador y experimentado consultor, ha hecho recomendaciones específicas al respecto. He aquí algunas de ellas: 1. Fíjese una meta personal y no la pierda de vista. 2. Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones específicas. Siempre se ha dicho que hacer algo es ya un comienzo. 3. Emprenda cada año la realización de una nueva y desafiante tarea. Aprender lo referente a uan nueva tecnología y aplicar estos conocimientos podría ser una de las tareas difíciles a las que nos referimos. 4. Haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de mejora de su puesto. Con un pco de imaginación es probable que incremente mucho su productividad. 5. Desarrolle un área de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas, o convierta en fortaleza una sus debilidades. Tal vez le gustaría ser reconocido como el mejor director , maestro, académico en su área específica de competencia. 6. Dése retroalimentación y prémiese. El establecimiento de metas verificables le ofrecerá una norma sobre la cual medir su desempeño. ¿Por qué no cederse una cena especial para celebrar sus logros.

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Riesgos Psicosociales Los factores de riesgo psicosocial en el trabajo hacen referencia a las condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con las condiciones ambientales (agentes físicos, químicos y biológicos), con la organización, con los procedimientos y métodos de trabajo, con las relaciones entre los trabajadores, con el contenido del trabajo y con la realización de las tareas, y que pueden afectar a través de mecanismos psicológicos y fisiológicos, tanto a la salud del trabajador como al desempeño de su labor Frecuentemente los factores de riesgo psicosocial en el trabajo actúan durante largos periodos de tiempo, de forma continua o intermitente y son numerosos, de diferente naturaleza y complejos, dado que no sólo están conformados por diversas variables del entorno laboral sino que, además, intervienen las variables personales del trabajador como las actitudes, la motivación, las percepciones, las experiencias, la formación, las capacidades y los recursos personales y profesionales. La personalidad y la situación vital del trabajador influyen tanto en la percepción de la realidad como en la respuesta ante las distintas situaciones laborales. Por eso, ante cualquier problema laboral no todos los trabajadores lo afrontan del mismo modo, ya que las características propias de cada trabajador determinan la magnitud y naturaleza de sus reacciones y de las consecuencias que sufrirá.

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Cuando las condiciones de trabajo no son las adecuadas, se favorecen los riesgos psicosociales y aparecen alteraciones que podemos encuadrar en estrés laboral, síndrome de burnout o síndrome de quemarse por el trabajo y acoso laboral o mobbing. También, se podría dar un paso más en el diagnóstico diferencial del estrés laboral y señalar como estrés de rol, al producido exclusivamente por la ambigüedad de rol o el conflicto de rol en puestos de trabajo sin contacto directo con personas y por la sobrecarga de rol (Miles y Perreault, 1976; Mansilla Izquierdo, 2006).

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Aunque el efecto de la interacción entre la persona y sus condiciones de trabajo no se traduce inmediatamente en alteraciones de la salud, si la situación problemática se prolonga, las consecuencias pueden llegar a expresarse como: trastornos cardiovasculares, trastornos musculoesqueléticos, trastornos respiratorios, trastornos gastrointestinales, trastornos dermatológicos y como trastornos mentales y del comportamiento.

Estrés laboral El estrés en el entorno laboral es un problema creciente, inhabilitante y con un coste personal, social y económico muy importante. Los gastos y pérdidas son cuantiosos y aumentan año tras año. Son numerosos los índices de ausentismo, la baja productividad en la empresa, los accidentes profesionales y la escasa motivación en el trabajo. En Psicología, estrés suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en los cuáles nos encontramos con situaciones que implican demandas fuertes para el individuo, que pueden agotar sus recursos de afrontamiento. La definición del término estrés ha sido muy controvertida desde el momento en que se importó para la psicología por parte del fisiólogo canadiense Selye (1956). El estrés ha sido entendido: •como reacción o respuesta del individuo (cambios fisiológicos, reacciones emocionales, cambios conductuales, etc.) •como estímulo (capaz de provocar una reacción de estrés) •como interacción entre las características del estímulo y los recursos del individuo. En la actualidad, este último planteamiento, se acepta como el más completo. Así pues, se considera que:

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ESTRÉS. se produce como consecuencia de un desequilibrio entre las demandas del ambiente y los recursos disponibles del sujeto. El estrés puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cuáles debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.) es excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, se van a desarrollar una serie de reacciones adaptativas, de movilización de recursos, que implican activación fisiológica. Esta reacción de estrés incluye una serie de reacciones emocionales negativas (desagradables), de las cuáles las más importantes son: la ansiedad, la ira y la depresión. El organismo humano dispone de un notable sistema de mecanismos de protección para casi cualquier situación que produzca estrés o afecte a la función orgánica. Esta reacción al estrés tiene por finalidad conservar el equilibrio del cuerpo. La respuesta de estrés no es negativa en sí mima, si no al contrario, facilita el disponer de más recursos para hacer frente a las situaciones que se suponen excepcionales. Un trabajo sin estrés puede parecer estupendo, pero no hay que exagerar. Si no hay un mínimo de estrés, de activación, el trabajo se puede tornar aburrido y poco estimulante, y acabar siendo, paradójicamente, estresante. Una muestra de lo positivo del estrés es el trabajo bajo presión. Aquellos que tienen la habilidad de sobresalir cuando trabajan bajo crisis o contra el reloj, lo hacen por el efecto positivo del estrés.

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Persona Humana

Inteligencia emocional

Competencias personales E interpersonales

Inteligencia Emocional

Y todo parte de las herramientas o competencias que la persona posea o sea capaz de desarrollar, que en este caso sería la inteligencia emocional:  Conocer nuestras propias emociones:  Reconocer un sentimiento, tal y como ocurre  Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento  Reconocer cuando nuestra reacción o respuesta es netamente emocional.  Manejar nuestras emociones:  Manejar nuestras emociones como creemos que es apropiado, es una habilidad que genera auto conocimiento.  Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento para identificar y aliviar ansiedad, irritabilidad, temor. 42


 Motivarse uno mismo:  El optimismo es una actitud que evita caer en la apatía, desesperanza, o depresión, ante situaciones adversas.  El optimismo predice el éxito.  Optimismo realista, el optimismo ingenuo puede generar resultados desastrosos  Reconocer las emociones en otros:  Empatía, una habilidad que se construye basada en el auto conocimiento de las emociones.  El manejo de las relaciones:  Organización de grupos.- Esta esencial habilidad implica iniciar y coordinar los esfuerzos de una red de gente.  Negociación de soluciones.- El talento del mediador previene conflictos o resuelve aquellos que súbitamente aparecen. Competencias personales e interpersonales Para ser eficaces, los administradores deben poseer diversas habilidades, las cuales van desde las estrictamente técnicas hasta las de diseño. La importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel de la organización de que se trate. Además, se espera que los administradores posean capacidades analíticas y de solución de problemas, así como ciertas características personales. Capacidades analíticas y de solución de problemas Entre las habilidades que es deseable que posean los administradores destacan las capacidades analíticas y de solución de problemas. Pero como suelen decir: en una organización no debe haber problemas, sino únicamente oportunidades, todos los problemas deben verse como oportunidades. En otras palabras, deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la solución. Deben examinar las circunstancias y, a través de un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen en el camino de las oportunidades.

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Deseo de administrar Los directivos con éxito poseen un profundo deseo de administrar, influir en los demás y obtener resultados mediante los esfuerzos conjuntos de sus subordinados. El deseo de administrar requiere de esfuerzo, tiempo, energía y, por lo general, muchas horas de trabajo. Habilidades de comunicación y empatía La comunicación demanda claridad, pero aún más empatía. Esta es la capacidad de comprende los sentimientos de los demás y de manejar los aspectos emocionales de la comunicación. Las habilidades de comunicación son importantes para una eficaz comunicación intragrupal, esto es, para la comunicación con las personas de la misma unidad. No obstante, a medida que se asciende en la organización la comunicación intergrupal cobra creciente importancia. Esta es la que se sostiene no sólo con otros departamentos, sino también con grupos fuera de la organización: gobierno, padres de familia, colonos y vecinos, empresas, organizaciones sin fines de lucro, entre otras. Integridad y honestidad Los directivos deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. En su caso, la integridad supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los demás, el esfuerzo de mantener informados a sus superiores, el compromiso de verdad en todas circunstancias, fortaleza de carácter y una conducta acorde con las normas éticas. El Riesgos psicosociales, estrés laboral, inteligencia emocional y competencias personales e interpersonales hacen referencia la fortaleza psíquica, emocional y madurativa del individuo. Que podrían en principio resolverlo por sí mismo, sin embargo, en ocasiones estos procesos pueden tardar mucho; por lo que es recomendable la asesoría y acompañamiento para la consolidación de ciertas competencias y habilidades de índoles personal e interpersonal.

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1.4 Competencias de liderazgo efectivo, comunicación y de negociación Actividad: Observa el siguiente esquema y explica qué es un líder, nombra algunos ejemplos y comenta qué persona que hayas conocido es se acercaba al ejemplo de líder.

Visión Establecer Planes Influir sobre las Personas Liderazgo = Condición de Líder Líder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social.

LIDERAZGO

Se nace Líder Teoría Conductista Se aprende a ser Líder Todos podemos ser líderes El Liderazgo es situacional

Liderazgo Aprendido Liderazgo y Cultura Liderazgo Situacional Liderazgo y Toma de Decisiones Liderazgo y Comunicación

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Liderazgo efectivo El liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastaemente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonar; se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales. Un buen ejemplo de líder es el director de una orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto inegrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

Algunos puntos para un liderazgo efectivo: 1. Sabe observar y escuchar, detecta nuevas tendencias, busca información en distintas fuentes. 2. No se queda en el reclamo, declara la posibilidad de un mundo diferente, propone proyectos nuevos. 3. Invita a otros a compartir estas ideas, solicita ayuda y colaboración en los proyectos del grupo. 4. Tiene capacidad para trabajar en equipo, con respeto de las diferencias individuales y confianza en las personas del grupo. 5. Trata de que todas las personas que participan en el grupo se capaciten y preparen. 6. Es hábil para generar alianzas de colaboración sin perder su propia opinión. 7. Siente gusto y pasión por lo que hace. Es capaz de transmitir al grupo estos sentimientos. 8. Busca calidad en su acción, es decir, se esfuerza por hacer las cosas lo mejor posible. 9. Es perseverante y mantiene en la mira los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos.

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Principio del liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quines, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuando mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes.

Se le llama liderazgo efectivo a aquel que demuestra ser eficaz, da resultados y beneficios claros y concretos a la organización. Y se enfatiza en la actualidad ante los retos y cambios que enfrentan las empresas e instituciones. Comunicación La comunicación es la transferencia de información y significado de una persona a otra; es el proceso de transmitir información y compresión de un emisor a un receptor. Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es la red que integra y coordina todas sus dependencias. Modelo del proceso de comunicación

Emisor del mensaje: Aquí empieza la comunicación, el emisor posee una idea que a continuación codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Aunque por lo general se piensa que un mensaje se codifica en español, existen muchos otros medios de codificación, como la traducción de una idea o un lenguaje de cómputo. Canal: La información se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se le puede transmitir por medio de un memorandum, una computadora o un telefono, por citar un ejemplo. 47


Receptor del mensaje: El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda descodificarlo y convertirlo en ideas. El siguiente paso del proceso es descodificación, durante la cual el receptor convierte el mensaje en ideas. La comprensión debe estar tanto en la mente del emisor como del receptor. Ruido: la comunicación se ve afectada por el “ruido”, todo aquello que entorpece la comunición, ya sea que esté presente en el emisor, en la transmisión o en el receptor. Ejemplos de ruido son: el ambiente, use de símbolos ambiguos, falta de atención, atribución de significados erróneos a palabras y otros símbolos, prejuicios, diferentes campos de experiencia. Retroalimentación: Para comprobar la eficacia de la comuniación, una persona debe recibir retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, descodificado, y comprendido hasta confirmarlo a través de la retroalimentación, la retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunación. La comunicación en las organizaciones debe fluir más velozmente que antes. Incluso una breve interrupción resulta muy costosa en términos de pérdida. Otro elemento importante es la cantidad de información, la que ha aumentado enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las más de las veces sobrecargas de información. Gestión y comunicación personal: La gestión debe preocuparse de los problemas de comunicación entre las personas y entre las estructuras organizacionales, emitiendo información general para ser adecuada a cada persona o parte de la organización o traduciendo la información para que sea totalmente efectiva. El problema de sobrecarga o subcarga de información en personas o partes de la organización son problemas que debe preocupar a la gestión, analizando la capacidad del canal de comunicación, los emisores, los receptores la relación de espacio-tiempo que implica la información. Otras razones de cómo influye dichas competencias en el desempeño institucional son:

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 El trato cordial y digno involucra a las personas emocionalmente y les genera un compromiso que va más allá de lo laboral y puramente económico con la institución.  Cuando se mejoran las vías de comunicación, se reducen los errores de información y recepción de las mismas reduciendo costos, optimizando recursos y tiempo por que no hay correcciones, perdida de tiempo en las rectificaciones o excusas del yo creí, yo entendí etc.  Al promover un trato cordial y amable fortalece la autoestima y seguridad de las personas, permitiendo que se concentren en sus actividades cotidianas con la certeza de que tienen la capacidad para llevarlas a cabo.

Posibles categorías de respuestas organizacionales frente a la sobrecarga de información: 1. Omisión, cuando no se procesa parte de la información. 2. Error, cuando se procesa información incorrectamente. 3. Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante períodos de mucha carga, esperando ponerse al día durante los de calma. 4. Filtración, cuando no se procesa ciertos tipos de información, en base a algún esquema de prioridades. 5. Aproximación, o reducción de las categorías de discriminación ( un modo de responder, general e impreciso), 6. Empleo de canales múltiples, cuando se utilizan canales paralelos, y Evitación de la tarea.

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Aspectos importantes a considerar en la gestión de los procesos de comunicación: Dirección del flujo de información (quién se comunica con quién) ( descendente, horizontal, ascendente) La red de comunicación en la organización educativa ( tamaño o espacio organizacional que abarca, abierta o cerrada, eficiencia de la red, relación red y funciones en la organización educativa ) - El contenido del mensaje que se transmite.

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La negociación, por su lado, es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, en donde las contrapartes tienen intereses compartidos y opuestos

En la negociación existe el negociador blando: desea evitar los conflictos personales, hace concesiones de inmediato para llegar prontamente a un acuerdo y el negociador duro: ve cualquier situación como una contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones más extremas y las mantiene firmes durante más tiempo, obtiene más. Actualmente se sugiere la negociación mixta: o Es la utilización de la línea blanda y la línea dura. o Decisión de asuntos basados en méritos más que en discusiones enfocadas a la voluntad de lo que harán o no harán las partes. o Sugiere ganancias mutuas.

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1.5 Coaching, Asesoramiento personal y profesional, diagnóstico de puntos débiles y fuertes, plan de mejora Coaching: dirección por competencias12 El coaching es una técnica de crecimiento personal que tiene como objetivo principal ayudarte a conseguir las metas que te propones y facilitar mejoras en tus competencias, conductas, habilidades y actitudes, aportándote tanto una mejor calidad de vida como una mayor satisfacción con la práctica de tu actividad profesional diaria. Es una disciplina que nos acerca al logro de objetivos, nos ayuda a identificar mejor nuestras verdaderas necesidades y las de las personas que nos rodean y además, nos facilita la potenciación de nuestros propios recursos. A pesar de ser relativamente reciente se apoya en los pilares básicos de la filosofía socrática y concretamente en la aplicación de sus postulados mayéuticos. En el entorno educativo cada vez es más importante, además de la capacitación técnica especializada en el desempeño de las funciones docentes, que se dan por supuestas, el dominio de una serie de habilidades personales y sociales que forman parte de nuestra inteligencia emocional y que nos ayudan a establecer y construir de una manera más adecuada la relación con nuestros alumnos. El coaching se podrían definir según aquél que lo practica, bien como una técnica o herramienta poderosa de cambio que permite orientar a la persona hacia el éxito o bien, como una filosofía de vida que, aunque pretenciosa, suspira por un mundo mejor. Ambas definiciones comparten la máxima de conceder el papel estelar al ser humano: el actor principal, la figura clave en todo este proceso de mejora o crecimiento personal continuo.

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http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/archivos/buscadecompetenci.pdf

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Esta máxima quedaría resumida perfectamente en esta frase: “Dale un pez a un hambriento y lo alimentarás durante un día, enséñale a pescar y lo alimentarás para toda su vida” En líneas generales, el coaching aglutinaría tres conceptos clave: La palabra o el lenguaje, porque se basa en un diálogo entre el coach (para nosotros, el profesor) y la persona (el coachee, en nuestro caso el alumno), donde el coach mediante la formulación de preguntas inteligentes y comentarios atinados, intenta que el coachee “se de cuenta”, sea consciente de sus desequilibrios actuales y pueda llegar a superarlos alcanzando los objetivos que se propone. De esta manera, podemos concluir diciendo que el profesor, bajo los supuestos del coaching, necesita un amplio espectro de competencias que generalmente son: A. COMPETENCIAS APTITUDINALES: conocimiento, habilidades e inteligencia. Visión: La visión permite comprender profundamente toda la complejidad de la situación y así poder ayudar al alumno en la creación de alternativas realistas y superadoras de su situación problemática. Es inteligencia en acción. Es la capacidad de lograr una apreciación global de un fenómeno en sus dimensiones temporal y espacial. Es poder percibir en una visión integradora, el corto, el medio y largo plazo y considerar los detalles en sus diferentes manifestaciones. Es la posibilidad de realizar sucesivas inversiones de “figura y fondo” en el proceso perceptivo, para lograr una percepción más completa de la situación. Sabiduría: Se entiende como coaching, siguiendo el significado tradicional del término, como el conocimiento profundo que se adquiere a través de la experiencia, del paso de los años, Experiencia, no entendida como antigüedad, sino como el caudal intelectual que se obtiene a partir de la haber realizado un permanente análisis sobre las vivencias personales y profesionales. Es lo que permite mantener la serenidad frente a los desafios que plantea el aula, que se basa en la convicción de que existen los recursos necesarios como para resolver la situación. Sería la más alta de las cualidades que debería tener un coach-docente, la sabiduría entendida como la combinación de inteligencia, conocimientos y experiencia. A. COMPETENCIAS DE PERSONALIDAD: que definen su carácter y forma de ser. Humildad: Para entender el concepto de humildad en coaching tenemos que acudir a la etimología de la palabra, que proviene del latín humilis, “que queda en tierra” “poco elevado”, derivado de humus, que significa tierra.

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Si superamos el sentido que vulgarmente se ha dado al término y vamos a su origen, podemos decir que humilde, es una persona realista, que tiene “los pies en tierra”, que no hace ostentación de sus virtudes. Se afirma en lo que sabe, es consciente de lo que no sabe y de que nadie puede pretender saberlo todo. El profesor debe ser humilde en el sentido de realista. Curiosidad: Es el deseo de conocer lo que no se sabe, el interés por aprender y lograr un conocimiento amplio sobre todas las cosas y circunstancias. Flexibilidad: Sería la capacidad para adaptarse con facilidad a las diversas circunstancias. En coaching, también se refiere a la capacidad de aprender desde cero, pero también de desaprender lo aprendido, para “Grabar” en su lugar algo diferente y nuevo. Es el proceso que podríamos definir como de “Antiesclerosis” y “Antinarcisismo” “Antiesclerosis” en el sentido que flexibilidad no es debilidad, del mismo modo que firmeza no es rigidez. La firmeza deviene de poder mantener una posición, con la flexibilidad suficiente como para mantenerse abierto a una escucha activa frente a lo que se presenta como algo diferente a la propia visión. Y “Antinarcisismo” porque se es consciente de que nadie puede saberlo todo. Se trata de estimular y aprovechar la posilidad de ampliar la visión que da el compartir. Es simplemente poder pensar, “qué estará viendo el otro que yo no veo”, en lugar de pretender convencerle de la verdad absoluta de mi punto de vista. El profesor no debe caer en dogmatismos. Seguridad en si mismo: la seguridad en sí mismo surge de la convicción alcanzada a lo largo del tiempo. De haber logrado resultados satisfactorios en el proceso de ayudar a otros. Nos referimos a ésta, como cualidad básica para el desarrollo del rol de coach-profesor. Es la condición que nos permite conducirnos con espontaneidad frente a las dificultades, pues somos conscientes tanto de nuestras capacidades como de nuestros límites. Paciencia: la paciencia es una cualidad indicadora de fortaleza. Es la fortaleza necesaria para mantener bajo control la ansiedad. La posee aquél que por haber percibido cuál será el curso que naturalmente seguirán los acontecimientos en una situación dada, puede esperar pacientemente su desenvolvimiento en el tiempo que sea necesario. Consistencia: Sé es consistente cuando se observa inequívocamente una íntima relación entre lo que una persona dice y lo que hace, cuando lo que expresa con palabras y lo que traduce en hechos concretos guarda una íntima relación. Esta no es una cualidad que se pueda aprender fácilmente, habitualmente una persona es

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consistente o no lo es, expresa aspectos estructurales de su personalidad, tiene más que ver con cómo es esa persona, más que con lo que ha aprendido. Coherencia: Ser coherente es ser consecuente con los propios valores y demostrarlo con los hechos permanentemente, es mantener a los largo del tiempo: hoy, mañana, y pasado, una línea de conducta que permita percibir sus valores. La coherencia ayuda al afianzamiento del vínculo con el otro. Cuando una persona es coherente, el otro sabe a qué atenerse. Lo que puede esperarse en el vínculo con el otro es previsible. Convicción: Las convicciones son las creencias y los valores. Están profundamente arraigadas en la personalidad y de ellas surgen los paradigmas o modelos mentales desde los cuales percibimos la realidad y operamos sobre ella. Se trata así de poseer la convicción de que practicar coaching es algo posible y es algo en sí mismo bueno y útil. Proactividad: La palabra proactividad significa que somos capaces de llevar la riendas de nuestra vida, que a diferencia de las personas reactivas sabemos tomar la iniciativa. Con esto, lo que estamos indicando es que somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestros actos son una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Somos la causa de nuestra vida, más que el efecto. La palabra “responsabilidad” incluye las palabras “responder” y “habilidad” (habilidad para tomar decisiones). Las personas muy preactivas reconocen esa responsabilidad de elegir la respuesta. Su conducta es un producto de su propia libertad para elegir conscientemente y sin presiones las decisiones que quieran, y no las que les impongan los demás o determinadas situación. Si nuestras vidas están en función del entorno ya sea por decisión consciente o por dejación, debemos saber que elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlarnos. Si nuestra elección es ésa, nos volvemos reactivos, somos personas a merced de nuestro ambiente físico y social, cualquier cosa puede desestabilizarnos: si el clima es bueno, nos sentiremos alegres; si llueve, nos sentiremos tristes; si es una reunión nos tratan bien, nos sentiremos estupendos; si nos ignoran nos volveremos defensivos, ausentes o autoprotectores, y así sucesivamente. Las personas reactivas se ven condicionadas por los sentimientos, por las circunstancias, por las condiciones, o por el ambiente. Las personas preactivas llevan consigo su propio estilo. El hecho de que el entorno los trate de una u otra manera no les afecta en gran medida. Su fuerza impulsora reside en los valores y sobreponen ese valor a toda las demás circunstancias.

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Diagnóstico de puntos débiles y fuertes Concepto de Diagnóstico: En medicina, el diagnóstico es el procedimiento por el cual se identifica una enfermedad, entidad nosológica, síndrome, o cualquier condición de salud-enfermedad (el "estado de salud" también se diagnostica). En psicología clínica, el diagnóstico se enmarca dentro de la evaluación psicológica, y supone el reconocimiento de una enfermedad o un trastorno a partir de la observación de sus signos y síntomas.*

El Análisis DAFO o Análisis FODA (en inglés SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: 

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?

¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la

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estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. Actualmente esta herramienta no es de uso exclusivo de las empresas privadas o del área de mercadotecnia. Es una herramienta que se puede aplicar a todo tipo de organizaciones o áreas de servicio o productivas. El análisis consta de cuatro pasos: 

Análisis Externo

Análisis Interno

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear

Para realizar el análisis DAFO, escriba las respuestas de las siguientes preguntas. Considere esto desde el punto de vista de su organización y de las personas con las que interactúa. Sea realista, deje la modestia de lado. Si tiene alguna dificultad con esto, haga una lista con las características de su agrupación. Seguramente algunas de éstas serán aspectos positivos de su grupo. Puntos fuertes: • ¿Cuáles son sus ventajas? • ¿Qué es lo que hacen bien? • ¿Qué consideran los demás como sus puntos fuertes? Nuevamente, considere esto desde una base interna y externa: ¿Otras personas ven aspectos débiles que usted no identifica? En este paso, es mejor ser realista y enfrentar cualquier tipo de verdad desagradable lo antes posible. Puntos débiles: • ¿Qué podría mejorarse? • ¿Qué se está haciendo mal? • ¿Qué debería evitarse?

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Tenga presente que se van a presentar muchas oportunidades útiles a medida que los países y las organizaciones comiencen a supervisar la implementación de la Convención. Oportunidades: • ¿Cuáles son las buenas oportunidades que se le presentan? • ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que tiene conocimiento? Este tipo de análisis es muy esclarecedor, tanto para determinar qué debe hacerse como para poner en perspectiva los problemas. Riesgos (Amenazas): • ¿Qué obstáculos enfrenta? • ¿Cuenta su grupo con todas las habilidades necesarias para realizar el trabajo? Matriz DAFO Puntos fuertes: ¿Qué es lo que hacemos bien? ¿Cuáles son los recursos únicos con que contamos? ¿Qué consideran los demás como nuestros puntos fuertes?

Puntos débiles: ¿Qué podemos mejorar? ¿Dónde contamos con menos recursos que otros grupos? ¿Qué es lo que los demás considerarían probablemente como nuestros puntos débiles?

Oportunidades: Riesgos: ¿A qué buenas oportunidades ¿Cuáles tendencias nos pueden estamos abiertos? perjudicar? ¿De qué tendencias podemos tomar ¿Qué están haciendo otras ventaja? agrupaciones? ¿Cómo podemos transformar ¿Qué obstáculos enfrenta? nuestros puntos fuertes en ¿Cuenta su grupo con todas las oportunidades? habilidades necesarias para realizar el trabajo? Plan de Mejora Para que una organización pueda responder ante los cambios que presenta su entorno y cumplir con sus objetivos, debe implantar un plan de mejora con la finalidad de detectar puntos débiles de la empresa, y de esta manera atacarlas y plantear posibles soluciones al problema. El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirán a la organización, alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirán ocupar 57


un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. El plan de mejora no es un fin o una solución, sencillamente es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la organización, y al estar consientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados. Para generar un plan de mejora que vaya de acorde a las necesidades de una empresa, es necesario involucrar a toda persona que participe en el proceso de creación del producto u otorgamiento del servicio que ofrece la empresa. Cuando se logre esta interacción, se logrará entonces identificar todos los elementos, situaciones y/o problemas que presenta la empresa. Como planteamiento de solución, un plan de mejora debe contener estrategias generales que permitan definir el rumbo que tomará la empresa y la forma en que solucionará los problemas.       

Las estrategias permitirán: Contar con procesos más competitivos y eficaces, Tener mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear para corregir los problemas que se presentan en los procesos Conocer las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible solución. Decidir los puntos prioritarios y la estrategia que se debe seguir Determinar en un plan, las acciones a realizar en un futuro, al igual que la manera en que se controlará y se dará el seguimiento. Aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa.

Pasos para realizar un plan de mejora 1. 2. 3. 4. 5.

Identificar el proceso o problema a mejorar Identificar las causas que originan el problema Definir los objetivos generales de la empresa Definir los proyectos y acciones de mejora Planear y dar seguimiento a las acciones

Paso 1. Identificar el proceso o problema a mejorar Con base en la información que se derivó del diagnóstico de puntos débiles y fuertes (Planeación estratégica) Entorno Interno: Fortalezas y Debilidades Entorno Externo: Oportunidades y Amenazas Tomar aquellos elementos que sean más relevantes para la organización, ya sea para

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incrementar una fortaleza, subsanar una debilidad, contrarrestar una amenaza u aprovechar una oportunidad. Paso 2. Identificar las causas que originan el problema Diagrama de Pareto: en donde se menciona por un lado el problema o proceso y por el otro se explica más detalladamente las causas que originan el problema. Problema: Causas

Explicación

Frecuencia

Paso 3. Definir Objetivos Generales

Una vez que se han detectado los problemas y sus posibles causas, es necesario definir la manera en que se solucionarán a grandes rasgos, es decir es necesario definir objetivos generales. Los objetivos generales son enunciados que contienen los fines que se quieren lograr y el motivo (¿para qué?) y deben contemplar elementos como el tiempo y el responsable. Generalmente dan respuesta a una estrategia de la organización. Para el logro satisfactorio de los objetivos generales es necesario definir proyectos específicos que lleven a la acción aquella situación deseada. Es decir, que nos lleven de la situación actual a la situación deseada. Paso 4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora Requerimientos para crear un proyecto de mejora A(1). Contar un enunciado que describa con claridad el proyecto. 1.1 Objetivo del Proyecto. Los fines que se quieren lograr y para qué. 1.2. Metas del Proyecto. Qué se va a lograr, cómo y cuándo. 1.3. Justificación del Proyecto. Porqué es necesario. B(2). Definir las Acciones que se requieren para lograr los objetivos y cumplir con las metas. C(3). Calendarizar las acciones para llevar una secuencia lógica. D(4). Asignar Responsables. Designar a la persona que será responsable de las acciones requeridas en las fechas calendarizadas, deberá existir un compromiso bien definido. E(5). Definir los Recursos Requeridos.

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Definir los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos e informáticos necesarios para llevar a cabo las actividades cuando se requieran. F(6). Definir Posibles Obstáculos Definir obstáculos que posiblemente pudieran impedir la implementación exitosa del proyecto.

G(7). Definir Indicadores de Desempeño e Impacto Definir indicadores que muestren cómo y cuando se ha progresado en el logro de los objetivos y las metas del proyecto, así como indicadores que permitan evaluar el impacto social, económico, organizacional que ha tenido el proyecto sobre los objetivos de la empresa. Etapas del Desarrollo del Plan de Mejora 1. Conceptualización Identificar e involucrar a los responsables Afinar objetivos y acciones Asegurar el apoyo de los involucrados Identificar la fuente de financiamiento 2. Lanzamiento Realizar ajustes al plan de trabajo Apoyar el lanzamiento del proyecto Conseguir los recursos Dar seguimiento al lanzamiento 3. Operación Dar seguimiento al desempeño Vigilar y asegurar la concretización de las primeras acciones y resultados Vigilar que los recursos se estén asignando oportunamente 4. Maduración Dar seguimiento a los objetivos y resultados del proyecto Evaluar el ciclo de vida: Formalizarlo como permanente, Darle cierre formal, Ajustar el rumbo, Redefinir y relanzar el proyecto. Paso 5. Planear y dar Seguimiento a los Proyectos y Acciones Al momento de planificar es importante que las acciones más urgentes se lleven a cabo primero, por lo que es necesario priorizar tanto los proyectos como las acciones, dicha priorización puede ser: En términos de importancia y urgencia En términos de plazo en el tiempo para el arranque de proyectos

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Importancia

Indispensable (I) Necesario (N) Deseable (D)

I3

I2

I1

N3 D3 Puede Esperar (3)

N2 D2 Urgente (2)

N1 D1 Inmediato (1)

Urgencia

En términos de tiempo para el arranque del proyecto Corto Plazo (CP)

Menos de 1 año Mediano Plazo De 1 a 2 (MP) años Largo Plazo (LP) Más de 1 año

Cuando ya se han establecido las prioridades, se tendrá entonces un plan de mejora con objetivos generales, proyectos y acciones. Al plan de mejora se le deberá dar un seguimiento cercano en base a los indicadores de impacto y de desempeño. Dicho seguimiento se deberá realizar en un periodo establecido por el líder del proyecto, donde se revisará el cumplimiento de las metas y el impacto de las acciones en la organización. Un plan de mejora debe contener como mínimos requerimientos: 1. Definición de lo que queremos conseguir y cuándo. Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador de la empresa, como por el número de tareas entregadas a la semana. Un Maestro de Historia se quejaba de quejaba de que sus grupos tenían un serio problema en la entrega de tareas; pese a que tenia buen prestigio en clase y contaba con el respeto y atención de sus alumnos; sólo entre cinco y siete personas de treinta entregaban sus tareas. Entonces definió su objetivo: Incrementar la entrega de tareas en sus grupos.

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2. Definición de lo que vamos a hacer para conseguir cada objetivo. Es obvio que los resultados no se consiguen sólo con desearlos, hace falta hacer algo más. Este algo más debe traducirse en acciones tangibles: qué vamos a hacer, quién lo va a hacer y cuándo. ¿Qué vamos a hacer? El Maestro empezó cuestionando a sus alumnos sobre ¿Por qué no entregaban las tareas? Generó hipótesis propias, generó una lista de posibles soluciones y analizó todo. ¿Quién lo va a hacer? El maestro empezó a ejecutar lo planeado y se apoyo en algunos alumnos que nombró monitores. ¿Cuándo lo va a hacer? Una vez generada la propuesta o plan, lo ejecuto.

3. Registro de lo que vamos consiguiendo y cuándo. Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible disciplina y control. Cuando se trata de mejorar, a los humanos nos gusta expresar nuestros mejores deseos y voluntades, pero a la hora de la verdad, cuesta materializar estas voluntades (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir lo que se quiera decir sobre ello. Esta es la forma utilizada por esta sección del formato. Un análisis de puntos fuertes y débiles es una estrategia, busca hacerse de elementos para tomar decisiones oportunas y adecuadas para la definición reestrategias o planes de mejora. El Maestro empezó su registro, comparó y analizó. a) Los alumnos que no entregaban tarea afirmaban: 1.- Que nunca dejaba tarea. 2.- Que no la entendía. 3.- Que no sabían cómo hacerla b) Los alumnos que si entregaban tarea afirmaron: 1.- Que siempre lo anotaban y la resaltaban con recuadros o colores. 2.- Que en ocasiones se la pedían a otro que la hubiera alcanzado a anotar. 3.- Qué cuando dicataban la tarea se acercaban a él para escucharla y poder anotarla.

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c) Hizo una propuesta de solución: 1.- Cambiar el momento en que dejaba la tarea, siempre lo hacía al terminar el tema del día y en ocasiones; después del timbre que anunciaba el fin de la clase. 2.- Pedir a los alumnos que la enmarcaran o resaltaran. 3.- Explicar cómo se hacía su tarea. 4.-Pedir algunos alumnos que le recordaran dejar tarea al inicio de cada clase. d) La situación ahora se invirtió: y sólo tres o cuatro personas no entregan la tarea y ya sabemos por que…

1.6 Delegación asertiva de funciones Siempre la delegación de funciones implica una imposición de funciones de una persona a otra, el delegar es una función en dónde una persona se apoya en otra u otras para cumplir una finalidad, meta u objetivo. Necesita del apoyo y ayuda de las otras personas. Sin embargo en ocasiones la disposición de las personas no es la mejor ni la esperada; siendo aquí que es importante que la persona posea ciertas características, competencias o habilidades que le permitan manejar dichas situaciones de manera que la persona que recibe las instrucciones acate las mismas, las ejecute correctamente y no se generen sentimiento o creencias de explotación desagrado, malestar o in justicia.

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¿Asertividad? ¿Alguna vez te has quedado pensando que deberías haber dicho algo, y no lo

¿Alguna vez has dicho algo y te has quedado mal porte piensas que parecías un déspota? ¿Sentiste que los demás no pudieron decir lo que pensaban por tu actitud?

¿dijiste?

Lectura: El arte de delegar el trabajo13 Delegar es más que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar.

Conozco a alguien que solía traer trabajo a casa al terminar su horario. Y cada noche después de cenar con su familia, se iba a un rincón y trabajaba por varias horas más. Una vez, su hija de seis años le preguntó a su mamá, "¿Porqué papá se va a ese rincón todos los días después de cenar?" La mamá le explicó que papá tenía mucho trabajo que hacer, y que no le había sido posible terminar durante el día. La hija replicó, " ¿Entonces porqué no ponen a papá en una clase con los lentos?"

13

http://www.organizateya.com/delegar.htm, Kathy Paauw

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Cuando su esposa le contó lo que la niña había dicho, la realidad lo sacudió y decidió que a partir de ese momento no traería más trabajo a casa. La única forma en la que podría lograr hacer todo el trabajo dentro de su horario normal de oficina, era delegar parte de ello a otros. Según fue aprendiendo a delegar, sus habilidades como ejecutivo mejoraron dramáticamente y posteriormente fue ascendido en la compañía. Revisemos algunos consejos para delegar eficazmente: 1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el individuo será el más beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El proyecto contribuirá a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechará la empresa más adelante. 2. Dale información suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes, para que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el trabajo encaja dentro de toda la operación. No atesores información para ti. Determina en qué forma se sabrá que habrán obtenido éxito para que el nuevo responsable tenga una idea clara de lo que quieres lograr. Señala el ganar-ganar. ¿Qué hay para esta persona en este proyecto? "Darte a ti esta responsabilidad me dará más tiempo a mí para enfocarlo en XYZ, y tu tendrás la oportunidad de aprender más sobre lo que está sucediendo afuera de nuestro departamento, lo que te pondrá en una mejor situación para esa promoción que deseas.

3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto elevará el interés del individuo en el proyecto y le dará un sentido más profundo de logro y satisfacción cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad última recae en ti. Cuando delegas algo a alguien, asegúrate de que otros sepan que tú has dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo, y de que están en libertad de trabajar y conseguir los resultados. Un director de cierta compañía, lleva a sus juntas pequeñas tarjetas de futbol plastificadas en las que escribe el nombre del proyecto que va a delegar y le entrega "la bola" al que será el responsable diciéndole: "Tú eres el responsable de este proyecto, no lo dejes caer" Una forma dramática de hacerle saber a esa persona y a todos los presentes en la junta que a él/ella se le ha dado esta responsabilidad, autoridad y posesión del proyecto.

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4. Enfócate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo. Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo de encima y dárselo a otros. Cuando le asignes un proyecto a alguien, permítele la libertad de ejercitar algo su iniciativa. Enfócate en lo que tú quieres, no en cómo hacerlo. Deja que él o ella desarrolle la metodología de cómo alcanzar la meta .Hay algunas excepciones a este respecto. Por ejemplo: Si trabajas en una organización que requiere un estricto control sobre ciertos procedimientos que deben ser respetados, entonces el “cómo”, será importante. 5. Delega a través del diálogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo. Delega en un ambiente que te permita hacer una explicación completa del proyecto. Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el diálogo. Involucra a la persona en la discusión y fomenta sus comentarios y sugerencias. En lugar de preguntar: ¿Entiendes lo que quiero decir?, pregunta cosas como, "¿tienes algunas ideas sobre cómo vas a proceder? Con esto obtendrás más información de si lo que pediste fue comprendido. 6. Establece tiempos límite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las que debe ser completado el trabajo inciertas o sin límite. No digas, ¿puedes darme esto lo más pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible" Sé específico acerca del momento en el que quieres que el trabajo sea completado. "Confío en que te harás totalmente responsable de que esto se haga. Si tienes cualquier problema o necesitas ayuda, sabes como encontrarme. ¿Ves algún problema en terminar esto para el 31 de mayo?

7. Establece fechas para revisión. Si no revisas el progreso del proyecto, entonces no habrás delegado el trabajo sino que ¡lo habrás botado! Lleva una bitácora que te ayude a revisar cada trabajo que hayas delegado. Pídele al responsable que reporte el progreso de la tarea en las fechas que ambos negociaron. 8. Ofrece retroalimentación positiva y constructiva. No te enfoques en lo que está mal, sino más bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor. "Parece que hay un problema aquí. ¿Qué es lo que necesitas hacer para encaminarte de nuevo?

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9. Provee los recursos necesarios. Aclara si el trabajo involucra a más personas o recursos que se necesiten para completar el trabajo. "Habla con Pedro del departamento de contabilidad. Susana la orientadora te puede asersorar".

10. Ofrece guía y consejo sin interferir. Señala los obstáculos con que se pueden encontrar. "Jaime en Primaria nunca revisa sus correos electrónicos, así que es mejor llamarlo por teléfono para cualquier urgencia. Es posible que necesites empujar a Ricardo de Secundaria para mantener el proyecto en camino"

11. Establece los parámetros, condiciones y términos antes de delegar. No impongas controles después de que has delegado algo. Manifiéstalos inmediatamente. 12. No les permitas que te deleguen de regreso el trabajo. Si alguien te trae un problema puedes escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema. La persona puede detenerte en el pasillo para preguntarte qué es lo que piensas. Voltéale la pregunta con un ¿qué piensas tú? O si la persona te pide que si es posible postergar la fecha límite una semana más. Nuevamente regrésala diciendo ¿Es posible? ¿Nos ayudará eso a alcanzar nuestra meta? O puedes hacer preguntas como: ¿Qué recomendaciones tienes para manejar la situación? ¿Cuáles son las alternativas? ¿Cuál acción debemos tomar? En otras palabras, no lo rescates. En tu dialogo, mantén el enfoque en esta persona y no permitas que te regresen la responsabilidad.

13. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Hay una diferencia entre apoyar y rescatar. Si algo no va bien, apóyalo discretamente como hacer una llamada telefónica a alguien involucrado que no está cooperando. Déjales saber que no tienen que luchar sus batallas solos.

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14. Dale todo el crédito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No te quedes tú con el crédito. Y si el responsable no logró el cometido asume tú la responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como para completar el trabajo, tú como ejecutivo a cargo puedes asumir la responsabilidad de ello. Aprende de la experiencia para que puedas delegar más eficazmente la próxima vez.

VI

CONCLUSIÓN FINAL

El presente curso es producto de una visión institucional que busca estar al nivel que corresponde a su capacidad, historia y potencial. Es también muestra del reconocimiento de la dignidad humana, al darles a sus integrantes la oportunidad de crecer, actualizarse y detenerse a reflexionar en su tarea, función y hacer diario. La conclusión ideal en un curso de habilidades gerenciales es que no hay conclusión, por que los cambios, las situaciones y los retos se van modificando; exigiendo del profesionista una actitud de reto, compromiso y actualización continua y permanente. La utilidad, beneficio y resultados del curso serán evaluados por todos y cada uno de los participantes en su ejercicio profesional, pero los resultados se verán en la medida del grado de conciencia adquirido sobre las competencias personales desarrolladas, profesionales adquirirlas y sociales enriquecidas.

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VII

GLOSARIO TÉRMINO DEFINICIÓN Autoconocimiento Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como personal. Autocontrol Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones. Autocrítica Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.

Autonomía personal Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su entorno. Cambio personal Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles. Coaching Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales. Competencias de Grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos eficacia personal básicos de una persona con ella misma y con su entorno (potencian los otros dos grupos anteriores de competencias directivas). Competencias Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad de estratégicas un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. Competencias Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratégicas intratégica de un directivo y a su relación con el entorno interno de la empresa. Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

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TÉRMINO DEFINICIÓN Concentración Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo.

VII

Creatividad

Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.

Delegación

Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

Disciplina

Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.

GLOSARIO

TÉRMINO DEFINICIÓN Empatía Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos. Gestión de recursos

Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Gestión del riesgo

Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

Gestión del stress

Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.

Gestión del tiempo

Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.

Iniciativa

Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.

Negociación

Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.

Organización

Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.

Orientación al cliente

Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

Red de relaciones efectivas

Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.

Resolución de problemas

Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

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TÉRMINO DEFINICIÓN Trabajo en equipo Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes. Visión de negocio Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio.

VIII

BIBLIOGRAFÍA

Título:

Coaching para docentes

ISBN:

978-84-8454-556-9

Editorial:

Editorial Club Universitario

Autor(es):

Juan Fernando Bou Pérez

Fecha de publicación:

2000

Lugar:

España

Título:

Didáctica Integrativa y el proceso de aprendizaje

ISBN:

968-24-6454-4

Editorial:

Trillas

Autor(es):

Elvia Marbella Villalobos Pérez-Cortés

Fecha de publicación:

2004

Lugar:

México

Título:

Diccionario Didáctico de Español Avanzado,1264 p.

ISBN:

970-688-151-4

Editorial:

Ediciones SM, México

Autor(es):

Laura García Arroyo y Concepción Maldonado González et al

Fecha de publicación:

2002

Lugar:

México

Título:

Función Directiva Escolar

ISBN:

970-20-0002-5

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Editorial:

Ediciones Castillo

Autor(es):

María E. Rodríguez Flores

Fecha de publicación:

1998

Lugar:

México

Título:

Una Cultura de calidad en la escuela

ISBN:

970-20-0006-08

Editorial:

Ediciones Castillo

Autor(es):

Edilberto Cervantes Galván

Fecha de publicación:

1998

Lugar:

México

Título:

Una Educación Basada en Competencias

ISBN:

978-970-688-934-8

Editorial:

Ediciones SM

Autor(es):

Tere Garduño Rubio y Ma. Elena Guerra Sánchez

Fecha de publicación:

2008

Lugar:

México

http/www.psicología-online.com/ebooks/riesgos Capitulo 1, subtemas 1.1, 1.2, 1.3

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IX

DEL AUTOR

Cecilia Gómez Reyes   

Ing. En Sistemas Computacionales Experiencia en el área docente 2 años Certificación en la Norma Técnica de Competencia Laboral NUGCH001.01

José Antonio Izquierdo    

Maestro en Educación Matemática. Lic. En Educación Media en el área de Matemáticas. Experiencia en el área docente 5 años Certificación en la Norma Técnica de Competencia Laboral NUGCH001.01.

Víctor Hugo Valdivia Solís       

Lic. en Pedagogía U.P. Maestro en Pedagogía U.P. Experiencia en el área docente 7 años Experiencia en Dirección de Centros Educativos 2 años Diplomado en Filosofía Diplomado en Orientación Familiar Certificación en la Norma Técnica de Competencia Laboral NUGCH001.01.

El presente manual fue elaborado en base a la Norma Técnica de Competencia Laboral NUGCH002.01

“Diseño de cursos de capacitación presénciales, sus

instrumentos de evaluación y material didáctico”, para impartirse en 30 horas, dividido en 5 sesiones de 6 horas cada una. Con un total de 8 horas de teoría y 22 horas de práctica.

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Prueba Manual de Usuario