Issuu on Google+

L’INNOVATION COMMERCIALE QUELLES INNOVATIONS COMMERCIALES AU REGARD DES ATTENTES DES CONSOMMATEURS ?

Céline FUNEL Manon VIGOUREUX Aurélia VITTORI Avec la participation de Gilles CAPON Patrick DUCHEN

NOVEMBRE 2012 www.credoc.fr

N° 291


/¶,1129$7,21&200(5&IALE    

QUELLES  INNOVATIONS  COMMERCIALES     AU  REGARD  DES  ATTENTES  DES  CONSOMMATEURS  ?      

 

Céline  FUNEL,  Aurélia  VITTORI,  Manon  VIGOUREUX     Avec  la  participation  de  Gilles  CAPON  et  Patrick  DUCHEN  

   

CAHIER  DE  RECHERCHE  N°291   NOVEMBRE  2012    

Département  «  Dynamique  des  Marchés  »   dirigé  par  Patrick  DUCHEN      

Ce travail a été réalisé en partenariat avec le Master Distribution & Relation Client de O¶8QLYHUVLWpParis-Dauphine     &HWWHUHFKHUFKHDEpQpILFLpG¶XQILQDQFHPHQWDXWLWUHGHODVXEYHQWLRQUHFKHUFKHDWWULEXpHDXCRÉDOC.

 


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

 

SOMMAIRE     SYNTHĂ&#x2C6;SE  .........................................................................................................................  III   INTRODUCTION  ..................................................................................................................  1   PREMIĂ&#x2C6;RE  PARTIE  /$'<1$0,48('Âś,11OVATION  DANS  LE  COMMERCE  .................................  4   1  

/(5�/('(/œ,1129$7ION  DANS  LE  COMMERCE  .............................................................  5   1.1  

DÊfinition  gÊnÊrale  et  typologie  des  innovations  selon  leur  nature  ..............................................  5  

1.1.2  

Typologie  des  innovations  commerciales  .................................................................................  6  

1.2  

Innover  pour  se  diffÊrencier  ......................................................................................  11  

1.2.1  

Intensification  de  la  concurrence,  rÊduction  du  cycle  de  vie  du  produit  :  multiplier  les     adjacences  pour  faire  face  à  la  concurrence  ...........................................................................  11  

1.2.2  

/ÂśLQQRYDWLRQGDQVOÂśDUELWUDJHFODVVLTXHFRÂ&#x20AC;WGLIIpUHQFLDWLRQ  XQHVRXUFHGÂśDYDQWDJHFRPSpWLWLI.....  12  

1.2.3  

/œLQQRYDWLRQ-­valeur  et  la  crÊation  de  nouveaux  espaces  stratÊgiques  ........................................  14  

1.3  

2  

'pILQLWLRQGXFKDPSGHOœpWXGH  ....................................................................................  5  

1.1.1  

Le  commerce  XQIOX[GœLQQRYDWLRQVFRQWLQX...............................................................  17  

1.3.1  

/œLQQRYDWLRQGDQVOHFRPPHrce  en  France  :  des  donnÊes  limitÊes  .............................................  17  

1.3.2  

/DGLVWULEXWLRQHIILFDFHGDQVOœXUJHQFH  ..................................................................................  18  

LE  COMMERCE,  SECTEUR  EN  MUTATION  :  UN  CONTEXTE  QUI  FA925,6(/œ,1129$7,21  ......  20   2.1  

Ă&#x2030;volution  du  paysage  commercial  ..............................................................................  20  

2.1.1  

Un  contexte  juridique  en  mouvement  dont  le  flou  a  encouragÊ  le  dÊveloppement  incontrôlÊ  de   grandes  surfaces  ................................................................................................................  20  

2.1.2  

Diffusion  technologique  GHODQDLVVDQFHGœ,QWHUQHWDXGpYHORSSHPHQWGHVWUDWpJLHVFURVV-­   FDQDOHQSDVVDQWSDUOœHQYROpHGXH-­commerce,  du  m-­FRPPHUFH  ...........................................  21  

2.1.3  

Internationalisation  du  secteur  .............................................................................................  23  

2.2  

Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal  ...................................................................................  24  

2.2.1  

La  toile  de  fond  :  la  sociÊtÊ  hypermoderne  ............................................................................  24  

2.2.2  

Les  valeurs  qui  sous-­tendent  les  comportements  de  consommation  contemporains  ....................  25  

2.2.3  

Des  consommateurs  PRELOHVGDQVOœHVSDFHGHVYDOHXUV  ...........................................................  28  

2.3  

Vers  un  nouveau  rÊgime  de  croissance  .......................................................................  30  

2.3.1  

Passage  du  rÊgime  de  croissance  extensive  à  un  rÊgime  de  croissance  intensive  ........................  30  

2.3.2  

'œXQFRPPHUFHGHSUpFLVLRQYHUVXQHORJLTXHVHUYLFLHOOH  .........................................................  31  

DEUXIĂ&#x2C6;ME  PARTIE  :  ANALYSE  DES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  :  Ă&#x20AC;  QUELS  BESOINS  DES   CONSOMMATEURS  RĂ&#x2030;PONDENT-­ELLES  ?  ........................................................................  33   1  

2  

MĂ&#x2030;THODOLOGIE  ..........................................................................................................  34   1.1  

Recensement  des  innovations  commerciales  ...............................................................  34  

1.2  

PrÊsentation  de  la  grille  retenue  pour  analyser  les  innovations  commerciales  ..................  35  

1.3  

Choix  mÊthodologique  et  traitements  statistiques  ........................................................  37  

1.3.1  

/œLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHHQ  .......................................................................................  38  

1.3.2  

Ă&#x2030;volutions  des  innovations  commerciales  de  2009  à  2011  .......................................................  42  

1.3.3  

Conclusion  .........................................................................................................................  43  

PANORAMA  DES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  EN  2011  .................................................  45   2.1  

Les  innovations  commerciales,  dans  leur  ensemble,  visent  à  satisfaire  toutes  les  grandes   WHQGDQFHVGHFRQVRPPDWLRQ...................................................................................  45  

2.1.1  

'HVLQQRYDWLRQVSOXVIRUWHPHQWWRXUQpHVYHUVOœKpGRQLVPH  ......................................................  45  

2.1.2  

/HPDUNHWLQJpYqQHPHQWLHOHWOHSODLVLUDXVHUYLFHGHOœH[SpULHQFHGœDFKDW  .................................  46  

I  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

2.1.3  

2.2  

3  

'HVVHFWHXUVTXLVœDSSXLHQWHQPR\HQQHVXUOHVPrPHVWHQGDQFHVGHFRQVRPPDWLRQ  .................  48  

PrPHVLGHVGLVSDULWpVVHFWRULHOOHVH[LVWHQW  .............................................................  53  

2.2.1  

/œDOLPHQWDLUHSULYLOpJLHOHSODLVLUODILGpOLVDWLRQHWOœDFhat  malin  ................................................  53  

2.2.2  

/œpTXLSHPHQWGHODPDLVRQ  :  simplification  du  parcours  client  ...................................................  55  

2.2.3  

/œpTXLSHPHQWGHODSHUVRQQH  :  vers  une  consommation  participative  ........................................  58  

2.2.4  

Le  luxe  multiplie  les  expÊriences  exceptionnelles  ....................................................................  60  

2.2.5  

Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms  GHVLQQRYDWLRQVD[pHVVXUOÂśLQWHUDFWLYLWpHWODSHUVRQQDOLVDWLRQ  ....  62  

2.2.6  

Services  financiers  :  plus  de  concret  et  GœXWLOHGDQVXQFDGUHWRXMRXUVVpFXULVp  ..........................  65  

2.2.7  

Synthèse  des  donnÊes  par  secteur........................................................................................  66  

PRISE  EN  COMPTE  DES  CHANGEMENTS  DE  COMPORTEMENT  DES  CONSOMMATEURS  DANS   LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  :  ANALYSE  SUR  LA  PĂ&#x2030;RIODE  2009-­2011  ......................  70   3.1  

Principaux  changements  observÊs  dans  les  attentes  des  consommateurs  au  cours  des   dernières  annÊes  .....................................................................................................  70  

3.1.1  

Impact  de  la  crise  sur  le  comportement  des  consommateurs  :  des  attentes  qui  convergent  en   prioritÊ  vers  la  rÊalisation  de  soi  ...........................................................................................  70  

3.1.2  

Une  consommation  engagÊe  de  plus  en  plus  favorable  au    fabriquÊ  localement    .....................  72  

3.2  

Les  innovations  commerciales  reflètent-­elles  ces  changements  ?  ...................................  73  

3.2.1  

Ă&#x2030;volutions  selon  les  grandes  tendances  de  consommation  .......................................................  73  

3.2.2  

Besoins  de  consommation  exploitÊs  en  prioritÊ  :  Êvolution  du  classement  sur  la  pÊriode     2009-­2011  ........................................................................................................................  74  

3.2.3  

eYROXWLRQGXSRLGVHWGHODSURSRUWLRQGœLQQRYDWLRns  commerciales  concernÊes  pour  chacun  des   besoins  de  consommation  ÊtudiÊs  ........................................................................................  75  

CONCLUSION  ET  PERSPECTIVES  ..........................................................................................  79   BIBLIOGRAPHIE  .................................................................................................................  82   ANNEXES  ..........................................................................................................................  84   1.  

3UpVHQWDWLRQGX0DVWHU'LVWULEXWLRQHW5HODWLRQ&OLHQWGHOœ8QLYHUVLWp3DULV-­Dauphine  ..................  84  

2.  

/HVD[HVGHOœLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOH 0'XSXLV  .........................................................  84  

3.  

/œLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHVHORQOHPRGqOH'GHGHQ+HUWRJHW%URXZHU   .........................  85  

4.  

/œLQQRYDWLRQGDQVOHFRPPHUFHVHORQOHPRGqOH'GHGHQ+HUWRJHW%URXZHU   .................  86  

5.  

Les  30  meilleures  innovations  commerciales  dÊtaillÊes  en  2012  ...............................................  87  

6.  

Les  60  suivantes  meilleures  innovations  commerciales  en  2012  ...............................................  89  

7.  

Les  30  meilleures  innovations  en  2011  ..................................................................................  91  

8.  

Les  30  meilleures  innovations  en  2010  ..................................................................................  92  

TABLE  DES  ILLUSTRATIONS  ................................................................................................  93    

II  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

SYNTHĂ&#x2C6;SE     ConfrontĂŠ   Ă    un   contexte   socio-­Êconomique   instable   liĂŠ   aux   chocs   de   la   mondialisation,   Ă    OÂśDFFpOpUDWLRQGHVDYDQFpHVWHFKQRORJLTXHVHWGHOHXUGLIIXVLRQDLQVLTXÂśDX[PXWDWLRQVGes  compor-­ tements  de   consommation,   le   commerce,  comme  la  plupart  des  secteurs,  est  entrĂŠ  dans   une  dy-­ namique   de   changement   continu.   Les  distributeurs  ne  peuvent  plus  se  reposer   sur  la  consomma-­ WLRQ GH PDVVHSRXU JDJQHU GHVSDUWVGHPDUFKpPDLVVRQWGDQVOÂśREOigation,  dĂŠsormais,  de  fabri-­ TXHUOHXUSURSUHFURLVVDQFH,OVGRLYHQWVHPRQWUHUGHSOXVHQSOXVFUpDWLIVOÂśLQQRYDWLRQDSSDUDLs-­ sant  comme  un  puissant  levier  de  compĂŠtitivitĂŠ  pour  permettre  de  se  dĂŠmarquer  dans  un  paysage   IRUWHPHQWFRQFXUUHQWLHO/ÂśHQMHXSRur  les  entreprises  repose  donc  sur  leur  capacitĂŠ  à  produire  des   innovations  commerciales  proposant  une  valeur  ajoutĂŠe  en  phase  avec  les  attentes  et  les  nouveaux   arbitrages  des  consommateurs.    

LA  DYNAMIQUE  DǯINNOVATION  DANS  LE  COMMERCE   Les  approches  classiqXHVGHODWKpRULHPDUNHWLQJ FI03RUWHU RQWWRXMRXUVUHFRQQXOœLPSRUWDQFH GH OœLQQRYDWLRQ HQ WHUPHV GH VRXWLHQ GH OD G\QDPLTXH FRPSpWLWLYH 7RXWHIRLV FHV WKpRULHV FKHr-­ FKHQW j H[SOLTXHU OœLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH HQ VœLQVSLUDQW SULQFLSDOHPHQW GHV JUDQGes   tendances   pGLFWpHVGDQVO LQGXVWULHGHVSURGXLWVGHJUDQGHFRQVRPPDWLRQ2UTXDQGOœLQGXVWULHOGRLWSRVLWLRn-­ ner   son   produit   à   partir   de   quatre   facteurs   clÊs   (prix,   produit,   promotion,   distribution),   le   com-­ merce  est,  quant  à  lui,  soumis  à  un  nombre  difficilement  calculable  de  facteurs  liÊs  aux  Êvolutions   de   son   environnement   (rÊvision   des   arbitrages   de   consommation,   renforcement   de   la   concur-­ UHQFH .  Les  dÊveloppements  rÊcents  de  la  thÊorie  (cf.  W.  Chan  Kim  et  R.  Mauborgne  et  le  concept   GœLQQRYDWLRQ-­valeur)   identifient   et   modifient   les   facteurs   clÊs   essentiels   de   la   distribution   et   dÊsi-­ gnent   GpVRUPDLVOœLQQRYDWLRQ FRPPH ODŠ  pierre  angulaire    des  stratÊgies  de  marchÊ,  correspon-­ dant  davantage  à  la  rÊalitÊ  du  secteur  de  la  distribution.   Ainsi,   si   les  thÊoriHVRQWPLVGX WHPSVjFRQVLGpUHUOœLQQRYDWLRQFRPPHSULPRUGLDOHGDQVOHFRm-­ merce  et  si  les  diffÊrentes  mesures  de  ce  critère  (relativement  anciennes)  conduisent  largement  à   le  sous-­HVWLPHU HQUDLVRQGœXQHDSSURFKHLQGXVWULHOOHGHOœLQQRYDWLRQ OœREVHUYDWion  des  pratiques   des   distributeurs   depuis   de   nombreuses   annÊes   traduit   une   rÊalitÊ   bien   diffÊrente.   En   effet,   pour   gagner   des   parts   de   marchÊ   et   conserver   leurs   positLRQV OHV DFWHXUV QœRQW GœDXWUH   choix   que   de   proposer   en   permanence   des   innovations   commerciales.   Soumis   à   des   contraintes   propres   à   leur   secteur   (Êvolution   des   arbitrages   de   consommation   et   renforcement   de   la   concurrence),   ces   der-­ QLHUVGRLYHQWVHUHPHWWUHHQTXHVWLRQHQSHUPDQHQFHHWIDLUHSUHXYHGœLQQRYDWLRQVDYHFGHVF\FOHV de  renouvellement  de  plus  en  plus  courts.  Ainsi,  les  distributeurs  se  doivent  de  mettre  en  place  une   ambition  et  des  missions  de  long  terme  afin  de  donner  un  cap  à  suivre  et  une  cohÊrence  aux  diffÊ-­ rentes  stratÊgies.  Parallèlement,  ils  sont  Êgalement  contraints  de  faire  preuve  de  rÊactivitÊ  en  pro-­ posant   des   actions   à   une   ÊchÊance   de   court   terme,   FRQWUDLUHPHQW j OœLQGXVWULH   dont   le   raisonne-­ PHQW VœHIIHFWXH HQFRUH jXQ KRUL]RQ GHPR\HQWHUPHVXUODPDMRULWpGHVPDUFKpV/DIRUFH GHOD distribution  se  rÊvèle  alors  davantage  danVVDFDSDFLWpjDJLUGDQVOœXUJHQFH  

III  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

(QRXWUHVLOHFRPPHUFHFRPPHOœHQVHPEOHGHVDXWUHVVHFWHXUVGœDFWLYLWpHVWHQFRQVWDQWHpYROu-­ WLRQOHVIRUFHVGHFKDQJHPHQWjOœ°XYUHDXFRXUVGHVGHUQLqUHVDQQpHVVHVRQWFRQVLGpUDEOHPHQW renforcÊes.   Elles   ont   amorcÊ   un   important   travail   de   refonte   de   la   culture   du   secteur   constituant   DLQVLXQHQYLURQQHPHQWHQFRUHSOXVIDYRUDEOHTXHSUpFpGHPPHQWjOœpPHUJHQFHGœLQQRYDWLRQV  :   -­

Ă&#x2030;volution  du  paysage  commercial    

/œpYROXWLRQ GX SD\VDJH FRPPHUFLDO VœHVW DFFpOpUpH FHV GHUQLqUHV DQQpHV VRXV OœHIIHW GH SOXVLHXUV IDFWHXUV7RXWGœDERUGOHFRQWH[WHMXULGLTXHDFRQQXGHQRPEUHXVHVPRGLILFDWLRQVTXLRQWHQWUDvQp XQ IORX GDQV OHV SURFpGXUHV GœDXWRULVDWLRQ GœRXYHUWXUH HW GœDJUDQGLVVHPHQW GH VXUIDFHs   commer-­ ciales  et  ainsi  encouragÊ  le  dÊveloppement  anarchique  de  grandes  surfaces.  Ensuite,  les  technolo-­ JLHVGHOœLQIRUPDWLRQHWGHODFRPPXQLFDWLRQRQWIDLWQDvWUHGHQRXYHDX[FLUFXLWVGHGLVWULEXWLRQ H-­ commerce,  m-­commerce)  et  transformÊ  en  profondeur  la  manière  de  produire  un  service  commer-­ cial.   Par   ailleurs,   la   rapiditÊ   de   diffusion   de   la   technologie,   telle   que   nous   la   vivons   ces   dernières   DQQpHV SHUPHW GH YRLU SOXV ORLQ 'H QRXYHOOHV RSSRUWXQLWpV VœRXYUHQW HQFRUH DX[ GLVWULEXWHXUV telles   que   le   v-­business   (intÊgration   commerciale   GœXQH HQWUHSULVH GDQV XQ XQLYHUV YLUWXHO  I-­ FRPPHUFH LQWpJUDWLRQ GH YUDLHV H[SpULHQFHV PDUFKDQGHV VRFLDOHV VXU IDFHERRN  (QILQ OœLQWHUQDWLRQDOLVDWLRQGXVHFWHXUVœHVWUHQIRUFpHFHVGHUQLqUHVDQQpHV/œDQQpHDpWpSDUWLFXOLè-­ UHPHQWPDUTXDQWHSXLVTXœXQJUDQGQRPEUHGœHQVHLJQHVpWUDQJqUHVVHVRQWLPSODQWpHVVXUOHWHUUi-­ toire  français.   -­

Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal  

Alors   que   dans   les   années   1960-­ OD VRFLpWp VH VWUXFWXUDLW DXWRXU G¶XQH FODVVH PR\HQQH HQ forte   expansion   économique   et   démographique,   relativement   homogène   dans   ses   valeurs,   ses   modes  de  vie  et  ses  comportements  de  consommation,  des  facteurs  de  changement  (élévation  du   QLYHDXGHYLHRXYHUWXUHGHVIURQWLqUHV« DSSDUDLVVHQWSURJUHVVLYHPHQW&HVpYROXWLRQVERXVFXOHQW les  structures  sociales  qui  deviennent  moins  corrélées  aux  caractéristiques  des  cadres  de  pensée  et   des   comportements.   Ainsi,   désormais,   les   valeurs   qui   sous-­tendent   les   comportements   de   con-­ VRPPDWLRQ FRQWHPSRUDLQV VRQW O¶LQGLYLGXDOLVPH OD UHOLDQFH O¶KpGRQLVPH OD UDVVXUDQFH Ht   la   dé-­ fiance.   -­

Ă&#x2030;volution  du  rĂŠgime  de  croissance  

Longtemps  caractÊrisÊe  par  un  rÊgime  de  croissance  dit  extensif,  la  grande  distribution  repose  sur   XQH SURSRVLWLRQ GH YDOHXU FHQWUpH VXU OH SUL[ EDV HW VœDGRVVH j XQ EDFN RIILFH WHQGX YHUV OœH[SORLWDWLRQGHV  effets  de  taille.  Progressivement,  les  diffÊrents  facteurs  de  croissance  de  ce  mo-­ GqOH YRQW VœHVVRXIIOHU OHV JUDQGHV HQWUHSULVHV GH GLVWULEXWLRQ FRPPHQoDQW j EXWHU VXU OH QLYHDX pOHYp GHV SDUWV GH PDUFKp HW OD GHQVLWp GHOœDSSDUHLO FRPPHUFLDO /H VHFWHXU se   trouve   face   à   un   nouveau   dÊfi,   celui   de   crÊer   de   la   valeur   et   non   plus   seulement   comprimer   les   marges.   Il   entre   ainsi  dans  un  rÊgime  de  croissance  dit  intensif,  consistant  à  exploiter  pleinement  chaque  segment   de  marchÊ.  La  croissance  repose  dÊsormais  sur  la  connaissance  des  clients  et  la  maÎtrise  des  outils   GH PDUNHWLQJ UHODWLRQQHO 6L DXMRXUGœKXL OœRULHQWDWLRQ FOLHQW HVW GHYHQXH OH PRW GœRUGUH GDQV OD plupart  des  grandes  entreprises,  la  logique  dominante  reste  encore  celle  du  produit.  Or  les  Français   DVSLUHQW j FRQVRPPHU GLIIpUHPPHQW FH TXL GHYUDLW HQWUDvQHU OH SDVVDJH GœXQH pFRQRPLH GH OD TXDQWLWp j FHOOHGHODTXDOLWp/œHQMHX SRXUOHVGLVWULEXWHXUVHVWGRQFGHUpXVVLUjGpSODFHUOHFXr-­

IV  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

VHXUGHODWUDQVDFWLRQYHUVODFRQVRPPDWLRQGHSDVVHUGœXQFRPPerce  de  prÊcision  à  une  logique   servicielle  tout  en  maintenant  un  niveau  de  prix.  Si  ces  derniers  sont  engagÊs  dans  cette  direction,   il  reste  encore  à  affiner  les  modèles  Êconomiques.    

QUELS  SONT  LES  BESOINS  DES  CONSOMMATEURS  SATISFAITS  PAR  LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  EN   2011  ?1   8QHJULOOHGœDQDO\VHGHVLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVDpWpPLVHDXSRLQWHQLGHQWLILDQWYLQJWEHVRLQV des  consommateurs  regroupÊs  en  cinq  thèmes.  Un  système  de  notation  permet  de  mesurer  le  de-­ grÊ  de  dÊveloppement  de  chaque  innovation  et  ainsi  de  produire  une  Êchelle  de  valeur  des  innova-­ WLRQVFRPPHUFLDOHVPLVHVHQ °XYUH Parmi  les   cas   UHFHQVpVOœHQVHPEOH des  cinq   thèmes   de  con-­ sommation   semble   avoir   ÊtÊ   pris   en   compte   par   les   distributeurs.   Tous   sont   reprÊsentÊs   de   ma-­ nière   sensiblement   Êquivalente,   traduisant   la   volontÊ   et   la   capacitÊ   des   acteurs   du   secteur   à   rÊ-­ pondre  le  mieux  possible  aux  attentes  des  consommateurs.       RÊpartition  globale  des  tendances  de  consommation     dans  les  innovations  commerciales  en  2011  

  Plus   précisément,   il   apparaît   que   les   innovations   commerciales,   dans   leur   ensemble,   mettent   O¶DFFHQWVXUODYRORQWpGHVGLVWULEXWHXUVGHSHUPHWWUHDX[FRQVRPPDWHXUVGHYLYUHXQHH[SpULHQFH G¶DFKDW SDUWLFXOLqUH DXWRXU GH O¶HQVHLJQH RX GH OD PDUTXH /D QRWLRn   GH SODLVLU O¶RUJDQLVDWLRQ G¶pYpQHPHQWV H[FHSWLRQQHOV HW O¶XWLOLVDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV VRQW GRQF OHV WURLV FULWqUHV les   plus   représentés.   Par   ailleurs,   la   fidélisation   constitue   également   une   préoccupation   majeure   des  distributeurs,  les  Français  étant  de  plus  en  plus  volatiles  et  zappeur.  Ce  critère  est  ainsi  exploi-­ WpSDUXQJUDQGQRPEUHG¶LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV SOXVGH (QILQOHFRQWH[WHpFRQRPLTXH a  poussé  les  acteurs  du  secteur  à  proposer  de  nombreuses  innovations  permettant  aux  consomma-­                                                                                                 1

 &HWWHSDUWLHVœDSSXLHVXUODPDWLqUHFROOHFWpHSDUOHVpWXGLDQWVGX0DVWHUŠ  Distribution  &  Relation  Client    de   Oœ8QLYHUVLWp3DULV-­'DXSKLQHGDQVOHFDGUHGHOœ2EVHUYDWRLUHGHVLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV  

V  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

WHXUV GH UpDOLVHU GHV pFRQRPLHV /D SURSRVLWLRQ GHERQV SODQV GœDFKDWV PDOLQV RX GH SURPRWLRQV est  donc  très  courante  en  2011.   6L OœHQVHPEOH GHV VHFWHXUV VœDSSXLH   en   moyenne   sur   les   mêmes   tendances   de   consommation,   quelques   disparitÊs   existent   tout   de   même.   En   reprenant   les   donnÊes   par   innovation   et   par   sec-­ teur,   le   graphique   suivant   met   en   Êvidence   les   Êcarts   de   positionnement   des  secteurs   ÊtudiÊs   en   IRQFWLRQGXGHJUpGœLQQRYDWLRQ FDOFXOpjSDUWLUGHVQRWHVREWHQXHVJOREDOHPHQWSDUVHFWHXU HWGX nombre  de  besoins  satisfaits  par  les  innovations  commerciales.     Positionnement  des  secteurs  SRXUOœLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHHQ   HQWHUPHVGHGHJUpGœLQQRYDWLRQHWGHWHQGDQFHVVDWLVIDLWHV  

DegrĂŠ d'innovation

1,9

Services fin.

1,8

Alimentaire

1,7

Equip. de la personne

1,6 1,5 1,4

Luxe

1,3 1,2

MobilitÊ-­ TÊlÊcoms

1,1 1

Equip. de la maison

0,9 0,8 5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Nombre de   tendances   concernÊes

  Guide  de  lecture  :  En  abscisse,  on  donne  le  nombre  de  tendances  couvertes  par  les  innovations.  En  ordonné,  le   GHJUpG¶LQQRYDWLRQUHIOqWH OHSRLGV GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV DX WUDYHUVGH ODJULOOHGHV DWWHQWHVGHV FRn-­ sommateurs.  La  dimension  des  ellipses  est  fonction  de  la  dispersion  des  innovations  commerciales  autour  des   deux  valeurs  moyennes  caractérisant  le  secteur  ODPDMRULWpGHVLQQRYDWLRQVGHO¶DOLPHQWDLUHFRXYUHQWHQWUH HW  WHQGDQFHV HQ PR\HQQH   HW RQW XQ GHJUp G¶LQQRYDWLRQ FRPSULV HQWUH  HW  HQ PR\HQQH 1,54).    

  /œDOLPHQWDLUH VH GpWDFKH Ges   autres   secteurs   par   un   nombre   important   de   tendances   exploitÊes   -­   15  en  moyenne  -­  DYHFFHUWDLQVFRQFHSWVDOODQWMXVTXœj SRXUWHQGDQFHVDQDO\VpHV,  soit  un   niveau   proche   du   maximum).   Il   est   talonnÊ   de   près   par   les   services   financiers,   qui   affichent   un   GHJUpGœLQQRYDWLRQFRPSDUDEOHHQPR\HQQH PDLVDYHFXQSOXVJUDQGHQLYHDXGHGLVSHUVLRQ DYHF

VI  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

XQSHXPRLQVGHWHQGDQFHVFRXYHUWHV$OœLQYHUVHOHVLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVGXOX[HVRQWSDUWi-­ culièrement   concentrÊes   sur   un   nombre   limitÊ   de   tendances   (8   en   moyenne),   et   ont   un   degrÊ   GœLQQRYDWLRQ PR\HQ GH  /DWDLOOH GHVQXDJHVGHSRLQWVGRQQHXQHLQIRUPDWLRQVXSSOpPHQWDLUH en   termes   de   dispersion   autour   de   la   moyenne   pour   chaque   secteur.   Ainsi,   les   innovations   com-­ merciales   dans   le   luxe   sont   particulièrement   concentrÊes   sur   un   nombre   limitÊ   de   besoins,   ratta-­ chÊs  à  OœKpGRQLVPHFRPPHQRXVOœDYRQVYXSUpFpGHPPHQW    

LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  TIENNENT-­â&#x20AC;?ELLES  COMPTE  DES  CHANGEMENTS  DE  COMPORTEMENT  DES   CONSOMMATEURS  ?  ANALYSE  SUR  LA  PĂ&#x2030;RIODE  2009-­â&#x20AC;?2011   Les  travaux  de  recherche  de  Hebel,  Siounandan  et  LehuĂŠdĂŠ  >@QRXVSHUPHWWHQWGÂśLGHQWLILHUOHV diffĂŠrents  impacts  de  la  crise  sur  le  comportement  des  consommateurs  :     -­

Impacts  conjoncturels  :  recherche  de  prix  bas,  retour  à  la  simplicitÊ  et  aux  plaisirs  ac-­ cessibles.  

-­

Impacts   structurels  :   renforcement   de   la   tendance   qui   vise   à   la   rÊalisation   de   soi   au   travers  de  la  consommation.  Cette  dernière  apparaÎt  ainsi  sous  de  nouvelles  formes  :  la   consommation   engagÊe,   la   consommation   fonctionnelle,   la   coproduction   ou   encore   la   consommation  dÊmatÊrialisÊe.  

/œDQDO\VH GH OœpYROXWLRQ GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV VXU OœHQVHPEOH GH OD SpULRGH -­2011   PRQWUH TXH OHV GLVWULEXWHXUV RQW VX IDLUH SUHXYH GœDGDSWDWLRQ HW GH UpDFWLYLWp Les   changements   opÊrÊs  au  cours  de  ces  trois  dernières  annÊes  sont  significatifs  des  mouvements  de  fond  qui  illus-­ trent  les  orientations  adoptÊes  par  la  distribution  pour  rÊpondre  aux  attentes  de  ses  clients  :   -­

/HVLQQRYDWLRQVSURGXLWHVSULYLOpJLHQWOœKpGRQLVPHGHSXLVDYHFXQHXWLOLVDWLRQGHV nouvelles  technologies  qui  gagnent  du  terrain.  

-­

2Q REVHUYH XQH SURJUHVVLRQ UpJXOLqUH GH OœLQGLYLGXDOLVPH  VLQJXODULVPH DYHF XQ U{OH de  plus  en  plus  important  accordÊ  au  conseil  et  à  la  personnalisation.  

-­

En   revanche,   il   faut   souligner   une   orientation   à   la   baisse   pour   la   rassurance   et   la   re-­ liance.  

  Toutefois,   en   raisonnant   Ă    un   niveau   plus   fin,   c'est-­à-­GLUH HQ WHUPHV GÂśDWWHQWHV GHV FRQVRPPa-­ teurs,   des   ĂŠcarts,   entre   les   attentes   exploitĂŠes   par   les   innovations   commerciales   et   les   attentes   rĂŠelles  des  consommateurs   (enquĂŞtes  annuelles  Consommation  du  CRĂ&#x2030;DOC),   peuvent  apparaĂŽtre.   La  reprĂŠsentation   graphique   suivante   permet  de  visualiser   les  forces  et  les  faiblesses   des  innova-­ tions  commerciales  2011  en  termes  de  rĂŠponse  aux  attentes  des  consommateurs.  

VII  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Forces  et  faiblesses  des  innovations  commerciales     en  termes  de  rÊponse  aux  attentes  des  consommateurs   Tendance  très  exploitÊe   par  les  innov.  comm.

Au-­delà des   attentes   ("dÊmarche   visionnaire")

Rôle  stratÊgique   ("tendance   incontournable")

7

Nouvelles  technologies*** 6

Achat  malin Image  de  marque 5

Faible attente  des   consommateurs 40%

Garantie

50%

60%

70%

Responsable/  Impact   Êcologique

GĂŠnĂŠrositĂŠ*

4

Forte attente  des   consommateurs 80%

Ethique/Commerce   Êquitable*

SĂŠcuritĂŠ

90%

FabriquÊ  sur  le  territoire   national**

FabriquÊ  localement**

Signal faible  ("veille  à   maintenir")

3

Axe  à  dÊvelopper   ("retard  par  rapport  à  la   demande")

Tendance peu  exploitÊe   par  les  innov.    comm.

  *Les  besoins     Êthique/commerce   Êquitable     et     gÊnÊrositÊ  ª VRQWGLVVRFLpVGDQV OœHQTXrWH DQQXHOOH VXU OHV attentes  des  consommateurs.   **  Dans  cette  même  enquête,  les  critères    fabriquÊ  localement    et    fabriquÊ  sur  le  territoire  national    sont   Êgalement  dissociÊs.    'DQV QRWUH pWXGH OH EHVRLQ HQ QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV SHXW rWUH VDWLVIDLW SDU OœXWLOLVDWLRQ GœXQH QRXYHOOH WHFKQRORJLHGDQV OH SDUFRXUV GœDFKDW HWRX SDr   un   produit   qui   comporte   une   innovation  technologique.   En   re-­ YDQFKHOœHQTXrWHDQQXHOOHVXUOHVDWWHQWHVGHVFRQVRPPDWHXUVVHOLPLWHDXSURGXLW   Guide  de  lecture  /œDWWHQWHHQWHUPHVGHVpFXULWpDUULYHHQWrWHGHVDWWHQWHVGHVFRQVRPPDWHXUV FULWqUHDVVH]   ou  très  important  pour  85%  des  consommateurs),  pourtant  elle  est  loin  de  reprÊsenter  le  critère  le  mieux  ex-­ ploitÊ  par  les  innovations  commerciales  (seulement  4,5%  des  points  attribuÊs).  

  Quatre  positionnements  ont  pu  être  distinguĂŠs  :     -­â&#x20AC;?

les   attentes   qui   ont   un   rôle   dÊjà   stratÊgique   et   qui   peuvent   être   considÊrÊes   comme   des     incontournables    :   on   retrouve     OœDFKDW PDOLQ  ,     OœLPDJH GH PDUTXH     et     la   garan-­ tie    ;͞  

VIII  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

-­‐

les  attentes  à  développer  :  le  «  fabriqué  localement  ou  sur  le  territoire  national  »  ainsi  que   les   attentes  en   matière   de   «  commerce   équitable   et   éthique  »  ;;   «  la   sécurité  »   reste   éga-­ lement  très  présente  dans  les  attentes  des  consommateurs  ;;  

-­‐

les   attentes   un   peu   moins   présentes   chez   les   consommateurs   (signal   faible)   et   pour   les-­ quelles  il  convient  aux  enseignes  de  maintenir  une  veille  quant  à  leur  évolution  :  «  la  géné-­ rosité  »  et  la  dimension  «  responsable  /  impact  écologique  »  ;;  

-­‐

les   attentes   bien   exploitées   par   les   distributeurs   qui   vont   même   au-­delà  :   «  les   nouvelles   technologies  ».  

 

IX  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

INTRODUCTION     $SUqV SOXVLHXUV GpFHQQLHV GH KDXVVH GX SRXYRLU GœDFKDW HW GœDFFqV PDVVLI j OD FRQVRPPDWLRQ GH produits  qui  ont  portÊ  la  croissance  du  commerce,  ce  dernier  doit  affronter  un  contexte  moins  favo-­ rable  et  faire  face  aux  mutations  rÊcentes  TXLVœRSqUHQWDXVHLQGHOœpFRQRPLH.     7RXWGœDERUGOHSRXYRLUGœDFKDWHIIHFWLIdes  Français  QœDXJPHQWHSOXVJXqUHOHVpFDUWV  de  revenu   semblent   se   creuser   et   OœLQTXLpWXGH HQYHUV OœDYHQLU DXJPHQWH Les   turbulences   financières   et   les   craintes  sur   les  dettes  souveraines  en   Europe  ont  ÊmoussÊ   la  confiance   des  consommateurs,  une   FRQILDQFH HQFRUH pSURXYpH SDUOHVSROLWLTXHVpFRQRPLTXHVGœDXVWpULWpPLVHVHQSODFH GDQVODSOu-­ part  des  pays  europÊens  pour  tenter  de  redresser  les  finances  publiques.  Dans  le  même  temps,  les   budgets  des  mÊnages  sont  sollicitÊs  par  des  postes  de  dÊpenses   peu  ou  pas  compressibles  (Êner-­ gie,   loyer  ou   davantage   valorisÊes  (communication,   santʍ  La   SURWHFWLRQVRFLDOHOœDYHQLUGHV enfants  et  le  SRXYRLUGœDFhat  forment  le  trio  de  tête  des  prÊoccupations,  entraÎnant  les  consomma-­ teurs  à  radicaliser  leurs  arbitrages  entre  :   -­

'œXQHSDUWODFonsommation  et  OœÊpargne  HQOHWDX[GœpSDUJQHGHV)UDQoDLV a   atteint   16,8%   de   leur   revenu   disponible   brut   (contre   16,1%   en   2010),   un   taux   inÊdit   GHSXLV  /D )UDQFH ILJXUH SDUPL OHV SD\V Gœ(XURSH TXL pSDUJQHnt   le   plus   et   cette   tendance  pourrait  se  poursuivre  en  2012  avec  la  hausse  du  chômage  qui  devrait  pous-­ ser  les  consommateurs  à  se  constituer  une  Êpargne  de  prÊcaution.  

-­

'œDXWUHSDUW  les  diffÊrents  postes  de  consommation  :  les  dÊpenses    plaisir    (sorties,   habillement)  VRQWOHVSUHPLqUHVYLFWLPHVGHOœDXVWpULWp  ;͞  elles  sont  sacrifiÊes  en  prioritÊ   VL QpFHVVDLUH 'œDXWUHV GpSHQVHV SHXYHQW rWUH UHODWLvement   facilement   revues   à   la   EDLVVH VHGpSODFHUPRLQVpFRQRPLVHUOœpQHUJLHURJQHUVXUODGLYHUVLWpHWODTXDOLWpGHV SURGXLWV DOLPHQWDLUHV ,   mais   ces   restrictions   ont   un   impact   immÊdiat   en   termes   de   qualitÊ   de   vie.   Ainsi,   des   pans   entiers   de   la   consommation   sont   sacrifiÊs   pour   rendre   SRVVLEOHVGœDXWUHVGpSHQVHV WpOpSKRQLHPRELOHLQWHUQHWVDQWp  Le  numÊrique  et  les   NTIC   ont   suscitÊ   le   bouleversement   le   plus   important   depuis   35   ans   dans   les  budgets   de  consommation  des  mÊnages.  

Ensuite,   confrontÊs   à   un   contexte   socioÊconomique   instable   liÊ   aux   chocs   de   la   mondialisation,   à   OœDFFpOpUDWLRQGHVDYDQFpHVWHFKQRORJLTXHVHWGHOHXUGLIIXVLRQ,  DLQVLTXœDX[PXWDWLRQVGHVFRPSRr-­ tements  de   consommation,   le   commerce,   comme  la  plupart  des  secteurs,   est  entrÊ  dans   une  dy-­ QDPLTXHGHFKDQJHPHQWFRQWLQX$XMRXUGœKXL  :   -­

le   consommateur   est   devenu   zappeur,   exigeant   et   stratège,   ce   qui   traduit   des   muta-­ tions  sociÊtales  profondes  ;͞  

-­

le  succès  toujours  grandissant  du  e-­commerce  modifie  les  modalitÊs  de  la  relation  mar-­ chande  ;͞  

-­

lœDUULYpH GH QRXYHDX[ DFWHXUV LQQRYDQWV HW FRPSpWLWLIV LVVXV GHV SD\V pWUDQJHUV UHn-­ IRUFHOœLQWHQVLWpGHODFRQFXUUHQFH  

1  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Par  consĂŠquent,  à  OÂśKHXUHoĂš  les  comportements  et  les  attentes  des  consommateurs  semblent  Êvo-­ luer   de   manière   accĂŠlĂŠrĂŠe,   oĂš   la   crĂŠation   de   nouveaux   concepts   commerciaux   fait   ĂŠmerger   un   commerce  de  prĂŠcision  qui  mine  la  viabilitĂŠ  des  formats  gĂŠnĂŠralistes  issus  de  la  prĂŠcĂŠdente  rĂŠvolu-­ tion   commerciale,   o OÂśLQWHUQHW LPpose   des   stratĂŠgies   cross-­canal   et   de   nouvelles   formes   de   rela-­ tions  avec  les  clients,  les  distributeurs  ne  peuvent  plus  se  reposer  sur  la  consommation  de  masse   pour  gagner  des  parts  de  marchĂŠ,  mais  sont  GRUpQDYDQWGDQVOÂśREOLJDWLRQ  de  fabriquer  leur  propre   croissance.   La  mise  en   place   de   stratĂŠgies  efficaces  pour  stimuler  et  inventer  de  nouvelles   façons   GÂśDFKHWHU HW de   crĂŠer   de   nouvelles   valeurs   ajoutĂŠes   fonctionnelles   ou   ĂŠmotionnelles   devient   alors   essentielle.  Les  distributeurs  doivent  se  montrer  de  plus  en  plus  crĂŠatifs,  lÂśLQQRYDWLRQapparaissant   comme  un  puissant  levier  de  compĂŠtitivitĂŠ  pour  permettre  de  se  dĂŠmarquer  dans  un  paysage  for-­ tement  concurrentiel.     /ÂśHQMHXSRXUOHVentreprises  repose  donc  sur  leur  capacitĂŠ  à  produire  des  innovations  commerciales   proposant  une  valeur  ajoutĂŠe  en  phase  avec  les  attentes  et  les  nouveaux  arbitrages  des  consom-­ mateurs,   ce   que   le   prĂŠsent   rapport   YD VÂśDWWDFKHU   Ă    ĂŠvaluer   pour   les   annĂŠes   2009,   2010   et  2011.   /ÂśREMHWGHFHWWHUHFKHUFKHFRQVLVWHpJDOHPHQWj  dĂŠterminer  les  tendances  jOÂśpJDUG  desquelles  les   distributeurs  devront  maintenir  une  veille  active,  celles  qui  ne  sont  pas  assez  exploitĂŠes  au  regard   de  la  demande  actuelle,  celles  qui  apparaissent  comme  incontournables  ou  encore  celles  qui  consti-­ tueront  demain  un  axe  de  dĂŠveloppement  majeur.   La  première  partie  de   FHUDSSRUWYLVHjDSSUpKHQGHUODG\QDPLTXHGÂśLQQRYDWLRQjOϡXYUHGDQVOH commerce.   Dans   une   première   section,   nous   reviendrons   sur   les   apports   thĂŠoriques   pour   dĂŠfinir   OÂśLQQRYDWLRQ HW VHV GLIIpUHQWHV W\SRORJLHV,   et   dĂŠterminer   lÂśLPSRUWDQFH GH VRQ   rĂ´le   dans   le   secteur   spĂŠcifique   du   commerce.   Dans   la   seconde   section,   nous   nous   intĂŠresserons   aux   mutations   Ă    OϡXYUH GDQV OH FRPPHUFH GHSXLV TXHOTXHV DQQpHV Âą   ĂŠvolutions   du   paysage   commercial,   du   con-­ texte   sociĂŠtal   et   des   modèles   ĂŠconomiques   Âą   qui   crĂŠent   les   conditiRQV IDYRUDEOHV j OÂśpPHUJHQFH GÂśLQQRYDWLRQV HW LQIOXHQFHQW directement   les   choix   des   entreprises   en   termes   de   positionnement   stratĂŠgique.     La   seconde   partie,   Ă    visĂŠe   plus   opĂŠrationnelle,   consiVWH j pWXGLHU OÂśDGpTXDWLRQ GHV innovations   commerciales  aux  besoins  des  consommateurs,  en  VÂśDSSX\DQWVXUODPDWLqUHFROOHFWpHSDUOHVpWu-­ diants  du  Master    Distribution  &  Relation  client    dHOÂśUniversitĂŠ  Paris-­Dauphine  dans  le  cadre  des   TrophĂŠes   SCOPS2.   Le   CRĂ&#x2030;DOC   D XQH ORQJXH H[SpULHQFH GDQV OÂśLGHQWLILFDWLRQ GHV DWWHQWHV HW GHV nouveaux   comportements   des   consommateurs.   Nous   nous   appuierons   sur   cette   connaissance   -­   dans   le   prolongement   du   Cahier   de   Recherche   du   CRĂ&#x2030;DOC   en   2010   sur   la   vision   des   acteurs   du   monde  de  la  distribution  qui  anticipent  une    orientation  client    de  leur  management  -­  pour  mieux   ĂŠvaluer   les  tendances   des   innovations  commerciales  et  mettre  en  avant  le  rĂ´le  du  consommateur   final  dans  la  mise  au  point  de  ces  innovations.  Ainsi,  après  avoir  prĂŠcisĂŠ  la  mĂŠthodologie  employĂŠe,   nous   dresserons  un   portrait   des  innovations  commerciales  en  2011  avant   de  rĂŠaliser   une  analyse   en  dynamique  sur  la  pĂŠriode  2009-­2011.    

                                                                                                2

  (YpQHPHQW RUJDQLVpSDU Oœ8QLYHUVLWp 3DULV-­Dauphine   pour  Êlire   les   meilleures   innovations   commerciales.   Ces   GHUQLqUHVVRQWFODVVpHVHQFLQTFDWpJRULHVTXLVRQWjOœRULJLQHGXVLJOH6&236 6HUYLFHV&RQFHSWV2SpUDWLRQV promotionnelles,  Programmes  de  fidÊlisation,  StratÊgies  de  relation  client).    

2  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

Nous  conclurons  cette  étude  sur  XQELODQGHO¶H[SORLWDWLRQdes  différentes  tendances  de  consomma-­ tion   par   les   distributeurs,   à   travers   leurs   innovations   commerciales,   afin   de   détecter   les   pistes   à   développer  jO¶DYHQLU.    

 

3  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

                         

PREMIÃ&#x2C6;RE  PARTIE  :    ǯ ATION  DANS  LE  COMMERCE          

 

4  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

1 Wǯ ION  DANS  LE  COMMERCE    

1.1 DĂŠfinition  Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x192;Â?Â&#x2019;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;ÇŻÂąÂ&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x2021;   /ÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH pWDQW DX F°XU GH QRWUH pWXGH LO FRQYLHQW GDQV XQ SUHPLHU WHPSV GH prĂŠciser  sa  dĂŠfinition.  LHVDQDO\VHVHQPDWLqUHGÂśLQQRYDWLRQRQWpWpQRPEUHXVHVGHSXLVOHVWUDYDX[ fondateurs   de   Schumpeter   (cf.   prRFHVVXV GH GHVWUXFWLRQ FUpDWULFH  /ÂśREMHFWLI GH QRWUH UDSSRUW QÂśpWDQWSDVGHGUHVVHUXQpWDWGHOÂśDUWGXSURFHVVXVGÂśLQQRYDWLRQPDLVGHFRPSUHQGUHHWGÂśDQDO\VHU OD G\QDPLTXH GÂśLQQRYDWLRQ   j OϡXYUH GDQV OH VHFWHXU Ge   la   distribution,   nous   nous   limiterons   Ă    la   GpILQLWLRQ JpQpUDOH GH OÂśLQQRYDWLRQ UHWHQXHGDQVODSOXSDUWGHVWUDYDX[TXLWHQWHQWGHODPHVXUHU avant   GÂśpWXGLHU les   diffĂŠrents   W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ TXL SHXYHQW rWUH GLVWLQJXpV GDQV OH GRPDLne   du   commerce.  

1.1.1

DÊfinition  gÊnÊrale  et  typologie  des  innovations  selon  leur  nature  

UNE  DĂ&#x2030;FINITION  DE  RĂ&#x2030;FĂ&#x2030;RENCE  :  LÇŻINNOVATION  SELON  LE  MANUEL  DÇŻSLO   /HV WUDYDX[ GH OÂś2&'( FI 0DQXHO GÂś2VOR3)   apparaissent   comme   une   rĂŠfĂŠrence   en   matière   GÂśDQDO\VH HW GH PHVXUH GH OÂśLQQRYDWLRQ &HSHQGDQW OHXU DQDO\VH IXW ORQJWemps   bornĂŠe   aux   seuls   FRQWHQXV VFLHQWLILTXHV HW WHFKQRORJLTXHV LQQRYDWLRQV GH SURGXLW HW GH SURFpGp GDQV OÂśLQGXVWULH  2UGDQVXQHQYLURQQHPHQWFRQFXUUHQWLHOGHSOXVHQSOXVWHQGXHWIDFHjOÂśDFFpOpUDWLRQGXFKDQJe-­ PHQW WHFKQRORJLTXH DLQVL TXÂśDX[ pYROXWLRQV HQ WHUPHV GH WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ OÂśDFWLYLWp GÂśLQQRYDWLRQIDLWGpVRUPDLVDSSHOjÂŤ  un  ensemble  de  processus  complexes,  organisationnels,  rela-­ tionnels  et  cognitifs  4&HVSURFHVVXVDIIHFWHQWOÂśHQVHPEOHGXV\VWqPHSURGXFWLI/ÂśHQWUHSULVHpYo-­ lue  danVXQHVSDFHRLQWHUDJLVVHQWGDQVODGXUpHGHVDFWHXUVGHODUHFKHUFKHGHOÂśLQGXVWULHHWGH la  formation,  mais  aussi  ses  partenaires  et  ses  clients,  ses  fournisseurs  et  ses  financeurs.  Dans  ce   contexte,  les  relations  de  coproduction  (avec  les  fournisseurs  ou  les  clients)  se  sont  multipliĂŠes.  La   GHUQLqUH YHUVLRQ GX PDQXHO GÂś2VOR   SHUPHWGÂśLQWpJUHU FHV pYROXWLRQV UpFHQWHV /ÂśLQQRYDWLRQ est   alors   dĂŠfinie   comme   ÂŤ  OD PLVH HQ °XYUH GÂśXQ SURGXLW ELHQ RX VHUYLFH  RX GÂśXQ SURFpGp QRu-­ veau   ou   sensiblement   amĂŠlLRUp GÂśXQH QRXYHOOH PpWKRGH GH FRPPHUFLDOLVDWLRQ RX GÂśXQH QRXYHOOH PpWKRGHRUJDQLVDWLRQQHOOHGDQVOHVSUDWLTXHVGHOÂśHQWUHSULVHOÂśRUJDQLVDWLRQGXOLHXGHWUDYDLORXOHV relations   extĂŠrieures.Âť   /D GLVWULEXWLRQ GHYLHQW DLQVL XQ OLHX GÂśDSSOLFDWLRQ GH OÂśLQQRYDWLRQ TXÂśLO FRn-­ vient  de  cerner.  

ǯINNOVATION  COMMERCIALE  :  UNE  INNOVATION  DITE  NON  TECHNOLOGIQUE   /œDFFpOpUDWLRQ GX FKDQJHPHQW WHFKQRORJLTXHGDQV XQ FRQWH[WH GH PRQGLDOLVDWLRQ GHV pFKDQJHV HW GœLQWHQVLILFDWLRQGHODFRQFXUUHQFHSRXVVHOHVHQWUHSULVHVHW  ce  quel  que  soit  leur  secteur,  à  intÊ-­ grer  cette  dynamique  de  changement  continu.  Ceci  se  traduit  notamment  par  la  multiplication  des   LQQRYDWLRQVGLWHVQRQWHFKQRORJLTXHVTXLVHPDQLIHVWHQWSDUODPLVHHQ°XYUHGœXQHQRXYHOOHPÊ-­                                                                                                 3

 OCDE  [2005].  

4

 Detrie  [2005],  p.528.  

5  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

WKRGH GœRUJDQLVDWLRQ RX GH FRPPHUFLDOLVDWLRQ /œLQQRYDWLRQ RUJDQLVDWLRQQHOOH SHXW FRQFHUQHU OHV SUDWLTXHV GH OœHQWUHSULVH OœRUJDQLVDWLRQ GX OLHX GH WUDYDLO RX OHV UHODWLRQV H[WpULHXUHV GH OœHQWUHSULVH(OOHVHWUDGXLWDORUVSDUODPLVHHQSODFHGHEDVHVGHGRQQpHVGHIRUPDWLRQVGXSHr-­ VRQQHO GH V\VWqPHV GH JHVWLRQ GH OD FKDvQH GH SURGXFWLRQ RX GœDSSURYLVLRQQHPHQW DLQVL TXH GH systèmes  de  gestion  de  la  qualitÊ.  La  mise  en  place  de  systèmes  de  production  intÊgrant  les  ventes   HWODSURGXFWLRQRXGHQRXYHOOHVPpWKRGHVGœLQWpJUDWLRQavec  les  fournisseurs  illustre  Êgalement  ce   W\SH GœLQQRYDWLRQ /œLQQRYDWion   commerciale,   Êgalement   nommÊe     innovation   marketing  ,   peut   se  traduire  par  des  changements  significatifs  de  la  conception  ou  du  conditionnement  en  termes  de   IRUPHHWGœDVSHFWGHGHVLgn,  ou  même  de  goÝt.  Elle  peut  Êgalement  se  manifester  par  la  mise  en   SODFHGHQRXYHDX[FLUFXLWVGHYHQWHRXGHQRXYHOOHVPpWKRGHVGHSUpVHQWDWLRQGœH[SRVLWLRQRXGH SURPRWLRQ QRXYHDXW\SHGœHPEDOODJHQRXYHDXORJRFDUWHGHILGpOLWpHWF    Toutefois,  cette  typologie  ne  permet  pas  de  prendre  en  compte  la  tendance  à  se  succÊder  des  diffÊ-­ UHQWVW\SHVGœLQQRYDWLRQ  VXLYDQWOHVVWDGHVGœpYROXWLRQGHODGHPDQGHRXGHODWHFKQRORJLH $EHr-­ nathy  &  Utterback,  1978).  Les  rÊcents  travaux  du  GREQAM 5  rappellent,  en  effet,  que  les  diffÊrents   W\SHVGœLQQRYDWLRQ OHVFRQGLWLRQVGH ODFRQFXUUHQFHHWODVWUXFWXUHGœRUJDQLVDWLRQLQWHUDJLVVHQWHW sont   Êtroitement   liÊs.   Par   ailleurs,   une   vision   dynamique   mettant   en   rapport   les   innovations   pas-­ sÊes  des  firmes  et  leur  capacitÊ  aFWXHOOHGœLQQRYDWLRQHVWDXVVLQpFHVVDLUHGXIDLWGHODQDWXUHFu-­ mulative  des  connaissances  (Cohen  &  Levinthal,  1989).     /H SURFHVVXVGœLQQRYDWLRQHVW WUqVFRPSOH[HHWOHVWUDYDX[VRQWQRPEUHX[jWHQWHUGHGpILQLUVHV caractÊristiques   et   ses   dÊterminants,   et   ce   dans   GH PXOWLSOHV GRPDLQHV GœpWXGHV   (management,   VWUDWpJLHWKpRULHGHVRUJDQLVDWLRQVpFRQRPLHGHOœLQQRYDWLRQ   Le  prÊsent  rapport  vise  à  dresser   XQ pWDW GHVOLHX[ GHOœLQQRYDWLRQ GDQVOHFRPPHUFHjWUDYHUVVRQU{OHVWUDWpJLTXHVHV SULQFLSDOHV formes  et  les  teQGDQFHVGHFRQVRPPDWLRQTXœHOOHH[SORLWH  et  non  pas  à  dÊfinir  le  processus  même   GœLQQRYDWLRQ $LQVL QRXV SULYLOpJLHURQV   OœDSSURFKH PDUNHWLQJ   TXL VœDWWDFKH j DQDO\VHU OœLQQRYDWLRQ comme  un  vecteur  de  diffÊrenciation  et  de  crÊation  de  valeur  dans  un  environnement  concurrentiel.  

1.1.2

Typologie  des  innovations  commerciales  

/œpWXGH GH OœLQQRYDWLRQ HW GH VHV GLIIpUHQWHV IRUPHV GDQV OH FRPPHUFH QH VœHVW IDLWH TXH WDUGLYe-­ ment   en   comparaison   aux   autres   secteurs.   Toutefois,   sur   la   dernière   dÊcennie,   les   mutations   ob-­ servÊes  au  sein  du  commerce  ont  conduit  diffÊrents  analystes  à  proposer  une  typologie  spÊcifique   aux  activitÊs  commerciales.  Nous  ne  chercherons  pas  à  être  exhaustifs  en  matière  de  dÊfinitions  et   GH W\SRORJLHV GH OœLQQRYDWLRQ En   effet,   sœDJLVVDQW GœDQDO\VHU OH GpYHORSSHPHQW GH OœLQQRYDWLRQ commerciale  au  regard  des  attentes  des  consommateurs,  seules  les  typologies  jugÊes  pertinentes   dans  le   cadre   de   notre   analyse   (cf.   partie  2)  seront   prÊsentÊes  ici.  Nous  nous  appuierons  notam-­ ment  sur  les  travaux  de  Dupuis  [2001],  Gallouj  [2007]  et  Choukroun  [2012].  

TYPOLOGIE  DE  DUPUIS  (2001)   %DVpH VXU GHV GRQQpHV GœHQTXrWHV DLQVL TXH VXU OHV WUDYDX[ GH QRPEUHX[ H[SHUWV pFRQRPLVWHV spÊcialistes   du   marketLQJ  OD W\SRORJLH GH 'XSXLV   distingue   quatre   types   GœLQQRYDWLRQ FRPPHr-­                                                                                                 5

 GREQAM  [2011].  

6  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

ciale  :  OHVLQQRYDWLRQVGHFRQFHSWGHIOX[GœRUJDQLVDWLRQHWGHUHODWLRQCœHVWFHWWHW\SRORJLHTXLD pWpUHWHQXHSRXUGLIIpUHQWHVHQTXrWHVGHOœ,16((YLVDQWjPHVXUHUOHSRLGVGHOœLQQRYDWLRQGDQVOH commerce.    

/HVW\SHVGœLQQRYDtion  commerciale  selon  Dupuis6  

-­  /HVLQQRYDWLRQVGHFRQFHSWSHXYHQWFRQIpUHUjOÂśHQWUHSULVHLQQRYDWULFHXQDYDQWDJHFRQFXUUHQWLHODX QLYHDXGHOÂśLQWHUIDFHFRQVRPPDWHXU SRLQWGHYHQWHpFUDQFDWDORJXH    -­  Les  innovations  de  flux  touchent  aux  relations  verticales  dans  la  filière  (flux  physiques,  flux  finan-­ FLHUV HW IOX[ GÂśLQIRUPDWLRQ  HW YLVHQW j UpGXLUH OHV FRÂ&#x20AC;WV RX j FUpHU XQH SOXV JUDQGH YDOHXU DMRXWpH avec  des  moyens  Êgaux  ou  infĂŠrieurs.   -­  Les  innovations  organisationnelles  concernent  notamment  les  structures  de  fonctionnement  des  en-­ treprises.   Ainsi,   en   son   temps,   la   franchise   a   constituĂŠ   comme   le   succursalisme   une   innovation   GÂśRUJDQLVDWLRQ $SSDUDLVVHQW pJDOHPHQW GH QRXYHOOHV IRUPHV RUJDQLVDWLRQQHOOHV FRPELQDQW IUDQFKLVH et  succursalisme.   -­  Les  innovations  relationnelles  modifient  la  nature  des  liens  entre  acteurs  de  la  filière  ;Íž  FÂśHVWOHFDV des  Market  Places  qui,  à  terme,  remettent  en  cause  les  rĂŠseaux  fournisseurs/distributeurs  en  les  glo-­ balisant.  

  &HV LQQRYDWLRQV VRQW FRQGLWLRQQpHV SDU OœpYROXWLRQ GH Oœenvironnement   (aussi   bien   technologique   TXHMXULGLTXH /DFRPELQDLVRQ RXPL[ GHFHVTXDWUHW\SHVGœLQQRYDWLRQHVWDORUVQRPPpHLQQo-­ vation   architecturale.   Dupuis   distingue   par   ailleurs   la   dimension   back   office   de   la   dimension   front   office.  Il   prend   ainsi  les  exemples  de   Wal-­Mart  et  Carrefour,  le  premier  illustrant  une  architecture   innovante  dominÊe  par  le  back  oIILFH LQQRYDWLRQVGHIOX[HWGœRUJDQLVDWLRQ WDQGLVTXHOHVHFRQG se  serait  montrÊ  plus  innovateur  au  niveau  du  front  office  (innovations  de  concept).    

Figure  1  :  Architecture  GHOœLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOH  

  Source  :  Dupuis  [2001]                                                                                                     6

 Dupuis  [2002].  

7  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Dupuis  poursuit  son  analyse  eQVœDSSX\DQWVXU  les  travaux  de  Badot  et  Cova,  Chain,  Moati,  Volle.  Il   parvient   à   dÊgager   diffÊrents   axes   de   OœLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH TXL VœDUWLFXOHQW DXWRXU GH GHX[ pôles  :  la  crÊation  de  valeur  et  la  segmentation,  voire  la  personnalisation  de  masse  (cf.  annexe  1).   ,OVRXOLJQHDLQVLOœpYROXWLRQGXU{OHGHODGLVWULEXWLRQ&HWWHGHUQLqUHQœHVWHQHIIHWSOXVOLPLWÊe  à  son   U{OH GœLQWHUPpGLDLUH  :     elle   ne   vend   plus   des   produits   mais   des   concepts   de   vente     (Dupuis,     1RXV pWXGLHURQV SOXV SUpFLVpPHQW OHV FKDQJHPHQWV j Oœ°XYUH DX VHLQ GX commerce   dans   notre  prochain  chapitre.  

LIMITES  DE  LA  TYPOLOGIE  DE  DUPUIS  ET  FORMES  DÇŻINNOVATION  PROPOSĂ&#x2030;ES  PAR  GALLOUJ   Gallouj  [2007]  H[SRVHOHVOLPLWHVGÂśXQHWHOOHDSSURFKH1RWDPPHQWGHPXOWLSOHVUHFRXSHPHQWVRQW ĂŠtĂŠ   constatĂŠs  entre   les   catĂŠgories  proposĂŠes.   En   effet,   si   les   innovations   architecturales   sont   une   combinaison  cohĂŠrHQWHGHWRXWHVOHVDXWUHVGLPHQVLRQVLOSHXWHQrWUHGHPrPHSRXUOÂśLQQRYDWLRQ GH FRQFHSW TXL UHSRVH pJDOHPHQW VXU XQ PL[ GHV DXWUHV FDWpJRULHV GÂśLQQRYDWLRQs   ou   encore   OÂśLQQRYDWLRQRUJDQLVDWLRQQHOOHTXLSHXWrWUHDVVLPLOpHjXQHFRPELQDLVRQGÂśLQQRYDWLRQVde  flux.     Ainsi,   *DOORXM YD VÂśDSSX\HU SOXs   prĂŠcisĂŠment   sur   le   modèle   de   den   Hertog   et   Brouwer   (2000)   qui   permet   QRWDPPHQW GH SUHQGUH HQ FRPSWH OHV LQWHUDFWLRQV HQWUH OHV GLIIpUHQWV W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ   (cf.   modèle   Ă    quatre   dimensions   en   annexe   1)   pour   proposer   une   typologie   plus   fine.   Le   modèle   recense  qXDWUHIRUPHVGÂśLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV  :     -­

un   nouveau   concept   (correspondant   à   une   nouvelle   idÊe   ou   une   nouvelle   façon   GœRUJDQiser  la  rÊponse  à  un  problème)  ;͞  

-­

une  nouvelle  interface  client  ;͞  

-­

un  nouveau  système  de  distribution  (ou  de  servuction)  ;͞  

-­

une  option  technologique.  

Les   auteurs   illustrent   ces   diffÊrentes   dimensions   en   proposant   de   multiples   exemples   (cf.   annexe   2).  Ils  prÊcisent  que,  dans  la  rÊalitÊ,  la  majoritÊ  des  innovations  commerciales  sont  des  combinai-­ VRQVGH FRQFHSW GHWHFKQRORJLH HW GœRUJDQLVDWLRQ,OVWpPRLJQHQWpJDOHPHQWGXU{OHGXFRQVRm-­ mateur  final  dans  la  mise  au  point  de  ces  innovations.   *DOORXM VœHVW EDVp VXU FHWWH DQalyse   ainsi   que   sur   GLIIpUHQWHV pWXGHV HW GRQQpHV GœHQTXrWHV SRXU proposer  la  typologie  des  innovations  suivante.   /j HQFRUH OœDXWHXU SUpFLVH TXH OHV LQWHUDFWLRQV VRQW WUqV IRUWHV HQWUH OHV GLIIpUHQWV W\SHV GœLQQRYDWLRQ 6HORQ OXL OHV QRXYHOOHV IRUPHV GH Gistribution   (nouveaux   concepts   ou   encore   nou-­ veaux   formats   de   magasin)   constituent   une   dimension   intÊgratrice   ou   combinatoire   de   la   plupart   des   autres   formes.   La   dimension   technologique   occupe   un   rôle   transversal,   tandis   que   les   mÊ-­ thodes  de  vente  peuvent  incorporer  ou  non  des  nouvelles  technologies,  tout  comme  les  nouveaux   concepts,   les   nouveaux   produits   et   services   ainsi   que   les   nouveaux   process.   Il   ajoute   Êgalement   TXHOœDSSOLFDWLRQHWOœXWLOLVDWLRQGHQRXYHOOHVWHFKQRORJLHVSHXYHQWSDUH[HPSOHDERXWLUj  de  nou-­ veaux  process.    

8  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

Typologie  des  innovations  selon  Gallouj  

ŽŵĂŝŶĞƐĚ͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ  

džĞŵƉůĞƐĚĞŵŝƐĞĞŶƈƵǀƌĞ  

Nouvelles  méthodes  de  vente  

La  distribution  ou  vente  automatique  et  les  magasins-­‐ robots   La  télévente  ou  le  téléachat   Le  supermarché  à  domicile  

Nouveaux  concepts  ou  nouveaux  formats  de  magasin  

Grand  magasin   Magasin  populaire   Supérette   Supermarché   Hypermarché   Grande  surface  spécialisée   Hard  discounter   Spécialiste  alimentaire   Boutique  spécialisée  non  alimentaire  

Nouveaux  produits  et  nouveaux  services  distribués  dans   et  par  le  magasin  (innovation  de  marché)  

Nouveaux  produits  -­‐  nouveaux  rayons  (micro-­‐ informatique,  téléphonie,  paramédical,  billetterie,  jardi-­‐ ŶĂŐĞ͙Ϳ   ^ƚĂƚŝŽŶĚĞĚŝƐƚƌŝďƵƚŝŽŶĚ͛ĞƐƐĞŶĐĞ   ^ĞƌǀŝĐĞƐĨŝŶĂŶĐŝĞƌƐ;ĐĂƌƚĞƐĚĞĐƌĠĚŝƚ͙Ϳ   Agences  de  voyage  

Nouveaux  produits  et  nouveaux  services  (mis  au  point   par  les  distributeurs  ou  à  leur  initiative)  

Marques  propres   Produits  génériques   DĂƌƋƵĞƐĚ͛ĞŶƐĞŝŐŶĞƐ  

EŽƵǀĞĂƵdžƉƌŽĐĞƐƐ;ŽƵŶŽƵǀĞůůĞƐĨŽƌŵĞƐĚ͛ŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶ ĞƚĚĞĨŽŶĐƚŝŽŶŶĞŵĞŶƚͿăů͛ŝŶƚĠƌŝĞƵƌĚ͛ƵŶmême  format  

Juste  à  temps   Cercles  de  qualité   Normes  de  type  ISO  

EŽƵǀĞĂƵdžƉƌŽĐĞƐƐ;ŽƵŶŽƵǀĞůůĞƐĨŽƌŵĞƐĚ͛ŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶ et  de  fonctionnement)  externes  

Constitution  de  méga-­‐ĐĞŶƚƌĂůĞƐĚ͛ĂĐŚĂƚ   WƌĂƚŝƋƵĞƐĚ͛ŝŶƚĞƌŶĂůŝƐĂƚŝŽŶŽƵĚ͛ĞdžƚĞƌŶĂůŝƐĂƚŝŽŶĚĞůĂ chaîne  logistŝƋƵĞŽƵĞŶĐŽƌĞĚ͛ĂƵƚƌĞƐĨŽŶĐƚŝŽŶƐ;ŝŶĨŽƌŵa-­‐ ƚŝƋƵĞ͕ƌĞƐƐŽƵƌĐĞƐŚƵŵĂŝŶĞƐ͕ĨŽƌŵĂƚŝŽŶ͙Ϳ  

Applications  et  utilisations  de  nouvelles  technologies  (à   ů͛ŝŶƚĠƌŝĞƵƌĚ͛ƵŶŵġŵĞĨŽƌŵĂƚŽƵĚĂŶƐů͛ĞŶǀŝƌŽŶŶĞŵĞŶƚ ʹ  clients,  fournisseurs,  autres  magasins    ʹ  du  format   considéré)  

Machines-­‐outils   PAO,  CAO   Services  en  ligne,  e-­‐commerce   Technologie  améliorant  la  chaîne  du  froid   Bornes  interactives   Self-­‐scanning  

Source  :  Gallouj  [2007]    

LES  7  DOMAINES-­‐CLÉS  DE  LǯINNOVATION  :  LE  POINT  DE  VUE  DǯUN  EXPERT  EN  PROBLÉMATIQUES  DE   DISTRIBUTION  (M.  CHOUKROUN)   Nous  avons  choisi  ici  de  présenter  la  typologie  proposée  par  M.  Choukroun  qui   EpQpILFLHG¶XQHYi-­ sion  plus  pratique  et  plus  pragmatique  du  secteur  de  la  distribution.  Il  propose  ainsi  «  une  défini-­ WLRQELHQSOXVODUJHGHO¶LQQRYDWion,  une  acception  qui  serait  liée  à  une  notion  plus  humaniste  »7.  Il   GpILQLWO¶LQQRYDWLRQGDQVODGLVWULEXWLRQFRPPHpWDQW©  OLpHjWRXWFHTXLSHUPHWG¶DSSRUWHUXQSUo-­                                                                                                 7

 Choukroun  [2012].  

9  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

JUqVjOœKRPPH GDQVVDIDoRQ GœrWUH GHYLYUHHWGœpFKDQJHU  .   $LQVLVHORQOœDXWHXURutre  le  prix   qui  demeure  Oœun  des  facteurs-­clÊs  de  succès  pour  les  acteurs  de  la  distribution,  les  petites  entre-­ prises  indÊpendantes  comme  les  plus  grands  groupes  doivent  sans  cesse  innover  en  jouant  sur  les   7  domaines-­clÊs  suivants  :    

Les  7  domaines-­clÊs  GHOœLQQRYDWLRQGXGLVWULEXWHXUVHORQ&KRXNURXQ  [2012]   -­  Le  produit  :   L'enseigne  met  sans  cesse  à  la  disposition  de  ses  clients  des  produits  qui  doivent  sur-­ prendre  par  leur  originalitÊ,  leur  utilisation,  leur  niveau  de  prix.   -­  Le   concept  :   Un   magasin,   un   site   Internet   ou   un   centre   commercial,   sont   revisitÊs   rÊgulièrement   pour  être  rÊinstallÊs  dans  la  modernitÊ.  On  utilise  rÊgulièrement  les  termes  de  "remodeling",  "redesi-­ gning"  et  "refurbishment"  pour  marquer  l'importance  de  revoir  complètement  le  concept.   -­  /œDQLPDWLRQ  :   C'est   peut-­être   un   des   domaines   oÚ   l'innovation   est   la   plus   forte   et   la   moins   chif-­ frable.  L'inventivitÊ  des  distributeurs  est  sans  limite  pour  faire  sans  cesse  revenir  des  clients  forcÊ-­ ment   infidèles   :   prix,   jeux,   cadeaux,   primes,   anniversaires,   rÊouvertures,   soldes,   promotions,   dÊ-­ monstrations,  dÊgustations,  dÊfilÊs,  flashmobs.   -­  Le  lien  client  :  La  rÊvolution  de  l'Internet  et  du  2.0  a  apportÊ  à  la  distribution  cet  outil  essentiel  qui   lui  manquait  pour  crÊer  des  relations  individuelles  avec  ses  millions  de  clients.  De  la  carte  de  fidÊlitÊ   aux  blogs,  aux  tchats  et  aux  communautÊs,  le  commerce  social  se  dÊveloppe  au  rythme  du  web.  De   nouvelles  initiatives  sont  prises  chaque  jour  par  les  enseignes,  à  tel  point  qu'il  est  difficile  d'en  suivre   le  dÊroulement.  Le  distributeur  s'est  fortement  saisi  de  cette  opportunitÊ  crÊÊe  par  la  technologie  et   par  un  nouveau  monde  qui  a  besoin  de  se  "re-­lier".   -­  /H PRGqOH GœRUJDQLVDWLRQ  :  Le   choix  des  structures   et   la   façon  de   les  faire   Êvoluer  recouvrent   des   domaines  en  innovation  permanente  dans  la  distribution  :  structures  intÊgrÊes  centralisÊes  ou  dÊcen-­ tralisÊes,   structures   de   franchise   et   groupements   du   commerce   associÊ   liÊs   pour   tout   ou   partie   à   l'enseigne,  capitaux  familiaux,  capital-­risque  ou  appel  au  marchÊ.   -­  La  roue  de  la  productivitÊ  :  Cela  recouvre  l'ensemble  des  outils  que  dÊveloppe  la  distribution  pour   agir  sur  cinq  axes  essentiels  qui  consistent  à  rÊduire  les  attentes  clients  (fluidification  des  passages   aux  caisses),  augmenter  le  service  client  (fidÊlisation),  atteindre  les  zÊros  rupture  (chaÎne  logistique),   mesurer  les  rentabilitÊs  à  la  famille  de  produits  (contrôle  de  gestion)  et  garantir  des  rÊsultats  et  des   rÊalisations  en  phase  avec  les  budgets  (rentabilitÊ  et  prÊvisions).   -­  La  relation  :  Au-­delà  de  la  nÊgociation,  forcÊment  dure  car  le  rapport  de  forces  entre  industriels  et   distributeurs  est  complexe  à  Êquilibrer,  de  nouvelles  actions  de  partenariat  sont  sans  cesse  testÊes.   Des   expÊriences  de  partage  et   de   coopÊration   sont   mises   en   place   dans   des   domaines   aussi   variÊs   que  la  chaÎne  logistique  et  la  traçabilitÊ  des  produits,  le  merchandising,  les  actions  de  communication   ou  encore  les  Êchanges  de  donnÊes.  

  &HWWH DSSURFKH UpFHQWH GH OœLQQRYDWLRQ GDQVODGLVWULEXWLRQ permet  une  meilleure  prise   en  compte   des   problÊmatiques   actuelles   rencontrÊes   par   les   entreprises   du   secteur,   notamment   en   termes   GœLQWpJUDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV   (aussi   bien   dans   la   conception   des   produits   que   dans   la   relation   avec   le   client)   et   de   logique   de   coproduction   qui   rÊpond   à   une   demande   de   plus   en   plus   exigeante  en  termes  de  personnalisation  des  produits.  Les  typologies  elles-­mêmes  ont  ainsi  ÊvoluÊ   au   cours   de   la   dernière   dÊcennie,   accompagnant   la   volontÊ  et   la   nÊcessitÊ  pour   les   acteurs   de   la   GLVWULEXWLRQGHPLHX[VWUXFWXUHUOHXUVWUDWpJLHGœLQQRYDWLRQ  Cette  Êvolution  se  retrouve  Êgalement   à   travers   les   diffÊrents   WUDYDX[ GœH[SHUWV GHOœDQDO\VH marketing   qui  traduisent   la   montÊe   du   rôle   VWUDWpJLTXHGHOœLQQRYDWLRQ.  

10  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

1.2 Innover  pour  se  diffÊrencier   ,OVœDJLWLFLGœpWXGLHUOHUHQIRUFHPHQWGXU{OHGHOœLQQRYDWLRQHQPDWLqUHGHVWUDWpJLHGHGLIIpUHQFLa-­ tion  à  travers  les  principales  approches  marketing.  En  effet,  si  les  approches  classiques  reconnais-­ saient   son   importance   en   termes   de   soutien   de   la   dynamique   compÊtitive,   les   dÊveloppements   rÊcents  la  considèrent  dÊsormais  comme  la    pierre  angulaire  8  des  stratÊgies  de  marchÊ.  

1.2.1

Intensification  de  la  concurrence,  rÊduction  du  cycle  de  vie  du  produit  :  multiplier   les  adjacences  pour  faire  face  à  la  concurrence  

/HV DSSURFKHV FODVVLTXHV GLVWLQJXHQW GHX[ PRGqOHVRSSRVpV HQ PDWLqUH GœLQQRYDWLRQ  :   rupture   ou   amÊlioration  incrÊmentale.  Alors  que  le  premier  est  à  la  fois  rare  et  risqupSRXUOœHQWUHSULVHHWYLHQW bouleverser   un   marchÊ   en   rÊpondant   à   un   besoin   ignorÊ   jusque-­là   par   les   clients   eux-­mêmes,   le   VHFRQGFRQVLVWHVLPSOHPHQWjLGHQWLILHUGHVDPpOLRUDWLRQVSRVVLEOHVGHOœRIIUHH[LVWDQWH/RUVGœXQH enquête   rÊalisÊe   en   2006   auprès   de   250   multinationales,   Lamure   et   Garnier9,   du   cabinet   Bain   &   Company,   ont   soulignÊ   TXH WURLV GLULJHDQWV VXU TXDWUH VœLQTXLpWDLHQW GX UDFFRXUFLVVHPHQW UDSLGH GHVF\FOHVGH YLH GHVSURGXLWVHW WURLVVXUFLQTVœDODUPDLHQWGHOœpPHUJHQFH GHQRXYHDX[FRQFXr-­ UHQWV j OœpFKHOOH PRQGLDOH OHV REOLJHDQW j DFFpOpUHU OH UHQRXYHOOHPHQW GH OHXU RIIUH $ILQ GH VœDGDSWHU jFHWWH G\QDPLTXH GX FKDQJHPHQWFRQWLQXFHUWDLQHVHQWUHSULVHVWHQWHQWGHGpYHORSSHU un  flux  SHUPDQHQWGœLQQRYDWLRQV3RXUFe  faire,  elles  vont  multiplier  ce  que  les  auteurs  dÊfinissent   comme  des    adjacences  .  En  effet,  selon  le  cabinet,    la  majoritÊ  des  innovations  ne  sont  pas  le   IUXLWGHFRXSVGHJpQLHRXGHPDUNHWLQJPDLVGpFRXOHQWGœXQHUHFKHUFKHV\VWpPDWLTXHGHSURJUqV GœH[WHQVLRQjSDUWLUGXF°ur  de  mÊtier  en  explorant  des  segments  de  clients  ou  en  dÊveloppant  de   nouvelles  technologies  .      

Figure  2  :  /HVTXDWUHPRGqOHVGœLQQRYDWLRQselon  Lamure  et  Garnier  (Bain  &  Company)  

  Source  :  Lamure  et  Garnier  [2006]                                                                                                   8

 Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005].  

9

 Lamure  et  Garnier  [2006].  

11  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Le   schÊma   ci-­GHVVXV SHUPHW GœLOOXVWUHU FHWWH DSSURFKH j WUDYHUV GHX[ GLPHQVLRQV  :   le   degrÊ   de   nouveautÊ  pour  le  marchÊ  et  le  degrÊ  de  nouveautÊ  pour  l'entreprise.  Il  distingue  ainsi  quatre  mo-­ dèles.   Les   deux   extrêmes   (innovations   de   rupture   et   incrÊmentale)   correspondent   aux   modèles   FODVVLTXHV /œDGMDFHQFH PDUFKp FRQVLVWH SRXU O HQWUHSULVH j WHQWHU XQH SHUFpH HQ GHKRUV GH VHV marchÊs   traditionnels,   en   s'appuyant   sur   ses   actifs   et   compÊtences,   tandis   que   l'adjacence   pro-­ duit/technologie  se  fait,  pour  sa  part,  sur  les  marchÊs  proches,  voire  actuels,  de  l'entreprise,  mais   au  travers  de  nouvelles  technologies  et  compÊtences.   /œLQQRYDWLRQDSSDUDLWGRQFFRPPHXQUpHOYHFWHXUGHFRPSpWLWLYLWpGDQVXQHQYLURQQHPHQWFRQFXr-­ rentiel  de  plus  en  plus  saturÊ.  Certains  auteurs  vont  même  lui  accorder  un  rôle  central  en  dÊfinis-­ VDQW XQ QRXYHDX PRGqOH R OH SRVLWLRQQHPHQW VWUDWpJLTXH GHV HQWUHSULVHV GpSDVVH OœD[H SUL[GLIIpUHQFLDWLRQ SXLVTXœLO VH GRLW GœHPEOpH GH FRPELQHU   diffÊrenciation   et   rÊduction   des   coÝts.   Chan   Kim   et   Mauborgne   [2005]   onW DLQVL LGHQWLILp FH TXœLOV DSSHOOHQW OD 6WUDWpJLH 2FpDQ %OHX TXL SHUPHWWUDLW j OœHQWUHSULVH GH VœDIIUDQFKLU GHV FRQWUDLQWHV GH VRQ PDUFKp GpILQL FRPPH Š  OœRFpDQ rouge  de  la  concurrence  ).  

1.2.2

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x192;Â&#x201D;Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Ă°Â&#x2013;Č&#x20AC;Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2C6;Â&#x2C6;ÂąÂ&#x201D;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?  :  unÂ&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2020;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2DC;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021; compĂŠtitif  

Selon   les  travaux   de   Porter   [1982],   les  entreprises  disposent  de  deux  types  de  stratĂŠgie  pouvant   leur  permettre  de  dĂŠgager  un  avantage  concurrentiel  sur  le  marchĂŠ.  Elles  peuvent  choisir  de  privi-­ lĂŠgier  le  prix  en  limitant  au  maximum  leurs  coĂťts  pour  apparaĂŽtre  plus  attractives  que  leurs  concur-­ rents  ou,  a  contrario,  miser  sur  une  offre  diffĂŠrente  de  celle  de  leurs  concurrents  et  donc  difficile-­ PHQWVXEVWLWXDEOH/ÂśLQQRYDWLRQSHUPHWDORUVDX[HQWUHSULVHVGHUHQIRUFHUOHXUSRVLWLRQ  concurren-­ tielle  sur  les  marchĂŠs  en  visant  à  accroĂŽtre  leur  productivitĂŠ,  amĂŠliorer  la  qualitĂŠ  de  leurs  produits   ou  de  leurs  services  ou  encore  à  dĂŠvelopper  des  compĂŠtences-­FOpV$LQVLORUVTXÂśHOOHSRUWHVXUOHV procĂŠdĂŠs   de   production,   OÂśLQQRYDWLRQ   confère   j OÂśHQWUHSULVH XQ DYDQWDJH HQ WHUPHV GH FRÂ&#x20AC;W TXL pourra   se   traduire   au   sein   de   la   structure   soit   par   une   stratĂŠgie   de   baisse   des   prix,   soit   par   une   VWUDWpJLH GÂśDFFURLVVHPHQW GHV PDUJHV /ÂśLQQRYDWLRQ VXU OHV SURGXLWV SHUPHW SRXU VD SDUW j OÂśHQWUHSULVHGHVHGLIIpUHQFLHUGHVHVFRQFXUUHQWV&HW\SHGHVWUDWpJLHHVWGÂśDLOOHXUVVRXYHQWDGRSWp par  certaines  PME  dites    innovantes    qui  peuvent  ainsi  coexister  à  cĂ´tĂŠ  des  grands  groupes.      

Figure  3  :  La  chaÎne  de  valeur  selon  Porter    

  Source  :  Porter  [1982]    

12  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

(QDQDO\VDQWOHVGLIIpUHQWVIDFWHXUVTXLFRQFRXUHQWjOœREWHQWLRQGœXQDYDQWDJHFRPSpWLWLIPorter  a   identifiÊ  neuf  pôles  qui  constituent  la  chaÎne  de  valeur  :  cinq  activitÊs  de  base  et  quatre  activitÊs  de   VRXWLHQ /œLQQRYDWLRQ TXL IDLW SDUWLH LQWpJUDQWH GHV DFWLYLWpV GH UHFKHUFKH HW GH GpYHORSSHPHQW RFFXSHXQU{OHWUDQVYHUVDOHQWDQWTXœDFWLYLtÊ  de  soutien.  Elle  est  ici  considÊrÊe  comme  une  source   de  progrès  technologique  pouvant  être  utile  à  toutes  les  activitÊs.   Selon  cette  approche  classique,  le  positionnement  des  entreprises  peut  être  reprÊsentÊ  sur  un  axe   prix/diffÊrenciation  qui  oppose  les  stratÊgies  de  coÝt  aux  stratÊgies  de  diffÊrenciation.     Toutefois,   sur   la   pÊriode   rÊcente,   face   aux   diffÊrentes   mutations   observÊes   dans   les   comporte-­ ments  de  consommation,  et  en  rÊponse  à  un  climat  conjoncturel  dÊgradÊ,  les  entreprises  sont  de   plus   en   plus   nombreuses   à   miser   à   la   fois   sur   des  prix   abordables   pour   le   plus   grand   nombre   de   FRQVRPPDWHXUV HW VXU OœRULJLQDOLWp GH OHXU RIIUH RULJLQDOLWp GHV SURGXLWV SURSRVpV HWRX GH OœDPpQDJHPHQW     

Figure  4  :  ReprÊsentation  des  nouveau[FRQFHSWVGDQVOœHVSDFH3UL['LIIpUHQFLDWLRQ  

10

DiffÊrenciation  +  

9 SALOMON  

CHRISTIAN  LOUBOUTIN   AVENTURE  DES  TOILES   ABERCROMBIE  &  FITCH  

8

ETAT  PUR   ïD  KIDS  

HOLLISTER  

7

JAG  ZOEPPRITZ   KICKERS   CASINO  SHOPPING   MAISON  MOMONI  OVS  Industry   FREEMOOS   LAVINIA   KBANE   KIDSPACE   ALDO   CONCEPT  STORE  44.44   STEFANEL   AS  ADVENTURE   AUBERT   ELISE  ANDEREGG   BANANA  REPUBLIC   ICE  WATCH   GEORGE  HOGG   POURCHET   BBG  MARKET   INFLUENCES  DE  LETHU   LACOSTE   LANCEL   BENCH   CUEILLI  VENDU   LA  CACHEMIRERIE   MINI  TOC   POLINESIA   RUCKFIELD   PRINCESSE  TAM  TAM   DECIMAS   ERMENEGILDO  ZEGNA   KAPORAL   BOCAGE   LEXINGTON   UN  JOUR  AILLEURS   PINEL&PINEL   PUMA  HAPPY  D.  BY  DAMART   PONCHO  GALLERY   DAMART   DEVRED  1902   Les  NOUVEAUX  ATELIERS   CAMAIEU   MARYPAZ   ORCHESTRA   HANSEN  &  JACOB  TBS   CORLEONE   MARKS  &  SPENCER   ACQUAVERDE   AUCHAN  CITY   GARELLA  GALLERY   BEBE  9   MARIE  SIXTINE   SUPRA   CROCS   SPORTS  DIRECT.COM   LOOK   CAREL   NESPRESSO  

6 5 4 3

KAREN  MILLEN  

2

MATY   MORGAN   GRAND  OPTICAL   A  LOJA  DO  GATO  PRETO   ALAIN  AFFLELOU  ACOUSTICIEN  

NEW  LOOK   TROC.COM  (ex  Troc  de  l'Ile)   GEMO   DU  PAREIL  AU  MEME   DELFONICS   CDISCOUNT   INTIMISSIMI   CLUB  BOUYGUES  TELECOM   BRICO  DEPOT   KIABI  

1 DiffĂŠrenciation  -­â&#x20AC;?  

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

CompĂŠtitivitĂŠ-­â&#x20AC;?prix  -­â&#x20AC;?  

9

10

CompÊtitivitÊ  prix  +    

Source  :  Observatoire  des  nouveaux  concepts  commerciaux,     Rapport  annuel  ONCC  2011  (Base  :  84  nouveaux  concepts)    

13  

 


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Cette   tendance   au   dÊveloppement   de   stratÊgies   mixtes   a   ÊtÊ   observÊe   dans   le   cadre   du   rapport   DQQXHOGHOœ2EVHUYDWRLUHGHVQRXYHaux  concepts  commerciaux  (ONCC)10.  Elle  est  illustrÊe  par   la  figure  prÊcÊdente.   NÊanmoins,  comme  en  tÊmoigne  OœDQDO\VHGHVGRQQpHVGHOœ21&&PalgrÊ  la  volontÊ  croissante  des   entreprises  du  commerce  de  se  diffÊrencier,  OHVLQQRYDWLRQVGHFRQFHSWSRUWDQWVXUOœHQVHPEOHGX mix   magasin-­produit,   sont   rares.  Cette   nÊcessitÊ  des  firmes   de   se  diffÊrencier  et   Gœinnover  face   à   XQF\FOHGHYLHGXSURGXLWTXLVHUpGXLWHWXQHFRQFXUUHQFHTXLQHFHVVHGHVœLQWHQVLILHUVHWUDGXi-­ rait  davantage  par  le  dÊveloppement  des    adjacences  11  que  nous  allons  dÊvelopper  ci-­dessous.  

1.2.3

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?-­â&#x20AC;?valeur  et  la  crĂŠation  de  nouveaux  espaces  stratĂŠgiques  

Chan   Kim   et   Mauborgne   [2005]   insistent   sur   la   nÊcessitÊ   de   raisonner   dÊsormais   en   termes   GœDYDQFÊes   stratÊgiques  :     Si   aucun   concurrent   ne   peut   rester   durablement   dans   le   peloton   de   tête  et  si  la  même  entreprise  peut-­être  tour  à  tour  championne  et  lanterne  rouge,  il  faut  se  rendre   jOœpYLGHQFH  OœHQWUHSULVHQœHVWSDVOœXQLWpGœDQDO\VHDSSURSULpH  /HVVHFWHXUVGœDFWLYLWpVHFUpHQW HWVHWUDQVIRUPHQWVDQVFHVVH  RQQHSHXWSDUWLUQLGHOœHQWUHSULVHQLGXVHFWHXUSRXUWURXYHUOHV racines  du  succès  durable12  .   Leurs   travaux   de   recherche   dÊmontrent   OD SHUWLQHQFH GœXQ Uaisonnement   en   termes   GœDYDQFpHV stratÊgiques&HVGHUQLqUHVSHUPHWWHQWGœH[SOLTXHUODFUpDWLRQGHVŠ  ocÊans  bleus    et  la  continuitÊ   des   bonnes   performances.   Les   auteurs   GpILQLVVHQW OœDYDQFpH VWUDWpJLTXH FRPPH XQ HQVHPEOH GœDFWLRQV HW GH GpFLVLRQV PDQDJpULDOHVTXL FRQFRXUHQW j   OœpODERUDWLRQ GœXQH RIIUH FRPPHUFLDOH Fa-­ SDEOHGHFUpHUXQPDUFKp/œDQDO\VHGH&.LPHW50DXERUJQHa  portÊ  sur  plus  de  150  cas  dans   SOXVGHVHFWHXUVGœDFWLYLWp,  VXUXQHSpULRGHTXLVœpWHQGGHj/DSULQFLSDOHFRQFOXVLRQ de  cette  Êtude  de  cas  est  la  suivante  :    OHVFUpDWHXUVGœRFpDQVEOHXVHX[QHVHFRPSDUHQWSDVj OHXUV FRPSpWLWHXUV ,OV DSSOLTXHQW XQH WRXW DXWUH ORJLTXH TXH QRXV DSSHORQV OœLQQRYDWLRQ-­valeur,   YpULWDEOHSLHUUHDQJXODLUHGHODVWUDWpJLH2FpDQ%OHX,OVœDJLWGœRSpUHUXQVDut  de  valeur,  tant  pour   OœDFKHWHXU TXH GX SRLQW GH YXH GH OœHQWUHSULVH TXL SHUPHW GH PHWWUH OD FRQFXUUHQFH hors-­jeu   en   crÊant  un  nouvel  espace  stratÊgique  non  disputÊ  .      

                                                                                                10

 /œ2EVHUYDWRLUHGHV1RXYHDX[&RQFHSWV&RPPHUFLDX[DpWpFUppSDUOœDFWLRQFRQMRLQWHGHOD'LUHFWLRQ*pQÊ-­ rale  de  la  CompÊtitivitÊ,  des  Industries  et  des  Services  (DGCIS),  du  Conseil  du  Commerce  de  France  (CdCF)  et   GX 3{OH GH FRPSpWLWLYLWp GHV,QGXVWULHV GX &20PHUFH 3,&20  'LVSRVLWLI GH YHLOOH PXWXDOLVp j OœpFKHOOH GH OD profession,  il  vise  à  dÊtecter  de  manière  prpFLVHOHVPXWDWLRQVGXFRPPHUFHSDUOœDQDO\VHGXIOX[GHQRXYHDX[ concepts  commerciaux6DUpDOLVDWLRQDpWpFRQILpHDX&5e'2&HQSDUWHQDULDWDYHFOœ,)/6.   11

 Lamure  et  Garnier  [2006].  

12

 Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005].  

14  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  5  :  /œLQQRYDWLRQ-­valeur  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne  

  Source  :  Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]     'DQV FHWWH DQDO\VH OD FUpDWLRQ GH YDOHXU HW OHV HIIRUWV GÂśLQQRYDWLRQ GRLYHQW rWUH FRPELQpV (OOH UHPHWHQFDXVHOÂśDUELWUDJHFODVVLTXH YDOHXUGRPLQDWLRQSDUOHVFRÂ&#x20AC;WV GHVWKpRULFLHQVDGHSWHVGHV stratĂŠgies  fondĂŠeVVXU ODFRQFXUUHQFH/ÂśLQQRYDWLRQ-­valeur  suppose   que   OHVHIIRUWVGÂśLQQRYDWLRQGH OÂśHQWUHSULVHsoient  HQSKDVHDYHFVHVLPSpUDWLIVHQPDWLqUHGÂśXWLOLWpGHSUL[HWGHFRÂ&#x20AC;WV   8QHQRXYHOOHFRXUEHGHYDOHXUSHXWDORUVrWUHGHVVLQpHJUkFHjOÂśXWLOLVDWLRQGHODJULOOHGHVTXDWUH actions.      

Figure  6  :  La  grille  des  4  actions  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne  

  Source  :  Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]     Dans   un   premier   temps,   les   entreprises   doivent   être   capables  de   remettre   en   cause   certains   ÊlÊ-­ ments   de   la   chaÎne   de   valeur   (  exclure  )   qui   ne   correspondraient   plus   aux   nouvelles   exigences   des  consommateurs.  Cette  remise  en  question  est  dÊsormais  primordiale  dans  un  climat  conjonctu-­

15  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

UHO LQVWDEOH R OHV PRGHV GH FRQVRPPDWLRQ QH FHVVHQW GœpYROXHU FI FKDSLWUH ,,  /D GHX[LqPH action   consiste   à   identifier   des   produits   ou   services   qui   seraient   au   final   trop   coÝteux   pour   OœHQWUHSULVHHWMXJÊs  sans  grand  intÊrêt  pour  le  client  (  attÊnuer  ).  Alors  que  les  deux  premières   questions  conduisent  à  baisser  les  coÝts  par  rapport  à  ceux  de  la  concurrence,  les  deux  suivantes   YRQW SHUPHWWUH j OœHQWUHSULVH GH GpILQLU GH QRXYHDX[ FULWqUHV susceptibles   de   crÊer   une   nouvelle   demande  et  donc  de    tourner  le  dos  à  la  concurrence  .   Les   entreprises   sont   ainsi   amenÊes   à   dresser   un   canevas   stratÊgique   favorisant   une   rÊflexion   transversale.  Cette  modÊlisation  SDUDvWSDUWLFXOLqUHPHQWSHUWLQHQWHSXLVTXœHOOHSHUPHWGHUHSUpVHn-­ ter  les  offres  en  prÊsenFHGDQVXQVHFWHXUHWGHOHVFRPSDUHUjFHOOHGHOœHQWUHSULVHVXLYDQWGLIIÊ-­ rents  attributs  (caractÊristiques-­clÊs  du  produit,  mais  aussi  besoin  du  consommateur  en  termes  de   FRQIRUWGHIDFLOLWpGHJDLQGHWHPSV (QVHSRVDQWXQHVpULHGHTXHVWLRQVVXUODSHUWLQHQFHGH chacun  des  attributs  identifiÊs  (à  travers  la  grille  des  4  actions),  un  nouveau  profil  stratÊgique  bien   distinct  de  ceux  de  la  concurrence  va  pouvoir  être  dÊfini/œH[HPSOHVXLYDQWillustre  ce  modèle.  Les   DXWHXUVPRQWUHQWFRPPHQWOH&LUTXHGX6ROHLO UHSUpVHQWpSDUODFRXUEHHQEOHX VœHVWpORLJQpGH OD ORJLTXH UpJLVVDQW WUDGLWLRQQHOOHPHQW VRQ VHFWHXU GœDFWLYLWp FRXUEHV HQ URXJH  &H GHUQLHU VœHVW en   effet   totalement   dÊmarquÊ   en   ajoutant   des   critères   inÊdits   et   sans   rapport   avec   le   monde   du   cirque  traditionnel  :  spectacles  à  thème  rÊgulièrement  changÊs,  ambiance  plus  raffinÊe  (musique  et   danse  de  qualitÊ)  tout  en  VœLQVSLUDQWGHOœXQLYHUVGXWKpkWUH     Figure  7  :  Le  canevas  stratÊgique  du  Cirque  du  Soleil  

  Source  :  Chan  Kim  et  Mauborgne  [2005]     Nous  ne  nous  attarderons  pas  sur  la  mÊthodologie  et  les  considÊrations  managÊriales  dÊveloppÊes   dans  cette  analyse.  NÊanmoins,  il  est  intÊressant  de  souligner  ce  que  dÊmontrent  les  auteurs  :  en   visant   au-­GHOj GH OD GHPDQGH H[LVWDQWH OœLQQRYDWLRQ-­valeur   apparaÎt   comme   un   jeu   dont   tout   le   PRQGHVRUWJDJQDQW OœDFKHWHXUOHYHQGHXUHWODVRFLpWpGDQVVRn  ensemble).  

16  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Toutefois,  les  thÊories  ÊvoquÊes  prÊcÊdemment  prÊsentent  certaines  limites  à  la  comprÊhension  de   OœLQQRYDWLRQGDQVOHVHFWHXUGXFRPPHUFH0rPHVLGHQRPEUHXVHVpYROXWLRQVRQt  ÊtÊ  intÊgrÊes  au   fil  des  ans,  elles  cherchent  à  expliquer  cette    science  13  HQVœLQVSLUDQWSULQFLSDOHPHQW  des  grandes   WHQGDQFHV pGLFWpHV GDQV OœLQGXVWULH GHV SURGXLWV GH JUDQGH FRQVRPPDWLRQ 2U,   TXDQG OœLQGXVWULHO doit  positionner  son  produit  à  partir  de  quatre  facteurs-­clÊs  (prix,  produit,  promotion,  distribution),   la   distribution   est,   quant   à   elle,   soumise   à   un   nombre   difficilement   calculable   de   facteurs.   /œLQQRYDWLRQ WHOOH TXH QRXVOœHQWHQGRQVGDQVOœLQGXVWULHQHSHXW donc   se   transposer   au  secteur  du   commerce   car   les   acteurs,   pour   gagner   des   parts   de   marchÊ   et   conserver   leurs   positions,   rÊpon-­ dent   DX[ pYROXWLRQV GH OHXU HQYLURQQHPHQW SDU GHV DFWLRQV GœLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV SHUPa-­ nentes.    

1.3 Le  commerce  ǣÂ&#x2014;Â?Â&#x2C6;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x161;Â&#x2020;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?s  continu   ,OVÂśDJLW,  dans  cette  section,  de  prĂŠsenter  les  quelques  donnĂŠes  disponibles  en  matièrHGÂśLQQRYDWLRQ dans  le  commerce.  Nous  Êvoquerons  ensuite  les  caractĂŠristiques  de  la  distribution  qui  en  font  une   activitĂŠ  particulière  ROÂśLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHHVWSHUPDQHQWH1RXVYHUURQV enfin  comment  les   outils  et  les  fonctions  marketing  se  sont  structurĂŠs  dans  la  distribution  pour  faire  en  sorte  que  les   LQQRYDWLRQVVRLHQWPRLQVOHIUXLWGHOÂśLQWXLWLRQTXHSDUOHSDVVp  

1.3.1

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x201D;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;  :  des  donnĂŠes  limitĂŠes  

/HVpWXGHVFRQVDFUpHVjODPHVXUHGHOÂśLQQRYDWLRQGDQVOHFRPPHUFHVRQt  peu  nombreuses  et  leurs   FKDPSV GÂśLQYHVWLJDWLRQ VRQW VRXYHQW OLPLWpV $LQVL SDU H[HPSOH OÂśHQTXrWH FRPPXQDXWDLUH VXU OÂśLQQRYDWLRQ &,6 TXLHVWODSOXVUpFHQWHUpDOLVpHSDUOÂś,16((FODVVHOHFRPPHUFHFRPPHXQ des  secteurs  les  moins  innovants,  juste  devant  la  construction.  Selon  cette  enquĂŞte,  seules  37,6%   GHVHQWUHSULVHVGHGLVWULEXWLRQVHUDLHQWLQQRYDQWHVFRQWUHGDQVOÂśLQGXVWULH     7RXWHIRLVLOFRQYLHQWGÂśLQWHUSUpWHUFHVUpVXOWDWVDYHFEHDXFRXSGHSUpFDXWLRQFDUVLODWHQWDWLYHGH comparaison  des  diffĂŠrents  secteurs  est  louable,  elle  comporte  deux  biais  majeurs  qui  conduisent  à   sous-­HVWLPHU GH PDQLqUH LPSRUWDQWH OD G\QDPLTXH GÂśLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHUFH DX UHJDUG GHV autres  activitĂŠs.     -­â&#x20AC;?

7RXWGœDERUG  cette  enquête  ne  prend  pas  en  compte  les  innovations  rÊalisÊes  par  les  struc-­ tures  de  moins  de  dix  salariÊs.  Or,  dans  le  commerce,  les  très  petites  entreprises  gÊnèrent   de  multiples  innovations.  Les  innovations  de  prestation  sont  notamment  très  souvent  le  fait   de   structures   de   taille   modeste   nouvellement   crÊÊes,   qui   ont   dÊveloppÊ   un   nouveau   con-­ FHSWGHYHQWH(QRXWUHOHVSHWLWHVHQWUHSULVHVTXLDGKqUHQWjXQUpVHDXGœHQVHLJQHHWSUo-­ fitent  de  son  dynamisme  sont  Êgalement  très  enclines  à  innover.    

-­â&#x20AC;?

Ensuite,   cette   enquête   vise   à   comparer   des   secteurs   oÚ   les   cultures,   les   mÊtiers   et   les   modes  de  fonctionnement  sont  radicalement  diffÊrents  car  ¹  comme  nous  le  verrons  dans   la  section  suivante  ¹  aux  laboratoires  de  recherche  et  au  dÊnombrement  des  brevets  dÊpo-­ sÊs   par   OœLQGXVWULH OD GLVWULEXWLRQ UpSRQG SDU GHV DFWLRQV GœLQQRYations   commerciales   per-­ manentes  TXœLOHVWWUqVGLIILFLOHGœLGHQWLILHUHWGœpYDOXHU.    

                                                                                                13

 Volle  M.  [2002].  

17  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  8  :  Part  des  entreprises  innovantes  dans  chaque  secteur  

  EnquĂŞte  rĂŠalisĂŠe  entre  octobre  2009  et  fĂŠvrier  jODGHPDQGHGHOÂś8QLE  par  tous  les  Ă&#x2030;tats  membres.  Elle   porte   sur   la   pĂŠriode   2006-­2008   et   couvre   le   champ   des   sociĂŠtĂŠs   actives,   marchandes   et   exploitantes   de   10   salariĂŠs   ou   plus   implantĂŠes   en   France   (mĂŠtropole   et   DOM).   Les   unitĂŠs   interrogĂŠes   sont   des   unitĂŠs   lĂŠgales   et   correspondent   donc   Ă    la   dĂŠfinition   ÂŤ  juridique     GH OÂśHQWUHSULVH /RUVTXÂśHOOHV DSSDUWLHQQHQW j XQ JURXSH HOOHV ont   rĂŠpondu   pour   elles-­PrPHV HW QRQ SRXU OÂśHQVHPEOH GX JURXSH &ÂśHVW SRXUTXRL RQ SDUOH LFL GH ÂŤ  sociĂŠtĂŠs     SOXW{WTXHGÂśHQWUHSULVHVFHTXLUHQYHUUDLWjXQHGpILQLWLRQpFRQRPLTXHSOXVYDVWH/HVVHFWHXUVLQWHUURJpVFRr-­ respondent  aux  divisions  05  à  81  (hors  division  75)  de  la  nomenclature  NAF  2008,  rĂŠv.  2.  

Source  :  Bouvier  [2010]     Ainsi,  si  les  diffÊrentes  mesuUHVGXGHJUpGœLQQRYDWLRQTXLRQWpWpMXVTXœLFLUpDOLVpHVGDQVOHFRm-­ merce   conduisent   à   sous-­estimer   la   capacitÊ   des   distributeurs   en   la   matière,   la   rÊalitÊ   se   rÊvèle   bien   diffÊrente,   en   raison   principalement   des   contraintes   sectorielles   auxquelles   sont   soumis   les   distributeurs  et  que  nous  allons  à  prÊsent  dÊtailler.  

1.3.2

Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĄÂ&#x2021;Â&#x2C6;Â&#x2C6;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;  

Le   secteur   de   la  distribution   est   soumis  à  des  contraintes  qui  lui  sont  propres  et  qui  imposent   un   PRGH GH IRQFWLRQQHPHQW OÂśREOLJHDQW j rWUH WUqV UpDFWLf   face   Ă    son   environnement.   Deux   facteurs   sont  particulièrement  importants  :   -­â&#x20AC;?

Les   comportements   des   consommateurs  :   soumis   à   des   impulsions   de   changement   rÊcur-­ rentes,   ces   derniers   sont   amenÊs   à   rÊviser   en   permanence   leurs   arbitrages.   Les   distribu-­ teurs,  contrairement  aux  industriels,  se  trouvent  en  première  ligne  et  doivent  donc  être  en   YHLOOH IDFH j FHV pYROXWLRQV DILQ Gœ\ UpSRQGUH SDU GHV VROXWLRQV FRQFUqWHV FœHVW-­à-­dire   vi-­ sibles  par  les  clients.  Ainsi,  alors  que  les  concepts  commerciaux  Êtaient  en  moyenne  renou-­ YHOpVWRXVOHVFLQTjVL[DQVSDUOHSDVVpLOVOHVRQWDXMRXUGœKXLWRXVOHVGHX[jWURLVDQV quand  ilVQHIRQWSDVOœREMHWGœXQHDGDSWDWLRQSHUPDQHQWH  

-­â&#x20AC;?

Le  renforcement  de  la  concurrence  :  sLOHFKLIIUHGœDIIDLUHVGXFRPPHUFHGHGpWDLOVœpWDEOLWj HQYLURQPLOOLDUGVGœHXURVLODWHQGDQFHjVWDJQHUFHVGHUQLqUHVDQQpHV$LQVLOHVGLs-­ tributeurs   ne   connaissent   plus   les   mêmes   Êvolutions   de   leur   activitÊ   que   par   le   passÊ,   le   gain   de   part   de   marchÊ   devient   très   difficile   et   la   concurrence   plus   agressive.   Cette   der-­

18  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

nière  se  manifeste  de  deux  façons  GœXQHSDUW,  la  copie  qui  est  gÊnÊralement  amÊliorÊe  et,   GœDXWUHSDUW,  OœLQQRYDWLRQTXLSHUPHWDX[GLVWULEXWHXUVGHGpJDJHUXQDYDQWDJHFRPSDUDWLI PrPHVœLOQHVHUDTXHGHFRXUWHGXUpH&DUVL,  GDQVOœLQGXVtrie,  les  innovations  peuvent  être   SURWpJpHVSDUGHVEUHYHWV LO QœHQHVWSDVGHPrPHGDQVOHVHFWHXUGHODGLVWULEXWLRQ En   effetGqVTXœXQHERQQHLGpHvisant  le  consommateur  apparaÎt,  elle  est  largement  divulguÊe   paU OH VXFFqV GH OœHQVHLJQH j OœRULJLQH GHOœLQQRYDWLRQ et   donc   aussitôt   remarquÊe   par   les   concurrents   qui   sœHPSUHVVHQt   de   copier   cette   bonne   idÊe     non   dÊposable  .   Le   dÊvelop-­ pement  des  concepts  de  proximitÊ  en  est  un  parfait  exemple  :  initiÊs  par  Monoprix  et  suivis   par  Carrefour,  Franprix  RX&DVLQRFHVFRQFHSWVVHUHVVHPEOHQWDXMRXUGœKXLEHDXFRXSTXœLO VœDJLVVH GHV FRXOHXUV DGRSWpHV GH OD   suppression   des   gondoles   carrÊes   au   profit   de   gon-­ doles  rondes  ou  encore  de  la  mise  en  place  de  systèmes  GœHQFDLVVHPHQWGpSRUWp   Par  consÊquent,  ces  contraintes  obligent  les  distributeurs  à  se  remettre  en  question  en  permanence   et  à  produire  des  innovations  dont  le  cycle  de  renouvellement  est  de  plus  en  plus  court.  Si  la  rÊac-­ tion   des  distributeurs   à  leur   environnement   QœHVWSDVVXIILVDPPHQWUDSLGH,  la  sanction  est   immÊ-­ diate  HWOHVSDUWVGHPDUFKpVœHIIRQGUHQWGœDXWDQWSOXVUDSLGHPHQWTXHODFRQMRQFWXUHpFRQRPLTXH HVW GLIILFLOH &œHVW OH FDV SDU H[HPSOH GH GHX[ HQVHLJQHV pYROXDQW GDQV OH GRPDLQH GHVSURGXLWV Êlectrodomestiques   et   culturels  :   Surcouf   et   Virgin.   Si   les   magasins   Surcouf   ont   su   faire   preuve   GœLQQRYDWLRQlors  de  OHXUFUpDWLRQHQRIIUDQWXQHVSDFHUpVHUYpDX[SDVVLRQQpVGœLQIRUPDWLTXH OHV geeks),   la  diffusion   rapide   de   cette   technologie  a   profondÊment   modifiÊ  les  attentes  des  consom-­ mateurs  et  OœHQVHLJQHQœDSDVVXVœ\DGDSWHU,OHQYDGHPrPHSRXU9LUJLQGRQWOHGpYHORSSHPHQW de  la  numÊrisation  des  produits  culturels  a  bouleversÊ  le  marchÊ.     Ainsi,   sœil   est   nÊcessaire   pour   les  distributeurs   de   mettre  en  place  des  missions  de  long  terme   of-­ frant   un   cap   à  suivre   et   une   cohÊrence   à  leurs   diffÊrentes  stratÊgies  (par   exemple,   la  dÊfense   du   FRQVRPPDWHXUSRXU/HFOHUFRXODYRORQWpGœrWUHWRXMRXUVOHDGHUGDQVXQVHFWHXUDYHFOœH[LJHQFHGX service  maximum  pour  Auchan),  ils  sont  Êgalement  contraints  de  IDLUHSUHXYHGœXQHJUDQGHUpDFWi-­ YLWpIDFHjOœpYROXWLRQpermanente  de  leur  environnement.  Les  stratÊgies  mises  en  place  sont  donc   toujours   à   une   ÊchÊance   de   court   terme,   FRQWUDLUHPHQW j OœLQGXVWULH GRQW OH UDLVRQQHPHQW VœHIIHFWXHHQFRUHjXQKRUL]RQGHPR\en  terme.  La  force  de  la  distribution  se  rÊvèle  alors  dans  sa   FDSDFLWpjDJLUGDQVOœXUJHQFH     *  

*     *    

Si,  comme  nous  venons  de  le  voir,  le  commerce,  de  par  ses  modes  de  fonctionnement  et  les  con-­ traintes  qui  le  rÊgissent,  se  caractÊrise  depuis  des  dÊcennies  SDUXQIOX[GœLQQRYDWLRQVFRQWLQXOHV PXWDWLRQVjOœ°XYUHGDQVOHVHFWHXUGHSXLVTXHOTXHVDQQpHVVHPEOHQWFRQVWLWXHUXQWHUUDLQHQFRUH SOXVIDYRUDEOHDX[VWUDWpJLHVGœDGDSWDWLRQHWjOœpPHUJHQFHGHOœLQQRYDWLRQ    

 

19  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

2 LE  COMMERCE,  SECTEUR  EN  MUTATION  :  UN  CONTEXTE  QUI    ǯ  N     6L OH FRPPHUFHFRPPHOœHQVHPEOH GHVDXWUHVVHFWHXUVGœDFWLYLWpHVWHQFRQVWDQWHpYROXWLRQOHV   IRUFHV GH FKDQJHPHQW jOœ°XYUH   au   cours  des   dernières   annÊes   se   sont  considÊrablement  renfor-­ cÊes.  Elles  ont  pHUPLVGœDPRUFHU  un  important  travail  de  refonte  de  la  culture  du  secteur,  une  mo-­ dification   du   paysage   commercial   et   constituent   XQ HQYLURQQHPHQW IDYRUDEOH j OœpPHUJHQFH GœLQQRYDWLRQs.   Nous  commencerons  par  identifier  les  diffÊrents  facteurs  qui  ont  conduit   à  modifier   OœHQYLURQQHPHQWFRQFXUUHQWLHONous  examinerons  ensuite  les  profonds  changements  de  comporte-­ ment  des  consommateurs  qui  influencent  directement  les  choix  des  entreprises  en  termes  de  posi-­ tionnement   stratÊgique.   Enfin,   nous  terminerons   ce  chapitre   par  un  rappel  des  diffÊrents  rÊgimes   GHFURLVVDQFHTXLRQWPDUTXpOHVHFWHXUSDUOHSDVVpHWFHOXLTXLGHYUDLWVœpWDEOLUGDQVOHFRPPHUFH de  demain.  

2.1 Ă&#x2030;volution  du  paysage  commercial   6LOHSD\VDJHFRPPHUFLDOHVWHQSHUSpWXHOPRXYHPHQWVRQpYROXWLRQVÂśHVWconsidĂŠrablement  accĂŠ-­ OpUpHFHVGHUQLqUHVDQQpHV&HWWHVHFWLRQYLVHjDSSUpKHQGHUOHVIRUFHVGHFKDQJHPHQWjOϡXYUH GDQVOHVHFWHXUTXÂśHOOHVVRLHQWGÂśRUGUHMXULGLTXH  technologique  ou  concurrentiel.  

2.1.1

Un  contexte  juridique  en  mouvement  dont  le  flou  a  encouragÊ  le  dÊveloppement   incontrôlÊ  de  grandes  surfaces  

/ÂśXUEDQLVPHFRPPHUFLDOHVWODVFLHQFHGHOÂśDPpQDJHPHQWFRPPHUFLDOGHVYLOOHVTXLYLVHjUpSDUWLU au   mieux   les   ĂŠquipements   commerciaux   urbains   tout   en   limitant   les   ĂŠventuelles   nuisances   asso-­ ciĂŠes  à  ces  ÊqXLSHPHQWV(QGÂśDXWUHVWHUPHVLOSHUPHWGHUpJLUODFRQFXUUHQFHDXVHLQGXVHFWHXU du   commerce,   en   conciliant   amĂŠnagement   du   territoire   et   rĂŠponse   aux   besoins   des   consomma-­ teurs.     Depuis   quelques   annĂŠes,   dans   un   but   de   mise   en   conformitĂŠ   avec   le   droit   europĂŠen,   OÂśXUEDQLVPH FRPPHUFLDODIDLWOÂśREMHWGÂśXQHVXFFHVVLRQGHWH[WHVUpJOHPHQWDLUHVTXLRQWHXXQLPSDFWQRQQpJOi-­ geable  sur  la  modification  du  paysage  commercial.   /HSUHPLHUDFWHLQWHUYLHQWHQDYHFOD/RLGH0RGHUQLVDWLRQGHOÂśĂ&#x2030;conomie  (LME)  qui  modifie  la   FRPSRVLWLRQ GHVLQVWDQFHV GpFLVLRQQHOOHVOHFKDPSGÂśDSSOLFDWLRQGHOÂśDXWRULVDWLRQHWODQDWXUHGHV FULWqUHVGÂśDSSUpFLDWLRQGHVSURMHWV7RXWGÂśDERUGOHV&'(&HW&1(& FRPPLVVLRQGpSDUWHPHQWDOH QDWLRQDOH GÂśpTXLSHPHQW FRPPHUFLDO  GHYLHQQHQW &'$&   et   CNAC   (commission   dĂŠpartementale   /   nationale  GÂśDPpQDJHPHQWFRPPHUFLDO (QRXWUHOHQRmbre  de  leurs  membres  augmente  au  profit   des  Êlus  locaux  qui  tirent  leur  lĂŠgitimitĂŠ  du  suffrage  universel  et  deviennent  majoritaires  pour  dĂŠci-­ dHUGÂśXQSURMHW/DSUpVence  du  Conseil  gĂŠnĂŠral  permet  une  nouvelle  approche  plus  globale  du  dos-­ sier  et  les  personnalitĂŠs  dites  qualifiĂŠes  font  leur  entrĂŠe,  en  remplacement  des  reprĂŠsentants  con-­ VXODLUHV(QVXLWHOD/0(SRUWHOHVHXLOJpQpUDOGÂśDVVXMHWWLVVHPHQWjODSURFpGXUHGÂśDutorisation  à  1   000   m²   de   surface   de   vente   (contre   300   m²   auparavant) TXÂśLO VÂśDJLVVH GÂśXQH FUpDWLRQ RX GÂśXQH

20  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

H[WHQVLRQGHVXUIDFHFRPPHUFLDOHGœXQPDJDVLQD\DQWGpMjDWWHLQWFHVHXLORXGHYDQWOHGpSDVVHU Enfin,   cette   rÊforme   conduit   à   la   substitution   deV FULWqUHV pFRQRPLTXHV GœRULJLQH SDU GHV FULWqUHV GœDPpQDJHPHQWGXWHUULWRLUHHWGHGpYHORSSHPHQWGXUDEOH$YHFOD/0(OœXUEDQLVPHFRPPHUFLDOD DPRUFpVRQLQWpJUDWLRQGDQVOHGURLWJpQpUDOGHOœXUEDQLVPHDXPRLQVSRXUOHVSURMHWVHQdeçà  des   nouveaux  seuLOVHWOHVGRFXPHQWVGœXUEDQLVPHGHYLHQQHQWLQFRQWRXUQDEOHV  :  les  schÊmas  de  cohÊ-­ UHQFHWHUULWRULDOH 6&27 GRLYHQWGpILQLUGHV]RQHVGœDPpQDJHPHQWFRPPHUFLDOHV =$&RP GRQWOD GpOLPLWDWLRQILJXUHGDQVXQGRFXPHQWGœDPpQDJHPHQWFRPPHUFLDO '$&    La  proposition  de  loi  Ollier  FRQVWLWXHOHVHFRQGDFWHHWVœLQVFULWGDQVODFRQWLQXLWpGHOD/0(9RWpHj Oœ$VVHPEOpH1DWLRQDOHOHMXLQHOOHVHUDDGRSWpHHWPRGLILpHSDUOH6pQDWOHPDUV /HSULQFLSHGLUHFWHXUGHFHWWHORLFRQVLVWHjLQWpJUHUOœXUEDQLsme  commercial  dans  le  droit  commun   GHOœXUEDQLVPHDILQGHVXSSULPHUOHGRXEOHV\VWqPHGœDXWRULVDWLRQHQFRXUV DXWRULVDWLRQs  commer-­ FLDOHHWGœXUEDQLVPH GœHQUD\HUOHGpYHORSSHPHQWDQDUFKLTXHGHVJUDQGHVVXUIDFHVjODSpULSKpULH des   villes   SHUPLV SDU OH UHOqYHPHQW GX VHXLO GœDXWRULVDWLRQ   et   de   protÊger   les   commerces   de   centre-­ville.  Avec  cette  loi,  le  SCOT  devient  le  document  central   et  fixe  les  grandes  orientations  à   travers  le   DAC   qui   dÊterminera  les  localisations  prÊfÊrentielles  des  commerces,  en  rÊpondant  aux   H[LJHQFHVGœDPpQDJHPHQWGXWHUULWRLUHHQPDWLqUHGHUHYLWDOLVDWLRQGHVFHQWUHV-­villes,  de  diversitÊ   commerciale,   de   maintien   du   commerce   de   proximitÊ   et   de   desserte   en   transports.   Les   CDAC   et   CNAC   disparaissent.   DÊsormais,   seul   le   permis   de   construire   sera   nÊcessaire   et   les   implantations   commerciales  seront  autorisÊes  par  dÊcision  de  conformitÊ  du  projet  commercial  avec  le  DAC.  Ain-­ si,  le  maire  devra  se  borner  à  constater  si  le  projet  qui  lui  est  soumis  satisfait  aux  règles  objectives   H[SOLFLWpHVGDQVOHVGRFXPHQWVGœXUEDQLVPH'HX[PRGLILFDWLRQVDXWH[WHLQLWLDORQWpWpDSSRUWpHV par   la   majoritÊ   sÊnatoriale  :   OœLQVWDXUDWLRQ GœXQH W\SRORJLH GHV VHFWHXUV FRPPHUFLDX[ SHUPHWWDQW aux  DAC  de  contraindre  les  implantations  commerciales  sur  cette  base,  et  la  crÊation  ¹  à  titre  tran-­ sitoire  ¹  de  FRPPLVVLRQVUpJLRQDOHVGœDPpQDJHPHQWFRPPHUFLDO &5$& TXLUHPSODFHURQWOHV  CDAC   /  CNAC  issues  de  la  LME.  Alors  que  la  proposition  de  loi  devait  encore  repassÊe  entre  les  mains  des   dÊputÊs  pour   une   deuxième   lecture   DYDQWGœrWUHGpILQLWLYHPHQWHQWpULQpHOHFKDQJHPHQWGHOpJi-­ slature  (en  2012)  risque  de  ne  pas  faire  aboutir  ce  projet  de  loi.   Aux  modifications  induiteVSDUODUpIRUPHSURJUHVVLYHGHOœXUEDQLVPHFRPPHUFLDOVœDMRXWHODSRVVi-­ bilitÊ  pour  les  distributeurs,  depuis  le  1er  janvier  2007,  de  diffuser  de  la  publicitÊ  à  la  tÊlÊvision.  Ce   PpGLD H[SUHVVLI DXWUHIRLV UpVHUYp DX[ PDUTXHV SOXV TXœDX[ RIIUHV GH SUL[ SDUWLFLSH j OœpYROXWLRQ des   mentalitÊs   dans   les   enseignes   qui   prennent   davantage   conscience   qXœHOOHV UHSUpVHQWHQW GHV PDUTXHVGRQWOHWHUULWRLUHGœH[SUHVVLRQHWOœLGHQWLWpGRLYHQWVœDIILUPHU   (QGpILQLWLYHOœDEVHQFHGHOpJLVODWLRQFRQFHUQDQWOœXUEDQLVPHFRPPHUFLDOHWOœRXYHUWXUHGHODSXEOi-­ citÊ  tÊlÊvisÊe  pour  les  distributeurs  risquent  de  renforcer  la  concurrence,  dÊjà  âpre  sur  le  secteur.   (QHIIHWOHVDFWHXUVULVTXHQWGHSRXUVXLYUHOHXUFRXUVHDX[PqWUHVFDUUpVWRXWHQVœDIIURQWDQWVXU OHWHUUDLQGHVSUL[jOœpFKHOOHQDWLRQDOH  

2.1.2

Diffusion  technologique  :  dÂ&#x2021;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2020;ÇŻ Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2014;Â&#x2020;ÂąÂ&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?t  de  stratĂŠgies   cross-­â&#x20AC;?Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â?Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2021;Â?Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x17D;ÂąÂ&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x2021;-­â&#x20AC;?commerce,  du  m-­â&#x20AC;?Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2021;ÇĽ  

Les   nouvelles   WHFKQRORJLHV GH OœLQIRUPDWLRQ HW GH OD FRPPXQLFDWLRQ RQW IDLW QDvWUH GH QRXYHDX[ circuits  (e-­commerce,  m-­FRPPHUFH HWWUDQVIRUPpHQSURIRQGHXU  la  manière  de  produire  un  ser-­

21  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

vice  commercial,  pour  les  distributeurs,  et  OHVPRGDOLWpVGXSURFHVVXVGÂśDFKDWSRXUOHVFRQVRPPa-­ teurs.   /ÂśH[SDQVLRQGHV17,&DHQFRXUDJpOHGpYHORSSHPHQWGHVYHQWHVjGLVWDQFHSRXUOHVTXHOOHVODSULVH GHFRPPDQGHVÂśHIIHFWXHYLDXQUpVHDXpOHFtronique.  Le  e-­commerce,  encore  marginal  au  dĂŠbut  des   annĂŠes  2000,   a   enregistrĂŠ   une   très   forte   expansion  au  cours  des  dernières  annĂŠes,  les  ventes   en   ligne  de  produits  et  services  progressant  de  23,5%  en  moyenne  annuelle  entre  2008  et  2011,  selon   la  FEVAD.  $LQVLPrPHVÂśLOpWDLWLQLWLDOHPHQWFDQWRQQpjGHVYROXPHVGHYHQWHPRGHVWHVODYLWHVVH de   dĂŠveloppement   du   circuit   lui   confère   progressivement   une   place   significative   dans   le   paysage   FRPPHUFLDO HW RUJDQLVH XQH IXLWH GÂśDFWLYLWp QRQ QpJOLJHDEOH HW FURLVVDnte   hors   des   magasins.   Le   commerce  Êlectronique,  qui  reprĂŠsente  environ  GXFKLIIUHGÂśDIIDLUHVGXFRPPHUFHGHGpWDLOHQ 2010,   affiche   une   part   de   marchĂŠ   très   inĂŠgale   selon   les   secteurs  :   GÂśRUHV HW GpMj pOHYpH GDQV OÂśpOHFWURGRPHVWLTXH OHV SURGXLWV FXOWXUHOV YRLUH OÂśKDELOOHPHQW HOOH GHPHXUH PRGHVWH GDQV OÂśDOLPHQWDLUH   (QRXWUHLOQÂśDXUDpFKDSSpjSHUVRQQHTXHOHPRELOHDFFRPSDJQHFKDFXQGHQRXVGDQVVRQTXRWi-­ GLHQHWTXHVDGLPHQVLRQSHUVRQQHOOHHWSHUPDQHQWHOXLSHUPHWpJDOHPHQWGÂśrWUHHQYLVDJpFRPPH un  canal  de  distribution  supplĂŠmentaire.  Ainsi,  en  2010,  un  tĂŠlĂŠphone  sur  trois  vendu  en  France  est   XQ VPDUWSKRQH 'ÂśDSUqV OÂś2EVHUYDWRLUH GHV 1RXYHOOHV 7HQGDQFHV GH &RQVRPPDWLRQ GH &&0 %Hn-­ chmark,  12%  des  acheteurs  en  ligne  ont  dĂŠjĂ   achetĂŠ  un  bien  ou  un  service  directement  à  partir  de   leur  tĂŠlĂŠphone  mobile.  Le  m-­commerce  a  ainsi  dĂŠjĂ   sĂŠduit  3,3  millions  de  Français  (hors  tĂŠlĂŠchar-­ JHPHQWV GÂśDSSOLFDWLRQV PRELOHV  (Q  WRXV OHV FOLHQWV VHURQW   ĂŠquipĂŠs   en   mobile   connectĂŠ.   /Âś,nternet  mobile  se  dĂŠveloppe  beaucouSSOXVUDSLGHPHQWTXHOÂś,nternet  fixe,  au  point  que  certains   experts  prĂŠdisent  la  disparition  de  ce  dernier  jXQKRUL]RQGÂśHQYLURQXQHGL]DLQHGÂśDQQpHVDXSURILW GÂśXQ,QWHUQHWPRELOH   Par  ailleurs,  la  rapiditĂŠ  de  diffusion  de  la  technologie,  telle  que  nous  la  vivons  ces  dernières  annĂŠes,   permet   de   voir   plus   loin   que   le   e-­commerce   ou   le   m-­commerce.   De   nouvelles   opportunitĂŠs   VÂśRXYUHQWHQFRUHDX[GLVWULEXWHXUVHWDX[FRQVRPPDWHXUV  :     -­â&#x20AC;?

Le  v-­business  :   LO VœDJLWGH OœLQWpJUDWLRQFRPPHUFLDOHGœXQHHQWUHSULVHGDQVXQXQLYHUVYLr-­ WXHO $XMRXUGœKXL OHV VRFLDO JDPHV VRQW GHYHQXV GH vÊritables   phÊnomènes   qui   agrègent   GHV PLOOLRQV GœXWLOLVDWHXUV IDLVDQW OD ULFKHVVH GH VRFLpWps   comme   Zynga.   Les   entreprises   commHQFHQW GRQF j Vœ\ LQWpUHVVHU HW LQYHVWLVVHQW FHV QRXYHDX[ WHUULWRLUHV SRXU SURSRVHU des  biens  virtuels  ou  rÊels  ;͞  

-­â&#x20AC;?

Le   f-­commerce  :   OH GpYHORSSHPHQW VH VLWXH GDQV OœLQWpJUDWLRQ GH YUDLHV H[SpULHQFHV PDr-­ FKDQGHV VRFLDOHV VXU )DFHERRN TXœHOOHV SDVVHQW SDU OH Eiais   de   social   games   ou   par   celui   GœDFKDWV JURXSpV SDU H[HPSOH PDLV DXVVL OD VRFLDOLVDWLRQ SDU OHV PRGXOHs   Facebook   des   sites  e-­commerce  ;͞  

-­â&#x20AC;?

Le  t-­commerce  :  vu  comme  le  e-­commerce  depuis  les  tablettes  numÊriques.   Ces  tablettes   envahissent  notre  quotidien,  même  si  la  France  reste  à  la  traÎne  par  rapport  à  ses  voisins   europÊens  et  que  leur  usage  reste  encore  rÊservÊ  à  une  certaine  tranche  de  la  population   &63  /œH[SpULHQFH WDEOHWWH SHUPHW GH SURSRVHU GHV ERXWLTXHV WRWDOHPHQW G\QDPLTXHV offrant   un   confort   de   FRQVXOWDWLRQWRWDOHPHQWGLIIpUHQWGœXQVLWH,QWHUQHW$LQVL selon  For-­ rester,   les   sociÊtÊs  de   vente   en   ligne   Outre-­Atlantique   affirment   que  leurs   clients   utilisent  

22  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

GH SOXV HQ SOXV VRXYHQW XQH WDEOHWWH SRXU FRPPDQGHU OœpFUDQ GœXQ tÊlÊphone   Êtant   trop   petiWSRXUSHUPHWWUHGœDFKHWHUHQOLJQHGHPDQLqUHFRQIRUWDEOH   Pour  les  entreprises  de  commerce  en  magasin,  ces  nouvelles  formes  de  concurrence  sont  de  puis-­ santes  incitations   à  rÊagir,   à  renforcer   leur  prÊsence  sur  les  diffÊrents  canaux  et   à  devenir  cross-­ canal.   Pour   cela,   elles   doivent   bâtir   un   nouveau   savoir-­faire   largement   inÊdit,   qui   les   oblige   à   VœHQJDJHUGDQVXQSURFHVVXVGœapprentissage  dont  une  composante  importante  est  OœREVHUYDWLRQHW OœDQDO\VHGHVFRPSRUWHPHQWVGHVFRQVRPPDWHXUV(QRXWUHOHFURVV-­canal  induit  une  rÊflexion  sur   ODPDQLqUHGœDUWLFXOHUODSUpVHQFHGHOœHQVHLJQHVXUOHVGLIIpUHQWVFDQDX[HQYHLOODQWjODFRKpUHQFH des  politiques  tarifaires,  voire  en  exploitant  la  complÊmentaritÊ  des  circuits  pour  amÊliorer  la  pres-­ tation  commerciale.  Le  cross-­canal  est  une  puissante  incitation  à  dÊplacer  le  centre  de  gravitÊ  de  la   politique  commerciale  du  produit  et  du  magasin  vers  le  client.     'œLFLTXHOTXHVDQQpHVLO\DIRUWjSDULHUTXHOHVFRQVRPPDWHXUVQHFRQQDvWURQWSDVODGLFKRWRPLH HQWUHOœDFKDWHQOLJQHHWOœDFKDWHQPDJDVLQ/HFRPPHUFHGHGHPDLQGHYUDLWSHUPHWWUHjXQDFKe-­ WHXUGHUHFKHUFKHUXQSURGXLWVXUXQVXSSRUWGLJLWDOGHGpFLGHUVœLOYHXWOœDFKHWHUHQPDJDVLQRXHQ ligne   j SDUWLU GœXQ WHUPLQDO IL[H RX PRELOH GH VH OH IDLUH OLYUHU   ou   GœDOOHU OH UHWLUHU GDQV XQ SRLQW relais,  un  point  de  vente  ou  chez  un  particulier,  et  GHEpQpILFLHUGœXQservice  après-­vente  de  proxi-­ mitÊ.   Les   e-­commerce,   m-­commerce,   v-­FRPPHUFH VHURQW GHV H[SpULHQFHV GœDFKDW WRWDOHPHQW intÊgrÊes  à  la  vie  rÊelle.  Par  consÊquent,  la  diffusion  de  la  technologie  engendre  une  complexifica-­ WLRQ GX PRQGH PDUFKDQG (OOH REOLJH GqV DXMRXUGœhui   les   dÊcideurs   à   penser   vite,   multi-­Êcrans   et   cross-­canal   pour   faire   entrer   en   cohÊrence   le   on-­line   et   le   off-­line.   La   fin   de   la   dualitÊ   entre   e-­ commerce   et   commerce   en   magasin   PDUTXH OœDYqQHPHQW GX FRPPHUFH FRQQHFWp 0DJDVLQV SKy-­ siques  et  virtuels  seront  de  plus  en  plus  connectÊs  entre  eux  HWVXUOœH[WpULHXUFUpDQWXQHSUR[LPi-­ tÊ   nouvelle   avec   le   consommateur.   Les   nombreux   progrès   technologiques   en   matière   de   rÊalitÊ   augmentÊe,  de  puces  RFID,  de  codes  2DGHYUDLHQWSHUPHWWUHGœDFFpOpUHU  encore  cette  mutation   en  facilitant  les  connexions  entre  les  diffÊrents  canaux  de  distribution  et  en  rendant  naturel  le  pas-­ VDJHGHOœXQjOœDXWUH.  

2.1.3

Internationalisation  du  secteur  

La   concurrence   se   renforce,   avec   le   ralentissement   de   la   croissance   bien   sÝr,   mais   aussi   avec   OœDFFpOpUDWLRQ GH OœRXYHUWXUH LQWHUQDWLRQDOH GX VHFWHXU 'DQV OœDOLPHQWDLUH OHV HQVHLJQHV GH KDUG-­ discount   allemandes,   à   partir   de   la   fin   des   annÊes   1980,   conquièrent   des   parts   de   marchÊ   à   un   rythme   inquiÊtant.   Dans   le   non-­DOLPHQWDLUH DSUqV OH FKRF Gœ,NHD GDQV OœDPHXEOHPHQW OH VXFFqV GœHQVHLJQHV pWUDQJqUHV FRPPH =DUD DUULYpH HQ )UDQFH HQ   RX + 0   WpPRLJQH GHV prÊmices   GH OœLQWHUQDWLRQDOLVDWLRQ GX FRPPHUFH 0DLV FRPSDUDWLYHPHQW j GœDXWUHV VHFWHXUV GœDFWLYLWpFHODUHVWHHQFRUHWUqVPRGpUp/œDQQpHDFRQQXXQHDFFpOpUDWLRQGHFHSURFHVVXV GœLQWHUQDWLRQDOLVDWLRQ SXLVTXœXQ JUDQG QRPEUH GœHQVHLJQHV pWUDQJqUHV VH VRQW LPplantÊes   sur   le   territoire   français   (+14   points   par   rapport   à   2010)14 8Q UDSLGH WRXU GœKRUL]RQ VXU OHV &KDPSV-­ eO\VpHVVXIILWSRXUVœHQFRQYDLQFUH  :  le  britannique  Marks  &  Spencer,  les  amÊricains  Abercrombie  &   Fitch  et  Banana  Republic,  le  belge  Ice  Watch  à  TXHOTXHVSDV/HVHQVHLJQHVTXLRQWIUDQFKLOHSDV                                                                                                 14

 Source  :  Observatoire  des  nouveaux  concepts  commerciaux,  2011  

23  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

sont   souvent   anglo-­VD[RQQHV (Q IDLW FHV HQVHLJQHV HQ SOXV GÂśDYRLU IDLW OHXUs   preuves   dans   leur   SD\V GÂśRULJLQH VRQW WRXWHV ODUJHPHQW SUpVHQWHV j OÂśLQWHUQDWLRQDO /HXU DUULYpH HQ )UDQFH HVW GRQF logique,   voire   tardive.   Cette   augmentation   de   la   prĂŠsence   des   enseignes   ĂŠtrangères   trouve   son   explication  à  travers  deux  facteurs  principaux  :     -­â&#x20AC;?

CoPSDUDWLYHPHQWjGœDXWUHVSD\VOHFRPPHUFHIUDQoDLVDpWpUHODWLYHPHQWpSDUJQpSDUOD FULVHWpPRLJQDQWGœXQHERQQHFDSDFLWpGHUpVLVWDQFH  

-­â&#x20AC;?

(QFKHUFKDQWjUHQGUHOœRIIUHGHOHXUVFHQWUHVFRPPHUFLDX[DWWUD\DQWHOHVEDLOOHXUVRQWLn-­ citÊ  les  enseignes  internationales  rendues  rÊticentes  par  le  droit  français  (notamment  con-­ FHUQDQW OH GURLW DX EDLO RX OœLPSODQWDWLRQ GH PDJDVLQ  j VœLQVWDOOHU HQ )UDQFH $WWLUHU GH nouvelles  enseignes,  attendues  par  un  public  français  qui  voyage  de  plus  en  plus  et  connaÎt   ces  noms,  permet  aux  foncières  à  la  fois  de  diffÊrencier  leur  offre  et  de  booster  la  frÊquen-­ WDWLRQ&œHVWOHFDVSDUH[HPSOHGHODIRQFLqUH8QLEDLO5RGDPFRTXLDFRQYDLQFX+ROOLVWHU GHVœLQVWDOOHUj&DUUp6pQDUW  

0DLVFHVFRQFXUUHQWVjOœpFKHOOHPRQGLDOHVœLOV  ERXVFXOHQWOœLQWHQVLWpHWOHVPRGDOLWpVGHODFRQFXr-­ rence   GDQV Oœ+H[DJRQH,   ne   sont   pas   seulement   perçus   comme   une   menace  ;͞   ils   sont   Êgalement   ÊrigÊs   en   modèle   et   poussent   les   acteurs   nationaux   à   faire   Êvoluer   leurs   stratÊgies.   Ces   modèles   Êtrangers  dÊclenchent  des  processus  mimÊtiques  au  cours  desquels  un  nombre  croissant  de  distri-­ EXWHXUVVHGRWHQWGHUHVVRXUFHVQpFHVVDLUHVjOœH[SORLWDWLRQGHQRXYHDX[OHYLHUVGHSHUIRUPDQFH  

2.2 Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal   2.2.1

La  toile  de  fond  :  la  sociÊtÊ  hypermoderne  

Le  développement  de  la  grande  distribution  dans  les  années  1960-­DpWpSRUWpSDUO¶DGDSWDWLRQ aux  modes  de  vie,  à  la  structuration  sociale  et  aux  valeurs  qui  dominaient  alors  les  sociétés  occi-­ dentales.   Pour   simplifier,   la   société   d'alors   se   structurait   autour   G¶XQH FODVVH PR\HQQH HQ IRUWH expansion  économique  et  démographique,  relativement  homogène  dans  ses  valeurs,  ses  modes  de   YLH HW VHV FRPSRUWHPHQWV GH FRQVRPPDWLRQ ,O V¶DJLVVDLW à   cette   époque   de   mettre   en   place   un   système   de   distribution   selon   une   logique   avant   tout   extensive   -­   SXLVTX¶HQ DYDO G¶XQ V\VWqPH GH production  bâti  sur  un  mode  tayloriste  -­  HWFHWWHFODVVHPR\HQQHHQH[SDQVLRQDFRQVWLWXpOHF°XU de  clientèle  de  la  grande  distribution.   Des  facteurs  de  changement  apparaissent  progressivement  :  élévation  du  niveau  de  vie,  ouverture   des   frontières,   déclin   des   macro-­institutions   (idéologies,   reOLJLRQ pFROH«  TXL KRPRJpQpLVDLent   la   VRFLDOLVDWLRQ WUDQVIRUPDWLRQ GH O¶RUJDQLVDWLRQ GX WUDYDLO pPHUJHQFH G¶XQH VRFLpWp GH OD FRQQDLs-­ sance,  extension  des  échanges  (avec  notamment  le  développement  des  moyens  de  transport,  à  un   SUL[VWUXFWXUHOOHPHQWRULHQWpjODEDLVVHSRXUOHFRQVRPPDWHXU «   Ces  changements  font  évoluer  les  structures  sociales,  notamment  en  les  complexifiant 15.  La  notion   de  classe  sociale  semble  moins  corrélée  aux  caractéristiques  des  cadres  de  pensée  et  des  compor-­ WHPHQWV $LQVL O¶DXWRQRPLH GHV LQGLYLGXV VH UHQIRUFH FHV GHUQLHUV V¶DIIUDQFKLVVDQW SURJUHVVLYe-­ ment   des   schémas   prédéfinis   (par   la   classe   sociale   notamment)   et   tendant   à   individualiser   leurs                                                                                                   15

 Voir  notamment  Ascher  [2007].  

24  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

comportements.  La  culture  de  masse  et  de  classe  voit  son  importance  diminuer,  mettant  à  mal  la   FRQVLVWDQFHVRFLRORJLTXHGHODQRWLRQGHFODVVHPR\HQQHVXUODTXHOOHVÂśpWDLWIRQGpHODJUDQGHGLs-­ tribution.   Nous  reprenons  ci-­dessous  les  travaux,  prĂŠcĂŠdemment  ÊvoquĂŠs,  du   CRĂ&#x2030;DOC   analysant  les  Êvolu-­ tions  sociĂŠtales  à  travers  cinq    valeurs    qui  nous  semblent  pertinentes  pour  servir  de  cadre  con-­ FHSWXHO j OÂśDQDO\VH GHV GpWHUPLQDQWV GHV FRPSRUWHPHQWV GH FRQVRPPDWLRQ 1RXV DYRQV HQVXLWH sous-­segmentĂŠ   chaque   valeXU HQ  LWHPV SHUPHWWDQW GÂśDIILQHU OHV DWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV soit  20  critères  au  total  (ces  critères  sont  explicitĂŠs  dans  la  seconde  partie,  paragraphe  1.2).  

2.2.2

Les  valeurs  qui  sous-­â&#x20AC;?tendent  les  comportements  de  consommation  contemporains  

ÇŻINDIVIDUALISME/SINGULARISME   /DPRQWpH GH OÂśLQGLYLGXDOLVPH HVW LQKpUHQWHDXPRXYHPHQWGHPRGHUQLVDWLRQ(OOHVLJQLILHODFRn-­ TXrWHSDUOÂśLQGLYLGXGHVRQDXWRQRPLHIDFHDXFRQGLWLRQQHPHQWGXPLOLHXVRFLDOQRWDPPHQWYLDOD SHUWH GÂśLQIOXHQFH GHV PDFUR-­institutions.   Une   ÂŤ  sociĂŠtĂŠ  de  personnes  ª VÂśHVWDLQVL DIILUPpH 6XU OH SODQGHODFRQVRPPDWLRQFHSURFHVVXVGÂśLQGLYLGXDOLVDWLRQHVWUHVSRQVDEOHGXIDLWTXHOHVYDULDEOHV VRFLRGpPRJUDSKLTXHV XVXHOOHV OH QLYHDX GH UHYHQX OD &63 OÂśkJHÂŤ RQW SHUGX XQH SDUWLH GH OHXU pouvoir  explicatif  des  attentes  et  des  comportements.     /ÂśLQGLYLGXK\SHUPRGHUQHHVWHQTXrWHGHUHFRQQDLVVDQFH0LHX[IRUPpSOXVTXDOLILpKDELWXpjIDLUH des  choix  dans  sa  vie  personnelle  comme  dans  sa  vie  professionnelle,  il   est  de  plus  en  plus  indĂŠ-­ pendant  et  tolère  de  moins  en  moins  d'ĂŞtre  rĂŠduit  au  statut  d'ĂŠlĂŠment  anonyme  d'une  masse  indis-­ tincte.   6RQ QLYHDX GÂśLQIRUPDWLRQ HVW IRUWHPHQW UHQIRUFp JUkFH DX[ QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV FH TXL contribue  à  le  transformer  en    consom'acteur  ,  opportuniste,  moins  fidèle.  D'oĂš  un  niveau  d'exi-­ gence  croissant  en  matière  de  qualitĂŠ  de  l'accueil,  de  rĂŠduction  des  temps  d'attente,  de  disponibili-­ tĂŠ  des  produits  et  des  personnels...  Lorsqu'il  endosse  le  costume  du  client,  OÂśLQGLYLGXPRGHUQHen-­ tend  que  soient  tenues  les  promesses  accolĂŠes  au  discours  sur  l'impĂŠratif  de    satisfaction  client  ,   de   ÂŤ  client   roi  .   DĂŠtenteur   du   pouvoir   d'acheter,   il   apprĂŠcie   de   se   sentir   important,   ÂŤ  chouchou-­ tĂŠ  ,   de   percevoir   que   celui   qui   veut   lui   vendre   quelque   chose   n'en   veut   pas   qu'Ă    son   porte-­ monnaie,   mais   adopte   un   comportement   ÂŤ  juste  ,   voire   se   prĂŠsente   comme   un   vĂŠritable   parte-­ naire   qui   a   compris   ses   EHVRLQV VÂśHIIRUFH GH OHV   satisfaire OÂśDLGH j PLHX[ GpILQLU VHV DWWHQWHV.   Il   SHXWPrPHDSSUpFLHUGÂśrWUHDVVRFLpjODFRQVWUXFWLRQGHODSUHVWDWLRn  (mĂŠthode  finalement  efficace   pour  que  celle-­ci  corresponde  à  ses  attentes  !)     Concrètement,   nous   avons   choisi   de   caractĂŠriser   cette   valeur   Ă    travers   quatre   items,   que   nous   dĂŠcrirons  à  partir  de  la  perception  du  consommateur  :   -­â&#x20AC;?

co-­construction  (ou  coproduction),  

-­â&#x20AC;?

conseil,  

-­â&#x20AC;?

personnalisation,  

-­â&#x20AC;?

confiance.  

25  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

LA    RELIANCE     L'importance  des  valeurs  individualistes  ne  signifie  pas  le  repli  de  l'individu  sur  lui-­mĂŞme.  Les  so-­ ciologues   ĂŠvoquent   la   notion   ÂŤ  d'individualisme   reliĂŠ     pour   dĂŠsigner   la   spĂŠcificitĂŠ   de   la   quĂŞte   de   liens  aux  autres  qui  anime  l'individu  hypermoderne.  Cette    reliance    s'exprime  à  deux  niveaux  :     -­â&#x20AC;?

Par   l'Êtablissement   de   liens   forts   avec   un   cercle   relativement   Êtroit   de   proches   (famille,   amis)  et  l'entretien  d'un  rÊseau  plus  ou  moins  Êtendu  de  liens  faibles  avec  une  diversitÊ  de     tribus  ª DX[TXHOOHV O LQGLYLGX GpFLGH GH VœLQWpJUHU OLEUHPHQW HW JpQpUDOHPHQW GH IDoRQ superficielle  et  circonscrite  à  des  centres  d'intÊrêt  bien  dÊlimitÊs.  

-­â&#x20AC;?

Par   un   rattachement   plus   gÊnÊral   à   la  globalitÊ,   via   par   exemple  l'adhÊsion   à  des   valeurs   altruistes  à  la  base  de  la  sensibilitÊ  aux  causes  humanitaires,  aux  problÊmatiques  du  dÊve-­ loppement  durable,  de  l'Êthique,  du  commerce  Êquitable...  voire  à  certaines  formes  de  pra-­ tiques  religieuses.    

La  problĂŠmatique   de   la  reliance   s'incarne,  dans  la  consommation,  par   certains  comportements  de   nature    communautaire    ou    tribale  ,  ainsi  que  par  des  choix  reflĂŠtant  l'adhĂŠsion  à  un  système   de  valeurs  (la  consommation  de  produits  bio,  de  produits  issus  du  commerce  Êquitable...).   Nous  caractĂŠrisons  la  reliance  à  travers  les  items  suivants,  toujours  perçus  du  point  de  vue  du  con-­ sommateur  :   -­â&#x20AC;?

rÊ-­enchantement  du  lien  social,  

-­â&#x20AC;?

lien  communautaire,  

-­â&#x20AC;?

Êthique  /  commerce  Êquitable  /  gÊnÊrositÊ,  

-­â&#x20AC;?

responsable  /  impact  Êcologique.  

ÇŻHĂ&#x2030;DONISME   La  force  des  valeurs  individualistes,  couplĂŠe  à  la  crise  de  la  notion  de  progrès,  favorise  le  règne  de   l'hĂŠdonisme  :  le  rejet  de  la  contrainte,  le  bonheur  tout  de  suite.  Le  contenu  qui  est  donnĂŠ  aujour-­ d'hui   Ă    la   notion   de   bonheur   est   de   plus   en   plus   associĂŠ   Ă    l'accumulation   de   petits   plaisirs   (syn-­ drome   AmĂŠlie   Poulain).   Le   confort   matĂŠriel   ĂŠtant   dĂŠsormais   acquis   pour   le   plus   grand   nombre,   l'hĂŠdonisme  s'incarne  de  plus  en  plus  dans  le  vĂŠcu  (vivre  des    expĂŠriences  ,  accumuler  les  bons   moments,  les  souvenirs...)  et  dans  la  quĂŞte  du  confort  psychologique.   Cette  quĂŞte  du  plaisir  con-­ duit   les  individus  à   ĂŠviter  les  situations  vĂŠcues  comme  des  contraintes,  des  temps  vides.  Elle  ali-­ PHQWH OÂśLPSDWLHQFH DPELDQWH TXL FDUDFWpULVH OD VRFLpWp FRQWHPSRUDLQH /RUVTX HOOHV VRQW   vĂŠcues   comme  une  contrainte,  les  courses  peuvent  devenir  la  cible  de  stratĂŠgies  d'ĂŠvitement.  Plus  positi-­ vement,  cette  orientation  hĂŠdoniste  conduit  à  la   valorisation  des    expĂŠriences  positives    qui  de-­ viennent   la  cible   d'un   marketing   expĂŠrientiel  en  plein  dĂŠveloppement  (en  particulier  dans  le  com-­ merce  non-­alimentaire),  GÂśXQH XWLOLVDWLRQDFFUXHGHVQRXYHOOHVWHFKQRORJLHV QRWDPPHQWHQGLUHc-­ tion  des  plus  jeunes  gĂŠnĂŠrations).   /HV LWHPV TXH QRXV DYRQV UHWHQXV SRXU FDUDFWpULVHU OÂśKpGRQLVPH GDQV OÂśLQQRYDWLRQ FRmmerciale   sont  les  suivants  :   -­â&#x20AC;?

gain  de  temps,  

26  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

-­â&#x20AC;?

marketing  expÊrientiel,  

-­â&#x20AC;?

plaisir,  

-­â&#x20AC;?

nouvelles  technologies.  

LA  RASSURANCE   /ÂśLQGLYLGX PRGHUQH HQ WDQW TXH FRQVRPPDWHXU VH WURXYH FRQIURQWp j XQH multitude   sans   cesse   croissante  de  choix  possibles.  Les  sociologues  expliquent  que  la  contrepartie  peut  être  une  certaine   difficultĂŠ   Ă   assumer   cette  libertĂŠ  de   choix.   Le  consommateur  se   trouve  ainsi  souvent  en  quĂŞte  de   ÂŤ  rassurance  ,   c'est-­à-­dire   d'ĂŠlĂŠments   susceptibles   d'accroĂŽtre   son   sentiment   de   sĂŠcuritĂŠ,   de   lui   offrir  des  repères.     En   pratique,   le   besoin   de   rassurance   VÂśH[SULPH GDQV OHV FRPSRUWHPHQWV GH FRQVRPPDWLRQ SDU exemple  par  la  place  de  premier  plan  occupĂŠe  par  les  garanties  d'hygiène  et  de  sĂŠcuritĂŠ  parmi  les   critères  de  choix  des  produits  consommĂŠs,  mais  aussi  par  la  sensibilitĂŠ  accrue  à  l'ĂŠgard  des  carac-­ tĂŠristiques  associĂŠes  à  la  tradition,  aux  origines  ethniques,  au  terroir,  par  un  retour  des  prĂŠoccupa-­ tions  sĂŠcuritaires  (TXLVÂśH[SULPHQRWDPPHQWORUVGHODIUpTXHQWDWLRQGHVFRPPHUFes  en  zones  ur-­ baines   sensibles,   oĂš   lÂśHQFDGUHPHQW GX PDJDVLQ SDU XQ VHUYLce   de   sĂŠcuritĂŠ   discret   mais   efficace   constitue  un  ÊlĂŠment  de  rassurance  fort  aux  yeux  des  clients ÂŤ&HEHVRLQGHUDVVXUDQFHQÂśHVWSDV ĂŠtranger,  par  exemple,  au  UHJDLQGÂśLQWpUrWGHVFRQVRPPDWHXUVSRXUOHFRPPHUFHde  proximitĂŠ.   Nous  avons  fait  le  choix  de  caractĂŠriser  la  rassurance  via  les  items  suivants  :   -­â&#x20AC;?

garantie,  

-­â&#x20AC;?

image  de  marque,  

-­â&#x20AC;?

sÊcuritÊ,  

-­â&#x20AC;?

fidÊlisation.  

LA  DĂ&#x2030;FIANCE   La  dĂŠfiance  ne  constitue  pas  à  proprement  parler  une  valeur,  contrairement  à  la  confiance  dont  elle   HVW OH QpJDWLI (OOH HVW SRXUWDQW XQH FRPSRVDQWH LPSRUWDQWH GHV DWWLWXGHV DX VHLQ GÂśXQ FHUWDLQ nombre  de  pays  europĂŠens,  dont  la  France.  Corollaire  sans  doute  de  la  perte  de  confiance  dans  le   progrès  et  de  la  dissolution  des  facteurs  traditionnels  du  lien  VRFLDOODGpILDQFHVÂśH[SULPHGDQVOHV UHODWLRQV LQWHUSHUVRQQHOOHV PDLV SOXV HQFRUHHQYHUVOHVLQVWLWXWLRQV/Âś(XUREDURPqWUHGHOD&Rm-­ mission  eXURSpHQQHIRXUQLWGHVLQGLFHVGÂśXQHWHQGDQFHjOÂśDFFHQWXDWLRQGXVHQWLPHQWGHGpILDQFHj OÂśpJDUGGHVLQVWLWXWLons,  notamment  GHSXLVXQHGL]DLQHGÂśDQQpHV ODFULVHILQDQFLqUHHQVHSWHPEUH 2008  a  très  probablement  accentuĂŠ  encore  cette  tendance).   &HWWHGpILDQFH VH UpSHUFXWH VXU ODUHODWLRQPDUFKDQGH/ÂśpWXGHUpDOLVpHHQVXUODSHUFHSWLRQ par  les  Français  du    prix  juste  16  WpPRLJQHGÂśXQIRUWVHQWLPHQWGHGpILDQFHjOÂśpJDUGGHVJUDQGV DFWHXUVGHOÂśRIIUHÂą  industriels  et  distributeurs  ¹  suspectĂŠs  de  pratiquer  des  prix  injustes,  de  rĂŠali-­ VHU GHV PDUJHV H[FHVVLYHV HW GÂśDYRLU SURILWp GH OD YDJXH GH KDXVVH GHV FRXUV des   matières   pre-­ mières  en  2007-­2008  pour  augmenter  exagĂŠrĂŠment  leurs  prix.  Un  prix  juste  serait,  selon  le  profil                                                                                                   16

 Corcos  et  Moati  [2008].  

27  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

des  consommateurs,  soit    un  prix  qui  autorise  une  rĂŠmunĂŠration  satisfaisante  des  salariĂŠs  et  per-­ PHWGÂśDVVXUHUODSURWHFWLRQGHOÂśHQYLURQQHPHQW  ,  soit    un  prix  qui  assure  un  bon  rapport  qualitĂŠ-­ prix  ª1RXVDYRQVOjXQLQGLFHGXGpYHORSSHPHQWGÂśXQHSRVWXUHFULWLTXHHQYHUVXQPDUNHWLQJVXs-­ pectĂŠ  de  renchĂŠrir  les  produits  sans  supplĂŠment  de  valeur  significatif  pour  le  client.     Plus  gĂŠnĂŠralement,  lÂśLPSRUWDQFHGXVHQWLPHQWGHGpILDQFHFRPSRUWHSOXVLHXUVLPSOLFDWLRQVSRXUOD distribution.  Elle  encourage    OÂśDFKDWPDOLQ    qui  consiste  pour  les  consommateurs  à  intensifier  leur   UHFKHUFKHGÂśLQIRUPDWLRQDYDQWOÂśDFKDW QRWDPPHQWHQWUHSDLUV jWLUHUSURILW  des  Êcarts  de  prix  et   GHVDYDQWDJHVSURPRWLRQQHOVjPDUFKDQGHUÂŤ(OOHHVWpJDOHPHQWVXVFHSWLEOHGÂśHQFRXUDJHUXQGĂŠ-­ placement  des  parts  de  marchĂŠ  au  profit  des  marques  et  des  circuits  de  distribution  perçus  comme   ÂŤ  petits  ª SURFKHV FRPSRUWDQW PRLQV GÂśLQWHUPpGLDLUHVÂŤ EUHI VXVFHSWLEOHV GÂśpFKDSSHU GDYDQWDJH DX[ GpULYHV GÂśXQ FDSLWDOLVPH ILQDQFLHU PRQGLDOLVp (Q SRVLWLI elle   ouvre   des   opportunitĂŠs   stratĂŠ-­ giques   pour   les   enseignes   qui   sauront   refonder   la   confiance,   conclure   de   nouvelles   alliances   avec   les  consommateurs.     Nous  dĂŠclinons  la  dĂŠfiance  en  quatre  items  dĂŠcrivant  la  perception  du  consommateur  :   -­â&#x20AC;?

achat  malin/bon  plan,    

-­â&#x20AC;?

fabriquÊ  localement,    

-­â&#x20AC;?

  pair  à  pair  ,    

-­â&#x20AC;?

dÊsintermÊdiation.  

2.2.3

Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2022;Â?Â&#x2018;Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2022;  

La   combinaison   des   valeurs   qui   sous-­tendent   les   comportements   de   consommation   gĂŠnère   des   IDPLOOHV GÂśDWWLWXGHV GLIIpUHQWHV Le   schĂŠma   ci-­dessous,   empruntĂŠ   Ă    Oettgen   et   Oettgen   [2004],   fournit  un  cadre  dÂśDQDO\VHconceptuel  permettant  de  les  diffĂŠrencier  :   -­â&#x20AC;?

/œD[HYHUWLFDORSSRVHOHVORJiques  individuelles  et  collectives,  qui  renvoient  assez  largement   jOœLQGLYLGXDOLVPHHWjODUHOLDQFHpYRTXpVSOXVKDXW  

-­â&#x20AC;?

/ÂśD[H KRUL]RQWDORSSRVHORJLTXHUDWLRQDOLVWHHWORJLTXHDIIHFWLYH.  Les   adeptes  de  la  logique   rationaliste   estiment   que   cette   logique   eVW DX F°XU GX SURFHVVXV GH PRGHUQLVDWLRQ HW VH poursuit   inexorablement   dans   le   monde   occidental,   Ă    la   fois   dans   le   champ   institutionnel   (rationalisation   des   politiques   publiquHV SURJUHVVLRQ GH OÂśpYDOXDWLRQÂŤ  pFRQRPLTXH im-­ portance   plus   grande   de   la   logique   ĂŠconomique   dans   la   sociĂŠtĂŠ)   et   privĂŠ   (gestion   par   OÂśLQGLYLGX GH VRQ capital   humain,   de   son   employabilitĂŠ,   de   la   protection   contre   les   ULVTXHVÂŤ Ă&#x20AC;  OÂśRSSRVpSour  les  tenants  de  la  postmodernitĂŠ,  la  crise  de  la  notion  de  progrès   rĂŠhabilite   OÂśLPSRUWDQFH GH OÂśaffectif,   de   OÂśpPRWLRQQHO de   ÂŤ  OÂśLUUDWLRQQHO  ,   OÂśpYROXWLRQ GX monde  et  des  comportements  ne  devant  pas  être  guidĂŠe  uniquement  par  la  pure  logique.    

Le  croisement  de  ces  deux  axes  fait  apparaÎtre  quatre  dimensions  qui  renvoient  à  des   familles  de   comportements  de   consommation   actuels  :   les   dimensions   rÊaliste   (ou   utilitariste),   hÊdoniste,   fu-­ sionnelle  et  responsable.      

28  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figures  9a  &  b  :  Les  dimensions  des  comportements  de  consommation  

    Ă&#x20AC;  WLWUHGÂśLOOXVWUDWLRQOHVFKpPDsuivant  situe  certaines  attitudes  du  consommateur  dans  cet  espace.      

  Source  :  dœDSUqV2HWWJHQHW2HWWJHQ  [2004]     On  pourrait  être  tentÊ  GœDVVRFLHUFHUWDLQVJURXSHVVRFLDX[jFKDFXQHGHFHV GLPHQVLRQV0DLVHQ rÊalitÊ,  elles  sont  gÊnÊralement  simultanÊment  actives  pour  la  majoritÊ  des  consommateurs,  avec   des   dosages   variables   selon   les   personnes,   les   produits,   les   circonstances.   Les   tensions   suscep-­ tibles  de  rÊgner  entre  les  ressorts  de  consommation  associÊs  à  chacune  de  ces  dimensions  contri-­ buent   à  expliquer  pourquoi   il   est   devenu  si  compliquÊ  de  comprendre  les  comportements  de  con-­ sommation   et   pourquoi   ces  derniers  sont  si  souvent  versatiles.   Un  même  consommateur   ¹   même  

29  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

VœLOHVWSOXW{WUDWWDFKpjXQHGRPLQDQWHGDQVFHWWHPDWULFH¹  peut  se  dÊplacer  dans  cet  espace  en   fonction  des  circonstances,  de  son  humeur,  de  la  conjoncture...     Au   final,   la   distribution   de   masse,   dont   le   positionnement   marketing   reposait   sur   une   conception   GœXQ FRQVRPPDWHXU UHSUpVHQWDWLI GH OD FODVVH PR\HQQH OD IDPHXVH PpQDJqUH GH PRLQV GH  ans),  est  confrontÊe  à  cette  fragmentation  et  au  caractère    mouvant    de  la  demande  portant,  au-­ delà   des   produits,   sur   la   nature   même   du   service   commercial.   /œDGDSWDWLRQ GX FRPPHUFH j FHWWH Êvolution  et  à  la  FRPSOH[LILFDWLRQGHODGHPDQGHFRQVWLWXHOœXQGHVSULQFLSDX[PRWHXUVGHVWUDQs-­ IRUPDWLRQVGHOœDSSDUHLOFRPPHUFLDO  

2.3 Vers  un  nouveau  rÊgime  de  croissance   Cette  section  vise  à  SUpVHQWHUOHVGLIIpUHQWVUpJLPHVGHFURLVVDQFHGDQVOHVTXHOVVœHVWLQVFULWDXILO du  temps  le  secteur  du  commerce.  Si  elle  peut  paraÎtre  thÊorique  et  quelque  peu  dÊconnectÊe  de  la   rÊalitÊ  à  certains  professionnels,  en  raison  principalement  de  la  façon  dont  sont  prises  les  dÊcisions   dans  la  distribution  ¹  à  savoir  en  adaptation  permanente  aux  contraintes  des  consommateurs  et  de   la  concurrence,  donc  basÊe  davantage  sur  des  logiques  de  court-­terme  ¹  HOOHDOHPpULWHGœLQVFULUH le  secteur  du  commerce  dans  une  vision  de  long  terme.    

2.3.1

Passage  du  rÊgime  de  croissance  extensive  à  un  rÊgime  de  croissance  intensive  

Au   dÊbut   des  annÊes   1960,   le   système   Êconomique  fordien  fait  son  apparition  en  France,  notam-­ ment  grâce  aux  prises  de  pouvoir  de  multinationales  amÊricaines  dans  les  entreprises  françaises  et   à  l'effort  de  reconstruction  d'après-­guerre.  Le  marchÊ  est  alors  immense  :  seuls  35%  des  Français   GLVSRVHQWG XQHDXWRPRELOHHQHWG XQHPDFKLQHjODYHU&œHVWGDQVFHFRQWH[WHTXHYD naÎtre   la   grande   distribution   dont   le   dÊveloppement   est   indissociable   de   l'essor   de   la   sociÊtÊ   de   consommation.  Longtemps  caractÊrisÊe  par  un  rÊgime  de  croissance  dite  extensive,  elle  repose  sur   XQH SURSRVLWLRQ GH YDOHXU FHQWUpH VXU OH SUL[ EDV HW TXL VœDGRVVH j XQ EDFN RIILFH WHQGX vers   OœH[SORLWDWLRQGHVHIIHWVGHWDLOOH$LQVLFHWWHSpULRGHHVWPDUTXpHSDUXQHDXJPHQWDWLRQUDSLGHGX nombre  de  points  de  vente  :  DORUVTXœHQOD)UDQFHQHFRPSWDLWTXœXQHTXDUDQWDLQHGHVXSHr-­ marchÊs,  leur  nombre  avoisinait  1  500  en  1970,  4  000  en  1980,  6  400  en  1990  et  8  400  en  2001.     Au-­GHOj GH VRQ DGpTXDWLRQ DYHF OHV pYROXWLRQV GH OD VRFLpWp FH GpYHORSSHPHQW UDSLGH VœH[SOLTXH Êgalement  par  le  modèle  Êconomique  particulier  mis  en  place  dans  la  grande  distribution,  fondÊ  sur   la  vitesse  de  rotation  du  capital.  La  plupart  des  entreprises  doivent  avancer  un  capital  considÊrable   (le  fonds  de  roulement),  pour  faire  face  au  dÊcalage  entre  le  moment  oÚ  elles  règlent  leurs  achats   et  celui  oÚ  elles  encaissent  le  produit  de  leurs  ventes.  Les  grandes  surfaces  forment  une  exception   notable   à   cette   règle  :   elles   encaissent   en   effet   les   paiements   de   leurs   clients   au   moment   de   OœDFKDW  ;͞   en   revanche,   elles   paient   en   diffÊrÊ   leurs   fournisseurs,   comme   les   autres   entreprises.   Cette  spÊcificitÊ  permet  aux  distributeurs  GHGLVSRVHUGœXQHWUpVRUHULHDERQGDQWH&HFDSLWDODDORUV servi  à  financer  les  nouvelles  implantations  qui,  elles-­mêmes,  ont  longtemps  alimentÊ  une  rentabi-­ litÊ   en   hausse  :   la   croissance   du   nombre   de   magasins   permet   en   effet   de   rÊaliser   des   Êconomies   GœpFKHOOH QRWDPPHQW SRXU OHV FDPSDJQHV GH SXEOLFLWp HW GœDFFURvWUH OH SRXYRLU GH PDUFKp GHV distributeurs   face   aux   producteurs.   De   ce   modèle   Êconomique   dÊcoulent   GœDXWUHV GLPHQVLRQV GX fonctionnement  du  secteur  :  le  dÊveloppement  des  concepts  commerciaux  exploitÊs  en  rÊseaux  de  

30  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

grandes   surfaces,   la   localisation   du   commerce   en   pĂŠriphĂŠrie,   la   conflictualitĂŠ   des   relations   indus-­ trie-­commerce.   Pourtant,  progressivement,  ces  diffĂŠrents  moteurs  de  croissance  se  sont  mis  à  manquer  de  carbu-­ rant.  Dès  la  fin  des  annĂŠes  1980,  la  croissance  des  grandes  entreprises  de  distribution  sur  le  mar-­ FKpQDWLRQDOFRPPHQFHjEXWHUVXUOHQLYHDXpOHYpGHVSDUWVGHPDUFKpHWODGHQVLWpGHOÂśDSSDUHLO commercial.   En   outre,  la  production   de   masse  se  diversifie  et  se  tertiarise,  la  demande   et  les  be-­ soins  des  consommateurs  se   font   plus  complexes  et  se   segmentent  de  façon  fine,   et  les  parts  de   marchĂŠ  sont  plus  coĂťteuses  à  conquĂŠrir.  Le  modèle  du  discount,  ainsi  que  les  caractĂŠristiques  do-­ PLQDQWHVGHOÂśDSSDUHLOFRPPHUFLDOTXLHQHVWLVVXDSSDUaissent  de  plus  en  plus  dĂŠphasĂŠs  par  rap-­ port   Ă    un   environnement   ĂŠconomique   et   social   qui   invite   Ă    revisiter   la   manière   de   satisfaire   les   besoins  des  consommateurs.  La  distribution  se  trouve  face  à  un  nouveau  dĂŠfi  :  crĂŠer  de  la  valeur  et   non  plus  seulement  comprimer  les  marges.     Elle  entre  ainsi  dans  un  nouveau  rĂŠgime  de  croissance  consistant  à  exploiter  de  manière  intensive   FKDTXH VHJPHQW GH PDUFKp SDU OD FRQVWUXFWLRQ GÂśXQH RIIUH GpGLpH HW OÂśH[SORLWDWLRQ GH QRXYHDX[ OHYLHUVGÂśHIILFDFLWppFRQRPLTXH/DFRXUVe  aux  ouvertures  à  laquelle  se  livraient  les  enseignes,  oĂš  la   YLWHVVH GH GpSORLHPHQW SULPDLW VÂśHIIDFH GHUULqUH GHV SROLWLTXHVGÂśH[SDQVLRQ SOXV VpOHFWLYHV EHDu-­ coup  plus  attentives  aux  potentiels  commerciaux  des  territoires  et  qui  rĂŠclament  des  informations   HW GHV RXWLOV GÂśDLGH j OD GpFLVLRQ GH SOXV HQ SOXV VRSKLVWLTXpV Ă&#x20AC;   OÂśpFKHOOH GHV SRLQWV GH YHQWH LO VÂśDJLW GH FRQVWUXLUH GHV DVVRUWLPHQWV TXL WLHQQHQW FRPSWH GX G\QDPLVPH HIIHFWLI GHV YHQWHV GH manière   Ă   pouvoir   consacrer   plus  de   surface   Ă   certaines  catĂŠgories  de  produits,  celles  qui  bĂŠnĂŠfi-­ cient   naturellement   de   la   plus   forte   croissance.   Le   secteur   se   dirige   alors   vers   un   commerce   de   prĂŠcision.  Cette  nouvelle  orientation  implique  une  capacitĂŠ  à  mettre  en  avant  une  offre  susceptible   de  fidĂŠliser  les  consommateurs,  à  accroĂŽtre  le  montant  de  leurs  dĂŠpenses  par  la  stimulation  de  leur   GLVSRVLWLRQ j SD\HU HW SDU OÂśpODUJLVVHPHQW GHV EHVRLQV VXVFHSWLEOHV GÂśrWUH satisfaits.   DĂŠsormais,   OÂśDYDQWDJHGHFRPSpWLWLYLWp-­SUL[IRQGpVXUOÂśH[SORLWDWLRQGHVHIIHWVGHGLPHQVLon  va  être  relayĂŠ  par   ODPRELOLVDWLRQGHFRPSpWHQFHVTXLVXSSRVHQWOÂśDPpOLRUDWLRQGHODFRPSUpKHQVLRQGHVDWWHQWHVGHV consommateurs.  La  croissance  repose  dĂŠsormais  sur  la  connaissance  des  clients  et  la  maĂŽtrise  des   outils  de  marketing  relationnel.  

2.3.2

ÇŻÂ&#x2014;Â?Â&#x2026;Â&#x2018;mmerce  de  prĂŠcision  vers  une  logique  servicielle17  

Le  travail  long  et  complexe  consistant  à  faire  in  fine  de  la  connaissance  le  principal  ingrÊdient  de  la   FUpDWLRQGHYDOHXUSRXUOœHQWUHSULVHYLDODGLIIpUHQFLDWLRQHWXQHPHLOOHXUHFDSDFLWpGHUpSRQVHjOD   GHPDQGHQœHVWVDQVGRXWHSDVDFKHYp(QHIIHWVLOœRULHQWDWLRQFOLHQWHVWGHYHQXHOHPRWGœRUGUH dans  la  plupart  des  grandes  entreprises,  la  logique  dominante  reste  encore  celle  du  produit.  Ainsi,   la  connaissance  microscopique  de  la  demande  et  le  traitement  en  profondeur  des  marchÊs  visent  à   permettre  aux  entreprises  dœDSSRUWHU  une  rÊponse  spÊcifique  aux  attentes  bien  dÊlimitÊes  des  con-­ sommateurs,  PDLVWRXMRXUVGDQVOHEXWGœDFFURvWUHOHQRPEUHGHWUDQVDFWLRQVRXGHUHQGUHOHVSUo-­ duits  plus  dÊsirables.    

                                                                                                17

 Moati  [2010].  

31  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Or,   la  montÊe   des   prÊoccupations   environnementales  des  Français,  la  prise   de  conscience   des  ef-­ fets   nÊfastes   que   peut   revêtir   la   consommation   en   la   matière,   ainsi   que   le   resserrement   de   leur   SRXYRLUGœDFKDWFRPPHQFHQWjDIIDLEOLUOHPRGqOHGHOœK\SHUFRQVRPPDWLRQ/DGLPHQVLRQSODLVLUGH FRQVRPPHUVœHVWQHWWHPHQWGpWpULRUpHHQWUHHW3RXUGHV)UDQoDLVFRQVRPPHUHVW associÊ,  en  2009,  à  la  fois  à    plaisir    et    nÊcessitÊ  ,  contre  59%  en  199318.  Les  Français  aspi-­ UHQWjFRQVRPPHUGLIIpUHPPHQWODVDWLVIDFWLRQTXœLOVUHWLUHQWGHOœDFWHGœachat  Êtant  moins  liÊe  à  la   dÊtention  du  produit  TXœDXEpQpILFH  des  effets  utiOHVTXœLOSHUPHWde  dÊgager.  'œXQHÊconomie  de  la   quantitÊ,  on  passe  ainsi  à  une  Êconomie  de  la  qualitÊ.     /œHQMHXHVWGRQFGHUpXVVLUjGpSODFHUOHFXUVHXUGHODWUDQVDFWLRQYHUVODFRQVRPPDWLRQGHSDVVHU GœXQFRPPHUFHGHSUpFLVLRQjXQHpFRQRPLHGHVHIIHWVXWLOHV&RQFUqWHPHQWFHODFRQVLste  pour  les   HQWUHSULVHVjSUHQGUHFRQVFLHQFHTXHOHSURGXLWQœHVWSOXVODILQDOLWpGHODFRQVRPPDWLRQGHUpXVVLU jPHWWUHHQDYDQWODYDOHXUGœXVDJH IRQFWLRQQHOOHRXV\PEROLTXH GHVSURGXLWVHWjFRQVWUXLUHXQH offre  associant  des  produits  et  des  servicHVFRPSOpPHQWDLUHVGDQVOœXVDJHYLVDQWjRIIULUGHVVROu-­ tions  complètes  aux  consommateurs.  LœpWDSHTXLUHVWHjIUDQFKLUHVWFHOOHGXSDVVDJHGHODIRXUQi-­ WXUHGXSURGXLWjODFRSURGXFWLRQGœHIIHWVXWLOHVHWjOœDSSRUWGHVROXWLRQV(OOHUHSUpVHQWHXQHpYo-­ lXWLRQFRQVLGpUDEOHGHODUHODWLRQPDUFKDQGHHQOœLQVFULYDQWGDQVXQSURFHVVXVGœDFFRPSDJQHPHQW des  consommateurs/œpFRXWHHWODYRORQWpGHQRXHUGHVUHODWLRQVGHQVHVHWGXUDEOHVDYHFFHVGHr-­ niers  deviennent  primordiales  pour  identifier  et  comprendre  les  problèmes  de  consommation  à  rÊ-­ soudre.  Cette  Êconomie  des  effets  utiles  en  gestation  repose  fondamentalement  sur  la  qualitÊ  des   UHODWLRQVOœHIILFDFLWpGHVPpFDQLVPHVGHFRRUGLQDWLRQ  :  entre  les  vendeurs  et  leurs  clients,  au  sein   des  communautÊs  de  consommateurs,  entre  les  entreprises  dotÊes  de  compÊtences  spÊcialisÊes  et   FRPSOpPHQWDLUHV $XWDQW GLUH TXH FœHVW WRXWH OD FRQFHSWLRQ WKpRULTXH WUDGLWLRQQHOOH GX PDUFKp FRPPHOLHXGœpFKDQJHVSRQFWXHOVHWDQRQ\PHVTXœLOVœDJLWGHUHPHWWUHHn  question.  Les  entreprises   VRQW GœRUHV HW GpMj   engagÊes   dans   la   voie   de     lœRULHQWDWLRQ FOLHQW    ;͞   reste   à   affiner   les   modèles   Êconomiques.      

 

                                                                                                18

 HÊbel,  Siounandan  et  LehuÊdÊ  [2009].  

32  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

                       

DEUXIÈME  PARTIE  :  ANALYSE  DES  INNOVATIONS   COMMERCIALES  :  À  QUELS  BESOINS  DES  CONSOMMATEURS   RÉPONDENT-­‐ELLES  ?    

 

33  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Cette  partie  vise,  au  travers  des  innovations  commerciales  qui  ont  ÊtÊ  recensÊes  sur  trois  annÊes   dans   le   cadre   du   Master     Distribution   &   Relation   client  ª GH OœUniversitÊ   Paris-­Dauphine,   à   com-­ prendre   quels   sont   les   besoins   des   consommateurs   que   cherchent   à   satisfaire   les   distributeurs.   Essentiellement  descriptive  et  illustrative,  elle  est  un  prÊalable  indispensable  pour  identifier  et  ana-­ lyser  les  tendances  de  consommation  qui  sont  bien  exploitÊes  par  les  professionnels  du  secteur  (et   donc   les   principales   WHQGDQFHV GH OœLQQRYDWLRQ GDQV OH FRPPHUFH   ou,   au   contraire,   celles   qui   de-­ YURQWIDLUHOœREMHWGœXQGpYHORSSHPHQWHWGœXQHDWWHQWLRQWRXWHSDUWLFXOLqUHjOœDYHQLU   Dans  un  premier  temps,  nous  dÊtaillerons  la  mÊthodologie   PLVHHQ°XYUHpour  recenser  les  inno-­ YDWLRQV FRPPHUFLDOHV OHV TXDOLILHU DX WUDYHUV GœXQH JULOOH GœDQDO\VH D\DQW SRXU IRFDOe   le   consom-­ mateur,   et   produire   les   donnÊes   statistiques   affÊrentes.   Dans   un   second   temps,   nous   dresserons   un   panorama   des  innovations  commerciales  lancÊes  en  2011,   en  mettant  en  avant  les  principaux   besoins  satisfaits  par  ces  dernières.  Enfin,  nous  comparerons  ces  rÊsultats  sur  trois  annÊes  (2011,   2010   et   2009)   SRXU REWHQLU XQH YLVLRQ G\QDPLTXH GH OœpYROXWLRQ GHV EHVRLQVGHV FRQVRPPDWHXUV qui  sont  satisfaits  par  le  biais  des  innovations  commerciales.      

1 MĂ&#x2030;THODOLOGIE   1.1 Recensement  des  innovations  commerciales   Cette  analyse  repose  sur  le  recensement  rĂŠalisĂŠ,  depuis  2008,  par  les  Êtudiants  du  Master    Distri-­ bution   &   Relation   Client     de   OÂś8niversitĂŠ   Paris-­Dauphine.   Chaque   annĂŠe,   dans   le   cadre   de   OÂś2EVHUYDWRLUHGHOÂśLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHils  devaient  rĂŠpertorier,  par  groupe  de  5  Êtudiants,  les   LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVDXVHLQGHVL[VHJPHQWVGÂśDFWLYLWpjVDYRLU  :   -­â&#x20AC;?

OœDOLPHQWDWLRQ  

-­â&#x20AC;?

OœpTXLSHPHQWGHODSHUVRQQH,  

-­â&#x20AC;?

OœpTXLSHPHQWGHODmaison,  

-­â&#x20AC;?

ODEDQTXHOœDVVXUDQFHHWOœLPPRELOLHU  

-­â&#x20AC;?

OœpQHUJLHODPRELOLWpHWOHVWpOpFRPV  

-­â&#x20AC;?

le  luxe.  

Chacune  des  innovations  est  classĂŠe  selon  cinq  catĂŠgories19  :     -­â&#x20AC;?

Services  GœXQHPDQLqUHJpQpUDOHOHVVHUYLFHVUHWHQXVVRQWFHX[TXLIDFLOLWHQWOœDFFqVjXQ produit/service  ou  le  SURFHVVXVGœDFKDWGHFHSURGXLWservice.  

-­â&#x20AC;?

Concepts  de  vente  physique  ou  en  ligne.  

-­â&#x20AC;?

OpÊrations  promotionnelles  :  ces  opÊrations  associent  industriels  et  distributeurs  autour  de   FDWHJRU\ PDQDJHPHQW RX WUDGH PDUNHWLQJ ,O VœDJLW SULQFLSDOHment   de   rÊalisations   origi-­ nales  en  matière  de  promotion  ou  de  merchandising.  

-­â&#x20AC;?

Programmes  de  fidÊlisation  matÊrialisÊs  ou  non  par  une  carte  de  fidÊlitÊ.  

                                                                                                19

 &HVFLQTFDWpJRULHVVRQWjOœRULJLQHGXVLJOH6&236 FISDJHVXLYDQWH   

34  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

-­â&#x20AC;?

StratÊgies   de   relation   client   TXL VœLQVFrivent   dans   une   logique   plus   large   que   les   pro-­ grammes  de  fidÊlisaWLRQ(OOHVLPSOLTXHQWXQFLEODJHQRXYHDXOœDMXVWHPHQWGHOœRIIUHHWGHV FDQDX[GHFRPPHUFLDOLVDWLRQOHVRXWLHQGœXQRXSOXVLHXUVSDUWHQDLUHV  

$X VHLQ GH FKDTXH VHFWHXU XQH WUHQWDLQH GÂśLQQRYDWLRQs   ont   ĂŠtĂŠ   repĂŠrĂŠes   chaque   annĂŠe.   Chaque   innovation  est  dĂŠcrite  dans  une  fiche  de  synthèse  qui  comporte  plus  de  20  critères.  Ă&#x20AC;  la  suite  de  ce   repĂŠrage  large,  les  projets  les  plus  innovants  sont  retenus  et  analysĂŠs  de  manière  très  approfondie   par   les   ĂŠtudiants.   La   pertinence   des   projets   sĂŠlectionnĂŠs   est   ĂŠvaluĂŠe   en   termes   de   bĂŠnĂŠfice   pour   OHV FOLHQWV HW GÂśHIILFDFLWp SRXU OÂśHQWUHSULVH LQQRYDQWH Un   système   de   vote   ĂŠlectronique   instantanĂŠ   donnant  50%  des  voix  jXQMXU\GÂśH[SHUWVHWGHVYRL[DXSXEOLF SURIHVVLRQQHOVMRXUQDOLVWHV et  Êtudiants)  permet  de  sĂŠlectionner  30  innovations  commerciales  parmi  les  90  meilleures,  puis  les   5  victorieuses  (une  dans  chaque  catĂŠgorie)  des  TrophĂŠes  6&236GRQWOÂśpYqnement  FO{WXUHOÂśDQQpH universitaire.    

Figure  10  :  Processus  de  sÊlection  des  innovations  commerciales  

3  innovations  rete-­ nues  par  catÊgorie   GœLQQRYDWLRQVSRXU chaque  secteur     (5  catÊgories  et       6  secteurs  analysÊs).  

    Les  travaux  rĂŠalisĂŠs  par  le  CRĂ&#x2030;DOC  dans  le  cadre  de  cette  recherche  porteront,  SRXUOÂśDQQpH,   sur   les   90   meilleures   innovations   commerciales,   WDQGLV TXH OÂśDQDO\VH HQ G\QDPLTXH SRUWDQW Vur   les   annĂŠes  2009,  2010  et  2011  se  restreindra  aux  30  meilleures  afin  de  conserver  un  champ  identique   sur  les  trois  annĂŠes.  

 

1.2 PrĂŠsentation  de  la  grille  retenue  pour  analyser  les  innovations  com-­â&#x20AC;? merciales   /ÂśDQDO\VHTXLYDVXLYUH  cherche  à  dĂŠcrire  les  innovations  commerciales  au  regard  des  tendances  de   FRQVRPPDWLRQ TXÂśHOOHV visent   Ă    satisfaire.   (OOH VÂśDSSXLH VXU XQH JULOOH GÂśDQDO\VH GRQW OÂśpODERUDWLRQ HVW OH IUXLW GÂśXQ WUDYDLO LWpUDWLI HQWUH OÂśLdentification  des  attentes  des  consommateurs  par  les  cher-­ cheurs  du  CRĂ&#x2030;DOC  HWOÂśDQDO\VHFRQMRLQWHGXFRUSVHQVHLJQDQWGHOÂś8QLYHUVLWp3DULV-­Dauphine.  

35  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

*ULOOHG¶DQDO\VH  

Tendance  de  consommation

Logique  du  consommateur

INDIVIDUALISME  /  SINGULARISME Co-­‐constuction  (ou  coproduction)

"Je  participe  à  l'élaboration  du  produit  ou  du  service"

Conseil

"On  m'apporte  un  conseil  spécifique"

Personnalisation

"On  adapte  le  produit  ou  le  service  à  mes  goûts  ou  à  mes  besoins"

Confiance

"On  me  fait  confiance"

RELIANCE Réenchantement  du  lien  social

"La  mise  en  relation  avec  d'autres  personnes  m'est  facilitée"

Lien  communautaire

"J'ai  le  sentiment  d'appartenir  à  une  communauté  constituée  par  l'enseigne"

Ethique  /  Commerce  équitable  /   Générosité*

"Je  participe  à  une  démarche  favorisant  des  entreprises  ou  des  personnes  en   difficulté"

Responsable  /  Impact  écologique

"Je  participe  à  limiter  mon  impact  écologique"

HEDONISME Gain  de  temps

"On  me  permet  de  gagner  du  temps"

Marketing  expérientiel

"Acheter  ce  produit  ou  ce  service  me  permet  de  faire  un  parcours  orginal"

Plaisir

"Cela  contribue  à  augmenter  mon  plaisir"

Nouvelles  technologies

"J'utilise  les  nouvelles  technologies"

RASSURANCE Garantie

"On  m'apporte  une  garantie  sur  le  produit  ou  le  service"

Image  de  marque  

"J'achète  le  produit/service  car  j'ai  confiance  en  la  marque"

Sécurité

"Cela  me  permet  de  me  sentir  plus  en  sécurtié"

Fidélisation

"On  m'incite  à  renouveler  un  achat  ou  une  visite  auprès  de  l'enseigne"

DEFIANCE Achat  malin  /  "Bon  plan"

"Je  bénéficie  de  prix  bas  ou  de  bonnes  affaires"

Fabriqué  localement  (région  /   territoire  national)*

"On  me  permet  de  privilégier  la  production  locale"

Pair  à  pair

"Cela  me  permet  de  conforter  mon  choix  par  les  avis  de  mes  pairs  plutôt  que   par  la  marque"

Désintermédiation  ("anti-­‐système")

"On  me  permet  de  réduire  le  nombre  d'intermédiaires"

 

*  Ces  besoins  correspondent  également  à  la  tendance  de  consommation  du  consommateur  engagé  (cf.  travaux   du  Crédoc)  qui  intègre  l'intérêt  général  dans  ses  critères  de  choix.  

36  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Sur   la  base   de   GLIIpUHQWHV pWXGHVHWWUDYDX[GÂśH[SHUWV cinq  grandes  tendances   de  consommation   RQW pWp LGHQWLILpHV DX[TXHOOHV FRUUHVSRQGHQW SRXU FKDFXQH GÂśHQWUH HOOH   quatre   besoins   de   con-­ sommation  particuliers20.    Ces  derniers  (au  nombre  total  de  20)  FRQVWLWXHQWODJULOOHGÂśDQDO\VH  prĂŠ-­ sentĂŠe   ci-­dessous,   Ă    partir   de   laquelle   deux   groupes   de   travail   Âą   OÂśXQ FRPSRVp GÂśH[SHUWV GX CRĂ&#x2030;DOC  HWOÂśDXWUHGHSURIHVVHXUVHWGHsix  gURXSHVGÂśpWXGLDQWV  du  Master    Distribution  &  Relation   client     GH OÂś8QLYHUVLWp Paris-­Dauphine   XQ SDU VHFWHXU GÂśDFWLYLWp  Âą   ont   notĂŠ   chacune   des   innova-­ tions  commerciales.   /ÂśREMHFWLIGHODQRWDWLRQHVWGHMXJHUGHODSHUWLQHQFHGHFKDTXHEHVRLQGDQVFKDFXQe  des  innova-­ tions  commerciales  sĂŠlectionnĂŠes.  /HVQRWHVVÂśpFKHORQQHQWGHj,  sachant  que  0  indique  que  le   EHVRLQQÂśHVWDEVROXPHQWSDVVDWLVIDLWSDUOÂśLQQRYDWLRQFRUUHVSRQGjXQHIDLEOHVDWLVIDFWLRQHWj une  très  forte.  Pour  une  mĂŞme  innovation  commerciale,  une  mĂŞme  note  a  pu  être  attribuĂŠe  à  plu-­ sieurs  besoins.  ,OQHVÂśDJLVVDLWSDVGÂśHIIHFWXHUXQFODVVHPHQWGHVLWHPVOHVSOXVUHSUpVHQWDWLIVPDLV GH QRWHU OÂśLQWHQVLWp GH FKDFXQ (QILQ OÂśDWWULEXWLRQ GHV QRWHV VÂśHVW IDLWH GX point   de   vue   des   con-­ sommateurs   eW QRQ GHV GLVWULEXWHXUV 3RXU FKDTXH LWHP LO VÂśDJLVVDLW GH VH SRVHU OD TXHVWLRQ  :   ÂŤ  Est-­FHTXHOÂśLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHPHSHUPHWGHÂŤ  ?  .   PrĂŠcisons  que  le  groupe  de  travail  du  CRĂ&#x2030;DOC  DQRWpOÂśHQVHPEOHGHVLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVj savoir   90   en   2011,   30   en   2010   et   30   en   2009.   Le  groupe  de  travail   UniversitĂŠ   Paris-­Dauphine   a,   quant  à  lui,  notĂŠ  les  innovDWLRQVUHODWLYHVjOÂśDQQpHVHORQOHVSDUWLFXODULWpVVXLYDQWHV  :     -­â&#x20AC;?

chaque   groupe   GœpWXGLDQWV D   notÊ  les  innovations  correspondant  à   son   VHFWHXUGœH[SHUWLVH   uniquement,    

-­â&#x20AC;?

les  professeurs  ont  notÊ  les  30  meilleures  innovations  de  2011.  

&HV GLVSDULWpV GDQV OH QRPEUH GœLQQRYDWLRQV QRWpHV SDU FKDFXQ GHV JURXSHV GH WUDYDLO RQW donc   nÊcessitÊ   des   choix   mÊthodologiques   importants   et   des   traitements   statistiques   spÊcifiques   pour   rendre  les  donnÊes  exploitables.  

1.3 Choix  mĂŠthodologique  et  traitements  statistiques   Dans  le   cadre   de   ce   rapport,   les  innovations  commerciales  sont  ÊtudiĂŠes  en  fonction  des   grandes   tendances   de   consommation   auxquelles   elles   rĂŠpondent   ou,   Ă    une   ĂŠchelle   plus   fine,   Ă    travers   les   items  qui  les  composent.  Par  ailleurs,  les  tendances  de  consommation  peuvent  être  analysĂŠes  par   W\SH GÂśLQQRYDWLRQ RX GH PDQLqUH SOXV JOREDOH SDU VHFWHXU 4XDWUH QLYHDX[ GÂśDQDO\VH VRQW GRQF possibles  :   -­â&#x20AC;?

JUDQGHWHQGDQFHGHFRQVRPPDWLRQSDUW\SHGœLQQRYDWLRQ21,  

-­â&#x20AC;?

grande  tendance  de  consommation  par  secteur,  

-­â&#x20AC;?

item  par  innovation,  

-­â&#x20AC;?

item  par  secteur.  

                                                                                                20

 Cf.  Partie  I-­2.2  :  Ă&#x2030;volution  du  contexte  sociĂŠtal.  

21

  Toutefois,   lœDQDO\VH SDU W\SH GœLQQRYDWLRQ QœD SDV UpYpOp GœpFDUWV WUqV VLJQLILFDWLIV HW VHPEOH GLIILFLOHPHQW LQWHUSUpWDEOH/HFODVVHPHQWSDUW\SHGœLQQRYDWLRQHVWQpDQPRLQVXQSUpDODEOHQpFHVVDLUHjQRWUH  analyse,  car  il   SHUPHWGHUHFKHUFKHUOHVLQQRYDWLRQVVXUWRXVOHVWHUUDLQVGHOœLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHHWYLVHDLQVLjREWHQLUXQ recensement  le  plus  exhaustif  possible.  

37  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

$ILQGHELHQGLVWLQJXHUFHVGLIIpUHQWVQLYHDX[GœDQDO\VHGHX[HQsembles  de  variables  sont  considÊ-­ UpV3RXUFKDTXHLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHOœHQVHPEOHGHYDULDEOHVGHUpSRQVH ,  oÚ  

 correspond  

j OD QRWH GH OÂśLQGLYLGX i   pour   la   tendance   de   consommation   p   (1Â&#x201D;pÂ&#x201D;  GH OÂśLQQRYDWLRQ k 'ÂśDXWUH SDUW OÂśHQVHPEOH GH   variables  

,   oÚ  

  GpVLJQH OD QRWHDWWULEXpH SDU OÂśLQGLYLGX L j OÂśLWHP s   Â&#x201D; s  

Â&#x201D; GHOÂśLQQRYDWLRQk.     Nous  avons  donc,  par  exemple,  dans  le  secteur  alimentaire  pour  lequel  14  innovations  ont  ÊtĂŠ  re-­ tenues,  la  variable     :    

       ,    

Êtant  OHYHFWHXUGHVQRWHVDWWULEXpHVSDUOœLQGLYLGXDX[LWHPVGHOD GHOœLQQRYDWLRQ  ;͞     Êtant  OHYHFWHXUGHVQRWHVDWWULEXpHVSDUOœLQGLYLGXDX[LWHPVGH OœLQQRYDWLRQ  

  et  pour  chaque  innovation  k  du  secteur,  la  variable    :     oÚ     HVW OD QRWH DWWULEXpH j OœLQGLYLGXDOLVPH WHQGDQFH GH FRQVRPPDWLRQ   SRXU OœLQQRYDWLRQk  SDUOœLQGLYLGX  ;͞   ,    

et  

   ODQRWHDWWULEXpHjODGpILDQFH WHQGDQFHGHFRQVRPPDWLRQ SRXUOœLQQRYDWLRn  

k  SDUOœLQGLYLGX   Les  

 permettent  une  analyse  au  niveau  item  par  secteur  tandis  que  les  variables  

 dÊcrivent  le  

niveau  grande  tendance  de  consommation  par  innovation.    

1.3.1

ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2021;Â?͸͜͡͡Ǥ  

3RXUREWHQLUXQHSKRWRJUDSKLHGHOœLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHHQjWUDYHUVOHVDWWHQWHVGHVFRn-­ sommateurs  et  dÊterminer  les  tendances  sur  lesquelles  se  concentrent  les  efforts  des  distributeurs,   nous  souhaitons  allouer  une  seule  note  à  chaque  item  de  chaque  innovation  sÊlectionnÊe.  Rappe-­ ORQVTXHGDQVFHWWHSDUWLHOHJURXSHGHWUDYDLOGX&5e'2&DDQDO\VpOœHQVHPEOHGHVPHLOOHXUHV innovations  commerciales,  tandis  que  les  Êtudiants  du  Master    Distribution  &  Relation  client    ont   pYDOXpXQLTXHPHQWOHVLQQRYDWLRQVGHOHXUVHFWHXUGœH[SHUWLVH  

COHĂ&#x2030;RENCE  DES  Ă&#x2030;VALUATIONS   $ILQ GÂśDOORXHU XQH QRWH JOREDOH j FKDTXH LWHP GH FKDTXH LQQRYDWLRQ j SDUWLU GHV UpSRQVHV GH OÂśpFKDQWLOORQ LO HVW QpFHVVDLUH GÂśH[DPLQHU DX SUpDODEOH OHV FRQVpTXHQFHV GÂśXQH RSpUDWLRQ VXU OHV QRWHVGHVUpSRQGDQWV/RUVTXÂśRQFUpHXQLQGLFDWHXU HWHQSDUWLFXOLHUGDQVOHFDGUHGHQRWUHpWXGH LOVÂśDJLWGHIDLUHODPR\HQQHGHVQRWHV XQHSDUWLHGHOÂśLQIRUPDWLRQLVVXHGHOÂśHQVHPEOHGHVQRWes   HVWSHUGXH,OHVWGRQFLPSRUWDQWGHPHVXUHUFHWWHSHUWHDILQGHVÂśDVVXUHUTXÂśHOOHQHVRLWSDVWURS importante   et   de   la   restreindre   au   maximum.   En   effet,   plus   les   ĂŠvaluations   diffèrent,   plus   OÂśKpWpURJpQpLWp GHV UpSRQVHV HVW GLIILFLOH j UpVXPHU HW SOXV OD TXDQWLWp GÂśLQIRUPDWLRQ SHUGXH HVW grande.  Ceci  est  tout  particulièrement  vrai  lorsquÂśRQVRXKDLWHRSpUHUVXUGHVYDULDEOHVTXDQWLtatives   discrètes   alors   que,   pour   ceux   qui   les  ont  gĂŠnĂŠrĂŠes,   elles   VÂśDSSDUHQWaient   Ă    des   variables   catĂŠgo-­

38  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

rielles.  On  ne  peut  dRQFFRQVLGpUHUODPR\HQQHGHVQRWHVDWWULEXpHVSDUOœpFKDQWLOORQTXHVLFHOOHV-­ ci  engendrent  une  hiÊrarchie  des  items,  cohÊrente  entre  chaque  rÊpondant 22.     $LQVLOHGHJUpGœDFFRUGHQWUHOHVH[SHUWVGRLWrWUHVXIILVDPPHQWpOHYpSRXUSRXYRLUGpWHUPLQHUXQH nRWH PR\HQQH VDQV DOWpUHU OœLQIRUPDWLRQ LQLWLDOH ,O HVW GRQF QpFHVVDLUH GœpYDOXHU OH GHJUp GœKRPRJpQpLWp GHV FODVVHPHQWV LQGXLWV SDU OHV GLIIpUHQWHV pYDOXDWLRQV 3RXU FH IDLUH QRXV DYRQV PHVXUpODFRQFRUGDQFHGHVFODVVHPHQWVjOœDLGHGXWDXGH.HQGDOO   Le   tau-­b   de   Kendall   permet   de   mesurer   la   concordance   des   rangs   de   variables   dont   les   observa-­ tions  ne  sont  pas  obligatoirement  distinctes  les  unes  des  autres.  NÊanmoins,  il  est  prÊfÊrable  de  ne   SDV DYRLU DX VHLQ GœXQH PrPH YDULDEOH WURS GœREVHUYDWLRQV LGHQWLTues   ce   qui   amÊliore   artificielle-­ PHQWODYDOHXUGXWDX2UFRPPHXQHLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHUpSRQGUDUHPHQWjOœHQVHPEOHGHV attentes   des   consommateurs   à   un   niveau   dÊtaillÊ,   nos   variables   de   rÊponses  

  contiennent   un  

grand  nombre  de  0.  Le  calcul  du  tau-­EQœHVWGRQFSDVSHUWLQHQWjFHQLYHDXHWLOHVWQpFHVVDLUHGH travailler  sur  les  variables

.  

  Mesurer  le  degrÊ  de  concordance  entre  deux  jugements  :  le  tau  de  Kendall   Le   tau-­b   de   Kendall   mesure   le   degrÊ   de   concordance   entre   les   classements   induits   par   une   Êvaluation.   Il   VœDSSXLHVXUOHVUDQJVGHVYDOHXUVFRPELQpHVGHVGLIIpUHQWHVREVHUYDWLRQV6RLW  

 et  

 deux  des  variables  

dont  on  souhaite  dÊterminer  le  degrÊ  de  concordance  des  rangs.  

 

OÚ est   OH QRPEUH GœLQpJDOLWpV FRQFRUGDQWHV qui  signifie  que  les  deux  items  sont  classÊs  dans  le  même  ordre  chez  les  deux  rÊpondants  

,   FH TXL VLJQLILH TXH OœRUGUH GHV GHX[

et   eVW OH QRPEUH GÂśLQpJDOitĂŠs   discordantes items  est  inversĂŠ  chez  les  deux  rĂŠpondants �� 

 

,   ce  

 

  ,   ce   qui   permet   de   rÊsoudre  

en  partie  le  problème  liÊ  à  la  rÊpÊtition  des  valeurs.  

  est  compris  entre   -­HW/RUVTXœLODWWHLQW -­1,  il  indique  une  concordance  nÊgative  parfaite  LHOœRrdre   GHV SDLUHV GœREVHUYDWLRQV GœXQH YDULDEOH HVW V\VWpPDWLTXHPHQW RSSRVp j OœRUGUH GHV PrPHV SDLUHV GœREVHUYDWLRQV GH OœDXWUH YDULDEOH.   Au   contraire,   lorsque

,   FœHVW XQH FRQFRUGDQFH SRVLWLYH SDUIDLWH  :  

WRXWHVOHVSDLUHVGœREVHUYDWLRQVGHVGHX[YDUiables  sont  dans  le  même  ordre.  

  entraine  une  absence  

totale  de  concordance.    

                                                                                                  22

 En  effet,  si,  par  exemple,  pour  une  innovation  k,  le  rÊpondant    a  donnÊ  une  note  de  0  à  un  item  alors  que,   dans   le   même   temps,     lui   a   donnÊ   une   note   de   5,   il   est   difficile   de   considÊrer   que   la   moyenne   -­   soit   2,5   -­   rende   bien   compte   de   cette   notation  opposÊe.   En   effet,   une   note   de   0   exprime   que   le   rÊpondant   1   considère   cette  attente  FRPPHQœpWDQW  SDVGXWRXWVDWLVIDLWHDORUVTXœXQHQRWHGHindique  au  contraire  que  le  rÊpondant   2  considère  que  cette  innovation  la  satisfait  pleinement.  Il  est  alors  pas  satisfaisant  de  considÊrer  que  2,5  rend   compte  du  dÊcalage  entre  ces  deux  points  de  vue,  ce  qui  traduit  donc  la  limite  du  raisonnement.  Ainsi,  moyen-­ QHU OHV pYDOXDWLRQV QH SHXW rWUH UpDOLVp TXH VL OHV QRWHV SUpVHQWHQW XQ FHUWDLQ GHJUp GœKRPRJpQpLWp GDQV OHV jugements.    

39  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Pour  chaque  innovation  k,  et  pour  chaque  couple  de  rÊpondants  (i,j),  le  tau-­b  de  Kendall  du  couple   de  variables  

 a  ÊtÊ  calculÊ.  En  moyenne,  pour  tous  les  couples  de  variables  et  pour  chaque  

innovation,   le   tau   de   Kendall   est  de   0,47  ;Íž  ce   qui  montre  que  la  hiĂŠrarchie  des  tendances   induite   par  la  notation  des  individus  est  assez  homogène,  bien  que  nuancĂŠe.     'ÂśDXWUH SDUW XQH pWXGH GHV GLIIpUHQWHV YDOHXUV GX WDX GH .HQGDOO HQWUH OHV LQGLYLGXV UpYqOH TXH SDUPLOÂśHQVHPEOHGHVUpSRQGDQWVGHX[JURXSHVSOXVKRPRJqQHVHQFRUHVHGLVWLQJXHQW  :  le  groupe   de  travail  du  CRĂ&#x2030;DOC  (

),  et  le  groupe  dHWUDYDLOGHOœXniversitÊ  Paris-­Dauphine  (

).  

'H SOXV HQWUH FHV GHX[ JURXSHV OH WDXGH.HQGDOOQœHVWTXHGH/DFRKpUHQFH LQWHUQHGDQV chacun  des  groupes  est  donc  largement  supÊrieure  à  celle  entre  ces  deux  groupes.   Afin   de   restreindre   au   maximum   la   perte   dœLQIRUPDWLRQ LVVXH GœXQH RSpUDWLRQ VXU OHV QRWHV QRXV allons   considÊrer   ces   deux   groupes   distincts   pour   lesquels   le   tau   de   Kendall   est   le   plus   ÊlevÊ   et   obtenir   ainsi,   dans   un   premier   temps,   deux   notes   moyennes   pour   chaque   innovation   et   chaque   item.  

VARIABILITĂ&#x2030;  DES  Ă&#x2030;VALUATIONS   1RXVYHQRQVGÂśREVHUYHUOÂśH[LVWHQFHGHGHX[JURXSHVKRPRJqQHVVHORQODKLpUDUFKLHGHVWHQGDQFHV DXVHLQGÂśXQHPrPHLQQRYDWLRQ'DQVFKDTXHJURXSHLOHVWGRQFSRVVLEOHGHFDOFXOHUXQHPR\HQQH de   notes   pour   chaque   tendance   et   pour   chaque   innovation,   sans   altĂŠrer   de   manière   importante   OÂśLQIRUPDWLRQLQLWLDOHLVVXHGHVQRWDWLRQVGHFKDTXHLQGLYLGX   NĂŠanmoins,  chaque  personne  note  de  façon  singulière,  ce  qui  peut  impacter  le  poids  des  rĂŠponses   de   chacune   au   sein   de   son   groupe.   Chaque   ĂŠvaluation   personnelle   se   traduit   sous   deux   formes  :   VRQLQWHQVLWpHWVRQpWHQGXH/ÂśLQWHQVLWpGHODQRWDWLRQWUDGXLWODWHQGDQFHTXÂśDXQH[DPLQDWHXUj donner  systĂŠmatiquement  des  notes  très  ÊlevĂŠes  ou  au  contraire  très  basses,  ce  qui  se  traduit  par   une  moyenne  GHQRWHVGLIIpUHQWHSRXUFKDFXQGHVPHPEUHVGXJURXSH/ÂśpWHQGXHGHODQRWDWLRQ TXDQWjHOOHFDUDFWpULVHODPDQLqUHGRQWOÂśH[DPLQDWHXUGLVWULEXHVHVQRWHVVRLWGHIDoRQWUqVUHs-­ serrĂŠe,  soit  avec  une  amplitude  forte,  ce  qui  se  traduit  donc  dans  les  Êcarts-­types  des  notes  attri-­ EXpHV&HVGLIIpUHQFHVGHQRWDWLRQVFRQGXLVHQWDXPRPHQWGHODFUpDWLRQGHOÂśHVWLPDWHXUjGRn-­ ner   un   poids  implicite   diffĂŠrent   aux   examinateurs  :   dans  un  contexte  oĂš  les  notes  attribuĂŠes  sont   relativement   faibles   Âą   de   nombreux   items   QH FDUDFWpULVHQW SDV OÂśLQQRYDWLRQ HW UHoRLYHQW GRQF XQ poids  nul  -­,  une  tendance  systĂŠmatique  à  donner  des  notes  ÊlevĂŠes  et/ou  sur  une  amplitude  forte   REWLHQGUDXQHFRQWULEXWLRQSOXVLPSRUWDQWHTXHGÂśDXWUHV   /ÂśHQVHPEOHGHOÂśpYDOXDWLRQGÂśXQLQGLYLGXGpWHUPLQHGRQFOÂśLQIRUPDWLRQGLYXOJXpHSDUXQHVHXOHQRWH &HQÂśHVWSDVWDQWODQRWHGRQQpHTXLLPSRUWHTXHOHFODVVHPHQWGHVLWHPVHWGHVLQQRYDWLRQVTXÂśHOOH induit.   Par  exemple,  dans  le  secteur  alimentaire,  pour  les  10  premiers  individus,  nous  observons  les  rĂŠsul-­ tats  suivants  :    

40  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  11  :  Moyennes  et  Êcarts-­types  des  notes  des  diffÊrents  items     de  chaque  innovation  du  secteur  alimentaire  des  individus  1  à  10  

Individu  

Moyenne  

Ă&#x2030;cart-­â&#x20AC;?type  

 

0,63  

1,23  

 

0,89  

1,59  

 

0,60  

1,10  

 

1,71  

1,63  

 

2,75  

2,05  

 

1,77  

1,60  

 

2,37  

1,28  

 

2,05  

1,48  

 

1,45  

1,51  

 

1,18  

1,89  

  Les  diffÊrents  examinateurs  ont  portÊ  leur  jugement  sur  les  mêmes  items  des  mêmes  innovations.   Cependant,  il  apparaÎt  clairement  que  les  sensibilitÊs  de  notations  sont  très  diffÊrentes.  Les  indivi-­ dus  3  et  5,  par  exemple,  semblent  assez  opposÊs  :  le  premier  est  très  parcimonieux  dans  les  points   TXœLOGLVWULEXHWDQGLVTXHOHVHFRQGQRWHGHIDoRQELHQSOXVODUJHHWGpFOLQHSOXVVRQMXJHPHQWGDns   la  palette  des  points.     $ILQGœrWUHREMHFWLYHLOHVWLQGLVSHQVDEOHTXHOœpYDOXDWLRQVRLWLQGpSHQGDQWHGHOœREVHUYDWHXU,OHVW donc   nÊcessaire   de   rendre   comparables   les   notes   entre   elles   tout   en   conservant   la   hiÊrarchie   in-­ GXLWHSDUOœpYDOXDWLRQ&œHVWpourquoi  les  donnÊes  ont  ÊtÊ  centrÊes-­rÊduites  afin  que  chaque  rÊpon-­ GDQWDLWODPrPHPR\HQQHHWODPrPHGLVSHUVLRQ$LQVLRQXWLOLVHOHVGRQQpHVUpSpWpHVGœXQLQGi-­ YLGXSRXUGpWHUPLQHUVHVFDUDFWpULVWLTXHVGHQRWDWLRQHWUHPHWWUHjpJDOLWpOœHQVHPEOHGHVUÊpon-­ dants,  sans  trahir  chaque  Êvaluation  particulière.     *pUHUOHSUREOqPHGHOœKpWpURJpQpLWpHQWUHOHVUpSRQGDQWV  :    centrer-­rÊduire     La   dispersion   des   notes   attribuÊes   à   chacun   des   items   peut   se   dÊcomposer   en   deux   composantes   dis-­ tinctes  :  la  dispersion  intra-­individuelle  ¹  FœHVWjGLUHOœDPSOLWXGHGHVQRWHVGRQQpHVSDUXQPrPHUpSRQGDQW ¹  et  la  dispersion  inter-­individuelle  ¹  FœHVWjGLUHODGLIIpUHQFHGHVQRWHVGRQQpHVHQWUHGHX[UpSRQGDQWVGLf-­ fÊrents.  La  première  composante  traduit  la  hiÊrarchie  entre  les  items  introduite  par  un  rÊpondant,  selon  une   pFKHOOHGHYDOHXUVTXLOXLHVWSURSUHWDQGLVTXHODVHFRQGHPDWpULDOLVHVLPSOHPHQWODGLIIpUHQFHGœLQWHQVLWp dans  la  notation  entre  les  individus.     /œLQIRUPDWLRQTXLQRXVLQWpUHVVHLFLHVWODKLpUDUFKLHGHV  LWHPVHQWUHHX[,OVœDJLWGRQFGœpOLPLQHUOHVGLIIÊ-­ UHQFHVGHQRWDWLRQVHQWUHOHVGLIIpUHQWVLQGLYLGXV3RXUFHODQRXVSURSRVRQVGœXQLIRUPLVHUOHVUpSRQVHVGHV LQGLYLGXVjODIRLVGDQVOœLQWHQVLWpGHODUpSRQVHPDLVpJDOHPHQWGDQVOœDPSOLWXGHGHOœpFKHOOe  de  valeurs  uti-­ OLVpH,OVœDJLWDORUVGHFHQWUHU-­UpGXLUHODYDULDEOHGHVUpSRQVHVGœXQLQGLYLGX  

41  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Soit  

  la  variable  de  rÊponse  que  nous  souhaitons  centrer-­rÊduire,  

  son  espÊrance  (ici,  sa  moyenne)  et  

  son   Êcart-­type.   Alors,  centrer-­rÊduire   consiste   à   calculer  pour   chaque   observation   comme  

 

 la  valeur  

 

 .    

$LQVLQRXVREWHQRQVGHVYDULDEOHVGHPR\HQQHHWGœpFDUW-­type  1.  La  moyenne  Êtant  à  0,  cette  nouvelle   notation  comporte  des  valeurs  nÊgatives.     Pour  plus  de  clartÊ  dans  cette  Êtude,  nous  avons  dÊcidÊ  par  convention  de  ramener  la  moyenne  à  2,5  et  de   maintenir  ainsi  une  notation  positive.  

  En   considÊrant   ces   nouvelles   donnÊes,   les   rÊpondants   notent   alors   avec   la   même   intensitÊ   et   la   même  Êtendue  dans  chaque  secteur.     OœLVVXHGHFHWWHpWDSHQRXVREWHQRQVGHX[JURXSHVGHYDULDEOHVFRPSDUDEOHVHQWUHHOles  et  dont   le  tau  de  Kendall  moyen  est  ÊlevÊ  ;͞  il  est  possible  alors  de  rÊaliser  une  moyenne  au  sein  de  chaque   JURXSHHWGœREWHQLUGHX[QRWHVPR\HQQHVSRXUFKDTXHLWHPGHFKDTXHLQQRYDWLRQ   /D GLIIpUHQFH HQWUH FHV GHX[ JURXSHV TXL VœH[SULPH j WUDYHUV OH   WDX GH .HQGDOO SHXW VœH[SOLTXHU par  une  comprÊhension  et  une  apprÊciation  diffÊrentes  des  innovations  et  des  attentes  auxquelles   HOOHV UpSRQGHQW &HV GHX[ DSSURFKHV FRQVRPPDWHXUV VH YDOHQW OœXQH OœDXWUH HW QRXV DYRQV GRQF donnÊ  le  même  poids  à  chaque  groupe.  Ainsi,  en  faisant  la  moyenne  des  deux  groupes,  nous  obte-­ nons   pour   chaque   innovation   et   chaque   item   une   seule   note  qui   dÊtermine  la   hiÊrarchie   des   ten-­ dances  par  innovation  et  par  secteur.   Les  Êtudiants  ayant  rÊpondu  pour  un  seul  secteur  à  la  fois,  nous  avons  centrÊ-­rÊduit  les  notes  au   sein  de  chaque  secteur  dans  les  deux  groupes.  Il  devient  alors  dÊsormais  impossible  de   comparer   les   notes   en   valeur   entre   secteur,   celles-­FL pWDQW pJDOHV HQ PR\HQQH j  GDQV FKDFXQ GœHQWUH eux.  NÊanmoins,  notre  mÊthodologie  permet  de  comparer  la  part  des  tendances  dans  une  innova-­ tion,  dans  un  secteur  ou  à  un  niveau  plus  global,  et  de  les  classer  les  unes  par  rapport  aux  autres.  

1.3.2

Ă&#x2030;volutions  des  innovations  commerciales  de  2009  à  2011  

Le  groupe  de  travail  du  CRĂ&#x2030;DOC  a  analysĂŠ  et  notĂŠ  les  30  meilleures  innovations  sĂŠlectionnĂŠes  lors   des  annĂŠes  2009  et  2010.  Afin  de  comparer  les  attentes  auxquelles  rĂŠpondent  les  distributeurs  en   2011  avec  celles  des  annĂŠes  prĂŠcĂŠdentes,  seules  les  30  meilleures  innovations  de  2011  sont  con-­ servĂŠes  dans  cette  partie23$LQVLQRXVGLVSRVRQVGÂśXQpFKDQWLOORQFRPSDUDEOHSRXUFKDTXHDQQpH  

COHĂ&#x2030;RENCE  DES  Ă&#x2030;VALUATIONS   &RPPH SUpFpGHPPHQW LO HVW LPSRUWDQW GH PHVXUHU SRXU FKDTXH DQQpH OH GHJUp GÂśKRPRJpQpLWp des  classements  traduits  par  les  notes.  En  moyenne,  en  2009,  

,  en  2010  il  est  de  0,52  et  

GHHQ ORUVTX¶LOQ¶HVWFDOFXOpTXHVXUOHVPHLOOHXUHVLQQRYDWLRQV 2QUHPDUTXHGRQF                                                                                                 23

 Ces  30  innovations  sÊlectionnÊes  parmi  les  90  de  la  partie  prÊcÊdente  prÊsentent  des  tendances  sectorielles   LGHQWLTXHV j FHOOHV REVHUYpHV VXU OœpFKDQWLOORQ JOREDO /D VpOHFWLRQ RSpUpH GDQV FHWWH SDUWLH QœD TXœXQ LPSDFW faible  entre  les  deux  analyses.    

42  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

TXœj VRQ QLYHDX OH SOXVIDLEOH OH WDX GH.HQGDOOHVWVXIILVDPPHQWpOHYpSRXUTXœRQSXLVVH HQGÊ-­ duire  une  certaine  homogÊnÊitÊ  de  la  hiÊrarchie  entre  tendances  et  garantir  la  qualitÊ  de  nos  rÊsul-­ tats.    

VARIABILITĂ&#x2030;  DE  LA  NOTATION   Dans   cette   section,   comme   seules   les   notes   attribuĂŠes   par   le   groupe   de   travail   du   CRĂ&#x2030;DOC   sont   FRQVLGpUpHVHW TXH OH JURXSH DQRWp OÂśHQsemble  des  innovations  de  tous  les  secteurs,  nous  pour-­ rions   centrer-­UpGXLUH SDU SHUVRQQH VXU OÂśHQVHPEOH GHV WURLV DQnĂŠes,   tous   secteurs   confondus.   NĂŠanmoins,   comme   le   groupe   de   travail   a   notĂŠ  en  2012   les   innovations   des  annĂŠes   prĂŠcĂŠdentes,   une  Êvolution  deVQRWHVHQLQWHQVLWpDXFRXUVGHVDQQpHVSHXWGRQFrWUHGXHjOÂśpYROXWLRQGHVDt-­ WHQWHVGHVFRQVRPPDWHXUVRXjFHOOHGXGHJUpGÂśLQQRYDWLRQ     Figure  12  :  Moyenne  par  annĂŠe  des  notes  attribuĂŠes  par     OHVLQGLYLGXVHWVXUOÂśHQVHPEOH  des  innovations,  tous  secteurs  confondus    

AnnÊe  

 

 

2009  

0,7  

0,37  

2010  

0,78  

0,38  

2011  

0,92  

0,65  

  Pour   ces   deux   individus,   on   observe   une   augmentation   de   la   moyenne   des   notes   attribuÊes   en   fonction  des  annÊes.  Il  est  possible  que  cette  augmentation  soit  due  à  la  prÊsence  de  plus  en  plus   LPSRUWDQWHGHOœLQQRYDWLRQPDLVpJDOHPHQWDXGpFDODJHHQWUHOHPRPHQWGHODQRWDWLRQHWOœDQQpH de   commercialisation.   Par   consÊquent,   seule   la   variation   de   la   part   des   diffÊrentes   tendances   de   consommation  entre  les  annÊHVHVWVXVFHSWLEOHGœrWUHpWXGLpH&œHVWSRXUTXRLOHVGRQQpHVRQWpWp centrÊes-­UpGXLWHVSDUSHUVRQQHHWSDUDQQpHHWQRQVXUOœHQVHPEOHGHVWURLVDQQpHV   OœLVVXHGHFHVGHX[pWDSHVQRXVGLVSRVRQVGHGRQQpHVVXUOHVTXHOOHVQRXVSRXYRQVUpaliser  une   PR\HQQHVDQVDOWpUHUVLJQLILFDWLYHPHQWOœLQIRUPDWLRQLQLWLDOHDSSRUWpHSDUOHVQRWDWLRQV1RXVREWe-­ nons  ainsi,  pour  chaque  annÊe,  une  note  moyenne  pour  chaque  item  de  chaque  innovation.  

1.3.3

Conclusion  

Les  innovations  commerciales  en  2011  sont  dÊcrites  ici  à  travers  les  attentes  des  consommateurs,   DX[TXHOOHVUpSRQGHQWOHVGLVWULEXWHXUV1RXVGLVSRVRQVGœXQHSKRWRJUDSKLHGHFHVDWWHQWHVSRXUOHV 90  meilleures  innovations,  sÊlectionnÊes  en  fonction  de  critères  bÊnÊfice  pour  le  client  et  avantage   SRXUOœentreprise.     3XLVTXH OHV pWXGLDQWV RQW QRWp OHV LQQRYDWLRQV XQLTXHPHQW GDQV OHXU VHFWHXU GœH[SHUWLVH QRV Ya-­ riables  de  rÊponse  ont  ÊtÊ  centrÊes-­UpGXLWHVSDUVHFWHXUFHTXLOLPLWHOœDQDO\VHLQWHUVHFWRULHOOHjOD comparaison  des  parts  de  chaque  tendance  danVODQRWHJOREDOHGXVHFWHXU,OQœHVWGRQFSDVSRs-­ VLEOHGHFRPSDUHUSDUH[HPSOHOœLQWHQVLWpGHOœKpGRQLVPHGDQVOHVGLIIpUHQWVVHFWHXUV1RXVQRXV restreindrons  à  comparer  la  part  de  celui-­ci  dans  la  moyenne  sectorielle  ou  globale.  

43  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

En  ce  qui  concerne  OœpYROXWLRQGHVDWWHQWHVVDWLVIDLWHVSDUOHVGLVWULEXWHXUVGHjODPÊ-­ thodologie  mise  en  place  permet  en  thÊorie  de  comparer  en  valeur  et  entre  secteur  les  tendances   GHVLQQRYDWLRQV DXUHJDUGGHFHTXœHOOHVDSSRUWHQWDXFRQVRPPDWHXU 1pDQPRLQV  nous  ne  dispo-­ sons  plus  ici  que  de  30  innovations  commerciales  par  annÊe,  soit  5  par  secteur.  Il  est  donc  difficile   GœpWDEOLU GHV UpVXOWDWV VHFWRULHOV DYHF XQ QRPEUH VL UHVWUHLQW GH GRQQpHV 6HXOH OœDQDO\VH JOREDOH tous  secteurs  confondus,  sera  rÊalisÊe.    

 

44  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

2 PANORAMA  DES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  EN  2011     Ă&#x20AC;  partir  de  la  JULOOHGÂśDQDO\VH  prĂŠsentĂŠe  dans  le  chapitre  prĂŠcĂŠdent,  qui  reprend  de  manière  dĂŠtail-­ lĂŠe   OHV SULQFLSDOHV WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ pYRTXpHV GDQV QRWUH SUHPLqUH SDUWLH LO VÂśDJLW GÂśREVHUYHULFLOHVTXHOOHVVHPEOHQWOHVSOXVH[SORLWpHVSDUOHVHQVHLJQHVDXWUDYHUVGHVLQQRYDWLRQV commerciales   qui   ont   ĂŠtĂŠ   lancĂŠes   en   2011.   Dans   un   premier   temps,   nous   aborderons   la   question   sous  un  angle  global  avant  de  nous  concentrer  sur  les  spĂŠcificitĂŠs  de  chacun  des  secteurs  GÂśDFWLYLWp  

2.1 Les  innovations  commerciales,  dans  leur  ensemble,  visent  à  satisfaire   Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĽ   2.1.1

Des  innovatÂ&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D;Â?ÂąÂ&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x160;ÂąÂ&#x2020;Â&#x2018;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â?Â&#x2021;  

(QSDUPLOHVLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVUHFHQVpHVOœHQVHPEOHGHVEHVRLQVGHFRQVRPPa-­ tion   semble   avoir   ÊtÊ   pris   en   compte   par   les   distributeurs.   En   effet,   la   part 24   de   chacune   des   grandes   tendances   ¹   à   saYRLU OœKpGRQLVPH OD UDVVXUDQFH OD GpILDQFH OD UHOLDQFH HW OœLQGLYLGXDOLVPH/singularisme   ¹   oscille   entre   18%   et   24%.   Toutes   sont   donc   reprÊsentÊes   de   ma-­ nière  assez  proche,  traduisant  la  volontÊ  et  la  capacitÊ  des  distributeurs  à  rÊpondre  le  mieux  pos-­ sible  aux  attentes  des  consommateurs.    

Figure  13  :  RÊpartition  globale  des  tendances  de  consommation     dans  les  innovations  commerciales  en  2011  

  Guide   de   lecture   /œKpGRQLVPH WRWDOLVH  GHVSRLQWV DWWULEXpV SRXU OœHQVHPEOH GHV LQnovations   commer-­ ciales.  

                                                                                                24

 &œHVW-­à-­dire  le  total  des  points  obtenus  pour  une  tendance  rappoUWpjOœHQVHPEOHGHVSRLQWVGLVWULEXpV  

45  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

$YHFSUqVGÂśXQTXDUWGHVSRLQWVDWWULEXpVOÂśKpGRQLVPHHVWODYDOHXUTXLDUULYHHQtĂŞte,  juste  devant   la  rassurance  avec  plus  de  20%  des  points.  La  prĂŠpondĂŠrance  de  ces  deux  critères  traduit  la  volon-­ tĂŠ  croissante  des  enseignes  :     -­â&#x20AC;?

dœune   part,   de   faire   en   sorte   que   les   courses   ne   constituent   pas   une   contrainte   pour   les   FRQVRPPDWHXUV HW QH IDVVHQW GRQF SDV OœREMHW GH VWUDWpJLHs   GœpYLWHPHQW   Il   en   rÊsulte   la   conception  de  points  de  vente  qui  ressemblent  de  moins  en  moins  à  de  simples  rÊceptacles   GHSURGXLWV GRQWLOIDXGUDLWRSWLPLVHUOHUHQGHPHQWSDUXQHIRUWHGHQVLWpGHOœRIIUH  et  de   plus  en  plus  à  des  lieux  de  vie  oÚ  le  client  peut  connaÎtre  une  expÊrience  positive.  Par  ail-­ leurs,  cette  volontÊ  est  dÊsormais  prÊsente  et  visible  VXUOœensemble  de  la  relation  client  qui   peut  VœDppuyer  sur  GLIIpUHQWVFDQDX[GHGLVWULEXWLRQOœREMHFWLIpWDQWWRXMRXUVGHIDLUHYLYUH DX[FRQVRPPDWHXUVXQHH[SpULHQFHSDUWLFXOLqUHDXWRXUGHOœHQVHLJQH,  que  ce  soit  en  maga-­ sin,  sur  la  toile  ou  sur  mobile  ;͞  

-­â&#x20AC;?

dÂśDXWre   part,   de   fidĂŠliser   les   clients  ;Íž   car   si   le   recrutement   de   nouveaux   clients   constitue   WRXMRXUVXQD[HVWUDWpJLTXHLPSRUWDQWLOVÂśDYqUHPRLQVFRÂ&#x20AC;WHX[SRXUOHVHQVHLJQHVGHUĂŠ-­ ussir  à  les  fidĂŠliser.  

(Q VœLQWpUHVVDQW GH PDQLqUH SOXV GpWDLOOpH   aux   diffÊrentes   tendances   de   consommation,   nous   rai-­ sonnerons  en  termes  de  besoins  auxquels  chacune  des  innovations  commerciales  vise  à  rÊpondre.   Nous  prÊciserons  ainsi  quelles  ont  ÊtÊ  en  2011  les  prioritÊs  des  distributeurs.  

2.1.2

Le  marketing  Êvènementiel  et  le  plaisir  au  seÂ&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2021;Â&#x161;Â&#x2019;ÂąÂ&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2020;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013;  

/DJULOOHGœDQDO\VHSHUPHWGœLGHQWLILHU,  dans  chacune  des  grandes  tendances  de  consommation,  les   principaux   besoins   que   cherchent   à   satisfaire   les   clients   ORUVTXœLOV UpDOLVHQW OHXUV DFKDWV /H gra-­ phique  suivant  dresse  une  classification  de  ces  derniers  en  fonction  de  leur  GHJUpGœLQQRYDWLRQ(cor-­ UHVSRQGDQWjOHXUSRLGVGDQVOœHQVHPEOHGHVLQQRYDWLRQVHQIRQFWLRQGXQRPEUHGHpoints  qui  leur  a   ÊtÊ   attribuÊ)   et   de   la   proportion   GœLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV FRQFHUQpHV SDU FHV critères   (si   plus   GœXQ WLHUVGHV HQTXrWpV RQW DWWULEXp DXPRLQVXQSRLQWjFHFULWqUHSRXUXQHLQQRYDWLRQFRPPHr-­ ciale,  alors  nous  avons  considÊrÊ  que  cette  dernière  visait  à  rÊpondre  à  ce  besoin).   /œDQDO\VH GpWDLOOpH GH OD UHSUpVHQWDWLYLWp GH FKDFXQ GHV FULWqUHV GDQV OœHQVHPEOH GHV LQQRYDWLRQV commerciales  en   2011   met   en   Êvidence   la  volontÊ  des  distributeurs  de   faire   vivre   au  consomma-­ teur   XQH H[SpULHQFH SDUWLFXOLqUH DXWRXU GHOœHQVHLJQHRXGHODPDUTXH,   en  proposant  un  parcours   GœDFKDWRULJLQDOLes  distributeurs  FKHUFKHQWjDXJPHQWHUODQRWLRQGHSODLVLUHQPLVDQWGœXQHSDUW sur  des  actions  Êvènementielles  pour  accroÎtre  la  satisfaction  personnelle  du   client  de  manière  im-­ PpGLDWHHWHQD\DQWGœDXWUHSDUWGHSOXVHQSOXVUHFRXUVDX[QRXYHOOHVWHFKQRORJLHV  pour  faciliter   OœDFWH GœDFKDW 2Q UHWURXYH les   trois   critères     marketing   expÊrientiel  ,     plaisir     et     nouvelles   technologies  ,   parmi   ceux   qui   ont   collectÊ   le   plus   de   points   et   qui   correspondent   au   plus   grand   QRPEUHGœLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV  

46  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  14  :  'HJUpGœLQQRYDWLRQHWproportion  GœLQQRYDWLRQVFRQFHUQpHV   pour  chaque  besoin  de  consommation25  

DegrĂŠ   Ä&#x161;Í&#x203A;Ĺ?ŜŜŽÇ&#x20AC;Ä&#x201A;Ć&#x161;Ĺ?ŽŜ  

<25%  des  innovations commerciales

en  %  

entre  25%  et  50%  des innovations  commerciales

7 6

entre  50%  et  75%  des innovations  commerciales

5

>75%  des  innovations commerciales

4 3 2 1 0

  Guide  de  lecture  :  La  co-­construction,  qui  concerne  entre  25%  et  50%  des  innovations  commerciales,   totalise   4,5%  des  points  totaux  distribuÊs.    

  Concrètement,  cette  stratÊgie  se  traduit,  par  exemple,  par  ODPLVHHQSODFHGœRXWLOs  technologiques   tels   TXœXQ PLURLU SHUPHWWDQW GH VH YRLU PDTXLOOpH VDQV OœrWUH 6KLVHLGR    le   dÊveloppement   GœDSSOLFDWLRQV DFFRmpagnant   le   nomadisme   croissant   des   clients   (Shopmium),   ou   encore   OœLQVWDOODWLRQ  de  nouveaux  moyens  de  paiement  (Cityzi).   Il  apparaÎt  Êgalement  que  la  plupart  des  innovations  recensÊes  ont  pour  objectif  de  rÊussir  à  fidÊli-­ ser  des  consommateurs  de  plus  en  plus  volatils  et  zappeurs  (entre  les  marques,  les  enseignes,  les   FDQDX[GHGLVWULEXWLRQ 6LFHWWHVWUDWpJLHVHWUDGXLWGHPDQLqUHWDXWRORJLTXHSDUODPLVHHQSODFH de  programmes  de  fidÊlisation  en  tant  que  tels  ¹  grâce,  par  exemple,  jOœXWLOLVDWLRQGH)RXrsquare,   un   outil   de   rÊseau   social,   de   jeu   et   de   microblogging   grâce   auquel   un   utilisateur   indique   oÚ   il   se   trouve   et   rencontre   ses   contacts  (Flunch)   ¹   elle  peut  Êgalement  prendre  la  forme   GœDERQQHPHQWV 0LFURPDQLD  RX GœRSpUDWLRQV SURPRWLRQQHOOHV LQFLWDQW   le   client   à   revenir   en   magasin   (AlinÊa).   En                                                                                                   25

 'œXQSRLQWGHYXHPpWKRGRORJLTXHLOFRQYLHQWGHQXDQFHUOHVUpVXOWDWVREWHQXVSRXUOHVGLPHQVLRQVpWKLTXH et   responsable   des   attentes   des   consommateurs.   En   effet,   la   nature   du   recensement   et   le   champ   de   Oœ2EVHUYDWRLUH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV GX 0DVWHU 'LVWULEXWLRQ  5HODWLRQ &OLHQW GH Oœ8QLYHUVLWp 3DULV-­ Dauphine  conduit  à  sous-­HVWLPHUFHVGHX[QRWLRQVFDUHOOHVIRQWVRXYHQWOœREMHWGHPRLQVGHPpGLDWLVDWLRQ  

47  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

outre,   le   travail   rÊalisÊ   par   les   marques   et   les   enseignes   pour   renforcer   leur   prÊsence   sur   les   rÊ-­ seaux   sociaux   (dÊveloppement   des   liens   communautaires)   et   leur   image   de   marque   sont   Êgale-­ ment  des  ÊlÊments  qui  viVHQWjOœDWWDFKHPHQWGXUDEOHGHVFOLHQWV   Par   ailleurs,   la   crise   Êconomique   a   poussÊ   les   entreprises   du   commerce   à   apporter   une   rÊponse   concrète  au  sentiment  croissant  GHGpJUDGDWLRQGXSRXYRLUGœDFKDWdes  Français.  Le  critère    achat   malin  /  bon  plan    toWDOLVHDLQVLXQSRLGVUHODWLYHPHQWLPSRUWDQWGDQVOœHQVHPEOHGHVSRLQWVDWWUi-­ buÊs  et  concerne  plus  de  la  moitiÊ  des  innovations  recensÊes.   A   contrario,   les   innovations   commerciales   2011   font   très   peu   rÊfÊrence   à   la   notion   de     fabriquÊ   localement     ou   aux   dimensions     Êthique     et     responsable     GH OœHQVHLJQH &HV critères   sont   prÊsents  dans  moins  de  25%  des  cas  recensÊs  et  leur  poids  figure  parmi  les  plus  faibles.  

2.1.3

Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2022;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x203A;Â&#x2021;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â?²Â?Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?  

RĂ&#x2030;PARTITION  DU  POIDS  DES  TENDANCES  DE  CONSOMMATION  POUR  CHACUN  DES  SECTEURS   La   figure   ci-­dessous   reprĂŠsente   le   poids   (en   termes   de   points   recueillis)   de   chaque   grande   ten-­ GDQFH GH FRQVRPPDWLRQ SRXU FKDFXQ GHV VHFWHXUV GÂśDFWLYLWp *OREDOHPHQW OHV LQQRYDWLRQV FRm-­ merciales  semblent  faire  rĂŠfĂŠrence  aux  mĂŞmes  tendances.  On  retrouve  ainsi,  quel  que  soit  le  sec-­ teur,  OÂśKpGRQLVPHHWODUDVVXUDQFHDX[GHX[SUHPLqUHVSODFHV    

Figure  15  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chacune  des  grandes  tendances  de  consommation  

Alimentaire 30

DEFIANCE 25 Services  fin.

E.  Maison

HEDONISME

20

INDIVIDUALISME  / SINGULARISME

15

RASSURANCE

MobilitĂŠ-­â&#x20AC;? TĂŠlĂŠcoms

E.  Personne

RELIANCE Luxe

    Toutefois,  quelques  diffĂŠrences  peuvent  GÂśRUHVHWGpMjĂŞtre  constatĂŠes.     -­â&#x20AC;?

/¶KpGRQLVPH HVW SOXV IRUWHPHQW SUpVHQW GDQV OH VHFWHXU GX OX[H R LO FRQFHQWUH SUqV GH GHVSRLQWVFRQWUHPRLQVGHGDQVOHVDXWUHVVHFWHXUV/¶H[HPSOHVXLYDQt  illustre  la   façon  dont  le  commerce  tend  à  répondre  à  ce  besoin.  

48  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

  My  Boucheron  :   Le   site   Internet   de   la   marque   permet   au   client   potentiel   GœHVVD\HUYLUWXHOOHPHQW XQH EDJXH RX XQH montre  de  la  marque  puis,  Êventuellement,  de  passer  immÊdiatement  commande.  En   plus  de  cette   application  de  rÊalitÊ  augmentÊe  qui  offre  la  possibilitÊ  GœHVVD\HUOHVSURGXLWVVDQVVRUWLUGHFKH]VRL Boucheron  propose  GHVELMRX[SHUVRQQDOLVDEOHV/œLQWHUQDXWHpeut  choisir  les  pierres  prÊcieuses  quœLl   souhaite   et   constituer   le   bijou   depuis   son   domicile,   pour   un   prix   fixe   quel   que   soit   la   combinaison   FKRLVLH 9LD FHWWH LQQRYDWLRQ HW OœXWLOLVDWLRQ GH OD UpDOLWp DXJPHQWpH OD PDUTXH HVW SUpFXUVHXU dans   son  secteur  et  rÊussit  à  crÊer  un  lien  supplÊmentaire  avec  sa  clientèle.  Cet  outil  apparaÎt  comme  le   chaÎQRQPDQTXDQWHQWUHODERXWLTXHHWOœH-­boutique.  

  -­â&#x20AC;?

/DUDVVXUDQFHUHSUpVHQWHXQSRLGVSOXVLPSRUWDQWGDQVOœDOLPHQWDLUH,  principalement  en  rai-­ son   des   nombreuses   actions   en   matière   de   fidÊlisation   et   de   vaORULVDWLRQ GH OœLPDJH GH marque.     Flunch  :     /DPDUTXHHVWODSUHPLqUHFKDvQHGHUHVWDXUDWLRQjXWLOLVHUOœDSSOLFDWLRQ)RXUVTXDUHASUqVVœrWUHJpo-­ localisÊ   dans   un   restaurant   via   son   smartphone,   le   client   peut   gagner   des   cadeaux   à   chaque   con-­ nexion   et   devenir     le   Maire     de   son   restaurant.   Cette   participation   est   gratuite   et   permet   à   OœHQVHLJQHGHUpFRPSHQVHUODILGpOLWpGHVFRQVRPPDWHXUV  

  -­â&#x20AC;?

Le   secteur   Ă&#x2030;nergie,   MobilitĂŠ   et   TĂŠlĂŠcoms   se   distingue   des   autres   secteurs   par   un   nombre   plus  important  de  points  accorGpVjOÂśLQGLYLGXDOLVPHsingularisme  et  à  la  reliance.  Ceci  tra-­ duit   les   efforts   des   opĂŠrateurs   de   la   mobilitĂŠ  en   termes   de   personnalisation   de   leur   offre,   via  le  dĂŠveloppement  de  multiples  applications  qui  favorisent  la  mise  en  rĂŠseau  des  clients,   avec  un  usage  croissant  des  nouvelles  technologies,  chez  soi  comme  en  boutique.   Altermove  :   /ÂśHQVHLJQHSURSRVHVRXVOHPrPHWRLW  des  solutions  de  mobilitĂŠ  à  ses  clients  pour  leur  permettre  de   se   dĂŠplacer   de   manière   plus   simple,   plus   propre   et   plus   ĂŠconomique.   Les   conseillers   vont   dans   un   premier  temps  rĂŠaliser  un  diagnostic  mobilitĂŠ,  Êtabli  selon  le  mode  de  vie  du  client,  pour  ensuite  pro-­ poser  la  solution  la  plus  adaptĂŠe/ÂśHQVHLJQHrĂŠpond  à  deux  besoins  particuliers  du  consommateur,  à   savoir  OHFRQVHLOHWODSHUVRQQDOLVDWLRQGHOÂśRIIUH.  

 

RĂ&#x2030;PARTITION  SECTORIELLE  DU  POIDS  DE  CHACUN  DES  BESOINS  ANALYSĂ&#x2030;S  POUR  CHAQUE  TENDANCE  DE   CONSOMMATION   6ÂśDJLVVDQW GH GRnnĂŠes   par   secteur,   pour   toute   comparaison   il   convient   de   se   limiter   aux   classe-­ ments  (cf.  partie  mĂŠthodologie).  Ainsi,  les  graphiques  suivants  vont  principalement  nous  permettre   de  YLVXDOLVHUTXHOVVRQWOHVSULQFLSDX[EHVRLQVSULYLOpJLpVjOÂľLQWpULHXUGHFKDTXH  tendance  et  Êga-­ lement   dĂŠterminer,   pour   une   tendance   donnĂŠe,   quels   sont   les   besoins   que   semblent   satisfaire   en   prioritĂŠ  les  innovations  de  tels  ou  tels  secteurs  comparativement  aux  autres.    

49  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  16  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  HÊdonisme  

Alimentaire 30

Gain  de  temps 25 Services fin.

E.  Maison 20

Marketing expĂŠrientiel

15

Nouvelles technologies

MobilitĂŠ-­â&#x20AC;? TĂŠlĂŠcoms

E.  Personne

Plaisir Luxe

  Concernant   la   tendance   HÊdonisme,   tous   les   besoins   sont   bien   reprÊsentÊs   dans   les   innovations   commerciales  de  2011.  Les  diffÊrences  intersectorielles  sont  les  plus  importantes  en  termes  de  gain   de   temps   et   de   nouvelles   technologies.   En   effet,   j OœLQYHUVH GHV DXWUHV VHFWHXUV les   innovations   commerciales  dans  le  luxe  et  OœpTXLSHPHQWde  la  personne  sont  davantage  axÊes  sur  le  marketing   expÊrientiel   et   le   plaisir,   au   dÊtriment   des   attentes   en   termes   de   gain   de   temps   et   de   nouvelles   technologies.   Figure  17  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Rassurance  

Alimentaire 35

FidĂŠlisation

30 Services fin.

E.  Maison

25

Garantie

20 15

Image  de  marque MobilitĂŠ-­â&#x20AC;? TĂŠlĂŠcoms

E.  Personne

SĂŠcuritĂŠ Luxe

  La   Rassurance   est   largement   dominÊe   par   la   fidÊlisation.   Toutefois,   le   secteur   des   services   finan-­ FLHUVVHGLVWLQJXHLFLGHVDXWUHVVHFWHXUVFDUFHEHVRLQQœDSSDUDvWTXœHQWURLVLqPHSRVLWLRQGDQVVHV

50  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

innovations   commerciales,   qui   privilÊgient   le   besoin   de   sÊcuritÊ.   3DU DLOOHXUV OœLPDJH GH PDUTXH joue   un   rôle   de   premier   ordre   pour   les   innovations   commerciales   du   luxe   et,   dans   une   moindre   PHVXUHSRXUFHOOHVGHOœDOLPHQWDLUH     Figure  18  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance     Individualisme/  Singularisme  

Alimentaire 30

Co-­â&#x20AC;?constuction 25 Services fin.

E.  Maison 20

Confiance

15

Conseil MobilitĂŠ-­â&#x20AC;? TĂŠlĂŠcoms

E.  Personne

Personnalisation Luxe

    EQPDWLqUHGœ,QGLYLGXDOLVPH6LQJXODULVPH,  le  besoin  de  personnalisation  arrive  en  tête  des  besoins   satisfaits  par  les  innovations  commerciales.  La  distinction  entre  les  secteurs  se  fait  principalement   sur  le  besoin  de  conseil,  peu  exploitÊ  dans  OœpTXLSHPHQWjODSHUVRQQHWDQGLVTXœLODSSDUDvWHQSUe-­ mière   place   dans   les   services   financiers   et   OœpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ   Par   ailleurs,   la   co-­ construction   semble   peu   exploitÊe   par  les  acteurs  dHOœpTXLSHPHQWGHODPDLVRQ&HUpVXOWDWSHXW VœH[SOLTXHU SDU OH IDLW TXH FH FULWqUH QœHVW SOXV FRQVLGpUp FRPPH GLIIpUHQFLDQW FDU LO HVW H[SORLWp depuis  de  nombreuses  annÊes  par  les  distributeurs  de  ce  secteur.    

51  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  19  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Reliance  

Alimentaire 35 30 Services fin.

E.  Maison

25 20

Ethique  / Commerce Êquitable  / GÊnÊrositÊ Lien communautaire

15

Responsable  / Impact  Êcologique MobilitĂŠ-­â&#x20AC;? TĂŠlĂŠcoms

E.  Personne

RÊenchantement du  lien  social Luxe

  Concernant   la  tendance   de   la   RelianceTXLQœHVWSDVWUqVPDUTXpHGDQVOHVLQQRYDWLRQVFRPPHr-­ ciales  recensÊes  en  2011,  le  lien  communautaire  est  le  besoin  le  plus  exploitÊ  par  la  majoritÊ  des   secteurs.  NÊanmoins,  OHEHVRLQHQWHUPHVGHUHVSRQVDELOLWpHWGœLPSDFWpFRORJLTXHHVWWUqVSUpVHQW dans  les  innovations  commerciales  du  secteur  MobilitÊ-­TÊlÊcoms.   Figure  20  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  DÊfiance  

Alimentaire 35

Achat  malin  / "Bon  plan"

30 Services fin.

E.  Maison

25 20

DÊsintermÊdiation ("anti  système")

15

MobilitĂŠ-­â&#x20AC;? TĂŠlĂŠcoms

E.  Personne

FabriquÊ localement (rÊgion/territoire national) Pair  à  pair

Luxe

  Enfin,   la   DÊfiance   reprÊsente   la   tendance   la   moins   prÊsente   parmi   les   innovations   commerciales.   Seul  le  besoin  en  achat  malin  (ou    bon  plan  )  est  clairement  exploitÊ.  

52  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

2.2 Ǽ�ême  si  des  disparitÊs  sectorielles  existent   Comme   nous   venons   de   le   voir,   si   les   distributeurs   dans   chacun   des   secteurs   cherchent   globale-­ ment  à  satisfaire  les  mêmes  besoins  des  clients,  les  spÊcificitÊs  de  leur  fonctionnement  et  des  mo-­ dalitÊs  de   la   concurrence  engendrent   des  disparitÊs,  quœLOVœDJLVVH de   la  nature  ou   du   nombre  des   besoins  satisfaits.     Pour   faciliter   la   comparaison   intersectorielle,   les   analyses   qui   suivent   seront   prÊsentÊes   de   façon   identique  et  feront  rÊfÊrence  aux  mêmes  types  de  graphiques.  

2.2.1

ÇŻÂ&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021;privilĂŠgie  le  plaisir,  la  fidĂŠÂ&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x192;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013;Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Â?  

Le  graphique  ci-­dessous  met  en  Êvidence  la  rÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en   fonction   de   leXUGHJUp GœLQQRYDWLRQ (poids  HQWHUPHVGHSRLQWVFROOHFWpV GDQVOœHQVHPEOHGXVHc-­ teur  et  du  nombre  de  critères  concernÊs  (20  au  maximum).      

Figure  21  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids     (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  

Ä&#x17E;Ĺ?Ć&#x152;Ä Ä&#x161;Í&#x203A;Ĺ?ŜŜŽÇ&#x20AC;Ä&#x201A;Ć&#x161;Ĺ?ŽŜÄ&#x17E;ŜК    

9

8,5 Le  Lait  du  Matin  

8 Shopmium   Danone  Bar  à  yaourt  

7,5

Casino  shopping  

Casino  ProximitĂŠ-­â&#x20AC;?  Point   Les  25  jours  Auchan   Kraft  Foods  et  Unilever-­â&#x20AC;?  retrait  Cdiscount   Ma  vie  en  couleurs   Flunch  -­â&#x20AC;?  Foursquare   Auchan  -­â&#x20AC;?  A  2  pas  

Scanbucks  

7

Passoa   Web-­â&#x20AC;?TV  Auchan   VitaminWater   Franprix  -­â&#x20AC;?  Pastabar  

6,5

6 5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits     Guide   de   lecture  :   /œLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOe     Le   lait   du   matin     rÊpond   à   20   besoins   diffÊrents   et   concentre   HQYLURQGHVSRLQWVGLVWULEXpVGDQVOHVHFWHXUGHOœDOLPHQWDLUH  

  Il  apparaÎt  de  manière  assez  Êvidente  que  la  plupart  des  innovations  recensÊes  visent  à  satisfaire   un   grand   nombre   de   besoins   des   consommateurs,   la   majoritÊ   se   situant   au-­delà   de   15   besoins   satisfaits   sur   20.   Si   Oœon   retrouve   ici   les   concepts   de   proximitÊ   (A2Pas,   Casino   Shopping,   Casino   Shop,   Casino   ProximitÊ)   qui   poursuivent   leur   dÊveloppement   au   sein   des   enseignes   de   la   grande   distribution   ¹   combinant   une   offre   à   des   prix   raisonnables   (prÊpondÊrance   des   MDD),   la   mise   en  

53  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

avant  des  rayons  de  produits  frais  et  de  nombreux  services  pour  faciliter  la  vie  des   clients  (accès   Wi-­Fi UHWUDLW SUHVVLQJÂŤ  Âą   GÂśDXWUHV W\SHV GÂśLQQRYDWLRQs   satisfont   XQ JUDQG QRPEUH GÂśDWWHQWHV   En   voici  quelques  exemples.   -­â&#x20AC;?

Le   dispositif   Le   lait   du   matin   constitue,   selon   les   critères   dÊfinis   ci-­dessus,   OœLQQRYDWLRQ OD plus   complète   du   secteur.   Cette   innovation   offre   une   solution   clÊ   en   main   pour   rÊaliser   OœDGpTXDWLRQ HQWUH OD GHPDQGH FURLVVDQtH GœDOLPHQWV VDLQV HW OœRIIUH GHV DJULFXOWHXUV Elle   rÊpond  aussi  au  comportement  de  dÊfiance  des  clients  vis-­à-­YLVGHOœK\SHUFRQVRPPDWLRQHQ privilÊgiant   le     fabriquÊ   localement  ,   et   à   leur   besoin   dH UHOLDQFH DX WUDYHUV GœXQH GÊ-­ marche   Êthique   et   Êcologique.   Enfin,   le   dispositif   fait   gagner   du   temps   au   consommateur   en  lui  Êvitant  un  dÊplacement  au  supermarchÊ.   Le  Lait  du  matin  :     Cette  enseigne  propose,  via  des  chalets  distributeurs  implantÊs  dans  des  lieux  de  passage  quotidien,   du  lait  frais  (provenant  de  fermes)  aux  consommateurs  des  zones  urbaines.  Ces  distributeurs  fonc-­ tionnent  7j/7  et  24h/24.  Le  premier  chalet  a  ÊtÊ  lancÊ  en  mars  2011  en  Bretagne,  PDLVOœHQWUHSULVHD   ODYRORQWpGHVœLPSODQWHUGDQVOD)UDQFHHQWLqUH$OœKHXUHDFWXHOOHXQFKDOHWGLVWULEXHHQPR\HQQH 70l  de  lait  par  jour.    

  -­â&#x20AC;?

LœDSSOLFDWLRQShopmium  SHUPHWGœDFFRPSDJQHUOHVFOLHQWVGDQVGHVFRPSRUWHPHQWVGHSOXV en  plus  nomades,  de  faciliter  leurs  achats  et  de  les  faire  EpQpILFLHUGœRIIUHVSURPRWLRQQHOOHV *UkFHjOœXWLOLVDWLRQGHVQRXYHOOHVWHFKQRORJLHV JpRORFDOLVDWLRQ OHV  clients  reçoivent  uni-­ quement   des   offres   personnalisÊes   concernant   leur   magasin   (gain   de   temps)   et   peuvent   consulter   directement   suU SODFH OHV DYLV ODLVVpV SDU GœDXWUHV FRQVRPPDWHXUV VXU OHV SUo-­ duits   soldÊs   (conseils   de   pair   à   pair,   renforcement   du   lien   communautaire,   rÊ-­ HQFKDQWHPHQWGXOLHQVRFLDO (QRXWUHOœDSSOLFDWLRQHQFRXUDJHOHVFRPSRUWHPHQWVpWKLTXHV et  gÊnÊreux  puisque  les  remboursements  peuvent  être  directement  reversÊs  à  des  associa-­ tions  caritatives.     Shopmium  :     $SSOLFDWLRQ JUDWXLWH GH SURPRWLRQV SULYpHV HQ VXSHUPDUFKp HOOH SHUPHW GœDFFpGHU YLD OHV VPDUt-­ SKRQHV j GHV RIIUHV SURPRWLRQQHOOHV GœDX PRLQV  HW SDUIRLV à   des   produits   gratuits.   Le   client   achète,   scanne   le   code-­barres   du   produit   avec   son   tÊlÊphone   et   le   produit   lui   sera   remboursÊ.   En   outre,  le  client  a  accès  à  des  commentaires  laissÊs  par  les  consommateurs  sur  diffÊrents  articles.    

  'œXQH PDQLqUH JpQpUDOH VL OœRQ REVerve  les  critères  qui  ont  rÊuni   le  plus  grand  nombre  de  points   parmi  les  innovations  commerciales,  on  retrouve,  dDQVOœDOLPHQWDLUH  comme  dans  une  très  grande   partie  des  autres  secteurs,  les  critères  de  plaisir  et  de  fidÊlisation.   Face  à  la  forte  inflation  du  prix   de   certaines   denrÊes   alimentaires   et   à   XQH EDLVVH UHVVHQWLH GX SRXYRLU GœDFKDW GHV PpQDJHV OœXVDJHGHVFRPSDUDWHXUVGHSUL[VœHVWPXOWLSOLp,  favorisant  les  comportements  zappeurs,  et  la  con-­ currence  VœHVWUHQIRUFpH.  La  fidÊlisation  de  la  clientèle  est  donc  devenue  un  enjeu  majeur  pour  les   entreprises  du  commerce.  

54  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Par  ailleurs,  les  distributeurs  GHOœDOLPHQWDLUH  RQWGDYDQWDJHPLVOœDFFHQWVXUOHVQRXYHOOHVWHFKQROo-­ JLHVHWVXUODQRWLRQGœpFRQRPLH,  avec  la  prÊpondÊrance  du  critère    achat  malin  /  bon  plan  .      

Figure  22  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits     par  les  innovations  commerciales   Rang  

-­â&#x20AC;?  

19  

Ethique  /  Commerce  Êquitable  /   GÊnÊrositÊ   FabriquÊ  localement  

18  

DÊsintermÊdiation  ("anti  système")  

17  

Pair  à  pair  

16  

SÊcuritÊ  

20  

5  

Marketing  expÊrientiel

4  

Achat  malin  /  "Bon  plan"

3  

Nouvelles  technologies

2  

FidĂŠlisation Plaisir

1  

 

 

+  

 

Un   exemple   illustre   ce   top   5   des   besoins   satisfaits  :   OœDSSOLFDWLRQ Scanbucks   qui   permet   aux   con-­ sommateurs,   en   utilisant   les   nouvelles   technologies  (gÊolocalisation),   de   rÊaliser   leurs   courses   de   manière  ludique  tout  en  bÊnÊficiant  de  rÊcompenses  en  fonction  de  leurs   achats.  &œHVWDXVVLSRXU les  distributeurs  et  les  marques  un  moyen  de  fidÊliser  les  clients.     Scanbucks  :     Grâce   à   Scanbucks,   le   client   peut   rÊaliser   ses   courses   sous   forme   de   chasse   aux   trÊsors.   Une   fois   OœDSSOLFDWLRQ WpOpFKDUJpH OH consommateur   doit   se   gÊolocaliser   pour   accÊder   aux   informations   rela-­ tives  à  son  magasin  et  la  chasse  aux  trÊsors  peut  commencer.  Le  client  recherche  les  produits  propo-­ VpVSDUOœDSSOLFDWLRQ  puis  les  scanne  pour  gagner  des    scanbucks    à  Êchanger  contre  des  cadeaux.   /œDSSOLFDWLRQDpWpODQFpHHQIpYULHU  

  Au   finDO GDQV OœDOLPHQWDLUH,   si   les   notions   de     commerce   Êquitable     et     fabriquÊ   localement     sont  par  exemple  mises  en  avant  dans  le  dispositif  le  Lait  du  matin,  elles  sont  très  peu  exploitÊes  à   OœpFKHOOH GX VHFWHXU   tout   comme   la     dÊsintermÊdiation     ou   encore   le   dÊveloppement   du   senti-­ ment  de    sÊcuritÊ  .  

2.2.2

ÇŻÂąÂ&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2018;Â?  :  simplification  du  parcours  client  

'œXQH PDQLqUH JpQpUDOH OHV   innovations  commerciales  dans  ce  secteur  rÊpondent   à  moins  de  be-­ soins  (majoritairement  entre  7  et  14  besoins  VDWLVIDLWV TXHGDQVOœDOLPHQWDLUH(QHIIHWDORUVTXH ODPDMRULWpGHVFDVUHFHQVpVGDQVOœDOLPHQWDLUHVDWLVIDLVDLHQWDXPRLQVEHVRLQVVHXOXQFDVGDQV OœpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ remplit   ces   conditions ,O VœDJLW GH   Castorama,   avec   sa   plate-­forme   TrocœKHXUHs   qui   FRQVWLWXH OœLQQRYDWLRQ ODSOXVFRPSOqWH Ce  dispositif  permet  au   consommateur   de   bÊnÊficier  GHOœH[SHUWLVHGœXQSDLU  pour  rÊaliser  ses  travaux  et  de  supprimer  un  intermÊdiaire  pour   des  petits  travaux  pour  lesquels  il  est  difficile  de  trouver  un  artisan.  Il  favorise  Êgalement  la  solida-­

55  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

ritÊ  entre  les  individus,  encourage  les  activitÊs  de  co-­construction  et  se  caractÊrise  par  la  confiance   que  lui  accorde  les  utilisateurs.  Enfin,  il  est  source  de  reliance  (crÊation  de  lien  communautaire  et   rÊ-­enchantement  du  lien  social).   7URFœ+HXUHVODQFpSDU&DVWRUDPD  :     Plate-­IRUPHSHUPHWWDQWGœpFKDQJHUHWGHSDUWDJHUGHVKHXUHVGHEULFRODJHHQWUHSDUWLFXOLHUVHQPHt-­ WDQW HQ UHODWLRQ GHV SHUVRQQHV TXDOLILpHV GDQV FHUWDLQV GRPDLQHV PDLV D\DQW EHVRLQ GœDLGH SRXU GœDutres  types  de  travaux.  Cela  concerne  les  activitÊs  de  peinture,  jardinage,  menuiserie  ou  encore   GœpOHFWULFitÊ.   La   recherche   des   offres   et   GHV GHPDQGHV VœHIIHFWXHQW HQ IRQFWLRQ GH FULWqUHV JpRJUa-­ phiques.    

  Figure  23  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids     (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  

DegrÊ  d'innovation  en  %  

10 Castorama  Troc'heures  

9,5 9 Castorama  VillabÊ  

8,5 Hi  Matic  -­â&#x20AC;?  HĂ´tel   automatique  

Scotts  -­â&#x20AC;?  Visiophone   Fnac  Reprise   Ikea   Leroy  Merlin  -­â&#x20AC;?  Devis  en   Boulanger  (MillĂŠnaire)   ligne  

8 7,5 7

Ripolin/Kbane  

AlinÊamania  

La  Redoute  

Brico  DÊpôt  

Lemax-­â&#x20AC;?Domus  

6,5 6 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits  

 

Par  ailleurs,  il  semble,  au  travers  des  innovations  commerciales  recensĂŠes,  que  si  les  distributeurs   ĂŠvoluant   GDQV OÂśpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ RQW pJDOHPHQW SULV HQ FRPSWH OHV FRQVpTXHQFHV GH OD FULVHpFRQRPLTXHVXUOHSRXYRLUGÂśDFKDWGHVPpQDJHVLOV\RQW  apportĂŠ  une  rĂŠponse  diffĂŠrente  de   celle  observĂŠe  dans  le  premier  secteur  ÊtudiĂŠ.  Alors  que  les  enseignes  alimentaires  ont  multipliĂŠ  les   offres  promotionnelles,  les  acteurs  du  bricolage,  essentiellement,  ont  cherchĂŠ  à  rendre  leur  activitĂŠ   et   leurs   produits   accessibles   et   faciles   GÂśXWLOLVDWLRQ Les   clients   peuvent   rĂŠaliser   eux-­mĂŞmes   leurs   travaux  et  ne  perçoivent  plXVOÂśDFWLYLWpGHEULFRODJH  FRPPHXQHFRQWUDLQWH/ÂśREMHFWLf  est  Êgalement   GÂśDOOpJHUOHFRÂ&#x20AC;WGHVWUDYDX[SDUUDSSRUWDXVHUYLFHUHQGXSDUXQSURIHVVLRQQHO.  Concrètement,  on   observe  deux  types  de  stratĂŠgies  de  la  part  des  enseignes  :    

56  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

-­â&#x20AC;?

Les  stratÊgies  minimalistes,  avec  une  offre  de  services  visant  à  faire  gagner  du  temps  aux   clients   (rÊalisation   de   devis   en   ligne   pour   /HUR\ 0HUOLQ RX FUpDWLRQ GœXQ GLVWULEXWHXU DXWo-­ matique  de  peinture  pour  Ripolin  /  Kbane.   Ripolin  /  Kbane  :     Deux   acteurs   du   dÊveloppement   durable   se   sont   associÊs  pour   dÊvelopper   un   distributeur   en   libre-­ service   de   peinture   Êcologique.   Une   seule   rÊfÊrence   est   disponible   (peinture   Ripolin   monocouche   blanc   mat   multisupport)  dans   des  contenances   variables   en   fonction  du   besoin   des   consommateurs   (de  100  ml  à  3l).  Le  distributeur  permet  aux  bricoleurs  de  gagner  du  temps  et  de  rÊaliser  des  Êco-­ nomies  en  achetant  exactement  la  quantitÊ  nÊcessaire.    

  -­â&#x20AC;?

Les  stratÊgies  globales,  avec  par  exemple  ODFUpDWLRQGœXQQRXYHDXFRQFHpt  de  magasin  tel   que  lœa  rÊalisÊ  Castorama  à  VillabÊ.   Castorama,  concept  de  magasin  de  VillabÊ  :   &HQRXYHDXFRQFHSWVœptend  sur  12  Pð(QWLqUHPHQWGpGLpDXEULFRODJHOœHVSDFHGLVSRVHGœXQH signalÊtique  transformÊe,  se  revendiquant  plus  accessible  avec  moins  de  termes  techniques.  Le  par-­ cours  client  est  facilitÊ  grâce  à  la  mise  en  place  de  bornes  de  repÊrage,  à  une  organisation  des  pro-­ duits  par  usage  et  par  pièce  de  la  maison  et  à  la  numÊrotation  des  produits  en  libre-­service  afin  de   IDFLOLWHUOœLGHQWLILFDWLRQGHVFDUWRQV/œHQVHLJQHPLVHpar  ailleurs  sur  la  prÊsence  de  nouveaux  services   tels   que   des  QR   Codes   TXL SHUPHWWHQW GœDFFpGHU j des   vidÊos   de   dÊmonstration,  de  bornes   tactiles   pour   passer   commande   et   rÊcupÊrer   les   produits   directement   en   zone   de   retrait,   dœespaces   de   dÊ-­ monstration  pour  apprendre  des  techniques  de  bricolage  simples  et  de  stages  payants  de  perfection-­ QHPHQW/œRIIUHDHQILQpWpUHSHQVpHDYHFGHVSURGXLWVSOXVVLPSOHVHW le  magasin  comprend  un  es-­ pace  avec  DPELDQFHFDELQHWGœDUFKLWHFWHHntièrement  consacrÊ  au  sur-­mesure  (articles  100%  dispo-­ nibles,  machine  à  teinter  soi-­PrPH Ce  nouveau  concept  vise  essentiellement  à  rendre  le  bricolage   plus  accessible,  à  faire  gagner  du  temps  au  client  lors  de  ses  achats  et  à  le  fidÊliser.    

  Figure  24  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits     par  les  innovations  commerciales   -­â&#x20AC;?   Rang   20  

FabriquÊ  localement  

19  

Co-­â&#x20AC;?constuction  

18  

Pair  à  pair    Ethique  /  Commerce  Êquitable  /  

17  

GÊnÊrositÊ    Lien  communautaire  

16   5  

Nouvelles  technologies

4  

Plaisir

3  

Gain  de  temps

2  

Marketing  expÊrientiel

1  

 

 

 

FidÊlisation +  

57  

 


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

(QILQ LO DSSDUDvW TXH OœXWLOLVDWLRQ GHV QRXYHOOHV WHFKQRORJLHV PrPH VL FH critère   est   en   moyenne   OœXQ GHV SOXV citÊs)   et   le   dÊveloppement   du   lien   communautaire   sont,   contrairement   aux   autres   VHFWHXUVGœDFWLYLWpUHVSHFWLYHPHQWPRLns  et  très  peu  exploitÊs  dans  OœpTXLSHPHQWGHODPDLVRQ  

2.2.3

ÇŻÂąÂ&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;  :  vers  une  consommation  participative  

/HV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV GDQV OœpTXLSHPHQW GH OD SHUVRQQH satisfont   majoritairement   un   nombre   de   besoins   similaire   à   ce   que   OœRQ REVHUYH   GDQV OœpTXLSHPHQW GH OD PDLVRQ FœHVW-­à-­dire   entre  7  et  14  critères,  soit  nettement  moins  qXHGDQVOœDOLPHQWDLUH.      

Figure  25  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids     (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  

DegrÊ  d'innovation  en  %  

7

Jimmy  Fairly  

6,8 6,6 Carnet  de  mode  

6,4

JolieBox  

Sampleo  

Adidas  -­â&#x20AC;?  OM  

6,2 6

Morgan  -­â&#x20AC;?  social  shopping   La  Redoute  -­â&#x20AC;?  Mission   Game   shopping   Micromania  -­â&#x20AC;?  Gamers   H&M-­â&#x20AC;?Cabine  d'essayage   Club   collective   Intersport  -­â&#x20AC;?  Promosticks   Princesse  TamTam-­â&#x20AC;? Culottes   Princesse  TamTam-­â&#x20AC;? Spartoo,com   Cabine  d'essayage   Unibail  -­â&#x20AC;?  Rodamco   intellige   Zen  -­â&#x20AC;?  Bar  à  sieste  

5,8 5,6 5,4

La  Halle  -­â&#x20AC;?  Sac  à  shopper  

5,2 5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits  

 

  Une   innovation   se   distingue   par   son   poids   ÊlevÊ   en   termes   de   points   collectÊs   et   de   nombre   de   besoins  satisfaits  :  Jimmy  Fairly,  opticien  en  ligne.  &HFRQFHSWDSRXUDPELWLRQGHIDLUHGHOœDFKDW GœXQH SDLUH GH OXQHWWHVXQ DFWH HQJDJHDQWHWHQJDJp,   car  pour  chaque  article  acKHWpOœHQWUHSULVH VœHQJDJHjRIIULUOHPrPHW\SHGœDUWLFOHjXQHSHUVRQQHGDQVOHEHVRLQ$LQVLJimmy  Fairly  propose   XQHH[SpULHQFHGœDFKDWXQLTXHHQ)UDQFHWRXVVHFWHXUVFRQIRQGXVHQIDLVDQWDSSHOjODQRWLRQGH gÊnÊrositÊ.  (QRXWUHOœHQWUHSULVHoffre  une  expÊrience  communautaire  complète  grâce  à  une  poli-­ tique  de    community  management    aboutie  via  son  blog  et  les  rÊseaux  sociaux.  $XWRXUGœXQGLa-­ logue   simple,   elle   cherche   à  faire   vivre   sa  communautÊ  de  fans   via  des   ÊvÊnements  tels  que  des   apÊros  autour  du  thème  des  lunettes  dans  les  grandes  mÊtropoles  françaises  (les  ApÊro  Lunettes).   Enfin,  les  services  (essai  gratuit  à  domicile,  frais  de  port  aller-­retour  gratuits)  et  la  qualitÊ  du  con-­

58  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

seil   sont   ĂŠgalement   deux   axes   privilĂŠgiĂŠs.   Ă&#x20AC;   travers   de   la   crĂŠation   de   ce   nouveau   concept,   la   PDUTXH UpXVVLW j UpSRQGUH j OÂśHQVHPEOH GHV JUDQGHV WHQGDQFHV GH FRQVRPPDWLRQ  :   la   dĂŠfiance   (fabrication  locale),  le  singularisme  (conseil),  la  reliance  (lien  communautaire,  gĂŠnĂŠrositĂŠ),  la  ras-­ surance  (garantie),  et  OÂśKpGRQLVPH(plaisir).   Jimmy  Fairly  :   Première   marque   de   lunettes   Ă    ĂŞtre   exclusivement   distribuĂŠe   via   ,QWHUQHW OÂśHQWUHSULVH SURSRVH GHV SURGXLWVGHTXDOLWpDXSUL[GÂśHQWUpHXQLTXHGHÂź/ÂśLQQRYDWLRQUpVLGHdans  la  mise  en  place  du  prin-­ cipe   ÂŤ  Buy  one,   give  one  ª OÂśentreprise  offrant,   Ă    chaque  article   vendu,   un   article   ĂŠquivalent   Ă    une   SHUVRQQH GDQV OH EHVRLQ /ÂśHQWUHSULVH VÂśDSSXLH VXU GHV SURGXLWV FRQoXV HQ )UDQFH HW IDEULTXpV j OD main  en  Italie.    

  'DQV OœHQVHPEOH Oes   innovations   commerciales   GDQV OH VHFWHXU GH OœÊquipement   de   la   personne   visent   à   rendre   le   client   actif   vis-­à-­vis  de   OœRIIUHGHVGLVWULEXWHXUV.   ,OSHXWVœDJLUGe  lœHQFRXUDJHU à   donner   son   avis   sur   les   produits   (Sampleo  GH OœDVVRFLHU j OD FRQVWUXFWLRQ GH OœRIIUH Adidas),   de   VROOLFLWHU OœDYLV de   ses   ami(e)s   via   les   rÊseaux   sociaux   (Morgan   social   shopping)   ou   encore   de   lui   proposer  de  miser  financièrement  sur  un  jeune  crÊateur  (Carnet  de  mode),  jOœLQVWDUGHFHTXHOœRQ a  pu  observer  dans  le  secteur  de  la  musique.  Cette  tendance  est  particulièrement  dÊveloppÊe  com-­ parativement   aux   autres  secteurs  (exceptÊ   le  luxe).   Elle  se  traduit  par  la  prÊsence,   dans  le  top   5   des   besoins   satisfaits,   du   critère     lien   communautaire     et   du   poids   plus   important   du   critère     pair  à  pair  .   Carnet  de  mode  :   Apparu  en  janvier  2011,  Carnet  de  Mode  lance  la  mode  participative  en  permettant  aux  consomma-­ teurs   de   soutenir   leur   crÊateur   favori   (financement   participatif)   et   de   partager   son   succès.   Le   site   donne  accès  en  avant-­première  à  des  collections  de  crÊateurs  à  prix  UpGXLWV6LOœHQVHPEOHGHVILQDn-­ cements  participatifs  couvre  le  montant  nÊcessaire  à  la  mise  en  production,  chaque  investisseur  bÊ-­ nÊficie  de  remises  allant  MXVTXœj  -­VXUOœHQVHPEOHGHVFROOHFWLRQVGHODVDLVRQIXWXUHHWSHXWJa-­ gner  une  pièce  exclusive  du  crÊateur.  

  Par   ailleurs,   avec   la   multiplication   des  pÊriodes  de  promotions   et   de   soldes   (fixes   et   flottants)   en   magasin  et  celle  des  ventes  privÊes,  les  consommateurs  rechignent  de  plus  en  plus  à  acheter  leurs   vêtements   au   prix   fort.   Les   pratiques   de   recKHUFKH GH ERQ SODQ HW GœDFKDW PDOLQ   sont   donc   très   dÊveloppÊes   dans   ce   secteur  ;͞   les   distributeurs   y   rÊpondent   davantage   par   le   biais   de   tests   pro-­ duits   permettant   dœDFFpGHU j GHV RIIUHV GH PDUTXH   de   manière   totalement   gratuite   que   par   des   promotions  classiques.   Sampleo  :   Sampleo.com   est   un   site   Internet   RX OœRQ SHXW   tester  gratuitement   des   produits   divers,  en   Êchange   GœXQ DYLV FRQVRPPDWHXU ILDEOH HW VLQFqUH /H VLWH HVW XQH SODWHIRUPH GH UHQFRQWUH HQWUH OHV HQWUe-­ prises   et   leurs   clients.   Par   ce   biais,   les  entreprises  rÊcoltent   OHV DYLV GH WHVWHXUVGDQV OHXU F°XU GH cible,  disposent  de  retours  sur  leurs  produits  ou  peuvent  valider  une  nouvelle  stratÊgie.  

 

59  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  26  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations  commerciales   -­â&#x20AC;?  

Rang  

Responsable  /  Impact  Êcologique  

20  

DÊsintermÊdiation  ("anti  système")  

19   18  

Ethique  /  Commerce  Êquitable  /   GÊnÊrositÊ  

17  

FabriquÊ  localement  

16  

SÊcuritÊ  

5  

Lien  communautaire

4  

FidĂŠlisation

3  

Achat  malin  /  "Bon  plan"

2  

Marketing  expÊrientiel

1  

 

 

+  

Plaisir

 

  Enfin,   les   critères   qui   semblent   les   moins   dÊveloppÊs   dans   ce   secteur   sont   ceux   relatifs   à   la   re-­ OLDQFHjVDYRLUOœLPSDFWpFRORJLTXHHWOHFRPPHUFHpTXLWDEOH/D notion  de  sÊcuritÊ  est  Êgalement   très  peu  courante.  

2.2.4

Le  luxe  multiplie  les  expÊriences  exceptionnelles  

Les   innovations   commerciales   dans   le   luxe   rĂŠpondent,   de   manière   globale,   Ă   un   nombre   relative-­ ment  restreint  de  besoins  des  consommateurs,  la  majoritĂŠ  se  situant  entre  6  à  8  besoins  satisfaits.   &ÂśHVWGÂśailleurs  le  secteur  qui  en  satisfait  OHPRLQV&HFLSHXWVÂśH[SOLTXHUSar  la  cible  très  segmentĂŠe   &63 jODTXHOOHVÂśDGUHVVHOes  entreprises  de  ce  secteur  et  à  la  notoriĂŠtĂŠ  de  ces  dernières,  que   ce  soit  en  termes  de  qualitĂŠ  des  produits  RXGÂśLPDJHGHPDUTXH   On  trouve  tout  de  mĂŞme  quelques  initiatives  qui  couvrent  un  nombre  plus  important  de  besoins,  à   OÂśLQVWDUGH Burberry   avec   le   lancement   de  son  nouveau  parfum,   de   Ferrari,   ou  encore  de   Shiseido   TXL VH UpYqOH rWUH OÂśLQQRYDWLRQ GLVSRVant   du   poids   le   plus   important   en   termes   de   points   collectĂŠs   dans  le  secteur.  Le  dispositif  Shiseido  donne  accès  aux  clients  à  des  conseils  personnalisĂŠs  de  qua-­ OLWpFUpHOÂśpYĂŠnement  DXWRXUGÂśXQRXWLOWHFKQRORJLTXHFapitalise  sur  la  marque  et  favorise  la  fidĂŠli-­ sation  de  la  clientèle.     Shiseido  :  le  realtime  makeup  simulator   Ă&#x2030;quipĂŠ   GÂśXQH FDPpUD TXL ILOPH OH FRQVRPPDWHXU HQ WHPSV rĂŠel,   le   simulateur   permet   de   choisir   et   GÂśDSSOLTXHU OHV GLIIpUHQWVSURGXLWV FRVPpWLTXHVGH   la  marque   sur   le   visage,  de   manière  virtuelle.   Le   client  peut  ensuite  faire  imprimer  le  compte  rendu  de  la  sĂŠance  avec  des  photos.    

 

60  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  27  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids     (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  

DegrÊ  d'innovation  en  %  

8 Shiseido  

7,5 Ferrari   Burberry  Body  

Myboucheron  

7 LVMH   Burberry   Ermenegildo  Zegna   Application  "Cadeau"   Pommery   Bollinger   veuve  Clicquot   Château  Cheval  Blanc   Printemps   Valentino   Lexus  

6,5

6

5,5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits  

 

  6L FRPPH QRXV YHQRQV GH OœpYRTXHU quelques   cas   se   distinguent,   la   plupart   des   innovations   se   FRQFHQWUHQWDXWRXUGœXQSHWLWQRPEUHGHEHVRLQVVDWLVIDLWVUpSRQGDQWSULQFLSDOHPHQW  aux  compor-­ WHPHQWVKpGRQLVWHVGHVFRQVRPPDWHXUV&œHVWGœDLOOHXUVOHVHXOVHFWHXUGœDFWLYLWpSRXUOHTXHOQRXV observons  un  Êcart  aussi  important  entre  la  rÊpartition  des  diffÊrentes  tendances  de  consommation   dans  les  innovations  commerciales.    

Figure  28  :  RÊpartition  des  tendances  de  consommation  dans  les  innovations  commerciales     en  2011  dans  le  secteur  du  luxe  

Individualisme   /  singularisme;   17,8%  

DÊfiance;   16,7%   Reliance;   18,7%  

Rassurance;   19,9%   HÊdonisme;   26,8%   Guide  de  lecture  OœKpGRQLVPHWRWDOLVHGHVSRLQWVGLVWULEXpVGDQVOHVHFWHXUGXOX[H  

61  

 


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

/DSUpSRQGpUDQFHGHODWHQGDQFHKpGRQLVWHVœH[SOLTXHSDUODYRORQWpGHV entreprises  de  crÊer  des   ÊvÊQHPHQWVSDUWLFXOLHUVDXWRXUGHOHXUPDUTXHGDQVOHEXWGœDFFURvWUHOHSODLVLUGXFRQVRPPDWHXU en  lui  faisant  connaÎtre  une  expÊrience  originale,  en  lui  donnant  le  sentiment  de  vivre  un  moment   privilÊgiÊ  ou  encore  en  rÊcompensant  sa  fidÊlitÊ.  Le  concept  dÊveloppÊ  par  la  marque   Veuve  Clic-­ quot  GDQVOœ+ôtel  du  Marc  à  Reims  traduit  parfaitement  cette  volontÊ.   Veuve  Clicquot  :   La  chambre  ¾Once  upon  a  dreamœ  peut  être  utilisÊe  au  choix  comme  un  lieu  de  rÊcupÊration  le  temps   GœXQH VLHVWH RX FRPPH XQH FKDPEUH LQYLWDQW j XQH QXLW SDLVLEOH &RQoXe   comme   un   sas   vers   le   monde  des  rêves,  cette  unitÊ  de  sommeil  gÊnère  une  obscuritÊ  progressive  grâce  à  un  contrôle  de  la   OXPLqUH DLQVL TXœXQH EDLVVH SURJUHVVLYH GH OD WHPSpUDWXUH SRXU DWWHLQGUH la   tempÊrature   de   19°C,   LGpDOHSRXUOœHQGRUPLVVHPHQWCette  chambre  est  XQHVSDFHGœLQWLPLWpWRWDOHPHQWGpGLpDXVRPPHLO permettant   au   dormeur  de  restaurer  ses  capacitÊs   intellectuelles   et   physiques   pour   donner   le   meil-­ leur  de  lui-­même  le  lendemain.  Le  concept  a  ÊtÊ  dÊveloppÊ  pour  obtenir  OHVEpQpILFHVGœXQHKHXre  de   sommeil  en  seulement  20  mn,  ou  de  trois  heures  en  seulement  une.    

  (QILQOHSRLGVGHOÂśLPDJHGHPDUTXHHVWEHDXFRXSplus  important  dans  le  luxe  que  dans  les  autres   VHFWHXUVGÂśDFWLYLWp  tandis  que  le  rĂ´le  attribuĂŠ  au  consommateur  VÂśDYqUH  beaucoup  plus  modeste,  ce   GHUQLHU QÂśpWDQW TXH SHX VROOLFLWp   pour   donner   son   DYLV RX SDUWLFLSHU j OD FRQVWUXFWLRQ GH OÂśRIIUH (faible  reprĂŠsentativitĂŠ  des  critères    confiance    et    pair  à  pair  ).   Figure  29  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits     par  les  innovations  commerciales   Rang   -­â&#x20AC;?   Ethique  /  Commerce  Êquitable  /   20   GĂŠnĂŠrositĂŠ   19   FabriquĂŠ  localement   18  

Responsable  /  Impact  Êcologique  

17  

Confiance  

16  

Pair  à  pair  

5  

Image  de  marque

4  

Lien  communautaire

3  

Nouvelles  technologies Plaisir

2   1  

 

2.2.5

 

Marketing  expÊrientiel

 

 

+  

Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms  ǣÂ&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x161;ÂąÂ&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2013;ÂąÂ&#x2021;Â&#x2013;Â&#x17D;Â&#x192;per-­â&#x20AC;? sonnalisation  

Les  innovations  rÊpertoriÊes  dans  ce  secteur  tendent  à  rÊpondre  à  un  nombre  de  besoins  similaire   à  celui  GHVVHFWHXUVGHOœpTXLSHPHQWGHODPDLVRQou  de  la  personne  (entre  8  et  14),  avec  une  prÊ-­ dominance   des   critères   relatifs   aux   comportements   hÊdonistes.   Toutefois,   certaines   innovations   apparaissent   plus   complètes,   à   OœLQVWDU GH   Deways   sur   le   segment   de   la   mobilitÊ   et   Orange   Labs   dans  les  TÊlÊcoms.    

62  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

  Figure  30  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids     (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  

DegrÊ  d'innovation  en  %  

7,5

Altermove  

7,3

Orange  Labs  

Deways  

7,1 6,9

Aushopping   Cityzi  

Openskies   Prime  Eco  Energie   Auchan  

6,7

B&You  Bouygues   LaSer   Bouygues   SNCF   Women  cab  

6,5 6,3

Ikea  covoiturage   Studio  SFR  

6,1

Le  drive  

5,9 5,7 5,5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits  

 

La  plate-­forme  Deways  crÊe  de  la  proximitÊ  entre  les  clients  et  renforce  la  solidaritÊ  entre  ces  der-­ QLHUV (Q RXWUH OœXWLOLVDWLRQ IOH[LEOH HW j OD FDUWH GH OœDXWRPRELOH   inscrit   les   consommateurs   dans   une   dÊmarche   Êcologique   tout   en   renforçant   les   liens   communautaires.   Enfin,   en   supprimant   un   intermÊdiaire  (le  loueur  de  vÊhicules),  elle  rend  la  location  moins  coÝteuse.  /œLQQRYDWLRQFRPPHr-­ ciale   Deways   D GRQF SRXU REMHFWLI GH UpSRQGUH j XQ JUDQG QRPEUH GœDWWHQWHV QRWDPPHQW la   re-­ liance,  la  dÊfiance  et  le  singularisme.     Deways  :   Plate-­forme   communautaire   qui   met   en   contact   des  personnes   utilisant   peu   leur  voiture  avec   celles   qui   en   cherchent   une   ponctuellement.   Les   premières   perçoivent   une   rÊmunÊration   en   prêtant   leur   vÊhicule  tandis  que  les  secondes  le  louent  30  à  40%  moins  cher  que  chez  un  loueur  professionnel.    

  Sur  le  segment  des  tÊlÊcoms,  la  solution  Orange  Labs  se  distingue  par  la  place  et  la  confiance  ac-­ cordÊe  aux  consommateurs.  Elle  offre  une  grande  interactivitÊ  entre  les  Êquipes  qui  conçoivent  les   applications  en  amont  et  les  futurs  utilisateurs  qui  peuvent  laisser  des  commentaires,  proposer  des   amÊliorations  fonctionnelles  ou  techniques,  poser  des  questions  ou  encore  contacter  les  Êquipes  de   FKHUFKHXUVHWGpYHORSSHXUV2UDQJHSODFHDLQVLOHFRQVRPPDWHXUDXF°XUGHVRQGLVSRVLWLIHWUÊ-­ pond  de  manière  très  forte  au  besoin  de  singularisme  des  individus.  Ces  derniers  ont  le  sentiment   GœDSSDUWHQLUjXQJURXSHRXXQHFRPPXQDXWpGHSULYLOpJLpV  GRQWOœH[SpULHQFHHWOœDYLVVRQWSULVHQ compte.    

63  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Orange  Labs  :   Le  site  Orange  Labs  propose  à  tous  les  internautes,  clients  Orange  ou  non,  de  tÊlÊcharger  gratuite-­ ment,  à  partir  des  applications  stores  traditionnels,  des  applications  mobiles  et  tablettes  conçues  par   les  Êquipes  dœOrange  Labs.  Les  internautes  peuvent  ainsi  dÊcouvrir  en  exclusivitÊ  des  applications  in-­ novantes  basÊes  sur  de  nouveaux  usages,  de  nouvelles  technologies  ou  de  nouveaux  concepts.  Les   DSSOLFDWLRQVTXLDXURQWVXVFLWpOœLQWpUrWGHVXWLOLVDWHXUVGHYLHQGURQWSHXW-­être  des  produits  phares  de   la  marque.  

  Les  besoins  les  plus  frÊquemment  satisfaits  au  travers  de  ces  innovations  commerciales  sont  rela-­ tifs  jOœhÊdonisme  (  gain  de  temps  ,    nouvelles  technologies  )  et  Oœindividualisme  (  personnali-­ sation  ).  La  plupart  des  cas  recensÊs  visent  à  faciliter  le  quotidien  des  consommateurs,  essentiel-­ lement  grâce  à  OœXWLOLVDWLRQGHVQRXYHOOHVWHFKQRORJLHVWHOTXHOœLOOXVWUHOœH[HPSOH  ci-­dessous.     Cityzi  :     Solution   consistant   principalement   à   payer   en   ligne   avec   son   tÊlÊphone   mobile.   Le   consommateur   peut  aussi  accÊder  à  des  services  à  valeur  ajoutÊe  pour  interagir  avec  son  environnement  (cumul  de   points  de  fidÊlitÊ,  paiement  des  titres  de  transport,  informations  de  proximitʍ En  utilisant  les  nou-­ velles   technologies   (NFC),   Cityzi   fait   gagner   du   temps   au   consommateur   et   simplifie   ses   actes   GœDFKDW  

  La  dimension   ĂŠcologique   est   davantage   dĂŠveloppĂŠe  dans  ce   secteur   et  se   manifeste   par   le   lance-­ ment  de  plates-­formes  facilitant  la  mise  en  relation  de  particuliers  (Ikea  covoiturage,  Deways),  la   crĂŠation  de  concepts  entièrement  dĂŠdiĂŠs  à  la  mobilitĂŠ  (Altermove)  ou  encore  des  offres  promotion-­ nelles  visant  à  encourager  la  rĂŠnovation  ÊnergĂŠtique  (Prime  Eco  Ă&#x2030;nergie  GÂś$XFKDQ     

Figure  31  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations  commerciales   -­â&#x20AC;?  

Rang  

FabriquÊ  localement  

20  

18  

Ethique  /  Commerce  Êquitable  /   GÊnÊrositÊ   DÊsintermÊdiation  ("anti  système")  

17  

Pair  à  pair  

16  

SÊcuritÊ  

19  

Achat  malin  /  "Bon  plan"

5  

Marketing  expÊrientiel

4  

Personnalisation

3  

Gain  de  temps

2   1  

 

 

 

Nouvelles  technologies +  

 

La  nature  mĂŞme  du  secteur  Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms,  qui  cherche  à  faciliter  le  dĂŠplacement  et   les  Êchanges  entre  les  individus,  peut  expliquer  la  faible  exploitation  des  critères    fabriquĂŠ  locale-­

64  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

ment     et     dÊsintermÊdiation  .   Par   ailleurs,   comme   pour   la   plupart   des   secteurs,   la   dimension     Êthique/commerce  Êquitable    est  très  peu  exploitÊe.  

2.2.6

Services  financiers  ǣÂ&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2020;ÇŻÂ&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x192;Â?Â&#x2022;Â&#x2014;Â?Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x201D;Â&#x2021;toujours  sĂŠcurisĂŠ  

Dans  ce  secteur,  les  innovations   commerciales  recensĂŠes  rĂŠpondent  à  la  fois  à  un  nombre  de  be-­ VRLQVDVVH]pOHYp FRPSULVHQWUHHW HWGLVSRVHQWGÂśXQGHJUpGÂśLQQRYDWLRQUHODWLYHPHQWLPSRr-­ tant   (le   poids   dans   le   secteur   en   termes   de   points   collectĂŠs   est   en   moyenne   identique   Ă    celui   de   OÂśalimentaire).   Ă&#x2030;tant   j OÂśRULJLQH GH OD FULVH ILQDQFLqUH OHV HQWUHSULVHV GX VHFWHXU SkWLVVHQW   GÂśXQH image  dĂŠgradĂŠe  auprès  des  consommateurs.  Le  monde  de  la  finance  apparaĂŽt  souvent  comme  une   sphère  de  plus  en  plus  dĂŠconnectĂŠe  du  quotidien  de  la  population.  Les  entreprises  sont  donc  nom-­ breuses   Ă   vouloir   PRGLILHU OÂśLPDJH PrPHGHOHXUPpWLHUHW redonner  un   aspect   ÂŤ  plus  humain     Ă    leur  activitĂŠ  via  une  plus  grande  transparence.  Le  client  est  dĂŠsormais  de  plus  en  plus  informĂŠ,  ce   qui  passe  notamment  par  OÂśXVDJHaccru  des  nouvelles  technologies.       Figure  32  :  RĂŠpartition  des  innovations  commerciales  recensĂŠes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids     (en  termes  de  points  collectĂŠs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  

DegrÊ  d'innovation  en  %  

9 Direct  et  Bon  

8,5

Tookam  

8 Alpha  Agence   Moneycenter  

7,5

Sensopia  Magic  Plan   Financetes  Êtudes,com   Le  "2  OpÊra"   Swisslife   VillascOpic   Kwixo  

7 Domfront  

MMA  

6,5

Unibail  Rodamco  

le  plus  grand  village   Lemax  Domus  

6

5,5 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre  de  besoins  satisfaits       La  dimension     Êthique    est  largement   exploitÊe.  Même  si  elle   QœDSSDUDvWTXœDXème   rangFœHVW dans  ce  secteur  que  son  poids  est  le  plus  important.     Une   innovation   illustre   parfaitement   ces   nouvelles   tendances   du   secteur   en   rÊpondant   au   plus   grand  nombre  de  besoins  des  consommateurs  :  Direct  et  Bon.  

65  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Direct  et  Bon  :   &œest   un   portail   de   vente   directe   de   produits   fermiers   proposÊs   par   des   agriculteurs   et   Êleveurs.   Banque  Populaire,  à  travers  ce  dispositif,  est  OœLQWHUIDFHHQWUHles  producteurs  et  les  consommateurs.   /œRIIUH GH SURGXLWV HVW YDULpH OHV FRPPDQGHV SHXYHQW VœHIIHFWXHU SDUWRXW HQ )UDQFH HW FœHVW Oœagriculteur  ou  OœpOHYHXUlui-­même  qui  gère  la  logistique.  La  livraison  de  produits  de  qualitÊ  et  de  sai-­ son   se   fait   au   domicile   du   client   (praticitÊ   et   gain   de   temps).   Cette   solution   prÊsente   par   ailleurs   OœDYDQWDJHGHUHJURXSHUXQJUDQGQRPEUHGe  producteurs.  

  Dans  un  contexte  de  multiplication  des  vols  et  fraudes  (via  Internet  notamment),  la  sÊcuritÊ  reste   Oœun  des  fers  de  lance  des  entreprises  du  secteur.  Certaines  innovations  commerciales  surfent  à  la   IRLVVXU FHWWH WHQGDQFH HW VXU OHVGpULYHVOLpHVjOœXVDJHGHVQRXYHOOHVWHFKQRORJLHVSRXURIIULUGH QRXYHOOHVSUHVWDWLRQV&œHVWOHFDVGHSwissLife.   SwissLife  :   La  marque  propose  de  se  prÊmunir  contre  les  risques  de  diffusion  GHSKRWRVRXGœLQIRUPDWLRQVFRm-­ SURPHWWDQWHVVXU,QWHUQHW3RXUŸSDUPRLVOœDVVXUDQFHSUpYRLWXQHWULSOHSULVHHQFKDUJHDXx   niveaux  financier,  juridique  et  technique,  via  une  plate-­IRUPHGœH[SHUWVXQVSpFLDOLVWHGXQHWWR\DJH de  donnÊes  sur  le  web  eWODGpIHQVHGHVGURLWVHQFDVGœDWWHLQWHjOœH-­UpSXWDWLRQGœXQLQGLYLGX  

  Figure  33  :  Les �� 5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits   par  les  innovations  commerciales   Rang  

 

-­â&#x20AC;?  

20  

Responsable  /  Impact  Êcologique  

19  

Pair  à  pair  

18  

Confiance  

17  

Co-­â&#x20AC;?constuction  

16  

FabriquÊ  localement  

5  

SĂŠcuritĂŠ

4  

Marketing  expÊrientiel

3  

Plaisir

2  

Gain  de  temps

1  

Nouvelles  technologies

 

+  

 

Dans  ce  secteur,  les  critères    pair  à  pair    et    fabriquÊ  localement    sont  sous-­exploitÊs  par  les   innovations.  Par  ailleurs,  on  peut  noter  une  certaine  faiblesse  ou  du  moins  un  retard  en  matière  de   confiance  accordÊ  au  client  et  de  possibilitÊs  de  co-­construction  par  rapport  aux  autres  secteurs.  

2.2.7

Synthèse  des  donnÊes  par  secteur  

,O VœDJLt   ici   de   relever   les  principales  diffÊrences   entre  les  secteurs.  Un  premier  tableau  nous  per-­ mettra   de   prÊsenter   le   poids   des   besoins   des   consommateurs   dans   les   innovations   commerciales   de   2011   pour   chacun   des   secteurs   HQ WHUPHVGœpFDUWjODPR\HQQHGHOœHQVHPEOHGHVVHFteurs).  

66  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

3XLV LO VœDJLUDGœDERUGHUODTXHVWLRQ GX QRPEUHGHEHVRLQVVDWLVIDLWs  par  ces  innovations.  Une  re-­ prÊsentation  graphique  en  nuage  de  points  permettra   GHFURLVHUGHJUpGœLQQRYDWLRQHWQRPEUHGH besoins  satisfaits  pour  chaque  secteur.     Figure  34  :  Poids  des  besoins  des  consommateurs  dans  les  innovations  commerciales  de  2011     par  secteur   HQWHUPHVGœpFDUWjODPR\HQQHGHOœHQVHPEOHGHVVHFWHXUV  

Tendances  de   consommation  

Critères  

Co-­â&#x20AC;?constuction   Conseil  

Individualisme/   Personnalisation   Singularisme   Confiance   Ensemble  

HÊdonisme  

Reliance  

Gain  de  temps   Marketing     expĂŠrientiel   Plaisir   Nouvelles     technologies   Ensemble   RĂŠ-­â&#x20AC;?enchantement   du  lien  social   Lien  communau-­â&#x20AC;? taire   Ă&#x2030;thique  /  Com-­â&#x20AC;? merce  Êquitable  /   GĂŠnĂŠrositĂŠ   Responsable  /   Impact  Êcologique   Ensemble   Garantie   Image  de  marque  

Rassurance  

SÊcuritÊ   FidÊlisation  

DÊfiance  

Ensemble   Achat  malin  /   "Bon  plan"   FabriquĂŠ  locale-­â&#x20AC;? ment  (rĂŠgion  /   territoire  national)   Pair  à  pair   DĂŠsintermĂŠdiation   ("anti  système")   Ensemble  

Ă&#x2030;quipement   Ă&#x2030;quipement   Alimentaire   de  la     de  la     maison   personne  

Luxe  

RĂŠpartition   Ă&#x2030;nergie,   Banque,   moyenne   mobilitĂŠ,   assurance,   ensemble   tĂŠlĂŠcoms   immobilier   secteurs   (en  %)   0,24   -­â&#x20AC;?0,31   4,50   0,20   0,40   4,79   0,61   -­â&#x20AC;?0,20   5,18   -­â&#x20AC;?0,01   -­â&#x20AC;?0,36   4,48   1,02   -­â&#x20AC;?0,47   18,96   0,54   0,59   5,44  

-­â&#x20AC;?0,21   -­â&#x20AC;?0,30   -­â&#x20AC;?0,22   0,16   -­â&#x20AC;?0,58   -­â&#x20AC;?0,18  

-­â&#x20AC;?0,52   0,52   -­â&#x20AC;?0,15   0,38   0,22   0,45  

0,58   -­â&#x20AC;?0,43   0,31   0,32   0,77   -­â&#x20AC;?0,88  

0,05   -­â&#x20AC;?0,23   -­â&#x20AC;?0,42   -­â&#x20AC;?0,51   -­â&#x20AC;?1,12   -­â&#x20AC;?0,29  

-­â&#x20AC;?0,17  

-­â&#x20AC;?0,38  

0,43  

1,15  

-­â&#x20AC;?0,65  

-­â&#x20AC;?0,53  

6,32  

0,23  

-­â&#x20AC;?0,56  

0,53  

0,86  

-­â&#x20AC;?0,88  

-­â&#x20AC;?0,34  

6,24  

0,13  

-­â&#x20AC;?0,60  

-­â&#x20AC;?0,77  

0,92  

-­â&#x20AC;?0,14  

0,55  

6,15  

0,00  

-­â&#x20AC;?1,10  

-­â&#x20AC;?0,70  

2,64  

-­â&#x20AC;?1,14  

0,25  

24,16  

-­â&#x20AC;?0,31  

0,16  

-­â&#x20AC;?0,10  

-­â&#x20AC;?0,03  

0,02  

0,32  

4,85  

-­â&#x20AC;?0,01  

-­â&#x20AC;?0,93  

0,21  

0,94  

-­â&#x20AC;?0,01  

-­â&#x20AC;?0,35  

5,39  

-­â&#x20AC;?0,19  

0,14  

-­â&#x20AC;?0,05  

-­â&#x20AC;?0,27  

-­â&#x20AC;?0,16  

0,59  

3,99  

-­â&#x20AC;?0,06  

0,65  

-­â&#x20AC;?0,74  

-­â&#x20AC;?0,49  

1,18  

-­â&#x20AC;?0,42  

4,36  

-­â&#x20AC;?0,58   0,08   0,43   -­â&#x20AC;?0,33   0,61   0,79  

0,02   -­â&#x20AC;?0,04   -­â&#x20AC;?0,29   0,49   0,23   0,39  

-­â&#x20AC;?0,68   0,19   -­â&#x20AC;?0,23   -­â&#x20AC;?0,32   0,23   -­â&#x20AC;?0,13  

0,15   -­â&#x20AC;?0,65   0,78   -­â&#x20AC;?0,50   0,06   -­â&#x20AC;?0,31  

1,02   0,14   -­â&#x20AC;?0,19   -­â&#x20AC;?0,07   -­â&#x20AC;?0,34   -­â&#x20AC;?0,47  

0,14   0,28   -­â&#x20AC;?0,50   0,88   -­â&#x20AC;?0,80   -­â&#x20AC;?0,15  

18,59   4,79   5,11   4,53   5,79   20,22  

0,76  

0,06  

0,66  

-­â&#x20AC;?1,15  

0,17  

-­â&#x20AC;?0,55  

5,45  

0,09  

-­â&#x20AC;?0,15  

0,11  

-­â&#x20AC;?0,15  

-­â&#x20AC;?0,35  

0,45  

3,94  

-­â&#x20AC;?0,15  

-­â&#x20AC;?0,15  

0,48  

-­â&#x20AC;?0,24  

0,09  

-­â&#x20AC;?0,16  

4,25  

-­â&#x20AC;?0,33  

0,71  

-­â&#x20AC;?0,51  

0,17  

-­â&#x20AC;?0,34  

0,49  

4,43  

0,37  

0,47  

0,74  

-­â&#x20AC;?1,36  

-­â&#x20AC;?0,44  

0,23  

18,07  

  Guide  de  lecture  :  Un  Êcart  à  la  moyenne  supÊrieur  à  0  indique  une  plus  forte  exploitation  du  besoin  de  con-­ sommation   par   les   innovations   commerciales   pour   un   secteur   donnÊ   comparativement   à   la   moyenne   de   OœHQVHPEOH GHV VHFWHXUV pWXGLpV 3DU H[HPple,   le   marketing   expÊrientiel   est   très   fortement   exploitÊ   par   les   LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVUHFHQVpHVHQGDQVOHVHFWHXUGXOX[HSXLVTXHOœpFDUWjODPR\HQQH SRXU OœHQVHPEOHGHVLQQRYDWLRQVUHFHQVpHV VœpOqYHj  

  Le  tableau  ci-­dessus  permet  de  mettre  en  Êvidence  les  disparitÊs  existantes  dans  les  besoins  satis-­ faits  par  les  innovations  entre  les  secteurs.  Ainsi,  ELHQTXHOœKpGRQLVPHVRLWODWHQGDQFHGRPLQDQWH

67  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

pour   tous   les   secteurs,   elle   est   particulièrement   exploitĂŠe   par   les   entreprises   du   luxe.   Les   diffĂŠ-­ rences  sont  plus  marquĂŠes  concernant  les  tendances  de  deuxième  et  troisième  rangs.  Le  singula-­ risme  ressort  en  deuxième  position  pour  le  secteur  Ă&#x2030;nergie,  mobilitĂŠ  et  tĂŠlĂŠcoms  (personnalisation   des  produits  et  services)  et   en  troisième  position  GDQVOÂśpTXLSHPHQWGHODPDLVRQ (conseil  et  con-­ fiance)  et  de  la  personne  (poids  relativement  ÊlevĂŠ  de  la  co-­construction),  alors  que  les  innovations   commerciales   font   davantage   rĂŠfĂŠrence   Ă    la   rassurance   (la   fidĂŠlisation   de   la   clientèle   apparaĂŽt   comme   un   vecteur   stratĂŠgique   de   premier   ordre)   et   la   GpILDQFH GDQV OÂśDOLPHQWDLUH   (rĂ´le   majeur   DFFRUGpjOÂśDFKDWPDOLQ .  Enfin,  les  innovations  commerciales  issues  du  secteur  des  services  finan-­ ciers   semblent   plus   axĂŠes   sur   la   rassurance   (proposer   des   garanties   solides   et   des   transactions   sĂŠcurisĂŠes)  et  la  reliance  (exploiter  la  tendance    Êthique  et  responsable    et  faciliter  les  Êchanges   entre  les  individus).   Des   diffĂŠrences   entre   les   secteurs   peuvent   ĂŠgalement   ĂŞtre   constatĂŠes   en   termes   de   nombre   de   besoins  satisfaits  par  les  innovations  commerciales.  En  reprenant  les  donnĂŠes  par  innovation  et  par   secteur,  le  graphique  suivant  met  en  Êvidence  les  Êcarts  de  positionnement  des  secteurs  ÊtudiĂŠs  en   IRQFWLRQGXGHJUpGÂśLQQRYDWLRQ FDOFXOpjSDrtir  des  notes  obtenues  globalement  par  secteur)  et  du   nombre  de  besoins  satisfaits  par  les  innovations  commerciales    

Figure  35  :  Positionnement  des  secteurs  SRXUOœLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOH   HQWHUPHVGHGHJUpGœLQQRYDWLRQHWGHWHQGDnces  satisfaites,  en  2011  

DegrĂŠ d'innovation

Services  financiers

1,9

Alimentaire

1,8 1,7 Equip.  de  la personne

1,6 1,5

1,4 Luxe

1,3

1,2 MobilitĂŠ-­â&#x20AC;? TĂŠlĂŠcoms

1,1

1

Equip.  de  la   maison

0,9 0,8

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Nombre de   tendances   concernÊes

 

Guide  de  lecture  :  En  abscisse,  on  donne  le  nombre  de  tendances  couvertes  par  les  innovations.  En  ordonné,  le   GHJUpG¶LQQRYDWLRQUHIOqWH OHSRLGV GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV DX WUDYHUVGH ODJULOOHGHV DWWHQWHVGHV FRn-­ sommateurs.  La  dimension  des  ellipses  est  fonction  de  la  dispersion  des  innovations  commerciales  autour  des   deux  valeurs  moyennes  caractérisant  le  secteur  ODPDMRULWpGHVLQQRYDWLRQVGHO¶DOLPHQWDLUHFRXYUHQWHQWUH et   18   tendances   (en   moyenne   14,5)   et   ont   un   dHJUp G¶LQQRYDWLRQ FRPSULV HQWUH  HW  HQ PR\HQQH 1,54).    

68  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

/œDOLPHQWDLUH VH GpWDFKH GHV DXWUHV VHFWHXUV SDU XQ QRPEUH LPSRUWDQW GH WHQGDQFHV H[SORLWpHs   -­   15  en  moyenne  -­  DYHFFHUWDLQVFRQFHSWVDOODQWMXVTXœj SRXUWHQGDQFHVDQDO\VpHV,  soit  un   niveau   proche   du   maximum).   Il   est   talonnÊ   de   près   par   les   services   financiers,   qui   affichent   un   GHJUpGœLQQRYDWLRQFRPSDUDEOHHQPR\HQQH PDLVDYHFXQSOXVJUDQGHQLYHDXGHGLVSHUVLRQ DYHF XQSHXPRLQVGHWHQGDQFHVFRXYHUWHV$OœLQYHUVHOHVLQQRYDWLRQV  commerciales  du  luxe  sont  parti-­ culièrement   concentrÊes   sur   un   nombre   limitÊ   de   tendances   (8   en   moyenne),   et   ont   un   degrÊ   GœLQQRYDWLRQ PR\HQ GH  /DWDLOOH GHVQXDJHVGHSRLQWVGRQQHXQHLQIRUPDWLRQVXSSOpPHQWDLUH en   termes   de   dispersion   autour   de   la   moyenne   pour   chaque   secteur.   Ainsi,   les   innovations   com-­ merciales   dans   le   luxe   sont   particulièrement   concentrÊes   sur   un   nombre   limitÊ   de   besoins,   ratta-­ chÊs  à  OœKpGRQLVPHFRPPHQRXVOœDYRQVYXSUpFpGHPPHQW     /œDQDO\VH GHV LQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV pour   OœDQQpH 2011   est   statique   et   ne   nous   renseigne   pas   sur   la   rÊactivitÊ   des   distributeurs   face   aux   changements   de   comportement   des   consommateurs.   /œÊtude   des   innovations   recensÊes   sur   trois   annÊes   (2009-­2011)   nous   permettra   de   vÊrifier   dans   quelle  mesure  les  entreprises  du  commerce  ont  intÊgrÊ  les  nouvelles  attentes  des  consommateurs   GDQVOHXUVWUDWpJLHGœLQQRYDWLRQ.      

 

69  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

3 PRISE  EN  COMPTE  DES  CHANGEMENTS  DE  COMPORTEMENT  DES   CONSOMMATEURS  DANS  LES  INNOVATIONS  COMMERCIALES  :   ANALYSE  SUR  LA  PĂ&#x2030;RIODE  2009-­â&#x20AC;?2011     Dans  un  contexte  Êconomique  instable,  de  nombreux  changements  sont  intervenus  en  matière  de   modes  de  consommation  et  de  motivations  GDQVOÂśDFWHGÂśDFKDW1RXVWkFKHURQVLFLGHGpWHUPLQHUVL les   innovations   commerciales   recensĂŠes   au   cours   de   la   pĂŠriode   2009-­2011   traduisent   lœÊvolution   des   besoins   des   consommateurs.   Les   enseignes   ont-­elles   su   utiliser   ces   nouvelles   attentes   dans   OHXU VWUDWpJLH GÂśLQQRYDWLRQ FRPPHUFLDOH  ?   /ÂśKpGRQLVPH HVW-­il   la   tendance   la   plus   exploitĂŠe   depuis   trois   ans  ?   Les   entreprises   du   commerce   se   sont-­elles   appuyĂŠes   avec   la   mĂŞme   intensitĂŠ   sur   ces   diffĂŠrentes  tendances  tout  au  long  de  la  pĂŠriode  ?   Après  avoir  exposĂŠ   les   attentes  des   consommateurs  qui  ont  ÊmergĂŠ  ou  qui  se  sont  renforcĂŠes   au   cours   des   dernières   annĂŠes,   nous   analyserons   les   principales   ĂŠvolutions   en   matière   GÂśLQQRYDWLRQV commerciales,  au  regard  des  besoins  TXÂśHOOHVFKHUFKHQWjVDWLVIDLUH     Afin  de  raisonner  sur   un  Êchantillon  pertinent  et  compte  tenu  du  fait  que  les  donnĂŠes  sont  dispo-­ nibles   depuis   2009,   notre   analyse   portera   sur   les   30   innovations   commerciales   retenues   chaque   annĂŠe  SRXUOHVWURSKpHVGHOÂśLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHdĂŠcernĂŠs  dans  le  cadre  du  Master  Distribution   &  RelatiRQFOLHQWGHOÂś8QLYHUVLWp3DULV-­Dauphine.  Cet  Êchantillon  ne  nous  permettra  pas  de  raisonner   SDU VHFWHXU GÂśDFWLYLWp,   car   le   processus   de   sĂŠlection   consiste   Ă    retenir   seulement   cinq   innovations   commerciales   pour   chacun   des   secteurs   ĂŠtudiĂŠs.   Dans   la   partie   qui   suit,   les   rĂŠsultats   concernant   OÂśDQQpHVRQWGRQFLVVXVGÂśXQVRXV-­Êchantillon  des  innovations  commerciales  analysĂŠes  dans  la   partie  prĂŠcĂŠdente,  mais  pour  lesquelles  nous  retrouvons  les  mĂŞmes  rĂŠsultats  en  termes  de  grandes   tendances  de  consommation  satisfaites.    

3.1 Principaux  changements  observĂŠs  dans  les  attentes  des  consomma-­â&#x20AC;? teurs  au  cours  des  dernières  annĂŠes   3.1.1

Impact  de  la  crise  sur  le  comportement  des  consommateurs  :  des  attentes  qui  con-­â&#x20AC;? vergent  en  prioritĂŠ  vers  la  rĂŠalisation  de  soi  

Si   la   crise   Êconomique   a   entraÎnÊ   une   modification   des   comportements   de   consommation   ¹   pro-­ gression  du  mouvement  des    dÊcroissants    qui  considèrent  que  consommer  mieux  et  moins  ren-­ GUDLWSOXVKHXUHX[SUpSRQGpUDQFHGHOœDFKDWPDOLQPHLOOHXUHSULVHHQFRPSWHGHVSUREOpPDWLTXHV de   dÊveloppement   durable   ¹   ces   changements   sont-­ils   durables   et   modifieront-­ils   les   tendances   structurelles  ?  Les  travaux  de  recherche  de  Hebel  et  al.  [2009]  nous  apportent  quelques  ÊlÊments   de  rÊponse.   En   comparant   la   crise   intervenue   à   partir   de   2008   avec   celle   de   1993,   via   des   enquêtes   de   con-­ sommation,  les  auteurs  ont  ideQWLILpGHVHIIHWVFRQMRQFWXUHOVTXLVœHVWRPSHURQW  et  des  effets  struc-­ turels  qui  se  sont  accentuÊs  avec  la  crise.  Parmi  les  effets  conjoncturels,  on  retrouve  la  recherche  

70  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

de   prix   bas   et   le   retour   Ă    la   simplicitĂŠ   et   au   plaisir   accessible,   effets   accentuĂŠs   par   le   sentiment   FURLVVDQWGHV)UDQoDLVGHUHQFRQWUHUGDYDQWDJHGHGLIILFXOWpVILQDQFLqUHVTXÂśLO\DDQV DORUVTXH OHSRXYRLUGÂśDFKDWDSURJUHVVpVXUODSpULRGH (QRXWUHODFULVHDFWXHOOHDUHQIRUFpOHVWHQGDQFHV structurelles   latentes,   et   plus   particulièrement   la   rĂŠalisation   du   soi   autonome.   Depuis   quelque   temps,  nous  assistons  en  effet  jOÂśDEDQGRQGHVJUDQGVV\VWqPHVH[SOLFDWLIVGXPRQGHÂą  la  religion,   la  science,  la  politique  ¹  et  donc  à  un  affaiblissement  des  repères  et  des  structures  qui  encadrent  la   sociabilitĂŠ  traditionnelle.  Dans  ce  contexte,  les  individus  voient,  au  travers  de  la  consommation,  un   PR\HQ GÂśH[SULPHU OHXUV HQJDJHPHQWV GH PDQLqUH LQGLYLGXHOOH /D FRQVRPPDWLRQ GHYLHQW XQ RXWLO DXVHUYLFHGHOÂśLQGLYLGXOXLSHUPHWWDQWPRLQVGHGpILQLU  son  nouveau  projet  de  vie  que  de  le  rĂŠaliser   et  le  faire  connaĂŽtre.     Cette   nouvelle   tendance   favorise   la  consommation  durable,   TXLQÂśHQWHQGSDVVH OLPLWHUjODVDWLs-­ facWLRQGÂśXQVHXOHWXQLTXHEHVRLQPDLVTXLVHYHXWpJDOHPHQWXQFKRL[PRUDOH[SULPDQWXQintĂŠrĂŞt   GÂśRUGUH FROOHFWLI 3DU FRQVpTXHQW OHV WHQGDQFHV qui   prĂŠvalaient   dans   les   annĂŠes   1970   (image   de   soi)  et  1990  (rassurance)  VÂśHVWRPSHQWSHWLWjSHWLWSRXUrWUHUHPSODFpHVSDUOHEHVRLQGHVHUpDOi-­ VHU/HFRQVRPPDWHXUDERUGHXQHQRXYHOOHSKDVHTXLVÂśHxprimera,  selon  les  sensibilitĂŠs  de  chacun,   par  de  la  consommation  durable,  Êthique,  solidaire  ou  encore  locale,  de  manière  prioritaire  dans  les   secteurs  du  loisir  ou  de  la  virtualitĂŠ.     Les   dĂŠpenses   de   loisirs   QÂśRQW SDV UpJUHVVp en   2009,   comme   ce   fut   le   cas   en   1993.   En   revanche,   FRQWUDLUHPHQW DX[ SUpFpGHQWHV FULVHV FÂśHVW OÂśDOLPHQWDLUH TXL D principalement   jouĂŠ   le   rĂ´le   de   va-­ ULDEOHGÂśajustement,  notamment  chez  les  nouvelles  gĂŠnĂŠrations.  LÂśLQQRYDWLRQHVWalors  particulière-­ ment  importante  pour  sĂŠduire  ces  dernières,  comme  en  tĂŠmoigne  OÂśHVVRUGHODPastaBox  au  dĂŠtri-­ ment  des  ventes  de  plats  prĂŠparĂŠs.  Les  marchĂŠs  bio  ont  quant  à  eux  bien  rĂŠsistĂŠ  et  les  ventes  sur   Internet  ont  poursuivi  leur  progression.   La   crise   actuelle   a   accentuĂŠ   cette   tendance   Ă    la   rĂŠalisation   de   soi   qui   apparaĂŽt   sous   diverses   formes  :     -­â&#x20AC;?

La   consommation   engagÊe  :   sa   progression   est   concomitante   à   la   montÊe   des   problÊma-­ tiques  de  dÊveloppement  durable  lors  des  deux  dernières  dÊcennies.   Elle   apparaÎt  comme   XQ LPSpUDWLI DX UHJDUG GH OœpSXLVHPHQW GHV ressources   fossiles,   du   rÊchauffement   clima-­ tique  et  de  la  difficultÊ  à  rÊsorber  et  à  traiter  les  dÊchets  toujours  plus  nombreux,  et  consti-­ WXHXQFRPSURPLVHQWUHFURLVVDQFHHWSURWHFWLRQGHOœHQYLURQQHPHQW(OOHVHGpYHORSSHSDU exemple  au  travers  du  tourisme  solidaire,  RXGHOœDJULFXOWXUHELRORJLTXHTXLFRQQDvWXQYpUi-­ WDEOH HVVRU 7RXWHIRLV LO FRQYLHQW GœrWUH SUXGHQW DYHF FHWWH QRWLRQ HQ UDLVRQ GX GpFDODJH souvent  sensible  entre  les  intentions  et  la  rÊalitÊ.    

-­â&#x20AC;?

La  consommation  fonctionnelle  :  la  rÊalisation  de  soi  passe  de  moins  en  moins  par  la  pos-­ session  des  objets  et  de  plus  en  plus  par  le  besoin  de  vivre  des  expÊriences.  Cette  Êvolu-­ WLRQUpVXOWHGHODSUpSRQGpUDQFHFURLVVDQWHGXYpFXGDQVOœDFWHGœDFKDW/œDXJPHQWDWLRQGX SUL[GHOœpQHUJLHHWODFULVHRQWrenforcÊ  cette  tendance.  

-­â&#x20AC;?

La   coproduction  :   eOOH GpVLJQH OœDFWLYLWp SDU ODTXHOOH OH FRQVRPPDWHXU SDUWLFLSH j OœpODERUDWLRQ GX ELHQ RX GX VHUYLFH TXœLO FRQVRPPH (OOH LPSOLTXH OH FOLHQW GDQV OHV GLIIÊ-­ rentes  Êtapes  de  la  crÊation  de  valeur  en  rÊpondant  à  la  volontÊ  croissante  de    faire  soi-­ même  ªGœROHGÊveloppement  de  nombreux  cours  particuliers  de  bricolage,  de  jardinage,  

71  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

de   cuisine...   &HWWH WHQGDQFH VÂśHVW GpYHORSSpH DYHF OD FULVH HQ UDLVRQ GX JDLQ pFRQRPLTXH TXÂśHOOHreprĂŠsente.   -­â&#x20AC;?

La   consommation   dÊmatÊrialisÊe  :   elle   est   un   sous-­ensemble   du   e-­commerce   dÝ   à   la   dÊ-­ matÊrialisation  des  supports  des  produits  culturels.  On  voit  se  dÊvelopper  ainsi  la  musique,   la  presse,  la  vidÊo  à  la  demande  et  le  livre  Êlectronique.  

3.1.2

Une  consommation  engagÊe  de  plus  en  plus  favorable  au    fabriquÊ  localement    

La   dernière   enquĂŞte   du   CRĂ&#x2030;DOC   sur   les   attitudes   et   comportements   des   Français   en   matière   GÂśHQYLURQQHPHQWnous  apprend  que    93%  des  Français  sont  convaincus  que  les  efforts  individuels   peuvent  avoir  un  impact  important  sur  la  SURWHFWLRQGHOÂśHQYLURQQHPHQWHWGÂśHQWUHHX[UHFRn-­ QDLVVHQWTXÂśLOVSRXUUDLHQWIDLUHSOXVRXPLHX[GDQVOHXUYLHTXRWLGLHQQHSRXUYHLOOHUDXUHVSHFWGX dĂŠveloppement  durable  26.    

Figure  36  :  CaractÊrisation  de  la  consommation  durable  

  Source  :  EnquĂŞte  CRĂ&#x2030;DOC    Conditions  de  vie  et  Aspirations  ,  2012     /ÂśHQTXrWHUpYqOHpJDOHPHQWTXHOHV)UDQoDLVVRQWGHSOXVHQSOXVQRPEUHX[jDVVRFLHUODFRQVRm-­ mation   durable   Ă     la  chasse   au   gaspillage    (pour  57%  des   personnes  interrogĂŠes  en  2011  ;Íž  +6   SRLQWVSDUUDSSRUWj DLQVLTXÂśjOÂśDFKDWGHSURGXLWVORFDX[   ;Íž  +15  points).  Cela  tĂŠmoigne   du  souci  de  limiter  les  transports  de  marchandises  et  traduit  aussi  une  certaine  forme  de  solidaritĂŠ   ĂŠconomique  avec  les  salariĂŠs  en  temps  de  crise.  A  contrario,  la  consommation  durable  Êvoque  de   PRLQVHQPRLQVOHFKRL[GHSURGXLWVUHVSHFWXHX[GHOÂśHQYLURQQHPHQW SRXUGHVrĂŠpondants  en   2011  ;Íž  -­8  points  en  deux  ans)  ainsi  que  le  recours  à  des  produits  plus  robustes  (16%  ;Íž  -­8  points).                                                                                                   26

 Hoibian  S.  [2012].  

72  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Ces   derniHUV UpVXOWDWV YLHQQHQW UHQIRUFHU OœLGpH GœXQ   moindre   besoin   de   rassurance   au   profit   de   comportements  plus  hÊdonistes  et  Gœune  consommation  plus  engagÊe  reposant  sur  des  considÊra-­ tions  environnementales  et  Êthiques.   Les   travaux   de   Recours   [2011]   ont   Êgalement   confirmÊ   lœHVVRU GX Š  fabriquÊ   in   France     et   de   OœDFKDW Ge   produits   locaux   et   dÊmontrÊ   que   les   consommateurs   Êtaient   dÊsormais   prêts   à   payer   plus   cher   les   produits   fabriquÊs   en   France.   Cependant,   dans   un   contexte   Êconomique   instable,   il   QœHVWSDs  aisÊ  de  dÊterminer  si  cette  tendance  se  dÊveloppe  de  manière  structurelle  ou  conjonctu-­ relle.  Seule  une  Êtude  sur  plus  longue  pÊriode  pourrait  permettre  de  statuer  sur  cette  Êvolution.  

3.2 Les  innovations  commerciales  reflètent-­â&#x20AC;?elles  ces  changements  ?   3.2.1

Ă&#x2030;volutions  selon  les  grandes  tendances  de  consommation  

PRĂ&#x2030;PONDĂ&#x2030;RANCE  DE  LÇŻHĂ&#x2030;DONISME  DEPUIS  2009   /ÂśDQDO\VHHQWHUPHVGHJUDQGHVWHQGDQFHVGHFRQVRPPDWLRQmontre  que  la  hiĂŠrarchie  des  besoins   exploitĂŠs  par  les  innovations  commerciales  en  2011  est  quasiment  la  mĂŞme  depuis  2009.  Ainsi,  les   innovations   commerciales   sont   particulièrement   axĂŠes   sur   OÂśKpGRQLVPH WHQGDQFH WRWDOLVDQW HQWUH 22%   et   23%   du   total   des   points   attribuĂŠs   depuis   2009).   &HWWH pYROXWLRQ JOREDOH VÂśLQVFULW GDQV OH mĂŞme  sens  que  celle  observĂŠe  prĂŠcĂŠdemment  du  point  de  vue  des  attentes  des  consommateurs  :   importance  de  la  rĂŠalisation  de  soi  GDQVOÂśDFWHGÂśDFKDWHWGHOÂśH[SpULHQFHOLpHjFHWDFKDW FIPartie   1,  chapitre  2).      

Figure  37  :  Poids  des  tendances  de  consommation  dans     les  innovations  commerciales  de  2009  à  2011   Poids     (%  du  total   des  points   affectÊs)  

25 20 2009

15

2010

10

2011

5 0 DEFIANCE

HEDONISME INDIVIDUALISME RASSURANCE /  SINGULARISME

RELIANCE

Tendance  de   consommation  

 

ÇŻINDIVIDUALISME/SINGULARISME  EN  PROGRESSION  RĂ&#x2030;GULIĂ&#x2C6;RE     Les   entreprises   du   commerce   misent   de   plus   en   plus   sur   la   tendance   Ă    OÂśLQGLYLGualisme/   singula-­ risme  (19%  en  2011  ;Íž  +1  point  par  rapport  à  2009)1RXVYHUURQVSOXVORLQTXHFÂśHVWOHFRQVHLOHW la   personnalisation   qui   sont   le   plus   exploitĂŠs   par   les   innovations   commerciales.   Les   distributeurs   semblent  avoir  bien  intĂŠgrĂŠ  le  besoin  de  considĂŠration  exprimĂŠ  par  les  consommateurs,  tendance  à   laquelle   ils   rĂŠpondent   Ă    la   fois   par   une   information   de   plus   en   plus   poussĂŠe   sur   les   produits   Âą   le   FOLHQW pWDQW FDSDEOH GH UHPHWWUH HQ FDXVH OD SDUROH GÂśXQ YHQGHXU HQ VÂśDSSX\DQW VXU GHVLQIRUPa-­

73  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

tions  et  avis  disponibles  sur  Internet  via  son  mobile  ¹  et  par  un  produit  et  des  conseils  adaptÊs  à   aux  exigences  de  chacun.  

ORIENTATION  Ă&#x20AC;  LA  BAISSE  DE  LA  RASSURANCE  ET  DE  LA  RELIANCE   Ici   encore,   les   distributeurs   apparaissent   WUqV UpDFWLIV HQ WHUPHV GÂśDGDSWDWLRQ GHV LQQRYDWLRQV commerciales   aux   attentes   des   consommateurs.   La   rassurance   et   la   reliance   (tendances   des   an-­ nĂŠes   1990)   sont   en   dĂŠclin   DX SURILW GH OÂśKpGonisme.   Les   attentes   en   termes   de   reliance   (rĂŠ-­ HQFKDQWHPHQWGXOLHQVRFLDOOLHQFRPPXQDXWDLUHÂŤ VÂśDYqUHQWQRWDPPHQW  beaucoup  plus  fortes  en   pĂŠriode  de  crise,  ce  qui  semble  avoir  ÊtĂŠ  intĂŠgrĂŠ  dans  les  innovations  commerciales  Êtant  donnĂŠ  la   plus  grande  importance  accordĂŠe  à  ce  besoin  par  les  distributeurs  en  2009  (20,5%  des  points  col-­ lectĂŠs  contre  19,2%  en  2011).  

3.2.2

Besoins  de  consommation  exploitĂŠs  en  prioritĂŠ  :  Êvolution  du  classement  sur  la  pĂŠ-­â&#x20AC;? riode  2009-­â&#x20AC;?2011  

En   raisonnant   toujours   en   termes  de   poids   de   chacune   des   tendances   de   consommation   dans   les   innovations  commerciales,  nous  pouvons  Êtablir  le  classement  suivant.     Figure  38  :  Classement  des  tendances  de  consommation  (basÊ  sur  le  nombre  de  points  attribuÊs   pour  chaque  innovation  commerciale  par  besoin)  de  2009  à  2011  

Besoin  des  consommateurs

Nouvelles  technologies Achat  malin  /  "Bon  plan" Plaisir Gain  de  temps Marketing  expĂŠrientiel FidĂŠlisation Conseil Lien  communautaire Personnalisation Responsable  /  Impact  Êcologique SĂŠcuritĂŠ Garantie RĂŠenchantement  du  lien  social Image  de  marque FabriquĂŠ  localement   Ethique  /  Commerce  Êquitable  /  GĂŠnĂŠrositĂŠ Co-­â&#x20AC;?constuction Pair  à  pair Confiance DĂŠsintermĂŠdiation  

Tendance  de  consommation

HEDONISME DEFIANCE HEDONISME HEDONISME HEDONISME RASSURANCE INDIVIDUALISME  /  SINGULARISME RELIANCE INDIVIDUALISME  /  SINGULARISME RELIANCE RASSURANCE RASSURANCE RELIANCE RASSURANCE DEFIANCE RELIANCE INDIVIDUALISME  /  SINGULARISME DEFIANCE INDIVIDUALISME  /  SINGULARISME DEFIANCE

2009

8 1 2 6 5 3 14 4 9 12 13 10 7 11 20 15 16 17 19 18

2010

4 6 3 10 2 1 9 5 11 19 12 14 8 7 20 16 13 15 17 18

2011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Evolution   2011/2009 7 -­â&#x20AC;?1 -­â&#x20AC;?1 2 0 -­â&#x20AC;?3 7 -­â&#x20AC;?4 0 2 2 -­â&#x20AC;?2 -­â&#x20AC;?6 -­â&#x20AC;?3 5 -­â&#x20AC;?1 -­â&#x20AC;?1 -­â&#x20AC;?1 0 -­â&#x20AC;?2

Rappel   classement  sur   les  90  innov.   de  2011 3 5 2 6 1 4 11 7 8 17 13 12 10 9 20 19 14 18 15 16

 

  Entre  2009  et  2011,  les  nouvelles  technologies  ont  gagnÊ  7  places,  de  même  que  le  besoin  de  con-­ seil.  Ceci  traduit  les  efforts  des  entreprises  pour  rÊpondre  aux  Êvolutions  de  la  demande.  A  contra-­ rio,   le   rÊ-­enchantement   du   lien   social   et   le   lien   communautaire   sont   en   repli   sur   la   pÊriode.   LœpYROXWLRQ¹  en  apparence  ¹  à  la  baisse  de  la  fidÊlisation  est  à  nuancer.  En  effet,  en  2010  ce  be-­ soin  est  classÊ  à  la  première  plDFH,OQHVœDJLWGRQFSDVGœXQ  recul  continu  sur  la  pÊriode.  Ces  poids  

74  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

moyens  attribuÊs  par  besoin  de  consommation  ne  nous  permettent  pas  de  savoir  quelle  proportion   des   innovations   commerciales   est   concernÊe   par   tel   ou   tel   besoin.   Nous   allons   WHQWHU GœLGHQWLILHU plus   prÊcisÊment,   pour   chaque   tendance   de   consommation,   OHV EHVRLQV GRQW OœLPSRUWDQFH VœHVW accrue   dans   les   innovations   commerciales,   en   termes   de   poids   (notes   attribuÊes)   mais   aussi   en   termes  de  proportion  GœLQQRYDWLRQVFRQFHUQpHV  

3.2.3

Ă&#x2030;volution  du  poids  et  de  la  proportion  Â&#x2020;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?ÂąÂ&#x2021;Â&#x2022;  pour   chacun  des  besoins  de  consommation  ÊtudiĂŠs  

INDIVIDUALISME/SINGULARISME  :  RĂ&#x201D;LE  CLĂ&#x2030;  ACCORDĂ&#x2030;  AU  CONSEIL  ET  Ă&#x20AC;  LA  PERSONNALISATION   En   termes   de   poids,   les  innovations   commerciales   demeurent   globalement   plus   efficaces   pour   rĂŠ-­ pondre  au  besoin  de  conseil  et  de  personnalisation.  Elles  sont  GÂśDLOOHXUV  de  plus  en  plus  nombreuses   Ă    jouer   la   carte   de   la   personnalisation   (53,3%   en   2011   contre   46,7%   en   2009)   mais   aussi   de   la   confiance  (16,7%  en  2011  contre  3,3%  en  2009).  Ces  rĂŠsultats  tĂŠmoignent  de  la  volontĂŠ  des  en-­ WUHSULVHV GÂśDFFRPSDJQHU OHV H[LJHQFHV FURLVVDQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV HQ PDWLqUH GÂśLQIRUPDWLRQ VXUOHVSURGXLWVGÂśRIIUHDGDSWpHjOHXUpropres  besoins  et  à  leur  mode  de  vie,  DLQVLTXÂśHQPDWLqUH GÂśDWWHQWLRQHWGHFRQVLGpUDWLRQ SULVHHQFRPSWHGHVDYLVGHVFlients  sur  les  rĂŠseaux  sociaux,  bases   GHGRQQpHVFOLHQWVWUqVTXDOLILpHVVXUOHXUVKDELWXGHVGHFRQVRPPDWLRQOHXUVJRÂ&#x20AC;WVÂŤ     

Figure  39  :  'HJUpGœLQQRYDWLRQ  et  proportion  GœLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV   concernÊes  pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011  

60,0 50,0

5,1   4,6   4,4  

4,5  

5,2  

5,0  

4,9  

5,5

5,0  

5,0

4,6  

4,3   4,1  

40,0

4,0  

4,5

DegrÊ   d'innovation   en  %  

4,0 30,0 3,5 20,0

Proportion   d'innovations   10,0 concernÊes   (en  %)   0,0

3,0 2,5 2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Co-­â&#x20AC;?constuction

Conseil

Personnalisation

Confiance

Besoin  de   consommation    

Guide  de  lecture  :  En  2010,  37%  des  innovations  commerciales  recensÊes  ont  exploitÊ  le  besoin  de  conseil.  Par   ailleXUV OH GHJUp GœLQQRYDWLRQ VœpOqYH j  FHWWH annÊe-­là FRQWUH  OœDQQpH VXLYDQWH PRLQV GœLQQRYDWLRQV concernÊes  par  ce  besoin  en  2011  mais  qui  se  sont  donc  rÊvÊlÊes  plus  innovantes).  

 

RELIANCE  :  UN  NOMBRE  TOUJOURS  IMPORTANT  DÇŻINNOVATIONS  COMMERCIALES  REPOSANT  SUR  LE  LIEN   COMMUNAUTAIRE,  MALGRĂ&#x2030;  UNE  ORIENTATION  Ă&#x20AC;  LA  BAISSE   MĂŞme  si  les  entreprises  du  commerce  demeurent  nombreuses  à  miser  sur  le  lien  communautaire  et   le  rĂŠ-­enchantement  du  lien  social,  ces  besoins  sont  de  moins  en  moins  exploitĂŠs  depuis  2009.  Ceci  

75  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

SHXW GLUHFWHPHQW rWUH FRUUpOp j OD WHQGDQFH LQYHUVH REVHUYpH SRXU Oœ,QGLYLGXDOLVPH6LQJXODULVPH La   UHOLDQFH pWDQW GpVRUPDLV SHUPDQHQWH j WUDYHUV OœXWLOLVDWLRQ GHV UpVHDX[ VRFLDux   ou   des   blogs,   elle  constitue  moins  un  besoin  à  satisfaire  TXœun  moyen  incontournable  pour  communiquer  sur  son   offre.   Par   ailleurs OœDWWHQWH GHVFRQVRPPDWHXUVHQPDWLqUHGH rÊ-­enchantement   du  lien  social  est   fortement   liÊe   j OD FRQMRQFWXUH EHVRLQ GœpFKDQJHUDYHF DXWUXL EHDXFRXS SOXV PDUTXp HQ SpULRGH de   crise).   Là   encore,   les   innovations   commerciales   semblent   avoir   intÊgrÊ   les   nouvelles   attentes   des   consommateurs.   Par   ailleurs ELHQ TXH VHXOHPHQW XQ SHX PRLQV GœXQ TXDUW GHV LQQRYDWLRQV commerciales  aient  misÊ  sur  la  dimension  responsable  /  impact  Êcologique  en  2011,  elles  sont  par-­ ticulièrement  innovantes  puisquœelles  totalisent  tout  de  même  5%  des  points.    

Figure  40  :  'HJUpGœLQQRYDWLRQ  et  proportion  GœLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHV   pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011  

70,0 60,0 50,0

5,9   5,2  

5,7   5,2  

5,1   4,6  

4,5  

4,5   4,1  

40,0

5,0  

4,8   4,0  

30,0 Proportion   20,0 d'innovations   10,0 concernÊes   (en  %)   0,0

6,5 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0

DegrÊ   d'innovation   en  %    

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 RÊenchantement Lien du  lien  social communautaire

Ethique  / Commerce Êquitable  / GÊnÊrositÊ

Responsable  / Impact  Êcologique

Besoin  de   consommation    

 

HĂ&#x2030;DONISME  :  LES  NOUVELLES  TECHNOLOGIES  GAGNENT  DU  TERRAIN   Chacun  des  besoins  appartenant  à  cette  tendance  est  exploitĂŠ  au  moins  par  la  moitiĂŠ  des  innova-­ WLRQVFRPPHUFLDOHV/ÂśKpGRQLVPHHVWELHQODWHQGDQFHGRPLQDQWHHQWHUPHVGHSRLQWVHWGHQRPEUH   GÂśLQQRYDWLRQV.   Le   graphique   suivant   indique   ĂŠgalement   que   les   entreprises   du   commerce   sont   de   plus  en  plus  nombreuses  à  LQWURGXLUHOÂśXWLOLVDWLRQGHVQRXYHOOHVWHFKQRORJLHVGDQVOH  parcours  client   (73%   en   2011   contre   63%   en   2009).   En   revanche,   concernant   le   marketing   expĂŠrientiel,   après   avoir   ĂŠtĂŠ   fortement   exploitĂŠe   en   2010   (près   de   80%   des   innovations   commerciales   concernĂŠes),   cette   tendance   recule   en  2011   (seulement  53%).  Enfin,  sur  la  pĂŠriode,  malgrĂŠ  une  tendance   Ă   la   EDLVVHOHSODLVLUUHVWHOHEHVRLQH[SORLWpSDUOHSOXVJUDQGQRPEUHGÂśLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV    

76  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  41  :  'HJUpGœLQQRYDWLRQ  et  proportion  GœLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHV   pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011  

6,2  

100,0 80,0

5,6  

5,4  

5,8  

6,1   6,1   5,6  

6,0  

5,8  

6,2  

60,0 Proportion   d'innovations   concernÊes   (en  %)  

5,5

DegrÊ   d'innovation   en  %  

5,0

 

6,0 5,1  

5,0  

6,5

4,5 4,0

40,0

3,5 3,0

20,0

2,5 0,0

2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Gain  de  temps

Marketing expĂŠrientiel

Plaisir

Nouvelles technologies

Besoin  de   consommation  

   

RASSURANCE  :  UNE  TENDANCE  BEAUCOUP  MOINS  EXPLOITĂ&#x2030;E  EN  2011   %LHQ TXÂśHQ WHUPHVGH GHJUp GÂśLQQRYDWLRQOHSRLGVGHODUDVVXUDQFH ne  semble  baisser   que  faible-­ ment,   tous   les   besoins   concernant   cette   tendance   de   consommation   affichent   un   net   repli   en   WHUPHV GH QRPEUH GÂśLQQRYDWLRQV FRPPHUFLDOHV HQWUH  HW    En   effet,   alors   que   2010   VHPEOH DYRLU pWp PDUTXpH SDUXQ UHJDLQGÂśLQWpUrWGHVHQVHLJQHVSRXUFHWWHWHQGDQFHOHVLQQRYa-­ tions  commerciales  recensĂŠes  en  2011  sont  beaucoup  moins  nombreuses  jVÂśHQLQVSLUHU  Elles  ont   notamment   IRUWHPHQW PLVp VXU OÂśLPDJH GHPDUTXHHn  2010  pour  rĂŠpondre  à  la  crise.  NĂŠanmoins,   dès  2011,  FHWWHWHQGDQFHQÂśHVWSOXVPLVHHQDYDQWGDQVOHVLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV,  ELHQTXÂśHOOH   demeure  importante  aux  yeux  des  jeunes  SRXUVDWLVIDLUHOHXUEHVRLQGÂśLGHQWLILFDWLRQjODmarque  (Ă    la   communautĂŠ   dH FHWWH PDUTXH HW DX[ YDOHXUV TXÂśHOOH YpKLFXOH    SÂśLO VÂśDJLVVDLW GÂśXQ VLPSOH HIIHW GÂśkJH,   cette   attente   GHYUDLW VÂśHVWRPSHU   avec   le   vieillissement   de   la   population.   Or,   selon   les   der-­ nières   donnĂŠes   GH OÂśHQTXrWH du   CRĂ&#x2030;DOC   sur   les   attentes   des   consommateurs,   la   marque   prend   GDYDQWDJH GÂśLPSRUWDQFH HQ 1.   Elle   pourrait   donc   constituer   une   tendance   Ă    exploiter   par   les   innovations  commerciales  au  cours  des  prochaines  annĂŠes.  

77  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  42  :  'HJUpGœLQQRYDWLRQ  et  proportion  GœLQQRYDWLRQVFRPPerciales  concernÊes     pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011  

6,7  

100,0

6,5

5,9   80,0 4,9   60,0

5,4  

5,2   4,8   4,9  

4,5  

4,6   4,6  

DegrÊ   d'innovation   en  %  

7,0 6,0 5,5

4,9   4,9  

5,0 4,5

40,0 Proportion   d'innovations   concernÊes   (en  %)  

4,0 3,5

20,0

3,0 2,5

0,0

2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Garantie

Image  de  marque

SĂŠcuritĂŠ

FidĂŠlisation

Besoin  de   consommation    

DĂ&#x2030;FIANCE  :  UN  CONTEXTE  Ă&#x2030;CONOMIQUE  QUI  FAVORISE  LÇŻACHAT  MALIN   /HVUpVXOWDWVFRQFHUQDQWFHWWHWHQGDQFHGHFRQVRPPDWLRQVHPEOHQWWUDGXLUHOÂśDGDSWDWLRQGHVLQQo-­ vations  commerciales  au   climat   conjoncturel.  En  effet,  dans  un  contexte  Êconomique  instable,  les   entreprises   du   commerce   ont   peut-­être   jugĂŠ   certains   besoins   comme   secondaires   (acheter   des   SURGXLWVIDEULTXpVORFDOHPHQWUpGXLUHOHQRPEUHGÂśLQWHUPpGLDLUHVÂŤ 6LHOOHVUHVWHQWQRPEUeuses  à   exploiter   ÂŤ  OÂśDFKDW PDOLQ  ª WUqV SHX GÂśHQWUH HOOHV VÂśDSSXLHQW VXU OHV DXWUHV EHVRLQV   Nous   avons   SRXUWDQW GpMj LQGLTXp OÂśLPSRUWDQFH TXH SUHQDLW OH Š  fabriquĂŠ   localement     Ă    travers   le   dĂŠveloppe-­ ment  de  la  consommation  engagĂŠe.   Figure  43  :  'HJUpGÂśLQQRYDWLRQ  et  proportion  GÂśLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHV   pour  chaque  besoin  de  consommation  entre  2009  et  2011  

100,0

7,0 DegrÊ   d'innovation   6,5 en  %   6,0   5,5

6,3   5,9  

80,0

5,5  

60,0

4,5   4,0  

Proportion   d'innovations   concernÊes   (en  %)  

4,0  

4,3  

4,3  

4,4  

4,3  

5,0 4,0  

4,1  

40,0

4,5 4,0 3,5

20,0

3,0 2,5

0,0

2,0 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 Achat  malin  / "Bon  plan"

FabriquĂŠ localement (rĂŠgion/territoire national)

Pair  à  pair

DÊsintermÊdiation ("anti  système")

Besoin  de   consommation    

 

 

78  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

CONCLUSION  ET  PERSPECTIVES    

DES  ATTENTES  RĂ&#x2030;CENTES  QUI  RESTENT  EN  PARTIE  MAL  EXPLOITĂ&#x2030;ES  PAR  LES  INNOVATIONS   COMMERCIALES   Comme   nous   avons   pu   le   souligner   dans   la   partie   prĂŠcĂŠdente,   les   enseignes   font   preuve   GÂśDGDSWDWLRQ HW GH UpDFWLYLWp IDFH DX[ SULQFLSDOHV PXWDWLRQV TXL VÂśRSqUHQW GDQV OHV WHQGDQFHV GH consommation.  Ă&#x20AC;  WUDYHUVOÂśpWXGHGHVLQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHV  sur  une  pĂŠriode  de  trois  ans,  nous   avons   pu   observer   que   celles-­ci   reflĂŠtaient   bien   les  grandes   tendances   de   consommation   et   leurs   pYROXWLRQV QRWDPPHQW OÂśHVVRU GH OÂśKpGRQLVPH HW OÂśLPSRUWDQFH FURLVVDQWH GH OD UpDOLVDWLRQ GH VRL GDQVOÂśH[SpULHQFHGÂśDFKDW,  TXLVÂśDFFRPSDJQHnt  GÂśXQUHFXOGHVDWWHQWHVOLpHVDX[EHVRLQVGHUDVVu-­ rance  et  de  reliance.   (Q UDLVRQQDQW j XQ QLYHDX SOXV ILQ FÂśHVW-­à-­GLUH HQ WHUPHV GÂśDWWHQWHV GHV FRQVRPPDWHXUV GHV ĂŠcarts  plus  ou  moins  importants  entre  les  besoins  exploitĂŠs  par  les  innovations  commerciales  et  les   attentes   rĂŠelles   des   consommateurs   (enquĂŞtes   annuelles   Consommation   du   CRĂ&#x2030;DOC)   peuvent   apparaĂŽtre.   Dans   cette   enquĂŞte   annuelle,   les   pourcentages   indiquĂŠs   reprĂŠsentent   la   somme   des   rĂŠponses  pour  lesquelles  le  critère   OÂśDWWHQWH est  considĂŠrĂŠ  comme    assez    ou    très  important  .   LÂśpWXGHGHFHVpFDUWVSHUPHWGHGpWHUPLQHUTXHOVGHYUDLHQWrWUHOHVD[HVjGpYHORSSHUSDUOHVGLs-­ tributeurs   au   cours   des   prochaines   annĂŠes.   Toutefois,   cette   mise   en   parallèle   ne   peut   VÂśHIIHFWXHU que  de  manière  partielle  puisque  seulement  10  des  20  besoins  recensĂŠs  dans  notre  analyse  corres-­ SRQGHQWH[DFWHPHQWjOÂśLQWLWXOpGHVDWWHQWHVpWXGLpHVGDQVOÂśHQTXrWHDQQXHOOH     La  reprĂŠsentation   graphique   suivante   permet  de  visualiser   les  forces  et  les  faiblesses   des  innova-­ tions   commerciales   en   termes   de   rĂŠponse   aux   attentes   des   consommateurs.   Quatre   positionne-­ ments  peuvent  être  distinguĂŠs  :     -­â&#x20AC;?

les   attentes   qui   ont   un   rôle   dÊjà   stratÊgique   et   qui   peuvent   être   considÊrÊes   comme   des     incontournables    :   on   retrouve   ici     OœDFKDW PDOLQ  ,     lœLPDJH GH PDUTXH     et     la   ga-­ rantie    ;͞  

-­â&#x20AC;?

les  attentes  à  dÊvelopper  :  le    fabriquÊ  localement  ou  sur  le  territoire  national    ainsi  que   les   attentes  en   matière   de     commerce   Êquitable   et   Êthique    ;͞     la   sÊcuritÊ     reste   Êga-­ lement  très  prÊsente  dans  les  attentes  des  consommateurs  ;͞  

-­â&#x20AC;?

les   attentes   un   peu   moins   prÊsentes   chez   les   consommateurs   (signal   faible)   et   pour   les-­ quelles  il  convient  aux  enseignes  de  maintenir  une  veille  quant  à  leur  Êvolution  :    la  gÊnÊ-­ rositÊ    et  la  dimension    responsable  /  impact  Êcologique    ;͞  

-­â&#x20AC;?

les   attentes   bien   exploitÊes   par   les   distributeurs   qui   vont   même   au-­delà  :     les   nouvelles   technologies  .    

 

 

79  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  44  :  Forces  et  faiblesses  des  innovations  commerciales     en  termes  de  rÊponse  aux  attentes  des  consommateurs  

Tendance  très  exploitÊe   par  les  innov.  comm.

Au-­delà des   attentes   ("dÊmarche   visionnaire")

Rôle  stratÊgique   ("tendance   incontournable")

7

Nouvelles  technologies*** 6

Achat  malin Image  de  marque 5

Faible attente  des   consommateurs 40%

Garantie

50%

60%

70%

Responsable/  Impact   Êcologique

GĂŠnĂŠrositĂŠ*

4

Forte attente  des   consommateurs 80%

Ethique/Commerce   Êquitable*

SĂŠcuritĂŠ

90%

FabriquÊ  sur  le  territoire   national**

FabriquÊ  localement**

Signal faible  ("veille  à   maintenir")

3

Axe  à  dÊvelopper   ("retard  par  rapport  à  la   demande")

Tendance peu  exploitÊe   par  les  innov.    comm.

  *Les  besoins     Êthique/commerce   Êquitable     et     gÊnÊrositÊ  ª VRQWGLVVRFLpVGDQV OœHQTXrWH DQQXHOOH VXU OHV attentes  des  consommateurs.   **  Dans  cette  même  enquête,  les  critères    fabriquÊ  localement    et    fabriquÊ  sur  le  territoire  national    sont   Êgalement  dissociÊs.   ***   Dans   notre   Êtude,   le   besoin   en   nouvelles   technologies   peut   être   satisfait   SDU OœXWLOLVDWLRQ GœXQH QRXYHOOH WHFKQRORJLHGDQV OH SDUFRXUV GœDFKDW HWRX SDU XQ SURGXLW TXL FRPSRUWH XQH LQQRYDWLRQWHFKQRORJLque.   En   re-­ YDQFKHOœHQTXrWHDQQXHOOHVXUOHVDWWHQWHVGHVFRQVRPPDWHXUVVHOLPLWHDXSURGXLW   Guide  de  lecture  /œDWWHQWHHQWHUPHVGHVpFXULWpDUULYHHQWrWHGHVDWWHQWHVGHVFRQVRPPDWHXUV FULWqUHDVVH] ou  très  important  pour  85%  des  consommateurs),  pourtant  elle  est  loin  de  reprÊsenter  le  critère  le  mieux  ex-­ ploitÊ  par  les  innovations  commerciales  (seulement  4,5%  des  points  attribuÊs).  

  Bien  que  FHUWDLQHVDWWHQWHVGHVFRQVRPPDWHXUVQHIDVVHQWSDVHQFRUHOÂśREMHWGÂśXQVXLYLDXWUDYHUV GHOÂś(QTXrWH&onsommation  du  CRĂ&#x2030;DOCSOXVLHXUVWUDYDX[UpFHQWVWpPRLJQHQWGÂśXQHYRORQWpFURLs-­ VDQWH GHV )UDQoDLV GH FRQVRPPHU GHV SURGXLWV SOXV UHVSHFWXHX[ GH OÂśHQYLURQQHPHQW WRXW HQ GĂŠ-­ pensant   moins  (lien  Êcologique/ĂŠconomique   TXLVÂśHVWGpYHORSSpSHQGDQWODFULVH).  Cette  tendance   devrait  se  traduire  par  des  attentes  plus  fortes  en  matière  de    fabriquĂŠ  en  France    ou    fabriquĂŠ  

80  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

localement  ,  mais  aussi  GHGpVLQWHUPpGLDWLRQGÂśDFKDW  de  produits  de    seconde  vie  27  (dĂŠvelop-­ SHPHQW GHVSODWHIRUPHVGH WURF DFKDW GÂśRFFDVLRQORFDWLRQÂŤ   et  de    coproduction     (participer   Ă    OÂśpODERUDWLRQGÂśXQSURGXLWGDQVOHEXWGHUpGXLUHOHVFRÂ&#x20AC;WV    Nous  pouvons  par  ailleurs   QRXVLQWHUURJHUVXUOÂśH[SORLWDWLRQGes  besoins   de    rĂŠ-­enchantement   du   lien   social     et   de   ÂŤ  lien   communautaire     par   les   innovations   commerciales.   En   effet,   les   ĂŠvolu-­ tions   des   modes   de   consommation   laissent   penser   que   cette   tendance   pourrait   continuer   Ă    dĂŠ-­ croĂŽtre  au  profit  de  OÂśLQGLYLGXDOLVPHVLQJXODULVPH (EHVRLQGHSOXVHQSOXVPDUTXpGÂśDWWHQWLRQHWGH considĂŠration  du  client).       Il  nous  paraĂŽt  Êgalement  LPSRUWDQWGHUDSSHOHULFLXQpOpPHQWGHFRQFOXVLRQGHOÂśDUticle  de  Volle  et   Rieunier   [2002]   qui   pointe   la   nĂŠcessitĂŠ   pour   les   distributeurs   de   combiner   et   de   croiser   ces   ten-­ dances  de  consommation  :    les  concepts  les  plus  originaux  et  les  plus  difficiles  à  copier  reposent   ELHQ VRXYHQW VXU OD FRQMRQFWLRQ GH SOXVLHXUV WHQGDQFHV HW QRQ VXU OÂśH[SORLWDWLRQ SXUH HW   radicale   GÂśXQH WHQGDQFH XQLTXH  .   2U OÂśDQDO\VH SDU VHFWHXU UpYqOH GHV FKRL[ DVVH] OLPLWpV HQ PDWLqUH GH tendances  de  consommation  exploitĂŠes  par  les  enseignes  du  luxe  qui  semblent  miser  presque  ex-­ clusivement  sur  leur  image  de  marque.     (QILQ LO FRQYLHQW GH SUHQGUH HQ FRPSWH OHV OLPLWHV OLpHV j OÂśDFWLYLWp GHV GLVWULEXWHXUV TXL SHXYHQW influer   sur   leurs   choix   en   mDWLqUH GÂśLQQRYDWLRQs   commerciales.   Ainsi,   par   exemple,   la   tendance   ÂŤ  Êthique   et   ĂŠquitable     ne   peut   pas   ĂŞtre   exploitĂŠe   par   toutes   les   entreprises   du   commerce   car   OÂśDGRSWLRQGÂśXQODEHOGHW\SH0D[+DYHODDUVXSSRVHTXHOHGLVWULEXWHXUSXLVVHVÂśHQJDJHUjWUDYailler   avec   un   nombre   souvent   limitĂŠ   de   petits  producteurs.   Les   contraintes  qui   pèsent   sur   les   distribu-­ WHXUVQRWDPPHQWHQWHUPHVGÂśDSSURYLVLRQQHPHQWHWGÂśKRPRJpQpLWpGHVPDUFKDQGLVHVUHQGHQWFH W\SH GH GpPDUFKH SDUWLFXOLqUHPHQW GLIILFLOH j PHWWUH HQ °XYUe.   De   plus,   au   cours   des   dernières   annĂŠes,   de   nombreux   labels   surfant   sur   la   dimension   ĂŠthique  et   ĂŠquitable   ont   connu   un   dĂŠvelop-­ pement   très  limitĂŠ.   Cela   VÂśH[SOLTXH SULQFLSDOHPHQWSDUOHVGpEDWVFRQFHUQDQWOHVGLIILFXOWpVjFRn-­ trĂ´ler  ce  type  de  certification  (doutes  des  consommateurs  sur  la  rĂŠpartition  rĂŠelle  de  la  valeur).     Notre   analyse   a   donc   pour   but   de   fournir   un   ĂŠclairage   sur   les   tendances   de   consommation   sous-­ exploitĂŠes  ou   dĂŠjĂ    bien   exploitĂŠes  par  les  innovations  commerciales   des  distributeurs   et  doit   bien   sĂťr   ĂŞtre   apprĂŠhendĂŠe   comme   un   outil   GÂśDQDO\VH PDUNHWLQJ Ă   complĂŠter  et  à   croiser   avec   GÂśDXWUHV outils  avant  toute  dĂŠcision  stratĂŠgique.    

 

                                                                                                27

 Van  de  Walle  I.,  HÊbel  P.,  Siounandan  N.  [2012].  

81  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

BIBLIOGRAPHIE       APM   [2010],   ÂŤ  $X[ VRXUFHV GH OÂśLQQRYDWLRQ  ,   Pluriels   UHYXH GH UpIOH[LRQ GH OÂś$VVRFLDWLRQ Progrès   du  Management),  n°3,  janvier.   ASCHER  F.  [2007],  La  sociĂŠtĂŠ  Êvolue,  la  politique  aussi,  Odile  Jacob,  Paris.   BADOT  O.,  COVA  B.  [1992],  Le  nĂŠo-­marketing,  ESF  Ă&#x2030;diteur,  Paris.   BOUVIER   A.   [2010],   ÂŤ  Les   sociĂŠtĂŠs   innovantes   de  10   salariĂŠs  ou   plus  ,   Insee   Première,   n°1314,   octobre.   CHAIN  C.  [1998],  Commerce  une  dynamique  pour  demain,  Editions  Liaisons,  Paris.   CHAN  KIM  W.,  MAUBORGNE  R.  [2005],  StratĂŠgie  OcĂŠan  Bleu,  Comment  crĂŠer  de  nouveaux  espaces   stratĂŠgiques,  Pearson.   CHOUKROUN  M.  [2012],  Les  dynamiques  de  succès  de  la  distribution,  Dunod,  Paris.   LQGXVWU\DPHVRSHUVSHFWLYH´PLPHRJUDSKHG'LDORJLF&HQWHUIRU6FLHQFH 3ROLF\8WUHFKW   University,  Utrecht,  December  2000,  http://www.ggdc.net/pub/SIID_papers/SIID-­retailingfinal.PDF   DARPY  D.,  VOLLE  P.  [2007],  Comportements  du  consommateur,  2ème  Êdition,  Dunod,  Paris.   DETRIE  J.P.  [2005],  6WUDWHJRU3ROLWLTXHJpQpUDOHGHOÂśHQWUHSULVH,  Dunod,  Paris.   DIOUX  J.,  DUPUIS  M.  [2005],  La  Distribution  :  StratĂŠgies  de  groupes  et  marketing  des  enseignes,   Pearson,  Coll.  Education.   DUPUIS  M.  [1998],    /ÂśLQQRYDWLRQGDQVODGLVWULEXWLRQVRQLPSOLFDWLRQGDQVOHVUHODWLRQVLQGXVWULH-­ commerce  ,  DĂŠcisions  Marketing,  n°15.   DUPUIS  M.  [2001],    /ÂśLQQRvation  commerciale  ,  Ă&#x2030;tudes  et  Recherches,  CERIDICE.   DUPUIS   M.   [2002],   ÂŤ  Innovation   dans   la   distribution  :   les   paradoxes   de   la   prospective  ,   Revue   Française  du  Marketing,  n°188,3.   ELG   U.   [2007],   ÂŤ  Market   Orientation   Processes   in   Retailing:   A   Cross-­national   Study  ,   European   Journal  of  Marketing,  vol.  41,  5/6,  pp.  568-­589.   GALLOUJ  C.  [2007],  Innover  dans  la  grande  distribution,  De  Boeck.   GREQAM   (Groupement   de   Recherche   en   Ă&#x2030;conomie   Quantitative   d'Aix-­Marseille)   [2011],   ÂŤ  Motiva-­ tions   et   dĂŠterminants   de   l'innovation   technologique  :   Un   survol   des   thĂŠories   modernes  ,   Docu-­ ment  de  travail  n°2011-­09.   HARRIS   L.C.,   PIERCY   N.   [1999],   ÂŤ  A   Contingency   Approach   to   Market   Orientation:   Distinguishing   Behaviours,  Systems,  Structures,  Strategies  and  Performance  Characteristics  ,  Journal  of  Market-­ ing  Management,  vol.  15,  1,  pp.  617-­646.   HEBEL  P.,  SIOUNANDAN  N.,  LEHUĂ&#x2030;DĂ&#x2030;  F.  [2009],    Le  consommateur  va-­t-­il  changer  durablement   de  comportement  avec  la  crise  ?  ,  Cahier  de  recherche  CRĂ&#x2030;DOC,  n°268,  dĂŠcembre.   HERTOG   P.   (den),   BROUWER   E.   >@ Âł,QQRYDWLRQ LQGLFDWRUV IRU WKH UHWDLOLQJ industry:   a   meso   SHUVSHFWLYH´ PLPHRJUDSKHG 'LDORJLF &HQWHU IRU 6FLHQFH  3ROLF\ 8WUHFKW   University,   Utrecht,   December.   HOIBIAN   S.   [2012],   ÂŤ  EnquĂŞte   sur   les   attitudes   et   comportements   des   Français   en   matière   GÂśHQYLURQQHPHQW  ,  Collection  des  Rapports  du  CRĂ&#x2030;DOC,  n°279,  janvier.   JALLAT   F.,   PEELEN   E.,   STEVENS   E.,   VOLLE   P.   [2009],   Gestion   de   la   relation   client,   3ème   ĂŠdition,   Pearson.   LAMURE   M.,   GARNIER   G.   [2006],   ÂŤ  4XDWUH W\SHV GÂśLQQRYDWLRQ TXDWUH PRGqOHV GÂśRUJDQLVDWLRQ  ,   LesEchos.fr,  n°19810,  7  dĂŠcembre.  

82  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

MOATI   P.,   CORCOS   A.   [2008],   ÂŤ  La   perception   du   prix   juste   par   les   Français  ,   Cahier   de   Re-­ cherche  CRĂ&#x2030;DOC,  n°C254,  dĂŠcembre.   MOATI  P.  [2010],    Quel  commerce  pour  demain  ?  La  vision  prospective  des  acteurs  du  secteur  ,   Cahier  de  recherche  CRĂ&#x2030;DOC,  n°271,  novembre.   OCDE  [2005],  0DQXHOGÂś2VOR/DPHVXUHGHVDFWLYLWpVVFLHQWLILTXHVHWWHFKQRORJLTXHV,  OCDE  ed.     OETTGEN  F.,  OETTGEN  W.  [2004],  Les  mutations  du  consommateur  français  :  comment  s'y  adap-­ ter  ?,  EMS,  Management  et  SociĂŠtĂŠ,  Paris.   PORTER  M.E.  [1982],  Choix  stratĂŠgiques  et  concurrence  :  techniques  d'analyse  des  secteurs  et  de   la  concurrence  dans  l'industrie,  Economica,  Paris.   RECOURS   F.   [2011],   ÂŤ  Les  consommateurs  sont  prĂŞts  à  payer  plus  cher  les  produits  fabriquĂŠs  en   France  ,  Consommation  et  modes  de  vie  CRĂ&#x2030;DOC,  n°239,  mai.   RIEUNIER   S.   et   VOLLE   P.   [2002],   ÂŤ  Tendances   de   consommation   et   concepts   innovants   dans   la   distribution  ,  DĂŠcisions  Marketing,  n°27.   ROCHEFORT  R.  [2002],  La  France  dĂŠboussolĂŠe.  D'AmĂŠlie  Poulain  à  Jean-­Marie  Le  Pen,  Odile  Jacob,   Paris.   VAN  DE  WALLE  I.,  HĂ&#x2030;BEL  P.,  SIOUNANDAN  N.  [2012],    Les  secondes  vies  des  objets  :  un  phĂŠno-­ mène  durable  ,  Consommation  et  modes  de  vie  CRĂ&#x2030;DOC,  n°254,  juillet.   VOLLE  M.  [2002],    La  science  du  marketing  ,  blog  volle.com.   VOLLE  P.  [1999],  Promotion  et  choix  du  point  de  vente,  Marketing  promotionnel  des  distributeurs   et  choix  du  point  de  vente  par  les  consommateurs,  Vuibert.   VOLLE  P.  [2012],  StratĂŠgiHFOLHQWV3RLQWGHYXHGÂśH[SHUWVVXUOHPDQDJHPHQWGHODUHODWLRQFOLHQW Pearson.      

 

83  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

ANNEXES    

1. Â&#x201D;ÂąÂ&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;ÇŻÂ?Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;ÂąÂ&#x192;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2022;-­â&#x20AC;? Dauphine     Depuis  plus  de  20  ans,  le  Master  Distribution  et  Relation  Client  forme  chaque  annĂŠe  une  trentaine   d'ĂŠtudiants  aux  mĂŠtiers  du  commerce  et  de  la  relation  client.     L'objectif  du  Master  est  de  conduire  les  Êtudiants  à  savoir  :   -­  analyser  OÂśHQYLURQQHPHQWGHOÂśHQWUHSULVH   -­  dĂŠcider  en  matière  de  politique  commerciale,   -­  prĂŠconiser  et  PHWWUHHQ°XYUHXQHGpPDUFKHGHPDUNHWLQJUHODWLRQQHOFURVV-­canal.     Les  trois  grands  domaines  professionnels  du  Master  sont  :   -­  le  management  commercial  et  du  marketing  opĂŠrationnel  dans  les  entreprises  de  grande   consommation,   -­  les  mĂŠtiers  du  management  et  du  marketing  dans  les  enseignes  du  commerce,   -­  le  management  de  la  relation  client.    

2. Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x161;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x17D;ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Č&#x2039;ǤÂ&#x2014;Â&#x2019;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2022;ÇĄ͸͜͜͡Č&#x152;  

   

84  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

3. ÇŻÂ&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2018;Â?Â&#x17D;Â&#x2021;Â?Â&#x2018;Â&#x2020;°Â&#x17D;Â&#x2021;ÍşÂ&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â? Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x201D;Č&#x2039;͸͜͜0)    

    Remarque  :  Ce  modèle  se  distingue  GHFHOXLGH'XSXLVFDULOVœDJLWjODEDVHGœXQPRGqOHJpQpUDO qui  ne  concerne  pas  exclusivement  le  commerce.  Toutefois,  ses  auteurs  en  font  une  large  applica-­ tion  au  secteur  commercial.    

85  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

4. ǯ‹‘˜ƒ–‹‘†ƒ•Ž‡…‘‡”…‡•‡Ž‘Ž‡‘†°Ž‡ͺ†‡†‡n  Hertog  et  Brouwer   (2000)  

     

 

86  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

5. Les  30  meilleures  innovations  commerciales  détaillées  en  2012   ŶƚƌĞƉƌŝƐĞăů͛ŽƌŝŐŝŶĞĚĞ ů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ  

^ĞĐƚĞƵƌĚ͛ĂĐƚŝǀŝƚĠ  

Descriptif  

Alimentaire  

DŝƐĞĞŶƉůĂĐĞĚ͛ƵŶĚŝƐƚƌŝďƵƚĞƵƌĚĞůĂŝƚĐƌƵ͕ϭϬϬйŶĂƚƵrel,  ultra-­‐ frais  dont  la  date  de  limite  de  conservation  est  de  48h.   >͛ĂƉƉƌŽǀŝƐŝŽŶŶĞŵĞŶƚĞƚůĞƐĐŽŶƚƌƀůĞƐƐĂŶŝƚĂŝƌĞƐƐŽŶƚĂƐƐƵƌĠƐ quotidiennement.  

Casino  Shop  

Alimentaire  

ƵƚƌĂǀĞƌƐĚĞĐĞĐŽŶĐĞƉƚ͕ů͛ĞŶƐĞŝŐŶĞƐŽƵŚĂŝƚĞŵĞƚƚƌĞĞŶĂǀĂŶƚůĂ proximité  affective  avec  le  client  en  proposant  une  nouvelle   ambiance  (moderne  et  responsable)  associée  à  de  nombreux   services  facilitant  le  quotidien.  

Shopmium  

Alimentaire  

Première  application  mobile  gratuite  de  promotions  privées  en   magasin  permettant  de  simplifier  le  parcours  client  :  achetez,   ƐĐĂŶŶĞnj͙Đ͛ĞƐƚƌĞŵďŽƵƌƐĠ  !  

Scanbucks  

Alimentaire  

Application  mobile  proposant  aux  consommateurs  de  faire  leurs   courses  sous  forme  de  chasse  au  trésor  et  offrant  des  récom-­‐ penses  attractives  et  rapidement  accessibles.  

Point  retrait  Cdiscount  

Alimentaire  

Possibilité  pour  les  consommateurs  de  retirer  leurs  petits  colis   dans  les  magasins  Casino  Proximité.  Ils  bénéficient  en  outre  de   frais  de  poƌƚŐƌĂƚƵŝƚƐĞƚĚĞďŽŶƐĚ͛ĂĐŚĂƚ͘  

Équipement  de  la  personne  

Première  cabine  collective  en  France.  Les  clientes  sélectionnent   ĂƵƚĂŶƚĚ͛ĂƌƚŝĐůĞƐƋƵ͛ĞůůĞƐle  souhaitent  et  se  rendent  dans  un   espace  dédié,  partagé  et  protégé  pour  les  essayer.  Une  ven-­‐ deuse  est  présente  pour  aider  les  clientes.  

Jimmy  Fairly  

Équipement  de  la  personne  

&ĂŝƌĞĚĞů͛ĂĐŚĂƚĚ͛ƵŶĞƉĂŝƌĞĚĞůƵŶĞƚƚĞs  un  acte  engagé  et  enga-­‐ ŐĞĂŶƚ͘>ĞĐůŝĞŶƚĂůĞĐŚŽŝdžƉĂƌŵŝĚĞƐŵŽŶƚƵƌĞƐĚ͛ĞdžĐĞƉƚŝŽŶ͕ ĨĂďƌŝƋƵĠĞƐĞŶ&ƌĂŶĐĞ͕ăƵŶƉƌŝdžĚĞϵϱΦ;ĨƌĂŝƐĚĞƉŽƌƚĞƚǀĞƌƌĞƐ offerts).  Pour  chaque  paire  achetée,  une  autre  est  offerte  à  une   personne  dans  le  besoin.  

La  Halle,  le  sac  à  shopper  

Équipement  de  la  personne  

dŽƵƐůĞƐƉƌŽĚƵŝƚƐŐůŝƐƐĠƐăů͛ŝŶƚĠƌŝĞƵƌĚƵͨ  sac  à  shopper  »  font   ů͛ŽďũĞƚĚ͛ƵŶĞƌĞŵŝƐĞĚĞϮϬйůŽƌƐĚƵƉĂƐƐĂŐĞĞŶĐĂŝƐƐĞ͘  

Le  Lait  du  matin  

H&M,  la  cabine  collective  

Micromania,  Gamers  club   Équipement  de  la  personne  

Un  club  qui  permet  à  ses  membres  de  jouer  en  illimité  pour   ϵϵ͕ϵϵΦƉĂƌan͘>ĞĐůŝĞŶƚƉĞƵƚĠŐĂůĞŵĞŶƚďĠŶĠĨŝĐŝĞƌĚ͛ĂǀĂŶƚĂŐĞƐ ĞdžĐůƵƐŝĨƐ;ďŽŶƐĚ͛ĂĐŚĂƚ͕ĠǀéŶĞŵĞŶƚƐ͙Ϳ.  

Sampleo  

Équipement  de  la  personne  

Un  site  de  rencontre  entre  les  entreprises  et  les  consomma-­‐ teurs,  qui  permet  à  ces  derniers  de  tester  des  produits  et  de   donner  leur  avis.  

Fnac  Reprise  

Équipement  de  la  maison  

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞpropose  ăƐĞƐĐůŝĞŶƚƐĚ͛ĠĐŚĂŶŐĞƌĚ͛ĂŶĐŝĞŶƐƉƌŽĚƵŝƚƐ high-­‐ƚĞĐŚĐŽŶƚƌĞĚĞƐďŽŶƐĚ͛ĂĐŚĂƚ  grâce  à  un  argus  qui  optimise   ů͛ĞƐƚŝŵĂƚŝŽŶĚĞůĂǀĂůĞƵƌĚƵƉƌŽĚƵŝƚ͘  

Castorama  Villabé  

Équipement  de  la  maison  

Le  nouveau  concept  simplifie  les  achats  via  des  bornes  interac-­‐ tives  pour  se  repérer,  des  produits  plus  simples,  des  bornes   tactiles  pour  les  achats  encombrants,  des  produits  100%  dispo-­‐ nibles  et  la  mise  en  place  de  la  première  machine  à  teinter  soi-­‐ même.  

/ŬĞĂ͕ů͛ĂŝƌĞĚĞůĂƐŝĞƐƚĞ  

Équipement  de  la  maison  

Hôtel  éphémère  de  560  m²,  ouvert  24hͬϮϰƐƵƌů͛ĂŝƌĞĚ͛ĂƵƚŽƌŽƵƚĞ de  Beaune-­‐Tailly  (A6).  Entièrement  gratuit,  il  permet  aux  auto-­‐ mobilistes  de  faire  la  sieste  dans  un  vrai  lit  pendant  20  minutes.  

ĂƐƚŽƌĂŵĂ͕dƌŽĐ͛,ĞƵƌĞƐ  

Équipement  de  la  maison  

Site  communautaire  Ě͛ĠĐŚĂŶŐĞ  d͛heures  de  bricolage  entre   particuliers.  

>ĞƌŽLJDĞƌůŝŶ͕ů͛e-­‐devis  

Équipement  de  la  maison  

Les  clients  peuvent  demander  des  e-­‐devis  pour  la  réalisation  de   leurs  travaux.  Un  conseiller  finalisera  le  projet  et  invitera  le   client  à  se  rendre  en  magasin.  

87  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

Banque,  Assurance,     Immobilier  

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞĞƐƚůĞƉƌĞŵŝĞƌĂƐƐƵƌĞƵƌăĚĠĨĞŶĚƌĞů͛Ğ-­‐réputation  de   ses  clients  particuliers.  

Crédit  Agricole,  Alpha   agence  

Banque,  Assurance,     Immobilier  

ŽŶĐĞƉƚĚ͛ĂŐĞŶĐĞͨ  laboratoire  »  qui  réalise  des  tests  sur  les   usages  des  nouvelles  technologies  et  qui  encourage  le  déploie-­‐ ŵĞŶƚĚĞƐďŽŶŶĞƐƉƌĂƚŝƋƵĞƐ͘>͛ŽďũĞĐƚŝĨĞƐƚĚĞŵĞƚƚƌĞĞŶƈƵǀƌĞ une  banque  multicanal  intégrée  dans  une  démarche  de  co-­‐ création.  

Les  vitrines  virtuelles  de   Domfront  

Banque,  Assurance,     Immobilier  

Nouvelle  façon  de  vendre  un  bien  immobilier  grâce  à  des   ŝŵĂŐĞƐĚĞƐLJŶƚŚğƐĞĞŶƚƌŽŵƉĞů͛ƈŝůƌĞƉƌĠƐĞŶƚant  le  commerce,   les  vendeurs  et  des  clients.  

Crédit  Agricole,  Tookam  

Banque,  Assurance,     Immobilier  

Programme  relationnel  éthique  et  responsable  qui  a  créé  sa   propre  monnaie  afin  de  financer  uniquement  des  associations.   La  banque  devient  accessible  via  les  réseaux  sociaux  à  des  ho-­‐ raires  étendus.  

Financetesétudes.com  

Banque,  Assurance,     Immobilier  

Premier  courtier  spécialisé  dans  le  financement  de  la  formation   étudiante.  

Cityzi  

Énergie,  Mobilité,  Télécoms  

Solution  consistant  à  payer  en  ligne  avec  son  téléphone.  Accès  à   ĚĞŶŽŵďƌĞƵdžƐĞƌǀŝĐĞƐƉĞƌŵĞƚƚĂŶƚĚ͛ŝŶƚĞƌĂŐŝƌĂǀĞĐƐŽŶĞŶǀŝƌŽn-­‐ nement  (payer  des  titres  de  transport,  cumuler  des  points  fidéli-­‐ ƚĠ͙Ϳ͘  

Altermove  

Énergie,  Mobilité,  Télécoms  

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞƐĞǀĞƵƚĨĂĐŝůŝƚĂƚĞƵƌĚĞǀŝĞĞƚƉƌŽƉŽƐĞƐŽƵƐůĞŵġŵĞ toit  une  panoplie  de  solutions  de  mobilité  alternatives  à   ů͛ĂƵƚŽŵŽďŝůĞƚƌĂĚŝƚŝŽŶŶĞůůĞ͘  

Énergie,  Mobilité,  Télécoms  

La  compagnie  aérienne  100%  classe  affaires  avec  un  fonction-­‐ nement  low  cost  propose  une  offre  inédite  dans  le  secteur  :  la   garantie  satisfait  ou  remboursé,  pendant  une  période  limitée,   sur  tous  les  vols  de  la  compagnie.  

Énergie,  Mobilité,  Télécoms  

Pour  inciter  les  consommateurs  à  réaliser  des  travaux   Ě͛ĠĐŽŶŽŵŝĞƐĚ͛ĠŶĞƌŐŝĞ͕ů͛ĞŶƐĞŝŐŶĞůĞƵƌƌĞǀĞƌƐĞƵŶĞƉƌŝŵĞƐƵƌ ůĞƵƌĐĂƌƚĞĚĞĨŝĚĠůŝƚĠƋƵ͛ŝůƐƉŽƵƌƌŽŶƚĞŶƐƵŝƚĞĚĠƉĞŶƐĞƌƉŽƵƌůĞƵƌƐ courses.  

Orange  Lab  

Énergie,  Mobilité,  Télécoms  

Site  internet  collaboratif  de  découverte  en  avant-­‐première   Ě͛applications  mobiles  et  tablettes  innovantes.  Possibilité  de   participer  à  leur  amélioration  grâce  à  un  échange  direct  entre   les  consommateurs  et  les  développeurs.  

Myboucheron  

Luxe  

>͛ĞŶƐĞŝŐŶĞpropose  au  consommateur  de  vivre  une  expérience   ludique  en  lui  ƉĞƌŵĞƚƚĂŶƚĚ͛ĞƐƐĂLJĞƌůĞƐďŝũŽƵdždepuis  leur  domi-­‐ cile  grâce  à  la  réalité  augmentée.  

Luxe  

La  marque  a  mis  en  place  une  «  chambre  merveilleuse  »  qui   recrée  les  conditions  optimales  pour  dormir  (obscurité,  tempé-­‐ rature,  isolation  ƉŚŽŶŝƋƵĞ͙ͿĞƚƉĞƌŵĞƚƵŶĞƌĞƐLJŶĐŚƌŽŶŝƐĂƚŝŽŶ rapide  du  sommeil.  

Luxe  

ů͛ŽĐĐĂƐŝŽŶĚĞƐϱϬĂŶƐĚĞƐĂĐƵǀĠĞ/ĐŽŶĞ͕ůĂŵĂƌƋƵĞĂĚŝĨĨƵƐĠ des  petites  annonces  dans  la  presse  nationale,  accompagnée   Ě͛ƵŶYZĐŽĚĞƋƵŝƌĞĚŝƌŝŐĞĂŝƚůĞƐĐůŝĞŶƚƐǀĞƌƐƵŶƐŝƚĞůes  incitant  à   ƌĂĐŽŶƚĞƌƵŶŵŽŵĞŶƚĚ͛ĞdžĐĞƉƚŝŽŶ͘>ĞƐauteurs  des  meilleures   proses  ont  été  invitéƐăƵŶĞĚĠŐƵƐƚĂƚ��ŽŶĚ͛ĞdžĐĞƉƚŝŽŶ͘  

Burberry  Body  

Luxe  

Programme  relationnel  dédié  exclusivement  aux  fans  de  la   marque  sur  Facebook  pour  lancer  le  parfum  Burberry  Body.  Ce   programme  permet  de  découvrir  en  avant-­‐première  les  étapes   du  lancement  du  produit  et  la  nouvelle  fragrance  de  la  marque   de  luxe.  

LVMH,  les  journées  parti-­‐ culières  

Luxe  

Opération  de  séduction  du  grand  public  en  invitant  les  particu-­‐ liers  à  une  visite  privée  de  ses  maisons  de  luxe.  

SwissLife,  e-­‐réputation  

Openskies  

Auchan,  Prime  Eco     Énergie  

Veuve  Clicquot  

Bollinger  

88  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

6. Les  60  suivantes  meilleures  innovations  commerciales  en  2012   ŶƚƌĞƉƌŝƐĞăů͛ŽƌŝŐŝŶĞĚĞů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ  

^ĞĐƚĞƵƌĚ͛ĂĐƚŝǀŝƚĠ  

Franprix,  le  Pasta  Bar  

Alimentaire  

Passoa  «  Mix  with  passion  »  

Alimentaire  

Auchan,  A2Pas  

Alimentaire  

Danone,  Bar  à  yaourt  

Alimentaire  

VitaminWater,  la  chasse  à  la  robe  

Alimentaire  

Auchan,  «  les  25  jours  »  

Alimentaire  

Flunch,  Foursquare  

Alimentaire  

Danette  

Alimentaire  

Kraft  Food  et  Unilever,  Ma  vie  en  couleurs  

Alimentaire  

Auchan,  «  la  web  TV  »  

Alimentaire  

WƌŝŶĐĞƐƐdĂŵdĂŵ͕ůĂĐĂďŝŶĞĚ͛ĞƐƐĂLJĂŐĞŝŶƚĞůůŝŐĞŶƚĞ  

Équipement  de  la  personne  

Princess  Tam  Tam,  les  culottes  personnalisées  

Équipement  de  la  personne  

Bar  à  sieste  Zen  

Équipement  de  la  personne  

JolieBox  

Équipement  de  la  personne  

Spartoo.com,  «  Shoes  &  Spa  »  

Équipement  de  la  personne  

Intersport,  Pronosticks  

Équipement  de  la  personne  

Game  

Équipement  de  la  personne  

Unibail  ʹ  Rodamco  

Équipement  de  la  personne  

Carnet  de  mode  

Équipement  de  la  personne  

La  redoute,  «  mission  shopping  chez  les  totally  Spies  »  

Équipement  de  la  personne  

Morgan,  «  social  shopping  »  

Équipement  de  la  personne  

ĚŝĚĂƐ͕ŵĂŝůůŽƚĚĞů͛KD  

Équipement  de  la  personne  

Scotts,  visiophone  en  magasin  

Équipement  de  la  maison  

Ripolin  ʹ  Kbane,  distributeur  de  peinture  

Équipement  de  la  maison  

Boulanger  Millénaire  

Équipement  de  la  maison  

Hi  Matic,  éco-­‐logis  urbain  

Équipement  de  la  maison  

Alinéa,  «  Alineamania  »  

Équipement  de  la  maison  

Lemax  ʹ  Domus,  «  village  miniature  »  

Équipement  de  la  maison  

La  Redoute,  les  crédits  Facebook    

Équipement  de  la  maison  

Brico-­‐Dépôt  

Équipement  de  la  maison  

Crédit  Agricole,  Kwixo  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Sensopia,  Magicplan  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Villascopic.com  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

BNP  Paribas,  le  «  2  Opéra  »  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

MMA  sur  Groupon  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Unibail-­‐Rodamco,  Facebook  Deals  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Banque  populaire,  Direct  et  Bon  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

89  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

 

Boursorama  Banque,  Money  center  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Bouygues  Telecom,  Ijenko  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

:ŽƵĞƚůƵď͕<ŝŶŐ:ŽƵĞƚ͕DŽŶĐĞĂƵ͕>͛ĞŶƚƌĞƉƀƚĚƵďƌŝĐŽůĂŐĞ-­‐  le  drive  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

Deways  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

Aushopping  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

Le  studio  SFR  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

Ikea,  covoiturage  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

Women  Cab  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

LaSer  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

Bouygues  Telecom,  B&You  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

SNCF  

Mobilité  ʹ  Énergie  -­‐  Télécoms  

Burberry  et  F-­‐commerce  

Luxe  

Ermenegildo  Zegna,  magasin  en  3D  

Luxe  

Application  «  Cadeau  »  

Luxe  

Château  Cheval  Blanc  

Luxe  

Lexus  

Luxe  

Shiseido  

Luxe  

Ferrari  

Luxe  

Printemps  

Luxe  

Pommery  

Luxe  

Valentino  

Luxe  

Longchamp  

Luxe    

90  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

7. Les  30  meilleures  innovations  en  2011   ŶƚƌĞƉƌŝƐĞăů͛ŽƌŝŐŝŶĞĚĞů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ  

^ĞĐƚĞƵƌĚ͛ĂĐƚŝǀŝƚĠ  

Vino  Reco,  sommelier  virtuel  

Alimentaire  

Carrefour  Planet  

Alimentaire  

Chocapic  et  la  réalité  augmentée  

Alimentaire  

Dia,  carte  Club  

Alimentaire  

La  Casa  Barilla  

Alimentaire  

Décathlon,  restezenforme.com  

Équipement  de  la  personne  

Smart  Store  

Équipement  de  la  personne  

KK  Outlet  -­‐  Colette  

Équipement  de  la  personne  

Célio,  polothérapie  

Équipement  de  la  personne  

Ellipse  Affichage  

Équipement  de  la  personne  

But  

Équipement  de  la  maison  

Miliboo.com  

Équipement  de  la  maison  

Hygena  

Équipement  de  la  maison  

Brico  Usine  

Équipement  de  la  maison  

M.  Bricolage  

Équipement  de  la  maison  

Axa  Service  Mobile  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Moobz  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

LCL,  social  gaming  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Futureo  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Groupama,  sa  retraite  en  3D  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Orange,  la  cabine  du  futur  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

Peugeot  City  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

Renault,  «  very  good  trip  »  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

SFR,  offres  multi  pack  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

Orange  People  Projects  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

Burberry,  du  podium  à  la  réalité  

Luxe  

Marc  Jacobs  

Luxe  

Plazza  Athénée,  Chambre  Barbie  

Luxe  

Air  France,  KLM,  American  Express,  carte  co-­‐brandée  

Luxe  

Hermès  

Luxe  

   

 

91  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

8. Les  30  meilleures  innovations  en  2010   ŶƚƌĞƉƌŝƐĞăů͛ŽƌŝŐŝŶĞĚĞů͛ŝŶŶŽǀĂƚŝŽŶ  

^ĞĐƚĞƵƌĚ͛ĂĐƚŝǀŝƚĠ  

Coca-­‐Cola  

Alimentaire  

Carrefour  City  

Alimentaire  

Leclerc,  la  garantie  promo  

Alimentaire  

La  croissanterie,  AIRFID  

Alimentaire  

Evian,  evianchezvous.com  

Alimentaire  

<ƌLJƐ͕ů͛ĞƐƐĂLJĂŐĞĞŶůŝŐŶĞ  

Équipement  de  la  personne  

Merci  

Équipement  de  la  personne  

Celio,  une  seconde  vie  pour  les  jeans  

Équipement  de  la  personne  

>͛KƌĠĂů͕ĐůƵďs/W  

Équipement  de  la  personne  

Clubatcost.fr,  le  shopping  à  prix  coutant  

Équipement  de  la  personne  

Ikea,  covoiturage  

Équipement  de  la  maison  

Lilybricole,  le  bricolage  au  féminin  

Équipement  de  la  maison  

Ikea,  «  Moi  et  mon  salon  »  

Équipement  de  la  maison  

Fnac.com,  programme  VIP  

Équipement  de  la  maison  

Le  Meridien  

Équipement  de  la  maison  

Cofidis,  carte  virtuelle  de  paiement  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Binck  Bank,  courtier  en  ligne  low  cost  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

BNP  Paribas  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Mutuelle  UMC  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

Crédit  Agricole,  Breizh-­‐Bank.com  

Banque  ʹ  Assurance  -­‐  Immobilier  

La  Poste,  montimbrenligne.com  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

ZiLok,  location  de  voiture  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

SFR  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

CorsAirFly,  «  Air2Famille  »  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

SNCF,  TGV  Family  

Mobilité  ʹ  Transport  -­‐  Télécoms  

Chaumet,  Application  Dandy  Art  

Luxe  

Instant  Luxe  

Luxe  

Cuisine  Créative,  le  dîner  dans  le  ciel  

Luxe  

Beneteau  Yacht  Club  

Luxe  

Thesphere.com  

Luxe  

 

 

92  


/œLQQRYDWLRQ  commerciale  

TABLE  DES  ILLUSTRATIONS     Figure  1  :  Architecture  de  OœLQQRYDWLRQFRPPHUFLDOH  ...................................................................................  7   Figure  2  /HVTXDWUHPRGqOHVGœLQQRYDWLRQVHORQ/DPXUHHW*DUQLHU %DLQ &RPSDQ\  ...............................  11   Figure  3  :  La  chaÎne  de  valeur  selon  Porter  .............................................................................................  12   Figure  4  5HSUpVHQWDWLRQGHVQRXYHDX[FRQFHSWVGDQVOœHVSDFH3UL['LIIpUHQFLDWLRQ  ...................................  13   Figure  5  :  LœLQQRYDWLRQ-­valeur  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne.....................................................................  15   Figure  6  :  La  grille  des  4  actions  selon  Chan  Kim  et  Mauborgne  .................................................................  15   Figure  7  :  Le  canevas  stratÊgique  du  Cirque  du  Soleil  ...............................................................................  16   Figure  8  :  Part  des  entreprises  innovantes  dans  chaque  secteur  ................................................................  18   Figures  9a  &  b  :  Les  dimensions  des  comportements  de  consommation  ......................................................  29   Figure  10  :  Processus  de  sÊlection  des  innovations  commerciales  ..............................................................  35   Figure  11  :  Moyennes  et  Êcarts-­types  des  notes  des  diffÊrents  items    de  chaque  innovation  du  secteur   alimentaire  des  individus  1  à  10  ............................................................................................................  41   Figure  12  0R\HQQHSDUDQQpHGHVQRWHVDWWULEXpHVSDUOHVLQGLYLGXVHWVXUOœHQVHPEOHGHVLQQRYDWLRQV tous  secteurs  confondus  .......................................................................................................................  43   Figure  13  :  RÊpartition  globale  des  tendances  de  consommation    dans  les  innovations  commerciales     en  2011  .............................................................................................................................................  45   Figure  14  'HJUpGœLQQRYDWLRQHWSURSRUWLRQGœLQQRYDWLRQVFRQFHUQpHVSRXUFKDTXHEHVRLQGH   consommation.....................................................................................................................................  47   Figure  15  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chacune  des  grandes  tendances  de  consommation  ..................  48   Figure  16  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  HÊdonisme  ...........................  50   Figure  17  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Rassurance  ..........................  50   Figure  18  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance    Individualisme/     Singularisme  .......................................................................................................................................  51   Figure  19  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  Reliance  ...............................  52   Figure  20  :  RÊpartition  sectorielle  du  poids  de  chaque  besoin  pour  la  tendance  DÊfiance  ..............................  52   Figure  21  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids       (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  53   Figure  22  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits    par  les  innovations     commerciales  ......................................................................................................................................  55   Figure  23  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids       (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  56   Figure  24  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits    par  les  innovations     commerciales  ......................................................................................................................................  57   Figure  25  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids       (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  58   Figure  26  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations     commerciales  ......................................................................................................................................  60   Figure  27  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids       (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  61   Figure  28  :  RÊpartition  des  tendances  de  consommation  dans  les  innovations  commerciales    en  2011     dans  le  secteur  du  luxe  ........................................................................................................................  61   Figure  29  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits    par  les  innovations     commerciales  ......................................................................................................................................  62   Figure  30  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids       (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  63   Figure  31  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations     commerciales  ......................................................................................................................................  64   Figure  32  :  RÊpartition  des  innovations  commerciales  recensÊes  en  2011  en  fonction  de  leur  poids       (en  termes  de  points  collectÊs)  et  du  nombre  de  besoins  satisfaits  ............................................................  65   Figure  33  :  Les  5  besoins  des  consommateurs  les  moins  et  les  plus  satisfaits  par  les  innovations     commerciales  ......................................................................................................................................  66  

93  


/¶LQQRYDWLRQ  commerciale  

Figure  34  :  Poids  des  besoins  des  consommateurs  dans  les  innovations  commerciales  de  2011    par     secteur  (en  termes  G¶pFDUWjODPR\HQQHGHO¶HQVHPEOHGHVVHFWHXUV  ........................................................  67   Figure  35  3RVLWLRQQHPHQWGHVVHFWHXUVSRXUO¶LQQRYDWLRQFRPPHUFLDOHHQWHUPHVGHGHJUpG¶LQQRYDWLRQ   et  de  tendances  satisfaites,  en  2011  ......................................................................................................  68   Figure  36  :  Caractérisation  de  la  consommation  durable  ...........................................................................  72   Figure  37  :  Poids  des  tendances  de  consommation  dans    les  innovations  commerciales  de  2009  à  2011  .........  73   Figure  38  :  Classement  des  tendances  de  consommation  (basé  sur  le  nombre  de  points  attribués  pour     chaque  innovation  commerciale  par  besoin)  de  2009  à  2011  .....................................................................  74   Figure  39  'HJUpG¶LQQRYDWLRQHWSURSRUWLRQG¶LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHVSRXUFKDTXHEHVRLQ   de  consommation  entre  2009  et  2011  ....................................................................................................  75   Figure  40  'HJUpG¶LQQRYDWLRQHWSURSRUWLRQG¶LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHVSRXUFKDTXHEHVRLQ   de  consommation  entre  2009  et  2011  ....................................................................................................  76   Figure  41  'HJUpG¶LQQRYDWLRQHWSURSRUWLRQG¶LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHVSRXUFKDTXHEHVRLQ   de  consommation  entre  2009  et  2011  ....................................................................................................  77   Figure  42  'HJUpG¶LQQRYDWLRQHWSURSRUWLRQG¶LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHVSRXUFKDTXHEHVRLQ   de  consommation  entre  2009  et  2011  ....................................................................................................  78   Figure  43  'HJUpG¶LQQRYDWLRQHWSURSRUWLRQG¶LQQRYDWLRQVFRPPHUFLDOHVFRQFHUQpHVSRXUFKDTXHEHVRLQ   de  consommation  entre  2009  et  2011  ....................................................................................................  78   Figure  44  :  Forces  et  faiblesses  des  innovations  commerciales    en  termes  de  réponse  aux  attentes  des   consommateurs  ...................................................................................................................................  80  

 

94  


Innovation Commerciale