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LA METODOLOGIA DELL’ANALISI TRANSAZIONALE NELLE ORGANIZZAZIONI: UN’ANALISI DI CLIMA ORGANIZZATIVO Abstract: il Clima di una organizzazione è una realtà molto varia, costituita da opinioni, stati d’animo, idee, fantasie messe insieme nel corso del tempo. Novembre 2003

Beatrice Roncato Counselor professionista e consulente aziendale b.roncato@performat.it

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LA METODOLOGIA DELL’ANALISI TRANSAZIONALE NELLE ORGANIZZAZIONI: UN’ANALISI DI CLIMA ORGANIZZATIVO Capitolo 1: IL CLIMA PSICOSOCIALE ORGANIZZATIVO 1.1 Introduzione Gli studi sul Clima organizzativo, effettuate da circa 25/30 anni, uniti alle recenti indicazioni della Commissione Europea per l’occupazione e gli affari sociali sul rapporto tra stress ed aspetti psicosociali delle organizzazioni e la ricerca della qualità nelle aziende come mezzo competitivo, rendono il risultato delle analisi, strumenti di consapevolezza e diagnosi organizzativa. Ciò che si misura, il Clima, è una caratteristica relativamente omogenea di un’organizzazione, è l’insieme delle percezioni, dei vissuti, dei sentimenti dei membri dell’organizzazione. Quaglino ci dice che il Clima si àncora a un campo di attribuzioni soggettive che possono essere rivolte alla dimensione collettiva del gruppo, ma che non cessano per questo di possedere valenze sostanzialmente individuali. Pertanto si può affermare che per Clima si intende la sfera psicologica, il lato soggettivo e sociale delle aziende. Più precisamente l’insieme delle percezioni che il personale aziendale ha della struttura in cui è inserito e dei rapporti e delle attività che, all’interno della struttura stessa, si instaurano.” Il Clima di una organizzazione è una realtà molto varia, costituita da opinioni, stati d’animo, idee, fantasie messe insieme nel corso del tempo elaborate in una serie di scambi tra realtà e fantasie psicologiche. Sicuramente il Clima influenza i comportamenti dei lavoratori, è usato dagli stessi come base per interpretare le situazioni, e sicuramente, occorre ricordare che influenza la cultura organizzativa. Si può affermare quindi che la dimensione Climatica è il fenomeno risultante dall’insieme dei vissuti individuali relativi all’organizzazione, ma oltre ad un modello culturale generale, e cioè il Clima globale di un’azienda, esistono, nelle organizzazioni, delle culture di gruppo più o meno estese. Infatti possiamo racchiudere le diverse realtà psicosociali presenti nelle organizzazioni nella triade individuo gruppo collettività. Il concetto di gruppo può fungere da anello di congiunzione per la triade appena indicata, essendo composto da individui e componendo l’insieme allargato della collettività. A volte il sistema sociale di una struttura organizzativa può leggersi come un’interazione, un confronto e a volte uno scontro tra gruppi. Fenomeni come la difesa del proprio territorio (scrivania) o il pregiudizio verso gli altri gruppi si manifestano frequentemente in azienda. 1.2 L’analisi del clima organizzativo Lo studio del Clima è una fotografia di una situazione esistente al momento dell’indagine, ma è un’analisi che possiamo definire di ricerca intervento poiché la situazione lavorativa si modifica costantemente. Essa assume spesso un ruolo motivante per l’interesse concreto dimostrato ai lavoratori, la responsabilizzazione e il contributo a cui tutti sono chiamati. Inoltre può favorire l’aumento di coesione poiché l’obiettivo è comune a tutti e sarebbe auspicabile condividere le varie fasi ed i risultati in riunioni ed incontri di gruppo. Occorre, comunque, porre attenzione all’eventuale rilevazione delle aspettative che, qualora l’azienda non fosse in grado di soddisfare, potrebbe produrre demotivazione. Sulla base dei dati emersi e delle conseguenti riflessioni è possibile pianificare interventi che possono essere formativi o di cambiamento sia strutturale sia di relazione. 2


Un altro utilizzo auspicabile è la misurazione a distanza di tempo del Clima o di alcune variabili che sono state individuate per la loro importanza dall’azienda. In questo modo è possibile studiare specificatamente gli effetti delle azioni che abbiamo intrapreso e misurare i cambiamenti intervenuti confrontando i dati delle diverse analisi. L’analisi del Clima organizzativo è importante perché è la prima fase da cui dover partire per conoscere la situazione, raccogliere informazioni per poter poi mirare ad una certificazione di qualità dell’azienda stessa. Certificazione oggi ormai indispensabile per poter lavorare a livello comunitario in qualità e sicurezza e per poter quindi produrre soddisfazione esperita dai Clienti e dai lavoratori. Utilità dell’analisi del clima organizzativo:  Fotografa e rileva criticità  Ha effetti motivanti e di coesione  Permette pianificazione degli interventi  Utilizzabile in progetti con finalità diverse  Consente misurazioni, ripetibili nel tempo, delle conseguenze delle azioni intraprese 1.3 Principali dimensioni psicosociali per la rilevazione del clima Nel predisporre l’indagine per la rilevazione del Clima organizzativo occorre tener conto delle dimensioni psicosociali sotto riportate: Coinvolgimento: Questa dimensione fornisce alcuni indici di partecipazione alla vita organizzativa e consente una misurazione del coinvolgimento nei risultati dell’azienda, della presenza della sensazione di ricoprire un ruolo importante ed, infine, della motivazione al lavoro. Coesione: Dimensione riferita allo spirito di gruppo, al team building, elemento fondamentale per raggiungere elevati standard di qualità. Sostegno: Dimensione che fornisce informazioni sulla percezione dell’ambiente relazionale ed in particolare sul supporto offerto dai superiori. Può considerarsi anche una misurazione della fiducia del personale nei colleghi enella direzione dell’azienda. Autonomia: che fornisce informazioni sul grado di indipendenza esperite nello svolgere compiti ed attuare scelte lavorative. Sicuramente bassi indici di autonomia uniti a bassa presenza di supporto emotivo vengono considerati indicatori di possibili condizioni sfavorevoli per la sicurezza lavorativa. Orientamento al compito: Dimensione che indaga l’importanza attribuita dai soggetti al raggiungimento degli obiettivi lavorativi e della presenza di efficienza nel contesto. Fornisce informazioni sulla motivazione lavorativa e determina, insieme ad altre dimensioni, la qualità della prestazione lavorativa. Pressione lavorativa: Dimensione che fornisce informazioni sul livello di stress delle persone in rapporto al proprio lavoro. Chiarezza dei compiti e dei ruoli: Dimensione che fornisce informazioni sul grado di chiarezza vissuto dai lavoratori in relazione a quanto devono fare, a chi devono rivolgersi e quali sono le competenze che devono avere nella posizione che rivestono. Questa dimensione permette di rilevare il grado di organizzazione di un’azienda, e i possibili disservizi alla Clientela. 3


Comfort: Dimensione che consente di rilevare la percezione della sicurezza nei luoghi di lavoro. Sicuramente i fattori che vanno considerati sono: rumore, dotazione di strumenti e macchine, condizioni igieniche, temperatura. Fluidità e disponibilità delle informazioni: Dimensione che indaga la percezione esperita dai lavoratori sulla possibilità di essere a conoscenza di vari aspetti lavorativi, di comprendere le politiche aziendali, di chiarire dubbi, di operare secondo le modalità stabilite, di essere consapevoli dei rischi lavorativi. Equità: Questa dimensione indaga sul vissuto dei lavoratori rispetto al conferimento di incarichi, di livelli di mansioni e può essere messa in relazione con la motivazione. Autostima: Come ha rilevato Spaltro, oltre alle dimensioni appena citate, vi è un’altra variabile importante per la rilevazione del Clima organizzativo: l’autostima. La psicologia del lavoro tende a dargli poco peso nelle rilevazione dei climi, ma in realtà la visione che un individuo ha di se stesso è fondamentale per le dinamiche che mette in atto nello stare con se e con gli altri. L’identità personale nasce dall’interazione tra: - SÈ REALE, come siamo - SÈ IDEALE, come vorremmo essere - SÈ NORMATIVO, come dobbiamo essere L’autostima dipende dalla discrepanza tra i vari sé. Se abbiamo un sé normativo, fortemente interiorizzato, ogni volta che si va contro di esso cala il livello di autostima in quanto sé ideale e sé normativo si scontrano. Inoltre la concordanza tra sé reale e sé normativo provoca lo scontro con il sé ideale. Ogni gap tra i vari sé possono generare problemi. Si può parlare di:  Bassa autostima i cui segnali e quindi, il processo di costruzione, sono: aspettative negative; scarso impegno; fallimento; conferma dell’autovalutazione negativa; bassa autostima.  Alta autostima i cui segnali e quindi il processo di costruzione, sono: aspettative positive; massimo impegno; successo; conferma dell’autovalutazione positiva; alta autostima. Da questa breve descrizione si può affermare che l’autostima influenza: 1. la tendenza ad intraprendere compiti difficili, rischiosi. 2. la capacità di gustare il piacere del successo come stato d’animo forte e durevole. 3. la volontà di avere promozioni ed incentivi come elementi di giustizia e come incentivo al lavoro. 4. il desiderio di avere maggiori responsabilità per merito e per fiducia in se stessi e non solo come aumento di status sociale o scatto di anzianità. 5. la tendenza a considerare il prestigio, l’approvazione sociale, e il riconoscimento formale come mezzi di autorassicurazione. 6. l’essere sensibile emotivamente alle critiche, ma non eccessivamente dipendenti da queste. 7. il sentirsi sulla difensiva e l’usare meccanismi di difesa nelle difficoltà, senza bloccarsi o desistere dagli scopi intrapresi. 8. la possibilità di migliorare il benessere proprio e altrui, senza essere bloccato da sensi di colpa o eccessi di zelo. Se l’autostima sorpassa determinati livelli può degenerare in una situazione per cui l’individuo dissocia se stesso dai propri fallimenti attribuendoli a origini esterne, oppure attribuisce a se i 4


successi altrui, ritenendosene l’artefice. Questi meccanismi di difesa sono attribuibili al desiderio di proteggere sé stessi dalla minaccia esterna e questo è uno degli aspetti più evidenti dello stato di bassa autostima: la percezione di minaccia che proviene dall’ambiente esterno. A questo proposito, Spaltro afferma che gli individui godono del loro successo solo se si sentono personalmente responsabili di questo. L’autostima non è un sentimento relazionale anche se influenza ed è influenzata dal sistema relazionale. Esso è legata all’immagine di se, ed è quindi strettamente connessa con l’apporto percettivo individuale. Il se non si percepisce, ma si costruisce. Per questo parlarne nel contesto Climatico e considerarlo una variabile del Clima organizzativo vuol dire chiedersi come si costruisce questa immagine di se. L’autostima dice Fornari, è connessa con l’idea di sovranità. Il problema dell’autostima derivante dal contesto è il problema centrale nella definizione e nella misura dell’autostima, tanto che Fornari afferma, che l’autostima dipende proprio dalla sua possibilità di sfuggire al contesto relazionale. Possiamo pensare quindi all’autostima come autonomia, il che significa che il comportamento organizzativo è connesso con l’autostima come capacità di essere autonomi dalla percezione dell’organizzazione e quindi dall’organizzazione stessa. Solo chi sente la possibilità di non appartenere costruisce una sufficiente autostima per farlo. Ciò non significa denegare l’esistenza di un’organizzazione, ma affermare la propria sovranità sull’organizzazione stessa. In tal senso l’autostima sarebbe l’autonomia e la sovranità rispetto all’organizzazione (Fornari), l’identità sociale (Erikson), il sentimento di potere in senso generativo (Spaltro). Questa definizione ci spiega come la misurazione dell’autostima sia da tener presente come variabile organizzativa e quindi Climatica, facendone una base del sentimento di appartenenza, di potere di sovranità. Essendo la presenza di un gruppo necessaria alla costruzione del Clima organizzativo possiamo dire che l’autostima ed il suo livello ottimale può essere misurato come quella percezione di se e del proprio spazio/tempo sovrano che sfugge alla pressione del gruppo e che però ne permette l’uso. Cosicché l’autostima può essere considerata quel sentimento per cui è possibile delimitare se stessi e la propria sovranità nelle dimensioni tali per cui l’organizzazione può essere usata per un aumento della propria sovranità, pagando un costo minimo di auto delimitazione. Le informazioni che emergono dalle analisi del Clima assumono particolare importanza quando vengono confrontate tra gruppi di lavoratori della stessa azienda. I confronti si effettuano tra gruppi osservati su diverse variabili, tra cui, i settori di appartenenza, le attività svolte, la scolarità, l’anzianità di servizio, il livello di inquadramento retributivo, l’età. Può anche accadere che i lavoratori appartengono a diverse ditte che magari lavorano distaccati in altre organizzazioni, o in appalto. Pertanto occorre scegliere variabili diverse rispetto a quelle sopra citate, ma che comunque sono importanti per avere un quadro d’insieme. Capitolo 2: LO STUDIO DI UN CASO 2.1 Prima fase: predisposizione dell’indagine Lo studio è stato condotto su commissione ad un ente pubblico. L’obiettivo del committente è quello di predisporre il dispositivo operativo di accreditamento proposto dalle Regioni, quale strumento per lo sviluppo di un percorso volto a garantire standard minimi di qualità nella realizzazione di attività di formazione. L’analisi del clima organizzativo è stata la prima fase del progetto i cui obiettivi sono stati quelli di conoscere l’attuale situazione e poter raccogliere e 5


sistematizzare le informazioni utili per predisporre interventi mirati delle fasi successive. Al fine di raccogliere informazioni, per predisporre gli strumenti più adeguati, formulare ipotesi e concordare i passaggi delle analisi con il “direttivo” dell’ente sono stati necessari alcuni incontri al fine di progettare e pianificare le azioni che condurranno poi allo sviluppo di un piano di miglioramento del servizio reso e della proposta di accreditamento alla Regione. È stato poi organizzato un momento di gruppo con tutto il personale, in cui abbiamo spiegato la ricerca, mostrato il progetto e le sue finalità e condiviso un contratto chiaro a tre, cioè tra i formatori, il management dell’ente e le risorse umane. L’indagine si è strutturata in 2 fasi:  Intervista semistrutturata che terrà conto delle dimensioni psicosociali e andrà ad individuare i seguenti elementi: o area job description: collocazione dell’intervistato all’interno dell’organigramma e del funzionigramma. o area processi: come si svolgono i processi chi ne è responsabile e quali figure intervengono. o area analisi Clima: i rapporti formali ed informali all’interno dell’azienda, quali sono le criticità.  Focus group. Dall’elaborazioni delle interviste si è passati ad un momento di gruppo in cui è stato prima compilato un questionario ad hoc, e successivamente, in plenaria, si sono discussi i punti di forza e le aree di miglioramento individuate sia dagli output delle interviste, sia dalle risposte al questionario. Capitolo 3: UTILIZZO DEGLI STRUMENTI 3.1 Intervista semistrutturata Nell’analisi di clima abbiamo predisposto l’intervista tra formatore e risorsa umana. Questo ha permesso di creare un atmosfera di fiducia e confidenza tra l’intervistato e l’intervistatore in un contesto protetto e in piena libertà di espressione, senza che altre figure potessero inficiare le affermazioni dell’intervistato. Si è svolta nei locali dell’ente e la durata è stata di circa un ora. L’intervista si è strutturata in questo modo: presentazione del lavoro, con la descrizione, da parte del rilevatore, di quello che l’intervista vuole andare ad individuare, quali sono le aree su cui si focalizza l’indagine e perché. Si passa poi a chiedere una descrizione tipica della giornata lavorativa cioè: i soggetti con cui l’intervistato si interfaccia sia esterni che interni all’ente, i processi lavorativi, il flusso del lavoro, il flusso delle informazioni. Si chiede inoltre di individuare i punti di forza del proprio lavoro, le aree deboli, le risorse attivate e quelle non attivate, le aree di miglioramento. Individuati quindi ruoli e funzioni svolti dall’intervistato e gli aspetti di possibile miglioramento, si va ad individuare le criticità legate ai rapporti interpersonali e formali e a chiedere quindi se la persona si sente partecipe alla vita organizzativa dell’azienda, la sua motivazione al lavoro e se è previsto un sistema premiante. Se sente coesione con il gruppo e prende decisioni in team. Si chiede inoltre di fornire informazioni sulla percezione dell’ambiente relazionale e sul supporto offerto dai superiori. Ancora si vanno ad individuare alcune aree come la progettazione, la valutazione e le metodologie didattiche utilizzate dall’individuo. La domanda finale è invece rivolta 6


alla percezione, che l’intervistato ha della mission dell’ente. La metodologia che abbiamo utilizzato nel nostro lavoro è stata quella dell’Analisi Transazionale. Dall’analisi globale delle interviste sono venute fuori molte criticità legate a:  Aspetti organizzativi quali: organigramma, funzionigramma, procedure amministrative e contabili, ma anche progettazione didattica. Rispetto alle dimensioni psicosociali emerge che non c’è chiarezza dei compiti e dei ruoli.  Aspetti della valutazione come: valutazione dell’intervento formativo da parte degli allievi, valutazione del personale, valutazione degli allievi.  La comunicazione. Questo è stato il problema maggiore rilevato, e di cui tutte le risorse umane si sono lamentate. Dalle interviste è emerso che è assente la relazione tra personale e responsabile del corso di studio presso l’università, che c’è scarsa collaborazione tra il personale amministrativo e le altre risorse umane, tra l’ente e i clienti esterni. Questo causa nelle risorse umane, senso di solitudine, mancanza di una strategia condivisa, mancanza di condivisione e coesione, ma anche una profonda autonomia intesa a volte in senso negativo quasi come anarchia.  Un ulteriore criticità emersa è legata al comfort, cioè molte risorse umane hanno lamentato la poca pulizia dei locali, la rumorosità delle stanze, le dimensioni troppo ristrette degli uffici e delle aule, mancanza di condizionatori d’aria ecc. Nelle interviste la maggior parte si è dimostrata disponibile verso il progetto e soddisfatta del percorso che l’ente aveva deciso di intraprendere. 3.2 Focus group e questionario ad hoc IL focus group è un metodo di ricerca che si basa su una discussione di gruppo focalizzata su un determinato argomento o più argomenti come nel nostro caso. E’ condotto da un facilitatore. Le fasi della pianificazione del focus group consistono nel: · Definire lo scopo che si intende raggiungere. · Definire il tempo necessario per il focus. · Definire il luogo in cui svolgere il focus. · Definire la composizione del gruppo. · Definire i temi di discussione. · Definire il piano dell’analisi dei dati. Lo scopo principale del focus, è stato quello di lavorare sulle aree di criticità emerse dalle interviste trovando insieme al gruppo proposte di miglioramento. Un altro scopo del focus group, era anche quello di capire i vari aspetti dei rapporti tra le risorse umane. Il tempo di durata del focus l’abbiamo stimata in 2 ore. Per quanto concerne la composizione del gruppo le risorse umane sono state divise in 3 gruppi eterogenei di circa 10 persone ciascuno. Questo perché abbiamo ritenuto utile ascoltare contemporaneamente diversi punti di vista favorendo un confronto tra le diverse categorie, e anche una maggiore conoscenza tra le persone. Per quanto riguarda i temi della discussione abbiamo elaborato un questionario e abbiamo dato al gruppo circa 30 minuti per rispondere alle domande del questionario in modo individuale. 7


Capitolo 4: TEORIA DEI GIOCHI SECONDO L’ANALISI TRANSAZIONALE 4.1 Introduzione ai giochi psicologici In “Principi di terapia di gruppo “ Eric Berne (1966) propone la seguente definizione di gioco: “Un gioco è una serie di transazioni ulteriori che conducono ad un tornaconto ben definito e prevedibile”. In “Ciao.. e poi?” (Eric Berne, 1964) propone un’analisi più elaborata e complessa e sostiene che solo alcune di queste sequenze ulteriori sono giochi, quelle in cui avviene uno scambio di ruoli e un incrocio. Stephen Karpman ha ideato un mezzo semplice e potente per analizzare i giochi, il triangolo drammatico. Egli afferma che ogniqualvolta giochiamo dei giochi entriamo in uno di questi tre ruoli di copione:  Il Persecutore : una persona che calpesta e sminuisce gli altri, li considera non-ok e inferiori.  Il Salvatore : considera gli altri non-ok e reagisce offrendo aiuto in una posizione di superiorità (one-up).  La Vittima:considera se stesso in una posizione di inferiorità (onedown) e non-ok.

4.2 Analisi dei giochi rispetto al caso studiato La formula del gioco psicologico secondo l’Analisi Transazionale è la seguente: G + A = R S X TC G = GANCIO A = ANELLO R = RISPOSTA S = SCAMBIO X = INCROCIO TC = TORNACONTO

Nel caso della dinamica appena descritta posso affermare che:  I ganci del gioco sono stati vari dalla terminologia, alla veridicità delle informazioni, al contratto iniziale, alla proposta di non procedere con la giornata di formazione.  Avremmo potuto dare degli anelli a questi ganci se avessimo risposto raccogliendo il loro gancio e mettendoci in uno stato dell’io Bambino Adattato che comunque si sente inferiore al personale perché per definizione conosce meglio di lui il contesto concreto dell’ente.  La risposta a tutto questo poteva essere che noi ci saremmo sentite in trappola, non all’altezza e volendo sfuggire alla svalutazione avremmo potuto continuare con transazioni complementari di tipo Bambino Adattato/ Genitore normativo passando da si, ma in si, ma e arrivando  allo scambio in cui il gruppo ci avrebbe rimproverato di dare consigli inapplicabili e di non svolgere un buon lavoro, di non rispondere esaurientemente alle loro domande e noi messe con le spalle al muro saremo arrivate alla conclusione che l’ente non è un cliente OK e a questo punto si sarebbe avuto · l’incrocio in cui si sarebbero resi conto di esser riusciti a metterci in cattiva luce e noi non saremo state più in grado di dire niente. Ecco quindi il tornaconto, in cui tutti avremmo provato sentimenti spiacevoli e ricevuto le proprie carezze negative, noi ci saremmo sentite svalutate e non professionali, loro convinti di aver 8


rovinato i rapporti con noi avrebbero comunque trionfato con orgoglio e dimostrato agli altri colleghi la loro competenza e la loro capacità. Per quanto riguarda invece la diversa tipologia di giochi che si sono avuti sul campo, si può dire che c’è stato un gioco di apertura, partito dallo stato dell’io Genitore e da una posizione di ruolo di tipo Persecutore secondo il triangolo drammatico di Karpman, definito da Berne “Il difetto”. Questo è il gioco in cui il giocatore trova qualcosa che non va negli altri, critica il loro aspetto, il loro lavoro, i loro abiti. E’ riscontrabile in alcune affermazioni, come quelle del signor Gray: “Non credo che dai focus group siano usciti questi contenuti, io non mi ritrovo in quello che voi state riportando”. O quella del signor Smith: “Volete smetterla di usare continuamente questi termini (team building, team work, input, output, empowerment, learning, follow up) in modo così improprio, il significato accademico di queste parole non è quello che voi gli attribuite”. Questo gioco, nel nostro caso, ha sancito il passaggio da una posizione di ruolo di tipo Persecutore a una di tipo Vittima. Ed è proprio da questa posizione, che è partito il gioco rispetto al cambiamento. L’Analisi Transazionale lo definisce il gioco del “…si, ma…”, ed è il gioco in cui il giocatore chiede consiglio e pone domande scartando sempre tutti i suggerimenti e le risposte che gli vengono date. È riscontrabile in alcune modalità con cui si è svolta la dinamica, c’era una continua interruzione, rispondevamo a un dubbio e subito veniva fuori un ulteriore …si, ma…, pronto a fermarci di nuovo, come a voler bloccare il cambiamento. C’è poi stato un gioco finale che l’Analisi Transazionale definisce “Spalle al muro” riscontrabile nelle affermazioni del signor Smith: “A questo punto il vostro lavoro non è più valido, non ci serve, e vista la situazione che si è creata per oggi si potrebbe chiudere qui perché il lavoro è fallito”, oppure della responsabile della didattica, braccio destro del direttore, signorina Pavone: “Vi chiederei di non continuare la giornata di formazione tanto ormai il lavoro non è possibile continuarlo perché le relazioni sono totalmente rarefatte…. tanto, come al solito, con queste persone non si può mai fare niente …” Ogni gruppo ha avuto una modalità di approccio molto simile, rispetto al nostro lavoro; inizialmente un approccio molto critico, del Genitore normativo, che tendeva a negare le criticità emerse dagli output delle interviste e a provare a tirarci ganci per iniziare giochi del tipo ….si, ma… il cui scopo era di svalutare il nostro lavoro e confermarsi ancora una volta che la situazione dell’ente era talmente complessa e incancrenita che tanto nessuno potrà mai farci nulla! Col passare del tempo i gruppi hanno iniziato a dare più spazio all’Adulto e quindi a lavorare insieme per la finalità del focus. Capitolo 5 5.1 La giornata di formazione Dopo i Focus Group abbiamo rielaborato tutto ciò che era venuto fuori e abbiamo organizzato una giornata di formazione per condividere gli output dei focus group e formare le risorse umane all’analisi per processi. La giornata è stata pensata per l’intero gruppo e doveva avere la durata di 6 ore, 4 ore la mattina 2 ore il pomeriggio. Il gruppo, ha avuto la stessa modalità di approccio, nei confronti del nostro lavoro, che ha avuto ai focus group, anche se amplificata dal momento che le persone che vi hanno partecipato erano tutte quelle che lavorano all’interno dell’ente. Il gruppo si è posto in modo critico nei confronti del nostro lavoro. Nella mattinata abbiamo presentato gli output dei focus group e il signor Gray è intervenuto dicendo: “Non credo che dai focus group siano usciti questi contenuti, io non mi ritrovo in quello 9


che voi state riportando”. Io ho risposto dicendo: “i gruppi erano tre, e per ogni gruppo sono state dette cose diverse, comunque, i questionari e le registrazioni sono pubbliche e se, lo reputa opportuno, può riascoltarle”. Abbiamo utilizzato il linguaggio tipico dell’area organizzativo aziendale, con parole come team building, team work, input, output, empowerment, learning, follow up, placement, e altre ancora, che sono di origine americana e che fanno parte del linguaggio coniato dal modo aziendale; ad un certo punto il signor Smith è intervenuto dicendo: ”volete smetterla di usare continuamente questi termini, in modo così improprio,il significato accademico di queste parole non è quello che voi gli attribuite”. A quel punto molti altri sono subentrati cercando di avvalorare l’intervento del signor Smith, come la signorina Plum: “ sono assolutamente d’accorso con quello che afferma il signor Smith, questo linguaggio mi infastidisce!”. Dopo che con fatica siamo riuscite a ristabilire la calma, katia ha loro detto:” il linguaggio tecnico utilizzato dai consulenti organizzativi e dal mondo aziendale è di questo tipo e in molti testi di area organizzativa, che potete andare a consultare, si fa uso di questa terminologia”. Abbiamo ripreso il nostro lavoro e poco dopo la signorina Scarlet è intervenuta dicendo: ”Noi siamo stati ingannati perché non siamo stati messi a conoscenza dei contenuti del progetto e non sappiamo a cosa serve”. E’ subentrato anche il signor Smith cercando di dare manforte alla signorina Scarlet, allora Enrica ha risposto: “Nel mese di Maggio ci siamo incontrati tutti quanti e noi vi abbiamo spiegato nel dettaglio il progetto, i suoi obiettivi e i suoi passaggi, abbiamo fatto con voi un contratto chiaro e da parte vostra c’è stata condivisione e totale disponibilità”. A quel punto la signorina Scarlet ha detto: “se io, aderendo a questo progetto, devo utilizzare tutti gli strumenti che voi ci presentate, come per esempio le schede di valutazione dell’attività formativa, ditelo subito perché se è cosi io non sono d’accordo e me ne vado”. A quel punto è intervenuta la responsabile della didattica e ha detto “sappiate che noi potevamo anche imporvi questo progetto senza neanche parlarvene o darvi la possibilità di collaborarvi” Il signor Smith, su tutte le furie: “questa è la solita imposizione dall’alto, voi (rivolto alla responsabile e al direttore, ma anche a noi) sapete già tutto, e ci avete ingannato. A questo punto il vostro lavoro non è più valido, non ci serve, e vista la situazione che si è creata per oggi si potrebbe chiudere qui perché il lavoro è fallito”. Siamo riuscite nuovamente e con fatica a riprendere la parola e siamo intervenute dicendo:”questo gioco è sterile e continuare così non ci porta a niente, la vostra paura nei confronti di questo progetto è assolutamente legittima perché porta all’interno dell’ente un cambiamento e che, come ogni cambiamento, crea insicurezza e paura e di conseguenza l’atteggiamento attivato di tipo difensivo, è assolutamente OK e per noi non è affatto un problema”. Siamo, così, riuscite a concludere la prima parte della mattinata ed ad andare in pausa. Nel quarto d’ora della pausa a turno molti dei partecipanti sono venuti da noi a chiedere scusa per l’atteggiamento dei loro colleghi è venuto anche il signor Gray e ha detto: “ non riesco a capire il comportamento dei miei colleghi lo reputo del tutto incomprensibile” Il signor Smith è venuto a dirmi:” il vostro lavoro è stato utile per il confronto tra diversi punti di vista, per poter mettere insieme le nostre opinioni, vi pregherei di non volermene per il modo polemico che abbiamo utilizzato. Credo che sarebbe importante incontrarci nuovamente, anche in sottogruppi per parlare di comunicazione e di Clima; cosa potrei fare perché l’ente accettasse questa proposta?”. E’ venuta anche la responsabile della didattica, che è il braccio destro del direttore, e ci ha detto: 10


“vi chiederei di non continuare la giornata di formazione tanto ormai il lavoro non è possibile continuarlo perché le relazioni sono totalmente rarefatte…. tanto, come al solito, con queste persone non si può mai fare niente …” Noi abbiamo risposto: “non accettiamo la proposta perché reputiamo che tale atteggiamento sarebbe poco professionale”. Siamo poi tornati in aula e abbiamo ripreso il lavoro in modo molto più sereno e nel pomeriggio il gruppo ha tranquillamente lavorato in sottogruppi. Alla fine della giornata il feedback è stato molto positivo e ci hanno fatto ulteriori proposte di lavoro sui gruppi. Se non avessimo fermato il gioco la conseguenza senz’altro sarebbe stata, un totale fallimento del nostro lavoro, noi ci saremmo sentite frustrate e svalutate, e l’ente non sarebbe riuscito a raggiungere l’obiettivo che si è proposto. In realtà siamo riuscite ad incrociare le transazioni evitando di entrare nel gioco, mostrando la sterilità del gioco stesso, e parlando con il gruppo della paura legittima che aveva rispetto al cambiamento che tale progetto apportava. In questo modo il gruppo si è sentito OK, e in qualche modo anche protetto rispetto ai propri timori. Così abbiamo potuto riprendere il lavoro. Alla fine della giornata il feedback è stato molto positivo, perché si è avuto l’ abbassamento delle difese da parte del gruppo attraverso la liberazione delle energie e quindi l’instaurarsi di un clima più rilassato e tranquillo. Inoltre molta è stata la soddisfazione sia da parte nostra che da parte loro perchè tutto si è concluso con un buon clima e con il raggiungimento degli obiettivi della giornata. Molti sono venuti a congratularsi con noi per il lavoro e per come eravamo riuscite a tenere unito il gruppo. Un altro aspetto gratificante per tutti è stato anche il clima cooperativo che è venuto fuori nei sottogruppi e che ha lasciato a molti la voglia di fare, più spesso, attività di gruppo e di cooperazione. 5.2 Qualche giorno dopo... Qualche giorno dopo in un ulteriore focus group, da me guidato, il signor Smith riproponeva la stessa dinamica di gioco, al che io sono intervenuta chiedendogli:” Signor Smith, mi spiega che problemi ha nei confronti di questo nostro lavoro… ?” Il signor Smith ci ha pensato un poco e poi ha risposto: “…credo di aver davvero paura del cambiamento che questo progetto potrebbe apportare all’ente…” Abbiamo continuato tranquillamente il nostro lavoro… A questo punto posso affermare che il gioco si sia rotto attraverso questa metacomunicazione che ha instaurato l’alleanza formativa tra lui e noi, finalmente il Signor Smith si è dato il permesso di avere paura e di condividerla col gruppo, si è fidato. Credo che questo sia l’obiettivo più importante da raggiungere, perché il lavoro possa avere un buon esito.

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Bibliografia  Berne E., A che gioco giochiamo, Bompiani, Milano, 1994  Berne E:; Ciao e poi?, Bompiani, Milano  Chalvin D., Delaunay D., Lapra J.P., Muller J.L., Teboul J., Bussat F., L’Analisi Transazionale, guida per dirigenti, quadri intermedi, professional e tecnici, Franco Angeli, Milano, 1998  Giuli Mario, L’Analisi Transazionale nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano 1993  Miglionico Achille, Manuale di comunicazione e counselling, centro scientifico editore, Torino 2000  Spaltro E., De Vito Piscitelli P., Psicologia per le organizzazioni, La nuova Italia Scientifica, Roma 1992  Stewart J., Joines V., L’Analisi Transazionale, guida alla psicologia dei rapporti umani, Garzanti, 1987  Zammuner Vanda Lucia, I focus group, Il Mulino, Bologna, 2003

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Un'analisi di clima organizzativo in chiave A.T.  

Beatrice Roncato

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