Page 1

MAART 2012

JAARGANG 1 NUMMER 2

POLICY GOVERNANCE®

2e

NIEUWSBRIEF

Toezicht  blijft  mensenwerk     Hoogstwaarschijnlijk   komt   er   een   parlementaire   enquête   naar   de   woningcorporatiesector.   Volgens   het   CDA,   de   partij   die   het   initiatief   nam,   is   ‘gebrek   aan   toezicht’   een   van   de   belangrijkste   problemen   in   die   sector.   Woningcorporaties   zijn   zeker   niet   de   enige   semipublieke  sector  waar  het  rommelt  in  bestuur  en  toezicht.  Ook  toezichthouders  in  zorg  en   onderwijs   zoeken   naar   hun   rol   en   naar   systemen   om   excessen   te   voorkomen.   Ieder   systeem   is   kwetsbaar,  zolang  het  door  mensen  wordt  uitgevoerd.  Policy  Governance  biedt,  net  zo  min  als   andere   systemen,   de   allesomvattende   oplossing.   Wel   helpt   het   om   dialoog   tussen   toezichthouder  en  bestuur  gericht  te  houden  op  de  kern.  Die  kern  wordt  gevormd  door  de    onderliggende  waarden  die  ten  grondslag  liggen  aan  de  organisatie  én  aan  het   handelen  van  de  mensen  in  die    organisatie.  Veel  dichter  bij    ‘mensenwerk’  van   intern  toezicht  kun  je  niet  komen.   In   deze   Nieuwsbrief   laten   Niek   Mertens   en   Roel   van   Leerdam   zien,   hoe   Policy   Governance   concreet   kan   worden   gemaakt   in   de   relatie   tussen   raad   van   toezicht   en   bestuurder.   Harry   Nijkamp  bespreekt  hoe  Policy  Governance  een  rol  gaat  spelen  in  de  bestuurlijke  vormgeving   van   Passend   Onderwijs.   Daarnaast   de   vaste   rubrieken   én   een   speciale   oproep   voor   alle   ‘PG-­‐ organisaties’.   Daarop,   maar   ook   op   de   rest   van   de   nieuwsbrief,   horen   we   graag   uw   reactie!     Namens  de  redactie,  Hartger  Wassink  

Registratie van organisaties die werken met het Policy Governance model. In   Nederland   zijn   verschillende   organisaties   die   het   gedachtegoed   van   Policy   Governance   omarmd   hebben   en   het   model   gebruiken   in   hun   organisatie.   Een   behoorlijke   diversiteit   aan   organisaties,   van   profit   en   non-­‐profit   organisaties.   In   Nederland  hebben  we  echter  geen  centraal  punt  waar  de  organisaties  zich  kunnen   melden   als   gebruiker   van   Policy   Governance.   Wanneer   organisaties   van   elkaar   zouden   willen   leren   of   profiteren   van   elkaars   kennis   op   dit   gebied,   dan   is   een   zoektocht    noodzakelijk.     Daarom  willen  we  een  Nederlandse  database  opzetten  van  en  voor    gebruikers  van   Policy   Governance.   Het   doel   van   die   database   is   enerzijds   gebruikers   van   Policy   Governance   met   elkaar   in   contact   te   brengen   en   anderzijds   zicht   te   krijgen   op   organisaties   die   werken   met   het   model   van   John   Carver.   Deze   registratie   is   vrijwillig   en   wordt   openbaar   gemaakt   zodat   de   aangemelde   gebruikers   gemakkelijk   contact   kunnen  leggen  met  elkaar.      

INHOUD Pagina 1

Registratie PG organisaties.

Pagina 2

PG Boeken (Nederlands).

Pagina 2

Policy Governance quiz.

Pagina 3

Goed bestuur verdient goed toezicht.

Pagina 4

Niek Mertens stelt zich voor!

Pagina 5

Vervolg goed bestuur verdient goed toezicht.

Pagina 6

Registratie PG organisaties 2.

Pagina 6

Wie zijn wij?

Pagina 7

Antwoord op de quizvraag!

Pagina 8

Wordt Passend Onderwijs straks goed bestuurd?

Pagina 9

Vervolg Wordt Passend Onderwijs straks goed bestuurd?

Pagina 10

Vraag en antwoord. Actueel. Contact.

Verderop  in  deze  nieuwsbrief  meer  over  deze  vrijwillige  registratie!            

Wanneer we ons niet bezighouden met hoe we sturing kunnen geven aan organisaties, zullen organisaties ons sturen.


Lente Pagina 2016 2

Jaargang nummerDolor 2 Lorem1Ipsum

Policy Governance Boeken (Nederlands)

Verantwoord  Besturen  door  Jan  Maas  en  Helmie  van   Ravestein  (2006)   Een  theoretische  en  praktische  kennismaking  met  de   beginselen  van  het  Policy  Governance  systeem.  (€  25,00)    

Policy Governance Quiz

  Werkboek  Verantwoordingsrapportages  maken  door    Helmie   van  Ravestein  (2009)     Een  praktische  gids  voor  het  maken  van  een  verant-­‐ woordingsrapportage  volgens  Policy  Governance.  (€  15,00)    

Vraag  :      

Policy  Governance  is  ……..  

      Keuze  A:           Keuze  B:      

een  model  voor  non-­‐profit  besturen  

 

!

een  op  principes  gebaseerd  systeem   voor  bestuur  en  toezicht    

 

 

Keuze  C:      

  Toezicht  houden  volgens  Policy  Governance  door  Helmie  van   Ravestein  (2011)  

een  model  vooral  zinvol  voor  grotere   organisaties    

  Keuze  D:      

een  serie  goede  voorbeelden  en  tips.  

Een  handreiking  voor  toezichthouders  die  op  verantwoorde   wijze  invulling  willen  geven  aan  hun  taak.  (€  15,00)    

Kijk voor het correcte antwoord op pagina 4

Alle  boeken  zijn  te  bestellen  via:  info@hevanravestein.nl  

2


Jaargang 1 nummer 2 Lorem Ipsum Dolor

 

Lente Pagina 2016 3

Goed bestuur verdient goed toezicht: Wat te doen aan de keizer zonder kleren?! De  wet  Goed  Onderwijs  Goed  Bestuur  betekent  dat  iedere  school  verantwoordelijk  is  voor  kwalitatief  goed  onderwijs  en  goed  bestuur.  De  wet   verlangt  dat  het  primair  en  voortgezet  onderwijs  een  intern  toezichthoudend  orgaan  of  toezichthoudende  functie  creëren.  De  wijze  waarop  het   interne  toezicht  wordt  geregeld  is  vrij  open  gehouden.  Regel  je  het  toezicht  door  middel  van  een  scheiding  tussen  bestuur  en  raad  van  toezicht   of  regel  je  het  door  binnen  het  bestuur  personen  aan  te  wijzen  die  het  toezicht  voor  hun  rekening  nemen?     Toezichthouden is fundamenteel iets anders dan besturen. Het gaat niet om bordjes verhangen, maar om een inhoudelijke benadering en ander gedrag! Hoe  dan  ook,  voor  de  rol  en  betekenis  van  het  toezicht  maakt  het  geen  verschil.       Aan  het  werk   Centrale  vraag  bij  toezichthouden  is  of  je  als  toezichthouder  weet  dat  het  goed  of   niet  goed  gaat  met  de  organisatie.    

Hoe ben ik als toezichthouder werkelijk in control over de prestaties en de gang van zaken?

Hoe  kan  een  gezelschap  van  vrijwilligers,  met  beperkte  tijd,  toch  verantwoordelijk  zijn  over  alles  wat  er  in  de  organisatie  gebeurt?       In  vele  gevallen  zal  de  rapportage  van  de  bestuurder  de  hoofdmoot  vormen  van  de  informatiestroom.  Zijn  rapportages  moeten  duidelijk  maken   wat  de  resultaten  van  de  organisatie  zijn.  Voorwaarde  hierbij  is  dat  deze  rapportages  voldoen  aan  vooraf  gestelde  verwachtingen  van  de   toezichthouder.  Dan  kan  de  toezichthouder  zich  een  oordeel  vormen  over  de  rapportages.  Voor  de  bestuurder  heeft  dat  ook  grote  voordelen.   Voor  hem  wordt  inzichtelijk  wat  verwacht  wordt.  Natuurlijk,  zorgen  voor  goed  onderwijs,  maar  wat  is  dat  precies?  Zijn  dat  de  normen  van  de   inspectie  of  heeft  de  toezichthouder  samen  met  de  bestuurder  meer  voor  ogen?  Door  het  gezamenlijk  de  beoogde  resultaten  van  de   organisatie  te  beschrijven  weten  zowel  toezichthouder  als  bestuurder  wat  van  de  organisatie  verwacht  wordt.    

Heeft u de verwachtingen die aan de organisatie gesteld worden vooraf geëxpliciteerd als toezichthouder?

Wanneer  is  het  goed  of  voldoende?  Wanneer  zult  u  iets  niet  goedkeuren?     Vaak  is  het  toezicht  volgend  op  het  bestuur.  Het  bestuur  stelt  de  agenda  op  voor  de  bespreking  met  de  Raad  van  Toezicht  en  bepaalt  wat  er   besproken  wordt.  De  Raad  van  Toezicht  heeft  dan  geen  pro-­‐actieve  rol  en  geen  (volledig)  eigen  repertoire.  Het  toezicht  is  in  zo’n  geval  als  de   keizer  zonder  kleren.  Zij  stelt  vragen  en  hoopt  vervolgens  dat  het  goed  gaat.  “Waarom  zijn  de  energiekosten  in  de  begroting  zo  gestegen  ten   opzichte  van  vorig  jaar?”    “Welke  instrumenten  zetten  jullie  in  om  kwaliteitszorg  vorm  te  geven?”  Vragen  die  vaak  gaan  over  het   ‘management  over  doen……’  Zich  inlaten  met  managementvraagstukken,  het  management  ‘over  doen’  is  nu  juist  niet  wat  de  toezichthouder   zou  moeten  doen!  Toezicht  stelt  verwachtingen  vooraf  en  hanteert  toetsingscriteria  waar  iets  aan  moet  voldoen.         ‘Don’t  ask  how  it  is,  if  you  didn’t  say  how  it  should  be’  is  een  belangrijk  uitgangspunt!       Waar  zou  de  bestuurder  over  moeten  rapporteren?  Over  datgene  wat  hijzelf  of  de  inspectie  belangrijk  vindt?  Alleen  die  zaken  die  binnen  de   organisatie  naar  de  mening  van  de  bestuurder  goed  verlopen?  Nee,  luidt  het  antwoord.  Binnen  Policy  Governance  bepalen  toezichthouder  en   bestuurder  samen  wat  de  resultaten  van  de  organisatie  moeten  zijn  en  spreken  af  wat  daarbij  niet  toegestaan  is  om  te  doen.  Dat  zij   beleidsuitspraken  samen  opstellen,  heeft  te  maken  met  de  bijzondere  positie  van  het  bestuur  in  het  Nederlandse  funderend  onderwijs   (daarover  in  een  later  artikel  meer!)       De  inhoud  van  het  toetskader     Om  de  rol  van  het  toezichthouden    in  te  vullen  is  een  inhoudelijke  aanpak  nodig.  Belangrijk  is  dat  het  toezicht  beschikt  over  een  kader  om  te   toetsen  of  de  organisatie  voldoet  aan  de  verwachtingen  die    gesteld  zijn.    

3


Jaargang 1 nummer 2

LentePagina 2016 4

Lorem Ipsum Dolor

Vervolg van pagina 3 Het  toetskader  bestaat  uit  uitspraken  van  de  toezichthouder  en  bestuurder  waarover  de   bestuurder  rapporteert.  Deze  uitspraken  gaan  over  die  beleidsterreinen  waarvan   toezichthouder  en  bestuurder  vinden  dat  ze  belangrijk  zijn  voor  de  organisatie.  Denk   bijvoorbeeld  aan  de  beleidsterreinen  onderwijs,  veiligheid,  werkgeverschap,  financiën,   identiteit  etc.  In  het  Policy  Governancemodel  hanteren  we  daarbij  het  verschil  tussen  de   ‘beoogde  resultaten’  van  de  organisatie  (de  reden  van  bestaan)  en  de  middelen  die  we   inzetten  om  deze  te  bereiken.   Om  één  en  ander  duidelijk  te  maken  volgt  hieronder  een  voorbeeld  van  een  beleidsuitspraak:    “  De  Raad  van  Toezicht  ziet  er  op  toe  dat  de  stichting(school)  er  voor  zorgt  dat:  de  leerlingen   binnen  het  voortgezet  onderwijs  optimaal  gevormd    zijn  waarbij:     • •

de  meerjaren  trendanalyse  gemiddelde  examencijfers  laat  zien  die  tenminste  op  het   niveau  liggen  van  het  landelijk  gemiddelde;   de  tevredenheid  van  leerlingen  en  ouders  minstens  op  het  niveau  ligt  van  het   gemiddelde  van  de  landelijke  benchmark.  “  

Een  heldere  verwachting  vooraf  van  de  toezichthouder  waar  de  bestuurder  mee  aan  het  werk   kan.     Een  dergelijke  uitspraak  zorgt  ervoor  dat  de  bestuurder  zijn  focus  kan  richten  op  het  bereiken   van  deze  resultaten.  De  bestuurder  zal  de  toezichthouder  moeten  rapporteren  over  de   bereikte  resultaten.  Hij  zal  de  toezichthouder    moeten  bewijzen  dat  zijn  organisatie  die   resultaten  levert  die  verwacht  worden.  Over  de  wijze  waarop  dit  binnen  Policy  Governance   gebeurt,  zullen  we  een  andere  keer  schrijven.  Nu  volstaan  we  met  de  constatering  dat  de   toezichthouder  met  de  rapportage  het  harde  bewijs    krijgt  op  de  vraag  of  de  organisatie  het   goed  of  niet  goed  doet.    

Effect op de organisatie werkt als een hefboom

Beleidsuitspraak, uitgesproken verwachting van de toezichthouder vooraf waar het presteren en de gang van zaken van de organisatie aan moet voldoen

4

Niek Mertens stelt zich voor  

    Analytisch  ,  bevlogen  en  werkende   oplossingen  makend,  op  maat  en   met  de  klant     Niek  Mertens  is  organisatie-­‐ adviseur  in  het  onderwijs,  non-­‐ profit  instellingen  en  bedrijfsleven.   Startte  zijn  loopbaan  als  leerkracht   in  het  basisonderwijs.  Gaf  20  jaar   les  in  het  speciaal  onderwijs.   Studeerde  psychologie  aan  de   Universiteit  van  Tilburg.     Bekleedde  interim  functies  op   verschillende  niveaus  in  het   onderwijs  (directeur,  algemeen   directeur,  directeur/bestuurder).   Werkte  sinds  1997  in  een   organisatie  adviesbureau  en  hielp   dit  bureau  opbouwen,  als   medewerker  en  later  als  directeur   en  mede-­‐eigenaar.    Trad  in  2004  in   dienst  van  Alons  &  Partners  in  Den   Haag  en  werd  daar  in  2008  mede-­‐ directeur.  Ontwikkelde  zich  als   coach  en  specialiseerde  zich  in   Policy  Governance.     Volgde  de  opleiding  Beeldhouwen   in  België  aan  de  Academie   Arendonk.     In  2011  startte  hij  InVerb  B.V.,  een   consultancy  bureau  met   governance  als  een  van  de   specialisaties.       Motto:  pas  als  in  en  rond  een   organisatie  en  tussen  mensen   verbinding  bestaat,  volgt   resultaat!  


LentePagina 2016 5

Jaargang nummerDolor 2 Lorem1Ipsum

Vervolg van pagina 4 Op  het  terrein  van  de  middelen,  in  dit  geval  financiën,    de  volgende  uitspraak  als  voorbeeld:  

Op basis waarvan keurt u de

“De  Raad  van  Toezicht  kan  het  niet  voor  zijn  rekening  nemen  indien  op  het  gebied  van  financiën  

begroting goed?

de  continuïteit  van  de  organisatie  als  goed  onderwijsinstituut  in  gevaar  komt  door  structurele  

En had het ook een andere

exploitatie  tekorten  die  hetzij  de  solvabiliteit  of  liquiditeit  in  gevaar  brengen,  hetzij  adequate  

begroting kunnen zijn die u zou

reserveringen  voor  noodzakelijke  investeringen  onmogelijk  maken”.  

goedkeuren, of alleen deze ene versie?

Ook  hier  geldt  dat  een  dergelijke  uitspraak  gevolgen  heeft  voor  de  bestuurder.  Deze  zal  er  voor  moeten  zorgen,  als  hij  nog  langer  aan  het  roer   wil  staan,  dat  de  inrichting  van  processen  binnen  de  organisatie  er  toe  leiden  dat  de  continuïteit  van  de  organisatie  gewaarborgd  is.  Ook  hier   zal  de  bestuurder  met  cijfers,  kengetallen,  begrotingen,  meerjarenprognoses  en  analyses  moeten  bewijzen  dat  de  continuïteit  van  de   organisatie  niet  in  gevaar  is  of  zal  komen.  Het  goedkeuren  van  de  begroting  wordt  daarbij  een  inzichtelijk  gebeuren.  Het  is  niet  de  individuele   toezichthouder  met  kennis  van  financiën  die  traditiegetrouw  vragen  stelt.  Het  is  de  gehele  raad  van  toezicht  die  toetst  of  de  begroting  voldoet   aan  de  vooraf  gestelde  verwachtingen.       Proces  hoe  je  tot  een  toetskader  komt   Beleidsuitspraken  zijn  waardengedreven:     • Wat  is  bestaansrecht  van  onze  instelling?     • Waarom  is  het  waardevol  om  die  in  stand  te  houden?     • Waar  staan  wij  voor  in  het  onderwijs  aan  onze  leerlingen?     • Wat  vinden  wij  belangrijk?     • Wat  zou  er  zeker  niet  moeten  gebeuren?     • Welke  verwachtingen  hebben  wij  daarom  over  het  presteren  van  deze  organisatie  en  de  gang  van  zaken?     Beleidsuitspraken  komen  tot  stand  doordat  binnen  het  toezichthoudend  orgaan,  in  samenspraak  met  het  bestuur,  een  discussie  plaatsvindt   over  de  vragen  die  hiervoor  genoemd  zijn.  Uitspraken  gaan  van  allesomvattend  naar  meer  gedetailleerd.     Een  voorbeeld  van  een  allesomvattende  uitspraak  is:     De  directeur/bestuurder  zal  niet  veroorzaken  of  toestaan  enige  organisatie  praktijk,  activiteit,  beslissing  of  omstandigheid  die  onwettig  is,   onverantwoordelijk  of  in  strijd  is  met  algemeen  aanvaarde  professionele  of  branchegebonden  ethische  waarden,  regels  en  praktijken.   Dat  lijkt  een  open  deur,  maar  pakt  u  de  krant….en  we  lezen  elke  dag  hoe  deze    uitspraak  met  voeten  wordt  getreden.  En  hoe  te  vaak  de   toezichthouder  zegt:  ‘ik  heb  het  niet  geweten  of  voorzien’.     Is  daarmee  genoeg  gezegd?  Als  het  toezicht  er  niet  gerust  op  is,  zal  zij  de  uitspraak  voorzien  van   een  meer  gedetailleerde    invulling.  Een  voorbeeld  uit  het  gebied  personeel:    

Gestelde verwachtingen moeten

“De  directeur/bestuurder  zal  niet  toelaten  dat  er  gewerkt  wordt  met  onbevoegd  personeel”.    

realistisch en redelijk zijn

De  hefboom  doet  zich  gelden:  zo’n  uitspraak  betekent  nogal  wat!   Toezicht  en  bestuur  worden  het  eens  over  de  set  beleidsuitspraken  die  gaan  gelden  als   toetskader  voor  het  toezicht.  Het  toezicht  stelt  uiteindelijk  deze  uitspraken  vast.     Als  de  beleidsuitspraken  helder  zijn  en  allesomvattend,  dan  zal  bij  het  voldoen  eraan  de   garantie  gelden  dat:     • het  toezicht  pro-­‐actief  is  op  basis  van  waardengedrevenheid   • de  organisatie  presteert  wat  er  van  wordt  verwacht   • vermeden  wordt,  wat  moet  worden  vermeden   • het  toezicht    in  control  is   • de  rollen  van  toezicht  en  bestuur  helder  gescheiden  zijn     • te  allen  tijde  verantwoording  kan  worden  afgelegd       Dan  volgt  het  toezicht  en  het  bestuur  de  keizerlijke  weg,  waar  de  kleren  ook  inhoud   hebben!  Waar  waargemaakt  wordt,  wat  van  goed  toezicht  en  bestuur  mag  worden   verwacht!  

5

Roel  van  Leerdam  en  Niek  Mertens   hebben    ruime  ervaring  in  toezicht,   bestuur,  management  en  primair   proces  binnen  het  onderwijs.  Beide   zijn    opgeleid  Policy  Governance   adviseur.    Zij  begeleiden   toezichthouders    met  het  opstellen  en   toepassen  van  een  toezichtskader  en   het  maken  van  de  vertaling  naar  het   management  in  de  organisatie  en  het   afleggen  van  verantwoording.    


Jaargang nummerDolor 2 Lorem1Ipsum

Pagina 6 Lente 2016

Registratie van organisaties die werken met het Policy Governance model. Zoals  op  de  eerste  pagina  aangegeven  willen  we  een  database  opzetten  van  alle  organisaties  in  Nederland  die  Policy   Governance  gebruiken.  De  aanmelding  is  vrijwillig  en  gebeurt  door  de  betreffende  organisatie  zelf.  De  lijst  wordt  openbaar   gemaakt  en  zal  de  volgende  keer  als  bijlage  bij  deze  nieuwsbrief  gepubliceerd  worden.  Wanneer  u    besluit  dat  uw   organisatie  geregistreerd  wil  staan  als  gebruiker  van  Policy  Governance,  stemt  u  ook  in  met  de  voorwaarde  dat  uw  gegevens   door  andere  Policy  Governance  gebruikers  ingezien  worden.  U  weet  ook  dat  derden  U  kunnen  benaderen  met  verzoek  om   informatie  en  dat  u  ook  bereid  bent  informatie  uit  te  wisselen.  Immers,  het  doel  van  deze  database  is  dat  gebruikers  van   Policy  Governance  en/of  geïnteresseerden  van  en  met  elkaar  kunnen  leren.    U  kunt  daartoe  een  email  sturen  naar  Huub  van   Kruchten,  de  beheerder  van  deze  database.     De  volgende  gegevens  vult  u  in  en  stuurt  u  door  naar  info@inlimit.nl  t.a.v.  Huub  van  Kruchten:     Naam  van  de  organisatie:     Adres:   Postcode  en  Plaats:   Telefoon:   GSM:     Email:   Jaar  van  invoering  Policy  Governance:   Website:   Contactpersoon:    

           

Wie zijn wij ? De redactie van de Policy Governance Nieuwsbrief De  redactie  heeft  het  voornemen  drie  maal   per  jaar  een  nieuwsbrief    uit  te  brengen.  De   nieuwsbrief  wordt  gestuurd  naar  alle  relaties   die  bij  ons  bekend  zijn.  Aanmelden  kan  via:      PolicyGovernanceNieuwsbrief@gmail.com.     In  elke  nieuwsbrief  willen  we  een  actueel   onderwerp  aan  de  orde  stellen,  zullen  we  op   een  Policy  Governance  onderwerp  ingaan  en   zal  een  van  de  redactieleden  zich  nader   voorstellen.  Verder  is  er  ruimte  voor  de  lezers   om  vragen  te  stellen.       De  volgende  nieuwsbrief  zal  vóór  de   zomervakantie  verschijnen.    

6


Jaargang 1 nummer 2 Lorem Ipsum Dolor

Pagina Lente 20167

Antwoord op de quizvraag!

Vraag:

Antwoord:

Policy Governance is…..

B

 

Keuze  A:                een  model  voor  non-­‐profit  besturen       Keuze  B:       een  op  principes  gebaseerd  systeem   voor  bestuur  en  toezicht    

Policy  Governance  is  een  compleet,  integraal   systeem  van  samenhangende  principes  die   ontwikkeld  zijn  om  verantwoord  bestuur  en   toezicht  mogelijk  te  maken.  Bij  Policy   Governance  gaat  het  niet  om  één  specifieke   bestuursstructuur.  Het  schrijft  niets  voor  over   grootte,  samenstelling  of  functionarissen.  Het  is   in  elke  branche  (publiek,  non-­‐profit  en  profit)   toe  te  passen.  Policy  Governance  is  niet  een   verzameling  goede  voorbeelden,  noch  van  tips   voor  verbeteringen  op  bepaalde  onderdelen.  

  Keuze  C:       een  model  vooral  zinvol  voor  grotere   organisaties       Keuze  D:       een  serie  goede  voorbeelden  en  tips.  

7


Jaargang 1 nummer 2 Lorem Ipsum Dolor

LentePagina 20168

Wordt Passend onderwijs straks goed bestuurd? Door Harry Nijkamp Passend  onderwijs  houdt  de  onderwijsgemoederen  al  geruime  tijd  bezig.  Alle  aandacht  gaat  naar  de  bezuinigingen  maar  er  is   ook   sprake   van   een   grote   stelselwijziging.   Er   komen   nieuwe   samenwerkingsverbanden   in   het   primair   en   het   voortgezet   onderwijs   waarin   regulier   onderwijs   en   (voortgezet)   speciaal   onderwijs   met   elkaar   gaan   samenwerken.   In   totaal   gaan   er   75   verbanden   PO   en   75   verbanden   VO   ontstaan   waarbij   met   name   het   aantal   samenwerkingsverbanden   in   het   PO   fors   wordt   gereduceerd.   De   verantwoordelijkheden   en   bevoegdheden   nemen   fors   toe,   en   dat   geldt   ook   voor   geldstromen;   aan   de   zogenaamde  lichte  ondersteuningsbudgetten  worden  de  budgetten  voor  zware  ondersteuning  toegevoegd.     Hoewel   de   Tweede   Kamer   recent   heeft   ingestemd   met   deze   plannen   proef   je   ook   daar   de   aarzeling:   worden   deze   samenwerkingsverbanden  straks  wel  goed  bestuurd?  Kunnen  al  die  schoolbesturen  met  zoveel  verschillende  belangen  wel  tot   goede   samenwerking   komen?   Hoe   om   te   gaan   met   schoolbesturen   die   het   liefst   helemaal   niet   willen   samenwerken   en   alle   ondersteuningsmiddelen  graag  zelf  ontvangen  om  de  ondersteuning  intern  zelf  te  regelen?  Wie  is  verantwoordelijk  te  houden   als   in   een   regio   blijkt   dat   ouders   geen   passend   ondersteuningsaanbod   ontvangen   voor   hun   kind?   Hoe   voorkomen   we   bureaucratie,  omdat  er  veel  gecoördineerd,  geregeld,  geprotocolleerd  etc.  moet  worden?       In  dit  artikel  willen  we  nagaan  of  Policy  Governance  ons  kan  helpen  bij  het  beantwoorden  van  deze  zorgen  die  breed  leven,  niet   alleen  in  de  politiek  maar  ook  in  het  onderwijsveld.   Om  te  beginnen  schetsen  we  nog  kort  het  juridische  kader  waarbinnen  de  samenwerking  moet  plaatsvinden.  Alle   schoolbesturen  in  een  regio  dienen  te  zijn  aangesloten  bij  een  samenwerkingsverband.  Het  samenwerkingsverband  is  dus  van   de  schoolbesturen,  zij  zijn  in  Policy  Governance-­‐termen  de  morele  eigenaren  van  de  samenwerking.  De  schoolbesturen  dienen   gezamenlijk  het  ondersteuningsplan  vast  te  stellen.  Dit  plan  regelt  de  verdeling  van  de  middelen,  de  ondersteuningsstructuur,   de  garantie  op  het  dekkende  aanbod,  de  toelaatbaarheid  tot  het  speciaal  onderwijs,  en  in  welke  gevallen  leerlingen  recht   hebben  op  extra  ondersteuning  (arrangementen).    

Dilemma’s  

De  vorming  van  de  samenwerkingsverbanden  is  een  ingewikkeld  proces.  Een  klein  bestuur  met  weinig  specialisten  in  eigen  huis   is  gebaat  bij  een  samenwerkingsverband  met  een  expertisecentrum  waar  dit  bestuur  gebruik  van  kan  maken.  Een  groot   bestuur  met  meer  specialisten  in  eigen  huis  zal  geen  gebruik  maken  van  zo’n  expertisecentrum  en  zal  niet  zo  snel  gelegen  zijn   om  hieraan  te  gaan  bijdragen,  tenzij  dit  uit  solidariteit  gebeurt.   Een  groot  schoolbestuur  zal  eerder  kiezen  voor  het  verdeelmodel,  waarbij  alle  middelen  naar  rato  van  leerlingen  naar  de   schoolbesturen  gaan,  dan  een  klein  bestuur.  Het  risico  op  veel  leerlingen  die  extra  ondersteuning  nodig  hebben  kan  binnen  een   groot  bestuur  immers  gemakkelijker  worden  opgevangen  dan  bij  een  klein  bestuur.      

Structuur  of  inhoud?  

Er  zijn  kortom  veel  bestuurlijke  dilemma’s  die  straks  op  de  tafel  van  de  samenwerkingsverbanden  terecht  komen.  Een  valkuil   kan  zijn  dat  de  oplossing  alleen  in  de  structuur  wordt  gezocht.  Dit  kan  gebeuren  door  veel  tijd  en  aandacht  te  besteden  aan  de   besluitvormingsvarianten.  Er  wordt  dan  op  macht  gestuurd  en  niet  op  inhoud.  Een  betere  oplossing  is  eerst  gezamenlijk  met   alle  schoolbesturen  na  te  denken  over  waar  het  samenwerkingsverband  voor  staat,  en  welke  resultaten  bereikt  moeten   worden.  Eigenlijk  dus  Policy  Governance-­‐vragen:  waartoe  is  het  samenwerkingsverband  ‘op  aard’?  De  basisvragen  van  Policy   Governance  kunnen  hierbij  helpen:  wat  is  de  doelgroep  van  het  samenwerkingsverband,  wat  moet  het  resultaat  zijn  bij  de   doelgroep,  en  tegen  welke  investering  is  het  samenwerkingsverband  bereid  om  dat  te  bereiken?

8


Jaargang 2 Lorem1 nummer Ipsum Dolor

LentePagina 2016 9

Voor  wie  is  het  samenwerkingsverband? Alleen  de  vraag  over  de  doelgroep  is  al  boeiend  genoeg.  De  samenwerking  moet  leiden  tot  het  leveren  van  een  passend   onderwijsaanbod  aan  leerlingen.  Echter,  het  samenwerkingsverband  geeft  zelf  geen  onderwijs,  maar  slechts  ondersteuning.   Deze  ondersteuning  richt  zich  niet  op  leerlingen  maar  op  de  aangesloten  scholen.  Het  samenwerkingsverband  bestaat  dus   om  scholen  in  staat  te  stellen  te  voldoen  aan  hun  zorgplicht,  namelijk  het  bieden  van  passend  onderwijs  binnen  het   samenwerkingsverband.     De  tweede  vraag,  wat  de  samenwerking  moet  opleveren  in  termen  van  beoogd  resultaat,  slaat  dan  ook  niet  op  leerlingen,   maar  op  wat  scholen  door  de  ondersteuning  van  het  samenwerkingsverband  kunnen  realiseren.  Dit  kan  bijvoorbeeld   betrekking  hebben  op  de  ambitie  om  leerkrachten  verder  te  professionaliseren.      

Relatie  bestuur  en  directeur   De  neiging  kan  ontstaan  bij  schoolbesturen  om  dicht  op  het  beleidsproces  te  willen  zitten,  want  het  gaat  om  veel  geld  en  de   belangen  zijn  groot.  De  vraag  is  of  dit  verstandig  is;  de  kans  is  groot  dat  de  directeur  van  het  samenwerkingsverband  al  snel   voor  de  voeten  wordt  gelopen.  Beter  is  het  om  als  gezamenlijke  schoolbesturen  een  kader  op  te  stellen  waaraan  het  beleid   van  het  samenwerkingsverband  moet  voldoen.  Door  te  focussen  op  de  ambitie  en  wat  de  activiteiten  moeten  opleveren   ontstaat  er  doelgerichtheid  in  de  activiteiten  van  het  samenwerkingsverband.  Het  bestuur  kan  aan  de  directeur  vervolgens   handelingsruimte  geven  om  uit  te  zoeken  welke  activiteiten,  diensten  en  producten  het  beste  aansluiten  bij  het  beoogde   resultaat.      

Bestuur  intern  

We  hebben  het  nog  niet  gehad  over  het  laatste  onderdeel  van  het  toezichtskader;  namelijk  de  interne  werkwijze  van  het   bestuur  zelf.  Het  opstellen  van  een  toezichtskader  bevordert  dat  alle  bestuursleden  door  ‘dezelfde  bril’  kijken.  Zij  hebben  zich   allemaal  verbonden  hieraan  en  hebben  daardoor  gezamenlijk  de  toetsingscriteria  geformuleerd  voor  het  te  voeren  beleid.  In   het  toezichtskader  wordt  ook  opgenomen  dat  van  elk  bestuurslid  loyaliteit  wordt  verwacht  in  het  nakomen  hiervan  en  dat  de   directeur  ervan  mag  uitgaan  dat  de  scholen  (die  immers  allemaal  ressorteren  onder  de  bestuursleden  in  hun  rol  als   schoolbestuur)  ook  loyaal  zullen  meewerken  hieraan.   Op  het  moment  dat  de  directeur  merkt  dat  een  school  niet  of  slechts  gedeeltelijk  meewerkt  aan  het  ondersteuningsplan  en   bijvoorbeeld  geen  verantwoording  wil  afleggen  over  de  inzet  van  de  zorgmiddelen  zal  de  directeur  het  betreffende   bestuurslid  in  zijn  rol  van  bevoegd  gezag  hierop  aanspreken.  Als  dit  niet  helpt  zal  het  resultaat  zijn  dat  de  directeur  in  de   verantwoordingsrappportage  zal  opmerken  dat  geen  100%  zicht  bestaat  op  besteding  van  de  middelen  omdat  een  aantal   scholen  niet  hebben  meegewerkt.  Op  dat  moment  is  dat  het  probleem  van  het  bestuur  geworden,  want  de  bestuursleden   zullen  elkaar  daarop  nu  moeten  aanspreken.  Het  is  met  name  de  taak  van  de  voorzitter  om  scherp  te  zijn  op  de  kwaliteit  van   dit  interne  bestuursproces.    

Conclusie  

De  Policy  Governance-­‐benadering  kan  heel  goed  worden  toegepast  op  de  wijze  van  besturen  van  het   samenwerkingsverband.  Wat  schoolbesturen  met  zoveel  verschillende  belangen  en  achtergronden  nodig  hebben  is  een   gezamenlijk  kompas.  Als  zo’n  kompas  ontbreekt  is  het  ieder  voor  zich,  en  is  de  kans  op  conflicten  en  impasses  groot.  Het   opstellen  van  een  samenhangend  toezichtskader  waarin  de  rollen  van  toezichthouder  en  bestuurder  goed  zijn  gedefinieerd   en  ook  duidelijk  is  voor  welke  resultaten  het  samenwerkingsverband  verantwoordelijkheid  wil  dragen  is  daarin   doorslaggevend.     Daarmee  kunnen  schoolbesturen  een  toezichthoudende  rol  op  zich  nemen  en  de  directeur  van  het  samenwerkingsverband   kan  de  bestuurdersrol  (gemandateerd  of  gedelegeerd)  invullen  met  voldoende  handelingsruimte.  Schoolbesturen  kunnen  het   dagelijkse  stuur  gerust  uit  handen  geven  omdat  ze  zelf  de  koers  al  hebben  uitgezet!    

9


Jaargang 1 nummer 2

Pagina 10

Vraag en antwoord Wij vinden de namen die gebruikelijk zijn binnen Policy Governance maar statisch. We willen ze wijzigen in Strategische Output, Risico Management, Performance Management en Operations. Is daar bezwaar tegen?

Volgens  John  Carver  zijn  de  benamingen  van  de  verschillende  onderdelen  niet  van  belang,  als  maar   duidelijk  is  waar  ze  voor  staan  en  als  de  principes  van  Policy  Governance  maar  gehandhaafd  blijven   in  hun  toepassing,  evenals  de  integriteit  van  het  handelen  volgens  Policy  Governance.    

ACTUEEL

CONTACT

2012

Voor algemeen contact of vragen kunt u onderstaand email adres gebruiken: PolicyGovernanceNieuwsbrief@gmail.com

6 maart 14 maart 22 maart 24 april 8 mei

15 mei 21-23 juni

22 juni november

Henk van der Esch verzorgt een workshop over Policy Governance aan een netwerk van schoolbesturen VO. Voor informatie: hjvdesch@gmail.com. Helmie van Ravestein geeft een workshop over “Toezichthouden volgens Policy Governance” in Utrecht. Voor informetie: info@hevanravestein.nl Henk van der Esch geeft een workshop PG voor een Raad van Toezicht VO Voor informatie: hjvdesch@gmail.com Helmie van Ravestein geeft een workshop over Verantwoordingsrapportages maken. Voor informatie info@hevanravestein.nl Jan Maas verzorgt een workshop met het thema Governance in het kader van de Masterclass Rijnlands Sturen van het APS. Voor informatie: info@maasgovernance.com Helmie van Ravestein geeft een workshop over “ Toezicht houden volgens Policy Governance”. Voor informatie: info@hevanravestein.nl International Policy Governance Association (IPGA) - 9th Annual Conference “Out of the Book and Into the Streets” Westin Book Cadillac Hotel, Detroit, Michigan Voor informatie: www.policygovernanceassociation.org Huub van Kruchten verzorgt voor Amerikaanse studenten een workshop over leiderschap en PG in Maastricht. Voor informatie: info@inlimit.nl Conferentie met John en Miriam Carver in NEDERLAND. Meer hierover in de volgende nieuwsbrief.

Vormgeving Policy Governance Nieuwsbrief: Huub van Kruchten

Voor specifiek contact of vragen met redactieleden kunt u onderstaande adressen gebruiken.


Nieuwsbrief 2 Policy Governance 19032012  

Nieuwsbrief 2 Policy Governance

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you