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Kampagnenmanagement

Eine Studie der Altran GmbH & Co. KG


Altran Group

WACHSENDE HERAUSFORDERUNGEN IM KAMPAGNENMANAGEMENT EINE STEIGENDE WETTBEWERBSINTENSITÄT IN ZUNEHMEND GESÄTTIGTEN MÄRKTEN VERLANGT VON UNTERNEHMEN OFFENSIVE MARKETINGINITIATIVEN Eine steigende Wettbewerbsintensität in zunehmend gesättigten Märkten verlangt von Unternehmen offensive Marketinginitiativen jenseits der klassischen Werbung. Sie müssen auf diese Situation mit intelligenten Marketingstrategien reagieren, die sich durch viele kleine, treffsichere und genau auf Produktsegmente, Kundenbedürfnisse und Zielgruppen ausgerichtete Maßnahmen charakterisieren.

Die Konsequenz: Das Marketingumfeld wird komplexer

Ein „Global Player“ Die Altran Group wurde 1982 in Paris gegründet und ist heute mit zahlreichen Standorten in über 20 Ländern und rund 17.500 Mitarbeitern europäischer Marktführer im Innovation Consulting. Altran berät seine Kunden in allen Phasen des Projektlebenszyklus und betreut Innovationen von der Entwicklung bis zur Serienreife in den drei Bereichen Technology and R&D Consulting, Information Systems Consulting und Strategy and Management Consulting. Im Geschäftsjahr 2009 hat die Gruppe einen Gesamtumsatz von 1,4 Mrd. Euro erwirtschaftet. . Unsere zwei Business-Lines Altran Technologies für Technologie- und Innovationsconsulting und Altran CIS als Spezialist im Information Systems Consulting sind die Antwort auf die individuellen Anforderungen unserer Kunden.

Unterschiedliche Kanäle wollen genutzt sein, mehrstufige Aktionen benötigen eine sorgfältige Erfolgskontrolle und die immer schärfere Profilierung von Zielgruppen verlangt umfassendes Wissen. Kampagnenmanagement-Tools dienen dazu, diese Komplexität beherrschbar zu machen. Das Kernanliegen eines Kampagnenmanagements besteht darin, kosteneffizient die Gestaltung langfristig profitabler Kundenbeziehungen zu unterstützen Dafür gilt es, für in sich abgestimmte und weitgehend automatisierte Maßnahmen die strategischen Entscheidungen und operativen Routinen bestmöglich miteinander zu verbinden. Gleich mehrere Felder bilden die entscheidenden kritischen Faktoren im Kampagnenmanagement: das sind die marktgerechten strategischen Ziele, die angebotsgerechten Kundenanalysen und die Effizienz der Organisation samt ihrer Prozesse ebenso wie die Tools und Infrastruktur. Dies verlangt nach intelligenten Konzepten und Unterstützung durch technische Lösungen, die den Einsatz der Marketingressourcen über verschiedene Kanäle und Marketingszenarien optimal steuern, um die richtigen Kunden mit dem richtigen Produkt über den richtigen Kanal zur richtigen Zeit anzusprechen. Diesem Thema widmet sich der vorliegende Leitfaden, indem er sich mit der aktuellen Bedarfslage der Unternehmen beschäftigt, die typischen Probleme im Kampagnenmanagement aufzeigt und Lösungsimpulse entwickelt.


Best Practice für das Kampagnenmanagement Der Schlüssel des Erfolgs im Kampagnenmanagement liegt darin, die richtige Maßnahme zum richtigen Zeitpunkt zu ergreifen. Um die Marketingressourcen mit maximaler Wirkung auf den Unternehmenserfolg einsetzen zu können, müssen verschiedene Rahmenbedingungen gewährleistet sein. 1. AUSRICHTUNG DES KAMPAGNENMANAGEMENTS AN DEN UNTERNEHMENSZIELEN Marketingkampagnen begründen sich nicht aus sich selbst heraus. Sie dienen vielmehr der Umsetzung marktbezogener Unternehmensstrategien und müssen daher konsequent aus den Geschäftszielen abgeleitet werden. In der Praxis ist ein solcher Bezug jedoch vielfach nicht ausreichend vorhanden. Bilden Unternehmens-, Marketing- und Kampagnenstrategie kein harmonisches Gebilde, drohen erhebliche Nutzeneinschränkungen. So ist etwa eine effiziente Priorisierung bei verschiedenen gleichzeitig laufenden Kampagnen schwer möglich, wenn beispielsweise vertriebspolitisch wichtigen Angeboten gegenüber kundenwertmaximierenden Kampagnen der Vorzug gegeben wird oder bestimmte Produkte aus saisonalen Gründen besonders gefördert werden sollen. 2. ENTWICKLUNG VALIDER KUNDENWERT- UND AFFINITÄTSMODELLE Ausgangspunkt aller Aktivitäten im Kampagnenmanagement sollte das differenzierte Verständnis des Kunden sein, das Erlangen von Customer Insight: Welchen Wertbeitrag generieren meine Kunden? Welches Wertpotenzial weisen sie in der Zukunft auf? Wie affin sind sie für bestimmte Produkte? Jedoch fehlen in den Unternehmen häufig noch Kundenwertmodelle in einem erforderlichen Differenzierungsgrad. Aufgrund des wachsenden Wettbewerbs und knapper werdender Budgets sollte jedoch zunehmend die wertorientierte Steuerung in den Mittelpunkt rücken, bei welcher der Fokus auf die produktbezogen profitabelsten oder im Hinblick auf den Customer Life Time Value ertragreichsten Kunden gerichtet wird. In der Praxis bereitet die Umsetzung der Kundenbewertungsmethoden allerdings oft erhebliche Schwierigkeiten – insbesondere weil es an aufbereiteten Kundendaten zur Ermittlung aktueller und zukünftiger Wertbeiträge fehlt.

Ursache der schwierigen Realisierbarkeit kann zudem sein, dass die Modelle zu komplex und dadurch wenig praktikabel sind. Ziel ist es daher, effiziente und operativ umsetzbare Kundenwert- und Affinitätsmodelle auf einer validen Datenbasis zu entwickeln, um die kundenindividuelle Next Best Offer zu generieren.

3. PRÄZISE KOORDINATION VON KAMPAGNEN Die Realisierung vielfältiger Kampagnen mit gleichzeitig unterschiedlich strukturierten Zielgruppen birgt die Gefahr, dass ein Kunde nicht mit der rentabelsten oder mit mehreren, widersprüchlich wirkenden Maßnahmen gleichzeitig angesprochen wird. Damit wird nicht nur die angestrebte Wertmaximierung gefährdet, sondern auch die Abwanderungsgefahr des Kunden aufgrund von Unzufriedenheit gesteigert. Die Aufgabe besteht darin, die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Kampagnen zu erkennen und aufzulösen. Gewährleistet wird dies durch ein Regelwerk zur Kampagnenplanung und präzisen Kundensegmentierung, insbesondere wenn die Marktansprache über unterschiedliche Kanäle und voneinander abhängige Aktionen zu organisieren ist. Dies bedingt den Einsatz von Tools für das Kampagnenmanagement, welche die Gliederung von Aktionen nach Produktgruppen, Kundensegmenten und Zeitintervallen effizient unterstützen. 4. ETABLIERUNG EINES INTEGRIERTEN KAMPAGNENPROZESSES Je mehr Kampagnen durchgeführt werden, desto wichtiger ist eine hohe Transparenz der Prozesse und eine gut durchdachte und zeitlich wie personell koordinierte Abfolge, die alle beteiligten internen Mitarbeiter und externen Dienstleister integriert. In der Praxis ist oft festzustellen, dass kein ganzheitlicher und bereichsübergreifender Prozess besteht, woraus ein Informations- und Wissensverlust innerhalb der einzelnen Prozessschritte resultiert. Der Kampagnenprozess sollte beginnend bei der Idee, über den Test und die Freigabe der Maßnahme, hin zur Durchführung der Kampagne, deren Messung und Auswertung sowie den daraus abgeleiteten Optimierungen definiert werden. Hilfreich ist zudem eine Evaluierung der bestehenden Methoden und Tools im Bereich der Prozesse des Kampagnenmanagements, eine differenzierte Ist-Aufnahme, Messung von Durchlaufzeiten der Prozesse, Soll-Modellierung mit anschließenden Prozessvergleichen und Initiativen zur Harmonisierung.


5. DEFINITION VON ERFOLGSKRITERIEN ZUR BEWERTUNG UND OPTIMIERUNG VON KAMPAGNEN

Das Gesamtfeld des Kampagnenmanagements stellt sich zwangsläufig als ein permanentes Lernfeld dar, weil es sich sowohl durch stark veränderte Bedingungen als auch durch das Erfordernis kontinuierlicher Optimierung auszeichnet. So ist zum einen vorab zu definieren, welche Ziele für die einzelnen Kampagnen bestehen und mit welchen Performance-Indikatoren sie gemessen werden sollen. Zum anderen ist zu definieren, wie aus den Ergebnissen früherer Kampagnen Rückschlüsse gezogen und für die Optimierung bestehender und das Design zukünftiger Maßnahmen genutzt werden können. Demzufolge bedarf es eines fortlaufenden und zuverlässigen Reportings und Monitorings für das Controlling der Kampagnen. Typische komplexe Anforderungen

Altran CIS Altran CIS ist die Beratungs- und ITConsulting Business Line der Altran

Angesichts der typischerweise komplexen Anforderungen ist ein System notwendig, dass alle Phasen des Kampagnenmanagement-Kreislaufs optimal abbildet und vereint.

GmbH & Co. KG in Deutschland. Mit branchenübergreifenden innovativen Konzepten unterstützen wir unsere Kunden in der Konzeption, Umsetzung und im Management von IT-Lösungen für Business & Customer Intelligence sowie IT Governance & Management. Als Unternehmen der Altran Group sind wir Teil des größten Innovations-

Consulting-Netzwerks

Europas mit 17.500 Consultants.

Das System muss die Planung, Priorisierung, Durchführung und Auswertung von Kampagnen bedarfsgerecht unterstützen, wobei alle Kommunikationskanäle zu integrieren sind. Grundlage ist eine valide analytische Datenbasis, mit der Customer Insight generiert und daraus Maßnahmen abgeleitet werden können. Darüber hinaus ist ein Zugriff auf operative Kundendaten zu realisieren, um kurzfristige Events wie beispielsweise Storno und Zahlungsverzug bei der Kampagnendurchführung berücksichtigen zu können. Die Kampagnenergebnisse müssen in die analytische Datenbasis zurückfließen, um Erfolge messen und die folgenden Maßnahmen entsprechend optimieren zu können. Um die strategisch und operativ induzierten Änderungen im Kampagnenprozess mit möglichst wenig Aufwand aufnehmen zu können, sollte das Gesamtsystem zudem modular aufgebaut und skalierbar in Volumen und Funktionalität sein.


Optimierungspotenziale im Spiegel der Praxis Die kontinuierlich steigende Wettbewerbsintensität in fast allen Märkten erreicht in immer höherem Maß die Marketingabteilungen. Deshalb sehen sich ihre Verantwortlichen gemäß einer Erhebung des Beratungshauses Altran CIS mehrheitlich einem verstärkten Erfolgsdruck ausgesetzt. Gleichzeitig erkennen sie größtenteils aber auch deutliche Möglichkeiten, im Hinblick auf ertragsfördernde Effekte der Marketingmaßnahmen zusätzliche Optimierungspotenziale zu aktivieren. Befragt wurden branchenübergreifend fast 250 Marketingmanager aus Mittelstands- und Großunternehmen mit einem Umsatzvolumen von mehr als 100 Millionen Euro.

Aktionen im Marketing noch lange nicht als ausgereizt bewerten. Ein Drittel ist überzeugt, dass sich prinzipiell Optimierungen der umsatzbezogenen Ergebnisse in einer Größenordnung von über 30 Prozent erreichen lassen. Jeder siebte Marketingverantwortliche schätzt sogar, der Wertbeitrag lasse sich um über 50 Prozent steigern. Die größte Gruppe der Befragten – 42 Prozent – sieht Verbesserungsmöglichkeiten zwischen 10 und 30 Prozent, während ein Viertel die Chancen auf günstigere Ergebnisse skeptischer beurteilt. Sie gehen nur von bescheideneren Optimierungseffekten von bis zu 10 Prozent aus.

WO MUSS BEI DEN OPTIMIERUNGSKONZEPTEN ANGESETZT WERDEN?

In der Studie geben 27 Prozent der Befragten an, dass sie sich aktuell mit leicht gestiegenen Erfolgserwartungen auseinandersetzen müssen, 38 Prozent sehen sich sogar mit “deutlich gestiegenen“ Ansprüchen bezüglich der Ergebnisse ihrer Maßnahmen konfrontiert. Eine weitgehend unveränderte Situation stellen hingegen nur 29 Prozent der Marketingmanager fest. Lediglich sechs Prozent sprechen davon, dass die Erfolgserwartungen in jüngster Zeit geringer geworden sind. Dieser mehrheitlich kritischen Bewertung der Erfolgserwartungen steht jedoch gegenüber, dass die Verantwortlichen die Ergebniseffizienz der vertriebsfördernden.

Der wirksamste Hebel zur Ergebnissteigerung beim Kampagnenmanagement besteht in den Augen von mehr als zwei Dritteln der Befragten in der Möglichkeit, den rentabelsten Kanalmix ermitteln zu können. Ähnlich viele messen zudem der stärkeren Vernetzung aller Kampagnenprozesse eine große Wirkung bei. Als zentraler Hebel wird zudem ein tiefer gehendes Kundenverständnis genannt. Auch von einer stärkeren Automatisierung des Kampagnenmanagements und der höheren Reaktionsfähigkeit auf die Ergebnisse der Marketingaktionen verspricht sich ein Großteil der Befragten positive Effekte. Denn damit könnte nach Meinung von 59 bzw. 57 Prozent der vertriebliche Nutzen deutlich gesteigert werden. Von geringerer Bedeutung sind für die Befragten folgende Hebel, die dennoch auf erhebliche Möglichkeiten einer substanziellen Optimierung hinweisen.


Erfolgserwartungen

Dazu gehören etwa die Optimierung von Kampagnenstrategien sowie die Erweiterung des Kampagnenportfolios. Eine solche Maßnahme wird von 46 Prozent als Chance für potenzielle Verbesserungen gesehen. Auch einem Real Time Decision Management, bei dem etwa im Callcenter für den Kunden quasi auf Knopfdruck das richtige Angebot erstellt und der jeweilige Kundenwunsch somit in Echtzeit bestmöglich befriedigt werden kann, wird von 44 Prozent der Marketingmanager als Instrument zur Steigerung der Marketingergebnisse erachtet.

WIE LASSEN SICH DIE PROZESSE EFFIZIENTER GESTALTEN? Hinsichtlich des konkreten Handlungsbedarfs in den Prozessen des Kampagnenmanagements liegt den Marketingmanagern gemäß der Erhebung von altran cis vor allem eine bessere Datenqualität am Herzen. Sie wird von 77 Prozent der Befragten als notwendig erachtet. Sieben von zehn sehen gleichzeitig deutliche Schwächen beim koordinierten Management zahlreicher Kampagnen sowie der Verbesserung der Kundenanalyse (Data Mining). Desweiteren beurteilen viele die Zielgruppenauswahl, die Realisierungszeiten der Kampagnen sowie die Effizienz der Budgetund Ertragsplanung als verbesserungsbedürftig. Zudem werden Handlungserfordernisse bei der Integration der verschiedenen Kanäle festgestellt. Von etwas geringerer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang für die Marketingverantwortlichen eine Erweiterung der Ansprachekanäle (46 Prozent) und eine Verbesserung des Reportings (48 Prozent). Jeder Zweite misst darüber hinaus dem Aufbau eines Closed Loop-Ansatzes eine hohe Dringlichkeit bei.

Die Produktauswahl für das Kampagnenmanagement ist eine komplexe Entscheidung, deren Erfolg sich im Wesentlichen dadurch auszeichnet, dass die Lösung den funktionalen Erfordernissen entspricht und die unternehmensindividuellen Prozese abgebildet werden.


Wesentlichen Erfolgsfaktoren aus Praxissicht 1. AUSWAHLKRITERIEN DEFINIEREN UND GEWICHTEN

Holger Bartels (Business Manager)

Aus den prinzipiell sehr vielfältigen Auswahlkriterien in der Marktevaluierung müssen solche Leistungsmerkmale der Produkte herausgearbeitet werden, die elementar und zielführend für das individuelle Unternehmen sind. Das Anforderungsprofil sollte insbesondere aus der Unternehmens- und CRM-Strategie abgeleitet sein und sämtliche relevanten fachlichen sowie technischen Kriterien beinhalten. Die bedarfsgerecht definierten Kriterien sind zudem nach ihrer Relevanz für die erfolgreiche Realisierung des ausgeschriebenen Projekts zu gewichten, damit eine vergleichende Gesamtbewertung alternativer Marktprodukte möglich ist.

Weiterführenden Informationen Holger Bartels

2. PFLICHTENHEFT DURCH KONSOLIDIERUNG DER FACHLICHEN UND TECHNISCHEN ANFORDERUNGEN ERSTELLEN Die Frage, auf welchen strategischen oder operativen Nutzen die geplante Investition abzielt, sollte genau beantwortet werden. Je mehr Wert auf Vollständigkeit, Konkretisierung und Plausibilität von Zielsetzungen, Anforderungen und Zeiträumen gelegt wird, desto erfolgreicher wird die Bewertung und Auswahl der Softwarelösung sein. Nur eine ausführliche und präzise Darstellung der Anforderungsmatrix vermeidet Interpretationsspielräume, die zu erheblichen Fehleinschätzungen bei Auftraggeber und Anbieter führen. Erfolgskritisch ist die Aufnahme und Konsolidierung der fachlichen und IT-technischen Anforderungen durch die am Kampagnenprozess Beteiligten. Sinnvollerweise sollte die Ausschreibung durch Vertreter der Fachseite, IT und Prozessmanagement erstellt werden. Mitarbeit oder Review durch einen externen Berater sichert eine unabhängige Außensicht. Besonderes Augenmerk ist auf ein gemeinsames Verständnis der wesentlichen Begrifflichkeiten zu legen, um Interpretationsspielräume und Missverständnisse zu vermeiden.

3. GESAMTKOSTEN DER SOFTWARE-LÖSUNG BEWERTEN In die Kalkulation sollten neben den Kosten für das Software-Paket zusätzlich die Kosten für Implementierung, Wartung und spätere Anpassungen einfließen. Modularität und Skalierbarkeit der Software-Lösung senken in der Regel den Aufwand bei späteren Anpassungen an geänderte Prozesse und integrierte Systeme sowie Kommunikationskanäle.

(Business Manager) Tel.: +49 (0)151 52 88 73 07 holger.bartels@altran.com www.altran-cis.de

4. ROLLEN UND VERANTWORTLICHKEITEN IM PROJEKT FRÜHZEITIG ERFASSEN Ein typisches Feld für Stolperfallen bieten unklare Rollenverteilungen zwischen dem Auftraggeber und dem Anbieter bei der Projektplanung/-realisierung. Es sollte deshalb schon in der Ausschreibung deutlich dargestellt sein, wer welche Ressourcen einsetzt, wer für welche Aufgaben zuständig ist und wie später in der Projektrealität die konkreten Entscheidungsstrukturen aussehen sollen. Die spätere Projektorganisation, Rollen, Verantwortlichkeiten, Budget und Timeline sollten bereits während der Ausschreibung skizziert werden. Unrealistischen Erwartungen kann dadurch frühzeitig entgegengewirkt werden. Als erfolgskritisch für die Implementierung einer Kampagnenmanagement-Lösung erweist sich in der Praxis insbesondere die Unterstützung durch die Geschäftsführung des Unternehmens sowie durch Sponsoren der Fachseite und IT.


Altran GmbH & Co. KG Business Line Altran CIS SchillerstraĂ&#x;e 20 60313 Frankfurt Kontakt Tel. +49 (0) 69 21 97 67 - 70 Fax +49 (0) 69 21 97 67 - 76 www.altran-cis.de

Leitfaden Kampagnenmanagement  

Eine Studie der Altran CIS

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