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Los desafíos en Venezuela

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MOLITERNO

GESTION

EN ESTA ED ICION

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“Si hay, es la mejor estrategia”

OPINION

5 Don Peppers Cómo no perder

JUEVES 24 - OCTUBRE 2013. CARACAS. VENEZUELA. AÑO I . NÚMERO 002

Carlos Aires, Marketing-Jazz y VP Retail Design Institute Spain

Alfredo Cohen, Director Constructora Sambil

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Paco Underhill, Presidente y Fundador de Envirosell

buscando lealtad

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Pierre Deves, Vice Presidente Operaciones Farmatodo

Los líderes del retail EXPERTOS INTERNACIONALES Y LOS GERENTES DE EMPRESAS EXITOSAS DE RETAIL EN VENEZUELA LO CUENTAN TODO SOBRE EL COMERCIO AL DETAL Y HABLAN DE COMO ENTENDER A UN CONSUMIDOR CADA VEZ MAS COMPLEJO Y EXIGENTE.

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Pierre Deves, Farmatodo

“La Capacitacion es vital para el retail” (EXCLUSIVO ALTAG). La cadena Farmatodo es uno de los ejemplos más exitosos de retail en Venezuela, según el consenso de observadores y expertos. Uno de los principales responsables de ese éxito es Pierre Deves, vicepresidente de Operaciones, quien se encarga del diseño, supervisión y organización de los planes comerciales de la empresa. Para Deves, es fundamental la capacitación del personal, en función de que conozcan adecuadamente los productos, para

que el cliente reciba la información adecuada como y cuando la necesita. “Capacitar también significa generar una particular cultura del servicio. Un alto porcentaje del éxito en el proceso de venta tiene que ver con este factor. Lo es casi todo, porque tener una tienda organizada, agradable y con precios razonables sirve de poco si cuando un comprador entra, siente que sus necesidades no son satisfechas por las personas que atienden”. Deves es francés. Tiene más de

25 años de experiencia en el mundo del retail. Ha trabajado en 4 países de 3 continentes. Siente que Farmatodo tiene una cultura corporativa diferente, y por ello se ha aclimatado tan ampliamente. “La innovación y la apertura, son rasgos concretos de esta empresa que uno aprecia mucho. Las ideas buenas son bien apreciadas y valoradas”. Para el ejecutivo de Farmatodo, no se puede manejar una cadena de comercio minorista sin escuchar a quienes laboran en cada punto de venta y dejar cierto

margen, dentro de una lógica organizacional clara, para que cada operación responda a necesidades específicas de su mercado. Otro factor es la tecnología. Para este ejecutivo, sin herramientas adecuadas para gestionar las ventas y entender creativamente las necesidades de los consumidores, es imposible competir. “En Farmatodo, estamos preparados para hacer un retail de última generación, como, por ejemplo, introducir el modelo de factura electrónica, pero algunos de esos dispositivos no se pueden incor-

PIERRE DAVES. “Capacitar también significa generar una particular cultura del servicio”.

porar, debido a razones regulatorias”. EL ESTIMULO “El personal debe sentirse escuchado y, además, merece que la empresa trabaje en su desarrollo profesional. En Farmatodo, tenemos una política muy clara de ascensos y promociones, que nos permite tener un capital humano que evoluciona con la compañía, que conoce los productos, a los clientes y maneja la misión y la visión como una cultura propia”, asume Deves. Para el Vicepresidente de Operaciones de la primera cadena de autoservicio del país, el tema del personal es altamente complejo, pues se trata de una red de 146 tiendas con más de 6.000 empleados, que cubre más de 80% del territorio nacional. “Necesitamos una organización muy eficiente, apalancada en principios rectores claros y conocidos, para que esta operación funcione con los estándares que queremos”. Farmatodo entiende que su principal cliente es el público femenino, por lo que ha renovado sus espacios, en función de que los diferentes segmentos de consumidoras encuentren lo que buscan en medicamentos, cosméticos, productos de higiene personal, y hasta variedades de alimentos de la manera más cómoda. “Está demostrado que la mujer, bien actuando como madre o esposa, o en ambos roles, es la que tiene las riendas de las compras del hogar, decide más de 90% de los gastos del hogar y sus preferencias de marca son decisivas. Por ello, es un público estratégico”, sostiene. 

Publisher: Patricia Zerpa, pzerpa@altag.net. Consejo Editorial: Edward Mccubbin, Diego Llado, Carlos Garbuyo. VP de Publicidad: Ana María Perna, amperna@altag.net. Dirección de Arte: Adriana Goncalves, disenagoncalves@gmail.com. Dirección: Av. Casanova c/c Villaflor. Edif. Ofimarket, piso 6. Ofic. PH. Urb. San Antonio. Pquia El Recreo. Teléfonos: 212-4146675; Email: editorial@altag.net. Twitter: @altagnet. Impreso y Distribuido por: C.A. Editora El Nacional. RIF. J-00012242-3. Dirección: Av. Principal de Los Cortijos de Lourdes, con 3era transversal. Edificio El Nacional. Caracas. Teléfono: (0212) 203 30 30.

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Paco Underhill

La Mujer es el comprador del siglo XXI El gurú del marketing mundial, Paco Underhill, señala que “el comprador más importante de este siglo es la mujer. No digo esto porque sea feminista, sino porque es una realidad económica. La idea de un diseño amigable para la mujer, es un aspecto tremendamente interesante”. Underhill añadió que el cuidado personal de un hombre es muy distinto del de su mujer, su hermana o su madre. En segundo lugar, está el punto de la seguridad. “Puedo preguntar a un hombre en Venezuela cuándo fue la última vez que sintió miedo, y quizás se lo piense un poco. Pero si haces esa misma pregunta a una mujer venezolana, te dirá que ayer o la semana anterior. No es solo que esto impacte el diseño -el lay out- del retail, sino también el empaque de los productos, el diseño de una página web, etcétera”, desglosó esta autoridad mundial del (EXCLUSIVO ALTAG).

mercadeo. Como CEO de una compañía consultora de marketing, Underhill ha dedicado más de 30 años a estudiar los lugares y espacios. “Parte del aspecto de la seguridad tiene que ver con dónde estamos. Es una cuestión de orientación. Hombres y mujeres perciben esto de manera distinta”, deslizó en alusión a la raíz del imperio femenino en la decisión de compra. Por otro lado, agregó, los niños son una fuerza poderosa en la clase media, donde la mujer es trabajadora. “Todas las personas en el mundo están contando muy bien su dinero. Eso es verdad en todo el mundo, pero especialmente en Venezuela. Digo esto para ejemplificar cuál es el nuevo comportamiento del consumidor”, remató Underhill.  PACO UNDERHILL. “Todas las personas en el mundo están contando muy bien su dinero”.

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Aires: Es Vital La Sensacion Inicial “En el diseño adecuado de un retail intervienen varios elementos. Por un lado, hay que pensar en qué tipo de cliente tienes, tu target. Luego, hay que pensar en cómo se puede hacer más accesible el producto. Para esto vale la tecnología. También es importante pensar en la marca, y qué valores se quieren transmitir sobre la ella. Se trata de hacer una composición de estilo, en esta puesta en escena. Entonces, están los dispositivos móviles, los probadores inteligentes, los implementos tecnológicos con sensores, con medidores de luz y de humedad, entre otros”, desmenuzó los secretos del visual marketing, el experto Carlos Aires, fundador y director creativo de la firma especializada en el tema, Marketing-Jazz. Consultado sobre el visual (EXCLUSIVO ALTAG).

merchandising para estratos bajos, Aires expuso que “les gusta la densidad de producto,

ver mucha oferta, el bullicio. Estuve acá en Caracas en un centro comercial, y me di

cuenta que les gusta todo lo que es asociado a la música y la fiesta. Si hablamos de América

Latina, en general, puedo decir que es un mercado muy creativo y humano”. Aires explicó que desde el momento de entrar al retail, ya hay un impacto del aspecto de visual merchandising. Para todos los sectores productivos es igual, porque se habla de personas y sensaciones. “Si no se crea un sensación inicial, no puedo hacer el resto. Para que alguien compre, hay que crear primero la sensación. No hay diferencia entre si vendes anteojos o eres un banco”, precisó el experto. Sobre el asunto cromático, explicó que “los colores neutros están asociados a seriedad, y los colores vivos a valor, a oferta y promoción. Hay expertos que se encargan de estudiar tendencias en color. Esto es una mezcla de marketing con sociología”. 

MAUDO: INTERNET ES UNA TIENDA ABIERTA Director general de un ícono del comercio electrónico mundial, como lo es Vente Privée, Fernando Maudo Arranz estima que, para Venezuela, hay una oportunidad tremenda en lo que a e-commerce se refiere. “Yo recomendaría al empresario venezolano que piense de qué manera los productos que presenta en sus puntos de venta, pueden llegar al resto del país. Internet es una tienda abierta de manera permanente. Se trata de colocar nuestro producto en una página web, a través de una buena producción digital, ser capaces de hacerlo llegar a través de una buena logística, tener buena tecnología, y un servicio de atención al cliente que brinde la confianza suficiente para que se produzca la compra on line. Está comprobado que hay una complementariedad entre los dos conceptos, es decir, el cliente puede ir un día a la tienda, y otro comprar on line”. “Nos está invadiendo tanto la tecnología que somos absolutamente esclavos. 80% de las personas duerme con el smartphone al lado. Internet es una herramienta que utilizamos para navegar y comprar productos, pero hay que seguir sus códigos propios. Si no respetamos esos códigos, el consumidor tampoco nos respetará a nosotros. En la web estamos a un click de que el cliente abandone la página”, despachó sin remilgos, Maudo Arranz.

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Moliterno: la mejor estrategia es el “si hay” (EXCLUSIVO ALTAG). “Damos por descon-

tado que tenemos nuestras tiendas con una buena ubicación, y con el producto adecuado. Si falla una cosa u otra, todo lo demás fracasa. Pero hay puntos críticos para el retail: conocimiento de a qué consumidor vamos y por qué, y la preparación de la fuerza de venta, en manos de ellos estamos depositando nuestros ingresos”, diseccionó los secretos del retail exitoso, el experto Fernando Moliterno. El especialista hizo énfasis en la sub segmentación, dado que es importante focalizarse. Es muy difícil y costoso tenerlo todo. En la medida que se disponga de un portafolio muy amplio, advirtió, el riesgo de quedarse con un inventario muerto es grande. Moliterno tuvo ocasión, en su visita a Venezuela, de hacer un pequeño paseo por

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diversos retails. Encontró un problema severo de atención al cliente. El experto expresó que la mejor estrategia de mercadeo es el “sí hay”. Esto es, la disponibilidad del producto. “Por otro lado, es necesario un equipo de trade marketing muy bueno, más allá del retail especializado. Estos equipos tienen que sugerir planogramas de exhibición. Si no tienes al equipo de mercaderistas en la calle, que vean cuando te han robado presencia en los anaqueles, es muy difícil”, expuso el analista. Sobre las verdades absolutas en el campo del marketing y el retail, dijo que así como no se puede tener todos los productos, no todos los conceptos son aplicables para todas las empresas o retails. “Hay que escuchar a los expertos con criterio selectivo”, subrayó. 

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Servicio multicanal es el futuro del retail Usted presenta una cara única a sus clientes, pero ¿sus operaciones están realmente a la altura? He aquí una descripción de cómo los mejores minoristas utilizan los servicios multicanal y toman la delantera a los intrusos en Internet. Los artículos de consumo en línea ya están siendo utilizados por comerciantes electrónicos, (KPMG EXCLUSIVO)

prefieren pagar en efectivo o no desean esperar a que les envíen los pedidos. Los comerciantes se están adaptando a los requerimientos del cliente”, dijo. Generalmente, la conveniencia y no los precios- se esconde tras el atractivo de las operaciones multicanal, afirma Elizabeth Ebert, Directora de la Práctica de Tecnología de la Información y Servicios de KPMG. "Si piensa

miento. La única respuesta es la tecnología". La infraestructura es la razón principal por la cual los minoristas fracasan en la tarea de convertir las operaciones multicanal en una realidad. Considerarse genuinamente multicanal significa invertir en tecnología, logística, mercadeo y recursos humanos: los dos últimos son fáciles de alcanzar, pero los anteriores po-

dificultades y por ello presentamos tres estrategias que utilizan para mantenerse a la cabeza de las empresas emergentes. 1. El servicio al cliente es más importante Kevin O'Marah, Investigador Adjunto de la Escuela de Negocios de Stamford, asegura que el servicio al cliente es la única defensa real de los minoristas en

El primer paso es estar en el mismo sitio en el que están sus consumidores. La idea de integración funciona tanto para la retención como para la captación de clientes. El minorista francés, Groupe Casino, ha implementado una estrategia multicanal, uniendo los esfuerzos de su tienda en línea, Cdiscount, especializada en medios, electrónica y línea blanca, y de su tienda física.

en el mercado del calzado, existe, sin lugar a dudas, un costo de inventarios para mantener los artículos en la cadena de abastecimiento, pero los consumidores ahora están dispuestos a comprar en línea”. "Desde hace algún tiempo, los minoristas han invertido poco en software para administrar inventarios y cadenas de abasteci-

drían estar fuera del alcance de las compañías existentes y que cuentan con sistemas poco escalables que definan la administración de la relación con clientes y la Planificación de Recursos Empresariales. Los rivales electrónicos más astutos tienen la ventaja en este escenario. Sin embargo, las compañías inteligentes han luchado contra esas

tiendas contra el comercio virtual. “Es muy probable que los minoristas que comprendan la importancia del buen servicioque incluye políticas de devolución sólidas y cómodas para el cliente, así como buenas asesorías antes de la venta, entrega y/o retirada conveniente de los productos– prosperen en el ámbito de canales múltiples”.

Los pedidos en línea que tengan un peso mayor a 30kg pueden ser enviados a las bodegas del minorista Franprix, mientras que los productos más grandes podrán enviarse a las tiendas de descuento Geant Casino en otras ciudades. En el año 2011, Casino manejó 1 millón de transacciones multicanal y esta cantidad se duplicó en 2012.

TECNOLOGÍA. El uso adecuado de herramientas tecnológicas será clave para que los minoristas sean exitosos frente a Internet.

pero también están incursionando en el mundo de la moda y de los alimentos. "Existen muchas razones por las cuales los consumidores prefieren comerciantes multicanal y retiros de su mercancía en las propias tiendas” asegura BoIette Andersen, Socia de la Práctica de Tecnología de la Información y Servicios para KPMG en EEUU. "Tal vez

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La compañía descubrió que 43% de los clientes que utilizo el servicio de retiro no habían visitado la tienda donde se llevan a cabo, abriéndose pasó a nuevos mercados potenciales.

KPMG, manifestó que cuando las compañías comenzaron a incursionar en las operaciones multicanal, había poca consistencia en las distintas formas de interactuar con el cliente. "Actualmente, contamos con un concepto de canales múltiples y los minoristas buscan interactuar con los clientes antes de que ocurra la venta, a través del establecimiento de una comunidad y sus relaciones. Se trata de algo más experimental. Y desean que la experiencia de la tienda y del sitio web se integren”.

      

2 Exija más a las estimaciones de la demanda El desafío fundamental de establecer una operación minorista multicanal es conocer el destino de sus productos. Con frecuencia, las estimaciones de la demanda en los minoristas se consideran, más que una ciencia, un arte. Tratar de discernir si un cliente pedirá un artículo en línea, por teléfono o algún dispositivo móvil, desde una tienda o a través de un

catálogo y si desean que se haga la entrega en su hogar, en una tienda física o incluso en un punto de encuentro diferente, podría tratarse más de un asunto astrológico que de ventas como tal. La Directora de la Práctica de Tecnología de la Información de

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La falta de consistencia afecta al centro de distribución y al servicio interno. Algunas de las respuestas están en las innovaciones, como son el uso creativo de la tecnología, desde catálogos en las tiendas hasta apps en tablets y teléfonos inteligentes. Otras incluyen la ampliación de las destrezas y, probablemente, los incentivos del personal de la tienda, incluso si algunas innovaciones técnicas hacen posible su reducción en número. 3. Asegúrese de conocer la ubicación de sus inventarios Parece simple, pero con la existencia de sistemas dispares y el vencimiento, abordar el problema de disponibilidad de inventarios no es para nada sencillo.

O´Marah advierte que la única respuesta posible es contar con mejores tecnologías. “Desde hace algún tiempo, los minoristas han invertido poco en software para administrar inventarios y cadenas de abastecimiento. Los problemas de visibilidad comienzan con la mala tecnología y la complejidad de tomar las decisiones correctas al momento de fijar precios, realizar envíos gratis o prestar servicios especiales; todo ello podría reducir los márgenes sin sistemas sólidos para monitorear los costos del servicio.” Bajo una gestión inadecuada, los minoristas multicanal podrían apelar al consumidor, pero también sentirse frustrados y mermar las ganancias. 

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A LTA G R E P O R T R E TA I L T EC N O LO G I A

Toshiba lanza solución de punto de venta TOSHIBA GLOBA COMMERCE SOLUTIONS es una nueva empresa pro-

piedad de Toshiba Tec Corporation e IBM, formada a partir de la adquisición de 80,1% de la antigua IBM Retail Store Solutions (RSS) por la empresa Toshiba Tec. Con la subsidiaria recién formada, Toshiba Tec se ha convertido en el líder mundial de soluciones para retail. A comienzos de este año, Toshiba Global Commerce Solutions anunció “Together Commerce”, su visión comprometida con el retailer y el consumidor. El objetivo es ayudar a los retai-

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lers a adaptar sus estrategias, tiendas y tecnología para encarar una nueva relación con los consumidores modernos donde "La Tienda" participa en el proceso de compra del consumidor, a través de muchos canales diferentes, ya sea en la web, en la tienda o en un dispositivo móvil. Con esta visión, Toshiba también lanzó su primer producto en la nueva empresa, TCxWave, un Punto de Venta (POS) de última generación realmente flexible. Los retailers necesitan tecnología de punto de venta que pueda apoyar la versatilidad, estilo y

funcionalidad que el entorno de una tienda moderna demanda. Que pueda adaptarse fácilmente a las exigencias cambiantes de los clientes, traer nuevos impactos a su experiencia y dar servicio oportuno y coherente en todo el recorrido de compra. TCxWave puede ser utilizado como un POS tradicional, un quiosco o unidad de autoservicio, dando a los retailers la libertad para el uso de una plataforma para múltiples propósitos en la tienda, adaptarse fácilmente a la evolución de las exigencias de los consumidores de hoy y, a la vez,

proporcionar una experiencia única y cautivadora para los asociados. Con tecnología smart touch que caracteriza las pantallas táctiles projected capacitive, como la utilizada por los smart phones, di-

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señado por ganadores de premios de diseño industrial y con un estilo para el consumidor tecnológico moderno juega un rol central para dar una imagen consistente y experiencia positiva a través de la tienda. 

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A LTA G R E P O R T R E TA I L F I D E L I ZAC I O N

No pierda dinero buscando lealtad POR DON PEPPERS EN TIEMPOS COMO ESTOS,

la reducción o racionalización de los costos es la estrategia de negocios más convincente. Los ejecutivos a veces tienen dudas sobre la pertinencia de sus programas de fidelización de clientes y preguntan a sus asesores si realmente vale la pena el costo. La respuesta, sin embargo, depende de qué tan bien alineado está el programa con la base de clientes a la cual va dirigido. Un programa de lealtad, o de cliente frecuente, recompensa a los compradores con puntos, millas, u otros créditos que se pueden canjear por descuentos y productos gratuitos. Los programas de fidelización se han convertido en omnipresentes en una gran variedad de industrias. El año pasado, sólo en EE.UU., se registraron más de 2 millones de miembros de programas de fidelización en las principales industrias, lo que significa que una familia promedio está expuesta, al menos, a 18 estrategias diferentes de fidelización. Los programas de fidelización cuestan dinero, no sólo por los propios premios, sino también por las cargas administrativas que conllevan, por lo que no es raro que los ejecutivos se cuestionen la decisión de implementar uno. La evaluación de un programa de este tipo, sin embargo, se debe basar en dos cuestiones. En primer lugar, en qué circunstancias un programa de fidelización puede generar un crecimiento real de las ventas. Y, en segundo término, qué tan valiosos resultan sus otros potenciales beneficios, como la oportunidad de conocer mejor las necesidades de los clientes y sus preferencias individuales.

Un programa de fidelización puede aumentar directamente la lealtad de los clientes cuando la base de clientes de cualquier empresa tiene dos características: 1. Sólo unos pocos clientes, de gran valor, generan la mayoría de las ventas. 2. Las necesidades de los clientes son bastante uniformes, lo que significa que no hay una diferenciación importante entre los productos en la categoría. En resumen, el pago a los clientes por su lealtad es más probable que genere un beneficio directo cuando tienen necesidades similares, pero con valores muy diferentes. La industria aérea es un gran ejemplo. En una línea aérea, 1% o menos de los pasajeros, en promedio, genera la mayoría sustancial de los beneficios, y sin embargo, los clientes son bastante uniformes en cuanto a lo que realmente necesitan. Aparte de las preferencias por asientos o una comida, los pasajeros quieren la misma cosa básica: llegar de manera segura, oportuna y confiable desde el punto A al punto B. Así que las aerolíneas pueden beneficiarse directamente de “la compra” de la lealtad del cliente, a través de incentivos como los planes de viajero frecuente, pero si su negocio no se caracteriza por una base de clientes poco diversa y no es una minoría extremadamente pequeña la que le genera el mayor valor a su empresa, entonces un plan como este podría no tener sentido tanto para usted. Esto nos lleva a la segunda cuestión: ¿Cuáles son los beneficios reales que los programas de lealtad pueden generar? El verdadero secreto de la gran mayoría de estos planes tiene que ver con la

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recopilación y uso de los datos específicos del cliente. Al animar a los clientes que se identifiquen se puede realizar un seguimiento de sus compras y sus interacciones, y luego usar las conclusiones derivadas para adaptar su oferta, su producto o su servicio a los gustos individuales. En efecto, en lugar de premiar a los clientes por su constancia, los está premiando por identificarse. Esta estrategia, sin embargo, será más convincente cuando el consumidor no es capaz de establecer fácilmente un mecanismo natural para vincular sus compras con sus identidades, y cuando sus necesidades son muy diversas. Por ejemplo, Tesco es una cadena de supermercados del Reino Unido y uno DON PEPERS. Los programas de fidelización cuestan dinero, no sólo por los de los usuarios más propios premios, sino también por las cargas administrativas que conllevan. sofisticados del mundo de su base de datos de clientes. Lanzó su pro- a un conjunto de descuentos y gresos adicionales para la empresa grama de fidelización Clubcard ofertas muy personalizadas. La cada año. en 1995, y ahora se envía un bo- compañía afirma que la tasa de letín informativo trimestral a 16 respuesta al boletín es de alrede- *El autor es una autoridad internacional en marketing relacional, retail millones de miembros en ¡9 mi- dor de 25%. Los analistas han estimado que el y redes sociales. Conferencista y esllones de versiones diferentes! Cada miembro recibe una tarjeta programa podría estar generando critor de importantes best sellers de de cliente frecuente que da acceso más de US$100 millones en in- negocios. 

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Alfredo Cohen. Cavececo

“El mercado cambiario se tiene que abrir” ALTAG). “En los últimos años hemos experimentado un crecimiento importante del sector de centros comerciales. Hablamos de una rata de crecimiento de 15% interanual. Una cifra inclusive por encima de lo que fue el crecimiento de la telefonía en algunos años. Actualmente se están construyendo en el país 15 centros comerciales de gran formato”, informa Alfredo Cohen, presidente de la Cámara Venezolana de Centros Comerciales (Cavececo) y cabecilla gerencial de Constructora Sambil. Esto –dice- obedece a muchos motivos: las mujeres venezolanas son muy bellas, se visten bien, van a la peluquería, por ejemplo. Y otros factores aparte, como seguridad, estacionamiento, ambientación climática, y horario extendido.

(EXCLUSIVO

Muchos vaivenes Es verdad que el sector de centros comerciales ha tenido muchos vaivenes, admite el alto gerente. “Muchas de las franquicias exitosas que operan en Venezuela vienen de otras partes del mundo, como Estados Unidos, Europa, Panamá, China, Colombia, etcétera, y siempre había un mecanismo que permitía a nuestros comerciantes importar, y honrar compromisos en el exterior. Pero considero que en estos úl-

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ALFREDO COHEN. Ha habido un aumento de precios, porque el comerciante no quiere perder su mercancía, ni la reposición de existencia. timos años, con el control de acceso a las divisas, la creación del Sicad y la eliminación del Sitme se ha generado un deterioro en la mercancía, la calidad y el servicio”, resiente el portavoz. Ha habido un aumento de precios, avanza Cohen, porque el comerciante no quiere perder su mercancía, ni la reposición

de existencia. Hay desbalances, nerviosismo por parte del consumidor. “El mercado se tiene que abrir”, opina. “Hemos tenido reuniones con parlamentarios para tratar el tema de la regulación del alquiler de los locales comerciales. Les hemos explicado que todos nuestros contratos DON PEPERS. Los programas de fi-

delización cuestan dinero, no sólo por los propios premios, sino también por las cargas administrativas que conllevan. están en bolívares. Desde que se instaló el control de cambio los contratos son en bolívares. La devaluación nos afecta mucho por esto”, resiente en torno al aspecto regulatorio. Valga precisar que Construc-

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tora Sambil está penetrando mercados internacionales, con países como República Dominicana y Curazao. “También tenemos un terreno en Puerto Rico. No es que queremos irnos de Venezuela, sino que estimamos que tenemos un producto de exportación. Nos está yendo muy bien afuera”, remata Cohen. 

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Analisis

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6.

DESAFIOS DEL RETAIL EN 3. VENEZUELA

Hacer del comercio una profesión tan reconocida y respetada como otras carreras. aunque existen esfuerzos en algunas empresas comerciales con sus propios centros de enseñanza, considero que deben existir alianzas con universidades para investigar, desarrollar tecnologías para la innovación, y una política del estado para incentivar la producción nacional.

4.

Innovar, a través de modelos de negocios con una imagen visual atractiva y diferenciadora, con el desarrollo de marcas y estrategias de marketing que se conecten con las emociones y el consumidor del siglo XXi. 

desarrollo de proveedores locales como lo hacen empresas como mcdonald’s, para velar por la calidad y confiabilidad de sus suministros.

Liderazgo empresarial generacional de los retailers. es grato conocer a los hijos de fundadores de cadenas de tiendas, pero es justo en la tercera generación que las empresas mueren en mayor proporción. Hay que garantizar la sostenibilidad, a pesar de los tiempos de crisis política, social y económica. Compromiso Empresarial por desarrollar una cultura de servicio, para que empleados y clientes nos defiendan y no se conviertan en nuestros enemigos. Para ello, la gerencia estratégica debe fomentar valores, como el amor, la humildad, la solidaridad, el trabajo en equipo, transparencia, la limpieza y cuidado de nuestra gente (empleados, clientes, comunidades y tiendas).

KARINA PIMENTEL. Necesitamos medir y compararnos para ver que tan bien lo estamos haciendo.

definitivamente, el boom de consumo,

el rol del comercio como actividad recreativa, los centros comerciales como nuevos espacios públicos, la globalización de retailers internacionales y un consumidor que está en la búsqueda de nuevas experiencias han promovido el crecimiento del retail venezolano. Sin embargo, creo que aún existen desafíos a superar para ser competitivos y de clase mundial:

1.

Unión de todos los sectores de retail. en estados Unidos, asistí a un congreso de tienda nRf, y pensé en la madurez de estas empresas que son capaces de sentarse juntas

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a trabajar colaborativamente para buscar eficiencias y mejoras en el retail. en la unión de todos está la fuerza. todos los sectores -consumo masivo, moda, farmacéutico, ferretero y hogar- deben unificar criterios para fortalecer el retail venezolano.

7.

*La autora es Lic. En Administración de Empresas, con postgrado en Mercadeo en la Universidad de Dallas (EEUU). Miembro asociado del Center of Retailing de la Universidad de Florida y docente universitaria.

5.

Organizaciones verdes en la construcción y mantenimiento de tiendas y centros comerciales. todos somos co responsables del daño al planeta. Las tiendas y centros comerciales deben contribuir para mitigar los efectos del cambio climático, esto incluye el uso de prácticas como las metodologías de certificación Leed.

2.

Eficiencia y productividad. Pareciera que tenemos miedo de medir. necesitamos medir y compararnos para ver que tan bien lo estamos haciendo, y cómo lo podemos hacer mejor. desarrollar una cultura cuantitativa en las organizaciones, e invertir en tecnologías de información. Promover el

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MARCELA REYNOLDS

Etnografía: el consumidor en su contexto ¨LA DIFERENCIA entre realizar etnografía para los negocios o no hacerlo, radica principalmente, en que cuando no salimos a observar, nos mantenemos instalados en el mismo lugar para definir la dirección del negocio. Al realizar etnografía, nos instalamos en diversos lugares y desde esa diversidad, definimos la o las direcciones del negocio”. Así define Marcela Reynolds la ventaja fundamental de aplicar el método de observación etnográfico a la gestión de cualquier negocio, pero especialmente del retail, porque este requiere una comprensión muy precisa de diferentes segmentos de

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clientes, que pueden tener hábitos de consumo muy distintos, entre sí. Reynolds es una reconocida especialista en investigación de mercados, oriunda de Argentina. Dirige la consultora Bi Curious y es autora del best seller "Be Curious. Etnografía para marcas y nuevos negocios". Ha aplicado con éxito su método de investigación basado en Etnografía para clientes como Unilever, Mattel, AT&T, Wendy s , IFF, Kimberly Clark, Nestlé, Subaru, Movistar, Lipigas, Banco BCI; para las áreas de Retail, Marketing Estratégico, Comunicaciones y Nuevos Negocios.

Reynolds define el método etnográfico como la observación directa, contextualizada, integral de las personas que consumen en su entorno. A su juicio, este sistema de observación permite entender como los seres humanos se relacionan con los productos y las marcas, de manera más precisa. “Los estudios de mercado, desde los más tradicionales a los más sofisticados, están focalizados en la búsqueda de respuestas, aspiraciones, o proyecciones de los ´consumidores´. El error está en que, para entender y conocer el significado de una marca, ésta debe ser observada desde su

interacción en grupos sociales, no según como es captada por los ´consumidores´. Ya he mencionado que la marca no tiene en sí los beneficios, valores y usos; estos se dan por las relaciones de experiencias de cada persona con la ´cosa´, y es allí donde hay que focalizar la observación: en el descubrimiento de las experiencias de las personas con la marca”. “Estas experiencias no se encuentran en las respuestas a entrevistas en profundidad, en los focus groups ni en la ´mente´ o ´subconsciente´ de los ´consumidores´, sino en la observación del accionar de las personas”, complementa. 

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PRECIOS

Los mitos del “margen ideal” POR ARIEL BAÑOS Quienes quieren averiguar el “margen ideal” consideran que a partir de sus costos pueden calcular los precios de venta, aplicando un cierto porcentaje de rentabilidad objetivo. Este ansiado “margen ideal” ni siquiera tiene un formato totalmente consensuado. Mientras que algunos lo calculan como margen sobre costos (o “mark-up”), en o-tros casos lo definen como margen sobre ventas, aunque en ambas situaciones coinciden en tomar al costo como punto de partida. El nivel de costos está asociado con la eficiencia, los procesos internos, la estructura o la habilidad para comprar de la empresa, pero no se relaciona en absoluto con el valor percibido por nuestros clientes. Al momento de comprar, el cliente tiene una visión absolutamente centrada en su situación: sólo estará dispuesto a pagar por los be-

neficios percibidos. Un precio calculado a partir de una regla de “margen ideal” no considera el valor percibido por los clientes, y por lo tanto desperdicia oportunidades de capturar más valor y ser más rentable. Para capitalizar esta situación, mi sugerencia es cambiar completamente el eje del análisis, y entonces preguntarnos: ¿Qué precio me permite maximizar el margen en cada caso? Formulada de esta manera, la pregunta hace foco en dos aspectos claves de la gestión de precios: 1- La definición del precio antecede al costo. 2- El precio no puede ser igual para todos los clientes. La definición del precio antecede al costo Los precios definen costos, no a la inversa. No hay que poner la carreta delante del caballo. La determinación del precio de venta permitirá saber en

qué nivel de costos puede incurrir la empresa para vender rentablemente un producto. No a la inversa. Dado que se trata de una variable netamente interna, el costo nunca podría ser el principal determinante de los precios, ya que nada nos dice acerca del valor percibido por los clientes, ni tampoco considera los precios de los competidores. Por ejemplo, muchos comercios de artículos de regalos, definen niveles de precios de gran atractivo para los clientes y luego comienzan una búsqueda de productos y proveedores que puedan suministrar opciones interesantes, a un costo que haga rentable dicho precio de venta. El precio no puede ser igual para todos los clientes No todos los clientes son

en práctica de estrategias de segmen - tación, con una gran dosis de creatividad e ingenio. Además, a partir de este nuevo enfoque sugerido, el cálculo de margen será siempre sobre ventas. Este formato refleja mejor la rentabilidad, al relacionarla con el precio de venta, y también permite evaluar mejor descuentos y ajustes, cuya base es siempre el precio de venta. Ahora lo sabe, en lugar de preguntarse ¿cuál es el margen ideal?, pregúntese ¿qué precio me permite maximizar el margen en cada caso? 

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* El autor es presidente del sitio www.fijaciondeprecios.com, primer portal sobre políticas de Pricing en español, profesor universitario en Argentina, conferencista internacional, autor del libro “Los Secretos de los Precios”. Participante en eventos internacionales de ALTAG.

La determinación del precio de venta permitirá saber en qué nivel de costos puede incurrir la empresa para vender rentablemente un producto.

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WILLIAM QUIJANO, CARAMELOS GULI

La clave es llegar a todas partes EL ÚNICO FABRICANTE NACIONAL DE CARAMELOS DE GRAN ESCALA HA UTILIZADO LOS CANALES DE RETAIL PARA MAXIMIZAR LA EFICIENCIA DE SU DISTRIBUCIÓN NACIONAL. de retail han sido claves para explicar el resurgimiento de Caramelos Guli, el único fabricante de caramelos duros y blandos, además de gomas dulces, que existe en Venezuela. Hace 6 años, William Quijano, armado con una profunda fe en la marca y sus productos, inicio un proceso de rescate de la empresa. A través de una alianza con Cines Unidos, se logró parte del musculo necesario para reactivar la producción en la planta de El Cementerio, en Caracas, y reformular la estrategia de comercialización. “A la planta se le hizo una recuperación completa, se trajeron técnicos de Alemania y se adquirieron equipos para actualizar todo el sistema de producción. Después de este trabajo, nos lanzamos a recuperar mercados. Al principio, nuestro principal cliente era Cines Unidos, que tiene relación directa con la empresa, pero luego buscamos grandes cadenas como Farmatodo, Farmahorro, Central Madeirense, y hoy en día nos hemos convertido en fabricantes para grandes distribuidores que hacen el trabajo en las canales medianos y bajos”, explica Quijano. Esta red de entre 10 y 15 grandes distribuidores ha permitido que la empresa se conecte rápidamente con miles de puntos de ventas que van a prácticamente todos los estratos sociales. “Fabricamos y comercializamos gomas, caramelos blandos, y caramelos duros. En la línea de blandos destaca `Bin Bin`, que es muy exitoso, las gomas clasificadas en sabrositas y aciditas, la `Carlotina` o el ´marshmallow´ venezolano, y los caramelos duros de menta, que hemos mejorado mucho”. Quijano puntualiza que todas las líneas tienen sus fanáticos, por lo que Guli está LAS GRANDES CADENAS

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produciendo a plena capacidad. REINGENIERIA Los objetivos medulares en esta etapa, para Caramelos Guli, son, en primer lugar, duplicar la producción actual, para lo cual se están haciendo inversiones en reingeniería de procesos y la adquisición de nuevos equipos, que se ha visto afectada por las restricciones derivadas del control de cambio. La empresa cuenta con el respaldo del Banco de Comercio Exterior, que ha facilitado el proceso y la ha embarcado en un programa de promoción de exportaciones. Los mercados más probables para las líneas de golosinas de Guli serían Centroamérica y el Caribe, aparte de algunos mercados grandes de Sudamérica. El otro objetivo central es un cambio general de imagen, muy relevante sobre todo si se toma en cuenta la competencia en los anaqueles. “Estamos trabajando en traer nuevas tecnologías para integrar nuevos productos al portafolio; por ejemplo, tenemos caramelos que vendemos a granel -como ositos, culebritas, gajitos- a grandes distribuidores por kilos. Estos productos se van a llevar a empaque, por lo que hay que renovar imagen”, explica Quijano. El ejecutivo subraya la necesidad de profesionalizar la estrategia de mercadeo. “El producto se vende solo, pero no estoy conforme, por eso viene el cambio de imagen. Necesitamos modernizar los empaques y las presentaciones para ser más competitivos, sobre todo porque estamos compitiendo en anaqueles, y ahí tenemos que tener una presencia más poderosa. También estamos en el proceso de estandarizar las presentaciones”. Igualmente, la empresa tiene listo un proyecto para introducir versiones “lige-

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ras” de sus productos más exitosos, así como diseñar golosinas que puedan ser consumidas por el público amante de los deportes y la alimentación saludable. Quijano entiende que este es un reto ineludible, porque los productos ligeros marcan una tendencia que afecta a toda las industrias de alimentos. Venezuela, como mercado, implica retos diversos y complejos. Uno de ellos está en mantener precios adecuados. “Hemos trabajado con proveedores para ver como logramos condiciones favorables. No soy partidario de hacer ajustes de precios constantes, porque entiendo que para el mercado masivo, este es un componente fundamental para tener éxito”, subraya William Quijano, presidente de Caramelos Gula. 

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