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Sin Planes de Retención

TA L E N T O

GESTION

EN ESTA ED ICION

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Cómo Identificar a Nuevos Líderes

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E N T R E V I S TA

6 DIRECTORA ALTAG

Patricia Zerpa “Hemos capacitado a más de 50.000 gerentes” JUEVES 19 - SEPTIEMBRE 2013. CARACAS. VENEZUELA. AÑO I . NÚMERO 001

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Batalla por el Talento LAS EMPRESAS VENEZOLANAS ENFRENTAN, CON DIFICULTADES, EL RETO DE CAPTAR Y RETENER EL MEJOR TALENTO QUE NECESITAN PARA CONSOLIDAR SU CRECIMIENTO.

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DIRECTORA DE RRHH DE MCDONALD`S.

Ana Isabel Riera

“Mc Donalds retiene talento con libertad”


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Patricia Zerpa, Directora ALTAG

Altag apuesta por la multiplataforma de ofrecer una alternativa de formación ejecutiva con el más elevado estándar de calidad, en toda américa Latina, alta gerencia no solo se convirtió en aLtag, sino que ha dado pasos muy audaces para incorporarse a las nuevas tendencias de capacitación y generación de contenido especializado en negocios, usando su sitio www.altag.net como ancla de un proceso que lleva a la empresa hacia nuevos objetivos. “nuestro objetivo es construir la comunidad de conocimiento gerencial latinoamericano. Más de 50.000 gerentes han asistido a nuestros seminarios y conferencias. Hoy afrontamos el presente y el futuro expandiendo desPUés de dOs déCadas

POR JESÚS VEGA

Cómo “matar” las excusas generar ideas,

proyectos, ilusión… es crear vida dentro de la empresa. Vida que se suele convertir en una saludable cuenta de resultados y en un estimulante desarrollo de los profesionales que trabajan en sus compañías. no obstante, un buen líder (habitualmente gran generador de vida profesional) a veces tiene que vestirse de traje de asesino y exterminar actitudes y prácticas que tienen el riesgo de convertirse, o lo han hecho ya, en parte de la cultura de su grupo. Matar actitudes culturales que hacen peores a las empresas y nos hacen peores a nosotros. en especial, una de las que considero más perniciosas, la excusa: el argumento que se da para justificar la no realización, en el tiempo asig-

nado, de una tarea o de un proyecto. aun siendo consciente que, a veces, sólo a veces, hay razones que justifican el incumplimiento de una responsabilidad, también pienso que la mayor parte de las veces las excusas son pequeños tumores que se instalan en una organización y que pueden llevarla a una metástasis cultural. Las excusas nos debilitan. destruyen la confianza necesaria en asumir nuevos retos. relajan mentes, espíritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira, pues normalmente avala el hecho de que no se pudo hacer más. Y sí, siempre se puede hacer más. Como se trata de un comportamiento contagioso, las excusas nos impiden alcanzar nuestros

objetivos y asumir de forma adulta nuestras responsabilidades. son insolidarias, pues normalmente se convierten en acusaciones hacia alguien (otro departamento, otro compañero). de la misma manera en que hay países que llevan cientos de años excusando su bajo desarrollo en tal o cual acontecimiento histórico, hay profesionales que acusan a otros de su actual estancamiento cuando en realidad lo que deberían hacer es analizar las causas de su mediocridad. Urgen, por tanto, despiadados asesinos que maten las excusas de una vez por todas en sus empresas. Carguemos nuestras imaginarias pistolas con balas antiexcusas. ahora bien, le sugiero que no pretenda eliminar las excusas de sus

nuestro radio de acción, nuestro reto sigue siendo el mismo: brindar el mejor contenido para los negocios, pero ahora se suma a las actividades presenciales, nuestro portal www.altag.net que viene a llenar un gran vacío. Múltiples esfuerzos se llevan a cabo por medio de nuestro sitio, como entrevistas, videos, webinars, de los que se desprende de nuestro boletín semanal aLtagnews y los reportes especiales aLtagreport que llegan a la comunidad gerencial en Venezuela no solo en digital, sino ahora también en papel gracias a la alianza con el nacional”, dice la directora de aLtag, Patricia Zerpa. La ejecutiva apunta que para 2014, aLtag va a incorporar

más herramientas en el área de e-learning y reforzará el área de generación de contenido multiplataforma. actualmente, la firma trabaja en una plataforma más robusta para el portal, a fin de que esté acondicionado para los nuevos desarrollos. Zerpa subraya que aLtag opera en Colombia, Perú, guatemala, el salvador, Panamá, Costa rica, Paraguay, Uruguay, república dominicana y Venezuela. entre los nuevos mercados a desarrollar, en 2014, están Chile y ee.UU. “Para el próximo año pasaremos de 52 seminarios y conferencias a 60 actividades presenciales en la región, además de varios ciclos de webinars y programas de e-learning”, finaliza. 

colaboradores si usted no les permite participar al tomar decisiones. si usted es un líder autoritario, no se queje de que sus colaboradores no asuman como propios sus proyectos. en la medida en la que tengan posibilidades de opinar, de defender sus puntos de vista, sus colaboradores no podrán esconderse detrás de las excusas alegando que no tienen recursos, tiempo o conocimiento suficientes para alcanzar sus compromisos. Otras técnicas para ser un buen asesino de excusas: •en caso de un incumplimiento de un compromiso no tolere la excusa. nunca. Pero escuche alternativas, opciones alternativas de cumplimiento. •Cuando comunique que no va a permitir las excusas, diga también que a partir de ahora hay que pensar muy bien los compromisos asumidos. Como en las bodas de las pelis americanas: “el que no

hable ahora…” •si su colaborador está seguro que va a haber una desviación sobre los compromisos asumidos, debería decirlo antes del vencimiento del tiempo asignado. así será más fácil elaborar planes alternativos. •ayude, enseñe, desarrolle. no asigne proyectos irrealizables. si quiere credibilidad en su equipo, empiece por usted. amigo pistolero, apunte y dispare a las excusas. nunca a las personas. Las empresas más admiradas, los profesionales más respetados poseen la confianza de conseguir cualquier reto al eliminar la palabra “imposible” en su forma de actuar. Usted puede hacerlo también. Lo hará. sin excusas.  *exPertO en rrHH. ex direCtiVO deL grUPO esPañOL inditex (Zara). COnferenCista internaCiOnaL

Publisher: Patricia Zerpa, pzerpa@altag.net. Consejo Editorial: Edward Mccubbin, Diego Llado, Carlos Garbuyo. VP de Publicidad: Ana María Perna, aperna@altag.net. Dirección de Arte: Adriana Goncalves, disenagoncalves@gmail.com. Dirección: Av. Casanova c/c Villaflor. Edif. Ofimarket, piso 6. Ofic. PH. Urb. San Antonio. Pquia El Recreo. Teléfonos: 212-4146675; Email: editorial@altag.net. Twitter: @altagnet. Impreso y Distribuido por: C.A. Editora El Nacional. RIF. J-00012242-3. Dirección: Av. Principal de Los Cortijos de Lourdes, con 3era transversal. Edificio El Nacional. Caracas. Teléfono: (0212) 203 30 30.

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Recursos Humanos

En Venezuela no existen planes de retención eL entOrnO LabOraL venezolano

es peculiar. retener a los mejores no es fácil, pero perderlos puede ser costoso. raúl briceño, presidente de Conestructuras, expone que, al hablar de estrategias de retención de talento, hay que entender que la estrategia es planificación. esto es crucial, dice, porque la planificación presume premisas, determina un escenario. retener al personal supone que se tiene un escenario de negocios, y con base en el mismo se identifica con quién desea la empresa quedarse, y por qué. “Yo observo que las estrategias de retención de las empresas venezolanas son más contingentes. no es que las empresas garantizan quedarse con lo que requieren exactamente, sino que tratan de lograr las metas con el personal que se tiene”. Los programas de retención no están amarrados a estrategias salariales y no salariales, con una identificación específica de la gente que se desea retener. Más bien la empresa trata de producir resultados con la gente que tiene. Por esto, las empresas venezolanas producen los resultados que pueden, no los que quieren. Crecimiento profesional La mayoría de las empresas venezolanas son Pymes. Hablamos – en el caso de la retención- de organizaciones venezolanas grandes o multinacionales, que no son sino 11% de empresariado.

Las multinacionales siguen viendo a Venezuela como un escenario posible. Y el desarrollo de carrera de una multinacional no está en un solo país. en una multinacional la retención está asociada al crecimiento profesional. en primer lugar, la formación y la experiencia. el segundo elemento es compensación de calidad de vida. esto es, que el ejecutivo tenga una calidad de vida equivalente en distintos países. el tercer elemento tiene que ver con las garantías de mediano plazo. Con la inflación que tenemos en el país, el primer factor es la compensación directa, esto es, dinero contante y sonante. en Venezuela prevalecen estos beneficios, como estrategia de retención: HCM, cobertura de enfermedades críticas, teléfono celular, y vehículo de la compañía. Un elemento interesante es el de clima organizacional. Un escenario de mayor satisfacción en el trabajo puede hacer la diferencia. Dos pilares esenciales de su lado, Leonardo Lacruz, senior Client Partner y Office Managing director de Korn ferry international Venezuela, relata que, en primer lugar, el mercado se ha dado cuenta que hay dos pilares esenciales: los high potential y los high professional. Los high potential son muchachos entre 30 y 35 años, con un Mba, graduados en buenas universidades venezolanas, manejo del inglés, experiencia en empresas

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internacionales o nacionales importantes. en el pasado, ellos eran la prioridad. Pero los high professional han tomado mucha importancia, porque son personas que han desarrollado mucha experiencia en sus áreas, en aspectos muy técnicos. La retención de talento no sólo viene para los high potential, sino también para los high professional, quienes están en otra etapa de vida. Los high potential son más portátiles o movibles. no han crecido con esta lealtad hacia las empresas. Los high professional -entre 40 y 45 años, quizás con hijos-, son más leales, y más difíciles de suplantar. se necesitan estrategias de retención distintas según el caso. Para los high potential, es necesario atraerlos con desarrollo de carrera, temas salariales atados a bonificaciones por resultados, proyectos en diversas industrias. Con ellos hay que hacer mucho coaching y comunicación. Con los high professional es otra la estrategia. necesitan un buen sueldo -porque tienen familia-, y formación más precisa en tema técnicos funcionales de su área. Dos pájaros de un tiro en su esquina, regina Quintero, gerente de consultoría de Hay group Venezuela, explica que en nuestro país el tema de retención de talento es un gran “issue” organizacional, pero también lo es el

punto de no poder retirar a las personas que no tienen el desempeño adecuado. son dos elementos que se contraponen, pero la misma estrategia puede funcionar para manejar ambos. Un elemento presente en distintos tamaños y sectores productivos es que, a partir del énfasis que los gerentes deben aplicar en el manejo de los grupos de trabajo, pueden generar equipos sólidos, con alto nivel de desempeño, en los cuales los buenos empleados quieren permanecer, porque viven situaciones provechosas a diario, y los de bajo desempeño se quieren ir porque se sienten sobre exigidos o estresados. Cuando los gerentes no hacen ese énfasis, quienes se van son los

de alto desempeño. Una piedra angular es desarrollar capacidades gerenciales en los líderes, para saber desarrollar las capacidades de otros, no tolerar la mediocridad, y reconocer el buen desempeño. todo esto tiene que ver con la manera de ganar compromiso por parte del trabajador. en resumen, se trata de una mezcla compleja de factores que inciden en el arraigo de un empleado clave con su empresa. el dinero importa, cómo no, pero cada vez más los intangibles -como flexibilidad de horarios, buen clima, o metas apasionantes- marcan la diferencia. 

RETENCIÓN. Las estrategias de retención de las empresas venezolanas son más contingentes.

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Ana Isabel Riera. McDonalds

McDonald’s retiene talento con libertad LA ROTACIÓN DE PERSONAL ES DE 65%, PERO LA EMPRESA DESEA LLEVAR ESE ÍNDICE A 85. ¿LA ESTRATEGIA DE RETENCIÓN? DAR LIBERTAD AL EMPLEADO Y AJUSTARSE A SUS NECESIDADES. ana isabeL riera ,

directora de recursos Humanos de Mcdonald’s Venezuela, explica que la empresa contrata jóvenes entre 17 y 26 años. “nuestros líderes de restaurantes son chicos de 24 años. nuestra estrategia de rrHH es captar jóvenes que quieren trabajar con nosotros, ya sea de manera temporal o permanente, y recurrimos a todas las vías que hablan el mismo idioma que ellos: redes sociales, hombres valla, código Qr, mailing direccionado, entre otros”, rompe el celofán. el joven que busca trabajo en Mcdonald’s quiere el trabajo ya. Mañana tal vez no. todos los restaurantes son anclas, donde se puede tocar la puerta. La organización tiene 140 restaurantes, y 8.500 empleados, si se incluye la franquicia. el prospecto debe ser estudiante, con un mínimo de 17 años, y no hay muchos requisitos: que quiera trabajar es lo importante. “tenemos una rotación de 65%, pero deseamos que sea de 85%, es decir, que los empleados roten más, porque somos empleo flexible para los jóvenes que quieren estudiar, y trabajar para comprar unos zapatos de goma, o el celular de última tecnología, por ejemplo”. ¿Políticas de retención de talento? Mcdonald’s tiene beneficios socio económicos competitivos, como salarios, HCM, útiles, cestaticket, uniformes, becas, fiestas, etcétera. Pero lo más importante –indica riera- es lo que ocurre en los restaurantes. Adaptarse al personal “nos adaptamos a los estudios de los muchachos: si estudia en la noche, le ofrecemos trabajo en el día; si puede sólo 3 veces a la semana, le ofrecemos tra-

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ANA ISABEL RIERA (McDONALDS). “Tenemos actividades para que sientan que es más que ir a trabajar, sino ir a pasarla bien”. bajar sólo esos 3 días. el joven permanece el tiempo que le sea conveniente”. La gerente explica el corazón de la política de rrHH para retención de talento: “es una familia, un grupo de amigos que se unen, y que por circunstancias de la vida están en

el mismo restaurante, con los mismos ideales y sueños. tenemos actividades para que sientan que es más que ir a trabajar, sino ir a pasarla bien, a reunirse luego de la jornada. involucramos mucho a la familia, tenemos family meetings, como desayunos,

almuerzos, les hablamos de los beneficios que tienen los muchachos, para que nos conozcan”. adicionalmente, la empresa tiene concursos como la Voz de Mcdonald’s, una especie de american idol. es una competencia a escala mundial, se hace

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un casting en Venezuela, y lo hacen por regiones. “asimismo, tenemos un programa que se llama becamos tu Pasión, que puede ser estudiar, hacer escultura, teatro, música, etcétera. ellos hacen una pequeña exposición de su talento y los becamos”. 

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Recursos Humanos POR: HAY GROUP

Identificando a los futuros líderes PredeCir eL POtenCiaL,

en particular el potencial a largo plazo, es un juego crítico. no sólo se está tratando con datos específicos, como el nivel de desempeño anterior, se está decidiendo dónde colocar las apuestas de la organización, tiempos de inversión y recursos para desarrollar futuros líderes. Por este motivo Hay group ha desarrollado dos enfoques nuevos e innovadores para ayudar a las organizaciones a seleccionar los líderes correctos tanto para el corto como para el largo

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plazo: 1.Una guía de cómo las organizaciones deberían asignar sus recursos en términos de la inversión en talento al evaluar los factores de crecimiento que sustentan el potencial a largo plazo. 2.Una guía de selección para identificar el proceso y enfoque más adecuado para reconocer el talento en diferentes niveles dentro de una organización. estos dos abordajes deberían ayudar a asegurar una mejor toma de decisiones con rela-

ción al talento. sin embargo es todavía fácil equivocarse. solo porque alguien está haciendo un gran trabajo en su actual posición, no significa que automáticamente se desempeñará de igual manera en otra posición; y tampoco necesariamente será un buen líder. La repercusión de promover a alguien de manera equivocada puede ser un desastre, tanto para la persona como para la empresa. terminan agotados y desmotivados, tienen un rendimiento más bajo del esperado

LOS FACTORES DE CRECIMIENTO • PENSAR MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES. Esta es una aplicación amplia de la capacidad conceptual. Esta característica comprende el cociente de inteligencia (IQ), y además lo que es más importante, una disposición para aplicar esa capacidad conceptual a las preguntas amplias, para hacer conexiones inesperadas pero útiles. Esta es la manifestación temprana del pensamiento estratégico que necesitan los líderes para cubrir las necesidades de sus organizaciones. • CURIOSIDAD Y ENTUSIASMO POR APRENDER. La curiosidad natural y el entusiasmo por aprender y adoptar nuevos retos pueden mostrarse al hacer preguntas que superan los límites de las normas aceptadas; mediante un deseo por adoptar diferentes y desafiantes asignaciones, aún cuando no representan una promoción; mediante la lectura extensa o diversa; o la asistencia a cursos no habituales. Apoya el pensamiento más allá de los límites al proporcionar la información que posibilita tal pensamiento. Este deseo por aprender también ayuda a la persona a tomar una amplia y desafiante variedad de experiencias de carrera y aprovechar el desarrollo y oportunidades de educación. • EMPATÍA Y ENTENDIMIENTO SOCIAL. Se refiere a la capacidad y deseo genuino de comprender a otros, de tomar no sólo su discusión explícita sino también el subtexto y el contexto, los motivos para sus respuestas y la perspectiva de la otra persona. Esta capacidad de ver a una persona en su totalidad – con las necesidades, antecedentes y personalidad que afectan sus respuestas – corrobora las aptitudes de influencias, así como muchas de las competencias de liderazgo como la colaboración y el trabajo en equipo; desarrollar, motivar e inspirar a otros; las aptitudes de negociación, etc. La comprensión innata de otras personas es una habilidad ejecutiva esencial y es difícil de adquirir. Después de todo, el liderazgo, en su esencia, se trata de influir a otros. • EQUILIBRIO EMOCIONAL. Esta es la característica más difícil para evaluar en un aspirante y quizás la más fácil en un empleado. Esta cualidad incluye equilibrio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aquí es: ¿cómo responden las personas cuando no han tenido tropiezos en su carrera o en su vida personal? El optimismo realista y la estabilidad permiten a las personas recuperarse de la adversidad, para liderar en circunstancias estresantes y ayuda a mantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarrollo de liderazgo tendrán poco efecto, ya que la persona no aprovechará la oportunidad para el crecimiento personal.

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Recursos Humanos

y quienes trabajan para ellos también se sienten frustrados. es un círculo vicioso. La empresa sufre cuando el rol se cubre incorrectamente o cuando definitivamente no se cubre. Cuando una empresa comete un error, es importante que lo reconozca y tome medidas de inmediato, restituyendo a la persona al puesto que es apropiado para él, donde pueden volver a tener éxito. Pero, ¿cómo se elige a la persona correcta? en primer lugar, es importante reconocer que ser un “trabajador destacado” no es un rasgo duradero de una persona. esta condición, no necesaria-

mente se traslada de una situación a otra. el desempeño excelente es un estado; la condición de gozar de un buen alineamiento entre las capacidades de la persona y los requisitos del trabajo dura mientras esa coincidencia permanece en equilibrio, con retos que no son ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles. en segundo lugar, hay rasgos de la personalidad que les permiten a las personas sacar mejor provecho de las oportunidades de desarrollo a largo plazo. Los llamamos “factores de crecimiento” y si las organizaciones los toman en cuenta, tienen posibilidad de conseguir un

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mejor y más exacto rendimiento de su inversión en desarrollo de liderazgo. Pero los factores de crecimiento por sí solos no aseguran que la carrera de una persona supere un cambio extremo de rol y tampoco debe dejarse a la per-

sona sola para que vele por su propia carrera. Las organizaciones, consideradas por sus pares como las mejores en la gestión de talentos consiguen el mejor rendimiento sobre su inversión por: • evaluar quién tiene los “fac-

tores de crecimiento” para predecir el potencial a largo plazo. • evaluar cómo las habilidades de las personas encajan con tipos específicos de roles, no sólo en sus niveles actuales, sino también en los niveles más altos y para roles en otras funciones. • incrementar el potencial, una vez identificado, ofreciendo experiencias que actúan como catalizadores para el desarrollo de liderazgo y crecimiento. • Creando procesos que aseguren que el talento fluye a lo largo de la organización, en la secuencia correcta de roles, para maximizar las posibilidades del potencial que se está logrando. 

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R EG U L AC I O N E S

LOTTT

LOTTT aumenta costos de nómina en 51% LOS CÁLCULOS ACTUARIALES DEMUESTRAN QUE EL RÉGIMEN RETROACTIVO NO BENEFICIA A LA GRAN MAYORÍA DE LOS TRABAJADORES FORMALES. desPUés de Un añO de vigencia, la Ley Orgánica del trabajo, trabajadores y trabajadoras (LOttt) muestra efectos nocivos para la estabilidad del mercado laboral, no solo porque consagra medidas que no estimulan la productividad, sino porque establece cargas económicas muy difíciles de soportar para las empresas. Un claro ejemplo es el nuevo régimen de prestaciones sociales que, de acuerdo con el abogado especialista en derecho Laboral, José de Oliveira, socio de benson Pérez Matos, antakly &Watt,

puede ser calificado como “híbrido”, pues en esencia mantiene los mismos supuestos de cálculo previstos en la Ley de 1997, pero le añade el principio de retroactividad, que ya supuso una grave traba para la generación de empleo en los años ´80 y ´90. teniendo en cuenta que las relaciones laborales en Venezuela no pasan de los 5 años de antigüedad, en promedio, los cálculos actuariales demuestran que el régimen retroactivo no beneficia a la gran mayoría de los trabajadores formales, ya que su efecto real se percibe cuando la relación so-

brepasa los 10 años. “en este caso, sí resulta más conveniente acogerse al pago retroactivo”, apunta el abogado. Más allá, hay que señalar que la LOttt realmente beneficia a cerca de 40% de la población laboral empleada, pues el 60% restante se ubica en la informalidad o no goza de beneficios laborales asociados al régimen de prestaciones. “Lo cierto es que cada vez que un empresario genera un empleo tiene que añadir un costo adicional al salario que, en promedio, alcanza a 51% por cada bolívar

de remuneración acordada”, sostiene Oliveira. Para el economista, asdrúbal Oliveros, director de ecoanalítica, la carga promedio en los costos de nómina que supone la aplicación de la LOttt alcanza a 39%, sin contar la incidencia del incremento del salario mínimo decretado a principios de año, que podría llegar hasta 45%. esta situación es sumamente grave, expone el economista, pues 4,1 millones de empleos activos son generados por Pymes, las cuales enfrentan severas restricciones financieras, mientras

que las grandes empresas son responsables por apenas 217.000 empleos, y este es el único segmento del mercado corporativo que puede asimilar las cargas que representa la norma. Por último, conviene destacar que el otro gran problema, generado por la LOttt, es el incremento del ausentismo laboral, derivado de un régimen de inamovilidad absoluta que viene siendo prorrogado desde hace una década. en sectores como alimentos y Comercio se observan niveles de ausentismo superiores a 20%. 

ASDRÚBAL OLIVEROS (ECOANALÍTICA). 4,1 millones de empleos activos son generados por Pymes, las cuales enfrentan severas restricciones financieras.

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LIDERAZGO

Ranking

Los grandes en liderazgo en América Latina a Pesar de presentar algunas importantes

variantes regionales, américa Latina actualmente tiene una historia de crecimiento. Y a medida que las economías crecen y las condiciones mejoran, la calidad del liderazgo se torna más importante, debido a que las organizaciones deben trabajar más para retener a sus empleados. en américa Latina, 90% de las Mejores Compañías para el desarrollo del Liderazgo tienen líderes que pueden generar lealtad, en comparación con solamente el 62% de sus pares. Cuando de innovación se trata, el tema de estudio de este año, las compañías latinoamericanas tienen temas muy específicos. esto se debe a que en la mayoría de los casos, los centros de investigación y desarrollo están en europa o en estados Unidos. de modo que, para lograr que la innovación funcione localmente, la colaboración –generalmente en complejas estructuras matriciales– es la clave. el 100% de las Mejores Compañías para el desarrollo del Liderazgo en américa Latina incentivan la colaboración entre

los líderes de las distintas áreas del negocio. solamente dos tercios de las demás compañías del mercado tienen este foco. existe una diferencia aún más llamativa entre el grado en el cual las compañías incentivan la colaboración. en comparación con sus pares, las “top ten” de américa Latina son tres veces más propensas a recompensar a sus líderes con base en sus habilidades para construir relación con sus pares. Otra característica de economías en crecimiento –un tema clave en américa Latina en este momento– es la falta de líderes. al igual que en asia, no hay personas suficientes. Las Mejores Compañías para el Liderazgo demuestran que ellas se preocupan por este aspecto y actúan para lidiar con eso. Las “top ten” de américa Latina son dos veces más propensas que sus pares (90%) a permitir que todos los empleados, en todos los niveles, practiquen comportamientos de liderazgo. Y todos sus programas de liderazgo ayudan a los empleados a cumplir con la estrategia del negocio, en comparación con el 55% de su grupo de pares. 

LIDERES EN DESARROLLO DEL LIDERAZGO AMÉRICA LATINA 1. UNILEVER (Multinacional/Estados Unidos) 2. 3M (Multinacional/Estados Unidos) 3. IBM (Multinacional/Estados Unidos) 4. GENERAL ELECTRIC (Multinacional/Estados Unidos) 5. TELEFÓNICA (Multinacional/España) 6. LAN (Regional/Chile) 7. PETROBRAS (Brasil) 8. ITAÚ UNIBANCO (Multinacional/Brasil) 9. SANTANDER (Multinacional/España) 10. PEPSI CO (Multinacional/Estados Unidos) FUENTE: LAS MEJORES EN DESARROLLO DEL LIDERAZGO/HAY GROUP

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Recursos Humanos POR MARÍA DEL CARMEN ABRAHAM

Lagestióndeloptimismo si CaMbiaMOs nuestra manera de pensar cambiará nuestra manera de vivir. Lo que no se puede medir no se puede gestionar, dijo drucker, generando un marco de actuación en las organizaciones que induce a actuar solamente sobre lo que figura en un papel. así es como encontramos hoy jefes que se rinden ante la observación de la falta de entusiasmo, de ganas, la actitud descreída…

¿Cómo medirlo? ¿Cómo modificarlo? este es un buen momento para empezar a gestionar lo que no es medible. ¿Cómo conseguimos mejores resultados y, al mismo tiempo, incrementamos la calidad de vida de nuestra gente? Gestionando el optimismo, que es una disposición de personalidad que se

siendo profetas de nuestro propio destino, modificando con nuestro enfoque interior el entorno en el que vivimos. no vemos las cosas como son, dice el talmud, vemos las cosas como somos. si nuestra expectativa es que lo que viene es mejor, nuestra predisposición para ello la acompañará y a eso le seguirán mejores resultados. gestionar el optimismo tiene que ver con desarrollar esas expectativas positivas. Que cada una de las personas de nuestro entorno miren el futuro con la certeza que lo mejor está por venir y así contribuyan a conseguirlo. ¿Cómo podemos hacerlo? el primer paso es comprender que el optimismo es un acto político. La responsabilidad de los que mandan no se limita a conseguir resultados. el cómo es esencial, la orientación al proceso garantiza que lo bueno se pueda repetir. gestionar el optimismo tiene que ver con incidir en la cultura de la organización. ayudarla a abandonar los caminos de una empresa tóxica para convertirse en un buen lugar para trabajar. Una vez tomada la decisión de transformar la organización, necesitamos ejercer tareas concretas que ayuden a transformar el clima y la cultura.

    traduce en una expectativa o creencia estable, generalizada, de que en la vida ocurrirán cosas positivas. todos tenemos expectativas que generan una disposición natural a que las cosas sucedan. EXPECTATIVA » ACTITUD » COMPORTAMIENTO » RESULTADOS. así, las personas terminamos

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Aquí les proponemos nuestra docena de buenas prácticas: • analice el trabajo de cada per-

sona, buscando que las tareas que realiza tengan relación con sus habilidades y talento. ayúdeles a tener “momentos de gloria” cada día. • busque las buenas noticias que hay para comunicar y resáltelas con un lenguaje corporal entusiasmado y usando palabras positivas. elimine palabras como “crisis” y “problemas” reemplazándolas por otras que induzcan a pensar en soluciones y posibilidades. • Ofrezca reconocimiento a cada persona de su entorno, resaltando su valor personal y demostrando el respeto que tiene por ella • Juegue con su equipo para iniciar el año. realice una actividad que genere confianza, conexión y cohesión. Proponga una conferencia positiva, motivacional. • involucre a todos en una reunión creativa para diseñar el nuevo ejercicio. aunque tenga ya el plan hecho, escuche y ayude a que todos se sientan dueños del proyecto, que lo consideren de su propiedad. • el líder debe ser consciente que está siempre en un escenario. su preocupación contagia intranquilidad, su optimismo lleva calma y así las personas pueden acceder a lo mejor de sí. tome conciencia de qué transmite en cada encuentro con personas a su cargo. • genere experiencias en la organización que sirvan como anclaje positivo: reuniones para celebrar los éxitos, boletín de buenas noticias, carteles con un mensaje que ponga en contacto a las personas con su propia grandeza. inclúyalas en la programación de 2013 de modo que haya al

menos una experiencia de este tipo cada bimestre. • aproveche cada comunicación para conectar con el valor de las personas en la organización: agradecer, reconocer, destacar los méritos. Haga pública cada acción positiva. • Piense en cómo llevar optimismo a tu trabajo. no lo haga como una forma superficial de sonreír, sino como un motor que impulsa los buenos resultados. tome conciencia en cómo contribuye a un mejor clima y en qué momentos es usted mismo un factor negativo. • involucre a las familias de sus empleados en el agradecimiento. envíeles una carta para felicitarles por un trabajo bien hecho de su familiar. ¡incrementará su autoestima notablemente! • Planifique un acto solidario con todos en su organización. Que

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participen todos, que sientan la alegría de dar. • dedique un tiempo a la reflexión. a pensar en temas trascendentes y estratégicos. Verifique que la visión, misión y valores son conocidos por todos y cada uno sabe qué hacer para contribuir a ellos. Locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, dijo einstein. encare 2013 con la predisposición de vivir cada día plenamente, consciente, presente. determine si su dedicación de tiempo diaria está de acuerdo con sus prioridades. Que cada día ejercite la elección de ser feliz, de distribuir su tiempo entre las cosas que le importan. Y recuerde que la felicidad es una opción. ¡esCOJa Ya!  COnferenCista internaCiOnaL Marita@Msr.es

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Recursos Humanos

EMPLEO PRECARIO EN VENEZUELA ES DE 63% 80% de la población laboral.

La CaLidad deL trabaJO en Venezuela se ha depauperado sensiblemente en los últimos años. genny Zúñiga, profesora del instituto de investigaciones económicas y sociales de la UCab, explica que la precariedad del empleo se puede medir de distintas maneras. “Las evidencias que tenemos para Venezuela, son a partir de la información oficial disponible (ine). Y a partir de esa data, extraemos cinco características clave”. La primera de ellas es el ingreso. trabajadores cuyo ingreso no se corresponde con el tipo de actividad que realizan. se trata de ver qué porcentaje de trabajadores tiene un ingreso por debajo del promedio de ingreso de los trabajadores de su misma categoría. “no estamos hablando de lo que debería ser, sino de una media estadística. según nuestros estudios, en Venezuela hoy más de 50% de los trabajadores tiene un ingreso inferior a la media estadística del ingreso de los trabajadores de su categoría. esto se verifica en todo los estratos socio económicos”, da cuenta de un dato alarmante. La muestra de los estudios de Zúñiga contempla a todas las personas ocupadas, tanto en el sector formal, como en el informal. Valga acotar que, en estos momentos, en Venezuela hay alrededor de 9.000.000 de personas trabajando, ya sea en el sector formal, ya sea en el sector informal. este último sector abarca 43% del total. de esos 9.000.000 de personas que están hoy trabajando en Venezuela, más de 50% devenga al mes un ingreso inferior a la media estadística del ingreso de los trabajadores de su misma categoría.

Sin beneficios Otro indicador viene determinado por el porcentaje de trabajadores que no tienen los beneficios básicos de la seguridad social. esto es: prestaciones, vacaciones y utilidades. Cualquier trabajador, que no esté bajo el formato de honorarios profesionales, debe tener estos tres beneficios, por la medida baja. el hallazgo es que 22% de los 9.000.000 millones de trabajadores que

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existen hoy en Venezuela, no tienen ninguno de esos beneficios. Un tercer indicador viene dado por el número de horas trabajadas versus el ingreso que se percibe. en este aspecto, casi 20% de trabajadores tiene una carga horaria superior al ingreso que está percibiendo. en cuarto lugar está la sub ocupación. “este indicador salió reflejado de manera más baja por la forma como se recoge esta información en las encuestas oficiales. La sub ocupación es personas que quisieran trabajar más horas de las que, en realidad, trabajan. esto es algo cercano a 2% de la población laboral”. Por último, está la sub utilización del recurso humano. se establece una relación entre el nivel académico alcanzado y el tipo de ocupación. Más de 20% de la po- blación laboral tiene un nivel educativo superior al requerimiento de su ocupación. “esto no es otra cosa que cuando uno se monta en un taxi, y quien lo va conduciendo es un ingeniero, por ejemplo”, recurre a un indicio de la vida cotidiana.

En peores condiciones Comparar con otras naciones de américa Latina no es fácil, avanza la experta, porque los indicadores no son los mismos. no obstante, relata que hay algunas experiencias en Colombia, Costa rica y argentina, de medición de la precariedad del empleo. Ciertamente, esos países tampoco están en las mejores condiciones, pero Venezuela tiene mayores dificultades. el contexto de los países mencionados está un poco más institucionalizado. “en Venezuela no sólo se precisan medidas de corte económico, sino una suerte de consenso social”, despacha la académica. esta investigación está enmarcada en el

Proyecto Pobreza, de la UCab. Las sugerencias del informe: tiene que haber institucionalidad clara en el país, en principio. Las instituciones deben ser capaces de regular, pero también de propiciar el desarrollo de actividades económicas. eso implica que el estado debe tener un rol más de garante de los derechos de las personas, pero sin restringir la actividad económica. Luego, los aumentos de salarios –verbigracia- no deben ser una carrera en contra de la inflación, sino que deben estar vinculados con la productividad de los trabajadores. asimismo, debe haber seguridad jurídica, para la inversión pública y privada. en conclusión: es mucho el trabajo por hacer, pero urge. 

Mucho más de la mitad “Con estos cinco indicadores establecimos un baremo, a partir del cual se concluye que 63% de los trabajadores del país reúne al menos tres de esas cinco características. esto suma más de 7.000.000 de trabajadores en estado de precariedad del empleo”, echa mano de la data dura. ¿Cuáles son los efectos de que 63% de la población laboral esté en condiciones de precariedad? Cuando se analiza cómo es el aparato productivo del país, se encuentra que más de 50% de la población ocupada se concentra en dos rubros: comercio al detal y servicios. “Pero no servicios relacionados con tecnología, ni con la banca, sino servicios que tiene que ver con atención al público, incluso servicio doméstico, o sea, ocupaciones de baja calidad”. en otro orden de ideas, cuando se calcula qué porcentaje de trabajadores recibe un máximo de dos sueldos mínimos, se encuentra que es más de

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ALTAG REPORT: La Batalla por el Talento