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O Mapa Crítico: Desenhando a estratégia para superar uma crise

Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva


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O Mapa Crítico: Desenhando a estratégia para superar uma crise

Cláudio José d’Alberto Senna

Rio de Janeiro, 2016

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créditos

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Para Marta e Thaís

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Prefácio Muito me honrou o estimado amigo e reconhecido profissional Cláudio Senna com o convite para escrever este Prefácio. Mesmo não sendo merecedor de tão importante incumbência, passo a indicar as razões pelas quais considero que esta obra é de extrema importância para os mais diversos leitores, tanto na esfera pública, quanto na empresarial. Conheci Cláudio Senna há alguns anos, logo após o término do meu doutorado. Eu havia acabado de retornar ao Brasil e fui convidado para palestrar na Universidade Federal do Rio de Janeiro. Senna também era um dos palestrantes e as nossas ideias em comum levaram à quase imediata identificação de projetos do interesse de ambos que poderiam ser desenvolvidos em cooperação.

Pouco tempo depois passamos a trabalhar juntos em iniciativas para o Ministério da Defesa do Brasil e, recentemente, publicamos um artigo científico em coautoria. Senna desenvolveu a sua metodologia primeiramente trabalhando como militar, para, na sequência, aprimorá-la ao contexto empresarial e adaptá-la a políticas civis. Por conta disso, é notório — sobretudo para cientistas de Estudos Estratégicos — o fato de que o pensamento teórico de Clausewitz perpassa a estrutura das ideias descritas por Senna, fundamentando-as e enriquecendo-as. O general e filósofo prussiano Carl von Clausewitz sistematizou os Estudos Estratégicos em três esferas: política, estratégica e tática. A abordagem de Senna é estratégica, que neste contexto, como o próprio autor descreve: “Organiza o que é

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complexo e caótico; Divide o problema em partes menores e mais fáceis de tratar; Oferece uma visão completa e integrada da crise e sua resposta.” Por sua vez, a estratégia de Senna segue uma política precisa. Que política é essa? Aqui é Clausewitz quem dá a diretriz: “(...) só podemos considerar a política como representação de todos os interesses da comunidade.”1 Portanto, é “por todos os interesses da comunidade” — uma concepção ampla, que vai além, mas que também abarca o interesse estatal — que o pensamento de Senna se faz relevante. Também é importante mencionar que o autor adapta a estrutura clausewitziana de pensamento para o universo civil e empresarial, formatando, assim, os níveis “estratégico, gerencial e operacional”.

A obra de Senna fundamenta-se em sua extensa e diversificada formação técnica, passa pelas suas experiências profissionais em situações críticas e avassaladoras e encontra desfecho em uma metodologia cuja leitura é imprescindível — sobretudo para tomadores de decisão. A visão do autor é realista: “crises são fenômenos que regularmente ocorrem e podem causar maiores prejuízos e sofrimentos se não estivermos devidamente preparados para enfrentá-las.” De fato, o próprio conhecimento empregado para solucionar crises é de extrema utilidade para prevê-las e até evitá-las, como poderá ser observado ao longo do livro (há inclusive, uma metodologia para se “Elaborar o Plano de Prevenção”). A qual modalidade de crise pode-se aplicar a metodologia apresentada por Senna? Ele cita diversas delas na seção “Tipos de Crises” (se você

1 CLAUSEWITZ, Carl von. (1976). On War. (1st ed). Princenton University Press. (1832), p. 607, [VIII, 6b: 607]: “(...) we can only treat policy as representative of all interests of the community.” CLAUSEWITZ, Carl von. 1832. Vom Kriege. (Hinterlassenes Werk des Generals Carl von Clausewitz. Vollständige Ausgabe im Urtext. 19. ed, ed Werner Hahlweg. Troisdorf: Dümmler Verlag. 1991), [VIII, 6b]: “(...) wir können hier die Politik nur als Repräsentanten aller Interessen der ganzen Gesellschaft betrachten.”

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está decidindo se deve ler este livro, sugiro que dê uma olhada naquela seção neste momento). Para tornar clara a minha recomendação, vou, contudo, antecipar que elas vão desde eventos climáticos e ambientais a acidentes industriais, incluindo contaminação por agentes biológicos e passando por crises políticas, econômicas e de gestão. Dito isso, faço uma conexão com a obra O Universo numa casca de noz, no ponto em que Stephen Hawking retoma a abordagem positivista da filosofia da ciência de Karl Popper, concordando que: “Uma boa teoria científica descreverá uma ampla gama de fenômenos com base em poucos postulados simples e fará previsões claras que possam ser

testadas.”2 Senna faz exatamente isso: com postulados simples e precisos, consegue definir procedimentos para fenômenos amplos e variados. Há muito mais a ser dito sobre esta obra, que agora está em suas mãos, mas não quero cansar o leitor com as minhas visões sobre ela. Deixo, assim, de descrever o objeto de análise para permitir que as ideias apresentadas sejam assimiladas por cada leitor e suas próprias conexões intelectuais. Com votos de uma boa leitura, Vitelio Brustolin3 2 HAWKING, Stephen. (2001). The Universe in a Nutshell. Bantam Press, p. 31. 3 Vitelio Brustolin, Ph.D. em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento, Pesquisador da Harvard Law School e do Harvard Department of the History of Science, Adjunct Professor da School of International and Public Affairs da Columbia University, Professor do Instituto de Estudos Estratégicos e Relações Internacionais da Universidade Federal Fluminense (INEST-UFF).

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Agradecimentos Escrever um livro é uma aventura na qual não se consegue ter sucesso sozinho. Tive a sorte de contar com o apoio e o incentivo de um grupo enorme de pessoas, que me ajudaram nessa jornada. Tenho que agradecer a todas elas que, direta ou indiretamente, deram sua colaboração e suporte. À equipe da Alta Books, que acreditou na importância desse assunto e apostou no projeto do livro, em especial ao Anderson que incansavelmente tirou dúvidas e orientou todo o caminho até a publicação. Aos meus colegas do IBMEC, funcionários e professores que sempre me incentivaram. À Rena-

ta Nogueira que deu a maior força logo no início do projeto, à Flávia Bendelá, com dicas valiosas, a Nayara Cardoso que logo percebeu a importância do tema para os alunos e ao Rogério Ramalho pelas orientações e dicas. Ao Carlos Ribeiro que me ajudou a entrar na aventura de compartilhar o conhecimento. Ao Rugeri que acreditou neste projeto logo no início. Aos amigos de longas jornadas que me permitiram receber o exemplo: almirantes Leal Ferreira, Laranjeiras, Lourenço, e todos os chefes com quem tive a honra de trabalhar e navegar. Meus colegas de trabalho da equipe nota 10, com

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os quais tanto aprendi: Vendramini, José Augusto, Campbell, Felix, Silva Filho, Pousada, Galhardo, Luiz, Rivera e todos da DIV. Ao grande amigo Ruiz, que enfrentou comigo os maiores desafios e correu riscos durante as crises mais graves. Ao pessoal da Ezute, que são exemplos de profissionais dedicados e competentes; Andrea Hemerly, Claudia Tocantins, Cleber Oliveira, Yuri Leypner, Anne Lise, Giovanni Bertolinni, Bianco, e todos com os quais tive a oportunidade de trabalhar lado a lado em grandes projetos. Aos meus amigos particulares que sempre me incentivaram e me apoiaram:

Augusto Queiroz, José Antônio e Jean Marc. Aos meus familiares que ficam na torcida em qualquer campeonato, em especial à minha esposa Marta e minha filha Thaís que têm a maior paciência para entender uma agenda sempre congestionada. Finalmente agradeço aos meus alunos, meu incentivo e razão de escrever o livro. Vocês são o maior exemplo que tenho e a fonte de minha energia.

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Sumário INTRODUÇÃO..............................................1 Para Quem Este Livro Foi Escrito?................................... 4 Este Livro É para Você que:............................................. 5 Entendendo o Fenômeno da Crise.................................. 6 Tipos de Crises............................................................. 10 Etapas do Gerenciamento de Crises............................. 14

ETAPA 1 .....................................................17 ETAPA 2 .....................................................25 Mapa Crítico................................................................. 25 Instruções de Utilização do Mapa Crítico...................... 30 PASSO 1 Definir o Evento Crítico.....................................................31 PASSO 2 Definir os Cenários Críticos.......................................... 35 PASSO 3 Identificar as Consequências da Crise........................... 39 Consequências Sociais.................................................. 39 Consequências Estruturais ........................................... 40 Consequências Ambientais .......................................... 40

PASSO 4 Relacionar as Atividades Críticas................................... 43 PASSO 5 Identificar os Recursos Críticos...................................... 48 PASSO 6 Identificar os Parceiros Essenciais................................. 52 PASSO 7 Identificar os Custos Financeiros................................... 57 PASSO 8 Transformar o Mapa Crítico em um Plano de Resposta...................................................62 Gatilho da Crise........................................................... 64 Elaboração do Plano de Resposta................................. 64 Corpo do Plano de Resposta......................................... 65 Plano de Comando e Controle ..................................... 67 Autoridade Responsável............................................... 69 Gabinete de Crise......................................................... 70 Posto de Comando....................................................... 72 Partes Componentes do Plano de Comando e Controle................................................................. 73 Cronograma das Atividades Críticas............................. 73 Elaboração dos Planos de Ação dos Parceiros Essenciais................................................... 76 xi

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Elaboração dos Planos de Atividades Críticas................ 77 Recomendações para um Bom Planejamento................ 78 Atividades Complementares a um Plano de Resposta............................................................... 79 Comunicação Social..................................................... 79 Suporte Jurídico............................................................ 81 PASSO 9 Treinar.......................................................................... 82

ETAPA 3......................................................85 PASSO 1 Evento Crítico............................................................... 87 PASSO 2 Cenários Críticos.......................................................... 87 PASSO 3 Identificar as Causas dos Cenários Críticos................... 88 Causas Sociais.............................................................. 88 Causas Estruturais ....................................................... 89 Causas Ambientais ...................................................... 89 PASSO 4 Levantar as Atividades Críticas...................................... 92 PASSO 5 Identificar os Recursos Críticos...................................... 94 PASSO 6 Identificar os Parceiros Essenciais................................. 97 PASSO 7 Identificar os Custos Financeiros................................... 99

PASSO 8 Transformar o Mapa Crítico em um Plano de Prevenção...............................................103

ETAPA 4....................................................111 Qualquer Plano Tem um Custo....................................112 Todo Plano É Imperfeito...............................................113 Um Plano É Só um Plano.............................................114 Controle a Execução....................................................114

ETAPA 5 ...................................................115 Situação Antecipada....................................................115 Situação Reativa..........................................................116 A Primeira Resposta.....................................................116 A Segunda Resposta....................................................117 A Terceira Resposta......................................................119 Tempo do Planejamento e Tempo da Ação................. 122 Diferenças entre o Planejamento e a Execução........... 124 Fatores que Afetam a Execução do Plano.................... 124 Modelos de Governança para Gestão de Crises..........126 O Papel da Autoridade Responsável........................... 130 O Papel do Gabinete de Crise.....................................131 Comunicações em Situação de Crise.......................... 133 O Papel do Posto de Comando................................... 135

DAQUI PRA FRENTE ................................137 Dicionário de Termos.................................................. 138

REFERÊNCIAS ..........................................147

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Introdução Estamos passando por mudanças rápidas e profundas na sociedade. O mundo está cada vez mais veloz, com transformações ocorrendo simultaneamente no modo como nos comunicamos, produzimos, consumimos e nos relacionamos. O aumento da população mundial e as crescentes demandas de consumo tendem a levar ao limite a exploração dos recursos naturais e alterar o clima de nosso planeta. A humanidade também enfrenta o desafio de viver (e conviver) em espaços urbanos cada vez mais densos, propiciando as condições de criticidade para que qualquer evento simples, como uma falha em um ramal do sistema de transporte urbano ou uma chuva, crie um colapso e paralise por completo uma cidade. Um período de seca mais

prolongada, que antes não era percebida nos centros urbanos, pode causar a falta de abastecimento de água para regiões densamente povoadas como São Paulo ou a Califórnia. Em relação à economia, as empresas privadas estão desenvolvendo negócios cada vez mais complexos, em cadeias logísticas de amplitude global e operando em ambientes instáveis. Neste novo ambiente de negócio a realidade é volátil, incerta, caótica e ambígua. Não é à toa que no mundo contemporâneo, superpovoado e complexo em que vivemos estamos submetidos a crises cada vez mais agudas e frequentes, que nos questionam se estamos realmente pre-

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parados para usufruir, de modo sábio, os avanços técnicos que desenvolvemos nas últimas décadas. Enquanto essa transformação ainda não ocorre, crises, cada vez mais frequentes, nos causarão sofrimento, perdas e prejuízos. Estar preparado para enfrentar as crises que ainda nos desfiarão é uma tarefa difícil, mas com as lições do passado podemos estabelecer modos de organizar e racionalizar as ações que precisamos desenvolver, tanto para prevenir como para responder a uma crise. Há cerca de três anos comecei a pensar em compartilhar as experiências que tive, lidando com crises sérias como as dos terremotos que em 2010 abalaram o Haiti e o Chile, ou então como a do resgate do voo AF 447. No decorrer de minha vida profissional na Marinha tive de enfrentar algumas crises desafiado-

ras. Os terremotos do Haiti e do Chile foram alguns eventos nos quais me vi envolvido na tarefa de planejar uma resposta que pudesse prover, rapidamente, a ajuda à população atingida. Na queda do avião do voo AF 447 estive envolvido na difícil missão de busca e resgate das vítimas daquele trágico acidente, em uma das operações mais complexas já executadas no Brasil. Também tive a oportunidade de participar do planejamento de ações preventivas, para evitar possíveis crises, nas ações de segurança da Copa de 2014. Com essa experiência anterior, ao iniciar uma nova etapa profissional na iniciativa privada, não demorou muito para ter de aplicar o que aprendi em empresas, fosse para resolver um incidente em uma instalação de exploração de petróleo ou em uma pequena empresa de bairro. Foi neste momento que percebi que o conhecimento para se lidar com crises é útil e indispensável em qualquer área de atuação. Quando decidi compartilhar a experiência que tive nestas crises por meio de um livro, minha pri-

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meira ideia foi relatar os casos nos quais me envolvi. Com o passar do tempo, percebi que cada crise é única e compartilhar uma experiência específica poderia gerar um livro interessante de se ler, mas com pouca utilidade prática. Surgiu então a ideia de substituir a narração de casos de crises pela descrição do modelo mental que orientou as equipes que atuaram na resposta e na prevenção destas crises. Esta não foi uma decisão fácil, pois mudava totalmente a abordagem da contribuição que poderia dar. Foram três anos de muito trabalho e o resultado está agora em suas mãos. O ponto de partida foi perceber que havia um padrão nas ações de resposta que se repetia sempre que estava envolvido em uma crise. O desafio foi identificar o que se encontrava na base do que era feito pelas equipes de planejamento nas situações de crise, dividir em partes essa atividade complexa e encontrar a sequência na qual elas se encaixavam. Foi assim que surgiu o Mapa Crítico. Não foi tarefa fácil reduzir a complexidade que envolve uma cri-

se e toda a atividade de equipes numerosas, a uma ferramenta de planejamento que fosse, ao mesmo tempo, simples e eficiente. O resultado desse longo trabalho se encontra aqui neste livro. O conhecimento compartilhado aqui é um esforço para melhorar o modo como vamos nos preparar para as crises que ainda iremos enfrentar. Algumas dessas crises serão consequência das escolhas equivocadas que fizermos. Estas poderiam ser evitadas com escolhas melhores. Outras serão frutos do acaso e não teríamos nenhuma chance de evitá-las. De qualquer modo, independentemente do que gerou uma crise, se há ou não um culpado pelo seu início, o desenrolar dos acontecimentos dependerão unicamente de nossa atitude. Mesmo diante de uma fatalidade do acaso, somos os responsáveis pelo modo como iremos reagir. É a partir daí que podemos fazer a diferença e ajudar a solucionar, de modo eficaz, uma situação que poderia se agravar e prejudicar muitas pessoas.

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Conhecendo uma ferramenta, com os principais passos para se lidar com crises, podemos ser proativos e mudar nosso “mindset”, saindo de uma postura de expectadores passivos para um papel mais forte e preventivo. Essa ferramenta pode fortalecer a crença na capacidade de planejamento, algo que muitas vezes é deixado de lado e que, quando ocorre a crise, faz muita falta. Trocando a improvisação pelo planejamento e substituindo a intuição amadora pelo raciocínio lógico, podemos reduzir ou evitar muito sofrimento, perdas e prejuízos. Outra contribuição que este livro pretende dar é incentivar a criação de uma base comum de entendimento sobre os papéis e a nomenclatura para se articular e solucionar uma crise. Se esse aspecto sofrer uma pequena melhora, já será o suficiente para comemorar. Espero que, ao compartilhar o conhecimento que tenho sobre esse assunto, possa ajudar pessoas,

empresas e governos na difícil tarefa de prevenir e responder às crises que ainda virão. Espero também ter a capacidade de tratar um assunto tão complexo e grave de forma leve e que sua leitura não seja desagradável, mas um instigante exercício de raciocínio e lógica. Enfim, que este livro ajude você a enfrentar com sabedoria os enormes desafios que o futuro colocará em sua jornada.

Para Quem Esse Livro Foi Escrito? Eu não gosto de crises e, se fosse possível, não enfrentaria qualquer crise. A verdade é que, para a maioria das pessoas, crise é um tema que assusta, tanto pelo perigo, como pela complexidade. O desconforto causado quando falamos em crise leva as pessoas a adotarem duas atitudes. A primeira é pensar que crise é algo raro, que dificilmente vai nos atingir e, se

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Este Livro É para Você que:

ocorrer, resolveremos a questão na base do improviso. A segunda atitude é assumir que crises são fenômenos que regularmente ocorrem e podem causar maiores prejuízos e sofrimentos se não estivermos devidamente preparados para enfrentá-las. Se você está lendo este livro, é porque acredita nesta segunda hipótese. Se entendemos que crises são fenômenos que regularmente atinge pessoas, empresas, organizações e governos, podemos nos preparar melhor entendendo o que é uma crise e como podemos agir para reduzir os prejuízos e sofrimentos que causam. Embora muitas crises sejam inevitáveis, suas consequências negativas podem ser evitadas. Com uma atitude proativa, podemos desenvolver atividades preventivas e reativas melhor planejadas, que seguem uma lógica racional e otimizam os recursos que estão disponíveis.

Este livro foi escrito para atingir um amplo espectro de profissionais que lidam com crises. Pode ser utilizado por profissionais de salvamento e emergência, como bombeiros ou militares, mas também ajudará, de modo igualmente útil gerentes, administradores de empresas e gestores públicos.

Este Livro É para Você que: • Está trabalhando em uma empresa que já viveu uma crise. • Está trabalhando em uma empresa que ainda não viveu uma crise. • Trabalha em um órgão do governo e é acionado em momentos de crise. • Trabalha com planejamento de eventos e operações que podem gerar crises.

De uma forma geral, qualquer um que trabalha administrando uma empresa, um órgão do governo ou uma entidade sem fins lucrativos vai

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encontrar utilidade neste livro. Pelo simples fato de que todos nós, de tempos em tempos, nos deparamos com crises eventuais, com diferentes graus de complexidade e magnitude, os conhecimentos aqui reunidos serão úteis.

Entendendo o Fenômeno da Crise

definição abaixo é derivada da que esses profissionais empregam em seu livro:

Crise

Sabemos que uma crise é um evento complexo. Quando estamos em uma crise, nem sempre conseguimos vislumbrar sua extensão e profundidade. A confusão que se instala leva a um estado caótico, onde não se consegue tomar decisões com clareza. É preciso entender este fenômeno passo a passo. Para começar podemos adotar uma definição para crise. Existem diversas definições disponíveis. A que mais gosto foi elaborada por dois profissionais que tive a honra de conhecer e trabalhar junto e que me proporcionaram muitos ensinamentos. A

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Fenômeno complexo, de diversas origens possíveis, com elevada probabilidade de agravamento e risco de sérias consequências, não permitindo que se anteveja com clareza o curso de sua evolução. Definição derivada do livro Gabinete de Crise (J. A. Cunha Couto e J. A. de Macedo Soares)


Entendendo o Fenômeno da Crise

Como se trata de um evento complexo não é fácil, em uma primeira abordagem, compreender a crise em seu todo. Esse é o primeiro desafio para se gerenciar uma crise. Nem sempre é possível entender o que é essa crise. Sem o entendimento do que é a crise e seu todo, fica ainda mais difícil tomar as decisões certas e empregar os recursos de forma eficaz. Quando a crise se instala, o ambiente se torna caótico, dificultando o entendimento do que está ocorrendo. É a situação complexa na qual, muitas vezes, não se sabe nem identificar o que deve ser feito e como deve ser feito. Esses ambientes complexos são hostis ao planejamento, pois, sem conhecer os seus componentes e sem entender minimamente a situação, não é possível traçar uma estratégia segura para a busca de soluções. A matriz de Stacey mostra as diferentes áreas nas quais nos posicionamos quando estamos enfrentando um problema a ser solucionado.

Há problemas simples, nos quais concordamos com o que deve ser feito e como deve ser feito. Imagine uma situação na qual você está na estrada e o pneu do carro fura. Você sabe o que fazer e como trocá-lo. Este é um problema simples. Na área dos problemas complicados, podem ocorrer duas situações. A primeira é aquela na qual sabemos o que deve ser feito, mas não sabemos como fazer. Por exemplo: podemos querer construir um veículo que não consuma combustível fóssil. Este é um objetivo bem definido. Mas o modo como vamos fazer isso pode gerar grandes divergências e abordagens diferentes. Pode-se utilizar um carro elétrico ou um movido a energia solar. Pode-se optar por um veículo híbrido ou uma nova tecnologia baseada no hidrogênio. A discussão sobre o caminho tecnológico a ser seguido será intensa e acalorada.

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Uma segunda situação é aquela na qual não sabemos quais objetivos devem ser alcançados, mas sabemos como fazer. O exemplo é quando o conselho de uma empresa vai planejar seu investimento para os próximos dois anos. Todos sabem como fazer um orçamento ou um plano de investimento, basta uma planilha organizada. Mas escolher qual setor será favorecido e receberá mais investimentos é uma decisão difícil, que poderá gerar muitas opiniões distintas. Sabe-se então como fazer, mas há dúvida sobre o que fazer. Os problemas complexos são aqueles caracterizados por dificuldade em se estabelecer o objetivo a ser alcançado e a maneira como será buscado esse objetivo. Nesta região, as pessoas envolvidas enxergam várias opções de objetivos e vários modos para alcançá-los. Escolher qual objetivo e o modo de alcançá-lo é o grande desafio. O empreendedorismo é uma atividade que se posiciona na região complexa. Quando se deseja empreender há

infinitas possibilidades tanto de negócios a se abrir como na maneira como se vai construir este novo negócio. Esta região é o campo mais fértil para a criatividade e a inovação. Finalmente, a área do caos é a que abriga muitas das crises. Nesta área, a dificuldade não é escolher um dos possíveis objetivos ou uma das possíveis soluções, como na região dos problemas complexos. Nesta região os problemas são tão obscuros que se tem dificuldade em vislumbrar possibilidades de objetivos e de soluções. É neste contexto que as pessoas que gerenciam as crises vão se encontrar.

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Divergência sobre o que fazer

EntEndEndo o FEnômEno da crisE

Caótico Complicado

Complexo

Simples Incerteza sobre como fazer

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As crises, normalmente, caracterizam situações onde se tem dificuldade de vislumbrar o que precisa ser feito. Se não se sabe o que deve ser feito, se sabe menos ainda como fazer. Imagine uma situação na qual você está num vagão do metrô e ocorre uma explosão. O trem para entre duas estações e as pessoas começam a sentir cheiro de queimado. O que você faz? • Aguarda socorro; ou • Sai do vagão.

Se optar por sair do vagão, como você pode fazer isso se as portas estão fechadas? Você sabe como sair? E depois de sair, para onde deve ir? Esta situação hipotética mostra o que é estar em um ambiente caótico. Se você acrescentar a esta situação o fato de que haverá uma boa dose de pânico das pessoas ao seu redor. As pessoas estarão dando opiniões e fazendo sugestões, mas não se sabe

se estas opiniões são corretas ou apenas um chute. Assim, você percebe que tomar decisões e escolher a melhor estratégia para solucionar uma situação caótica é extremamente difícil. Para enfrentar crises de modo eficaz, é preciso escapar da área caótica e buscar levar a situação o mais próximo possível para a região da simplicidade. Essa transição só é possível se buscarmos soluções simples e objetivas, evitando as soluções mirabolantes. Um plano mirabolante e complexo dificilmente dará certo em uma situação normal. Se esse plano vai ser aplicado em uma crise, as chances de sucesso são menores ainda.

Tipos de Crises Existem várias formas de classificar as crises em tipos.

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Tipos de Crises

Seguem alguns exemplos de categorias possíveis: • Crises de eventos climáticos extremos (chuvas, secas, nevascas, furacões...); • Crises de eventos naturais extremos (terremotos, tsunamis...); • Crises de acidentes industriais; • Crises de acidentes com veículos; • Crises políticas; • Crises econômicas; • Crises de gestão; e • Crises de agentes biológicos (um novo vírus que se espalha).

São tantas as possibilidades de classificação que é difícil identificar uma relação de opções que seja exaustiva. Por isso, a classificação mais importante é identificar se a crise pertence a um desses dois grupos:

• Crises que podemos evitar com ações preventivas apropriadas. • Crises que não conseguimos evitar.

O primeiro grupo é composto pelas crises nas quais podemos interferir. Uma boa governança corporativa pode evitar uma crise de gestão em uma empresa. Um bom projeto de engenharia pode evitar que um prédio sofra um colapso estrutural. São ações preventivas que consideram diversas possibilidades de riscos que podem evitar uma crise. Entretanto, nem sempre se consegue antever todas as possibilidades e combinações que podem levar a uma crise. Fenômenos naturais extremos, por exemplo, não podem ser evitados. Neste caso, quando não conseguimos evitar uma evento que pode levar a uma crise, um bom plano de resposta pode minimizar os estragos decorrentes.

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O MAPA CRÍTICO

O primeiro grupo é composto pelas crises nas quais podemos interferir. Uma boa governança corporativa pode evitar uma crise de gestão em uma empresa. Um bom projeto de engenharia pode evitar que um prédio sofra um colapso estrutural. São ações preventivas que consideram diversas possibilidades de riscos que podem evitar uma crise.

clareza o curso da evolução de uma crise, é possível antever a possibilidade da ocorrência de uma crise.

Entretanto, nem sempre se consegue antever todas as possibilidades e combinações que podem levar a uma crise. Fenômenos naturais extremos, por exemplo, não podem ser evitados. Neste caso, quando não conseguimos evitar um evento que pode levar a uma crise, um bom plano de resposta pode minimizar os estragos decorrentes.

Por exemplo, uma cidade serrana, no interior do estado do Rio de Janeiro, pode considerar que chuvas de verão intensas podem gerar crises. O estado da Califórnia pode considerar que secas mais severas venham a gerar crises de abastecimento de água. Não é possível prever o dia em que a chuva vai ocorrer, nem em qual ano a seca será mais grave, mas simplesmente ter consciência que estas situações podem causar problemas graves e que devemos nos preparar adequadamente para enfrentá-las já é um bom ponto de partida. A partir dessa consciência pode-se iniciar um trabalho de

Ter uma atitude proativa perante as crises pode reduzir muito o sofrimento e os prejuízos decorrentes, antecipando-se e preparando-se para enfrentá-las. Embora, conforme descrito na definição que adotamos, não seja possível antever com

Não se trata de uma previsão precisa de quando, como e onde vai ocorrer a crise, mas entender que há a possibilidade de ocorrência, em um determinado período, numa região e suas possíveis consequências.

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Tipos de Crises

planejamento que elabore planos de prevenção e de resposta. Uma cidade no sertão nordestino pode antever que uma seca mais severa vai gerar uma crise, com desdobramentos na agricultura local, na economia e na própria estrutura daquela sociedade.

enfrentar uma crise se, durante um evento importante como uma Olimpíada, ocorrer um ataque terrorista. Uma empresa, que opera navios de passageiros, pode enfrentar uma crise se ocorrer um problema operacional com o navio e este ficar a deriva em alto mar.

Uma empresa de aviação pode enfrentar várias crises. Um acidente aéreo, que tem consequências terríveis, pode causar uma crise séria. Mas, por outro lado, um simples problema operacional, que acarreta atrasos nos voos, também pode gerar uma crise se não for bem gerenciado.

Cada organização, seja ela uma empresa ou um órgão, de caráter público ou privado, pode antever possíveis crises e preparar-se para enfrentar essa situação. Preparando-se para enfrentar melhor as crises, será possível minimizar suas consequências, economizando recursos e reduzindo sofrimento humano decorrente dessas situações.

Uma empresa de petróleo, que opera plataformas em alto mar, pode enfrentar crises decorrentes de acidentes nas plataformas. Um hospital pode enfrentar uma crise, caso precise evacuar seus pacientes em decorrência de um incêndio ou de um problema estrutural no prédio. Uma cidade pode

Um aspecto importante a ressaltar é a diferença entre crise e risco. Um risco é um aspecto isolado, que é perfeitamente identificado e que influencia uma atividade. Por exemplo, há risco de um pneu furar em um caminhão de uma transportadora. Há risco de faltar energia na rede pública e isso

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O MAPA CRÍTICO

afetar o funcionamento de uma empresa. Esses são riscos. Uma crise é um fenômeno complexo, não isolado, que pode potencializar a concretização de riscos simultâneos, e por isso é diferente. Um risco é algo que conseguimos isolar e tratar, uma crise é algo difuso, amplo, complexo e de difícil controle. O caminho para saber lidar com as crises, que inevitavelmente vão desafiar governos, empresas, cidades e organizações, é preparar-se adequadamente. O preparo permitirá que, em um momento anterior, sejam tomadas as medidas preventivas, evitando a ocorrência da crise ou para minimizar suas consequências. Já em um momento posterior, quando a crise ocorre, permitirá que todos os envolvidos nas ações necessárias para solucionar a crise saibam o que deve ser feito e tenham suas atividades coordenadas e seus esforços adaptados ao desenrolar da crise. Com preparo adequado, o gerenciamento de crises se afasta do improvido e se aproxima do planejamento racional, reduzindo os custos e sofrimentos que poderiam ocorrer.

Etapas do Gerenciamento de Crises Gerenciar uma crise pode ser um problema enorme que nos paralisa pela dimensão do esforço e do perigo que está associado a esta tarefa. Uma técnica, que acredito ser eficiente quando enfrentamos um problema grande, é dividir esse problema em pedaços menores. Dividido em partes menores, aquele problema, que parecia insolúvel e assustador, pode ser simplificado. Com o problema devidamente dividido, não vamos fazer tudo ao mesmo tempo, mas resolver pequenos pedaços do problema de cada vez. Essa técnica de dividir um problema em partes menores nada mais é que o velho método cartesiano. Analisar é justamente dividir em partes menores e estudar cada uma separadamente para depois fazer a síntese. Iremos dividir o gerenciamento de crises duas vezes. A primeira é dividir em etapas o processo completo. Posteriormente, vamos dividir algumas etapas mais complexas em partes menores ainda.

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Etapas do Gerenciamento de Crises

A Figura a seguir mostra as 5 etapas do gerenciamento de crises. Identificar a possibilidade de crise Elaborar o plano de resposta Elaborar o plano de prevenção Executar o plano de prevenção Executar o plano de resposta

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O MAPA CRÍTICO

As três primeiras etapas devem ser realizadas antecipadamente e constituem etapas de planejamento. As quarta e quinta etapas são de execução, sendo que a última somente será executada se houver a ocorrência da crise. A quinta etapa é, portanto, uma resposta pré-planejada para a crise. A execução do Plano de Resposta é disparada se as medidas preventivas não tiverem sido suficientes para que a crise não ocorresse.

Vamos estudar cada etapa separadamente e ampliar nossa capacidade de lidar com as crises, principalmente criando uma cultura de planejamento, algo que em países como o Brasil ainda é muito pouco desenvolvido. Improvisar em uma situação de crise pode amplificar as suas consequências e levar a decisões equivocadas, desperdiçando recursos e aumentando o sofrimento.

Os benefícios a serem obtidos ao se antecipar em relação às crises são inúmeros. Planejando-se adequadamente pode-se reduzir significativamente as consequências graves que uma crise pode acarretar. Se uma crise ocorre, os prejuízos serão inversamente proporcionais ao nível de preparo e prevenção para enfrentá-la.

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ETAPA 1

Identificar a possibilidade de crise A primeira etapa para se enfrentar uma crise é identificar a possibilidade de sua ocorrência. É preciso vislumbrar quais crises podem afetar aquela organização. Para essa identificação, podem ser utilizadas diversas técnicas. Um país pode ter sua Secretaria de Assuntos Estratégicos, que monitore e verifique quais crises podem ocorrer. Uma empresa pode ter um setor de inteligência estratégica, que monitore as ameaças que possibilitem desencadear uma crise. Muitos pensam que essa preocupação somente faz sentido para grandes empresas e órgãos do governo. Pode-se pensar, equivocadamente, que uma

empresa pequena não precisa se preparar para uma crise, pois são negócios mais simples. Será que, por exemplo, um restaurante precisa se preocupar com isso? A resposta é sim. Mesmo uma empresa menor deve se preparar adequadamente. Uma crise, guardadas as devidas proporções, pode levar qualquer negócio à falência. O gráfico abaixo, retirado do Guia do Governo japonês sobre prevenção (1), mostra o impacto de uma crise em uma empresa sem prevenção adequada. Repare que quando a crise chega, o nível operacional vai a zero, interrompendo totalmente a operação. Esta interrupção é grave, pois significa que a empresa para de faturar, deixando de receber pelos

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O MAPA CRÍTICO

seus serviços e produtos, que deixaram de ser entregues aos clientes. Depois de algum tempo, esta empresa começa a retomar as operações, mas, como o impacto da crise foi muito severo, não consegue recuperar plenamente a operação. O resultado é que, além das consequências diretas da crise, muitas empresas podem fechar, causando desemprego, redução de renda e o consequente problema social contaminando a economia local.

Crise

Nível de operação

100%

Tempo 18

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Identificar a possibilidade de crise

Repare que uma empresa bem preparada pode evitar a interrupção total, mantendo um nível mínimo aceitável de produção, garantindo a continuidade das entregas dos produtos e serviços aos seus clientes. Comparativamente com o gráfico anterior há outra diferença: a curva de recuperação. Em uma empresa que está adequadamente preparada, o plano de resposta permitirá que sua recuperação seja mais rápida e que volte para o nível operacional anterior, garantindo a renda e o emprego das pessoas que ali trabalham. Já o gráfico a seguir apresenta o impacto de uma crise em uma empresa que desenvolveu planos de prevenção e de resposta adequados.

Crise Nível de operação

100%

Tempo 19

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O MAPA CRÍTICO

O Japão, por sofrer com vários fenômenos naturais como terremotos e tsunamis, entendeu o quanto é necessário preparar as empresas para enfrentar crises. Mesmo que o governo faça a sua parte e organize serviços sofisticados de Defesa Civil, as empresas que não tiverem planos de prevenção e de resposta bem panejados correm sérios riscos de ir à falência. Mesmo que se tenha feito um seguro, o valor recebido será suficiente para auxiliar algumas ações de recuperação, mas nenhum seguro garante um período longo sem faturamento. É por isso, para que a economia não entre em colapso após uma crise, que as empresas devem se preparar melhor. Uma organização menor, sem a estrutura dedicada exclusivamente a esse monitoramento de possíveis crises, também pode se preparar adequadamente. Para isso, é necessário que, de tempos em tempos, seja conduzido um exercício de identificação de possíveis crises.

Para levantar essas possibilidades, uma seção de “brainstorming” pode ser suficiente. Pode-se reunir os principais administradores e colaboradores mais criativos e estimulá-los a pensar nas ameaças e possíveis situações de crises que podem ser enfrentadas. Uma vez que as diversas possíveis crises foram identificadas, é necessário colocá-las em uma ordem de prioridade. Este ordenamento é importante para que possamos saber quais situações são potencialmente mais perigosas e merecem receber maior atenção. Existem diversas técnicas para se ordenar uma relação de prioridades. Uma técnica que pode ser utilizada é a que considera dois critérios para avaliação: • o impacto; e • a probabilidade de ocorrência.

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Identificar a possibilidade de crise

O primeiro critério está relacionado com o impacto que aquela crise pode causar. Para avaliar esse critério deve-se pensar nos prejuízos decorrentes da crise. Não devemos nos ater apenas aos prejuízos econômicos, mas sim pensar também nos aspectos sociais e intangíveis que estão em jogo. Isso envolve questões como a reputação de uma empresa, a confiança na capacidade de um governo e a segurança de uma determinada região. No evento do tsunami que atingiu a região do sudoeste asiático em 2004, milhares de turistas perderam a vida. A sensação de insegurança levou os potenciais turistas daquela região a procurarem outros destinos. De acordo com a Organização Internacional do Trabalho4, quatro meses após o tsunami atingir a Tailândia, cem mil empregos ligados ao turismo haviam sido extintos e outros quinhentos mil estavam em perigo. A perda de confiança

decorrente daquela crise foi um aspecto intangível que implicou em graves consequências econômicas para a região, que sem a fonte de recursos do turismo levaria mais tempo para se recuperar da tragédia. O segundo critério a ser considerado é a probabilidade de ocorrência daquela crise. Essa chance pode ser medida com maior precisão se dados históricos consistentes estiverem disponíveis. Uma seca associada ao fenômeno do El Niño pode ser prevista com maior chance de acerto, pois este fenômeno é monitorado há muitos anos e possui dados históricos consistentes. Desse modo pode-se dizer que nos próximos cinco anos há uma probabilidade muito alta de uma determinada região sofrer uma seca. Esse tipo de estimativa é bem comum quando se trata de fenômenos meteorológicos. Outro fenômeno natural como um terremoto já é bem mais difícil

After the tsunami In Thailand, the tourist industry fights back (Depois do tsunami na Tailândia, a indústria do turismo reage) — http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/ newsroom/features/WCMS_075558/lang--en/index.htm

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O MAPA CRÍTICO

de ser previsto mas, mesmo com essa dificuldade, determinadas regiões estão mais sujeitas a esse tipo de fenômeno que outras. No campo das empresas privadas alguns dados estatísticos também podem auxiliar o julgamento desse critério. O número de acidentes com veículos e as falhas no fornecimento de energia são ocorrências que podem estar registradas e possibilitarem uma estimativa mais precisa. Por outro lado, alguns eventos, como a contaminação de um rebanho por uma doença nova, podem ser bem mais difíceis de estimar a probabilidade de ocorrência. Se não há dados históricos disponíveis, o julgamento torna-se mais subjetivo e intuitivo, podendo ser necessário recorrer a especialistas.

Esses dois critérios: probabilidade de ocorrência e impacto serão a base da avaliação das possíveis crises para que estas sejam ordenadas. Utilizando-se um gráfico, como o da figura a seguir, podemos posicionar anotações com as diversas crises vislumbradas. Com o auxílio de gráficos, esse julgamento passa a ser comparativo, relativizando estes dois critérios, entre as diversas possibilidades de crises. Ao final veremos quais devem ser mais importantes e poderemos elaborar uma relação hierarquizada das possíveis crises.

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idEntiFicar a possibiLidadE dE crisE

Probabilidade Crise

2

Impacto

Crise

1

Crise

5

Crise

Crise

Alto

3

Crise

8

Médio

4

Crise

Baixo

7

Crise

Muito Baixo

6

Muito Baixa

Baixa

Muito Alto

Média

Alta

Muito Alta

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O MAPA CRÍTICO

Reconhecer a dificuldade de avaliar esses aspectos é importante, mas não deve impedir o prosseguimento dos julgamentos. O mais importante não é acertar exatamente se a probabilidade de ocorrer uma determinada crise é “Alta” ou “Muito Alta”. O que realmente importa é avaliar se uma determinada crise é mais provável de ocorrer que outra ou se o seu impacto será maior ou menor do que as demais. É esse posicionamento relativo que se busca identificar para ordenar a lista de possíveis crises.

Uma vez que as possíveis crises foram identificadas e ordenadas, pode-se iniciar o planejamento. Cada crise deverá ser objeto de um esforço de planejamento específico. Primeiramente, elaborando-se o Plano de Resposta e, posteriormente, o Plano de Prevenção.

Podemos, então, passar para a próxima etapa.

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ETAPA 2

Elaborar o Plano de Resposta A segunda etapa para se preparar para uma crise compreende a elaboração do Plano de Resposta. Cada Plano de Resposta deve atender a uma crise específica. Não é recomendável que um mesmo plano tente tratar de crises diferentes. O Plano de Resposta deve conter algumas informações importantes, como listar as atividades que devem ser realizadas e os recursos necessários. Além disso, é essencial que aponte as organizações que estarão envolvidas na resposta à crise, seja executando atividades ou fornecendo recursos. A dificuldade na elaboração do plano reside na complexidade da situação de crise que, por definição, pode levar a desdobramentos não previstos. Para elaborar um Plano de Resposta que seja capaz

de lidar com um fenômeno tão complexo, é necessária uma ferramenta que facilite e acelere nosso trabalho. Para isso vamos empregar o Mapa Crítico, uma ferramenta para tornar a atividade de planejamento mais intuitiva, simples e rápida.

Mapa Crítico Gerenciar uma crise, coordenando os esforços para minimizar os danos e reduzir os riscos associados não é uma tarefa fácil ou trivial. É muito comum que as pessoas envolvidas com a solução de uma crise se sintam perdidas e confusas em meio a uma situação fluida, que muda velozmente, e que possui diversos aspectos caóticos e difíceis de relacionar.

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O MAPA CRÍTICO

O Mapa Crítico é uma ferramenta para ajudar as pessoas a lidarem melhor com esse fenômeno complexo chamado crise. Assim como os mapas, ele vai permitir que você veja a crise de uma perspectiva diferente. Quando estamos em uma cidade que não conhecemos, precisamos de um mapa que nos mostre aquela cidade como um todo, diferente da visão limitada que temos quando estamos em uma esquina e olhamos em volta. O mapa nos dá a oportunidade de ver além do que está ao nosso redor e assim podemos escolher o caminho correto a seguir. O Mapa Crítico fará o mesmo, ajudará a encontrar a melhor estratégia em uma situação de crise apresentando, em um único quadro, todas as informações necessárias para uma resposta adequada.

mais facilmente do que se estivessem agrupados de modo desorganizado. Cada bloco representa um passo para gerenciar a crise. São 9 passos que devem ser dados a partir do Mapa Crítico.

Além de dar uma perspectiva nova e ampla sobre a crise, o Mapa Crítico vai dividir a complexidade desse fenômeno em partes menores, em blocos que podem ser analisados e entendidos

Um das influências para a criação do Mapa Crítico foi o método cartesiano, pois este divide em partes menores aquilo que é complexo para facilitar sua compreensão. Dividindo uma crise em

O Mapa Crítico é, portanto, uma ferramenta que: • Organiza o que é complexo e caótico; • Divide o problema em partes menores e mais fáceis de tratar; e • Oferece uma visão completa e integrada da crise e sua resposta.

Com o Mapa Crítico será possível entender melhor a situação e decidir que caminho devemos tomar para solucioná-la.

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Elaborar o Plano de Resposta

partes componentes menores, poderemos estudar cada uma isoladamente e entender melhor sua dinâmica, origens e consequências. Para ser racional, o Mapa Crítico busca garantir a relação de causa e efeito nos diversos passos para solucionar uma crise. Ele é composto por blocos, que mostram os diversos componentes da crise, desde sua geração até a sua solução, relacionados de modo lógico e simples. O preenchimento de um bloco utiliza como ponto de partida as informações obtidas no bloco anterior e mantém relação com os posteriores. Sua estrutura intuitiva e simples permite que mudanças no contexto da crise sejam rapidamente refletidas em alterações nas ações e na estrutura utilizada. O Mapa Crítico é uma ferramenta visual e ágil, que utiliza a filosofia do design thinking. O Mapa Crítico consegue mostrar, em uma única visualização, os principais fatores envolvidos em uma crise, da mesma forma como o Canvas, cria-

do por Alexander Osterwalder, mostra um modelo de negócio em um único quadro. Para ser simples e intuitivo, o Mapa Crítico utiliza recursos visuais para organizar a resposta à crise. Essa organização visual permite que se trabalhe de forma ágil sobre um plano estruturado, que evolui rapidamente e pode ser adaptado conforme a crise vai se modificando. Para a estruturação do Plano de Resposta a partir do Mapa Crítico, foi empregada a proposta derivada do Processo de Planejamento Militar, que utiliza uma estrutura padronizada para traduzir uma ideia de ação em um plano. Outra influência importante que o Mapa Crítico recebeu foi decorrente das experiências práticas que tive planejando ou atuando em respostas ou na participação em gabinetes de crise, que se depararam com o enorme desafio de lidar rapidamente e minimizar as consequências graves que uma cri-

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O MAPA CRÍTICO

se provoca. O Mapa Crítico é uma representação gráfica do modelo mental utilizado várias vezes no decorrer de minha atividade profissional para enfrentar crises das mais variadas. O planejamento da resposta a uma crise precisa ser rápido, mas também tem que ser preciso e ter uma lógica que maximize o emprego dos recursos

disponíveis. Esses recursos, na maior parte das vezes, são escassos e precisam ser empregados com muita sabedoria. O Mapa Crítico pretende dar agilidade ao processo.

Agilidade é a união da velocidade com a precisão. Velocidade sem precisão é pressa. Precisão sem velocidade é burocracia. 28

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ELaborar o pLano dE rEsposta

MAPA CRÍTICO Cenários críticos

Aspectos sociais

Aspectos estruturais

Aspectos ambientais

Atividades críticas

Recursos críticos

Parceiros essenciais

Evento crítico

Custos financeiros

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O MAPA CRÍTICO

Vamos caminhar passo a passo pelo nosso mapa e aprender a estruturar, de forma adequada, a resposta a uma crise.

Instruções de Utilização do Mapa Crítico Antes de começar a explicar cada passo a ser dado no preenchimento do Mapa Crítico, seguem algumas dicas de como utilizar, na prática, esta ferramenta. • Coloque o Mapa Crítico, ampliado, em uma parede. Se não for possível imprimir um cartaz, simplesmente desenhe o Mapa Crítico em um “quadro branco”, desses utilizados em salas de aula ou escritórios. • Reúna uma equipe de planejamento multidisciplinar para auxiliar o preenchimento do Mapa. Tente reunir pessoas proativas e que

saibam trabalhar bem em grupo de modo objetivo e prático. • Siga os passos sugeridos adiante no livro, mas sempre que for necessário, volte e ajuste cada aspecto que precisar ser corrigido ou alterado. • Ao preencher cada bloco, utilize notas adesivas (os famosos “post its”) para fixar as anotações para cada um dos blocos. Rearranje, altere e ajuste as anotações continuamente, para garantir que, ao final, o trabalho seja o melhor possível. • Não tente resolver todas as dúvidas na primeira rodada. Se um determinado aspecto gerar dúvida, registre as opções, marque em cor diferente e siga em frente. Com o detalhamento e o tempo, o planejamento vai se tornando mais maduro e as dúvidas vão sendo solucionadas. Não pare o processo apenas por um aspecto, sobre o qual não sabe exatamente o que fazer. Siga adiante com as informações disponíveis.

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Elaborar o Plano de Resposta

O processo de trabalhar em grupo é uma das capacidades mais importantes de uma organização. Se a sua organização tem dificuldade em conduzir esse tipo de atividade, treine, busque assessorias para realizar boas seções de brainstorming. No mundo complexo no qual estamos inseridos, poucos são os desafios que vamos conseguir superar de modo individual. Ter a consciência de que precisamos uns dos outros, que somos interdependentes, é a chave para obter bons resultados. No caso das crises, trabalhar bem em grupos de forma colaborativa é essencial!

Evento Crítico Acontecimento, desejado ou não, que pode, no curso de seu desenvolvimento, desencadear danos graves à segurança das pessoas, ao patrimônio ou ao meio ambiente. Os eventos críticos são o estopim, o gatilho, o trigger de uma crise. Eles são a raiz da crise, de onde ela surge e evolui. É importante entender que existem dois tipos de eventos críticos:

• Eventos Críticos Desejados

PASSO 1 — DEFINIR O EVENTO CRÍTICO O Evento Crítico é o ponto de partida e representa o primeiro bloco do nosso mapa. É de lá que surge a crise e de onde ela se desenvolve. Vejamos a definição que vamos adotar:

São eventos que desejamos ou criamos de modo deliberado e representam oportunidades positivas para uma empresa, organização ou comunidade.

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O MAPA CRÍTICO

MAPA CRÍTICO Cenários críticos

Aspectos sociais

Aspectos estruturais

Atividades críticas

Recursos críticos

Parceiros essenciais

Evento crítico

Custos financeiros

In ício 32

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Aspectos ambientais


Elaborar o Plano de Resposta

Entretanto, mesmo sendo desejáveis, esses eventos podem, de alguma forma, causar uma crise com consequências negativas graves. Exemplos: • Um grande show de rock para atrair milhares de pessoas apaixonadas por música. • Uma Olimpíada, que celebra a união dos povos sob a causa do esporte, reunindo atletas e público de diversos países. • Uma visita do Papa, atraindo fiéis e peregrinos. • Um evento global com a presença de importantes líderes mundiais. • A inauguração de um restaurante novo.

• O fechamento de um novo contrato para uma transportadora atender um grande cliente.

Muitas vezes esquecemos que um evento que desejamos e consideramos muito bom pode nos trazer diversas dores de cabeça. É importante entender que os Eventos Críticos Desejados possuem riscos embutidos, que podem transformar aquele evento que desejamos em um grande pesadelo. É incrível a dificuldade das pessoas entenderem que mesmo eventos desejados, e que consideramos boas oportunidades, podem trazer riscos e levar a uma situação de crise. Outro tipo de Evento Crítico é aquele que não desejamos, mas que ocorre mesmo assim. Esse tipo é mais evidente e fácil de identificar, pois muitas vezes está associado a momentos ruins e que não gostaríamos de experimentar.

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O MAPA CRÍTICO

• Eventos Críticos Não Desejados São eventos que ocorrem de modo não intencional, gerando ameaças e prejuízos para uma empresa, organização ou comunidade. Esses eventos também podem ter consequências graves. Exemplos: • Chuvas de verão com grande intensidade. • Terremotos. • Tsunamis. • Incêndios. • Explosões.

• Secas severas. • Colapso de energia em um hospital. • Contaminação dos alimentos em um restaurante. • Acidente envolvendo um caminhão de uma transportadora.

Os eventos críticos não desejados estão, muitas vezes, associados com catástrofes. São eventos que ninguém deseja, mas mesmo assim eles acontecem. Esses são eventos que também não conseguimos prever com muita facilidade, não temos como prever um terremoto, um acidente aeronáutico ou uma seca severa; mas sabemos que esses eventos acontecem, de tempos em tempos, causando muita dor, tristeza e prejuízos. O que existe de comum entre os eventos críticos desejados e não desejados é que ambos podem causar graves danos e consequências.

• Acidentes aeronáuticos. • Naufrágios. • Vazamentos de líquidos poluentes.

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Elaborar o Plano de Resposta

O Evento Crítico é o primeiro componente de uma crise e é essencial que seja perfeitamente identificado. Cada Mapa Crítico será construído para lidar com um único Evento Crítico. Após identificarmos um Evento Crítico, podemos passar para o segundo bloco do Mapa Crítico: os Cenários Críticos.

PASSO 2 — DEFINIR OS CENÁRIOS CRÍTICOS Os Cenários Críticos são os desdobramentos de um Evento Crítico e preencherão o segundo bloco de nosso mapa. Vejamos a definição que vamos adotar:

Cenário Crítico:

Um Evento Crítico, portanto, pode gerar um ou vários Cenários Críticos. Os cenários Críticos são os diferentes, e diversos, desdobramentos possíveis dos Eventos Críticos. Exemplo: Pensemos em um evento desejado como um grande show de rock. Quais seriam os possíveis Cenários Críticos decorrentes desse evento? Apesar de um show de rock deixar inúmeras lembranças boas, negócios e lucros para as empresas da cidade que o sedia, em decorrência do enorme fluxo de pessoas, podemos imaginar diversos Cenários Críticos, que podem acarretar consequências negativas das mais diversas.

Descrição de uma situação particular, que caracteriza um possível desdobramento de um evento crítico, implicando consequências e danos graves. 35

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O MAPA CRÍTICO

Para a população, por exemplo, pode ocorrer o colapso do trânsito, engarrafando as vias e dificultando a movimentação das pessoas que não estão envolvidas no evento. Esse problema também pode impedir que os participantes cheguem ao local do show ou se atrasem. Desse modo, o trânsito engarrafado é um possível Cenário Crítico decorrente do Evento Crítico show de rock.

de de lixo e detritos, que se não forem devidamente recolhidos e tratados causarão danos ao meio ambiente.

Outros Cenários Críticos também podem ocorrer, como insegurança para o público. Esse Cenário Crítico é associado a possibilidade dos participantes sofrerem com assaltos, brigas e acidentes que ganham maior potencialidade quando grandes multidões estão reunidas.

Vejamos agora mais um exemplo, dessa vez associado a um Evento Crítico não desejado, mas que ocorre com regularidade em determinadas regiões: as chuvas torrenciais de verão.

Embora nem sempre as pessoas percebam, uma multidão que se reúne por cerca de 8 ou 10 horas seguidas em um show gera uma enorme quantida-

Esses são apenas alguns exemplos de Cenários Críticos que podem estar associados a um grande show de rock. Se analisarmos com mais detalhes e dentro de um contexto específico de um show de verdade, vamos identificar outros cenários críticos.

As chuvas torrenciais de verão trazem muitos prejuízos em diversas regiões do Brasil e do mundo. Infelizmente, não é raro que centenas de pessoas percam suas vidas durante esses eventos. Muitas outras perdem suas casas, seus bens e suas histórias em chuvas como essas. Os Cenários Críticos

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Elaborar o Plano de Resposta

mais evidentes em um evento de chuvas de verão são deslizamentos, alagamentos e isolamento de comunidades. Deslizamentos de encostas podem gerar interdições de estradas importantes e até mesmo soterrar casas fazendo vítimas. Deslizamentos também podem destruir estruturas importantes como hospitais, estradas e escolas. Alagamentos podem isolar pessoas, impedindo o abastecimento ou atendimento de feridos. Também podem destruir pontes e invadir moradias, desabrigando comunidades inteiras. Como terceiro exemplo, vamos identificar o Evento Crítico de um acidente com um caminhão de uma transportadora.

Críticos, que devem ser reconhecidos e tratados adequadamente. Cada conjunto, formado por um Evento Crítico e os Cenários Críticos derivados, compõe os elementos de uma crise específica. Esses elementos podem ser observados e analisados separadamente para entendermos, de maneira mais estruturada, este fenômeno complexo. Vamos agora entender como esses componentes são posicionados no Mapa Crítico para seguirmos na busca de nosso caminho para solucionar a crise. Ao definir o Evento Crítico e os Cenários Críticos decorrentes, você define os dois primeiros blocos do Mapa Crítico.

Veja que um problema comum, como um acidente envolvendo um caminhão de uma transportadora, pode se desdobrar em inúmeros Cenários

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O MAPA CRÍTICO

MAPA CRÍTICO Cenários críticos

Aspectos sociais

Aspectos estruturais

Des liz amentos

Atividades críticas

Al agamentos

Recursos críticos

Isolamento de comunidades

Evento crítico

Parceiros essenciais

Custos financeiros

Chuvas o de ver ã 38

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Aspectos ambientais


Elaborar o Plano de Resposta

PASSO 3 — IDENTIFICAR AS CONSEQUÊNCIAS DA CRISE

Ambientais

Uma vez que identificamos e colocamos o Evento Crítico e os Cenários Críticos decorrentes em nosso mapa, vamos agora preencher os blocos que descrevem as consequências da crise. As consequências serão organizadas em três grupos distintos, relacionados aos aspectos mais marcantes de cada uma das consequências identificadas. Esses blocos representam os aspectos:

Sociais • Consequências que afetam pessoas, a economia ou uma sociedade.

Estruturais • Consequências que afetam infraestruturas físicas e construções.

• Consequências que afetam a natureza e seu equilíbrio.

Vamos detalhar cada um desses aspectos.

Consequências Sociais As consequências que afetam as pessoas diretamente serão agrupadas no bloco dos Aspectos Sociais. São as questões humanitárias, de segurança pública, de saúde e as questões econômicas que colocam em risco o bem-estar e a integridade física das pessoas e a economia de uma comunidade. Exemplo Se considerarmos o Cenário Crítico de Deslizamentos decorrentes de Chuvas de Verão, podemos considerar as seguintes possíveis consequências sociais:

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O MAPA CRÍTICO

• Pessoas feridas.

• Interdição de um trecho de estrada.

• Pessoas desabrigadas.

• Interrupção do fornecimento de energia elétrica para a região.

• Pessoas soterradas.

Consequências Estruturais

Consequências Ambientais

Os aspectos Estruturais da crise são consequências que afetam infraestruturas críticas como pontes, estradas, hospitais, escolas, portos etc. São estruturas que, uma vez destruídas ou danificadas, precisam voltar a operação rapidamente para permitir a superação da crise.

Os aspectos Ambientais da crise são consequências relacionadas com danos ao meio ambiente. Esses danos devem ser identificados para permitir uma reação rápida e eficaz, reduzindo o tempo de recuperação e minimizando o impacto para a fauna, a flora e, principalmente, para o homem.

Exemplo:

Exemplo:

Considerando ainda os Deslizamentos decorrentes de Chuvas, podemos imaginar as seguintes possíveis consequências de caráter estrutural:

Pensando nos Deslizamentos decorrentes de Chuvas, podemos imaginar os seguintes possíveis danos ambientais:

• Destruição de um hospital importante.

• Poluição de um rio por esgotos não tratados.

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Elaborar o Plano de Resposta

• Contaminação de um manancial de água doce por lixo ou dejetos industriais.

Note que um único Cenário Crítico pode ter consequências sociais, estruturais e ambientais, impactando os três aspectos simultaneamente. Veja que uma mesma consequência pode ter como causa dois Cenários Críticos, que combinados tem um efeito resultante único.

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O MAPA CRÍTICO

MAPA CRÍTICO Cenários críticos Des liz amentos

Aspectos sociais Soterrados

Aspectos estruturais Hospital destruído

Feridos Desabrigados

Atividades críticas

Estrada interditada

Alagamentos

Recursos críticos

Isolamento de comunidades

Evento crítico

Parceiros essenciais

Custos financeiros

Chuvas o de ver ã

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Interrupção de energia

Aspectos ambientais Poluiç ão de um rio Contamina ção do reservatório de águ a


Elaborar o Plano de Resposta

O passo 3 é importantíssimo e deve ser revisitado após a primeira rodada de levantamento, pois novas consequências, não identificadas em uma primeira rodada, podem surgir e nos ajudar a entender o quadro de forma mais completa.

PASSO 4 — RELACIONAR AS ATIVIDADES CRÍTICAS Agora que já identificamos as consequências da crise, temos que pensar o que deve ser feito para neutralizar ou minimizar estas mesmas consequências. As ações necessárias para tratar as consequências de uma crise, identificadas no passo anterior, são chamadas de Atividades Críticas. Neste passo, portanto, devemos registrar tudo o que deve ser feito para resolver as consequências da crise. Naturalmente, em uma primeira abordagem, deve-se identificar as macroatividades, evitando os deta-

lhes desnecessários. Deve-se ter em mente que é importante ter uma visão ampla “do que” deve ser feito, deixando o detalhamento “de como” deve ser feito para outra etapa. Diferente do passo anterior, no qual as consequências foram categorizadas segundo 3 aspectos distintos, as Atividades Críticas comporão um único conjunto. Exemplo: A Atividade Crítica construção de um Hospital de Campanha poderá solucionar as seguintes consequências: • Feridos; e • Hospital destruído.

Veja também que uma única atividade como esta, de construção do Hospital de Campanha, pode agir em consequências classificadas em dois agrupamentos diferentes — sociais e estruturais. 43

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o mapa crÍtico

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

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ELaborar o pLano dE rEsposta

Um aspecto importante é saber que algumas Atividades Críticas podem agir minimizando mais de uma consequência. Esse aspecto deve também ser avaliado nesse passo, pois permitirá saber qual atividade tem o alcance mais amplo, combatendo mais consequências.

O Mapa Crítico também pode ser muito útil para evidenciar os relacionamentos entre as Atividades Críticas e as Consequências, conforme mostrado na figura abaixo:

MAPA CRÍTICO Cenários críticos

Aspectos sociais

Aspectos estruturais

Aspectos ambientais

Atividades críticas

Recursos críticos

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Parceiros essenciais

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O MAPA CRÍTICO

Esse relacionamento pode ser aproveitado quando formos priorizar as Atividades Críticas. Ao perceber que uma determinada atividade minimiza maior número de consequências, podemos ter a indicação que essa atividade deve ser mais importante que outras e receber mais atenção para ser executada com maior urgência. Estabelecer a prioridade das atividades pode ser muito importante para que se possa dedicar o maior esforço nas atividades mais importantes. Essa prioridade pode ser representada no próprio Mapa Crítico, atribuindo números que mostrem sua importância relativa.

que é mais importante, o que deve ser feito imediatamente e o que pode esperar mais um pouco. A visão do conjunto de Atividades Críticas proporcionada pelo Mapa Crítico também permitirá identificar aquelas que podem ser paralelizadas, aumentando a eficiência das ações. Nesta figura é mostrada uma forma simples e visual de ressaltar a prioridade atribuída às Atividades Críticas.

Uma das dificuldades em crises mais graves é que muitas coisas devem ser feitas simultaneamente. Ter uma relação de Atividades Críticas bem elaborada nos dá a oportunidade de identificar o

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ELaborar o pLano dE rEsposta

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

Aspectos sociais o ados rad e ra er S oter

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Recursos críticos

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Evento crítico

Parceiros essenciais

Custos financeiros

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O MAPA CRÍTICO

PASSO 5 — IDENTIFICAR OS RECURSOS CRÍTICOS Neste ponto do planejamento, já relacionamos todas as Atividades Críticas necessárias para contrapor as consequências da crise. Entretanto, para realizar essas atividades precisamos mais do que vontade. Temos que ter os recursos humanos e materiais para sua realização. Agora, neste passo, vamos identificar quais recursos são necessários para que as Atividades Críticas, identificadas no passo anterior, sejam efetivamente realizadas. A identificação dos Recursos Críticos deve especificar tanto as infraestruturas necessárias (recursos materiais) como o pessoal (recursos humanos) que vão realizar as atividades. É a partir desse conceito amplo de Recursos Críticos, envolvendo tanto os aspectos materiais como os recursos humanos, que esse passo será executado. Outro tipo de recurso que deve ser considerado envolve aspectos intan-

gíveis. Este é o caso de um conhecimento específico, necessário a uma determinada Atividade Crítica. Um novo recurso de caráter intangível pode ser um determinado programa de computador, que auxilie a realizar um cálculo indispensável para uma determinada Atividade Crítica. O importante é que, neste passo, não podemos nos esquecer de aspectos intangíveis importantes e nos concentrarmos apenas no que é concreto e objetivo. Um dado importante a ser ressaltado é a necessidade de ter uma ideia mais precisa em relação aos recursos. Isso implica em quantificar essas necessidades. Se no passo anterior, ao listar as Atividades Críticas, podíamos adotar abordagens genéricas, sem grande precisão, neste passo, quanto mais precisa for a quantificação dos recursos, mais fácil será finalizar o planejamento. Mas sabemos que em situações de crise, nem sempre é possível vislumbrar, em um primeiro momento, as quantidades exatas dos recursos que serão necessários. Uma estimativa preliminar, mes-

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Elaborar o Plano de Resposta

mo que pouco precisa, pode ser a saída para uma primeira abordagem. É importante ressaltar que as pessoas envolvidas no gerenciamento da crise não podem e nem devem, travar a resposta e impedir o prosseguimento do planejamento devido a falta de dados para quantificar corretamente os recursos necessários. Se a incerteza for muito grande, imagine duas situações: a necessidade mínima e a máxima, e lance esses dados no Mapa Crítico. Desse modo, você estará identificando uma “janela” de possibilidades, com uma margem de segurança para que possamos prosseguir no planejamento e refinar essa quantidade mais adiante, quando a situação for mais clara. Os Recursos Críticos também vão compor um conjunto, um bloco, único em nosso Mapa Crítico. Repare que um único Recurso Crítico pode atender mais de uma Atividade Crítica simultaneamente. Outra situação possível é que, para realizar uma única Atividade Crítica, serão necessários mais de um Recurso Crítico. Para estabelecer os Recursos Críticos é necessário ter flexibilidade de

modo a obter a melhor combinação, favorecendo a colaboração e a sinergia entre eles. Exemplo: Para realizar a Atividade Crítica construção de um Hospital de Campanha serão necessários os seguintes recursos: • Área gramada ou de terra plana de 1000 metros quadrados para montagem do Hospital de Campanha. • Um Hospital de Campanha, com pessoal (equipe médica e segurança totalizando 80 pessoas), medicamentos e equipamentos. • Um heliponto próximo, para evacuação dos casos mais graves. • 4 ambulâncias para levar feridos dos locais distantes ao Hospital de Campanha.

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o mapa crÍtico

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

Aspectos sociais o ados rad e ra er S oter

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Elaborar o Plano de Resposta

Veja que, em uma primeira abordagem, esses foram os recursos necessários para a construção do Hospital de Campanha. Pode ser que, durante as fases posteriores, mais detalhes sejam acrescentados e novos recursos sejam identificados como necessários. Por exemplo, após a entrada em operação do hospital, pode ser que se identifique a necessidade de um carro pipa, pois a água disponível no local não é suficiente para garantir a operação

do mesmo. É esperado que, com o correr do tempo e com maior conhecimento sobre a crise, o Mapa Crítico seja aperfeiçoado. É um trabalho contínuo de aprimoramento.

O Mapa Crítico estará sempre “vivo”, se adaptando e evoluindo permanentemente.

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O MAPA CRÍTICO

PASSO 6 — IDENTIFICAR OS PARCEIROS ESSENCIAIS Os Recursos Críticos identificados como necessários no passo anterior precisarão ser disponibilizados e operados. As organizações que fornecerão e operarão os Recursos Críticos constituirão, então, os Parceiros Essenciais e deverão ser identificadas neste passo. Os Parceiros Essenciais, uma vez identificados, precisam ser envolvidos e passarem a atuar ativamente e de modo coordenado na solução da crise. Essas organizações que atuarão como Parceiros Essenciais podem ser governamentais, não governamentais, organizações privadas, empresas, clubes ou qualquer outra que possa colaborar no fornecimento de Recursos Críticos e na execução das Atividades Críticas. Ao relacionar uma organização com um recurso e/ou com uma atividade, veremos quais serão as

responsabilidades de cada Parceiro Essencial que vai atuar na solução da crise. O Mapa Crítico permite ver esse relacionamento de forma bem clara, mostrando qual organização suprirá qual recurso e quais atividades irá realizar. Neste ponto já começamos a desenhar a estratégia para a solução da crise, quais recursos serão empregados e que atividades serão executadas. Um aspecto importante é que cada Parceiro Essencial deve ter identificado o seu respectivo Coordenador. O Coordenador é um elemento importantíssimo no processo de solução da crise. Esta será a pessoa responsável por mobilizar e coordenar, dentro da sua organização, os esforços para disponibilizar os Recursos Críticos e executar as Atividades Críticas que ficarem sobre sua responsabilidade. Preferencialmente, o Coordenador deve estar presente no local em que se preenche o Mapa Crítico e se planeja o gerenciamento da crise, relacio-

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Elaborar o Plano de Resposta

nando-se por telefone ou rádio com sua organização. Mas, nem sempre isso será possível. Quando o Coordenador de um Parceiro Essencial estiver distante, é necessário ter um canal de comunicações permanente e confiável para se trocar ideias e receber feedback da mobilização e atuação da organização que é um Parceiro Essencial. Esse aspecto operacional, referente ao local de planejamento e de coordenação das ações, será estudado em maior detalhe mais adiante. Por enquanto é importante saber que cada Parceiro Essencial precisa ter um Coordenador, que servirá de elo de comunicação entre o gerenciamento da crise e a sua organização.

Exemplo: Para disponibilizar os Recursos Essenciais necessários à construção do Hospital de Campanha serão envolvidos os seguintes Parceiros Essenciais: • Clude de Futebol local — Coordenador — Diretor do Clube.

Responsabilidade — disponibilizar a área gramada ou de terra plana de 1000 metros quadrados para montagem do Hospital de Campanha. • Marinha do Brasil — Coordenador — Oficial de Operações do Distrito Naval.

Responsabilidade — fornecer e operar um Hospital de Campanha, com pessoal (equipe médica e segurança totalizando 80 pessoas), medicamentos e equipamentos.

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O MAPA CRÍTICO

• Destacamento do Corpo de Bombeiros — Coordenador — Chefe do Destacamento.

Responsabilidade — fornecer e operar o heliponto próximo para evacuação dos casos mais graves. • Secretaria Municipal de Saúde — Coordenador — Subsecretário de Saúde.

Responsabilidade — fornecer e operar quatro ambulâncias para levar feridos ao Hospital de Campanha.

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ELaborar o pLano dE rEsposta

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

Aspectos sociais o ados rad e ra er S oter

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O MAPA CRÍTICO

É possível que, em um primeiro momento, os Coordenadores estejam distantes, como no caso do Oficial de Operações do Distrito Naval. Mas, uma vez que o Hospital de Campanha já esteja montado, pode ser que o Coordenador passe a ser um representante do próprio hospital. Desse modo, é esperado que haja uma troca eventual de Coordenador durante todo o processo de solução da crise. A designação dos Coordenadores não é um aspecto inflexível. As substituições devem ocorrer sempre que for conveniente e facilitar o gerenciamento, tanto da crise como a atuação do Parceiro Essencial.

Finalmente, é fundamental que o relacionamento com os Parceiros Essenciais seja uma das mais importantes prioridades para o gerenciamento da crise. Somente com um bom relacionamento, desenvolvido pela confiança e colaboração, é que a solução da crise será encontrada de forma mais rápida. O bom relacionamento com, e entre, os Parceiros Essenciais requer grande dedicação e atenção por parte do gerenciamento da crise. Resolver conflitos e negociar expectativas dos Parceiros Essenciais deve ser prioridade, pois o comprometimento do relacionamento pode levar a falta de coordenação dos esforços, atrasos e desperdícios.

Os Parceiros Essenciais também poderão evoluir e serem alterados, por substituição ou inclusão, durante a solução da crise. É essencial entender que o Mapa Crítico é uma representação dinâmica, que pode, e deve, receber ajustes e ser alterado sempre que necessário.

Durante a Etapa de Planejamento da Resposta, é esperado que intensas negociações com os Parceiros Essenciais sejam necessárias. Definir responsabilidades e áreas de atuação requer muito diálogo e boa vontade, além de uma liderança que seja conciliadora e experiente em atuar sob pressão.

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Elaborar o Plano de Resposta

PASSO 7 — IDENTIFICAR OS CUSTOS FINANCEIROS A solução de uma crise não ocorre sem gastos financeiros. O custo de solução da crise deve ser identificado, monitorado e controlado. Isso permitirá que não faltem verbas para realizar as Atividades Críticas ou que haja desperdício de valores. Os escassos recursos podem ser consumidos ineficientemente se não houver o devido controle. Ao chegarmos no momento de identificar os Custos Financeiros, devemos considerar duas possíveis razões para esses gastos: • Recursos Críticos — alguns recursos, para serem operados, necessitarão de, por exemplo, combustível; o que implicará em disponibilizar o valor necessário para sua aquisição.

• Parceiros Essenciais — quando for necessário contratar uma empresa para realizar uma atividade ou fornecer um recurso, esse contrato implicará em pagamentos que precisam ser previstos e controlados. Quando o Parceiro Essencial for um órgão público, este pode precisar de repasses de recursos para apoiar a permanência de seus funcionários no local da crise, fornecendo aspectos logísticos como alimentação e hospedagem. Estes custos devem também ser controlados.

Em um primeiro momento, os Custos Financeiros necessários para a execução das Atividades Críticas poderão ser apenas estimados. Pode ser que alguns custos não possuam histórico de valores que permitam uma estimativa mais precisa. Nestes casos, valores iniciais devem ser alocados para o começo da atividade, prevendo que os custos posteriores sejam levantados com maior precisão nas próximas revisões.

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o mapa crÍtico

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

Aspectos sociais o ados rad e ra er S oter

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Atividades críticas

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Elaborar o Plano de Resposta

Em algumas situações, quando dados históricos de situações semelhantes já forem conhecidos, os custos podem ser estimados com maior precisão. Alguns Parceiros Essenciais já sabem, por experiências anteriores, qual o custo de se executar uma determinada Atividade Crítica. Também pode ocorrer de determinados custos já serem tabelados pelos fornecedores de algum serviço que será contratado de forma terceirizada, permitindo sua alocação com bastante precisão.

Ter uma planilha de custos e fontes de receita é importante para que seja possível controlar as despesas durante os períodos de crise. Nas situações em que o poder público é o principal fornecedor de recursos, o controle das despesas será indispensável para evitar desperdício de verbas e facilitar a comprovação de todos os gastos junto aos órgãos de controle.

Nas situações nas quais os recursos são privados, as empresas também devem ter o maior cuidado, para que não ocorram gastos desnecessários, possibilitando auditorias futuras e análises de eficiência da aplicação dos recursos. 59

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O MAPA CRÍTICO

Algumas Atividades Críticas e Recursos Críticos relacionados não implicam, obrigatoriamente, em custos financeiros diretos para a crise, pois podem ser gratuitos ou já estarem contabilizados no custeio regular. Por exemplo: os salários dos agentes de órgãos públicos que se envolvam na solução da crise já estão previstos em despesas de orçamento; entretanto, pode ser que o custeio de alimentação e hospedagem precise de verbas extras. É preciso analisar cada atividade em particular. O mapeamento dos custos, identificando quanto será disponibilizado para cada Atividade Crítica específica, permitirá acompanhar, de modo detalhado, como cada atividade consumiu os recursos disponibilizados. A emergência, que uma situação de crise impõe, não deve ser desculpa para a falta de controle quanto aos gastos que serão realizados, principalmente se envolverem recursos públicos.

Exemplo: Para disponibilizar os Recursos Essenciais necessários à construção do Hospital de Campanha serão envolvidos os seguintes Recursos Críticos e Parceiros Essenciais e implicarão nos seguintes custos: •

Recurso Essencial: Área gramada ou de terra plana de 1000 metros quadrados para montagem do Hospital de Campanha; Parceiro Crítico: Clude de Futebol local — Coordenador — Diretor do Clube. Custo Financeiro: Não há custo previsto.

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Recurso Essencial: Um Hospital de Campanha da Marinha, com pessoal (equipe médica e segurança totalizando 80 pessoas), medicamentos e equipamentos;


Elaborar o Plano de Resposta

Parceiro Crítico: Marinha do Brasil —

Parceiro Crítico: Destacamento do

Coordenador — Oficial de Operações do Distrito Naval.

Corpo de Bombeiros — Coordenador

Custo Financeiro: R$20.000,00 por dia de operação (valor estimado) para repor medicamentos, combustível do gerador e alimentação da equipe médica e de segurança.

Custo Financeiro: Não há custo previsto.

Recurso Essencial: Um heliponto próximo para evacuação dos casos mais graves;

— Chefe do Destacamento. •

Recurso Essencial: Quatro ambulâncias para levar feridos ao Hospital de Campanha. Parceiro Crítico: Secretaria Municipal

de Saúde — Coordenador — Secretário de Saúde

Custo Financeiro: R$1.000,00 de combustível por dia de operação.

Observação Importante: os valores citados no exemplo acima são fictícios e não têm qualquer relação com dados históricos ou técnicos de caráter real. 61

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O MAPA CRÍTICO

Para cada custo identificado deve ser prevista uma fonte de recursos para seu financiamento. Ao final desse processo teremos mapeados os seguintes aspectos da solução da crise: • Consequências, • Atividades Críticas, • Recursos Críticos,

PASSO 8 — TRANSFORMAR O MAPA CRÍTICO EM UM PLANO DE RESPOSTA Uma vez que o Mapa Crítico foi devidamente preenchido e já se sabe o que deve ser feito, com quais recursos e por quem, deve-se transformá-lo em um Plano de Resposta. Isto pode ocorrer em duas situações:

• Parceiros Essenciais, e • Custos Financeiros.

• Quando a crise já está instalada; ou

Agora, que já temos nosso Mapa Crítico completo, proporcionando uma visão ampla sobre a crise e identificamos as linhas gerais da estratégia a ser adotada, é necessário transformar nosso Mapa Crítico em um plano. No próximo passo vamos ver como fazer isso.

• Quando estamos planejamento antecipadamente, de forma a nos prepararmos para uma crise.

Caso a crise já esteja em andamento, o Plano de Resposta deve ser redigido da maneira mais simples e rápida possível para ser executado imediatamente. Nesta situação, o Mapa Crítico deve ser transcrito na forma de instruções para os coordenadores das Atividades Críticas, de modo a iniciar

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Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva


Elaborar o Plano de Resposta

a resposta o mais rápido possível. Lembre-se de que uma crise envolve urgência na resposta. Não perca tempo com burocracias desnecessárias. Registre todas as orientações e instruções passadas e comece logo a agir. Caso esteja sendo feito um planejamento antecipado, este Plano de Resposta pode ser redigido com mais calma e detalhamento, para ser executado quando a crise efetivamente ocorrer. A situação ideal é fazer o Plano de Resposta com antecedência. Isso pode ser conseguido se houver uma cultura de planejamento. Naturalmente, é muito melhor planejar sem a pressão do relógio lhe empurrando para tomar decisões rápidas, que poderão salvar vidas ou colocar tudo a perder. Se houver uma cultura de planejamento, uma prefeitura pode empregar o Mapa Crítico para, bem antes da estação das chuvas, planejar como vai agir se ocorrer uma inundação. Uma empresa pode se planejar para enfrentar situações de crise, manten-

do Planos de Resposta prontos para serem ativados se for necessário. Esta situação, na qual planejamos com antecedência, é a ideal e permite elaborar o que também é chamado de “plano de gaveta”, ou seja, uma resposta pré-planejada para ser utilizada quando a crise ocorrer. Estes planos, feitos com antecedência, também são chamados de planos de contingência e, independentemente da forma como são chamados, a sua finalidade é a mesma: facilitar e agilizar as ações em caso de ocorrência de crise. O Plano de Resposta é o plano que deve ser executado quando a crise ocorrer. Se for uma crise decorrente de um evento desejado, este plano deve prever o momento de iniciar sua execução, para que as medidas estejam plenamente implementadas a tempo. Se for uma crise cuja origem é um evento não desejado, o Plano de Resposta será executado quando for acionado o Gatilho da Crise.

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Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva


O MAPA CRÍTICO

Gatilho da Crise O Gatilho da Crise é um evento que caracteriza o início da crise e dispara a execução do Plano de Resposta. Por exemplo, se existir um Plano de Resposta para chuvas de verão, este plano pode ser executado toda vez que houver previsão de chuvas mais intensas que 110mm em 3 horas. Isso permitirá o pré-posicionamento de Recursos Críticos e a manutenção das equipes dos Parceiros Essenciais em alerta, prontas para reagir se for necessário. Mas o desafio neste momento é transformar o Mapa Crítico em um Plano de Resposta. Vamos ver como isso pode ser feito.

envolver representantes dos Parceiros Essenciais no planejamento. Esses membros da equipe devem se reunir para traduzir o Mapa Crítico em um Plano de Resposta. O Plano de Resposta deve ser entendido como uma instrução, que diz claramente o que deve ser feito, quando, onde e por quem. Não há uma dimensão exata da extensão, amplitude ou detalhamento que o plano deve ter, mas é necessário que este plano, qualquer que seja o número de páginas que forem necessárias para escrevê-lo, contenha as seguintes informações importantes: • A descrição da crise e suas consequências.

Elaboração do Plano de Resposta A equipe que preencheu o Mapa Crítico foi composta por uma equipe multidisciplinar. Em alguns casos, e sempre que for possível, é uma boa prática

• O propósito a ser atingido e o estado final desejado. • As Atividades Críticas que serão realizadas. • Os Recursos Críticos necessários.

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Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva


Elaborar o Plano de Resposta

• Os Parceiros Essenciais que apoiarão a realização das atividades.

Corpo do Plano de Resposta

• Como serão coordenadas as Atividades Críticas.

O primeiro documento é o Corpo do Plano de Resposta. Esta é a parte mais importante, o documento raiz do plano e vai servir de referência para as demais partes a serem elaboradas, que podem ser seus anexos. No Corpo do Plano de Resposta vamos descrever a crise que estamos enfrentando.

• Os Custos Financeiros e as respectivas fontes de receita para suportar os gastos.

O Plano de Resposta segue uma estrutura básica para os documentos que o compõem, de modo a organizar as informações em partes específicas. A vantagem de se ter uma estrutura comum, um padrão preestabelecido, para se organizar o plano é que órgãos diferentes terão maior facilidade de entender este plano se estiverem familiarizados com essa estrutura e utilizarem os mesmos termos dos demais envolvidos. Outra vantagem é que escrevendo planos com a mesma estrutura, diferentes órgãos (Corpo de Bombeiros, Defesa Civil, Empresas, Agências e Forças Armadas) terão maior velocidade de planejamento e de ação se utilizarem o mesmo protocolo de planejamento e elaboração de planos.

Dependendo da complexidade da crise e do tempo disponível para elaboração, este documento pode assumir diferentes formatos. Se for uma crise em andamento, na qual não havia um Plano de Resposta pronto, e em que foi necessário percorrer o Mapa Crítico na urgência da crise, o Plano de Resposta pode ser uma simples folha e conter todas as instruções do que deve ser feito, por quem deve ser feito e como serão coordenados. Neste caso, o plano será constituído de um único documento.

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Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva


O MAPA CRÍTICO

Se for uma crise antevista, e o Plano de Resposta foi feito com antecedência, para ser utilizado somente quando ocorresse o gatilho da crise, então o documento será mais elaborado, e, para facilitar, o Corpo conterá apenas as informações principais, com as instruções detalhadas distribuídas em anexos. A organização em anexos pode facilitar, principalmente, nas situações mais complexas, que envolvem grande quantidades de Parceiros Essenciais. O Corpo do Plano de Resposta deve conter as seguintes informações: • Descrição da Crise, identificando o Cenário Crítico, os respectivos Eventos Críticos e as consequências, organizadas conforme os aspectos Sociais, Ambientais e de Infraestrutura. • O propósito ou o estado final desejado a ser atingido com a execução do plano. • As Atividades Críticas.

• Os Recursos Críticos. • Os Parceiros Essenciais. • As fontes de receita para pagar os Custos Financeiros.

Este documento também pode descrever, em linhas gerais, uma explicação mais detalhada sobre a estratégia a ser adotada para solucionar a crise. Uma das informações mais importantes que devem estar contidas no corpo do Plano de Resposta é o propósito e o estado final desejado a ser atingido. O propósito a ser atingido define o escopo e a extensão do objetivo do plano. Por exemplo, se uma empresa enfrenta uma crise por um incêndio em seu centro de dados, que compromete os seus serviços de tecnologia da informação, o propósito pode ser: • Garantir a segurança dos funcionários; e

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• Restabelecer o funcionamento dos serviços de TI.

O estado final desejado, por sua vez, estabelece um parâmetro que serve de medida de eficácia desse plano. Empregando o mesmo exemplo anterior, podemos sugerir que o estado final desejado seja: • Restabelecimento total dos serviços aos consumidores e das funcionalidades do e-mail e gestão de estoques da empresa.

Veja que algumas funcionalidades e serviços podem não estar incluídos no estado final desejado. É importante ver que a estrutura de gestão da crise precisa ser desmobilizada em um momento e não deve ser mantida além do tempo necessário. Medidas de recuperação e restabelecimento gradual de serviços e rotinas podem ser administradas sem o rigor e potência que uma estrutura de gestão de crises proporciona.

Plano de Comando e Controle Conduzir uma crise é tarefa complexa e desafiadora para qualquer um. Há inúmeras formas de se lidar com uma crise e não há um consenso sobre um método ideal ou perfeito, que vai levar ao sucesso. Entretanto, é consenso que ter as ações coordenadas é essencial. Essa coordenação somente é conseguida se houver Comando e Controle. O Plano de Comando e Controle permitirá que se obtenha a convergência das ações sobre um propósito, evitando duplicidade de esforços em algumas atividades e ausência de ações para outras necessidades, que deixarão de ser atendidas. Imagine como é frustrante para uma equipe médica, que atua em um desastre natural, fazer um enorme esforço para chegar a uma localidade atingida e, ao chegar, perceber que já há outra equipe trabalhando lá e que sua presença não é necessária. Essa

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O MAPA CRÍTICO

equipe poderia estar atuando em outra área, que efetivamente está necessitando de socorro, mas, por falta de coordenação, foi parar onde não era necessária. É por esse motivo: para evitar sobra de esforço onde não precisa e a falta de ação onde é necessária, que o Comando e Controle é tão importante. O Comando e Controle de uma crise pode ser estruturado de diversas formas. Podem ser utilizadas diferentes nomenclaturas para designar cada elemento dessa estrutura. A vantagem de se adotar uma designação comum, amplamente conhecida, é que a comunicação será bem mais fácil e rápida. Se, por outro lado, cada órgão envolvido, cada Parceiro Essencial, empregar seus próprios termos, haverá necessidade de definir qual termo será adotado para evitar um mal-entendido. Por esse motivo será apresentada uma forma de Comando e Controle para servir de base comum, ressaltando que cada situação específica demandará ajustes e adaptações. Adotar uma nomenclatura comum

para essa estrutura é um passo importante para facilitar as ações e reduzir problemas de comunicação durante a solução de uma crise. Ao se coordenar parceiros que têm origens diferentes, que trazem culturas organizacionais distintas, cada grupo vem com sua linguagem e modos de operar próprios. Aquilo que uma organização chama de Gabinete de Crise, outra chama de Sala de Guerra. O que um chama de Posto de Comando, outro chama de Centro de Coordenação, e aí se cria uma confusão de entendimentos que resultam em perdas de tempo e de sinergia. Para que se consiga trabalhar bem em equipe, é importante que os conceitos básicos sejam entendidos de forma ampla e se empregue a mesma linguagem. Podemos dizer que uma estrutura de Comando e Controle envolve três níveis distintos: • Estratégico.

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Elaborar o Plano de Resposta

• Gerencial.

Autoridade Responsável

• Operacional.

O nível estratégico é representado pela Autoridade Responsável, que deve orientar todos os demais envolvidos quanto ao propósito e estado final desejado, definir escolhas estratégicas e dar o suporte político e institucional para a solução da crise. O nível gerencial, representado pelo Gabinete de Crise, deve articular e coordenar os Parceiros Essenciais e planejar as atividades que serão executadas pelo nível operacional. O nível operacional, por sua vez, é representado pelo Posto de Comando e deve coordenar a execução das Atividades Críticas na cena de ação, seguindo as orientações recebidas do Gabinete de Crises. Vamos descrever a atuação de cada uma desses elementos.

A Autoridade Responsável é o responsável em mais alto nível pela solução da crise e, em última instância, responderá pela solução da crise. A Autoridade Responsável deve ser uma pessoa com reconhecida competência e autoridade institucional para lidar com a crise. Essas duas características são essenciais para que a pessoa exercendo essa função possa colaborar efetivamente para a solução da crise, a partir do apoio político aos seus esforços. A este elemento estão atribuídas as decisões estratégicas relacionadas com a solução da crise. Veja alguns exemplos possíveis de Autoridade Responsável: • Crise em uma empresa — presidente da empresa • Crise em uma cidade — prefeito • Crise em um estado — governador

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O MAPA CRÍTICO

• Crise em um país — presidente • Crise em um hospital — diretor do hospital • Crise em um país desestabilizado por uma revolta ou guerra civil — delegado da ONU responsável pela missão de estabilização.

As principais responsabilidades da Autoridade Responsável são: obter o apoio político para a solução da crise e orientar o Gabinete de Crise nas decisões mais importantes. A Autoridade Responsável não participa de modo permanente da gestão da crise. É um elemento que acompanha o desenvolvimento da crise recebendo informações do Gabinete de Crise. Sua participação se dá somente nos momentos em que deve orientar a estratégia a ser adotada pelo Gabinete de Crise ou quando há uma decisão importante a ser tomada, que extrapola o limite de atuação do Gabinete de Crise.

Gabinete de Crise O Gabinete de Crise é a estrutura, posicionada no nível gerencial, que será responsável por articular e coordenar a ação dos diversos Parceiros Essenciais para a solução da crise. O Gabinete de Crise não precisa estar no local da crise, próximo à cena de ação. Gabinetes de Crise podem estar a quilômetros de distância, em outros estados e até mesmo em outros países. O importante é que o Gabinete de Crise atenda dois requisitos: • Tenha poder de tomar decisões; e • Tenha a capacidade de mobilizar recursos.

Isso somente será conseguido se a montagem do Gabinete de Crise for bem feita e seguir alguns princípios básicos, descritos a seguir.

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Elaborar o Plano de Resposta

O Gabinete de Crise deve ter um Coordenador, legitimamente e formalmente indicado pela Autoridade Responsável. Este Coordenador deve ter acesso direto à Autoridade Responsável para tirar dúvidas sempre que for necessário, recebendo orientações quanto às estratégias a serem seguidas. O Coordenador do Gabinete de Crise deve também ter uma ótima capacidade de liderança, negociação e conciliação de conflitos. Essas habilidades serão importantes para que consiga articular os diversos Parceiros Essenciais durante o planejamento das atividades, gerenciando eventuais divergências quanto a melhor linha de ação a ser tomada. O Gabinete de Crise deve ser formado, basicamente, por colaboradores do órgão envolvido e por representantes dos Parceiros Essenciais, identificados no Mapa Crítico. Esses representantes devem ter experiência e legitimidade perante o órgão que representam, podendo tomar decisões de forma rápida e acertada.

Uma situação indesejável é que o representante de um Parceiro Essencial, escalado para participar do Gabinete de Crise, tenha de telefonar para um gerente ou diretor no seu órgão de origem toda vez que for necessário tomar uma decisão ou emitir uma opinião. É importante que os representantes dos Parceiros Essenciais tenham liberdade e autoridade suficientes para dar agilidade ao funcionamento do Gabinete de Crise. Também é possível que o Gabinete de Crises seja complementado por consultores especialistas em áreas de conhecimentos específicos, que sejam importantes para entender e solucionar a crise. O local para a instalação do Gabinete de Crise deve ser escolhido de modo a atender os seguintes requisitos: • Deve ser um local seguro. • Deve facilitar o acesso dos seus componentes.

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O MAPA CRÍTICO

• Deve ter recursos que possibilitem a comunicação com o Centro de Comando, a Autoridade Responsável e os Parceiros Essenciais.

Posto de Comando O Posto de Comando é uma estrutura organizacional que será posicionada em um local, preferencialmente próximo da crise, na cena de ação, e coordenará a execução das Atividades Críticas necessárias para a solução da crise. O Posto de Comando será o polo de onde sairão as instruções para as ações necessárias à condução das Atividades Críticas. O Posto de Comando deve ser estabelecido rapidamente e sua localização ser amplamente divulgada, para que todos os envolvidos possam receber as instruções sobre como se deve agir.

O Posto de Comando deve ter um Coordenador Geral, que será o responsável final pela coordenação das Atividades Críticas. Ao Coordenador Geral os Coordenadores das atividades irão se reportar. O Coordenador Geral deve ser cuidadosamente escolhido, pois deve ter grande capacidade de liderança e características de finalização. Ele deve ser extremamente comprometido em entregar o resultado das atividades realizadas. O Posto de Comando deve ter recursos para se comunicar com os executores de cada uma das Atividades Críticas identificadas no Mapa Crítico, bem como com o Gabinete de Crise. No Posto de Comando será acompanhada a execução das atividades planejadas, comunicando-se qualquer necessidade de ajuste ou alteração ao Gabinete de Crise. É, portanto, indispensável que o Posto de Comando tenha comunicações fáceis, diretas e instantâneas com o Gabinete de Crise.

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Elaborar o Plano de Resposta

Partes Componentes do Plano de Comando e Controle O Plano de Comando de Controle deve conter as seguintes informações: • Definição da Autoridade Responsável.

colaborações necessárias e as possíveis interferências. • Os registros e relatórios que devem ser feitos. • Periodicidade dos relatórios e seu conteúdo.

• Composição e localização do Gabinete de Crise.

Cronograma das Atividades Críticas

• Composição e Localização do Posto de Comando.

Organizar a sequência de realização das atividades críticas é extremamente importante. Esta sequência deve levar em conta alguns aspectos que ajudam a escolher em qual prioridade uma determinada Atividade Crítica deve ser encaixada.

• Os canais de comunicação que deverão ser empregados para: → Comunicação entre o Gabinete de Crise e a Autoridade Responsável. → Comunicação entre o Gabinete de Crise e o Posto de Comando. → Comunicação entre o Posto de Comando e os Coordenadores das Atividades Críticas.

• O cronograma para realização das Atividades Críticas, o relacionamento e a interdependência entre elas, especificando as

Os principais aspectos a serem considerados na elaboração desta sequência são: • Importância.

Naturalmente, as Atividades Críticas mais importantes, aquelas que vão garantir a se-

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O MAPA CRÍTICO

gurança física de pessoas, devem ser realizadas antes das demais. • Interdependência.

Algumas Atividades Críticas somente farão sentido de forem iniciadas após o término de outra. Esta relação de dependência deve ser identificada e considerada. • Disponibilidade de recursos.

Uma boa forma de apresentar o cronograma das atividades é por meio de um gráfico de Gantt. Este recurso consegue representar de modo visual todos esses aspectos, definindo quais atividades devem ser realizadas antes, quais guardam alguma dependência e quais são independentes. A figura a seguir ilustra um exemplo simplificado de um gráfico para apresentar o cronograma das Atividades Críticas.

Algumas Atividades Críticas, mesmo que importantes, somente poderão ser iniciadas depois que um determinado recurso for disponibilizado. Neste caso, não se deve pausar as ações e ficar esperando a chegada do recurso. Deve-se prosseguir com os recursos disponíveis e as atividades que são possíveis de serem realizadas, enquanto se aguarda pelo recursos necessário.

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ELaborar o pLano dE rEsposta

Atividade Crítica

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

Recuperar a estrada que isolou a cidade Restabelecer a energia na cidade Alojar os desabrigados Atender os feridos Construir o hospital de campanha Despoluir o rio Limpeza das ruas

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O MAPA CRÍTICO

Elaboração dos Planos de Ação dos Parceiros Essenciais Para cada Parceiro Essencial relacionado no Mapa Crítico pode ser elaborado um plano, que mostrará como cada Parceiro Essencial disponibilizará e empregará os recursos sob sua responsabilidade na realização das Atividades Críticas. O Plano de Ação de Parceiro Essencial deve definir: • Quais Recursos Críticos serão fornecidos. • Quais Atividades Críticas serão realizadas. • Quando (em que período) as atividades sob sua responsabilidade serão realizadas e os recursos serão disponibilizados. • Quais as limitações (se houver) para emprego dos recursos.

• Quem é o Coordenador no órgão que fornecerá os recursos. • Quais os custos para emprego dos recursos.

Alguns Parceiros Essenciais estabelecem limitações (restrições ou condições) para emprego de seus recursos. Por exemplo, se um Parceiro Essencial oferece um helicóptero para apoiar uma calamidade decorrente de um desastre natural pode colocar as seguintes limitações ao seu emprego: • O helicóptero somente deve ser utilizado durante o dia. • O helicóptero somente deve ser utilizado para remoção de pessoas feridas com risco de vida.

Nestes casos, o plano de ação deve explicitar essa limitação para que não ocorra a utilização de algum recurso de forma indevida durante a resposta à crise.

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Elaborar o Plano de Resposta

Em situações mais simples, ou quando não houver tempo suficiente para elaborar um plano de ação específico para cada Parceiro Essencial, pode-se elaborar um único plano, que explique a participação de todos os Parceiros Essenciais.

• Em que momento, ou em qual sequência, a atividade será realizada. • O relacionamento dessa atividade com as demais previstas. • O Coordenador dessa atividade. • A composição da equipe que realizará a atividade.

Elaboração dos Planos de Atividades Críticas Para cada Atividade Crítica relacionada no mapa Crítico pode ser elaborado um plano, que vai detalhar como essa atividade deverá ser realizada. O Plano de Atividades deve conter as seguintes informações: • Descrição da Atividade Crítica a ser realizada. • Os Recursos Críticos que serão envolvidos na atividade.

• Os riscos envolvidos nessa atividade e como serão tratados. • O custo previsto para a realização da atividade.

Devido a complexidade, pode ser necessário elaborar um plano específico para cada Atividade Crítica, entretanto, em situações mais simples, um único plano, com todas as informações referentes às atividades, pode ser suficiente. A sequência de realização da atividade não deve fazer parte do plano de atividade, pois já foi mostrada no cronograma do Plano de Comando e

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O MAPA CRÍTICO

Controle. Deve-se evitar ter uma mesma informação reproduzida em mais de uma parte do documento para evitar erros de consistência.

Recomendações para um Bom Planejamento Existem alguns aspectos que devem ser considerados na confecção do Plano de Resposta, independente da complexidade e formato adotado. São qualidades que um bom plano deve ter: • O Plano de Resposta deve ser simples.

Não tenha dúvidas, uma crise é algo extremamente complexo e para se ter alguma chance de sucesso ao se coordenar diversos órgãos e pessoas diferentes, que vão agir sob pressão, deve-se buscar a simplicidade em toda atividade. Um plano complicado e de difícil compreensão vai ter muitos proble-

mas para ser executado. Busque sempre as soluções mais simples. • O Plano de Resposta deve ser claro.

A linguagem empregada no plano deve ser direta e clara para não gerar dúvidas nas pessoas que terão de interpretá-lo. Ter clareza nas instruções que se passa é fator crítico de sucesso para o plano. • O Plano de Resposta deve ser flexível.

Não há plano perfeito. Todo plano, quando é executado, precisa de alguma adaptação e ajuste decorrente de algo não pensado. Um evento pode precisar ser criado, alterado ou cancelado. Para que consiga lidar com a realidade, um plano deve ser elaborado para absorver alterações na situação e se adaptar rapidamente e com poucos traumas, ao novo contexto.

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Elaborar o Plano de Resposta

Atividades Complementares a um Plano de Resposta Duas atividades são essenciais em qualquer planejamento de crises, principalmente na elaboração do Plano de Resposta. Essas atividades poucas vezes desempenham o papel central para solucionar a crise, mas são importantíssimas para que o gerenciamento da crise seja um sucesso. Essas atividades importantíssimas são: • Comunicação Social; e • Acompanhamento Jurídico.

Comunicação Social É fundamental que haja uma eficiente comunicação social durante a solução da crise. Logo que a crise se instala, a sociedade fica carente de informações. Se o responsável pelo gerenciamento da crise não se manifesta logo aparecem “especialis-

tas”, que transmitem suas impressões aos meios de comunicação sem ter o quadro completo do que está ocorrendo. O resultado é que a organização responsável por gerenciar a crise logo tem que correr para explicar uma opinião equivocada, ou distorcida, dada por um desses “especialistas”. Para ter sucesso na gestão da crise, o ideal é que o Gabinete de Crise tenha um porta-voz e divulgue logo, e de modo preciso e claro, o que ocorreu e o que está sendo feito. A pior atitude é manter o silêncio. Logo vai parecer que se está ocultando algo ou que não se sabe o que fazer. É importante entender que a imprensa tem a obrigação de manter a sociedade informada. A Autoridade Responsável deve orientar alguém, preferencialmente ligado ao Gabinete de Crises, para passar informações precisas e atualizadas para os jornalistas. Deve-se entender ainda que, da mesma forma que o jornalista tem o dever de questionar e investigar, os responsáveis pela solução da crise 79

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O MAPA CRÍTICO

têm o dever de manter a sociedade informada. Se bem articulados, tanto os envolvidos na gestão da crise como os jornalistas trabalharão em conjunto e irão colaborar para que a sociedade seja corretamente informada. Nunca veja os meios de comunicação e os jornalistas como inimigos ou problemas a serem superados. A imprensa quer informar e se o Gabinete de Crises ajudar nessa tarefa, cada um fará seu papel e a sociedade sairá ganhando. Alguns cuidados devem ser tomados e, como sempre, um bom planejamento ajuda bastante. Deve-se elaborar um Plano de Comunicação Social que defina quem será o porta-voz, onde dará as entrevistas e fará os comunicados, a periodicidade dos comunicados e as pessoas que devem elaborar “press-releases” para distribuição. Se houver coleta de imagens, estas podem ser distribuídas para a imprensa, pois nem sempre as equipes têm

acesso aos locais onde estão sendo realizadas as Atividades Críticas. Um cuidado especial também deve ser explicitado no Plano de Comunicação Social. A coleta e distribuição de imagens deve preservar a dignidade dos envolvidos, principalmente das vítimas e resgatados. Não se deve expor quem quer que seja de modo desrespeitoso e indigno. Veicular imagens chocantes e degradantes de pessoas que sofrem com uma crise é uma falha terrível e pode causar muito sofrimento. A imprensa entende esses princípios éticos e vai colaborar. Com o advento das redes sociais, controlar a divulgação de imagens é bem mais difícil, mas deve-se cuidar para que isso também não ocorra, especialmente evitando que membros das equipes de resgate e apoio diretamente envolvidas sejam a fonte de imagens indevidas. Existem diversas publicações sobre Comunicação Social em tempos de crise e profissionais es-

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Elaborar o Plano de Resposta

pecializados podem ajudar bastante. Mas o bom senso e o respeito deve orientar sempre a ação de divulgação.

Suporte Jurídico Muitas vezes, no calor da reposta a uma crise, esquecemos completamente que estamos sujeitos a leis que podem limitar algumas atividades. O resultado é que, ao final da crise, corre-se o risco de entrar em outra crise, de caráter jurídico, devido a processos e questionamentos. Deve-se ter o cuidado de agir dentro da lei e com conhecimento dos limites jurídicos que devem ser respeitados. Durante a crise decorrente do terremoto no Chile, em 2010, equipes médicas de diversos países, entre elas do Brasil, foram para lá prestar assistência. Em menos de 48 horas o hospital de

campanha, que foi enviado para lá nesta ocasião, já estava sendo montado, com mais de 50 profissionais prontos para atuar. Mas havia um problema jurídico: médicos formados em um país não possuem credenciais para exercer a medicina em outro, a não ser que seus diplomas sejam reconhecidos e outras providências burocráticas sejam tomadas. Se começássemos a operar nosso hospital, os médicos poderiam ser acusados de exercer a medicina de modo ilegal. A solução foi alertar o governo Chileno, que emitiu um decreto autorizando que médicos estrangeiros exercessem a medicina nos três meses que se seguiram ao terremoto. Em uma crise, alguma flexibilidade legal pode ser necessária, mas estes aspectos devem ser cuidadosamente avaliados e tratados para evitar qualquer constrangimento. No caso do Chile, o governo flexibilizou uma regra temporariamente, para possibilitar que a população fosse atendida. Passada a crise, a flexibilidade foi retirada e voltaram a valer as regras normais. 81

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O MAPA CRÍTICO

É por isso que se deve prever a atividade de apoio jurídico. Esta atividade não precisa de um plano específico na maioria dos casos, mas em nenhuma crise deve ser esquecida ou negligenciada.

tecte falhas e necessidades de ajustes no que foi planejado.

PASSO 9 — TREINAR

Uma boa prática é começar pelo treinamento do Gabinete de Crise. Esse treinamento proporciona dois benefícios importantes. O primeiro é que ele testa o plano e mostra o que pode dar errado. Com essa informação o plano pode ser aperfeiçoado e ajustado, evitando que problemas percebidos no treinamento se repitam quando ele for efetivamente empregado. O segundo benefício é que o Gabinete de Crise ganha entrosamento e passa a atuar como uma verdadeira equipe, com seus componentes se conhecendo melhor e sabendo o que esperar de cada um.

Uma vez que o Plano de Resposta foi concluído, é necessário treinar sua execução. Esse treinamento deve ser feito, principalmente, nas situações em que a crise ainda não ocorreu e o plano foi elaborado de modo preventivo. Entretanto, mesmo nas situações de crise em andamento, algumas Atividades Críticas, que tem maior complexidade e risco na sua execução, devem ser treinadas antes de serem executadas. Treinar é essencial para se evitar acidentes e também para limpar as imperfeições do Plano de Resposta, que somente aparecem quando eles são executados. Empregar simulações é uma ótima medida, pois permite que se treinem os executores e se de-

O treinamento pode ser feito de diversas formas.

O treinamento do Gabinete de Crises pode ser conduzido por meio de um jogo do tipo “table top”. Neste tipo de jogo, o Gabinete de Crise é reunido em uma sala e o plano é colocado em execução.

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Elaborar o Plano de Resposta

Um grupo de controle vai criando situações hipotéticas para que o Gabinete de Crise reaja e tome decisões, fazendo os ajustes necessários ao plano, empregando mais ou menos recursos conforme a situação evolui. Uma vez que o Gabinete de Crise foi treinado, pode-se pensar em exercitar as Atividades Críticas que envolvem maior risco. Em uma crise que exija a remoção de pacientes de um hospital, pode-se fazer um exercício com a remoção de alguns voluntários que simularão pacientes. Esse exercício permitirá treinar as pessoas que vão fazer essa atividade. Estas pessoas vão identificar os principais problemas que poderão ocorrer, as dificuldades que precisarão ser superadas e os ajustes nos procedimentos para que tudo corra bem, caso seja necessário executá-la. Importante, também, é envolver a Autoridade Responsável no treinamento. Muitas vezes essas pessoas têm agendas congestionadas e, devido a

sua experiência e grau hierárquico, acreditam que não precisam de treinamento. Esse é um grande engano. Por mais alta que seja a posição da Autoridade Responsável, qualquer um exercendo essa função deve se preocupar em estar bem-preparado para enfrentar uma crise. Caso esses argumentos não sejam suficientes para envolver a Autoridade Responsável no treinamento, é recomendável agendar uma apresentação dos resultados do treinamento feito com o Gabinete de Crises e as Atividades Críticas. Em uma apresentação resumida de 20 minutos, mostrando esses resultados, a Autoridade Responsável já terá a exata noção da complexidade na qual estará envolvida. É essencial que, com a devida antecedência, se façam os treinamentos e exercícios relacionados ao Plano de Resposta. Isso reduzirá significativamente os erros e problemas que poderão surgir durante uma situação real.

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ETAPA 3

Elaborar o Plano de Prevenção Agora que o Plano de Resposta já foi elaborado e se encontra pronto para ser ativado, caso o gatilho da crise seja disparado, é hora de pensar em maneiras de se prevenir que a crise ocorra. Quase sempre, prevenir é melhor do que reagir. É claro que ter um Plano de Resposta é muito importante, mas o ideal mesmo é que se consiga evitar a crise. Se a crise não pode ser evitada, será que existem medidas que podemos tomar para minimizar suas consequências, reduzindo o sofrimento e as perdas?

cessárias para mitigar ou neutralizar as causas de uma crise, que deve ser executado antes que a crise venha a ocorrer.

Para responder a essa pergunta, vamos percorrer novamente o mapa Crítico e preparar o Plano de Prevenção.

O objetivo dessa segunda rodada não será evitar ou minimizar as consequências da crise, caso ela venha a ocorrer. A ideia agora é prevenir e não reagir à crise. Outro aspecto importante é que, na primeira vez que percorremos o Mapa Crítico, direcionamos o foco de nosso esforço para apontar

O Plano de Prevenção é um conjunto de instruções e orientações para coordenar as atividades ne-

Uma vez que já se tenha o Plano de Resposta, pode-se começar uma segunda rodada de planejamento, empregando novamente o Mapa Crítico. Nesta rodada vamos revisitar os blocos do Mapa Crítico, aproveitando todas as informações que já se encontram no Mapa.

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O MAPA CRÍTICO

as consequências da crise, preenchendo os blocos dos aspectos sociais, estruturais e ambientais. Agora, nosso foco será nas causas da crise. Se identificarmos essas causas, poderemos tomar ações para mitigar ou neutralizar a chance de ocorrência desta crise.

Plano de resposta

Plano de prevenção

Consequências MAPA CRÍTICO Cenário s crít ico s

Event o crít ico

Causas MAPA CRÍTICO

Aspect os so ciais

Aspect o s est ru t urais

Aspect os ambient ais

Cenário s crít ico s

Aspect os so ciais

At ividades crít icas

At ividades crít icas

R ecu rso s crít ico s

R ecursos crít icos

P arceiros essen ciais

P arceiros essen ciais

Cust os finan ceiros

Event o crít ico

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Cust os finan ceiros

Aspect os est ru t urais

Aspect os ambient ais


Elaborar o Plano de Prevenção

PASSO 1 — EVENTO CRÍTICO

PASSO 2 — CENÁRIOS CRÍTICOS

Neste passo deve-se revisitar o Evento Crítico e ampliar o entendimento do que é a causa raiz da crise que pretendemos evitar. Como vamos percorrer o Mapa Crítico com outro foco, podemos ampliar o nosso entendimento e detalhar aspectos ainda não conhecidos relacionados com o Evento Crítico.

Neste passo devem-se revisar as informações que estão lançadas no bloco de Cenários Críticos e, se possível, detalhar um pouco mais essas informações. Vamos revisitar esse passo e relembrar os cenários críticos que podem ser derivados do Evento Crítico.

MAPA CRÍTICO Cenários críticos

Já preenchidos na primeira rodada

Aspectos sociais

Aspectos estruturais

Aspectos ambientais

Atividades críticas

Recursos críticos

Parceiros essenciais

Evento crítico

Custos financeiros

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O MAPA CRÍTICO

PASSO 3 — IDENTIFICAR AS CAUSAS DOS CENÁRIOS CRÍTICOS Agora sim, começam as diferenças em relação ao Plano de Resposta. Na primeira rodada pelo mapa, esse passo serviu para identificar as consequências e agora vamos identificar as causas dos Cenários Críticos. Estas causas podem desencadear ou agravar os danos decorrentes de um cenário crítico. Uma maneira de se fazer isso é substituir um a um os registros de consequências por causas. Muitas vezes, uma consequência já indica ou dá a pista de sua causa. Essas causas também serão organizadas em três blocos distintos, agrupadas segundo seus aspectos mais marcantes: • Sociais.

Causas Sociais Os fatores sociais que podem ser as causas da crise são relacionados com o comportamento humano e suas interações sociais. São as questões econômicas, educacionais e outras que podem potencializar ou ampliar os impactos daquela crise. Exemplo: Se considerarmos o Cenário Crítico de Deslizamentos decorrentes de Chuvas de Verão, podemos considerar algumas possíveis causas sociais, por exemplo: • Déficit Habitacional.

O Déficit Habitacional leva as pessoas a construir casas precárias em locais pouco seguros nas encostas e isso pode propiciar deslizamentos com inúmeras vítimas.

• Estruturais. • Ambientais. 88

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Elaborar o Plano de Prevenção

Causas Estruturais Nos aspectos estruturais da crise vamos relacionar as causas associadas com as infraestruturas cuja existência, ou ausência, pode causar, potencializar ou ampliar a crise. Repare que também se deve mencionar as infraestruturas cuja ineficiência ou inexistência pode desencadear a crise.

Se o rio que poderia dar vazão ao fluxo de água da chuva é obstruído, os alagamentos serão inevitáveis. Quanto mais pessoas morarem em locais de risco, maior será o dano dos cenários de deslizamento e alagamento.

Exemplo:

Causas Ambientais

Considerando o cenário de Alagamentos decorrentes de Chuvas, podemos imaginar, por exemplo, as seguintes possíveis causas de caráter estrutural:

Nos aspectos ambientais da crise vamos relacionar as causas associadas com o meio ambiente. Esses aspectos devem ressaltar fenômenos ambientais que podem agravar ou precipitar um cenário crítico e seus dados decorrentes.

• Rio que corta a cidade possui inúmeras obstruções. • Moradias posicionadas em locais de risco.

Exemplo: Pensando nos diversos cenários decorrentes de Chuvas, podemos relacionar a seguinte possível causa de caráter ambiental:

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O MAPA CRÍTICO

• Mudanças climáticas decorrentes do aquecimento global. • Fenômenos cíclicos como o “El Niño”.

Identificar as causas dos Cenários Críticos facilita significativamente o planejamento de ações com capacidade de mitigar as consequências ou reduzir as chances de ocorrência da crise. As causas ambientais nem sempre podem ser neutralizadas, mas podem ser monitoradas.

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Elaborar o Plano de Prevenção

MAPA CRÍTICO Cenários críticos Des liz amentos

Aspectos sociais Deficit habitacion al

Aspectos estruturais Moradias em locais de risco

Atividades críticas

Aspectos ambientais

Rio com obstruç ões

El Niño Mu dan ças clim áticas

Alagamentos

Recursos críticos

Isolamento de comunidades

Evento crítico

Parceiros essenciais

Custos financeiros

Chuvas o de ver ã 91

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O MAPA CRÍTICO

PASSO 4 — LEVANTAR AS ATIVIDADES CRÍTICAS

Pode ser realizada a Atividade Crítica: • Construção de Moradias Populares.

Agora que já temos as causas da crise identificadas, temos que pensar no que deve ser feito para agir sobre mesmas causas. Nesse momento, vamos ver que algumas causas não dão espaço para qualquer interferência, entretanto, algumas causas podem ser alteradas, enfraquecidas ou eliminadas, se tomarmos alguma providência. Uma boa forma de se levantar as Atividades Críticas de caráter preventivo é pensar em cada uma das causas isoladamente. Faça a seguinte pergunta: Para essa Causa, o que pode ser feito no sentido de minimizá-la ou neutralizá-la? Exemplo: Para lidar com a Causa:

Ao construir casas populares, haverá uma redução do déficit habitacional e isto reduzirá a construção de novas moradias em encostas perigosas. Pode ser que alguma Atividade Crítica combata mais de uma causa, o que é bem interessante e torna esta atividade importante ao ampliar seu impacto. Veja que, neste exemplo, a construção de moradias populares também pode ajudar a minimizar uma causa estrutural. Esta atividade pode possibilitar que pessoas que habitam moradias em locais de risco passem a ocupar imóveis populares construídos em áreas mais seguras. No Mapa Crítico é possível identificar o relacionamento entre as Atividades Críticas e as Causas.

• Déficit Habitacional.

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ELaborar o pLano dE prEvEnção

MAPA CRÍTICO Cenários críticos Des liz amentos

Aspectos sociais Deficit habitacion al

Aspectos sp p e c to toss es est estruturais ru ais Moradias em locais de risco

Rio com obstruç ões

Alagamentos

Recursoss ccríticos

Isolamento de comunidades

Evento crítico

Remoção de fam ílias em áreas de risco

El Niño Mu dan ças clim áticas

vvidades críticas Atividades Constru ção de moradias populares

Aspectos ambientais

Criação de sistema de aler ta

Dragagem do rio que cor ta a cidade

Parceiros essenciais

Custos financeiros

Chuvas o de ver ã 93

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O MAPA CRÍTICO

Repare que no exemplo, é possível identificar vários relacionamentos. Uma causa — moradias em locais de risco — é tratada por três Atividades Críticas: • Remoção de famílias em áreas de risco; • Criação de sistema de alerta; e

os aspectos financeiros serão tratados mais tarde. Eventualmente, algum recurso humano específico, que seja crítico para a realização da atividade e que necessite ser especificado, também deve ser relacionado neste item. Exemplo:

• Construção de casas populares.

Essas três atividades juntas podem contribuir para reduzir os problemas decorrentes da existência das moradias em local de risco.

PASSO 5 — IDENTIFICAR OS RECURSOS CRÍTICOS Agora, vamos identificar quais recursos são necessários para executar as Atividades Críticas. Os Recursos Críticos devem apontar o que é necessário em termos de equipamentos, infraestruturas e mão de obra para realizar as Atividades Críticas. Estes recursos não são financeiros, pois

Um dos recursos já empregados por algumas cidades para evitar que a população em áreas de risco se torne vítima de um deslizamento durante uma chuva intensa é a instalação de um sistema de alarme. Ao se detectar que o volume de chuvas está atingindo níveis perigosos, que podem levar a deslizamentos, os alarmes soam e as pessoas que estão em áreas de risco se concentram em locais mais seguros, até que o perigo passe. Esta é uma solução paliativa, enquanto ainda não foram removidas todas as residências em risco. O ideal seria que não houvesse casas em encos-

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Elaborar o Plano de Prevenção

tas perigosas. Mas enquanto ainda se convive com esta realidade, o sistema de alarme pode salvar muitas vidas. Para realizar a atividade de criação do sistema de alarme serão necessários dois recursos: • Radares meteorológicos; e • Sistema de sirenes.

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o mapa crÍtico

MAPA CRÍTICO Cenários críticos Des liz amentos

Aspectos sociais

Aspectos estruturais as ias adia rad ra Mor is ais cai l loca e em co sco isc is de ris

it cit ici fic efi ef Def al n al iona cio ci a ac itta abit hab ha

Aspectos ambientais

c m i co io Rio e es s ruç ões st obst ass a ça ç nç n an Mu da as cas ica átic m át imá lim cli cl

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Alagamentos

Constru ção de moradias populares

cu ursos críticos Recursos Casas de bai xo custo

Isolamento de comunidades

Evento crítico

essenciais is Parceiros essenci

Remoção de fam ílias em áreas de risco

Radares meteorológicos

Custos financeiros

Chuvas o de ver ã 96

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ño ño El Niñ

Criação de sistema de aler ta

Sistemas de sirenes

Dragagem do rio que cor ta a cidade

Draga para o rio


Elaborar o Plano de Prevenção

PASSO 6 — IDENTIFICAR OS PARCEIROS ESSENCIAIS

Exemplos:

Para fornecer os Recursos Críticos e realizar as Atividades Críticas identificadas nos passos anteriores será necessário contar com parceiros, que vamos identificar agora. Os Parceiros Essenciais são organizações de vários tipos: podem ser governamentais, não governamentais, organizações privadas, empresas, órgão do governo ou qualquer outra organização que possa apoiar a realização das Atividades Críticas ou disponibilizar um Recurso Crítico. Estas empresas e organizações importantes que realizarão as Atividades Críticas ou fornecerão Recursos Críticos serão relacionadas neste passo.

1. Para disponibilizar os Recursos Essenciais necessários à dragagem do rio que corta a cidade será firmado um contrato com a empresa de dragagem. Esta empresa será a Parceira Essencial que fornecerá os recursos materiais e a mão de obra para realizar a atividade de dragagem. 2. Para realizar a aquisição do radar meteorológico e a instalação do sistema de alarme, a Defesa Civil será a Parceira Essencial. Depois da criação do sistema, o mesmo será operado pela própria Defesa Civil. 3. Para a construção das casas de baixo custo haverá a necessidade de contratar uma construtora e a Secretaria de Habitação vai definir o local de construção e as especificações necessárias, sendo que, neste caso, teremos dois Parceiros Essenciais para fornecer um mesmo recurso. 97

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o mapa crÍtico

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

Aspectos sociais

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Aspectos ambientais

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Atividades críticas

o ntos ent men ame agam l ag Ala

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c crít Recursoss críticos Casas de bai xo custo

nto de ent men ame l am sola Isso I e a es i id n ni u dad mun comu co

aarceiros essenciais Parceiros Construtora

Evento crítico

ã de ç ão oç mo em em Rem e as em ias lia íli m íl amí fam fa o co c as de riisssc eas área ár

Radares meteorológicos

Secretaria de habitaç ão

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Chuvas o de ver ã 98

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ño ño El Niñ

ã de iaç ão Criiaç ma de ema tem ste ist sis si t er ta l er ale al

Sistemas de sirenes

Defesa civil

do e a em agag rag ra Dra t ta c rta u co o que riio a e idad cid a ci

Draga para o rio

Empresa de dragagem


Elaborar o Plano de Prevenção

PASSO 7 — IDENTIFICAR OS CUSTOS FINANCEIROS Sabendo as atividades que devem ser feitas, os recursos materiais e humanos necessários e as organizações que vão executar essas atividades e fornecer os recursos, deve-se calcular o custo decorrente deste Plano de Prevenção. Note que alguns recursos podem ser passados para Parceiros Essenciais realizarem a aquisição ou contratação necessária.

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o mapa crÍtico

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

Aspectos sociais

Aspectos estruturais as ias adia rad ra Mor is ais cai l ca lo e em co sco isc is de ris

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Aspectos ambientais

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Atividades críticas

o ntos ent men ame agam l ag Ala

ã struç ão nst C ns Co as ias adia rad m ra de mo e ares l ar ula o ul op pop

Recursos críticos as de sas asa Cas Ca sto ust cus i x o cu aix ai bai

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Evento crítico Chuvas o de ver ã

Custos financeiros

$

ã de ç ão oç mo em em Rem e as em ias lia íli m íl amí fam fa o co c as de riisssc eas área ár

ã de iaç ão Criiaç ma de ema tem ste ist sis si t er ta l er ale al

e a es a ar ad Rad os cos ico l ógic oroló eo e ettte e me m

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$ $

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Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva

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sa esa fes efe ef Def i ivil civ ci

$

do e a em agag rag ra Dra t ta c rta u co o que riio a e idad cid a ci

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sa de esa es mpres mp Em e a em agag rag ra dra

$

$


Elaborar o Plano de Prevenção

Exemplo: Para a execução do Plano de Prevenção serão necessários recursos financeiros para realizar as Atividades Críticas e para disponibilizar os Recursos Críticos. Esses recursos incluirão os gastos necessários para: • A construção das casas de baixo custo; • Remoção de famílias em locais de risco; • A aquisição dos radares meteorológicos; • A aquisição do sistema de sirenes; e • A dragagem do rio.

Ter esses valores bem estimados é fundamental para facilitar o controle e o monitoramento dos gastos. Se não houver esse detalhamento, corre-se o risco de perder o controle individualizado de onde está sendo gasto o valor alocado à prevenção da crise. A questão da transparência também será solucionada se forem adotadas medidas de controle

e monitoramento que sejam simples e objetivas. Se a crise estiver a cargo de uma organização pública ou de um governo, seja ele municipal, estadual ou federal, a transparência é mais do que importante. Quando se utiliza dinheiro público é necessário dar transparência e justificar estes gastos, tanto para a sociedade como para os órgãos de controle. Após concluir os lançamentos dos valores no Mapa Crítico, pode-se construir uma tabela de apoio, relacionando o valor referente a cada Atividade/Recurso Crítico. Outra maneira é organizar os custos por Parceiro Essencial, mostrando quanto cada uma das organizações precisa receber. Pode-se também aglutinar estas duas informações em uma matriz, permitindo a visualização de todos esses valores integrados. A seguir é mostrado um exemplo de matriz de custos para controle.

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o mapa crÍtico

Construção de moradias populares

Remoção de famílias em áreas de risco

Casas de baixo custo Construtora

Criação de sistema de alerta Radares meteorológicos

sistema de sirenes

$2,5 $3,2

Defesa civil

$0,2

$3,2 $1,4

$0,2

Empresa de dragagem

$2,5

Totais por parceiro crítico

Draga para o rio

$2,5

Secretaria de habitação

Totais por atividade/ Recurso crítico

Dragagem do rio

$3,4

$1,4

O controle rigoroso dos custos é importante em qualquer situação de prevenção. Muitas vezes, sob o apelo da segurança, pode-se gastar muito dinheiro sem uma real necessidade.

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Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva

$0,2

$1,8 $1,2

$1,2

$1,2

$8,7


Elaborar o Plano de Prevenção

Quanto à precisão dos custos estimados, no caso de Planos de Prevenção haverá uma diferença significativa em relação ao planejamento da resposta. Como em um planejamento para prevenção não há a mesma urgência de um Plano de Resposta, cria-se a possibilidade de efetuar melhores e mais amplas pesquisas de preço. Isto permitirá a obtenção de custos estimados melhor definidos. Esse valor, conhecido e justificado pelos relacionamentos visualizados no Mapa Crítico, permite identificar claramente como o recurso financeiro será investido, dando transparência e legitimidade ao processo. Além de transparente, este processo passa a ser mais facilmente controlado, pois se pode mapear onde cada verba será investida. Ter controle pleno sobre os recursos alocados a um plano de prevenção é importante tanto para empresas privadas como para órgãos públicos.

PASSO 8 — TRANSFORMAR O MAPA CRÍTICO EM UM PLANO DE PREVENÇÃO Encerrada a segunda rodada do Mapa Crítico, temos a visão completa e integrada do Plano de Prevenção. Esta visão nos permite entender: • o que precisa ser tratado (Causas), • o que será feito (Atividades Críticas), • quais recursos são necessários (Recursos Críticos), • quais organizações podem apoiar (Parceiros Essenciais); e • qual o valor do investimento (Custos Financeiros).

Agora, que temos todas as informações necessárias, precisamos documentar esse plano e colocá-lo em prática.

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O MAPA CRÍTICO

O Plano de Prevenção tem características bem diferentes do Plano de Resposta.

necessária para sua execução deve também ser diferente da estrutura adequada ao Plano de Resposta.

No Plano de Resposta há uma incerteza muito maior em relação a cada uma das atividades. Não há como estabelecer precisamente de antemão qual será prioritária e qual, durante os momentos de emergência da crise, exigirá mais energia, esforço e recursos para ser executada. Para lidar com essas incertezas o Plano de Resposta deve ser bem mais flexível e sua execução deve ser ágil. Para dar agilidade, a estrutura organizacional para executar o Plano de Resposta possui o Gabinete de Crises, o Centro de Comando e uma Autoridade Responsável. Esses três elementos organizacionais estarão articulados para darem velocidade ao processo decisório e promoverem os ajustes no plano toda vez que adaptações forem necessárias.

Para o Plano de Prevenção, a estrutura de governança não precisa priorizar a agilidade, pois os prazos são mais dilatados. No caso do Plano de Prevenção, a importância da eficiência gerencial pode ser ampliada. Com esse rearranjo da prioridade, uma boa prática será tratar as Atividades Críticas como projetos e o Plano de Prevenção como um Portfólio de Projetos.

No Plano de Prevenção as incertezas serão menores e a urgência é conhecida por meio de um prazo de execução. Então, a estrutura organizacional

O conjunto dos projetos será derivado das Atividades Críticas. Já os Gestores desses projetos e as Partes Interessadas serão derivadas do conjunto dos Parceiros Essenciais.

Se for feita esta opção, a execução do Plano de Prevenção passa a seguir as boas práticas de gestão de portfólio e de projetos, adotando as metodologias já bastante difundidas. Para este caminho, a estrutura de governança deve aproveitar o Mapa Crítico para identificar alguns elementos importantes.

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ELaborar o pLano dE prEvEnção

MAPA CRÍTICO Cenários críticos o ntos ent men ame iz am liz e li Des

Aspectos sociais

Aspectos estruturais as ias a ia Morad is ais cai l ca lo e em c i co is de ris

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Aspectos ambientais

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Atividades críticas

o ntos ent men ame agam l ag Ala

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Parceiros essenciais u ora ut strut nst C ns Co

Evento crítico Chuvas o de ver ã

Custos financeiros

$

Projetos

ã de iaç ão iaç Cri ma de ema stem ist is sis t er ta l er ale al

e a es a ar ad Rad os cos ico ógic oroló eo ette e me m

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Gestores e partes interessadas

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$

$

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O MAPA CRÍTICO

O relacionamento entre os elementos dessa estrutura será coordenado por um elemento patrocinador, que no caso da crise pode ser a própria Autoridade Responsável. Ter um patrocinador forte será essencial para que o Plano de Prevenção receba a atenção, os recursos e a prioridade necessária. O patrocinador deve atuar no nível político e estratégico identificando demandas e viabilizando o apoio necessário às ações de prevenção. O segundo elemento dessa estrutura é o Gesto do Portfólio de Projetos. Esta função pode ser executada pelo Coordenador do Gabinete de Crises, caso já exista um previamente designado. Sua responsabilidade será coordenar os projetos, gerenciando o aporte de recursos para que todos sejam prontificados no prazo previsto, com os requisitos de qualidade e técnicos necessários e respeitando o orçamento alocado. Nessa estrutura, logo em seguida ao Gestor do Portfólio estarão os Gerentes de Projetos. Estes se-

rão os responsáveis pela coordenação e execução de cada um dos projetos vinculados às Atividades Críticas apontadas no mapa Crítico. Esta estrutura de governança é importante para que se tenha um perfeito controle do escopo, do prazo e do custo do Plano de Prevenção. Ter responsabilidades bem definidas é a chave do sucesso para se executar um plano complexo que envolve muitas pessoas, empresas órgãos públicos e recursos. Uma vez que a estrutura de governança foi definida, deve-se dar atenção ao modo como as atividades serão realizadas. Uma boa prática, é elaborar uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP ou no inglês WBS — Work Beakdown Structure). Ao organizar as Atividades Críticas em uma Estrutura Analítica de Projetos estaremos subdividindo as atividades em pacotes de trabalho, de menor dimensão, que podem ser gerenciados de modo mais eficiente. Esta organização deve ser

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Elaborar o Plano de Prevenção

feita no nível de detalhamento (granulidade) que não exerça pressão sobre os custos. De modo bem simples e direto, o esforço de controle dos pacotes não deve ser comparável ao esforço da realização do pacote. O controle é um meio e não um fim. O processo de criação do EAP, com a divisão das Atividades Críticas em partes menores que possam ser acompanhadas e mensuradas, é uma boa oportunidade para entender melhor a dimensão do problema com o qual estamos lidando. Esta atividade pode envolver pessoas em posição relevante na execução do Plano de Prevenção, para que estas se comprometam com seu sucesso.

Dragagem do rio que cor ta a cidade

Contratação

Requisitos técnicos

Edital de contratação

A divisão das Atividades Críticas deve ser até o nível de pacote de trabalho. Cada pacote deve representar uma entrega parcial, definida de forma substantiva e não de uma ação a ser executada.

Contrato elaborado

A seguir é mostrado um exemplo de EAP para uma das Atividades Críticas.

Contrato assinado

Prepara ção

E xecu ção

Plano de execução

Dragagem da par te 1

Inspeç ão da área a ser dragada

Dragagem da par te 2

Isol amento da área para manobra das má quin as

Dragagem da par te 3

Inspeç ão e avaliaç ão de conclus ão

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O MAPA CRÍTICO

É importante ter como premissa do planejamento que o prazo para concluir as Atividades Críticas deve ser anterior a data prevista para ocorrer o gatilho da crise. Por exemplo: se o Plano de Prevenção tem como foco uma crise decorrente de chuvas de verão, o Plano de Prevenção deverá estar concluído antes do início do verão.

ser realizada em sincronia com a de “Construção de moradias populares”. Não faz sentido executar a primeira de modo desconectado com a segunda. Já as atividades de “Criação do sistema de alerta” e “Dragagem do rio que corta a cidade” podem ser realizadas de modo independente, desde que sejam finalizadas antes da próxima temporada de chuvas.

Uma ação importante será controlar o sincronismo das atividades. Este acompanhamento permitirá que as Atividades Críticas sejam executadas no momento correto e no prazo necessário para que os objetivos do Plano de Prevenção sejam atingidos.

Um gráfico de Gantt também deve ser elaborado para indicar este sincronismo das ações. Dependendo da complexidade das Atividades Críticas, pode ser necessário que cada Atividade tenha seu próprio controle de execução, elaborando um gráfico de Gantt para a sincronização dos pacotes de trabalho.

No exemplo que estamos empregando, a atividade “Remoção de famílias em áreas de risco” deve

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ELaborar o pLano dE prEvEnção

Atividade Crítica

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17

Dragagem do rio que corta a cidade Contratação Requesitos técnicos Edital de contratação Contrato elaborado Contrato assinado Preparação Plano de execução Inspeção da área a ser dragada Isolamento da área para manobras Execução Dragagem da parte 1 Dragagem da parte 2 Dragagem da parte 3 Inspeção e avaliação de conclusão

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O MAPA CRÍTICO

Adotar as boas práticas de gestão de projetos e uma governança bem definida pode ser a chave para que o Plano de Prevenção entregue os resultados necessários para minimizar o impacto de uma crise. Bem executado, o Plano de Prevenção pode tornar o Plano de Resposta desnecessário, o que seria ótimo, pois significaria que a crise não vai causar nenhum impacto ou alteração significativa.

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ETAPA 4

Executando o Plano de Prevenção A aplicação em campo do Plano de Prevenção será, se tudo ocorrer na ordem prevista, a primeira etapa de execução na gestão de uma crise. Este plano pode ter dois objetivos. O primeiro é evitar que a crise ocorra, o segundo é reduzir as condições que causem impactos negativos caso ocorra a crise.

Des lizamentos

É importante ressaltar que, para atingir seus objetivos, o Plano de Prevenção não irá impedir ou bloquear a ocorrência do Evento Crítico, mas atuar no bloqueio dos Cenários Críticos ou na redução das suas consequências. Vejamos um exemplo a partir das chuvas de verão.

Chuvas de ver ão

Isol amento de comunidades

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Alagamentos


O MAPA CRÍTICO

Evidentemente, não é possível evitar um fenômeno natural como as fortes chuvas que ocorrem no verão. Mas se as Atividades Críticas foram bem planejadas e executadas será possível evitar que ocorram os Cenários Críticos de deslizamentos, alagamentos e comunidades isoladas. Se o plano conseguir isso, terá obtido sucesso total, pois nenhum dano ou prejuízo será causado em decorrência deste fenômeno natural. Entretanto, nem sempre as medidas tomadas conseguem bloquear e impedir a ocorrência dos Cenários Críticos. Mas, nem por isso, o Plano de Prevenção deixou de dar sua colaboração. Quando não consegue evitar um cenário Crítico, o Plano de Prevenção deve reduzir as consequências decorrentes, minimizando a dor, os danos e prejuízos que poderiam ocorrer. Executar um plano de prevenção não é tarefa fácil, pois sempre há questionamentos e cobranças. É importante estar preparado para os questionamentos que vão ocorrer.

Qualquer Plano Tem um Custo Qualquer ação preventiva custa um determinado valor e este poderia ter sido aplicado em outras iniciativas. Uma cidade poderia reformar uma praça ou construir uma escola com este recurso. Uma empresa poderia distribuir dividendos, aumentar a verba do marketing ou trocar a frota de veículos ao invés de gastar com prevenção. Isso tudo é verdade e confirma uma máxima que deve orientar qualquer planejador: Cada escolha, uma renúncia. Toda vez que escolhemos uma opção, estamos abrindo mão de outra. No caso de escolhermos colocar os poucos recursos que temos em um Plano de Prevenção, devemos avaliar os custos e verificar o que faz sentido. Devemos contabilizar qual seria o prejuízo se uma crise ocorresse e as medidas do plano não tivessem sido tomadas.

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Executando o Plano de Prevenção

A dificuldade, entretanto, reside no fato que nem todos os prejuízos causados por uma crise são concretos, quantificáveis e tangíveis. Quanto vale a reputação de uma empresa? Quanto vale a percepção de segurança que atrai turistas para uma cidade? Finalmente, para as crises que envolvem riscos à população, pode-se questionar o valor de uma vida? A vida, a reputação e a sensação de segurança não são quantificáveis em termos de valor. Por outro lado, o apelo à prevenção não deve paralisar uma organização para que ela viva somente para prevenir crises. É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, avaliando criteriosamente o que deve ser feito em termos de prevenção para não se desperdiçar recursos e cancelar outros investimentos que seriam importantes.

Todo Plano É Imperfeito

prevenção consegue garantir que nenhum problema ou prejuízo ocorrerá se ele for executado. Um Plano de Prevenção pode reduzir as chances de danos e prejuízos, mas não é possível eliminar todas as possibilidades. Ter consciência disso é importante para ter o pé no chão e não criar expectativas falsas sobre os resultados nos patrocinadores deste plano. Por exemplo: ter um sistema de alarme de fumaça em um prédio não vai evitar um incêndio nem impedir que ocorram prejuízos se um incêndio ocorrer. Um sistema como este somente vai reduzir a extensão dos danos ao detectar o incêndio mais rapidamente e permitir o acionamento de uma brigada de incêndio. A realidade é que, por mais que se invista em prevenção, nunca é possível barrar todas as possibilidades e evitar todos os riscos.

Muitas pessoas acreditam que é possível elaborar planos perfeitos. Isso não é verdade. Nenhum plano de 113

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O MAPA CRÍTICO

Um Plano É Só um Plano

Controle a Execução

Muitos planejadores se apaixonam por seus planos. Todo o esforço que foi colocado na sua elaboração, as horas sem fim de discussões, os detalhes exaustivamente pesquisados e as noites maldormidas levam o planejador a acreditar que fez um bom trabalho. Sim, o trabalho foi bem feito, o plano está excelente, mas não se esqueça de que um plano é só um plano.

Para garantir que o plano seja bem executado e que, principalmente, não haja desperdício ou gastos não previstos, controle cada etapa do plano. Utilize o EAP para estruturar pontos de controle e verificação das entregas. Nestes pontos verifique tanto a qualidade como o orçamento. Tenha controle durante a execução e verifique o andamento do seu portfólio de projetos continuamente.

Um plano é um guia, uma orientação e não há o compromisso de que a execução será exatamente como planejada. Nenhum planejamento resiste ao primeiro contato com a realidade. Por mais que a equipe de planejamento tenha se esforçado, não é possível prever todos os detalhes e aspectos que serão encontrados durante a execução. A única coisa que se consegue prever é que haverá imprevistos durante a execução. Então, tenha flexibilidade e adapte o plano durante a execução.

Acompanhe também a dinâmica e a velocidade com que as atividades são feitas. Garanta que o plano estará concluído no prazo previsto. Uma boa prática para controlar o plano é elaborar painéis que apresentem resumidamente o andamento das entregas e os valores gastos. Mantenha esses painéis constantemente atualizados e acompanhe as atividades pessoalmente sempre que for possível. Não permita que surpresas ocorram quando já for tarde para fazer qualquer ajuste.

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ETAPA 5

Executando o Plano de Resposta Os passos que mostramos nos dois capítulos anteriores exemplificam o que chamamos de “Caminho Feliz”. É a situação ideal na qual conseguimos antever a possibilidade de uma crise e temos tempo de: elaborar um Plano de Resposta, treinar os envolvidos, elaborar o Plano de Prevenção e executá-lo integralmente antes da ocorrência da crise. Se tudo isso for feito e se o Plano de Resposta estiver pronto para ser colocado em prática, a organização estará preparada para enfrentar a crise. O Plano de Resposta deve ser executado em duas situações: uma antecipada e outra reativa.

Situação Antecipada Quando uma crise pode ser desencadeada a partir de um evento desejado e programado, é possível acionar a execução do Plano de Resposta antecipadamente. Isso desencadeará uma série de medidas como o pré-posicionamento de Recursos Essenciais, reunião do Gabinete de Crise, emissão de relatórios e instruções preparatórias e outras tantas medidas que podem ser tomadas para preparar a reação caso a crise ocorra. Em um grande show, por exemplo, as equipes de saúde e ambulância já estarão pré-posicionadas para agir caso ocorra algum problema, antes mesmo do início do show.

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O MAPA CRÍTICO

Situação Reativa Mas nem sempre é possível acionar o Plano de Resposta antecipadamente pelo simples fato de que não se tem controle sobre o momento em que ocorrerá o evento crítico. Um exemplo é o Plano de Resposta a um incêndio. Não se sabe exatamente quando isso vai ocorrer e, por isso, o plano somente é posto em execução quando ocorre o seu gatilho. Mas, tendo um bom Plano de Resposta, as ações decorrentes já estarão previstas e as equipes devidamente treinadas, aumentando as chances de sucesso e reduzindo os prejuízos e danos. Já vi isso ocorrer em algumas situações e é muito bom quando se consegue antever a crise e temos tempo (e apoio) para cumprir as quatro primeiras etapas antes de a crise acontecer. Mas a realidade mostra que, muitas vezes, somos pegos de surpresa, não temos um Plano de Resposta pronto e temos que reagir rapidamente, ao mesmo tempo em que planejamos os próximos passos.

Em situações não previstas, quando não há qualquer tipo de planejamento antecipado, a crise demanda ações imediatas, que são conduzidas de forma intuitiva e sem muita coordenação. O Mapa Crítico também pode ajudar essas situações em que nada foi planejado, reduzindo os erros e melhorando a coordenação. Nas próximas seções será mostrado esse outro caminho, que não é o mais feliz, mas também não deve, e nem precisa, ser o caminho infeliz. Com o Mapa Crítico a crise que não era esperada, e que nos pegou de surpresa, pode ser enfrentada de modo a termos melhores chances de sucesso e minimizar os seus efeitos negativos.

A Primeira Resposta Em crises não previstas, que nos pegam de surpresa sem um Plano de Resposta estabelecido, a primeira resposta é dada por aqueles que estão mais próximos à crise. A primeira resposta é algo, que se executa de maneira direta e intuitiva, tentando cumprir

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Executando o Plano de Resposta

uma lógica para proteger o que é mais importante. Se ocorrer um incêndio em um edifício de uma empresa, a brigada de incêndio vai dar a primeira resposta até que o Corpo de Bombeiros chegue e assuma as ações. A primeira resposta ocorre com ações sem muito planejamento, apenas para evitar perdas de vidas e danos materiais evidentes. Normalmente, a primeira resposta é uma ação executada por pessoas que já foram treinadas para isso e que dispensam planejamento. Se não existirem essas pessoas treinadas, a primeira resposta é dada por voluntários, que agem segundo sua intuição e bom senso, também sem planejamento. Os problemas e a dificuldade em tomar as decisões de maior alcance começam mesmo no segundo momento, quando já foi dada a primeira resposta, a situação está mais ou menos compreendida e é preciso responder a questão: o que devemos fazer agora?

A Segunda Resposta A segunda resposta marca a transição das ações intuitivas para a execução de ações planejadas. Nesse momento, após a primeira resposta ter sido dada, é preciso começar a planejar para não agir de modo equivocado, reduzindo os riscos de consequências ou desperdício de recursos. Essa transição deve ocorrer pelo estabelecimento de um polo de coordenação, que vamos chamar de Posto de Comando. Este posto servirá de centro de reuniões e ponto de encontro para os diversos envolvidos em coordenar as Atividades Críticas, necessárias para se responder aos Cenários Críticos que aquela crise revelou. O Posto de Comando será também um local de planejamento, de onde devem ser emitidas as orientações para realizar as ações necessárias. Ainda sob o estresse e agitação das ações iniciais, já se pode empregar o Mapa Crítico neste Posto de Co117

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mando. Com todos os Coordenadores dos órgãos e entidades colaboradoras reunidos em um Posto de Comando, pode-se começar a elaborar o Plano de Resposta, percorrendo os sete blocos do Mapa Crítico. Empregar o mapa Crítico em um Posto de Comando pode facilitar muito a coordenação das ações e colocar todos em uma mesma página de entendimento. Por ser uma ferramenta visual e intuitiva, vai possibilitar a articulação dos envolvidos e organizar uma situação que tende a se tornar caótica. Neste momento, quando a crise já se instalou, os seguintes blocos do Mapa Crítico já são evidentes e podem ser preenchidos rapidamente: • Evento Crítico. • Cenários Críticos. • Consequências (sociais, estruturais e ambientais).

Uma vez que esse três blocos iniciais já foram preenchidos, deve-se percorrer os blocos seguintes do Mapa Crítico: • Atividades Críticas — o que deve ser feito. • Recursos Críticos — o que é necessário para ser feito. • Parceiros Essenciais — quem vai fazer o quê.

Se esses seis passos do planejamento da resposta forem dados, os elementos essenciais do Plano de Resposta já estarão definidos, possibilitando o início das atividades rapidamente. Com esse planejamento rápido, os Parceiros Essenciais já podem começar a fazer as Atividades Críticas de modo coordenado e planejado. Os Coordenadores que se debruçaram sobre o Mapa Crítico elaboraram um Plano de Resposta rapidamente e podem iniciar sua execução. Como tudo foi feito de modo rápido e sob pressão de elevado estresse emocional, é natural que ajustes devam ser feitos posteriormente. É importante en-

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tender que, sem um Plano de Resposta elaborado com antecedência, é melhor planejar em etapas, voltando periodicamente ao Posto de Comando para reavaliar a situação e planejar o próximo passo. Esse planejamento passo a passo pode utilizar o Mapa Crítico, incluindo os ajustes a cada rodada de planejamento. Para conduzir esses ajustes, os coordenadores podem combinar de se reunir novamente no Posto de Comando, depois de algum período de tempo e revisitar o Mapa Crítico. Em uma situação de emergência, onde se tem muita pressa em agir, o passo que trata dos Custos Financeiros pode ser deixado para mais tarde, se não for uma questão impeditiva.

A Terceira Resposta Se a crise for de pequena complexidade e exigir um esforço limitado para ser solucionada, a segunda resposta pode ser suficiente. Entretanto, se a crise

for de grande complexidade e envolver muitos recursos, parceiros e necessitar de muitas atividades num período grande de tempo, logo vai se perceber que a dinâmica da Segunda Resposta não conseguirá coordenar tudo o que deve ser feito. Neste caso, será necessário separar os processos de planejar e de agir. Esses dois processos, estavam sendo conduzidos pelas mesmas pessoas e de forma simultânea no Posto de Comando durante a Segunda Resposta. Agora, devido à complexidade da situação, é necessário ter duas equipes, uma para agir e outra para planejar. Com essas duas equipes definidas e organizadas, o pessoal da execução será coordenado pelo Posto de Comando enquanto a equipe de planejamento será coordenada em um Gabinete de Crise. A entrada na Terceira Resposta marca a transição do controle da crise, de um Posto de Comando para o Gabinete de Crises. Esta transição permitirá que: 119

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• O Posto de Comando passe a se preocupar apenas com a execução; e • O Gabinete de Crises assuma as responsabilidades de planejamento e articulação.

A terceira resposta é caracterizada pela ativação do Gabinete de Crise, que fará o planejamento das ações e a articulação com outras organizações enquanto o Posto de Comando executa as atividades. Neste contexto, é evidente que a crise precisa ser gerenciada de forma mais ampla e precisa. O Gabinete de Crise, uma vez ativado, precisa ter uma Autoridade Responsável para exercer o papel de coordenador estratégico da crise. Esse papel, em situações mais simples, pode ser acumulado pelo Coordenador do Gabinete de Crise, mas é altamente desejável, para evitar o risco de negligenciar os aspectos estratégicos que influenciam a crise, que a Autoridade Responsável seja alguém fora do gabinete.

Com o Gabinete de Crise estruturado, devem ser revistos todos os passos do mapa Crítico e concluir o planejamento, considerando, inclusive, os Custos Financeiros. Na Terceira Resposta deve ser estabelecida uma estrutura de Comando e Controle completa e bem definida, com elementos nos três níveis: • Autoridade Responsável — nível estratégico — orienta as ações e define a estratégia. • Gabinete de Crise — nível gerencial — planeja as próximas atividades. • Posto de Comando — nível operacional — coordena as atividades em andamento executando-as conforme as orientações e planejamento do Gabinete de Crise.

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ExEcutando o pLano dE rEsposta

O desenho abaixo mostra como a resposta à crise vai evoluindo conforme o tempo passa e a complexidade das atividades aumenta.

Primeira proposta Aç ão sem pl an ejamento

Segunda proposta Aç ão e pl an ejamento se confundem

Terceira proposta Aç ão e planejamento feitos de forma separada

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Os termos: Autoridade Responsável, Gabinete de Crise, Posto de Comando e todos os demais que empregamos são convenções. Organizações diferentes podem chamar esses elementos de outras formas, mas a dinâmica e a estruturação da crise segue esse processo na grande maioria das vezes. O problema de não se ter um vocabulário comum é que haverá maior dificuldade em coordenar os Parceiros Essenciais, se cada um adotar uma linguagem ou estrutura diferente para lidar com a crise. Se isso ocorrer, o Comando e Controle da crise estarão seriamente comprometidos e as ações tenderão a ser desorganizadas, sem alcançar a sinergia que poderia produzir resultados melhores. Falar a mesma linguagem e adotar a mesma estrutura de Comando e Controle é uma medida que leva eficiência ao gerenciamento da crise. Uma das finalidades deste livro é criar uma abordagem comum, um linguajar que seja entendido por todos. Estar submetido ao estresse de uma

séria crise já causa, por si só, muitos problemas. Eliminar o problema de comunicação vai reduzir bastante a dificuldade de se gerenciar uma crise.

Tempo do Planejamento e Tempo da Ação Quando se estabelece o Gabinete de Crise para orientar as diversas atividades para solucionar a crise, deve-se entender que esse gabinete vai trabalhar em um tempo diferente do que está em andamento junto ao pessoal coordenado pelo Posto de Comando. Enquanto as Atividades Críticas, a cargo dos seus Coordenadores e monitoradas pelo Posto de Comando, são executadas no tempo presente, o esforço de planejamento do Gabinete de Crise deve se concentrar no tempo futuro.

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Executando o Plano de Resposta

Isso significa que, ao executar as Atividades Críticas, a preocupação é com o agora — o tempo presente. O esforço é para solucionar os problemas enfrentados na condução das atividades, solucionando os obstáculos e dificuldades imediatas. Já a visão do Gabinete de Crise deve ser no depois — o tempo futuro. O esforço é definir o que deverá ser feito quando as Atividades Críticas, agora em execução, tiverem que ser alteradas ou modificadas. O Gabinete de Crise deve lançar seu foco no que deve ser realizado depois daquilo que está sendo feito agora, ajustando e modificando o Plano de Ações para enfrentar as mudanças da situação. Essa atuação do Gabinete de Crise somente será bem sucedida se houver uma intensa comunicação com o Posto de Comando. Para poder pensar no que deve ser feito no futuro, o Gabinete de Crise precisa ser alimentado com o feedback de quem está na cena de ação, resolvendo os problemas e dificuldades para realizar as Atividades Críticas.

Além desse intercâmbio direto com os Coordenadores das Atividades Críticas, o Gabinete de Crise também deve entender o contexto do macro ambiente no entorno da crise. Quais são as implicações estratégicas dessa crise? Quais são as implicações políticas? Como a opinião pública está avaliando as respostas que estão sendo dadas a esta crise? Essas são perguntas importantíssimas, que devem estar sempre na cabeça dos membros do Gabinete de Crise. Esta visão mais ampla, olhando para o entorno do ambiente da crise, é conseguida também com o auxílio da Autoridade Responsável, que deve orientar o Gabinete de Crise nos aspectos estratégicos e políticos relacionados. Ter um canal de comunicações direto com a Autoridade Responsável será muito importante para que o Gabinete de Crise possa executar bem o seu papel.

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Diferenças entre o Planejamento e a Execução Um aspecto importantíssimo sobre o planejamento é que sempre haverá uma diferença entre aquilo que se planejou e o que foi efetivamente executado. Essa diferença ocorre por vários fatores. O primeiro é que o tempo em que se realiza o planejamento é diferente do que se executa. Planeja-se antes e executa-se depois. Esse intervalo de tempo permite que as condições de contorno da crise mudem e afetem as atividades a serem executadas. Uma Atividade Crítica pode ter sido planejada com a previsão de um determinado esforço, necessário à sua execução. Se as condições se alterarem e facilitarem a sua execução, o esforço necessário será menor e diferente daquele previsto no planejamento. Se, por outro lado, as condições piorarem, será necessário um esforço maior na sua execução.

O segundo aspecto é que os planejamentos nunca são perfeitos. Algum fator ou algum detalhe sempre acaba despercebido ou é menosprezado. Quando se vai executar o plano, a realidade pode apresentar aspectos não previstos, que exigirão mudanças no que foi planejado.

Fatores que Afetam a Execução do Plano Existem, basicamente, quatro fatores que podem afetar a execução de um planejamento. Esses fatores podem exigir adaptações e alterações no plano para que os propósitos e o estado final desejado sejam atingidos. • Atritos

São eventos ou imprevistos que dificultam a execução de uma atividade. Para superar um atrito é preciso colocar mais energia na atividade. Isso implica em maior esforço, mais

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Executando o Plano de Resposta

recursos ou então aceitar uma demora na realização da tarefa. • Obstáculos

São eventos ou imprevistos que impedem a execução de uma atividade como foi planejada. Não se trata de colocar mais energia ou aceitar um atraso na realização da atividade. Um obstáculo vai exigir uma alteração no planejamento, no modo como será executada a atividade ou o seu cancelamento. Não adianta colocar mais energia, recursos ou pessoas para fazerem a atividade, pois o obstáculo impedirá sua execução. • Facilidades

São o oposto do atrito, pois facilitam a execução de uma atividade. Para se tirar proveito de uma facilidade não prevista, deve-se poupar energia ou recursos ou, então, ganhar tempo, realizando a atividade em menor prazo.

• Incertezas

Incertezas são eventos, ou conjuntos de eventos, que confundem os planejadores e executores de um plano. São alterações nas condições do ambiente que tornam a visão dos envolvidos embaçada, dificultando que se entenda com a precisão necessária o que está ocorrendo. É a “névoa” da guerra segundo Clausewitz. Nestes períodos de incertezas é necessário reduzir a velocidade das atividades, o ritmo das ações, até que se consiga chegar a um momento onde se consiga compreender melhor o ambiente no qual se está operando, para retomar a velocidade das atividades. A “arte” dos Coordenadores e planejadores em uma crise é identificar precisamente esses fatores. Deve-se evitar, por exemplo, confundir um obstáculo com um atrito. Se isso ocorrer, serão colocados recursos, energia e tempo em esforços que não trarão nenhum resultado na solução da crise. 125

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O gerenciamento de uma crise envolve estar preparado para identificar e lidar com esses fatores, que alteram as necessidades a serem atendidas com urgência, principalmente se houver pessoas em perigo.

Modelos de Governança para Gestão de Crises Existem inúmeras possibilidades de arranjos de governança para se gerenciar uma crise. Não há como dizer qual é o melhor, pois cada um deve ser adaptado à situação de crise específica. Somente com uma análise de cada situação é que se pode determinar o modelo ideal. A estrutura mais completa para lidar com uma situação tão diversa e complexa pode ser organizada em três níveis.

O primeiro é o nível estratégico. O nível estratégico deve orientar, em alto nível, as ações para solucionar ou prevenir a crise. Este nível é conduzido pelo que chamamos de Autoridade Responsável, o responsável maior pela solução da crise que vai ser acionado sempre que uma decisão importante tiver de ser tomada. Além de tomar as decisões estratégicas, este elemento deve definir o propósito a ser atingido e o estado final desejado da crise. Com esta definição, os demais envolvidos saberão qual a situação que se busca alcançar ao final das atividades de reação ou de prevenção. O nível estratégico também deve atuar externamente, fazendo as articulações políticas necessárias para que se obtenha o suporte para a solução da crise. Ter o apoio de outras organizações pode ser essencial para uma adequada solução.

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Executando o Plano de Resposta

O segundo é o nível gerencial. Seja para o Plano de Resposta ou de Prevenção, haverá sempre um núcleo responsável pelos aspectos gerenciais. Este elemento organizacional é o Gabinete de Crise. Nele estarão concentradas as atividades de planejamento e articulação dos Parceiros Essenciais, bem como funções de comunicação social, tão importantes para manter a sociedade informada do andamento das ações de solução. A comunicação em situações de crise é uma das atividades mais bem estudadas e documentadas pela literatura acadêmica. Os aspectos de comunicação, tanto interna como externa, devem ser foco de muita atenção do Gabinete de Crise, pois vão impactar diretamente, tanto para facilitar a solução como, eventualmente, sua má gestão, pode comprometer a solução e agravar ainda mais a crise.

Posto de Comando. É uma forma genérica de se referir ao centro de coordenação das Atividades Críticas que devem ser realizadas. A instalação de um Centro de Comando faz mais sentido em crises que possuem um epicentro, geograficamente definido. Em um incêndio, um acidente em uma plataforma de petróleo ou com uma aeronave é possível estabelecer um único Centro de Comando. Em outras situações difusas, como gerenciar uma crise de abastecimento, o Centro de Comando e o Gabinete de Crise podem estar aglutinados em um único local, assumindo a designação de Gabinete de Crise. Esse arranjo da governança da crise em três níveis é ilustrado na figura a seguir.

O terceiro é o nível operacional. Este nível essencial sempre existirá, tanto nas atividades de prevenção como de resposta. Este elemento é o

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o mapa crÍtico

Representante de parceiro essencial

Representante de parceiro essencial

Autoridade responsável

N ível estraté gico

Coordenador do gabinete de crises

e crise Gabin ete d cial N ível geren

Representante de parceiro essencial

Coordenador do posto de comando

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

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Representante de parceiro essencial

Representante de parceiro essencial

do Posto de coman al N ível operacion Coordenador de atividade

Coordenador de atividade


ExEcutando o pLano dE rEsposta

Independentemente da configuração que pode ser adotada para cada um dos elementos componentes desse arranjo, pode-se observar um grupo dedicado à execução das atividades, outro ao planejamento e um elemento decisor. Em situações mais dispersas como um terremoto, uma enchente, onde há uma região bem grande afetada pela crise, pode ser necessário estabelecer mais de um Posto de Comando. Em outras crises, onde não há uma concentração geográfica, nem efeitos materiais bem definidos como nos casos de crises decorrentes de ataques a reputação de uma empresa, nem fará sentido ter um Posto de Comando. Neste caso, as atividades de planejamento

e execução podem ser conduzidas pelo Gabinete de Crise, que concentrará essas atribuições. Em situações mais simples, envolvendo menor número de organizações na condução de Atividades Críticas, pode se ter outra configuração, com a junção dos três níveis (estratégico, gerencial e operacional) em um único Gabinete de Crise. Neste arranjo, a Autoridade Responsável assume o papel de Coordenador do Gabinete e os próprios Coordenadores das Atividades Críticas passam a compor a equipe do gabinete. Este tipo de arranjo é adequado para enfrentar crises em empresas, cuja solução não precisa da intervenção de organizações externas. A figura a seguir mostra esse tipo de configuração.

Gabin ete de crise

Coordenador do gabinete de crise

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

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O MAPA CRÍTICO

Esse arranjo vai ter como principal vantagem a agilidade na tomada de decisão. Uma vez que todos estão reunidos em um único elemento organizacional, a troca de informações é mais rápida e a velocidade com que as decisões são tomadas pode aumentar. O aspecto negativo dessa configuração é a limitação para lidar com maiores complexidades e dificuldade em monitorar atividades que estejam geograficamente espalhadas.

O Papel da Autoridade Responsável A Autoridade Responsável é um dos elementos mais importantes na estrutura de solução de uma crise. Este elemento deve representar o nível estratégico e é o responsável pela solução da crise. É quem assume a responsabilidade pela solução. A primeira ressalva a ser feita é que existe uma enorme diferença entre responsabilidade e culpabilidade; e isto deve estar bem entendido pela Autoridade Responsável.

Responsável é aquele cuja atribuição é resolver a crise e isso nada tem a ver com culpabilidade. Por exemplo: se ocorre um vendaval que danifica toda a instalação de uma fábrica, o Diretor daquela unidade não teve culpa sobre esta crise. Não há um culpado específico, mas ele será o responsável pela solução. A ele pertencerão as decisões mais importantes. Além de tomar as decisões mais importantes, a Autoridade Responsável deve orientar o trabalho do Gabinete de Crise, passando limites, objetivos e premissas para a sua atuação. Essas orientações devem ser passadas em termos de objetivos a alcançar, para não restringir desnecessariamente a liberdade de ação do Gabinete de Crise. Entre essas orientações possíveis de serem passadas pela Autoridade Responsável, as listadas a seguir são alguns exemplos: • Propósito e estado final desejado. • Prazo desejado para a solução da crise.

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Executando o Plano de Resposta

• Limite de recursos financeiros disponíveis para serem utilizados. • Prioridade das atividades a serem executadas. • Estratégia de comunicação. • Atividades de risco que devem ser acompanhadas.

No outro sentido da comunicação, o Gabinete de Crise informará à Autoridade Responsável sobre o andamento da solução, passando a evolução do planejamento, o resultado obtido pelas atividades em andamento, as necessidades extras de recursos que são necessários e riscos encontrados. A relação entre a Autoridade Responsável e o Gabinete de Crise deve ser bem definida. O modo de se conduzir essa relação deve privilegiar a agilidade na tomada de decisões. Isso implica em descentralizar ao máximo o processo decisório, dei-

xando apenas as decisões estratégicas e de maior importância para serem levadas até a Autoridade Responsável. O Gabinete de Crise deve receber e compreender os limites de sua atuação para que tenha liberdade de decidir dentro de seu perímetro de competência. Este perímetro de competência deve ser bem delimitado e entendido, tanto pelo Gabinete de Crise como pela Autoridade Responsável.

O Papel do Gabinete de Crise Como visto antes, o principal aspecto do trabalho do Gabinete de Crise é planejar. Além desse aspecto, o Gabinete de Crise faz o papel de intermediário entre o nível estratégico e o operacional. Esse papel inclui a necessidade de traduzir os objetivos estratégicos em atividades para serem executadas no nível operacional pelo Posto de Comando.

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o mapa crÍtico

O Gabinete de Crise deve passar para o Posto de Comando as orientações e diretrizes para que este possa conduzir as Atividades Críticas. Se na comunicação da Autoridade Responsável as orientações para o Gabinete de Crise eram em termos de objetivos a alcançar, a comunicação do Gabinete de Crise para o nível operacional representado pelo posto de Comando deve ser em termos de ações a empreender.

Objetivos a al can çar

Metas a em pr ee n d er

Autoridade respons ável

N ível estraté gico

Gabinete de crises

N ível gerencial

Posto de comando

N ível operacion al

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Feedback

Feedback


Executando o Plano de Resposta

Compreendendo perfeitamente seus limites de competência, será possível que o Gabinete de Crise responda adequadamente às demandas e tome as decisões apropriadas ao seu nível de atuação sem recorrer à consulta da Autoridade Responsável. Isso pode agregar grande agilidade ao processo e reduzir o tempo entre planejar e executar uma Atividade Crítica. Dentro das atribuições do Gabinete de Crise, também está incluída a necessidade de definir o limite de atuação do Posto de Comando. É importante que o pessoal que vai executar as Atividades Críticas entenda que suas ações podem ter consequências maiores do que o nível em que estão atuando. Uma falha ou alteração em uma atividade planejada pode colocar em risco toda a solução da crise, portanto, deve-se ter muito cuidado em não se perder controle do que está sendo realizado no nível operacional.

A articulação dos Parceiros Essenciais que estão colaborando com a solução da crise também é um dos papéis mais relevantes do gabinete. Solucionar eventuais conflitos de opiniões entre os Parceiros Essenciais requer grande capacidade de liderança e negociação do Coordenador do Gabinete de Crise.

Comunicações em Situação de Crise A comunicação, aspecto importante no gerenciamento de uma crise, deve também ser uma função exercida pelo gabinete, abordando tanto os aspectos externos, para manter a sociedade informada, bem como os internos, motivando e informando aqueles envolvidos nas Atividades Críticas. Os aspectos de comunicação são um dos fatores críticos de sucesso no gerenciamento de crises. Esse importantíssimo aspecto tem sido objeto de inúmeros estudos, artigos, livros e cursos que, reunidos, proporcionam extensa gama de materiais

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O MAPA CRÍTICO

para estudos e qualificação. Por esse motivo, por já ser tão bem documentado e acessível, não vamos nos aprofundar nesse tema. Mas é importante ressaltar alguns aspectos importantes, que não devem jamais ser esquecidos pelo Gabinete de Crise: • Se o gabinete não se comunicar, outros, com menos informações e menos preparados vão emitir todos os tipos de opiniões e fazer considerações equivocadas que somente atrapalharão. É recomendável que o gabinete assuma o papel de liderar a comunicação para que a sociedade fique bem informada. • Não se deve mentir em hipótese alguma. Deve-se dar transparência e explicar o motivo de não se divulgar alguma informação, quando isso for extremamente necessário. Por exemplo: em casos onde há vítimas, não se deve divulgar o nome destas antes que as famílias tomem conhecimento através dos responsáveis. É inaceitável que a família re-

ceba uma notícia desse tipo pela TV. Nesse caso uma informação pode deixar de ser divulgada imediatamente, mas o motivo deve ser bem definido e justificável. • Imagens chocantes, que afetem a dignidade das pessoas em situação de vítima devem ser evitadas para não constrangerem aqueles que já sofrem. Respeitar a imagem das pessoas, principalmente das vítimas de uma crise é essencial. • A sociedade tem o direito de ser informada e os repórteres e meios de comunicação têm a obrigação de tentar oferecer a informação mais completa possível aos seus usuários. Não se deve obstruir ou dificultar o trabalho da imprensa, pois ela presta um serviço público de grande importância. Uma crise pode ser solucionada mais facilmente se a imprensa, bem informada e bem atendida, passar informações corretamente para a sociedade.

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ExEcutando o pLano dE rEsposta

O Papel do Posto de Comando O Posto de Comando é o executor das Atividades Críticas. Esta execução deve seguir o planejamento recebido do Gabinete de Crise e ser conduzido dentro dos limites de atuação estabelecidos por aquele gabinete. O Posto de Comando pode ter um Coordenador geral para lidar com os diversos Coordenadores das Atividades Críticas. É importante entender que as decisões operacionais, para resolver os problemas de execução das atividades, podem, e devem, ser tomadas pelos

Coordenadores do Posto de Comando, mas as decisões que podem impactar os objetivos e extrapolar os limites de atuação devem ser levadas ao Gabinete de Crise. Esse entendimento também é fundamental para manter o processo ágil e flexível. O Posto de Comando pode ser configurado de duas maneiras básicas. Em uma, o Coordenador do Posto de Comando atua como interface para os Coordenadores das Atividades Críticas, que também atuam à frente das equipes de execução, conforme a figura a seguir.

Posto de comando

Coordenador do posto de comando

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

Coordenador de atividade

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o mapa crÍtico

Outra configuração é com a presença permanente dos Coordenadores de Atividades Críticas no Posto de Comando, realizando a atividade de controle e acompanhamento, e tendo a execução das atividades em campo executadas por outros elementos.

Coordenador do posto de comando

Coordenador de atividade

E xecução da atividade

Coordenador de atividade

E xecução da atividade

Coordenador de atividade

E xecução da atividade

Posto de comando Coordenador de atividade

E xecução da atividade

Coordenador de atividade

E xecução da atividade

A escolha de qual configuração é mais eficiente dependerá dos recursos de comunicação disponíveis, das distâncias envolvidas e da complexidade das Atividades Críticas.

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Daqui para frente Muitos pensadores e estudiosos alertam que, ainda neste século, enfrentaremos quatro crises de dimensões globais relacionadas com a escassez da água, as mudanças do clima, a falta de energia e dos alimentos. Essas crises afetarão governos, sociedades, empresas e pessoas de modo profundo, caso não sejam corretamente prevenidas ou gerenciadas. Nas empresas estamos desenvolvendo modelos de negócio cada vez mais complexos, com cadeias logísticas de amplitude global. Uma empresa brasileira pode fabricar seu produto no México, com partes produzidas na Ásia, para atender o mercado Europeu. Em um ambiente de negócios global, um problema que antes era localizado em um país distante afeta operações do outro lado do planeta.

Todos esses aspectos indicam que ter a capacidade de lidar com crises será uma necessidade cada vez maior, tanto para governos como para empresas. Apesar de todo no nosso avanço, ainda há muito que fazer para estarmos bem preparados. Parece que, nos últimos 100 anos, colocamos todo o nosso esforço e talento no desenvolvimento de novas tecnologias por meio das ciências, mas nos esquecemos de desenvolver novos modelos sociais que propiciem um viver mais harmônico e equilibrado. Vivemos em uma era que muitos chamam de “era do conhecimento”, mas precisamos passar rapidamente para a “era da sabedoria”. É preciso aliar o conhecimento excepcional que a ciência nos proporcionou à sabedoria necessária

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O MAPA CRÍTICO

para empregar de modo inteligente os escassos recursos de nosso planeta, proporcionando melhores oportunidades de desenvolvimento e uma sociedade mais justa. Precisamos encontrar um modo de vida que seja sustentável em termos ambiental, social e econômico simultaneamente. Ter a consciência de que podemos enfrentar as crises de modo mais eficiente e eficaz pode nos levar a um nível mais avançado, buscando ações melhor planejadas para reduzir os problemas que, muitas vezes, são criados pela própria ação humana. Espero que tenha gostado do livro e que o Mapa Crítico possa lhe ser útil para enfrentar os futuros desafios.

Dicionário de Termos Para que o Mapa Crítico seja utilizado com eficiência, possibilitando a indispensável agilidade nas equipes de planejamento e execução para lidar

com a complexidade da crise, é indispensável que os envolvidos não percam tempo ou energia para se comunicar. A comunicação somente será clara e eficiente se todos falarem a mesma linguagem. Os termos e definições empregados devem ser comuns a todos. Desse modo, quando uma equipe de saúde encontrar o pessoal do Corpo de Bombeiros, eles irão se entender rapidamente e definir logo o que deve ser feito. É para facilitar essa comunicação entre os envolvidos de diferentes órgãos, que trazem seu linguajar próprio e padrões operacionais específicos, que foi incluído esse capítulo. Nele serão apresentados em forma de tabela os principais conceitos e termos empregados no Mapa Crítico. Utilizando estes termos, com esses significados, em conjunto com o processo do Mapa Crítico, será bem mais fácil enfrentar uma crise e coordenar as equipes, tanto de planejamento como de execução.

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Daqui para frente

Termo

Agilidade

Atividades Críticas

Atritos

Autoridade Responsável

Significado União da velocidade com a precisão. Velocidade sem precisão é pressa. Precisão sem velocidade é burocracia.

Ações que devem ser executadas para neutralizar ou minimizar as consequências ou prevenir as causas de uma crise.

São eventos ou imprevistos que dificultam a execução de uma atividade. Para superar um atrito é preciso colocar mais energia na atividade. Isso implica em maior esforço, mais recursos ou então aceitar uma demora na realização da tarefa.

É o responsável em mais alto nível pela solução da crise. É o elemento de nível estratégico, que deve orientar todos os demais envolvidos quanto ao propósito e estado final desejado, definir escolhas estratégicas e dar o suporte político e institucional para a solução da crise. Durante a execução de um Plano de Prevenção é o patrocinador desse plano.

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O MAPA CRÍTICO

Causas Ambientais

São as causas associadas com o meio ambiente, que devem ressaltar as intervenções feitas pelo homem ao meio ambiente, principalmente aquelas que podem vir a ser revertidas.

Causas Estruturais

São as causas associadas com as infraestruturas cuja existência, ou ausência, pode causar, potencializar ou ampliar a crise.

Causas Sociais

São as questões de saúde, econômicas, educacionais e outras que podem causar, potencializar ou ampliar os impactos daquela crise.

Cenários Críticos

Consequências Ambientais

Descrição de uma situação futura e particular, que caracteriza um possível desdobramento de um evento crítico, implicando consequências e danos graves.

São consequências relacionadas com danos ao meio ambiente.

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Daqui para frente

Consequências Estruturais

Consequências Sociais

Corpo do Plano de Resposta

Crise

Custos Financeiros

São consequências que afetam infraestruturas críticas como pontes, estradas, hospitais, escolas, portos etc.

São as questões humanitárias, de segurança pública, de saúde e as questões econômicas que colocam em risco o bem-estar e a integridade física das pessoas e a economia de uma comunidade.

Parte mais importante do Plano de Resposta que vai servir de referência para as demais partes a serem elaboradas, que podem constituir seus anexos.

Fenômeno complexo, de diversas origens possíveis, com elevada probabilidade de agravamento e risco de sérias consequências, não permitindo que se anteveja com clareza o curso de sua evolução.

Dinheiro necessário para a execução das Atividades Críticas.

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O MAPA CRÍTICO

Estado Final Desejado

Parâmetro formalmente definido em um plano, que serve de medida de eficácia deste plano e de indicação da situação a ser atingida com sua execução.

Estrutura Analítica de Projetos (EAP)

Organização das diversas atividades componentes de um Plano de Prevenção em componente menores para serem mais facilmente gerenciados.

Evento Crítico

Eventos Críticos Desejados

Eventos Críticos Não Desejados

Acontecimento, desejado ou não, que pode, no curso de seu desenvolvimento, desencadear danos graves à segurança das pessoas, ao patrimônio ou ao meio ambiente.

São eventos que desejamos ou criamos de modo deliberado e representam oportunidades positivas para uma empresa, organização ou comunidade.

São eventos que ocorrem de modo não intencional, gerando ameaças e prejuízos para uma empresa, organização ou comunidade.

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Daqui para frente

Facilidades

Gabinete de Crise

Gatilho da Crise

Incertezas

São o oposto do atrito, pois facilitam a execução de uma atividade. Para se tirar proveito de uma facilidade não prevista, deve-se poupar energia ou recursos ou, então, ganhar tempo, realizando a atividade em menor prazo.

É uma estrutura organizacional, posicionada no nível gerencial, que deve articular e coordenar os Parceiros Essenciais e planejar as atividades que serão executadas pelo nível operacional para solucionar uma crise.

Evento que caracteriza o início da crise e dispara a execução do Plano de Resposta.

São eventos, ou conjuntos de eventos, que confundem os planejadores e executores de um plano. São alterações nas condições do ambiente que tornam a visão dos envolvidos embaçada, dificultando que se entenda com a precisão necessária o que está ocorrendo.

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O MAPA CRÍTICO

Mapa Crítico

Obstáculos

Parceiros Essenciais

Ferramenta composta por blocos para auxiliar o planejamento da resposta ou da prevenção de uma crise.

São eventos ou imprevistos que impedem a execução de uma atividade como foi planejada. Não se trata de colocar mais energia ou aceitar um atraso na realização da atividade. Um obstáculo vai exigir uma alteração no planejamento, no modo como será executada a atividade ou o seu cancelamento. Não adianta colocar mais energia, recursos ou pessoas para fazer a atividade, pois o obstáculo impedirá sua execução.

Organizações que fornecerão e operarão os Recursos Críticos ou realizarão as Atividades Críticas.

Documento que mostrará como cada Parceiro Essencial disponibilizará Plano de Ação dos Parceiros Essenciais e empregará os recursos sob sua responsabilidade na realização das Atividades Críticas.

Plano de Atividades Críticas

Plano que detalha como cada Atividade Crítica deverá ser realizada.

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Daqui para frente

Plano de Comando e Controle

Conjunto de instruções e orientações para a coordenação das ações dos diferentes Parceiros Essenciais que atuarão na solução de uma crise.

Plano de Prevenção

Conjunto de instruções e orientações para coordenar as atividades necessárias para mitigar ou neutralizar as causas de uma crise, que deve ser executado antes que a crise venha a ocorrer.

Plano de Resposta

Conjunto de instruções e orientações para coordenar as atividades necessárias para solucionar uma crise, que deve ser executado quando a crise ocorrer.

Posto de Comando

É uma estrutura organizacional, do nível operacional, que será posicionada preferencialmente próximo da crise, que coordenará a execução das Atividades Críticas necessárias para a solução da crise.

Primeira Resposta

Conjunto de ações dadas imediatamente após a ocorrência de uma crise, sem coordenação de um Gabinete de Crise ou o estabelecimento de um Posto de Comando.

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O MAPA CRÍTICO

Propósito do Plano

Recursos Críticos

Definição do escopo e extensão do objetivo a ser atingido com o Plano.

Recursos necessários para que as Atividades Críticas relacionadas com a crise sejam efetivamente realizadas.

Segunda Resposta

Conjunto de ações executadas sob a coordenação de um Posto de Comando, logo após a primeira resposta, sem a articulação ou orientação de um Gabinete de Crise.

Terceira Resposta

Conjunto de ações executadas após o estabelecimento de um Gabinete de Crise, que passa a orientar e coordenar as atividades executadas pelo Posto de Comando.

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REFERÊNCIAS Business Continuity Guidelines 1st ed. — Reducing the Impact of Disasters and Improving Responses to Disasters by Japanese Companies, Central Disaster Management Council, 2005

MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro e ROUX CESAR, Ana Maria. Administração e Estratégia: Planejamento e Implementação de Estratégias. Pearson, 2010

CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Aarão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004

MINTZBERG, Henry — Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2 ed. — Porto Alegre: Bookman, 2010

COUTO, Jose Alberto Cunha — SOARES, José Antonio de Macedo — Gabinete de Crises: Fernando Henrique, Lula e Dilma — Campinas: Facamp Editora, 2013

OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation — Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011

EGN — Processo de Planejamento Militar: sítio. https://www.egn.mar.mil.br/arquivos/ppm2010/ pag_inicial.htm (acessado em 21/11/2015)

Arquivo: RG_O Mapa Crítico Data: 11/10/2016 REsponsável: Luana Silva


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Pa gerenciamento de crise