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ALPHA ECONOMICS

Editorial

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ace unos años, cuando el empresario Giovanni Agnelli (1921-2003) aún estaba al frente del imperio Fiat, el mayor empleador del sector privado, le preguntaron qué cualidades le habían llevado a lograr tal hito. Agnelli simplemente dijo: “Naso e coraggio” (‘nariz y coraje’), es decir, intuición, creatividad y capacidad de riesgo. En realidad, éstas son las bases para emprender cualquier proyecto, sin olvidar el hecho de rodearse de un buen equipo. Alpha Economics se ha construido con estas bases, a las que cualquier emprendedor debe atender para conseguir objetivos de éxito. Ha nacido asumiendo los riesgos que comporta este oficio, rodeándose de los mejores profesionales, y con la capacidad creativa necesaria para invitar a nuestros lectores a acompañarnos en esta apasionante aventura.

La elección del nombre de la revista debía cumplir un primer requisito: queríamos que nos representara como equipo, así que elegimos sumar al concepto de economía el término alfa, que en bolsa es un indicador de rendimiento que se basa en el riesgo de un valor frente al riesgo del mercado. Un alfa positivo indica que el inversor recibe un valor adicional por haber tomado un riesgo, en lugar de simplemente aceptar la rentabilidad del mercado. Nuestra revista está orientada a todos aquellos profesionales que se interesan por los temas de actualidad en el área económica y empresarial. Nuestra misión es ofrecerles información y también formación de gran interés, con un valor añadido: procuramos fomentar la cultura, las buenas praxis, la responsabilidad social corporativa… En esta línea, el 10% del importe de cada suscripción a la publicación se destinará a obras de bienestar social. Por supuesto, la honestidad, la responsabilidad y el respeto ante las opiniones de los demás son la base de nuestro oficio, aspectos que impregnarán el recorrido de Alpha Economics. Hoy presentamos con ilusión este primer número, que esperamos sea muy bien recibido y que, por ahora, ya nos ha brindado un beneficio: la satisfacción por el esfuerzo realizado y la complicidad de todos los que hemos hecho posible esta nueva aventura que se gestó hace un año y que, por fin, tenemos el orgullo de poder mostrar y compartir con el lector. ¡Disfrutadlo!


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colaboradores Joan Carles Fabregat · Abogado · Socio-administrador de Fabregat, Perera & Bosch Advocats, S.L.P · jc.fabregat@fpbadvocats.com María Isabel Gómez · Licenciada en Ciencias Económicas · maribel@ktceconomics.com Eva González · Graduada social · eva.gonzalez @aslaprev.com

consejo editorial Gloria Fraile · Àlex Martí · Olga Prat · Brenda Román · Juan N. Rovirosa · Silvia Rovirosa

fotografías Artnana, Barry Barnes, Krista Kennell, Paolo Bona / shutterstock.com Rivüs Management, S.L. no se hace responsable de las opiniones vertidas por los colaboradores en sus artículos. Se prohíbe su reproducción, edición o transmisión total o parcial por cualquier medio y en cualquier soporte sin la autorización de Rivüs Management, S.L.

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ALPHA ECONOMICS

SUMARIO 6

AGENDA

Selección de ferias y congresos

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ENTREVISTA

Paulina Puigjaner , directora financiera de Industrias Puigjaner S.A.

FLASH NEWS

Curiosidades empresariales, videos y podcasts, consejos, agenda...

FÚTBOL

El deporte rey, mucho más que un negocio

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ECONOMÍA AL ROJO VIVO La fama en código binario

COACHING

Las 7 claves de un buen líder

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LIDERAZGO

Aprendiendo de los mejores del mundo

EMPRENDIMIENTO

Los teentrepreneurs

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BIOGRAFÍA CLÁSICA Henry Ford

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FISCAL

Pagar dietas o tiques restaurante: ¿Qué nos conviene más?

JURÍDICO

La responsabilidad objetiva de los administradores por deudas sociales

RSC

Premios RSC: fomentando la empresa con valores

LABORAL

¿Qué sabes de la jubilación activa?

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FISCAL

La reestructuración o renegociación de deudas

CONSULTORÍA Anticiparse a la crisis

ESTILO DE VIDA

Viajes, gastronomía, tendencias...

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SHOWROOM Los imprescindibles

72 75

CULTURA

Libros, series, documentales y cine, juegos, arte, espectáculos...

MBA

Formación directiva coleccionable

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FLASH NEWS

FLASH NEWS ¿SABÍAS QUE…? Curiosidades empresariales

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En la actualidad no es extraño que, al leer una entrevista con alguno de los empresarios más innovadores del mundo, se cite a P. T. Barnum como una de las grandes influencias que les inspiraron a fundar una compañía. Pero, ¿quién era este hombre de negocios? P. T. Barnum (1810-1891) fue un exitoso promotor estadounidense del siglo XIX que fundó las exitosas compañías Ringling Bros. y Barnum y Bailey Circus. Después de probar suerte con negocios que no acabaron de funcionar, como la publicación de periódicos, Barnum llegó a la conclusión que para triunfar y ganar dinero tenía que pensar de forma diferente al resto de la gente. Así que, en 1835, empezó a viajar por la parte noreste de EE. UU. con un pequeño circo ambulante de “rarezas humanas”, como anunciaba, entre las cuales destacaba una mujer que decía tener 161 años y haber sido enfermera personal del presidente George Washington. El éxito de su idea fue tal que, según los documentos archivados por el gobierno, el negocio llegó a recaudar 1.500 dólares: ¡una verdadera fortuna para la época! Desde entonces su ascensión en el mundo del entretenimiento fue meteórica, presentando espectáculos cada vez más grandes, con personajes de lo más chocantes. Y es que si algo tenía Barnum, era un gran olfato para saber lo que la gente quería: ¡ser sorprendida! Una de sus célebres frases define perfectamente su forma de pensar: “Nunca nadie jamás marcó la diferencia siendo como los demás.” Este peculiar hombre de negocios también escribió el libro The Art of Money Getting, or Golden Rules for Making Money, en el que cuenta sus secretos para ganar dinero. Desde su publicación en 1880, el tomo ha inspirado a un gran número de empresarios de todo el mundo. De este modo, el empresario ha pasado a la historia por ser el primero en sacudir los cimientos del sector del entretenimiento comercial del siglo XIX. Hoy en día es más popular que nunca gracias a la película El gran showman (2017, del director Michael Gracey), en la que el actor australiano Hugh Jackman interpreta a Barnum.

PURPLE SQUIRREL Neologismos

Es el término utilizado por parte de “reclutadores” laborales y expertos en recursos humanos para describir a un candidato para un puesto de trabajo concreto que cuenta con los conocimientos, el grado de experiencia y el rango de calificaciones que se adaptan a la perfección a los requisitos de dicho trabajo. La peculiaridad de este tipo de trabajador es que podría encargarse de inmediato de una amplia variedad de responsabilidades. La denominación purple squirrel viene dada por la recurrente broma interna empresarial que dice que encontrar a un empleado de estas características es tan raro como toparse con una ardilla púrpura.

CREATIVE WARRIORS Pódcast

En el siguiente pódcast, creado por el autor experto en temas empresariales Jeffrey Shaw, éste entrevista a los empresarios y creativos más destacados del panorama actual. El tono de las conversaciones es muy distendido y a menudo Shaw habla con sus invitados de temas más personales. Idioma: inglés


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DIGITAL DETOX Curiosidades empresariales

Vivimos en una era en la que muchas personas no pueden vivir sin su móvil. De hecho, a finales del pasado mes de junio el periódico The Korea Herald publicó unos estudios llevados a cabo por el Gobierno de Corea cuyos datos eran de lo más preocupantes: el 15% de los niños preadolescentes del país tiene una adicción a Internet. Durante los últimos años se han hecho estudios de esta índole por todo el mundo con resultados muy similares, que afectan a personas de todas las edades. En el sector empresarial, los smartphones se han convertido en una especie de oficina portátil que hace que sea especialmente difícil desconectar del trabajo. Ante esta realidad han surgido varias compañías especializadas en servicios de “desintoxicación digital”. En nuestro país destaca el hotel Royal Hideaway Sancti Petri, situado en Cádiz, que ofrece un programa de desintoxicación tecnológica que consiste en una escapada de una semana de duración en la que los clientes deben entregar todos sus dispositivos móviles al llegar y no los pueden recuperar hasta su salida. Durante este periodo de tiempo, los huéspedes pueden aprender técnicas de relajación e incluso recibir tratamientos para tratar dolencias específicas derivadas del uso de aparatos electrónicos, como por ejemplo el dolor de muñecas. Para los interesados en seguir esta misma línea pero sin tener que moverse de casa, el libro publicado en 2018 How to Break Up with your Phone (en inglés) funciona como un manual de 30 días para lograr la “desintoxicación” de este tipo de tecnología, de modo que el usuario logre utilizarla solamente de manera funcional.

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MAPEANDO EL CUERPO HUMANO Innovación

Openwater es una compañía fundada por la inventora e investigadora estadounidense Mary Lou Jepsen, conocida también por haber trabajado en proyectos de ingeniería para empresas de la talla de Google o Facebook. Su objetivo es crear un pequeño dispositivo wearable que la persona –en este caso paciente– pueda llevar consigo, y que sea capaz de proporcionar imágenes de alta resolución de su cuerpo, con la finalidad de usarse para la detección temprana de varias enfermedades. Este invento tecnológico en fase de desarrollo se ha aprovechado de los recientes avances en los campos de la física, la optoelectrónica, la electrónica de consumo masivo, el Big Data y la inteligencia artificial. La idea es que el producto tenga un precio muy asequible y que, además, permita el ahorro de miles de millones de euros en gastos de sanidad pública, ya que el hecho de detectar a tiempo una enfermedad abarata en gran modo su tratamiento. El objetivo de Openwater es utilizar estas tecnologías para crear soluciones rápidas y baratas en lo referente a la atención médica, sobre todo para combatir de forma mucho más eficaz enfermedades como las apoplejías y el cáncer de una forma no invasiva, sin que haya necesidad de tener que aplicar cirugía abierta en el cuerpo o el cerebro para su exploración. Debido a su tenacidad y pasión en el uso de tecnología punta para crear artilugios que hagan del mundo un lugar mejor, Jepsen ha sido nombrada por la prestigiosa revista estadounidense TIME como una de las 100 personas más influyentes del mundo.


FLASH NEWS

LAS EMPRESAS SOCIALES Videos

Este interesante video resume parte del contenido del libro Las empresas sociales, publicado en España en 2011 (Paidós) y escrito por el economista bengalí Muhammad Yunus, más conocido en el sector financiero como “el banquero de los pobres”, que en 2006 fue galardonado con el Premio Nobel de la Paz. ¡Después de verlo, vas a creer que un nuevo mundo es posible! Idioma: español (latino)

FEAR THE BOOM AND BUST Videos

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Fear the Boom and Bust es uno de los videos relacionados con el sector de las finanzas más divertidos de los últimos años. En él, el británico John Maynard Keynes (1883-1946) y el austriaco Friedrich Hayek (1899-1992), dos de los economistas más influyentes de todos los tiempos, vuelven a la vida para rapear acerca de la crisis económica de 2008 y, de paso, ofrecer soluciones para combatirla. La versión original del video en inglés, creada por la productora audiovisual estadounidense EconStories, especializada en contenidos empresariales, ya ha sido vista por más de 6 millones de personas, que han tenido la oportunidad de aprender conceptos económicos entre risas y rimas. Idioma: inglés Subtítulos: español

SIMON SINEK Videos

Inspiradora TED Talk del autor británico experto en sistemas de organización empresarial Simon Sinek, sobre las ventajas de la confianza y la colaboración en el sector empresarial. ¡No te la pierdas! ¡Ya ha sido vista por millones de personas! Idioma: inglés Subtítulos: español

SERVICIOS EN LA PUNTA DE LOS DEDOS Neologismos

La aplicación de mensajería digital WeChat, creada por la compañía de telecomunicaciones china Tencent, es tan popular en su país que su número de usuarios incluso supera al número de smartphones que existen en el territorio. Según los datos más recientes ofrecidos por la compañía a mediados de 2018, el servicio tiene más de 980 millones de clientes mensuales, en parte debido a que hay personas que tienen varias cuentas y que también se usa fuera del país, en otras zonas del continente asiático. La innovación siempre ha sido uno de los puntos fuertes del gigante tecnológico chino. El éxito sin precedentes de WeChat se debe a que la app es mucho más que una simple plataforma de comunicación entre individuos o grupos como las que ofrecen muchas compañías tecnológicas de Occidente. Una de sus grandes ventajas es que quien la usa puede llevar a cabo acciones tan diversas como llamar a un taxi, buscar una reseña de un restaurante o un servicio o producto concreto, hacer una reserva en un hotel y pagar una cena. Todo ello sin tener que salir de WeChat en ningún momento. Es decir, que mientras la mayoría de personas tendrían que usar, por ejemplo, app como Uber, Yelp, Facebook Messenger o Paypal, entre muchas otras, para conseguir los mismos resultados, gracias a los ingenieros de Tencent se puede hacer todo desde una misma aplicación. Otra de las características que han convertido a este servicio en uno de los más rentables y populares de Asia es que también funciona como una suerte de red social, en la que sus miembros pueden compartir todo tipo de contenidos.


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GROWTH HACKING (‘HACKEO DEL CRECIMIENTO’) Neologismos

Este término fue acuñado en 2010 para definir una práctica relacionada con el sector de los negocios y el marketing, empleada por un amplio grupo de profesionales de varias áreas para inten-

tar descodificar la mejor manera para hacer que un producto se desarrolle y “crezca”, ahorrando el máximo de dinero y recursos a las compañías. Los autodenominados “hackers del crecimiento” a menudo se concentran en buscar alternativas de bajo coste al marketing tradicional, utilizando por ejemplo las redes sociales, el marketing viral o la publicidad dirigida a usuarios concretos para difundir mensajes y contenidos, en lugar de emplear la publicidad a través de medios más tradicionales como la radio, los periódicos y la televisión.

UNICORNIO: SUSTANTIVO, SINGULAR Neologismos

Este término se usa para describir dos conceptos que se dan, sobre todo, en el sector de la tecnología y la innovación. Fue acuñado por primera vez en 2013 por la empresaria estadounidense y directiva del fondo de inversión Cowboy Ventures, Aileen Lee, para definir a una compañía tecnológica que alcanza un valor de mercado superior a los 1.000 millones de dólares. También se emplea para describir a un arquetipo de trabajador de cualidades casi sobrehumanas para hacer negocios y con todo tipo de talentos que hacen que la empresa contratante gane grandes sumas de dinero gracias a él. Entre estas cualidades se hallan el carisma, la creatividad, la capacidad para detectar nichos de mercado no explotados, altos conocimientos técnicos, y una gran habilidad para invertir en índices bursátiles y generar cuantiosas ganancias, entre otros. Este tipo de empleados, a quienes se les denomina “unicornio”, comparten nombre con la criatura de ficción porque, debido a su alto estatus y al valor que ofrecen a sus superiores, están más cerca de ser un mito que una realidad. Los ejemplos • Algunas de las compañías que han sido etiquetadas como unicornios son la red social que permite compartir ideas e imágenes Pinterest, el servicio de transporte entre particulares Uber o la empresa de transporte aeroespacial SpaceX. • América –especialmente EE. UU.– y Europa son los continentes que cuentan con más empresas “unicornio” en los países que los integran.

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ECONOMÍA

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EL DEPORTE REY MUCHO MÁS QUE UN NEGOCIO

El fútbol, además de despertar pasiones a millones de acérrimos fans, como quedó patente en el pasado Mundial de Rusia, es un negocio que anualmente genera grandes beneficios. Más allá del día a día de los clubes, jugadores y entrenadores, hay expertos empresarios que poco tienen que envidiar a quienes, con el juego, hacen vibrar estadios repletos de espectadores. A diferencia de los delanteros, éstos usan el marketing, su astucia y olfato para cultivar el talento y generar ganancias que les permiten marcar goles en el ámbito económico. Textos de Xavi Pratt y Queralt Vila


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ECONOMÍA

Deloitte

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Soccerex

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ada año, el prestigioso informe económico Football Money League, elaborado por la compañía auditora estadounidense Deloitte, analiza un ranking de los clubes más ricos del mundo. Para ello y como indicador, mide su capacidad de generar ingresos durante los días en que hay partido, mediante las diversas actividades empresariales llevadas a cabo durante la jornada, entre las que se incluyen la venta de entradas, los derechos de emisión del match, actividades comerciales como patrocinios, venta de merchandising y tours por el estadio, o los llamados paquetes de “hospitality”, que pueden incluir asientos premium o incluso un servicio de cáterin gourmet. En el informe también se tiene en cuenta la cifra de seguidores que cada club tiene en las redes sociales. El estudio más reciente, sobre los datos extraídos de la temporada 2016-2017, destaca que los beneficios conseguidos por los 20 primeros clubes de la lista han batido un récord, alcanzando los 7.900 millones de euros, un 6% más que en el anterior ejercicio. Esta información no hace más que corroborar que la popularidad mundial de este deporte, y en especial de las ligas europeas, está alcanzando máximos históricos. Los equipos que se encuentran en el top 3 de la lista son el club británico Manchester United, con una recaudación de 676,3 millones de euros; el Real Madrid, con 674,6 millones de euros, y el FC Barcelona, cuyos beneficios han llegado a los 648,3 millones de euros. La empresa británica organizadora de eventos relacionados con el fútbol Soccerex también publica un prestigioso informe anual en el que clasifica a los 25 clubes de fútbol con mayor poder económico del mundo. Para su estudio, los auditores tienen en cuenta, entre muchos más datos, variables como el valor de mercado de los futbolistas de cada club y el dinero generado con sus transferencias; bienes fijos como los estadios, las instalaciones y otras propiedades; o la deuda neta del club, en el caso de tenerla. En este caso, los resultados publicados en enero de 2018, que analizaron la anterior temporada, señalan que los equipos británicos Manchester City y Arsenal ocupan, respectivamente, el primer y el segundo puesto la lista, seguidos por el club francés Paris Saint-Germain.

Asesores que marcan la diferencia Ante la creciente popularidad del fútbol durante las últimas décadas, han empezado a surgir compañías, consultorías y profesionales especializados en asesorar a directivos y empresarios del sector, así como a jugadores y representantes.

Anderson Sally es una de las consultorías líder en este ámbito, que basa sus servicios en un concepto denominado “Football Intelligence”: en él se utilizan métodos relacionados con el hecho de jugar a fútbol para ofrecer servicios como por ejemplo determinar la valoración correcta de los activos adquiridos por los clientes o buscar fórmulas para aumentar los beneficios. Como afirma la compañía, “ayudamos a conectar los puntos en común existentes entre el deporte, la estrategia empresarial y el rendimiento”. Con oficinas en el estado de Nueva York y en Londres, Anderson Sally también ofrece a sus clientes toda la ayuda logística empresarial necesaria para poder adquirir y administrar propiedades deportivas como clubes de fútbol. Otra de sus peculiaridades es que, al aconsejar a los clientes, advierte con especial atención sobre los errores, para evitar aquellos que puedan ser muy costosos económicamente, como fichar al jugador o contratar al gerente equivocado, que el equipo juegue con un estilo que no aporte los resultados esperados, o malinterpretar ciertos datos y resultados. Uno de los fundadores de Anderson Sally es el experto estadista Chris Anderson, quien también ha ejercido como profesor de economía política en la universidad estadounidense de Cornell. En 2013, Anderson escribió, junto a David Sally, el libro The Numbers Game: Why Everything You Know About Soccer Is Wrong, en el que se analizaba el enorme papel que juega la estadística en el fútbol, poniendo especial énfasis en el arte de saber interpretar los números a la hora de ganar un partido y de fichar a jugadores.

De lectura recomendada Desde mediados de la pasada década, el sector editorial ha sido testigo de la aparición de una popular subcategoría que se centraba en libros de economía y de gestión empresarial que estudian fenómenos deportivos, especialmente del mundo del fútbol. Coincidiendo con el pasado Mundial de Rusia, recientemente se ha publicado la versión actualizada y revisada de ¡El fútbol es así! (Soccerconomics):

Deportistas empresarios Aparte de los ingresos que reciben por jugar en sus respectivos equipos, algunos populares futbolistas que han pasado por La Roja también ejercen de empresarios durante su tiempo libre. Andrés Iniesta, por ejemplo, es el dueño de la Bodega Iniesta; Gerard Piqué es el fundador de la productora audiovisual Kosmos Studios y lo ha sido de la empresa de videojuegos online Kerad Games, e Iker Casillas cuenta con Ikerca, una empresa de gestión de inmuebles y plazas de garaje.


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una explicación económica sobre los mitos y verdades del deporte (Empresa Activa), un libro ya mítico en los círculos deportivos y el sector empresarial, que en su primera edición de 2009 popularizó el término Soccernomics, mezcla de las palabras en inglés soccer (‘fútbol’) y economics (‘economía’). En sus páginas se describen, fruto de rigurosos análisis económicos y estadísticos, las razones de por qué este deporte ha acabado siendo un fenómeno de masas. Entre otros aspectos, sus autores, el británico Simon Kuper, especialista en economía y columnista del periódico Financial Times en el Reino Unido, y su compatriota, el economista residente en EE. UU. Stefan Szymanski, analizan en profundidad las características de varios equipos que compiten en el Mundial de Fútbol (como curiosidad, cabe mencionar que el subtítulo de la edición original en inglés rezaba: “¿Por qué Inglaterra pierde?, ¿por qué Alemania, España y Francia ganan?, y ¿por qué un día Japón, Irak y EE. UU. podrán conseguirlo?”). En otros capítulos se tratan las similitudes entre los penaltis y el sector bursátil, se describen las razones del porqué algunos de los fichajes más caros de la historia salen poco rentables a largo plazo, o se revela –con datos contrastados– que los aficionados al fútbol son mucho menos fieles a un club de lo que parece. Show Me the Money! Cómo conseguir dinero a través del marketing deportivo (Libros de Cabecera) es un visionario manual de marketing deportivo escrito en 2012, cuyos conceptos son válidos en la actualidad y en el que se desglosan las estrategias económicas que siguen los clubes de fútbol, las federaciones o los deportistas para conseguir financiación. Utilizando un estilo directo y didáctico, el autor español Esteve Calzada explica distintas estrategias para destacar y conseguir tener presencia en los medios especializados en deportes, así como maneras eficaces de captar aficionados, y ofrece consejos sobre cómo generar mayores ingresos a través de la explotación de las instalaciones, los patrocinios y los derechos de televisión y de imagen de los deportistas. Una de las motivaciones del autor es generar un clima positivo y optimista en torno al futuro del deporte rey. De este modo, y entre otros ejemplos, analiza la buena gestión que ha llevado a la competición Champions League a generar más de 1.000 millones de euros de ingresos anuales.

Aprendiendo de los mejores Debido a su visión, estrategia y talento a la hora de gestionar equipos, algunos de los entrenadores más destacados de las ligas europeas han inspirado libros que estudian sus logros para aplicarlos al sector empresarial. Entre los más destacados se encuentran Liderazgo Guardiola (Alienta

Editorial, 2012), de Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, centrado en los años en que el míster catalán estuvo al frente del FC Barcelona. La obra ahonda especialmente en las tácticas utilizadas por el entrenador frente al rival y en su forma de inspirar a los jugadores (los empleados, en el caso

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¿Qué es el fair play financiero? En 2011 la UEFA empezó a implementar el fair play financiero como una medida para mejorar la salud financiera de los clubes que participan en sus competiciones. Entre los principales puntos o compromisos de este sistema, que puede establecer sanciones a las entidades que incumplan sus normas, destaca, por ejemplo, que los clubes deben demostrar que no tienen deudas pendientes con otros clubes, con sus propios jugadores o con hacienda, mientras que se establecen límites en cuanto al diferencial entre ingresos y gastos durante un periodo de evaluación determinado. Precisamente el pasado mes de marzo, la Asociación de Clubes Europeos de Fútbol (ECA) validó un principio de acuerdo para introducir cambios en la normativa. Andrea Agnelli, presidente de la Asociación, anunció “un acuerdo con la UEFA para un nuevo conjunto de reglas del fair play financiero 2.0”. Así, se introducirían dos nuevos indicadores –sobre el nivel de deuda y los gastos de transferencia– que deberían permitir a la UEFA una intervención con mayor rapidez.

Fair play financiero


ECONOMÍA

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de la empresa) para que den lo mejor de sí mismos y se entreguen en cuerpo y alma al club o compañía. Otra obra de gran utilidad para descubrir los secretos que llevan a una persona a ser una líder eficaz y constante es Liderazgo (2016), escrita por el escocés Sir Alex Ferguson, exentrenador y exfutbolista que ha pasado a la historia como una leyenda, gracias a sus casi 40 años de carrera profesional. Entre sus logros más destacados se encuentra haber ganado 49 títulos como técnico y haber convertido al Manchester United en uno de los mejores equipos del mundo. La autobiografía está estructurada alrededor de claves y consejos estratégicos de gestión relacionados con la disciplina, el trabajo en equipo y la motivación. Además, el mítico coach también destaca la importancia de saber delegar (y cuándo), saber analizar correctamente los datos y saber gestionar el fracaso.

Titulización: una nueva forma de recaudar fondos El fenómeno financiero conocido como “titulización” se basa en convertir determinados activos –en el mundo del entretenimiento, por ejemplo, pueden ser canciones de un artista determinado– en valores negociables en un futuro. Así, por una cantidad determinada de dinero el inversor adquiere bonos emitidos por el titular de los derechos de los citados activos, y esto le da derecho a cobrar los beneficios que los activos generen al cabo de un tiempo pactado por ambas partes. Normalmente la emisión de la deuda es a renta fija y el emisor se compromete a una serie de futuros pagos fijos al comprador.

En el ámbito del deporte, algunos equipos de fútbol han recurrido a este método como una eficaz vía de financiación y recaudación de fondos. Uno de los casos más famosos sucedió en 2006, cuando el club británico Arsenal FC cedió sus respectivos fondos de titulización, por más de 200 millones de libras esterlinas, a las futuras recaudaciones que se realizarían en su estadio en un plazo de 13 años y medio. Con esta jugada financiera, el club londinense encontró la liquidez necesaria para construir su nuevo estadio, el Emirates Stadium, a la vez que consiguió el dinero para saldar una deuda que llevaba años arrastrando, y obtuvo liquidez para hacer nuevos fichajes.

En clave femenina El fútbol no es cosa de hombres. Este deporte cada vez es más popular entre el público femenino en todo el mundo, tanto en lo que se refiere a espectadoras como a participantes activas. EE. UU. es uno de los países donde la soccermania ha arraigado más fuerte entre las jóvenes (la selección femenina nacional ha ocupado durante muchos años –2018 incluido– el puesto número 1 de la lista Women’s World Ranking, publicada anualmente por la FIFA). La abogada y economista estadounidense Alicia Jessop es una de las mayores expertas en temas relacionados con el deporte femenino y, en especial, el fútbol. En 2011 decidió fusionar sus dos pasiones –el deporte y la ley– y fundó la compañía Ruling Sports, especializada en analizar cuestiones legales y comerciales propias del mundo del deporte. De 2012 a 2015 escribió artículos sobre negocios relacionados con este ámbito para la


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El futbol femenino en cifras

revista estadounidense Forbes, y como periodista colabora con la prestigiosa web Huffington Post, en la que ha cubierto temas como el auge del fútbol femenino en su país. En diciembre de 2013, Alicia lanzó el movimiento #Sports4Good, centrado en recaudar fondos para organizaciones sin ánimo de lucro relacionadas con deportes como el fútbol. También en nuestro país es notable la gran pasión por el deporte rey entre las mujeres (con una tradición de años, como puede apreciarse en el recuadro adjunto), especialmente en cuanto a las generaciones más jóvenes, que cada vez suman más logros. Ejemplo de ello son las futbolistas del Madrid Club de Fútbol femenino, que compiten en la categoría alevín A y que en 2018 se han erigido como campeonas, con la peculiaridad de que el resto de sus rivales son masculinos.

Hace años que el futbol dejó de ser un deporte de hombres. Según datos oficiales de la FIFA, unos 26 millones de mujeres juegan al futbol de forma regular en 180 países de todo el mundo, siendo un deporte especialmente popular en EE. UU. y en Brasil. En Europa, el crecimiento es vertiginoso: el número de futbolistas mujeres se ha multiplicado por cinco desde 1985. El informe de la UEFA Women’s football across the national associations 2016/17 revela que en la actualidad hay más de un millón de jugadoras. Ya hay 55 países europeos con selección nacional femenina y 51 con liga nacional propia. Este es el caso de España, que tiene oficialmente selección nacional femenina de futbol desde 1983 y cuenta con competiciones oficiales propias de futbol femenino: las Ligas de Honor y Nacional, la Copa de S. M. La Reina y el Campeonato de Selecciones Autonómicas. Según la Real Federación Española de Futbol, actualmente España cuenta con casi 44.000 federadas, lo que supone un incremento espectacular en apenas diez años: un 300%. Se sitúa en catorceava posición del ranking de la FIFA en número de jugadoras de balompié. En el portal www.futfem.com se pueden consultar todas las noticias y clasificaciones relativas a este deporte. En cuanto a los salarios, la paridad con el futbol masculino es todavía muy deficiente, incluso en países como EE. UU., donde las mujeres ganan más títulos y gozan de más popularidad que los hombres, pero cobran cuatro veces menos. Ello no obstante, poco a poco van apareciendo iniciativas a favor de la igualdad de género, con acciones para reducir esta brecha salarial: los jugadores de la selección masculina de Dinamarca y de Noruega ceden parte de su sueldo a la selección femenina para igualar derechos y mostrar su desacuerdo con la situación del sector. Y aún más alentador: la Federación Neozelandesa de Futbol ha decido garantizar la igualdad en salarios, premios y derechos de imagen entre las selecciones masculinas y femeninas.

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ENTREVISTA

¿qué papel juega la i+d en industrias puigjaner?

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PAULINA PUIGJANER Directora financiera de Industrias Puigjaner S.A. DENN, Industrias Puigjaner S.A. define su actividad como el diseño y la fabricación de máquinas para deformación de metales por rotación, siendo una de las empresas nacionales más importantes del sector. La compañía, nacida en 1885 y con una trayectoria familiar de más de 130 años, cuenta con Paulina Puigjaner como directora financiera.

1 - Paulina Puigjaner en la sede de DENN 2 - Paulina Puigjaner con su equipo

LA EMPRESA ¿podría explicarnos qué es el metalforming? Metalforming significa ‘deformación del metal’. En este ámbito, nuestra empresa se ha especializado en los procesos de conformado de metales por rotación, mejorando los procesos ya conocidos e innovando en nuevos procesos de conformado.

¿qué tipo de tecnologías son las más usadas por su compañía? Desde su fundación, Industrias Puigjaner es líder en la fabricación de maquinaria en el proceso de repulsar, y posteriormente en el laminado, es decir, en la trasformación de cualquier metal mediante estiramiento a partir del molde. Actualmente somos líderes mundiales y aportamos la última tecnología en este campo, con la presentación de la última generación de maquinaria NTR, que incorpora las tecnologías de la industria 4.0. Los sectores de la automoción, aeroespacial, ventilación, repulsadores, domésticos, ingenierías e infraestructuras son los que más demandan nuestros productos y servicios.

En nuestra empresa, la I+D está enfocada a desarrollar nuevos procesos y a la investigación de nuevos materiales, con el objetivo de optimizar los centros productivos de nuestros clientes, como por ejemplo en el caso de la fabricación de llantas de aluminio utilizando procesos de forja rotativa y flowforming. De este modo, para nosotros la inversión en I+D es, desde hace muchos años, una prioridad absoluta, a la que destinamos un 5% de nuestra facturación anual.

¿qué ofrece la gama ntr de sus programas de fabricación? La gama NTR ofrece al usuario un entorno mucho más fácil de manejar y programar, pero sobre todo la posibilidad de conectarse a la nube y poder realizar un seguimiento en cualquier momento y desde cualquier lugar de los procesos de producción, consumo energético, incidencias de la máquina, parámetros de proceso… industrias puigjaner es un proveedor mundial.

¿qué

porcentaje representa la exportación para la empresa y en cuántos países está presente?

Industrias Puigjaner ha tenido y tiene una vocación exportadora desde sus inicios, y actualmente exportamos el 90% de nuestras ventas a más de 14 países. Nuestros mercados principales se encuentran en Estados Unidos y Europa, si bien estamos presentes en la mayoría de países asiáticos (China, India, Corea, Tailandia...).


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DENN

Industrias Puigjaner S.A. Está especializada en la deformación de chapa mediante distintos tipos de tecnologías, como el repulsado, la laminación, el necking-in para cerrado de botellas y extintores, o la forja rotativa. La deformación de chapa eficiente transforma discos, tubos y preformas, convirtiéndolos en productos manufacturados perfectamente acabados.

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DE AL DELA LAHISTORIA HISTORIA FUTURO AL FUTURO

y, en el año 2002, hicieron una nueva ampliación de las instalaciones hasta los actuales 3.000 m2.

industrias puigjaner es una

en la actualidad,

compañía centenaria, fundada hace ya más de

130 años. ¿cuáles

son las razones que han dado lugar a dicha longevidad?

En primer lugar, cabe destacar la fortuna de que el grupo familiar generacional ha querido mantenerse presente en los aconteceres de la empresa. A este hecho se le suman la constante evolución tecnológica de la compañía, la vocación exportadora y la confianza en las personas que comparten nuestro proyecto empresarial, y que destacan por su alta formación y motivación. háblenos de los inicios de la actividad de la empresa y de la figura de joan puigjaner jané.

La empresa nació en la calle Carretas de Barcelona, en un pequeño taller de apenas 200 m2. Al principio era un taller mecánico en el que se fabricaban todo tipo de máquinas por encargo. Fue mi padre, Joan Puigjaner, quien dio al negocio un impulso tanto cualitativo –especializándose en máquinas de deformación, en los años 60– como cuantitativo –al trasladarse, en los años 70, a Polinyà, con unas nuevas naves de 1.500 m2. Éste fue el inicio de la gran expansión de Industrias Puigjaner, la consolidación de la marca DENN en los mercados exteriores... Posteriormente, mis hermanos Eduard y Joan Francesc siguieron con la gestión de la empresa

¿cuáles son

los mayores retos de futuro y de crecimiento de la empresa?

Nuestros retos son seguir liderando la evolución y la transformación de los procesos industriales y la incorporación de nuevos materiales, así como la focalización de estas industrias en el mundo. En la fabricación de llantas para automóviles y camiones, por ejemplo, los grandes fabricantes de este sector están cambiando los procesos y materiales para que los automóviles tengan un peso menor; por tanto, el aluminio o quizás nuevas aleaciones estarán presentes en la fabricación mundial, que se concentrará principalmente en China y Estados Unidos. En este caso, Industrias Puigjaner ya está presente en este proceso, a través de nuestras propuestas tecnológicas desarrolladas (I+D) para implementar a los fabricantes de llantas, a través de nuestras máquinas DENN.

P

“Las claves de nuestra longevidad como empresa son el componente generacional al frente de la misma, la constante evolución tecnológica, la vocación exportadora y la confianza en las personas que comparten nuestro proyecto”

23


ENTREVISTA

LOS DATOS NOMBRE FISCAL

INDUSTRIAS PUIGJANER S.A.

FACTURACIÓN ANUAL

INVERSIÓN EN I+D ANUAL

12.000.000 €

600.000 €

NÚMERO DE TRABAJADORES

si hoy, en

2018, alguien quisiera

fundar una empresa en su sector,

¿qué consejos le daría?

AÑO DE CREACIÓN

54 24

1885

LA FIGURA, FIGURA, LA LA DIRECCIÓN ¿cómo describiría industrias puigjaner en tres palabras? ¿con qué adjetivos definiría sus proyectos de futuro? Nuestro eslogan actual es “Innovation and Experience in Metalforming”. En cuanto a la definición, hablaría de un alto nivel tecnológico y de flexibilidad, adaptación a los clientes e innovación.

¿y cómo describiría su tarea al frente de la compañía? ¿cuáles cree que son sus principales

puntos fuertes como empresaria?

Datos de contacto: Industrias Puigjaner S.A. Tel.: +34 937 132 001 www.denn.es

Como responsable de la dirección financiera de la compañía y del área de Recursos Humanos, siempre he creído que la negociación y un comportamiento ético son la base para mantenerse muchos años en puestos de responsabilidad. Como todas las empresas, hemos pasado momentos difíciles, pero afrontar con anticipación los hechos y mantener al equipo motivado nos ha permitido conseguir los objetivos pretendidos.

En primer lugar, le diría que piense en el largo plazo. Las empresas industriales como la nuestra no son especulativas, y se basan en años dando confianza a los clientes y creando un nombre, una marca, que deberá ir siempre acompañada de una constante evolución tecnológica, de inversión – clave del crecimiento–, y de un equipo humano en constante formación.

¿y a los emprendedores, como futuros empresarios, qué aptitudes y actitudes les recomendaría trabajar?

La creatividad. Hoy, la mayoría de emprendedores tienen formación universitaria, dominan las herramientas informáticas, los idiomas... Sin embargo, ejercen poco la creatividad, la que utilizaron nuestros padres y los grandes empresarios de este siglo pasado. Ellos apenas tenían estudios y sin embargo, gracias a su fuerza creativa y al hecho de rodearse de un buen equipo, fueron capaces de transformar el tejido empresarial. a nivel mundial y según su

experiencia en el sector, ¿cuál cree que será la industria que más crecerá en los próximos años?

Si hablamos de industria, todas las que implícitamente aporten valor añadido –es decir, innovación–, que estén más cerca de las necesidades del cliente y que sepan llegar con más contundencia al mayor número de clientes potenciales.


ALPHA ECONOMICS

Paulina Puigjaner con el director los directivos del sector industrial han sido

históricamente hombres.

¿cómo se siente al ser una mujer

en una industria en la que,

tradicionalmente, éstos han predominado?

He tenido la facilidad de trabajar en una empresa familiar y, por tanto, la entrada fue fácil, si bien he tenido que demostrar que podía ejercer mis funciones igual que un hombre y tener el mismo compromiso con la compañía que mis hermanos. Estoy orgullosa de proclamar que en nuestra compañía existe la paridad en los cargos directivos. desde hace unos años, en el sector empresarial internacional se oye hablar de la aplicación de

“valores femeninos” a la hora de dirigir una compañía. ¿cuál es su opinión sobre esta cuestión?

como empresaria del sector, ¿cuál es el mayor reto al que se ha enfrentado?

general Joan Francesc Puigjaner

La crisis del 2009 fue muy dura, al coincidir una recesión de los mercados –y, por tanto, de la inversión– a nivel mundial con una crisis financiera bancaria que cursó con restricciones de créditos, hecho que se dio de forma agresiva y poco razonable desde el punto de vista del empresario. Afortunadamente pudimos salir de ella, gracias a la confianza de nuestra gente y a la versatilidad de nuestros mercados.

¿qué objetivos se propone usted al frente de la empresa a unos años vista?

Mi objetivo prioritario será mantener el espíritu familiar actual y la cohesión existente de todo el equipo que forma Industrias Puigjaner, y seguir invirtiendo en formación e innovación, bases del éxito actual de DENN.

Creo que ejercer como un buen director no tiene nada que ver con el sexo, si bien las mujeres, generalmente, utilizamos más la inteligencia emocional que los hombres, y eso hace que seamos más empáticas.

¿y cuál cree que será, en un futuro próximo, el papel de la

mujer en el ámbito industrial?

En el ámbito industrial o en cualquier otro ámbito, la mujer debe llegar, por derecho y por aptitud, sin ningún impedimento a los mismos puestos de responsabilidad que cualquier hombre. Creo, con optimismo, que éste es el gran cambio del siglo actual.

“En cualquier ámbito, la mujer debe llegar, por derecho y por aptitud, sin ningún impedimento a los mismos puestos de responsabilidad que cualquier hombre. Éste es el gran cambio del siglo actual”

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ECONOMÍA AL ROJO VIVO

LA FAMA

EN

CÓDIGO

BINARIO

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n el ámbito de la industria musical, tanto las “boy bands” como los grupos integrados únicamente por chicas llevan ya décadas siendo uno de los negocios más lucrativos. Según cuentan los expertos, estos grupos musicales son creados por especialistas en marketing que seleccionan a un puñado de jóvenes cantantes y bailarines, cada uno de los cuales representa a una arquetipo concreto: la persona rebelde, la romántica, la deportista... Pero con la revolución tecnológica vivida a principios del siglo XXI y la llegada de la inteligencia artificial, este concepto se está llevando hasta límites insospechados. Prueba de ello es Hatsune Miku, una de las estrellas del pop más famosas de Japón que ha llegado a telonear a la popular cantante estadounidense Lady Gaga. No obstante, existe una peculiaridad que las diferencia: la primera de ellas es un personaje de ficción generado por un ordenador. Hatsune Miku es una adolescente digital creada por la compañía nipona Crypton Future Media, que puede ser “equipada” con todo tipo de ropa y accesorios por parte de sus “fans” a través de la página web del personaje. Además, mediante el programa de ordenador Vocaloid, es posible componer la música y la letra de una canción para que Hatsune Miku la cante, así como publicar el tema online en páginas oficiales aprobadas por la marca. Los temas mejor valorados por la comunidad de seguidores en los distintos concursos que se celebran acaban siendo publicados en plataformas digitales como iTunes Music, donde pueden llegar a venderse centenares de miles de unidades de cada tema.

Otra curiosidad es que, desde principios de esta década, la superestrella digital del pop Hatsune Miku hace giras mundiales en las que “actúa” en una pantalla delante de decenas de miles de fanáticos –incluso llegó a llenar la mítica sala de conciertos neoyorquina Hammerstein Ballroom en 2014–. En EE. UU. su fama es tal que ese mismo año actuó “en directo” en el famoso programa de televisión The Late Show with David Letterman.

Inversión futura

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Muchos expertos del mundo del entretenimiento prevén que este estilo de ídolos musicales “artificiales” podrían ser las nuevas estrellas del futuro y una gran fuente de ingresos para la industria asociada al mundo del espectáculo: resultan muy rentables porque no generan gastos, no hay que pagarles un caché y ya se ha comprobado que pueden vender muchos más discos y entradas que otros artistas de carne y hueso. Por otra parte, marcas como el fabricante de automóviles japonés Toyota, la cadena estadounidense de restaurantes Domino’s Pizza o el navegador de Internet Google Chrome ya han sabido ver el potencial que implica el uso de este tipo de personajes para promocionar sus productos, ya que todas ellas han hecho de Hatsune Miku la protagonista de alguno de sus anuncios. Por todo ello no son pocos los economistas e inversores que hoy en día buscan financiar compañías que se especialicen en la creación de esta nueva generación de celebrities.


COACHING

LAS 7 CLAVES DE UN BUEN LÍDER

Toda persona directiva con cargos de responsabilidad debe cumplir con estas 7 cualidades, destinadas a mejorar las relaciones con el equipo e influir en su rendimiento y la eficiencia final de la empresa. Texto de Juan N. Rovirosa

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T

ienen un papel destacado en cualquier manual de dirección: se trata de las principales características que definen a un buen líder y aquellas cuestiones que toda persona al frente de una entidad debe tener en cuenta. Y es que la figura del líder es fundamental dentro del engranaje de la empresa, independientemente de si lo es en el ámbito departamental o general. Sin duda alguna, de su carisma, dotes de mando, experiencia y habilidad, dependerá en buena medida el correcto funcionamiento de la organización (del mismo modo, su ineptitud la condenará a un fracaso irremediable). Es obvio que el estilo de liderazgo ha ido cambiando de forma pareja a la evolución social, económica y cultural de los tiempos. Aun así, de todo ello debemos extraer un común denominador válido para cualquier época o vicisitud económica, que nos permita reconocer la presencia de un/una líder en cualquier actividad y, especialmente, en la empresarial, que es la que nos ocupa. No entraremos en la disquisición sobre si el líder nace o se hace. Lo que pretendemos es llegar a la definición más ajustada sobre quién es y cómo actúa el verdadero líder, partiendo de la puntualización de los que han sido –y todavía perduran– los estereotipos más comunes a la hora de conceptuar lo que es el liderazgo.

1. “El éxito de un líder consiste en conseguir en breve tiempo fortuna y poder, gracias a su habilidad especulativa”

C

Hasta hace no mucho tiempo, la imagen que defendía esta postura era la de un líder carismático y de acción, caracterizado por su capacidad para hacer dinero fácil, por su agresividad e individualidad. Este “líder” ostentaba sin pudor su fortuna en forma de mansiones, yates, coches de lujo…, y era el centro de atención de los medios de comunicación. Atrás quedaba la imagen del empresario discreto cuya fortuna e imagen se reflejaban en el tamaño y en los resultados de sus empresas. En muchos casos, el final de esta forma de hacer las cosas y de este tipo de liderazgo ha sido por todos conocida: han abundado los casos de procesos penales y civiles interminables, y de continuas entradas y salidas de prisión de “empresarios” convertidos en personajes mediáticos, con lo que su imagen de éxito y su carisma se han apagado de la peor forma. Todo esto no nos hace más que recordar que el líder que perdura en el tiempo es aquel que influye con su ejemplo a todo un grupo. Es discreto pero efectivo a la hora de actuar y, aunque su meta sea conseguir el mayor éxito económico, profesional y social, sabe marcar los tiempos de manera justa, analizando las situaciones a corto, medio y largo plazo, y estudiando y ofreciendo


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El liderazgo se construye como una pared: cada ladrillo es una habilidad y, ladrillo a ladrillo, se crea una sólida estructura basada en el éxito

respuestas a las diferentes problemáticas que surgen desde la base. Una excelente capacidad de perspectiva es lo que diferencia a un buen “corredor de fondo” que sabe lo que quiere, cómo conseguirlo y el tiempo que deberá invertir en ello, de un simple especulador o arribista al que poco le importa crear y desarrollar un tejido empresarial sólido y asentado, que potencie el desarrollo económico de uno o varios sectores. El liderazgo se construye como una pared: cada ladrillo es una habilidad y, ladrillo a ladrillo, se crea una sólida estructura basada en el éxito.

2. “El tiempo es oro” El mayor valor que debe poseer un líder es el tiempo. Un líder que ocupa el 100% de su trabajo en realizar un seguimiento, dar órdenes, revisiones, supervisiones, burocracia... está desperdiciando parte de su tiempo. Un conocido headhunter comentaba que el reto principal de una empresa que buscaba un director general era encontrar un perfil de persona que se apoyara en su equipo, que delegara, que entendiera que debía dedicar su tiempo a motivar e incentivar a su gente hacia objetivos de eficiencia. Decíamos, hace años, que las cosas urgentes restan tiempo a la hora de hacer las importantes. Ahora decimos que un líder debe contar con el tiempo y las habilidades suficientes para poder hacer mejor, de manera más eficaz y rentable, las cosas importantes. Los buenos resultados se consiguen con una buena gestión y no con una agresiva “explotación”.

3. “El líder tiene acceso a mucha información” Un buen líder ha de contar, por supuesto, con cuanta información sea necesaria, además de saberla buscar donde ésta sea mejor y más precisa, pero no puede ni debe quedarse ahí. Un eslogan publicitario reza que “la potencia sin control no sirve de nada”. También la información, si no se sabe procesar, más que sernos útil acabará confundiéndonos y haciéndonos divagar. Saber conseguir la información es una cosa y saber interpretarla es otra. El líder expresa su capacidad aunando ambas actividades (búsqueda e interpretación); así sienta las bases adecuadas para que sus decisiones sean acertadas. Por otra parte, ser un excelente comunicador no es una habilidad forzosamente necesaria para ser un buen líder. Lo que sí es imprescindible es que la persona directiva se preocupe de que sus ideas y decisiones lleguen hasta el último rincón de la empresa u organización. Todos han de conocer sus ideas, saber cómo piensa el líder.

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COACHING

4. “El expediente académico del líder es suficiente para influenciar sobre su equipo” Lógicamente, poseer un buen expediente académico es una importante baza en manos de un buen líder, pero también es cierto que, en la actualidad, las oportunidades para estudiar son altas y la mayoría de los currículum aportan estudios universitarios, idiomas, másteres y cursos de especialización. Lo que caracteriza a un buen líder es una buena estructura mental, que se traduce en una probada agilidad a la hora de desarrollar sus aptitudes intuitivas, reflexivas y sus mecanismos de reacción. Todo en aras de un pragmatismo que le dote de la capacidad y la rapidez suficientes para enfrentarse a los conflictos que se presenten en su devenir profesional.

5. “El líder hace valer su posición jerárquica para imponer su voluntad”

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Una empresa no es un cuartel, y el “ordeno y mando” puede dar resultados catastróficos. El carisma, las dotes de mando…, en definitiva, la capacidad de persuasión de la persona directiva se consiguen mediante la realización de un trabajo bien hecho, la honestidad y la coherencia en cuanto a los actos. No se trata de vencer, sino de convencer. No hay mejor argumento para manejar con firmeza cualquier situación que ser y saberse reconocido como una persona flexible (que no débil), decidida (que no temeraria) y accesible (que no un/a “colega”). Reconocemos un verdadero líder cuando éste aborda situaciones con decisión a la vez que con naturalidad, imponiendo la disciplina necesaria para que todo funcione desde el punto de partida de que él es una persona autodisciplinada. La base de un líder ha de asentarse necesariamente en su integridad personal y profesional. Un buen líder asume riesgos, trabaja y exige responsabilidades, evita la mediocridad y quiere el trabajo bien hecho, pero siempre predicando con el ejemplo, manteniendo sus promesas, reconociendo francamente el esfuerzo de sus colaboradores y manteniendo la mente despierta y abierta a nuevas oportunidades.

6. “El líder es una persona individualista” Muchas veces hemos oído aquello de “la soledad del líder”, dando a entender que es una persona que debe cargar sobre sus espaldas todo el peso de las consecuencias de las decisiones tomadas. Obviamente, en la figura del líder recae un plus de responsabilidad mayor que sobre cualquier otra persona en la organización, pero eso no debe significar que él y solo él sea el inicio y el fin de todas

SOBRE JAMES M. CITRIN Y THOMAS J. NEFF El estadounidense James M. Citrin es un experto en liderazgo y en estrategias empresariales, también conocido por ser uno de los especialistas en reclutar ejecutivos más destacados del mundo. Durante su dilatada carrera en este terreno ha seleccionado a consejeros delegados, directores de juntas directivas y altos directivos para compañías de sectores tan variados como los medios de comunicación, la tecnología, entidades financieras o incluso organizaciones sin ánimo de lucro. Citrin es el aclamado escritor de varios libros sobre management empresarial, entre los que destaca Ya eres el jefe, ¿y ahora qué? (Gestión 2000, año 2007), publicado en EE. UU. en 2005. Su compatriota Thomas J. Neff y coautor de la obra es el presidente de la consultoría Spencer Stewart –a la que se unió en 1976–, especializada en la contratación de ejecutivos para otras empresas y en formación referente al liderazgo. Neff está considerado por medios tan prestigiosos como el Wall Street Journal como uno de los expertos más importantes en dirección de empresas.


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las ideas, acciones y decisiones que se tomen. Una de las mayores habilidades que tiene un buen líder es su capacidad para dialogar, para involucrar a sus equipos y colaboradores, para saber transmitir confianza a los demás, teniendo siempre presente que la confianza ha de darse de forma gradual y bidireccional (el líder confía en todo su equipo y éste, en él). A menudo se escuchan quejas de empresarios respecto a parte de sus equipos directivos, puesto que no confían plenamente en los mismos: esto hace que los procesos se ralenticen y se enquisten. Tener una amplia visión de conjunto debe permitir al líder simplificar organigramas y niveles jerárquicos con el objeto de facilitar el mayor flujo de comunicación posible, sin “perderse” entre protocolos y múltiples procedimientos que pueden hacer restar capacidad de adaptación a su organización o departamento. Un líder ha de saber analizar, decidir y actuar en consecuencia, pero no menos importante, debe saber responsabilizar y delegar, escogiendo para ello a los más preparados de entre sus colaboradores, rodeándose de un equipo eficaz y teniendo siempre en cuenta la máxima que dice:

7. “Un líder contrata por actitud y enseña las habilidades” Es imprescindible tener en cuenta que delegar no es en sí mismo una habilidad; al contrario, a veces lo que esconde es una flagrante ineptitud. Si delegamos es para tener tiempo para ser creativos, para buscar nuevos retos; en definitiva, para “pensar”. Al escoger a su equipo, una de las características que también define al líder es el modelo que proyecta sobre su entorno. Así, para ascender, debemos rodearnos de personas de alto nivel personal y profesional, con el objeto de que, cuando se las promocione o abandonen la empresa, dejarán tras de sí un departamento o una compañía que siga funcionando. El líder conseguirá entonces tener la capacidad de reconocer y formar otros líderes (coaching).James M. Citrin y Thomas Neff proponen seis principios que deben seguir los líderes que quieran permanecer en el tiempo. Estos principios tienen la característica de que cada uno de ellos conduce al siguiente de forma natural: • Vivir con integridad y liderar con el ejemplo. • Desarrollar una estrategia ganadora o una gran idea. • Construir un buen equipo de dirección. • Inspirar a los empleados para lograr grandeza. • Crear una organización flexible y con capacidad de respuesta. • Unirlo todo reforzando la dirección y los sistemas de compensación. A estos principios se les han añadido otros que son esenciales para la buena economía:

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La atención al cliente Los clientes tienen cada vez mayor información y más facilidad para buscar y cambiar de proveedores. Así pues, debemos diseñar nuestra estrategia en la empresa para conocer bien sus necesidades. La regla de oro es superar sus expectativas, lo que nos asegurará su lealtad. La construcción de una organización funcional plana Los empleados deben trabajar teniendo un sentido de unidad. Deben contar con la información necesaria y la suficiente autonomía que les permita tomar decisiones por sí mismos y resolver conflictos. La creación de un modelo de negocio El líder ha de crear herramientas de gestión que le permitan evaluar y diseñar las estrategias de futuro. Los planes estratégicos son un buen modelo que permite planificar, asignar capitales, construir presupuestos y diseñar organigramas y planes de trabajo. En cuanto al líder… • El líder influye en los demás. • Un líder debe tener visión de futuro y facilitar los flujos de comunicación. • El líder sabe adaptarse al cambio constante. Sabe improvisar y es capaz de enfrentarse a una nueva economía de incertidumbre, a mercados cambiantes y alternativos. • El líder debe saber transmitir ideas y motivar estructuras. • El líder tiene dotes de organización de personas y recursos.

Si delegamos es para tener tiempo para ser creativos, para buscar nuevos retos; en definitiva, para “pensar”

Y en el próximo número…

La creatividad

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LIDERAZGO

APRENDIENDO

DE LOS MEJORES

DEL MUNDO

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que es escuchado y descargado regularmente por millones de oyentes. En 2016 quiso aprovechar las más de 200 entrevistas que había hecho a algunas de las personas más brillantes del planeta en categorías tan variadas como los negocios, la política, la nutrición, el deporte, la filosofía, la psicología, la ciencia y el arte, y escribió Armas de titanes: los secretos, trucos y costumbres de aquellos que han alcanzado el éxito (editado por Deusto), en el que recoge las rutinas, trucos, consejos, ejercicios y tácticas que estas personas le revelaron. De cada uno de los entrevistados, el autor extrajo varias “perlas de sabiduría” que pueden ayudar al lector tanto en el ámbito profesional como en su día a día:

l empresario estadounidense y gurú del desarrollo personal Tim Ferriss revolucionó en 2007 la literatura de no ficción empresarial con la publicación de La semana laboral de 4 horas, que incluía consejos acerca de cómo gestionar mejor el tiempo, trabajar menos, ganar mucho más dinero y llevar una vida plena. El libro se convirtió automáticamente en un best seller internacional y ocupó durante varias semanas el puesto número 1 de la lista de los más vendidos publicada por el New York Times. Desde entonces, su popularidad no hizo más que crecer: Ferriss se convirtió en uno de los conferenciantes más demandados por todo el mundo y lanzó un pódcast

• Una persona es el promedio de las cinco personas con las que más se junta. • No esperes hasta que estés listo, el mejor momento para actuar es ahora. • “Algún día” es una enfermedad que se llevará tus sueños a la tumba contigo. • Sé el mejor en una única cosa. Evita distracciones implementando nuevas funciones y tratando de mejorar un producto que ya es bueno. • Ser asertivo y buena persona puede ayudar a obtener un trato preferencial en el futuro. • El miedo puede ser una cosa buena. Haz una lista de tus miedos y luego afróntalos. • Si te sientes ansioso o estresado, observa las estrellas. Hay pruebas científicas que acreditan que esto ayuda a disminuir el estrés. • Si no puedes conciliar el sueño, prueba a jugar durante 10 minutos a un juego o app, ya que al estar basados en la resolución de obstáculos “agotan” la mente. • Si tienes dificultades para completar tareas, escríbelas y táchalas según las finalizas. De esta manera el cerebro recibe una segregación de dopamina que le hace sentir bien por la satisfacción de una misión cumplida.

L


EMPRENDIMIENTO

TEENTREPRENEURS O JÓVENES EMPRESARIOS: CUANDO EMPRENDER NO TIENE EDAD Hasta hace unos años, ante la pregunta “¿qué quieres ser de mayor?”, muchas niñas y niños respondían “médico, astronauta, bombera, estrella del rock, futbolista…”. Hoy en día ya no resulta extraño escuchar a jóvenes que sueñan con tener y dirigir su propia empresa. 34

Textos de Xavi Pratt y Queralt Vila

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xisten decenas de estudios que corroboran que las nuevas generaciones se sienten muy atraídas por el emprendimiento durante la adolescencia. De hecho, existe incluso un término anglosajón para definir a estos jóvenes: se trata de teentrepreneurs, una mezcla de las palabras teen (‘adolescente’) y entrepreneur (‘emprendedor’).

El auge de los teentrepreneurs • En 2016, cuando tenía tan sólo 18 años, el empresario indio Sahil Arora fundó la compañía de publicidad Tabverts, a partir de una idea: colocar anuncios en los asientos y reposacabezas de los taxis. Otra de sus especialidades ha sido introducir en los trayectos la interconectividad, mediante el uso de tabletas digitales que permiten ofrecer al pasajero contenido patrocinado mientras disfruta de su viaje. En 2017 la empresa estaba valorada en 2 millones de dólares. • Uno de los países en los que más se emprende es EE. UU., donde cada año se fundan nuevas empresas con CEO menores de 20 años. Una de las teentrepreneurs pioneras fue Jessica Mah, que en 2009 y con 19 años recién cumplidos creó la

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compañía inDinero, especializada en proporcionar a otras empresas un software de contabilidad muy fácil de usar, además de ofrecer otros servicios de gestión de capital y de pago de impuestos. Aún sorprende más el caso de su compatriota Robert Nay, un creador de apps autodidacta que, en 2010 y con 14 años, lanzó el juego de estrategia basado en los puzles Bubble Ball. Durante sus dos primeras semanas de vida el juego fue descargado por dos millones de personas y llegó a desbancar a Angry Birds como la app más descargada en la plataforma de venta de contenido digital iTunes. • Vanessa Zommi es una de las muchas jóvenes emprendedoras del continente africano que han dejado huella en el sector empresarial a una edad muy temprana. En 2014, cuando solamente tenía 17 años, la camerunesa creó la marca Emerald Moringa Tea, una bebida hecha con teína y extracto de hojas del árbol de Moringa, con múltiples propiedades, que se ha convertido en un éxito en su país de origen, ya que es consumida por personas de todas las edades. • En 2008 y cuando tenía 20 años, el israelí Nir Kouris fundó la compañía del sector tecnológico eCamp,


ALPHA ECONOMICS

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NOMBRE DE SECCIÓN EMPRENDIMIENTO

South Summit, un marco único de innovación y desarrollo

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para promocionar el networking y el intercambio de ideas y conocimientos entre jóvenes de su país y del extranjero. En 2010 creó la consultoría NK-Digital Innovation Strategy, que ayuda a empresas de todo el mundo a implementar estrategias digitales para conectar con sus clientes.

Y en España… En nuestro país tampoco nos quedamos cortos en cuanto a talento juvenil. Prueba de ello es Javier Agüera, quien entre sus 16 y 20 años fundó una tienda de camisetas, un estudio de desarrollo de videojuegos y, en la actualidad, es CEO de GeeksPhone (cuando se fundó, en 2009, fue la primera compañía nacional en desarrollar smartphones de marca propia con código abierto, es decir, que permiten al usuario modificar el sistema operativo del terminal móvil). El caso de Jorge Dobón es otro ejemplo de cómo hacer que una start-up triunfe en medio de una crisis económica. A finales de la pasada década, con tan sólo 20 años, Dobón y su socio de 21 años Carlos García empezaron a desarrollar los cimientos empresariales que les llevarían a la creación de Placeres Ibéricos, un negocio de distribución de productos nacionales gourmet, como vinos, quesos, jamones y embutidos. Dobón creó la empresa en 2012 y un año más tarde nació Demium Startups, una exitosa incubadora de talento empresarial especializada en empresas que basan sus servicios en Internet, y que hoy en día sigue en activo.

South Summit, evento creado en 2012 por María Benjumea bajo el nombre de Spain Startup & Investor Summit (SSIM), es actualmente un referente para emprendedores e inversores. Es la plataforma global líder en innovación que conecta las empresas emergentes más innovadoras del sur de Europa y América Latina con grandes inversores mundiales de primer nivel para que emprendedores y startups puedan tener visibilidad, acceder a nuevas posibilidades de negocio y dar a conocer sus proyectos. Además, cuenta con ponencias de vanguardia internacional, lo que lo convierte en el mayor evento anual sobre emprendimiento del sur de Europa. En la pasada edición (2017) se presentaron más de tres mil quinientos proyectos, como la ganadora Wallbox, Cabify, Drivy y Glovo, entre otros, un 47% de los cuales eran españoles. En la presente edición, de las cien empresas finalistas, hay sesenta y nueve proyectos españoles. Como novedad, en la edición de 2018 se anunciarán también los finalistas a los EnlightED Awards, que premian a las diez mejores empresas emergentes internacionales del sector educativo, también participantes en el South Summit.

Los mentores en el mundo empresarial Para todas aquellas personas que pretenden dar a luz proyectos innovadores, los mentores son una pieza clave para el éxito: su experiencia, sus conocimientos empresariales y sus consejos son muy necesarios, por ejemplo, en los procesos iniciales, a la hora de desarrollar productos y un buen modelo de negocio, formar un equipo sólido, encontrar nuevos clientes y saber recaudar fondos, identificando a potenciales inversores. Una de las mayores dificultades a las que se enfrenta un emprendedor es obtener esta ayuda inicial, pero por suerte existen numerosos eventos donde expertos, asesores y emprendedores de éxito comparten sus conocimientos, así como concursos para empresas emergentes con posibilidad de premios en metálico y asesoramiento personalizado. En este sentido, cada año se celebra la Startup Europe Week, así como otros eventos en prácticamente todas las capitales de provincia españolas. También existen las llamadas “incubadoras y aceleradoras de empresas”, que ofrecen una amplia gama de recursos y servicios para aumentar las posibilidades de éxito de las start-ups. Actualmente hay más de un centenar de iniciativas de este tipo en España. Barcelona, Valencia y Madrid son las ciudades con más oferta. Una de las mejor valoradas por los emprendedores españoles es la barcelonesa SeedRocket, que organiza el Campus de Emprendedores y cuenta con mentores de primer nivel como Marek Fodor (cofundador de Atrápalo) o Jesús Encinar (fundador de Idealista), a su vez business angels, es decir, inversores privados que deciden arriesgar parte de su patrimonio a cambio de participar en dicho negocio emergente.


ALPHA ECONOMICS

¿Eres una persona emprendedora? ¿Tienes un proyecto de empresa y estás buscando la figura de un mentor o financiación?

¡Ésta puede ser tu oportunidad! 37

En Alpha Economics sabemos que la iniciativa necesaria para poner en marcha nuevos proyectos está repleta de ilusiones, propuestas, números… pero entendemos que también entraña riesgos y precisa de muchos apoyos. Por ello queremos poner nuestro grano de arena y contribuir al futuro de nuevas iniciativas emprendedoras. En nuestras páginas te ofrecemos la posibilidad de dar visibilidad a tu proyecto, a fin de facilitar que mentores y empresas se interesen por él y puedan brindarte una futura colaboración o financiación que te permita llevarlo a término con mayor facilidad. Mándanos un resumen de tu proyecto (dos páginas) destacando sus principales objetivos y características, e incluye tus datos de contacto. Nuestros expertos realizarán una valoración de todos los textos recibidos, y los más interesantes serán expuestos en Alpha Economics, con todos los datos para que los mentores o inversores apuesten por tu negocio.

Puedes solicitar más información sobre las bases de la propuesta a info@alphaeconomics.es Te mandaremos los requisitos de admisión de proyectos.


BIOGRAFÍA CLÁSICA

de carreras y en 1903, para desarrollar vehículos con esta finalidad fundó, junto con otros once inversores ‒entre los que se hallaban los hermanos John Francis Dodge y Horace Elgin Dodge, futuros fundadores de la prestigiosa marca de automóviles Dodge‒ Ford Motor Company. El primer vehículo ‒el llamado Ford Modelo A‒ salió a la venta en el mismo año, concretamente el 23 de julio, y en octubre las ventas habían dejado a la compañía un beneficio de 37.000 dólares. Un año después, en 1904, Ford Motor Company abrió su primera planta internacional, ubicada en Canadá, un movimiento empresarial con el que se pretendía vender coches no sólo en dicho país vecino, sino abrir las puertas al por entonces enorme Imperio británico. 1

HENRY FORD 42

(1863-1947) Pocas personalidades han sido tan destacadas en el ámbito del sector automotriz no sólo estadounidense, sino mundial, como Henry Ford. Gracias a su afán innovador, fundó una de las compañías automovilísticas más antiguas de todo el planeta todavía en funcionamiento, Ford Motor Company.

1 - Henry Ford con el modelo Ford T 2 - Henry Ford (1919) 3 - Fábrica Ford (1914)

H

enry Ford nació el 30 de julio de 1863 en una granja de Greenfield Township, Michigan (Estados Unidos), hijo de padre irlandés, William Ford, y madre estadounidense, Mary Litogot. Su curiosidad por las máquinas le llegó muy pronto, cuando con tan sólo 15 años se dedicaba a desmontar y volver a montar relojes de amigos y familiares. En 1879, Ford entró a trabajar en James F. Flower & Bros. y, más tarde, en Detroit Dry Dock Co., ambas en Detroit, como aprendiz de maquinista. Tres años después, en 1882, regresó a la granja familiar para hacerse cargo del negocio, donde aprendió a utilizar una máquina de vapor portátil Westinghouse. Poco más tarde, la propia empresa Westinghouse lo contrató como especialista en motores de vapor. La década de 1890 fue crucial para la vida de Ford, pues en 1891 entró a trabajar en Edison Illuminating Company como ingeniero y, poco después, en 1893, ascendió a ingeniero jefe. En esta coyuntura, Ford se dedicó a investigar y desarrollar motores de gasolina, y ello dio sus primeros frutos en 1896, cuando produjo su propio vehículo autopropulsado, un cuadriciclo. En 1899 fundó su primera empresa de automóviles, la Detroit Automobile Company, que un año después se declaró en bancarrota y desapareció. Ford empezó a interesarse por los coches

el primer gran éxito de ford motor company En 1908 tuvo lugar el primer gran éxito de la compañía: la puesta en venta del vehículo Ford Modelo T, del que se llegaron a vender quince millones de ejemplares en todo el mundo hasta que cesó su producción, lo que tuvo lugar en 1927. La importancia del Ford Modelo T, entre otros aspectos, se halla en el hecho de que está considerado como el primer automóvil asequible por la mayoría de la población (hasta su puesta en venta, en 1908, habían existido otros coches, pero además de ser escasos, eran muy caros). El hecho de que fuera relativamente barato se dio principalmente a partir de 1913, cuando la Ford Motor Company adoptó la línea de montaje para fabricar el vehículo (antes de ese año, se tardaban 12,5 horas para construir sólo el chasis del Ford T, mientras que a partir de 1913 el tiempo invertido fue de 1,5 horas). El modelo obtuvo tanto éxito que en 1918 la mitad de coches que circulaban por Estados Unidos eran un Ford T. Henry Ford dirigió la compañía hasta 1919, cuando su hijo Edsel B. Ford fue nombrado presidente. No obstante, en 1943 Edsel falleció y Henry, con 80 años, volvió a asumir el control. Dos años después, en 1945, a causa de problemas de salud (Henry había sufrido algunos episodios de ataque cardíaco), se jubiló y cedió la presidencia a su nieto Henry Ford II. El 7 de abril de 1947 Ford falleció de una hemorragia cerebral en Fair Lane, su propiedad en Dearborn, a la edad de 83 años.


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Avances laborales

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Después del lanzamiento al mercado del vehículo Ford T (1908), Ford Motor Company inició un proceso de desarrollo espectacular que le permitiría producir automóviles de forma más rápida y menos costosa. De este modo, y gracias al afán modernizador de Henry Ford, en 1914 adoptó una serie de medidas innovadoras en la época, como la reducción de la jornada laboral de sus trabajadores de nueve a ocho horas. Con esta medida, Ford implementó tres turnos de trabajo, en lugar de los dos vigentes hasta entonces, por lo que se logró incrementar la producción. Asimismo, se estableció que el sueldo que debían recibir sus empleados de fábrica debía de ser de 5 dólares por día, un salario que duplicaba las tasas de pago a los trabajadores de fábrica de la época.

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Un inventor prolífico

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lo largo de su vida, Henry Ford dio repetidas muestras de su interés por la ciencia de los materiales y la ingeniería, lo que conllevó que llevase a cabo numerosas actividades relacionadas con estos campos de investigación. A modo de ejemplo, en 1942 patentó un automóvil construido casi totalmente de plástico. Con ello, su peso era un 30% menor que cualquier coche de acero de la época, y además su vehículo se propulsaba a través de alcohol de grano (etanol) en lugar de gasolina. No obstante, este proyecto no fue entendido por la sociedad estadounidense y no fructificó. Su afán investigador propició que Henry Ford patentara más de 160 productos en Estados Unidos.


FISCAL

LA REESTRUCTURACIÓN O RENEGOCIACIÓN DE DEUDAS La situación de dificultad por la que atraviesan muchas empresas hace que sean muy frecuentes actuaciones referentes a la reestructuración o renegociación de deudas. Resolvemos aquí algunas dudas al respecto en lo referente a la contabilidad del prestatario. Texto de María Isabel Gómez Roses

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I

• Renegociación de deudas donde existe una modificación sustancial de las condiciones actuales.

maginemos que nuestra sociedad tiene una deuda, por ejemplo, con una entidad de crédito. Vemos que nos es imposible pagar en los términos establecidos y decidimos llegar a un acuerdo para poder afrontarla con más facilidad. Optamos, pues, por la renegociación de la deuda, cuyo objetivo es facilitar el pago de la misma con nuevas condiciones más flexibles. Así pues, suele establecerse con quitas a nuestro favor, rebajas de intereses o aplazamientos de cuotas.

• Renegociación de deudas donde no existe una modificación sustancial de las condiciones actuales. El primer interrogante que debemos resolver es el siguiente: ¿cuándo se considera que las condiciones son sustancialmente diferentes? Las condiciones de los contratos se consideran sustancialmente diferentes cuando el valor actual de los flujos de efectivo del nuevo pasivo financiero, incluyendo las comisiones, es diferente al menos en un 10% del valor actual de los flujos de efectivo remanentes del pasivo financiero original, actualizados ambos al tipo de interés efectivo de éste.

La problemática contable Desde el punto de vista de la contabilidad del prestatario existen dudas y distintas interpretaciones sobre si, tras la reestructuración o la renegociación de las deudas, éstas se deben contabilizar como si fuesen nuevas, o debemos tratarlas como una modificación de las anteriores. Pueden surgir dudas sobre qué hacer con las comisiones por la modificación de las condiciones, qué tipo de interés usar en nuestros cálculos, etc. La norma 9 de valoración del PGC (Plan General de Contabilidad) de Instrumentos Financieros establece que, si se registra una modificación sustancial de las condiciones actuales de un pasivo financiero, éste se debe dar de baja y ser sustituido por un nuevo pasivo que se valore de acuerdo con las nuevas condiciones fijadas para la deuda. Esto nos lleva a pensar que nos podemos encontrar con dos situaciones diferentes:

Esto es lo que se conoce como el test del 10% y que, a grosso modo, se desarrolla de la siguiente forma:

El test del 10%

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• Primero determinamos el valor de los flujos de efectivo remanentes del pasivo financiero original. Esto no es más que el saldo de la cuenta del pasivo financiero que estamos amortizando. Como sabemos, contabilizamos el pasivo financiero (la deuda con la entidad financiera, por ejemplo) en la cuenta 520 y 170, y que estas cuentas van a ver disminuido su valor conforme se van amortizando y aumentando.


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53 • En segundo lugar, determinamos el valor de los flujos de efectivo de la nueva deuda. Debemos calcular el valor actual de todos los pagos pendientes de realizar, las comisiones por la renegociación, los posibles intereses explícitos a pagar durante la vida de la deuda, así como el capital final. • Finalmente, comparamos ambos valores para ver si la diferencia producida supera o no el 10%.

¿Cómo contabilizar la operación? Si las condiciones son sustancialmente diferentes, es decir, superan el 10%, debemos: • Dar de baja el pasivo antiguo por su valor contable. • Dar de alta el nuevo pasivo a valor razonable, teniendo en cuenta todos los costes de la transacción. • Anotar la diferencia entre ambos valores como una pérdida o un beneficio en la cuenta de resultados. Si las condiciones no son sustancialmente diferentes: • A diferencia del caso anterior, el pasivo no se dará de baja del balance, pero se deberá modificar. Su valor contable se verá ajustado por el importe de las comisiones pagadas por la renovación. Estas comisiones deberán amortizarse durante la vida restante, para lo que deberemos calcular un nue-

vo tipo de interés efectivo que será el que iguale el valor en ese momento del pasivo financiero con los flujos de efectivo pendientes de pagar atendiendo a las nuevas condiciones.

Las condiciones de los contratos se consideran sustancialmente diferentes cuando el valor actual de los flujos de efectivo del nuevo pasivo financiero es diferente al menos en un 10% del valor actual de los flujos de efectivo remanentes del pasivo financiero original, actualizados ambos al tipo de interés efectivo de éste


JURÍDICO

LA RESPONSABILIDAD OBJETIVA DE LOS ADMINISTRADORES POR DEUDAS SOCIALES ¿Sabías que el incumplimiento del deber de promover la disolución de la sociedad concurriendo causa legal de disolución conlleva la responsabilidad del administrador? Texto de Juan C. Fabregat Gamundi 54

Antecedentes La Ley de Sociedades de Capital (Real Decreto Legislativo 1/2010 de 2 de julio), en adelante LSC, no modificó la llamada acción de responsabilidad por deudas. La acción de responsabilidad por deudas actualmente regulada en el art. 367 de la LSC ya se contemplaba en el Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas de 1989 y en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de 1985, y tiene su origen en la adaptación de la legislación mercantil a las directivas de la Comunidad Económica Europea en materia de sociedades. Lamentablemente, el tiempo demostró que existía una incoherencia en la regulación, pues se exigía la responsabilidad del administrador por las deudas anteriores a la concurrencia de la causa de disolución y, además, dicha regulación entraba en contradicción con la Ley Concursal de tal forma que no quedaba claro si, ante el supuesto de la concurrencia de una causa de disolución y la insolvencia de la compañía que impidiese atender los pagos a sus proveedores, la compañía debía disolverse o presentar concurso.

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Dichas dos cuestiones fueron objeto de dos reformas: la primera, aprovechando la Ley 19/2005 que reguló la Sociedad Anónima Europea domiciliada en España. En su Disposición final primera, apartado 8, se modificaba la regulación de la responsabilidad por deudas de la Ley de Sociedades Anónimas, estableciendo que los administradores responderían solidariamente de las obligaciones sociales posteriores al acaecimiento de la causa legal de disolución. De igual forma la Disposición final segunda modificaba la regulación de responsabilidad por deudas de la Ley de Responsabilidad Limitada, exactamente en los mismos términos que lo establecido para la Ley de Sociedades Anónimas, es decir, que los administradores de las sociedades de responsabilidad limitada responderían solidariamente de las obligaciones sociales posteriores al acaecimiento de la causa legal de disolución. La segunda reforma fue la que se introdujo en la Ley de Reforma Concursal 38/2011, que estableció que “Los jueces de lo mercantil no admitirán a trámite las demandas que se presenten desde la declaración de concurso hasta su conclusión, en las que se ejerciten acciones de reclamación de


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JURÍDICO

obligaciones sociales contra los administradores de las sociedades de capital concursadas que hubieran incumplido los deberes impuestos en caso de concurrencia de causa de disolución”. Se establece además que, de admitirse a trámite la demanda, se ordenará el archivo de todo lo actuado, careciendo de validez las acciones que se hayan practicado. Dichas reformas vinieron a paliar la deficiente regulación existente en relación a la responsabilidad por deudas, sin perjuicio de que la jurisprudencia y la doctrina, desde entonces, no han sido unánimes en cuanto a los problemas interpretativos en aspectos tales como la naturaleza de la responsabilidad, el alcance de la misma y la concurrencia en una sociedad de causa legal de disolución y, a la vez, de situación de insolvencia.

Regulación actual. Presupuestos Actualmente, la responsabilidad de los administradores por deudas sociales se encuentra regulada en el art. 367 del Texto Refundido de la LSC (Real Decreto Legislativo 1/2010 de 2 de julio).

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Así, el art. 367 dispone: “1. Responderán solidariamente de las obligaciones sociales posteriores al acaecimiento de la causa legal de disolución los administradores que incumplan la obligación de convocar en el plazo de dos meses la junta general para que adopte, en su caso, el acuerdo de disolución, así como los administradores que no soliciten la disolución judicial o, si procediere, el concurso de la sociedad, en el plazo de dos meses a contar desde la fecha prevista para la celebración de la junta, cuando ésta no se haya constituido, o desde el día de la junta, cuando el acuerdo hubiera sido contrario a la disolución. ”2. En estos casos las obligaciones sociales reclamadas se presumirán de fecha posterior al acaecimiento de la causa legal de disolución de la sociedad, salvo que los administradores acrediten que son de fecha anterior”. Y las causas legales de disolución se establecen en el art. 363 de la LSC, entre las que cabe destacar, pues es el hecho que ha motivado la gran mayoría de acciones de responsabilidad por deudas, la establecida en el apartado d), que establece que la sociedad de capital deberá disolverse “por pérdidas que dejen reducido el patrimonio neto a una cantidad inferior a la mitad del capital social, a no ser que éste se aumente o se reduzca en la medida suficiente, y siempre que no sea procedente solicitar la declaración de concurso”.

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En definitiva, pues, que si se da cualquiera de las causas legales de disolución establecidas en el art. 363, el administrador tiene el deber de convocar la junta general para que adopte el acuerdo de disolución o, si fuera insolvente, inste el concurso, en el plazo establecido en el art. 365 de la misma Ley, es decir, dos meses. En el supuesto de que la junta no se hubiese constituido o si el acuerdo hubiera sido contrario a la disolución, y no se hubiesen adoptado los acuerdos necesarios para la remoción de la causa, el deber de los administradores es solicitar la disolución judicial de la sociedad en el plazo también de dos meses, a contar desde la fecha prevista para la celebración de la junta si ésta finalmente no se constituyó, o desde el día de la junta cuando no se hubiese acordado la disolución ni ningún acuerdo necesario para la remoción de la causa. Dejando al margen las disquisiciones doctrinales y centrándonos en la jurisprudencia de nuestro Tribunal Supremo, que ciertamente también ha ido evolucionando, debemos resaltar que el presupuesto de las acciones de responsabilidad de los administradores del art. 367 es que los administradores hayan incumplido su deber de promover la disolución concurriendo alguna de las causas de disolución de la sociedad previstas en la Ley.

Naturaleza jurídica Lo anteriormente expuesto es el fundamento de que la doctrina absolutamente mayoritaria considere que la naturaleza de la responsabilidad del art. 367 es objetiva y también que durante mucho tiempo se haya considerado que su naturaleza era de responsabilidad-sanción. La tesis de la responsabilidad-sanción ha ido evolucionando hasta llegar a negar que esta responsabilidad tenga efectivamente carácter sancionatorio.

la responsabilidad del administrador viene impuesta por ley y consiste en la obligación de pagar una deuda ajena (deuda de la sociedad) si se dan las circunstancias de causa de disolución e inactividad u omisión del administrador


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El alcance de la responsabilidad viene determinado por el hecho de que la deuda que se reclame sea posterior a la concurrencia de la causa legal de disolución

Hoy día, la jurisprudencia del Tribunal Supremo ha establecido que la responsabilidad establecida en el art. 367 de la LSC tiene “en cuanto a su fuente −hecho determinante− el mero reconocimiento legal sin que sea reconducible a perspectivas de índole contractual o extracontractual. Se fundamenta en una conducta omisiva del sujeto al que por su específica condición de administrador se le exige un determinado hacer, y su inactividad se presume imputable –reprochable− salvo que acredite una causa razonable que justifique o explique el no hacer”. Sentencias del Tribunal Supremo de 25 de marzo y de 7 de octubre de 2013, entre otras muchas, que cita la propia Sentencia.

En cuanto a qué debe entenderse por deuda posterior a la concurrencia de la causa, se ha discutido si se trataba exclusivamente de las deudas que nacen después de la concurrencia de la causa de disolución, o si podría incluirse aquellas que, contraídas con anterioridad, no fueran exigibles hasta después de acaecida la causa. Nuestra jurisprudencia, de forma muy mayoritaria, ha interpretado que lo que debe tenerse en cuenta es la fecha en la que nace o se contrae la obligación, con independencia de la fecha de su exigibilidad. De todas formas, siguen existiendo discrepancias en relación a determinados supuestos, como las obligaciones de tracto sucesivo.

Es decir, que en el supuesto que nos ocupa, la responsabilidad del administrador viene impuesta por ley y consiste en la obligación de pagar una deuda ajena (deuda de la sociedad) si se dan las circunstancias de causa de disolución e inactividad u omisión del administrador.

También de forma prácticamente unánime la doctrina y la jurisprudencia entienden que los administradores solo responden por las deudas contraídas con posterioridad a la concurrencia de la causa de disolución mientras estos sean administradores, es decir, que la responsabilidad de los administradores cesa en el momento de su cese efectivo, por lo que si la obligación es creada con posterioridad, no serán responsables.

Alcance y límites El alcance de la responsabilidad viene determinado por el hecho de que la deuda que se reclame sea posterior a la concurrencia de la causa legal de disolución. Como ya se ha expuesto anteriormente, la reforma de la Ley 19/2005 limitó el alcance de la responsabilidad a las deudas posteriores y no a todas las deudas de la sociedad, como estaba establecido hasta entonces, pues ello quebraba la finalidad de la Ley, que no es otra que evitar que sociedades que deberían liquidarse sigan contrayendo obligaciones, además, claro está, de crear situaciones absolutamente injustas, pues el administrador respondía de todas las deudas sociales con independencia de cuándo se habían contraído. El art. 367.2 establece una presunción de que las deudas sociales que se reclamen son de fecha posterior al acaecimiento de la causa legal de disolución de la sociedad, invirtiéndose la carga de la prueba, siendo los administradores demandados quienes deberán acreditar que son de fecha anterior.

Por último, señalar que tras la reforma de la Ley Concursal de 2011 se estableció una incompatibilidad de promover una acción de responsabilidad objetiva –exart. 367− cuando la sociedad se encuentre en situación concursal, de forma tal que, en el supuesto de concurrencia de causa de disolución y situación de insolvencia, cesa el deber de promover la disolución de la sociedad si se insta y es declarado el concurso de acreedores, prevaleciendo por tanto el deber del administrador de solicitar concurso de acreedores. Por lo que respecta a la prescripción de la acción, el plazo es el dispuesto en el art. 241 bis de la LSC, incluido con la reforma de la Ley 31/2014, es decir, 4 años a contar desde el día en que hubiera podido ejercitarse la acción.

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ESTILO DE VIDA

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l enoturismo es una actividad de ocio cuya popularidad está creciendo a gran ritmo en nuestro país. España es uno de los mayores productores de vino del mundo, y en nuestro territorio se encuentran regiones de gran tradición vinícola, lo cual permite que en cualquier estación del año se pueda disfrutar de todo tipo de actividades relacionadas con el descubrimiento de la viticultura y su entorno natural, la cata de vinos y, evidentemente, la gastronomía. A través del sitio web de Turismo de Vino, una de la empresas nacionales líder en el sector del turismo gastronómico, se pueden contratar viajes de lujo con distintas opciones para disfrutar, por ejemplo, de los bellos parajes del norte de España y el País Vasco francés, mientras se catan los mejores vinos de la región. Este excepcional tour, que tiene una duración de seis días, ofrece la oportunidad al viajero de visitar una bodega del siglo XV en La Rioja, recorrer un mercado con productos locales franceses, degustar los mejores pinchos en el País Vasco o comer en restaurantes con estrella Michelin. El viaje permite familiarizarse con la fascinante gastronomía y vinos de las distintas zonas, y conocer a fondo la cultura local, con visitas al centro histórico de Bilbao y al Museo Guggenheim, a la playa de la Concha de San Sebastián y a preciosos paisajes de viñedos de La Rioja, que se pueden recorrer y admirar mientras se saborean exquisitos vinos, con el asesoramiento de expertos sumilleres. En lo referente al alojamiento, se pernocta en algunos de los mejores hoteles de cada localidad. Y si quedan energías, una de las noches se puede destinar a contemplar una puesta de sol en un antiguo pueblo de pescadores situado en la frontera entre Francia y España. Y si se está interesado en realizar solamente una escapada de 24 horas, la página turismodevino.com ofrece los paquetes turísticos “Días redondos”, con los que se pueden visitar localidades con encanto como Segovia, Valdepeñas, Laguardia, Toledo, Sevilla y Jerez de la Frontera, entre otras, mientras se disfruta de una gran variedad de actividades culturales, enológicas y gastronómicas.

RUTAS DEL VINO EXCLUSIVAS Déjate llevar por el apasionante mundo del enoturismo.

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Enoturismo en auge Aumenta el interés

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El X Informe Anual sobre las Visitas a Bodegas y Museos del Vino asociados a Rutas del Vino de España y publicado por la Asociación Española de Ciudades del Vino (ACEVIN) indica que el impacto económico de dichas visitas en 2017 superó los 67 millones de euros.


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debe ir al baño o precisa cualquier urgencia, la plataforma solamente tarda dos minutos aproximadamente en bajar a tierra firme. La experiencia de Dinner in the Sky permite celebrar actos en los que se puede disfrutar de una amplia oferta culinaria, siempre adaptada a los gustos del cliente, acomodar un coffee break matinal en las nubes del departamento de una compañía, u organizar reuniones de empresa colocando una pizarra en el centro de la plataforma. En lo referente al entretenimiento, se puede usar la plataforma flotante como sala VIP para disfrutar a tiempo real de eventos deportivos, espectáculos o incluso carreras de Fórmula 1, que se estén celebrando a unos escasos metros más abajo.

DINNER IN THE SKY Gastronomía de altos vuelos.

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omo su propio nombre indica, la empresa alemana Dinner in the Sky ofrece la increíble experiencia de poder comer en el cielo. Flotando literalmente en el aire, en una plataforma colocada a 50 metros del suelo, 22 comensales sentados alrededor de una mesa en cómodos asientos giratorios 100% seguros (fuertemente asegurados por correas en cuatro puntos) pueden disfrutar de eventos como desayunos, comidas, cenas o incluso tomar unos cócteles, mientras disfrutan de unas vistas de lujo. La seguridad es una de las máximas de Dinner in the Sky: por ello, cada comensal dispone de un arnés y un cinturón de seguridad, y si alguien

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Los amantes de la música también tienen la opción, por ejemplo, de relajarse mientras escuchan piezas interpretadas por un pianista situado en una plataforma adyacente, mientras que los más marchosos pueden llevar o contratar un DJ para que amenice una comida con sus ritmos. Esta oferta gastronómica itinerante lleva años triunfando en ciudades como Nueva York, Londres, Mónaco, Las Vegas y Estambul. En nuestro país ya se ha podido disfrutar de este singular servicio en las áreas de Madrid y Barcelona, mientras que en www.dinnerinthesky.es y el perfil de Facebook de la compañía pronto se anunciarán las siguientes ciudades españolas en las que la plataforma estará presente durante este otoño e invierno.

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CULTURA

CULTURA LIBROS

economía rosquilla: 7 maneras de pensar la economía del siglo xxi kate raworth • ed . paidós . 2018 Este año ha llegado a nuestro país esta influyente obra cuya autora, la profesora británica experta en economía Kate Raworth, ha sido descrita por el prestigioso periódico británico The Guardian como la nueva John Maynard Keynes (1883-1946) del siglo XXI. El libro se basa en la premisa de que la economía global está “rota” y, lamentablemente, nuestro planeta lo está pagando a un precio muy caro. Partiendo de esta base, la autora señala lo que ella denomina como “los siete errores capitales de la economía” que han llevado al mundo al borde del colapso. En la obra también destacan varios capítulos con ideas socioeconómicas que buscan establecer nuevos sistemas que puedan satisfacer las necesidades de consumo de los ciudadanos sin agotar los recursos de la Tierra. Como dice la propia Raworth: “las demandas de este siglo requieren una nueva forma de economía”.

66 cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león : el secreto de los equipos de más éxito del mundo . daniel coyle • ed . conecta . 2018 Daniel Coyle, uno de los escritores estadounidenses especializados en temas relacionados con la gestión del talento más respetados en su país, analiza en este libro por qué ciertos equipos de empleados ofrecen más que la suma de sus partes, generando innovadoras ideas y encontrando soluciones a ciertos problemas. El autor, partiendo de la base de que la llamada “cultura de grupo” es una de las mayores prácticas que hacen avanzar al sector empresarial moderno, hace una exhaustiva investigación a organizaciones y corporaciones que han conseguido aplicar estas estrategias con éxito, poniendo a disposición del lector una hoja de ruta para crear un entorno donde florezca la innovación y se resuelvan los problemas con audacia. Con el uso de ejemplos reales de compañías fundadas en EE. UU. como Google, Disney, el equipo de baloncesto San Antonio Spurs o incluso los Navy Seals –pertenecientes al ejército de mar–, Coyle explica que hay 3 corrientes de gestión, a las que él llama “habilidades”, que se deben aplicar para obtener los resultados deseados. La primera se basa en la seguridad, y profundiza en la idea de establecer lazos de pertenencia y de identidad entre los colaboradores. La segunda se centra en compartir la vulnerabilidad con otros miembros, a través del hábito de fomentar la colaboración para así poder afrontar retos comunes. Para concluir la lista, el escritor recomienda definir un propósito claro, que ayude a implantar objetivos y valores comunes para todos los implicados.


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SERIES

billions . El protagonista de esta serie creada por el canal estadounidense de cable Showtime en 2016 es Bobby Axelrod, un gestor de fondos financieros cuya ambición no tiene límite. El actor británico Damian Lewis da vida a este mago de las finanzas de orígenes humildes que, pese a ser muy querido por la sociedad debido a sus actos benéficos, está bajo sospecha de las autoridades por la posibilidad de que utilice información privilegiada y sobornos para aumentar los beneficios de su empresa. Las tramas de este thriller económico están levemente inspiradas en hechos reales, ya que uno de sus cocreadores es el escritor estadounidense del New York Times, Andrew Ross Sorkin, quien siempre ha estado estrechamente ligado al sector empresarial, ya sea como fundador de la empresa DealBook o como autor del best seller mundial Too Big to Fail –publicado como Malas noticias en nuestro país–, sobre la crisis económica de 2008. Otro de los personajes principales de la serie es Wendy Rhoades, una coach titulada en psiquiatría que se especializa en tratar a inversores. Para el desarrollo del papel de esta protagonista, los guionistas contaron con los consejos de la estadounidense Denise Shull, una psicóloga experta en economía que en 2012 publicó el aclamado libro Market Mind Games. La autora también destaca por el uso de sus técnicas –patentadas– destinadas a potenciar las emociones humanas en profesiones en las que es muy habitual la toma de decisiones bajo una alta presión.

silicon valley. Desde 2014, la cadena de cable estadounidense HBO lleva emitiendo la serie Silicon Valley, en la que, en clave de parodia, se relatan las desventuras empresariales de Pied Piper, una start-up tecnológica especializada en la compresión de archivos digitales y formada por un variopinto grupo de jóvenes. Durante las 5 temporadas que la serie lleva en antena, sus protagonistas se han enfrentado a todo tipo de situaciones de lo más absurdas que, aunque rozan lo surrealista, son mucho más corrientes de lo que parece, según han confirmado un gran número de empresarios y economistas que trabajan en el mismo sector. Parte de las alocadas historias que se cuentan están basadas en vivencias reales de guionistas como el estadounidense Dan Lyons, un empresario que también ejerce de productor. De hecho, fue contratado para dicho puesto debido a su dilatada carrera en el sector de la tecnología. En 2016 escribió el libro Disrupted: My Misadventure in the Start-Up Bubble, en el que relata las surrealistas experiencias profesionales que vivió cuando trabajaba en una compañía tecnológica llamada HubSpot.

por si te lo perdiste... how to make it in america. Es una serie que fue emitida por el canal de cable estadounidense HBO de 2010 a 2011. Relata las peripecias de dos empresarios muy distintos entre sí: uno es un joven que quiere triunfar en el mundo de la moda, vendiendo vaqueros de diseño, y el otro es un puertorriqueño de mediana edad que intenta sacar adelante una bebida energética llamada Rasta Monsta.

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NOMBRE DE SECCIÓN

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FORMACIÓN

DIRECTIVA En esta sección de Alpha Economics te ofreceremos un completo programa de formación directiva, diseñado para que potencies y amplíes tus conocimientos en Dirección y Administración de Empresas, en todas las áreas de la organización: finanzas, marketing, liderazgo, estrategia, modelo de negocio, etc. El plan de estudios está formado por módulos coleccionables, que configuran un programa que te aportará conocimientos de gran utilidad para optimizar tu labor como CEO al frente de la empresa.

MBA COLECCIONABLE · Nº1 Módulo 1

Dirección financiera

Proyectos de inversión. Criterios VAN y TIR Valoración de una empresa Ratios de Gestión

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Módulo 2

Dirección estratégica

Implantación de la estrategia Análisis estratégico Objetivos estratégicos Formulación estratégica

Módulo 3

Marketing y mercados en globalización Marketing estratégico Plan de marketing Marketing directo Marketing y comunicación

Módulo 4

Liderazgo (dirección y motivación de equipos) Gestión de equipos Roles en los equipos de trabajo

Módulo 5

Comunicación y trasparencia Comités éticos Informes RSC Derechos medioambientales Áreas de gestión RSC


NOMBRE DE SECCIÓN FORMACIÓN DIRECTIVA MBA • COLECCIONABLE

MODULO 1

DIRECCIÓN FINANCIERA PROYECTOS DE INVERSIÓN. CRITERIOS VAN Y TIR. 76

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ntes de seleccionar cualquier proyecto de inversión es necesario determinar algunas variables básicas, como el horizonte temporal, la inversión inicial a efectuar, los valores residuales de la inversión, el retorno de la inversión, los flujos de caja esperados y la tasa de rentabilidad esperada. Dado el carácter estratégico de estas variables, es preciso analizarlas con sumo cuidado y aplicando metodologías que permitan afrontar correctamente el estudio de la inversión desde un planteamiento general.

aquellos factores que puedan tener una influencia en el proyecto y en sus resultados, y que son de carácter cualitativo. Pensemos, por ejemplo, en un posible impacto medioambiental o en un cambio en la legislación aplicable. En este sentido, entre los factores estratégicos que se deben considerar (obviamente según la naturaleza del proyecto de inversión a realizar), podemos enumerar los siguientes: • Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los objetivos de los inversores. • Capacidad gerencial del equipo directivo.

el análisis estratégico

El análisis estratégico tiene por objeto el estudio de aquellos factores que afectan al proyecto de inversión y que no tienen una naturaleza estrictamente cuantitativa. Y es que a la hora de seleccionar un proyecto de inversión, la dirección no solo debe enfocar su estudio en el proyecto de inversión en sí y en las variables que afectan directamente al mismo de una forma cuantitativa (rendimientos, tasas, flujos, etc.). Su análisis debe comprender también un estudio de todos

• Viabilidad técnica de los procesos, productos y servicios. • Capacidad de comercialización. • Análisis DAFO o FODA: · Oportunidades y amenazas del mercado. · Puntos fuertes y débiles del proyecto. • Aspectos legales y jurídicos. • Factores del entorno. • Evolución del entorno político, social, económico, etc. En conclusión, a la hora de decidir sobre un proyecto de inversión, es

de suma importancia contar con la información necesaria y suficiente para poder actuar en consecuencia, de manera razonable y considerando todos los aspectos controlables y no controlables que puedan suponer una variación, tanto positiva como negativa, en el desarrollo, la evolución y la finalización del proyecto. La adquisición, por ejemplo, de una línea de producción, de un inmueble, la internacionalización en aperturas de oficinas comerciales, etc. son decisiones estratégicas que implican decisiones que pueden comprometer seriamente nuestra liquidez si no hemos tomado las medidas oportunas. En este ámbito, deberemos introducir la perspectiva del Valor Actual Neto (VAN) y de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR), por su uso como criterios de valoración.


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las variables básicas 1 › Horizonte temporal Se trata de una estimación a efectos del análisis de la vida útil que tendrá el proyecto de inversión. Dado que en la mayoría de las ocasiones la vida exacta de un proyecto no podrá determinarse a priori con certeza, deberemos seleccionar un horizonte temporal aproximado, que puede basarse, entre otros, en los siguientes factores temporales: A | Vida útil o intervalo de tiempo de funcionamiento. B | Vida comercial, con base en el periodo de tiempo durante el cual los bienes producidos por la actividad del proyecto son demandados por el mercado. C | Vida tecnológica, considerando el tiempo que transcurre hasta que los activos dejan de ser competitivos, quedándose obsoletos porque aparecen nuevas tecnologías más eficientes que desarrollan la misma actividad en menor tiempo, de mayor calidad y menor coste. Un ejemplo de ello son las aplicaciones informáticas.

2 › Determinación de la inversión Es de suma importancia establecer a priori las necesidades de fondos que va a requerir el proyecto de inversión a lo largo de su vida. Así, la corriente de fondos que absorberá el proyecto vendrá determinada por las inversiones que se precisarán en cada momento. Los fondos invertidos pueden descomponerse en dos categorías: A | Inversión en activos fijos. La mayoría de las inversiones de un proyecto se concentran en las que deben realizarse antes del inicio de la propia inversión para acometer el mismo. No obstante, es importante considerar también aquellas inversiones que van a ser necesarias durante el desarrollo del

proyecto. Por todo ello es preciso establecer un cuadro aproximado de requerimientos de activos, para poder construir un calendario de inversiones requeridas. Es importante no solo considerar la inversión inicial en el proyecto, sino también las inversiones que van a ser necesarias durante la vida del activo no corriente para mantenerlo en condiciones óptimas y rentables de funcionamiento. B | Inversión en capital circulante. Se corresponde con las inversiones a corto plazo necesarias para el normal desarrollo de la actividad del proyecto. Su finalidad es atender a los desfases de tesorería que se produzcan durante la vida del proyecto. Existe una diferencia importante entre la inversión en activos fijos y la que se realiza en capital circulante, y es que mientras la inversión en capital circulante se mantiene prácticamente durante todo el horizonte del análisis, recuperándose al final del proyecto, la inversión en activos fijos puede perder o ganar valor con el paso del tiempo.

3 › Valores residuales de la inversión Se trata de un flujo de caja que debe ser considerado, y que consiste en el valor residual o de desecho de los activos remanentes al final del periodo de análisis. En numerosas ocasiones el activo tiene un valor residual en el mercado, pues puede venderse como bienes usados o de segunda mano, o bien como valor de chatarra, como sucedería, por ejemplo, en el caso de un barco.

4 › Determinación de los flujos de caja netos Consiste en cuantificar el volumen de recursos que el proyecto genera a lo largo del horizonte de estudio. La determinación de los fondos generados a lo largo de la vida de un proyecto de inversión puede realizarse mediante el siguiente esquema:

+ Entradas de actividad Salidas de actividad Amortizaciones = Beneficio antes de impuestos (B.A.I) Impuesto de sociedades = Beneficio después de impuestos (BDI) + Amortizaciones = FLUJO NETO DE CAJA

En el apartado de entradas por la actividad se recogen los diferentes conceptos por los que se producen entradas de tesorería derivadas del normal desarrollo de la actividad del proyecto. Estos se aminorarán en todo el coste de la actividad cuando supongan un desembolso para la empresa. A la cifra neta anterior se restan los gastos que no suponen una salida de efectivo de la empresa: amortizaciones y provisiones. De esta manera se obtendrá el beneficio antes de impuestos (BAI). A continuación se calcula el impuesto de sociedades, que supondrá una salida de caja para el proyecto estudiado y que permitirá cuantificar el resultado neto de impuestos (BDI).Finalmente, para determinar el flujo neto de caja del periodo, habrá que volver a sumar las amortizaciones. Esto se debe a que si bien las amortizaciones no representan una salida real de dinero, éstas sí tienen una incidencia fiscal en el resultado, por ser un concepto fiscalmente deducible. De ahí que si bien al principio se han tomado en cuenta, restando para minorar la base imponible del impuesto de sociedades a pagar, al final es necesario volver a sumarlas si queremos obtener el flujo neto de caja del periodo.

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Análisis previo Fondos absorbidos Determinación del movimiento de fondos

Fondos generados

5 › Determinación de una tasa de valoración

Análisis de Rentabilidad

El horizonte temporal de la financiación deberá coincidir con el de la inversión a la que está asociada porque, una vez concluido el proyecto, lo lógico es que también concluya la financiación asociada.

Pay-back, VAN, TIR

Existen dos condiciones:

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A | Condición de posibilidad o economicidad, según la cual la suma de todos los flujos de caja debe ser superior a la inversión inicial. B | Condición de efectualidad o rentabilidad, según la cual la tasa de rendimiento de la inversión debe ser superior al coste de capital de los recursos financieros invertidos. La tasa óptima de valoración a utilizar en el estudio de cualquier proyecto debe cumplir el principio de que el coste del pasivo que financia el nuevo proyecto será la rentabilidad mínima exigida por la inversión del proyecto.

planteamiento del análisis Para llevar a cabo una correcta evaluación de un proyecto de inversión es necesario contar con un planteamiento que permita aportar el máximo de información, a fin de que la decisión sea la más acertada y adecuada posible. En este sentido el proceso de análisis podría responder al siguiente esquema:

FLUJO DE CAJA

NEGATIVO

Positivo

Análisis de riesgos NEGATIVO

Positivo

Análisis financiero

análisis previo

Positivo

Esta etapa consiste en conseguir la máxima información posible que permita poder realizar un estudio fiable y preciso del proyecto de inversión. Habrá que analizar en profundidad todos los aspectos internos y externos que afecten al proyecto, así como estudiar el entorno donde se va a desarrollar y los posibles cursos de acción o alternativas a considerar. Hay que prestar atención a los siguientes aspectos:

DECISIÓN

• El mercado, para conocer al cliente potencial, el nivel de competencia, etc. • El producto y sus características: innovador, diferenciado, indiferenciado. • El proceso de desarrollo necesario. • Los recursos, tanto financieros como técnicos y humanos. • La localización: ventajas e inconvenientes de una localización u otra. • El entorno legal y su repercusión.


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Si, por ejemplo, imaginamos una empresa que decidiera introducir un nuevo producto en un mercado extranjero, antes de acometer este proyecto de inversión se deberían considerar todas las circunstancias expuestas anteriormente.

determinación del movimiento de fondos

El estudio de una inversión tiene como objeto determinar, con la mayor aproximación posible, la cuantía de la inversión, los pagos y los cobros del proyecto analizado para, posteriormente, determinar si conviene o no llevarla a cabo. En una primera fase será necesario definir los movimientos de fondos generados y, en una segunda etapa, proceder a estudiar la evolución de los mismos. La estimación de los flujos de caja supone cuantificar las entradas y salidas futuras de fondos de la manera más aproximada posible. Evidentemente, un proyecto de inversión que genere un flujo de caja negativo, salvo otras consideraciones, deberá ser descartado por la empresa.

análisis de la rentabilidad

La rentabilidad es la capacidad de generar un excedente de fondos o rendimientos. De este modo, en esta fase se analizará si el proyecto de inversión cubre los requisitos mínimos de rentabilidad exigidos. La evolución económica de un proyecto se analiza a partir de las siguientes variables: • Cuantía de la inversión. • Flujos de caja netos (cashflow). • Horizonte de la inversión. • Tasa de valoración del proyecto.

Es necesario tener presente que la medición de la rentabilidad de un proyecto no siempre se puede estimar de forma sencilla y rápida, ya que pronosticar el comportamiento de las variables presenta, en ocasiones, dificultades. La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas formas diferentes. Existen, pues, diversos métodos de evaluación de inversiones. La evaluación de una inversión supone comparar, mediante diversas técnicas, los flujos de caja de un proyecto con la rentabilidad deseada y la inversión efectuada. Estas técnicas o criterios de análisis se pueden clasificar en:

Criterios no financieros.

No consideran la cronología de los flujos de caja netos: • Criterio de rendimiento neto contable Este método se basa en la relación existente entre las entradas de fondos y los desembolsos a efectuar a lo largo del proyecto. • Criterio del rendimiento contable neto Este análisis es un complemento del anterior, ya que considera el rendimiento neto contable entre el número de años que dura el proyecto de inversión. • Criterio del pay-back o criterio del plazo de recuperación El plazo de recuperación es el periodo de tiempo en el cual se recupera el desembolso inicial de una inversión.

Criterios financieros.

Se trata de los métodos que toman en consideración la cronología de los flujos netos de caja y el valor en el tiempo del dinero: • Criterios del Valor Actual Neto (VAN) • Criterio de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

pay-back

Determina el número de periodos que son necesarios para que la acumulación de los flujos de tesorería recupere el valor de la inversión inicial. Para flujos constantes:

PB = FC ° FC

donde FC = flujo de caja

Para flujos variables:

PB = ∑ FC FC El pay-back es un criterio de liquidez según el cual se prefieren inversiones más líquidas en lugar de otras más rentables, que se utilizan cuando un proyecto de inversión lleva asociados niveles de riesgo muy altos.

criterio del valor actual neto -van-

El Valor Actual Neto (VAN) o valor capital de una inversión es el valor actualizado de todos los flujos de caja esperados. Es decir, es la diferencia entre el valor actual de los cobros y el valor, también actualizado, de los pagos. La expresión del VAN es la siguiente:

PB = ∑ FNCt - inversión inicial (1+k)ᵼ Donde: FNCᵼ = Flujo neto de caja en el momento t K = Tasa de valoración del proyecto t = Periodo de tiempo considerado.

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VAN 80

De esta forma, se seleccionarán como inversiones rentables aquellas cuyo VAN sea positivo; esto es, aquellos proyectos de inversión en los que se cumpla que los flujos netos de caja actualizados (referenciados a un momento actual) generados sean mayores que la inversión inicial, de modo que la realización del proyecto concluya con ganancias. En el caso de que la empresa pueda elegir entre varios proyectos de inversión con VAN positivo, se seleccionará el proyecto que presente un mayor VAN. A | Ventajas del VAN: • Facilidad en su cálculo. • Considera el diferente valor tem poral de los flujos de caja generados. • Permite considerar distintos ni veles de riesgo en la información, asociados a la tasa de valoración (k) empleada. • Considera el valor del dinero. • Traslada los flujos de caja a una misma fecha. B | Inconvenientes del VAN: • Elección del valor de la tasa de valoración elegida. • Hipótesis poco realistas para la reinversión de los flujos interme dios generados por la inversión. El criterio VAN supone que los flujos de caja positivos son rein vertidos mientras dura la inver sión, a un tipo de interés igual a la tasa de valoración elegida, y que los flujos netos de caja nega tivos son financiados con capital, cuyo coste es también igual a la misma tasa de valoración.

VS

TIR

• Necesidad de unas previsiones acerca de los flujos de tesorería futuros. • Dificultad para establecer el tipo de interés de descuento futuro.

tasa interna de rentabilidad -tir-

B | Inconvenientes de la TIR: • Dificultad de cálculo. • Considera la hipótesis de rein versión de los fondos interme dios generados por el proyecto a una tasa igual a la TIR.

La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) o tasa de retorno (r) de una inversión es aquel tipo de interés anual que iguala las entradas y las salidas actualizadas de tesorería de una inversión. Es decir, es el tipo de interés anual que hace que el VAN de una inversión sea cero. inversión inicial

= ∑ FNCt (1+r)

Donde: FNCᵼ = Flujo de caja en el momento t r = Tasa de rendimiento del proyecto (TIR) La TIR de un proyecto es siempre la misma y vendrá determinada exclusivamente por la inversión inicial y los flujos de caja netos. Para que una inversión sea factible, su TIR tendrá que ser superior a la rentabilidad mínima exigida al capital invertido. Por este motivo un mismo proyecto de inversión, con una TIR determinada, puede ser atractivo para unos inversores y no para otros, en función de la rentabilidad exigida al proyecto. A | Ventajas de la TIR: • Considera el valor temporal de

los flujos de tesorería. • Proporciona una medida de la rentabilidad del proyecto. • Mide la rentabilidad relativa de los proyectos de inversión

análisis de riesgos

Una vez comprobada la viabilidad económica del proyecto, el paso siguiente es el análisis de los riesgos, que tiene su base en el comportamiento de las variables que intervienen en el estudio del proyecto de inversión y en la estimación de los valores de dichas variables. Del cumplimiento de estas estimaciones dependen los resultados obtenidos. Imaginemos, por ejemplo, una subida de tipos de cambio no prevista en el estudio inicial de un proyecto de inversión sujeto a la adquisición de un inmovilizado fijo del extranjero. Esta circunstancia puede provocar una mayor salida de fondos para el pago de este inmovilizado y, en consecuencia, puede provocar unos resultados del proyecto diferentes a los estimados inicialmente. En esta situación, los resultados reales del proyecto podrán tomar una serie de valores situados en un intervalo de posibilidades, debido a que las variables que intervienen en el proyecto de inversión pueden estar sujetas a


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posibles variaciones. Esta variabilidad de los resultados es lo que introduce el factor de riesgo en el proyecto. El riesgo, en definitiva, deriva de la incertidumbre en los valores que tomarán las variables (internas y externas) que afectan al proyecto analizado. De este modo, al analizar el proyecto de inversión se debe disponer de algún procedimiento de análisis de riesgo que permita establecer, de manera razonable, los márgenes de variación de los resultados del proyecto y los factores críticos que más pueden incidir en estos resultados. El método de análisis de riesgo consta de dos etapas: el análisis de sensibilidad y el análisis de escenarios.

Al iniciar el análisis de riesgos conviene tener presente que, aunque en el resultado final del proyecto intervienen muchas variables, existe un determinado conjunto de estas variables cuyos cambios influyen más en el resultado final. En este sentido, la primera fase del análisis de riesgos trata de determinar la influencia de cada variable en el resultado del proyecto. Es lo que se conoce como análisis de sensibilidad, que examina por separado las consecuencias de los cambios en una variable sobre el VAN del proyecto. Se establece un límite superior y un límite inferior, es decir, la estimación pesimista y optimista de la variable relevante. Así, se considera el efecto del cambio, pero no la probabi-

lidad que tiene de producirse. Posteriormente hay que analizar la interrelación de las variables y la influencia en el resultado del proyecto. Se trata de un análisis multivariable sobre la correlación de las variables críticas que intervienen en un proyecto de inversión. En nuestro ejemplo sobre la adquisición de un activo no corriente en el extranjero mediante financiación del proveedor, lógicamente dos variables críticas interrelacionadas son el tipo de interés variable del proveedor y el tipo de cambio. En el análisis de escenarios, las variables están interrelacionadas, por lo que necesitamos una técnica para observar el efecto de los cambios.

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análisis financiero

Hasta ahora, cuando se ha determinado el movimiento de fondos del proyecto no se ha considerado ningún aspecto sobre la financiación, ya que inicialmente nos ha interesado determinar la viabilidad del proyecto. Una vez determinada dicha viabilidad, el siguiente paso consiste en elegir la estructura financiera adecuada y determinar los movimientos de fondos que supone. En este sentido, a la hora de elegir la estructura financiera idónea para un proyecto de inversión, habrá que atender tanto al coste de la financiación como a los desajustes de tesorería que la misma pueda originar. Es decir, se deberá elegir aquella estructura financiera que mejor “equilibre” la situación de coste y liquidez de la empresa.

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A la hora de determinar la estructura financiera del proyecto, los pasos a seguir pueden ser los siguientes: A | Determinación del volumen total de recursos financieros necesarios para acometer la inversión que se va a efectuar. B | Definición, para cada una de las fuentes financieras a utilizar –ya sean a corto o a largo plazo–, de su dimensión y de la estimación de sus costes efectivos. C | Determinación de la fuente financiera (propia/ajena, interna/ externa) más interesante, teniendo en cuenta tanto el coste como su distribución temporal. Desde el punto de vista del coste, lógicamente, la fuente financiera más interesante es la de menor coste. Asimismo, es importante tener presente la exigibilidad de las distintas fuentes financieras al objeto de que no originen problemas

de liquidez. Para ello se realizará la denominada “factibilidad financiera”, que consiste en la adecuación temporal y en el importe entre los cobros netos por la inversión y los pagos derivados de las obligaciones financieras contraídas.

la selección entre distintos proyectos de inversión

Cuando los recursos disponibles no son suficientes para poder atender a todos los proyectos de inversión que pueden resultar atractivos y que han superado los requisitos de rentabilidad, riesgo y liquidez, la empresa debe enfrentarse a una selección de proyectos. En este sentido la empresa deberá optar, en principio, por aquel proyecto o proyectos que genere(n) una mayor rentabilidad, siempre que se garantice un determinado nivel de riesgo y un mínimo de liquidez. Para ello la empresa elaborará un ranking de proyectos, ordenándolos en función de los indicadores de rentabilidad estudiados con anterioridad.

En la próxima edición de Alpha Economics…

Valoración de una empresa


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