Issuu on Google+


‫ادارة االزمات‬ ‫• أي تخطٌط لالزمة‬ ‫• فن القضاء على جانب كبٌر من المخاطرة وعدم التأكد‬ ‫• بما ٌسمح لك بالتحكم بطرٌقة اكبر فً مصٌرك ومقدراتك‬


‫تنطوي نقطة التحول ( اي موقف تحذٌري) على‬ ‫المخاطر التالٌة‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫تصاعد حدة االزمة‬ ‫التعرض للمراقبة الشدٌدة الفاحصة من جانب وسائل االعالم ‪ /‬الحكومة‬ ‫التعارض مع العملٌات العادٌة للعمل‬ ‫تعرٌض الصورة االٌجابٌة التً تتمتع بها المنظمة حالٌا للمخاطرة‬ ‫االضرار بنتائج اعمال المنظمة باي صورة من الصور‬

‫اذا ما وقع أي من هذه التطورات او حتى جمٌعها ‪ٌ -‬رجح ان تتجه نقطة التحول لالسوء‬ ‫لذلك احتواء الموقف وعالجه فً الوقت المناسب‪ -‬قد ٌتصاعد وحتى قد ٌتالشى وٌنتهً بتسوٌته‪.‬‬ ‫لماذا نتحاشى كثٌرا من المواقف التحذٌرٌة بطرٌقة حتى روتٌنٌة وببراعة (وقد ال تكون مدركا لذلك)‬ ‫تفوز عندما تتحاشى مواقف تحذٌرٌة‪ ،‬هنا تمارس ادارة االزمات‬


‫تشخٌص االزمة‬ ‫تتكون االزمة من اربع مراحل مختلفة‬ ‫‪ .1‬مرحلة االزمة التحذٌرٌة‬ ‫مرحلة ما قبل االزمة‪ :‬التفاوض على عقد جدٌد مع نقابة خالل فترة‬ ‫زمنٌة محددة وإال االضراب‪.‬‬ ‫اهمٌة رصد المؤشرات التحذٌرٌة االولى ‪ -‬مثل المرض‪.‬‬ ‫نقص السٌولة ‪ -‬ضعف سداد الرهن العقاري‪......‬الخ‬


‫‪ .2‬مرحلة االزمة الحادة‪:‬‬ ‫تمثل نقطة الالعودة‪ :‬انتقال االزمة الى الوضع الحاد ‪ /‬وقع‬ ‫الضرر وتجاهل االشارات التحذٌرٌة‪.‬‬ ‫فقط تستطٌع تقلٌل الخسائر‪ -‬حجم الضرر االخالقً ٌتوقف‬ ‫علٌك‪.‬‬ ‫التخطٌط المسبق السلٌم لن تنفجر االزمة بوجهك ‪ -‬وكذلك ٌمكن‬ ‫ان تختار مكان وتوقٌت االنفجار‪.‬‬


‫• المفتاح‪:‬‬ ‫هو السٌطرة على اكبر قدر ممكن من االزمة‪.‬‬ ‫اذاعة خبر فً توقٌت معٌن ‪ -‬اسلوب التحكم فً االضرار‪.‬‬ ‫الصعوبة الرئٌسٌة بادارة االزمة حتى لو كنت متأهبا لها‪.‬‬ ‫السرعة الشدٌدة والشدة اللتان تصاحبان هذه المرحلة‪.‬‬ ‫تتوقف السرعة على نوع االزمة‪.‬‬ ‫تتحدد الشده ‪ -‬من خالل قٌمة الناتج المحتمل‪.‬‬ ‫القدرة على ان تقٌس سرعة وشدة االزمة الدارة االزمة والتحكم فٌها‬ ‫( اقصر مرحلة ‪ -‬ولكن شدتها تعطً الشعور بانها المرحلة االطول(‪.‬‬


‫‪ . 3‬مرحلة االزمة المزمنة‪:‬‬

‫ٌطلق على هذه المرحلة ‪:‬مرحلة التنظٌف او ما بعد الوفاة‪.‬‬ ‫وهً اٌضا فترة استرداد العافٌة وتحلٌل الذات‪.‬‬ ‫واذا كان مدٌر االزمة ٌتمتع بالمهارة العالٌة ٌمكن ان تكون‬ ‫مرحلة التهانً وشهادات التقدٌر‪.‬‬ ‫واعادة لتقدٌر االحداث وكٌف سارت االمور وأٌن ساءت‬ ‫قد تحدث فٌها اضطراب مالً‪-‬اعادة تنظٌم لالدارة ‪.‬‬ ‫ومحاوالت عدائٌة لالستٌالء على المنظمة‬


‫• التأهب لالزمة ٌقصر مدة هذه المرحلة (مرحلة االزمة‬ ‫المزمنة)‬

‫او سوف تطول الى وقت غٌر محدد (ضغط إدارة‬ ‫األزمات) ‪:‬‬ ‫مشكلة شرنوبل‪..........‬‬ ‫اغالق مصنع مولٌنكس بعد االغالق بــ ‪ 4‬سنوات تم‬ ‫دفع التعوٌضات للعاملٌن‪.‬‬


‫‪ .4‬مرحلة تسوٌة االزمة‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫هدف ادارة االزمة – ان ٌسترد المرٌض عافٌته‬ ‫رصد مؤشر تحذٌري ٌكون هدف مدٌر ادارة االزمة‬ ‫مسك زمام االمور بسرعة ‪ -‬وتحقٌق تسوٌة‪.‬‬ ‫تحوٌل االزمة الى فرصة‪ -‬االزمات تنشأ وتتطور على نحو‬ ‫دوري‪.‬‬


‫• دورة االزمة تجعل من الصعب معرفة النقطة التً تنتهً‬ ‫عندها ازمة ما وتبدأ اخرى‪.‬‬ ‫• المواقف التً تنفجر فٌها مضاعفات ‪ -‬ازمات اخرى‬ ‫‪Ripple effect‬‬ ‫لذلك ٌجب التعرف على االزمة الحقٌقٌة‪.‬‬


‫• التنبؤ باالزمة‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫ماهو اسوء شًء ٌمكن ان ٌحدث‪:‬‬ ‫اسوء شًء ٌمكن ان تتصور حدوثه او تقول لقد قضً علً او على شركتنا‬ ‫انت بحاجة الى اناس قادرٌن على وضع تصور لالسئلة ماذا لو ‪ :‬طرح مجموعة‬ ‫من االحتماالت مثل مرتفع‪/‬منخفض‪ ،‬جٌد‪/‬سًء‬ ‫افترض ان من الممكن ان تخصص قٌمة عددٌة لوزن او تأثٌر ازمتك (مقٌاس من‬ ‫‪ 10‬نقاط)‬ ‫هذه القٌمة تخبرك بمدى الضرر لو لم ٌحدث تدخل لمنعها‬ ‫خسارة مادٌة‪ ،‬او أي شًء آخر‪.‬‬


‫•‬ ‫•‬

‫المهم ان تقوم بعمل لمنع حدوث االزمة بما كنت ستفعله بعد‬ ‫حدوثها‪.‬‬ ‫المهم كذلك ان تقوم بتقدٌر االضرار االن قبل ان تقع االزمة (مقٌاس‬ ‫من صفر الى ‪)10‬‬

‫اسئلة التفكٌر‪:‬‬ ‫‪ .1‬احتمال تصاعد االزمة من حٌث الشده‪:‬‬ ‫الى أي مدى ٌمكن ان تصبح حادة بالنسبة لك؟ من صفر الى ‪ 10‬درجات‬ ‫(‪ 10‬أعلى درجة)‪.‬‬ ‫خضوع االزمة للمراقبة ‪ -‬سواء من هٌئة حكومٌة او صحافة ‪.....‬الخ‬ ‫‪ .2‬الى أي مدى سوف تخضع وسائل االعالم او الهٌئة الحكومٌة ازمتك‬ ‫للمراقبة الدقٌقة؟ ( صفر – ‪)10‬‬ ‫االزمة الشخصٌة قد تأخذ من وقتك وتفكٌرك لذلك فكر فً االزمة‬ ‫المحتملة ‪ -‬وما ٌجب علٌك عمله‪.‬‬


‫‪ .3‬الى أي مدى سوف تتعارض أزمتك مع العملٌات العادٌة للمنظمة؟‬ ‫هل تمارس اعمالك كالمعتاد؟‬ ‫ام ان هناك درجة من التعارض قابلة للقٌاس سوف تحدث فً الواقع؟‬ ‫( ‪ 10‬تعارض كبٌر)‬ ‫‪ .4‬قد تكون انت ضمن ازمة ما ‪ -‬وقد تكون انت السبب فً االزمة‪.‬‬ ‫سمعتك الشخصٌة او سمعة شركتك‬ ‫كلما كانت صورتك اٌجابٌة كلما امكنك االعتماد علٌها‬ ‫ما مدى الضرر الذي ٌمكن ان ٌلحق بك شخصٌا او بشركتك؟‬ ‫حالة وقوع االزمة الممكنة‪ .‬صفر الى ‪ 10‬درجات‪ 10 ،‬ضرر شدٌد‬


‫‪ .5‬فً حالة حدوث أزمتك المحتملة – الى أي مدى سوف‬ ‫تتضرر النتائج اآلتٌة للبنك ‪ /‬للشركة ‪.‬‬ ‫ال تفكر فقط باألضرار المباشرة – مثل ضعف هامش ربح –‬ ‫التسهٌالت االئتمانٌة – وانما اٌضا باالضرار غٌر المباشرة –‬ ‫وهً تكالٌف حقٌقٌة لكنها اصعب فً عملٌة القٌاس ‪.‬‬ ‫الروح المعنوٌة – معدل الغٌاب ‪ ،‬التوتر النفسً – قلق‬ ‫العاملٌن‬


‫أعطً درجة تتراوح بٌن ( صفر) األقل وعشرة‬ ‫األكثر الحتمال حدوث ما ٌأتً نتٌجة ألزمة محتملة‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬

‫تصاعد شدتها‬ ‫الخضوع للمراقبة الشدٌدة من جانب وسائل االعالم‪/‬او‬ ‫الحكومة ‪.‬‬ ‫التعارض مع عملٌات العمل االعتٌادٌة ‪.‬‬ ‫تعرٌض صورة عامة اٌجابٌة للخطر ‪.‬‬ ‫االضرار بالنتائج النهائٌة ألعمال بنك ‪ /‬شركة‬

‫المجموع = قٌمة تأثٌر األزمة‬ ‫‪5‬‬


‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫اجابة للسؤال ما هو أسوء شًء ٌمكن أن ٌحدث ‪:‬‬ ‫الهدف فً ‪......‬هو خفض قٌمة تأثٌر األزمة المحتملة الى عدد قابل‬ ‫لإلحتمال‪.‬‬ ‫البحث عن سبل بدٌلة لممارسة االعمال قبل أن تنفجر األزمة‬ ‫االزمة سوف تشكل خطرا علٌك البحث عن طرق بدٌلة الٌجاد‬ ‫فرصة ‪.‬‬ ‫فرصة حدوث االزمة وللتنبؤ بالمستقبل ‪ :‬هو االحداث الماضٌة‬ ‫ٌصبح اجراء تقدٌر واضح الحتمالٌة الحدوث أمرا ممكنا‬ ‫وضع االفتراضات تتطلب شجاعة ‪.‬‬


‫ ادارة املخاطر‬.2

Risk Management


.... ‫فكرة عن‬

Concepts In ….

‫ادارة املخاطر‬

Risk Management Awni Halaseh, Ph. D.,

The Risk Manager


‫اىمية تأسيس ادارة لممخاطر داخل البنك والبدء بعممية تطبيق ادارة‬ ‫المخاطر والتي سوف تشمل وتغطي كافة دوائر البنك‪ .‬ان التعاون التام من كافة‬ ‫موظفي البنك مطموب إلتمام ىذه العممية بنجاح‪.‬‬


‫ما هي املخاطر؟‬

‫?‪What Is Risk‬‬

‫* المخاطر في عالم البنوك ىي احتمالية ان تكون النتيجة الناجمة عن أي اجراء او‬ ‫تنفيذ لعممية بنكية ما ليا اثر معاكس أو غير مرغوب فيو ‪ .‬ان مثل ىذه النتائج قد تؤثر‬ ‫بشكل مباشر في تحقيق خسائر في االيرادات ‪/‬او رأس المال او قد يفرض عمى البنك نتيجة‬ ‫لذلك ضغوطات وأعباء ثقيمة تحد من قدرتو عمى تحقيق اىدافو ىذه الضغوطات ايضا قد‬ ‫تفرض عمى البنك مخاطر بحيث تعيق قدرتو عمى ضبط اعمالو او االستفادة من الفرص‬ ‫المتاحة لمنيوض بمستوى العمل وبشكل افضل‪.‬‬

‫* اذن المخاطر ىي حدوث شيء غير محتمل يؤدي الى عدم قدرة‬ ‫البنك عمى تحقيق اىدافو‬


‫ما ىي ادارة المخاطر‬

‫?‪What Is Risk Management‬‬

‫‪ ‬يعتبر موضوع ادارة المخاطر من اىم الموضوعات التي تشغل بال المصرفيين وتستحوذ‬ ‫عمى جل اىتماميم وعمى المستوى العالمي وخصوصا في اعقاب توالي االزمات المالية‬ ‫والمصرفية‪.‬‬ ‫‪ ‬تمثل ادارة المخاطر عدة سياسات واجراءات تتخذىا االدارة لمتخفيف او الحد من بعض او‬ ‫كافة مخاطر العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬ادارة المخاطر ىي تنظيم في صمب كل مؤسسة مالية بحيث تشمل كافة االنشطة التي تأثر‬ ‫عمى الصورة الظاىرة لتمك المخاطر‪ .‬قد ينظر الييا عمى انيا تمثل ”دائرة الحياة“ في البنك‬ ‫والتي تتضمن اربعة عناصر اساسية ‪:‬‬

‫* تحديد او تعريف المخاطر‪.‬‬ ‫* تقييم وتحميل وقياس المخاطر‪.‬‬ ‫* مراقبة المخاطر‪.‬‬ ‫* المتابعة والحد من المخاطر والتأكد من السيطرة عمييا‪.‬‬


‫الحاجة لتطبيق ادارة المخاطر ‪The Need For Risk Management‬‬ ‫‪ ‬التعقيد المتزايد بالعمميات المصرفية ‪.Complexity‬‬ ‫‪ ‬ضرورة التقيد باألنظمة والقوانين المتزايدة والحوكمة ‪. Governance‬‬ ‫‪ ‬الشفافية والوضوح المتزايد في عمميات االفصاح ‪.Transparency‬‬ ‫‪ ‬معايير العولمة ‪. Globalization‬‬ ‫‪ ‬ادارة المخاطر لغايات التنافس ‪.Competitive Advantage‬‬ ‫‪ ‬معايير لجنة بازل (‪.Basell (2) Regulations )2‬‬

‫* النتائج‪:‬‬ ‫‪ ‬تحسين االداء‪.‬‬ ‫‪ ‬تقميل الخسائر‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة عمى المنافسة‪.‬‬ ‫‪ ‬القدرة عمى مواكبة التغيير السريع في االسواق والتكنولوجيا‪.‬‬


‫اىداف ادارة المخاطر‬

‫‪Risk Management Objectives‬‬

‫‪ ‬تحقيق الفيم التام لمعاممين والمدراء لممخاطر التي تتعرض ليا وحدات عمميم وكيفية ادارتيا‪.‬‬ ‫‪‬التأكد من ان مخاطر البنك ضمن حدود المخاطر المقبولة والمقررة مسبقا من قبل مجمس‬ ‫االدارة‪.‬‬

‫‪‬التأكد من ان تكون ق اررات قبول المخاطر متوافقة مع خطة العمل ومع اىداف المؤسسة‬ ‫المحددة مسبقا من قبل اعضاء مجمس االدارة‪.‬‬ ‫‪ ‬تحقيق التناسب والتوافق ما بين العوائد وقبول المخاطر ‪.‬‬

‫‪ ‬ان تكون ق اررات قبول المخاطر واضحة ومفيومة ودقيقة‪.‬‬ ‫‪ ‬تحقيق رأس مال كافي لموقاية من خسائر المخاطر التي يمكن ان يتعرض ليا البنك‪.‬‬ ‫‪ ‬نشر ثقافة المخاطر لدى كافة العاممين في البنك وعمى مختمف المستويات االدارية‪.‬‬


‫االطراف المعنية في ادارة المخاطر‬

‫‪Components Of Risk Management‬‬

‫‪ ‬المراقبون ( ‪.)Supervisors of Regulators‬‬ ‫* دورهم الرئيسي هو تسهيل عمميات ادارة المخاطر‪ ،‬وتشجيع وجود بيئة جيدة إلدارة‬ ‫المخاطر في البنك من اهم عناصرها وجود اطار عام إلدارة المخاطر وهذا يمعب دو ار هاما في التأثير‬ ‫عمى المسؤولين او الشركاء االخرين في ادارة المخاطر‪.‬‬

‫‪ ‬المساهمون (‪.) Shareholders‬‬ ‫* يقع عمى المساهمين عبء اختيار اعضاء مجمس االدارة وهم المسؤولين عن عمميات‬ ‫الحوكمة وبالتالي فإن اختيارهم يجب ان يكون اختيا ار سميما لضمان وجود ادارة مثمى في البنك‪.‬‬

‫‪ ‬مجمس االدارة (‪.)Board of Directors‬‬ ‫* تقع مسؤولية ادارة البنك عمى مجمس االدارة ‪ ،‬حيث انه هو الذي يقوم بوضع‬ ‫االستراتيجيات وتعيين الموظفين وخصوصا االدارة العميا ووضع سياسات التشغيل ( ‪Operational‬‬ ‫‪ )Policies‬وأيضا تقع عمى عاتق مجمس االدارة مسؤولية ان يكون البنك قويا ويعمل بصورة جيدة‪.‬‬


‫‪ ‬االدارة التنفيذية (‪)Executive Management‬‬ ‫* وهي االدارة المسؤولة عن تطبيق السياسات التي يضعها مجمس االدارة ‪ .‬ويجب ان‬ ‫يكون لدى المدراء التنفيذيين الخبرة والقدرة عمى المنافسة ولديهم دراية كافية بإدارة المخاطر المصرفية‬ ‫التي يتعرض لها البنك‪.‬‬

‫‪ ‬لجنة التدقيق (‪ )Audit Committee‬والتدقيق الداخمي‪.‬‬ ‫* تعتبر لجنة التدقيق والتدقيق الداخمي بمثابة امتداد لوظيفة او مهمة سياسة مجمس االدارة‬ ‫إلدارة المخاطر‪ .‬ويجب ان تقوم المجنة والتدقيق الداخمي من التأكد من التزام البنك بأنظمة رقابية‬ ‫داخمية ونظم المعمومات‪.‬‬

‫‪ ‬المدققون الخارجيون (‪.)External Auditors‬‬ ‫* وهم يمعبون دو ار تقييميا (‪ )Evaluative Role‬في عمميات المعمومات الخاصة بإدارة المخاطر‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ويجب ان يهتم المدققون الخارجيون ليس بالتحميل التقميدي لمميزانية واألرباح والخسائر ولكن يجب يكون تدققيهم‬ ‫مرك از عمى المخاطر (‪ )Risk – Oriented Auditory‬وان يكون هناك تنسيق بينهم وبين المراقبين‬

‫(السمطة الرقابية)‪.‬‬

‫‪ ‬الجمهور العام (‪ )Public‬او المتعاممون مع البنك‪.‬‬ ‫* يقع عمى المتعاممين مع البنك وخصوصا المودعين عبئا ايضا في مجال ادارة المخاطر وألداء هذا‬ ‫الدور ال بد ان يطالبوا ادارة البنك باإلفصاح عن المعمومات المالية والتحميل المالي (‪)Financial Discipline‬‬ ‫حتى يمكنهم تقييم البنك بدقة‪.‬‬


‫االستراتيجيات الواجب التعامل بيا مع المخاطر‬

‫‪Risk Treatment‬‬

‫* ان معالجة المخاطر ىي عممية تحديد واختيار ووضع المقاييس لمحد من المخاطر‬ ‫ووضع الضوابط الرقابية لتقميل المخاطر وبما يتناسب مع تكمفة ىذه االجراءات والتأكد من‬ ‫تطبيق وااللتزام بكافة االجراءات والضوابط والتعميمات والقوانين التي يعمل بيا البنك‪.‬‬ ‫ىذا ويتم تحديد واحدة او اكثر من االستراتيجيات لمعالجة المخاطر وذلك بما يتناسب مع‬ ‫توجييات البنك‪.‬‬ ‫‪ .1‬تجنب المخاطر ‪Risk Avoidance‬‬ ‫* عدم القيام باألنشطة التي تحمل عنصر المخاطر قد تبدو ىذه االستراتيجية عالج‬ ‫لجميع المخاطر إال انيا تضيع فرصة الحصول عمى أي ايراد محتمل عند السيطرة عمى‬ ‫المخاطر فعدم الدخول بمشاريع لتجنب خطر الخسارة يجنبنا ايضا احتمالية الحصول عمى‬ ‫الربح‪.‬‬

‫‪ .2‬تخفيف المخاطر ‪.Risk Mitigation / Reduction‬‬ ‫* يتم تخفيف المخاطر عن طريق تبني وسائل من شأنيا تخفيف حدة الخسارة وعند‬ ‫اختيار ىذه الوسائل يجب التركيز عمى كفاءتيا وتكمفتيا ‪.‬‬


‫‪ .3‬قبول المخاطر ‪Risk Acceptance/Retention‬‬ ‫* قبول الخسارة التي يحمميا او تنتج عن الخطر عند حدوثيا بتوزيع تمك المخاطر عمى‬ ‫اكثر من دائرة منعا لتركز المخاطر في دائرة واحدة ‪.‬‬ ‫‪ .4‬تحويل المخاطر ‪.Risk Transfer‬‬ ‫* ان يتم عمل عقود واتفاقيات مع جيات اخرى متخصصة في قبول بعض المخاطر‬ ‫التي قد يتعرض ليا البنك مقابل رسوم معينة‪.‬‬


‫انواع المخاطر الرئيسية التي يتعرض ليا البنك‬

‫‪Risks Type‬‬

‫* مخاطر االئتمان )‪.(Credit Risk‬‬ ‫تنشأ مخاطر االئتمان عن كافة العمميات او االنشطة البنكية التي يظهر فيها عدم مقدرة االطراق‬ ‫المقترضة عمى الوفاء بالتزاماتهم عند المطالبة‪.‬‬

‫‪ ‬تصنف المخاطر االئتمانية الى ‪:‬‬ ‫‪ ‬مخاطر احتمالية عدم التزام العمالء بالسداد لمتسييالت االئتمانية في الموعد المحدد‬ ‫‪.)Default Risk‬‬

‫(‬

‫‪‬مخاطر البمد الممنوحة فيو التسييالت (‪ )Country Risk‬حيث قد يتعرض البنك لخسارة‬ ‫ناتجة عن اسباب مثل (عدم االستقرار السياسي او االجتماعي‪ ،‬التأميم لمممتمكات او قوانين‬ ‫تحدد او تمنع الممكية ‪ ،‬القيود عمى العممة االجنبية او انخفاض قيمة العممة المحمية لمبمد‪،‬‬ ‫قوانين تحد من االقتراض الخارجي وعدم قيام البمد بسداد الدين) ‪.‬‬ ‫‪ ‬مخاطر التسويات (‪ )Settlement Risk‬وىي المخاطر الناجمة عن الفشل في اجراء‬ ‫التسويات مع العمالء‪.‬‬


‫‪ .2‬المخاطر التشغيمية (‪)Operational Risk‬‬ ‫لقد حددت لجنة بازل انواع مخاطر التشغيل وىي‪-:‬‬ ‫• عمميات االحتيال الداخمية‪.‬‬ ‫• عمميات االحتيال الخارجية‪.‬‬ ‫• اداء الموظفين‪.‬‬

‫•المنتج وأداء السوق‪.‬‬ ‫• االضرار الناجمة عن اعطال االجيزة او سير العمل‪.‬‬ ‫• الخسارة الناتجة عن المخاطر القانونية ‪.‬‬ ‫• فشل انظمة البنك‪.‬‬ ‫• الكوارث الطبيعية‪.‬‬


‫‪ .3‬مخاطر السوق (‪)Market Risk‬‬ ‫ىي المخاطر الناجمة عن التغيرات المعاكسة في السوق والتي ليست في صالح‬ ‫البنك وذلك بالنسبة ألسعار السوق وتصنف مخاطر السوق عادة ضمن فئة مخاطر المضاربة‬ ‫(‪ )Speculative Risk‬حيث ان تحركات االسعار ممكن ان ينتج عنيا اما ارباح او خسارة‬ ‫بالنسبة لمبنك‪.‬‬

‫** تقسم مخاطر السوق الى اربع انواع من المخاطر ‪:‬‬ ‫‪ .1‬مخاطر تقمبات اسعار الفوائد‪.‬‬

‫‪ .2‬مخاطر تقمبات اسعار الصرف‪.‬‬

‫‪ .3‬مخاطر تقمبات اسعار االوراق المالية‪ .4 .‬مخاطر تقمبات اسعار السمع‪.‬‬ ‫ان االدارة السميمة والجيدة لمخاطر السوق تستمزم وجود سياسة إلدارة مخاطر‬ ‫السوق تحدد اىداف البنك وتحتوي عمى ارشادات (‪ )Guidelines‬لحماية البنك من التأثيرات‬ ‫السمبية الناتجة عن التغيرات في اسعار السوق والتي تكون في غير صالح البنك‪.‬‬


‫‪ .4‬مخاطر السيولة )‪)Liquidity Risk‬‬ ‫ىي احتمال عدم القدرة عمى االيفاء بااللتزامات عند استحقاقيا بسبب عدم‬ ‫‪‬‬ ‫القدرة عمى توفير التحويل الالزم او االصول السائمة‪.‬‬ ‫بالنسبة لمبنك تعد ادارة السيولة عمى قدر عال من االىمية حيث من‬ ‫‪‬‬ ‫الممكن ان يعني الفشل في المحافظة عمى مستوى معين من السيولة فشل البنك لذا‬ ‫كونت البنوك لجنة إلدارة الموجودات والمطموبات ( ‪Asset & Liability‬‬ ‫‪ )Committee‬والتي تيتم بموضوع ادارة السيولة وتراعى في ذلك اجال استحقاقات‬ ‫االصول والخصوم المختمفة حتى ال تحدث ازمة مالية لمبنك‪.‬‬


‫ما ىو بازل (‪)2‬؟ لو (‪ )3‬اركان‬ ‫‪What Is Basel (2)? It has (3) pillars‬‬ ‫‪ ‬ييدف بازل (‪ )2‬الى بناء اساس صمب لمتنظيم والرقابة عمى كفاية رأس المال لدى البنوك‬ ‫وتبني الشفافية واإلفصاح في السوق ولتحسين اضافي في اساليب ادارة المخاطر وبالتالي الى‬ ‫االستقرار المالي‪.‬‬ ‫‪ ‬صمم بازل (‪ )2‬ليواكب التطورات الجارية في القطاع المصرفي وفي اساليب قياس وادارة‬ ‫المخاطر وتالفي سمبيات اتفاق بازل (‪ )1‬وليكون اكثر استجابة لممخاطر التي يواجييا القطاع‬ ‫المصرفي وأكثر تحفي از ليبني اساسيات ادارة مخاطر متقدمة‪.‬‬ ‫* الركن االول‪:‬الحد االدنى لمتطمبات رأس المال ‪Minimum Capital Requirements‬‬ ‫حيث يتطمب احتساب معيار كفاية رأس المال تحديد مخاطر االئتمان ومخاطر السوق‬ ‫ومخاطر التشغيل التي من الممكن ان يتعرض ليا البنك‪.‬‬


‫* الركن الثاني‪ :‬المتابعة واإلشراف من قبل السمطة الرقابية ‪Supervisory Review‬‬

‫وضع مبادئ لعمميات المراجعة الرقابية لرأس المال وسياسات ادارة المخاطر في‬ ‫البنوك حيث يقع عمى عاتق ىذه البنوك ممارسة افضل الطرق والوسائل إلدارة المخاطر التي‬ ‫تتعرض ليا وتبعا لذلك تمقى المسؤولية عمى عاتق الجيات الرقابية المراجعة والمصادقة عمى‬ ‫طرق وأساليب قياس المخاطر لدى البنوك وان ىذه البنوك قد بادرت الى تطوير انظمة داخمية‬ ‫تختص بتقييم كفاية رأس المال‪.‬‬ ‫* الركن الثالث‪ :‬انضباط السوق (الشفافية واإلفصاح) ‪Market Discipline‬‬ ‫يعالج ىذا الركن متطمبات االنضباط في السوق او عمميات االفصاح ألطراف‬ ‫الصناعة المصرفية والشفافية فيما يتعمق برأس المال وأساليب قياس وادارة المخاطر وتطوير‬ ‫وتحسين التقارير التي تعكس بشكل واضح ودقيق مستوى المخاطر لدى البنوك‪.‬‬


‫ادارة المخاطر في البنك‬ ‫تشكيل لجنة إلدارة المخاطر في البنك ‪Risk Management Committee‬‬ ‫‪ ‬عمل سياسة ادارة المخاطر ‪.Risk Policy‬‬ ‫‪ ‬وضع اجراءات العمل واألوصاف الوظيفية لموظفي ادارة المخاطر‪.‬‬ ‫‪ ‬إنشاء وتطوير وتحديث نظام االنذار المبكر بحيث اصبح يغطي كل انواع التسييالت في‬ ‫البنك ‪.‬‬ ‫‪‬عمل سياسة أعرف عميمك )‪Know Your Customer Policy (KYCP‬‬ ‫‪‬عمل سياسة غسيل األموال )‪Money Laundering Policy (MLP‬‬

‫‪‬ايفاد موظفي ادارة المخاطر ألكثر من دورة تدريبية سواء في مجال ادارة المخاطر او‬ ‫مراقبة االمتثال وغسيل االموال واعرف عميمك‪.‬‬ ‫‪ ‬االستعانة بخبرات دولية مختصة في مجال ادارة المخاطر لتقييم تجربة البنك في نفس‬ ‫المجال‪.‬‬


‫‪ .3‬ادارة االزمات‬


‫ادارة االزمات‬ ‫تعرٌف االزمة‪:‬‬ ‫ٌعرف قاموس وٌبستر االزمة بانها نقطة تحول الى‬ ‫االفضل او االسوء‪ -‬لحظة حاسمة او وقــت حرج‬ ‫وقت او موقف بلغ مرحلة حرجة‪.‬‬ ‫حالة من عدم االستقرار تتنبأ بحدوث تغٌٌر حاسم وشٌك‬ ‫قد تكون نواتجه غٌر مرغوبة بدرجة عالٌة‪-‬او مرغوبة‬ ‫واٌجابٌة للغاٌة‪.‬‬


‫• فرص تحقق االحتمال االول و الثانً ‪ %50‬وعلٌه ٌمكن التأثٌر فً‬ ‫مجرٌات االمور بجعلها تسٌر فً صالحك‬ ‫• االزمة ‪ :‬نقطة التحول‬ ‫• تتمٌز بدرجة معٌنة من المخاطرة وعدم التأكد‬

‫• ادارة االزمات‪ :‬هً فن القضاء على جانب كبٌر من المخاطرة وعدم‬ ‫التأكد بما ٌسمح لك بتحقٌق تحكم اكبر فً مصٌرك ومقدراتك‬


‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫االدارة باألزمات‪:‬‬ ‫افتعال االزمات‪ ،‬وإٌجادها من عدم ‪ ،‬كوسٌلة للتغطٌة والتموٌه على‬ ‫المشاكل القائمة التً تواجه كٌان اداري‪.‬‬ ‫نسٌان مشكلة ما – تتم فقط عندما تحدث مشكلة اكبر واشد تأثٌرا –‬ ‫بحٌث تغطً االزمة الجدٌدة المفتعلة على المشكلة القائمة‪.‬‬ ‫(التحكم والسٌطرة على االخرٌن)‬ ‫تحتاج الى مهارة عالٌة حتى ال تفلت االمور‬ ‫تتطلب االعداد المبكر وتهٌئة المسرح وتوزٌع االدوار‪.‬‬ ‫اختٌار التوقٌت المناسب ( ازمة اختفاء سلعة على سبٌل المثال)‪.‬‬


‫‪‬اسباب نشوء االزمات‬ ‫دائما هناك سبب او عدة اسباب ‪:‬‬ ‫• ان ٌكون رئٌس الفرٌق( مدٌر االزمات) ناجحا فً تشخٌص‬ ‫وتحدٌد االسباب كلما كان قادرا على التعامل معها وعالجها‬ ‫واالستفادة منها‪.‬‬ ‫• أي تحوٌل سلبٌاتها الى اٌجابٌات‪.‬‬ ‫عوامل مهمة فً اختٌار مدٌري االزمات‪:‬‬ ‫• الخبرة‬ ‫• العلم‬ ‫• المهارة الشخصٌة‬


‫‪‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬

‫اسباب نشوء االزمات‬ ‫سوء الفهم‪ :‬معلومات غٌر كاملة ( غٌر دقٌقة) وتسرع فً اتخاذ‬ ‫القرار‪.‬‬ ‫سوء التقدٌر والتقٌٌم‪ :‬الثقة الزائدة فً النفس او االخرٌن وسوء‬ ‫تقدٌر قوة الطرف االخر‪.���‬ ‫االدارة العشوائٌة ‪ :‬لها مظاهر عدٌدة‪ -‬تعٌٌنات غٌر صحٌحة ‪ ،‬فساد‬ ‫‪ ،‬سوء تخطٌط‪....‬حدوث ازمة مدمرة( اسئلة‪........‬‬ ‫الرغبة فً االبتزاز لتحقٌق مصالح معٌنة من قبل جماعات الضغط‬ ‫اصحاب المصالح الستغالل اخطاء غٌر مقصودة واستغالله لتحقٌق‬ ‫مصالح معٌنة‪.‬‬


‫‪ .5‬الٌأس‪ :‬فقدان متخذ القرار للرغبة على التطوٌر والتنمٌة‪.‬‬

‫‪ .6‬االشاعات‪:‬تسخٌر االشاعات واستخدامها فً اوقات معٌنة‪.‬‬ ‫‪ .7‬ازمات مخططة‪ :‬مخططة وضمن برنامج وله نظام ذكً‪.‬‬ ‫‪ .8‬تعارض االطراف‪ :‬اختالف الرؤٌا والطموحات واالهداف‬ ‫بٌن منفذي القرار ٌؤدي إلى فقدان الرؤٌا من قبل متخذ‬ ‫القرار وٌصبح ضحٌة للصراعات‪.‬‬


‫التعامل مع االزمات‬ ‫• تحتاج الى خبٌر ماهر وتتطلب الغوص فً اعماق الواقع‬ ‫الذي اوجد به االزمة وتتبع سٌر تارٌخ االزمة ‪ ،‬نشوئها ‪،‬‬ ‫تطورها ‪ ،‬نتائجها‪.‬‬

‫• تشخٌص االزمة‪ :‬استخدام السٌنارٌوهات والتطورات‬ ‫العالجٌة‪.‬‬


‫التعامل مع االزمات‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫أي تحدٌد االختٌارات والمسارات التً ٌتعٌن على متخذ القرار ان‬ ‫ٌسلكها وٌتعامل بها مع االزمة – تحرك ثالثً األبعاد‪.‬‬ ‫تحرك ذاتً‪ -‬داخلً‪ -‬لتدعٌم القرارات الذاتٌة لمواجهة قوى االزمة‬ ‫والحٌلولة دون استفحالها‪.‬‬ ‫تحرك خارجً‪ -‬استقطاب القوى المهتمة باألزمة والتً تتأثر‬ ‫مصالحهم بها‪،‬استخدامهم كقوى مساندة للتغلب على قوى صنع االزمة‬ ‫تحرك تأثٌري لمصالح الطرف االخر‪ :‬بحٌث ال ٌتمكن من صنع ازمة‬ ‫جدٌدة – حتى دحره‪-‬‬ ‫اعداد ساحة الصراع االزموي‪ -‬مسرح العملٌات بحٌث تكون اكثر‬ ‫مناسبة لمصالحك الحٌوٌة‪.‬‬


‫مبادئ اساسٌة للتعامل مع االزمات‬ ‫‪ ‬اوال‪ :‬التعامل فن ومهارة‪ٌ :‬حتاج الى وعً وادراك شامل‬ ‫ومتكامل ومعرفة الخفاٌا – االبعاد الخفٌة‪.‬‬ ‫• وقبل كل شًء ‪ :‬روح معنوٌة عالٌة ‪ -‬هدوء اعصاب‪،‬‬ ‫تماسك وجهاز ٌوفر معلومات تفصٌلٌة ودقٌقة وحدٌثة‪.‬‬ ‫• تحدٌد الهدف‪ :‬هناك هدفان متعارضان فً ادارة االزمات ‪:‬‬ ‫–‬ ‫–‬

‫هدف قوى صانعً القرار‬ ‫هدف مدٌر األزمات الذي ٌعمل على تحقٌقه‪.‬‬


‫‪ .1‬تحدٌد الهدف‪ :‬نصف المعالجة‪:‬تصدي حاسم وسرٌع ومؤكد‬ ‫لالزمة – اضراب نقابات العمال فً برٌطانٌا‪ -‬تجمٌد‬ ‫ارصدة النقابات بقرار وقائً‪.‬‬ ‫‪ .2‬االحتفاظ بحرٌة الحركة وعنصر المبادرة‪ :‬مقدرة على فهم‬ ‫ما ٌجري ورصده‬ ‫• قدرة على التتبع والتحرك‬ ‫• االستعداد للمواجهة‪-‬واختٌار الوقت والمكان‬ ‫• هذه عوامل تؤدي الى االحتفاظ بحرٌة الحركة‪:‬‬ ‫• ان تخضع الطرف االخر لمبدء رد الفعل ‪ -‬ومن ثم ٌمكن‬ ‫توجٌهه والسٌطرة علٌه‪.‬‬


‫‪ .3‬المباغته‪ :‬تؤمن ولفترة مناسبة من الزمن السٌطرة الكاملة على‬ ‫االزمة والتحرك الحذر والتموٌه‪ -‬التغلب على العوائق‪ -‬فتح ثغرات‬ ‫التحرك‬ ‫• ان تتعامل بمهارة عالٌة فً التموٌه والتحرك الحذر‪.‬‬ ‫‪ .4‬الحشد‪ :‬جمع القوة المهتمة بمعالجة االزمة‬ ‫• حشد كافة الموارد لمواجهة طلبات العمالء فً حالة زٌادة الطلب‬ ‫على السٌولة‪.‬‬ ‫• التأثٌر والسٌطرة‪ -‬القدرة على التنظٌم والحركة الفاعلة واحداث‬ ‫التغٌٌر‪.‬‬ ‫‪ .5‬التعاون‪ :‬تعاون الجمٌع وتالحمهم لالزمة‬ ‫• اصحاب المصالح – القوى المهتمة‪ -‬من ٌخاف من امتداد االزمة‪-‬‬ ‫ومن ٌمكن شراءه‪.‬‬


‫‪ .6‬االقتصاد فً استخدام القوى‪ :‬الخداع ‪،‬الخٌانة‪ ،‬الغدر امور معتادة‬ ‫فً االزمات‪.‬‬ ‫• قد ٌلجأ صانع االزمة الى افتعال ازمة هامشٌة حتى ال ٌلتفت لألزمة‬ ‫الحقٌقة ‪ -‬لذلك الحذر فً استخدام القوة‪.‬‬ ‫• االحتفاظ بمظاهر القوى – وقت الحاجة الفعلٌة‪.‬‬ ‫• التفوق فً السٌطرة على االحداث‪ :‬تتطلب معالجة االزمة تفوق فً‬ ‫السٌطرة على االحداث‬


‫‪ .7‬التفوق فً السٌطرة على االزمة‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫معرفة كاملة بتطورات االزمة‬ ‫اختراق القوى صانعة االزمة‬ ‫قوى موجهة خفٌة‬ ‫قوى مهتمة باالزمة (القوى التً تم جذبها من قبل صانعً القرار)‬

‫معالجة االزمة‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫احتواء‬ ‫امتصاص استٌعاب‬ ‫سٌطرة‬ ‫توجٌه‬


‫‪ .8‬االمن والتأمٌن على الممتلكات‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫محاربة الخوف هً بداٌة النصر وعدم اختراق الخصم لنا وحجب أي‬ ‫معلومات عنه ( تأمٌن الكٌان اإلداري من اإلنهٌار)‪.‬‬ ‫عزلة داخلٌا وخارجٌا‪.‬‬ ‫تحدٌد مسارات بدٌلة بأقل خسائر وتكالٌف (السٌطرة على األحداث)‪.‬‬

‫‪ .9‬المواجهة السرٌعة والتعرض السرٌع لالحداث‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫عند حدوث االزمة تنشأ معها تٌارات من الحوادث واالحداث المتتالٌة ٌجعل‬ ‫متخذ القرار فً بحر متالطم من االمواج‪ ،‬لذا ٌتطلب من متخذ القرار المواجهة‬ ‫السرٌعة والتعرض السرٌع الحداثها‪.‬‬ ‫التطورات التكنولوجٌة‪:‬تستدعً من الشركات المواجهة السرٌعة باستقطاب‬ ‫كوادر عالٌة التدرٌب‪.‬‬ ‫السرعة والدقة الن عدم الدقة ٌؤدي الى ازمات واهدار للموارد‪.‬‬


‫تجهٌزات التعامل مع االزمات‬ ‫• تحتاج عملٌة مواجهة االزمات الى ادارة علمٌة والى ارادة‬ ‫صلبة قادرة على االستجابة والتحدي والتصدي السرٌع‬ ‫الحاسم لقوى صنع االزمة‪.‬‬ ‫• طرٌق حل االزمة‪ :‬مجموعة من الخبراء والمفكرٌن لدٌهم‬ ‫قدرة على التعامل معها‪.‬‬ ‫• التنبؤ باتجاهاتها ووضع سٌنارٌوهات التعامل معها‪.‬‬


‫‪‬التعامل مع االزمة ٌحتاج الى حنكة وقدرة على معرفة ما وراء‬ ‫االزمة‪:‬‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫غرفة عملٌات‬ ‫نظم اتصال داخلٌة ووسائل اعالم‬ ‫الدائرة البٌضاء‪ -‬اجمع معلومات‬ ‫الدائرة الخضراء – المقوف العادي‬ ‫الدائرة الزرقاء‪ -‬بداٌة الخطر( البرتقالٌة)‬ ‫الحمراء‬


‫• التعامل مع االزمات‪ :‬المهارات الشخصٌة العامل االول فً ادارة‬ ‫االزمات ‪ -‬الصبر – الثبات – الشجاعة ‪ -‬القدرة على اتخاذ‬ ‫القرار ‪.‬‬ ‫• هنالك بدٌلٌن‪ :‬التدخل السرٌع الحاسم ‪ -‬فور وقوع االزمة‪.‬‬ ‫• ترك االمور تسٌٌر على ما هً علٌه وتٌار االزمة ٌصل الى‬ ‫نهاٌته‪.‬‬ ‫تقدٌر الموقف االزموي‪ :‬جو من التوتر والغموض عن األزمة‬ ‫وعن صانعً االزمة واالهداف الخفٌة‪.‬‬ ‫• تقدٌر سلٌم وشامل ومعرفة التصرفات التً قامت بها قوى‬ ‫صانعً االزمة‪.‬‬


‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫المكونات‪ :‬ما وصلت الٌه األزمة من نتائج‪.‬‬ ‫ردود الفعل‪ :‬آراء ومواقف محٌطة مؤثرة أو متأثرة‪.‬‬ ‫تحلٌل لمضمون العالقات‪ :‬مكونات القوة للطرفٌن‪.‬‬ ‫االسباب التً ادت لنشوء الموقف‪.‬‬ ‫عالقات المصالح والصراع‪.‬‬


‫معرفة كافة جوانب االزمة‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬

‫لماذا‪ ،‬وكٌف ومتى واٌن ومن وكم وما هً القوى صانعة االزمة‬ ‫والتً تقف خلفها‪.‬‬ ‫التعرف على قوى صانعً االزمة‪ ،‬الظاهرة والخفٌة‪.‬‬ ‫رصد القوة الضاغطة وما تملكه من مصالح تؤثر على مواقف‬ ‫االخرٌن‪.‬‬ ‫رصد القوى المؤٌدة لصانعً االزمة ‪.‬‬ ‫لتحدٌد مناطق الضعف واحداث الفجوة المطلوبة لالختراق‬ ‫تحدٌد لماذا وكٌف صنعت االزمة‪ :‬معرفة نتٌجة االزمة وما توصلت‬ ‫الٌه‬ ‫ٌمكن ان نحدد االسباب ‪ :‬هً البداٌة الحقٌقٌة لمعالجقها‪.‬‬


‫‪‬البٌانات الرئٌسٌة الالزم تحدٌدها عند البدء بالتفكٌر‬ ‫باالزمة‬ ‫• من نحن‪ ،‬من هم‪ ،‬الى اٌن نتجه‪ ،‬الى اٌن ٌتجهون‪ ،‬ماذا نملك‪ ،‬ماذا‬ ‫ٌملكون‪ ،‬كٌف نستخدم ما نملك‪ ،‬ما هو الوقت المناسب‪ ،‬ما هو‬ ‫المطلوب لزٌادة فعالٌة االستخدام‪.‬‬


‫تحلٌل الموقف االزموي‬ ‫•‬

‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫تحلٌل الموقف االزموي ‪ :‬لمعرفة المصالح الحقٌقٌة الكامنة‬ ‫وراء صنع االزمة ٌجب معرفة االهداف الحقٌقٌة غٌر المعلنة‬ ‫التً ٌسعون لتحقٌقها‪.‬‬ ‫تفتٌت عناصر االزمة الى عدد من االجزاء لمعرفتها‬ ‫بوضوح‪.‬‬ ‫اعادة تركٌبه بشكل منظم للتوصل الى معلومات جدٌدة‪.‬‬ ‫معرفة مواطن الضعف‪ :‬تكالٌف االستمرار بالوضع الراهن‬ ‫والتأثٌر على الكٌان االداري‬


‫التخطٌط العلمً للتدخل فً االزمة‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫مرحلة وضع السنارٌوهات والخطط والبرامج وحشد القوى والتصدي لالزمة‬ ‫تحدٌد االماكن االمنة لتكون نقط االنطالق‪.‬‬ ‫تحدٌد من هً الرموز التً ٌمكن التضحٌة بها – اعداده لهذه التضحٌة‬ ‫والتمهٌد لدخول رمز جدٌد ترتاح له قوى صانعة االزمة وقادر على تهدئة‬ ‫االزمة‪.‬‬ ‫تحدٌد خطة امتصاص الضغوط االزموٌة عن طرٌق االستجابة لبعض المطالب‬ ‫على مراحل‬ ‫االعتراف المرحلً باالزمة واالستجابة لبعض المطالب‪.‬‬ ‫التحقق من االسباب ( نشوء االزمة)‪.‬‬ ‫مرحلة تشكٌل لجان للمناقشة واالشتراك فً الحل ونقل هذا العبء لصانعً‬ ‫االزمة‪.‬‬ ‫مرحلة ركوب االزمة واإلنحراف بها وحماٌة الكٌان االداري‪.‬‬


‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫توزٌع االدوار ألعضاء فرق ادارة االزمة والتأكد من استٌعاب كل‬ ‫فرد لدوره‬ ‫تحدٌد وقت بدء عملٌة التنفٌذ بشكل حاسم وفعال ومتابعة ما ٌحدث‬ ‫اول بأول‪.‬‬ ‫حماٌة الكٌان االداري من التصدع واالنهٌار‪.‬‬ ‫محو اثار االزمة والسلبٌات التً نشأت عنها‪.‬‬ ‫اعادة حٌوٌة وفاعلٌة الكٌان االداري الى المستوٌات التً كانت علٌه‬ ‫قبل حدوث األزمة‪.‬‬ ‫تطوٌر وتنمٌة االداء للكٌان االداري واإلرتقاء به إلى مستوٌات‬ ‫أفضل‪.‬‬ ‫وضع نظام وقائً لمنع حدوث أي ازمة‪.‬‬ ‫عنصر الوقت مهم فً التعامل مع االزمات وٌعد عنصر متحكم فً‬ ‫نجاح او فشل التعامل‪.‬‬


‫طرق التعامل مع االزمات‬ ‫طرق تقلٌدٌة‪:‬‬ ‫‪ .1‬انكار االزمة‪ ،‬ال توجد ازمة‪ ،‬انه لٌس باالمكان افضل مما هو قائم ‪،‬‬ ‫انجازات هائلة غٌر مسبوقة ( التعتٌم االعالمً لالزمة)‪.‬‬ ‫ومن ٌنكر ذلك هً قوى حاقدة‪.‬‬ ‫من ٌلجأ الى هذا النوع االداري الذي ال ٌملك رؤٌا وقدرة علمٌة‬ ‫ٌلجأ الى التسلط بدال من المشاركة والتعاون‪.‬‬ ‫‪ .2‬كبت االزمة‪ :‬اغالق كافة المنافذ واختفاء قادتها ومنظرٌها ووصمها‬ ‫بالعار والمخالفة للشرعٌة والقانون‪ٌ...‬نتج عنها أبعاد أخرى شدٌدة‬ ‫الخطورة‪.‬‬


‫‪ .3‬تشكٌل لجنة لبحث االزمة‪ٌ :‬عنً ذلك قمة الخداع‬ ‫اللجوء لهذا النمط من الحلول عندما ال تتوفر معلومات للعناصر‬ ‫الحقٌقٌة لمفتعلً االزمة‪.‬‬ ‫معرفة القوى الحقٌقٌة وبعد ذلك تحوٌلهم من اعداء الى اصدقاء‬ ‫او تمٌٌع الموقف وبالتالً افقار االزمة لقوتها وبالتالً تمٌعها‬ ‫تشكٌل لجان فرعٌة‪.‬‬ ‫هنالك ملفات تحفظ للوقت المناسب‪.‬‬


‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التقلٌل من شأن االزمة‪ :‬االعتراف بها اوال كحدث ولكن لٌس له قٌمة ( زوبعة‬ ���فً فنجان )‪.‬‬ ‫تنفٌس االزمة‪ :‬لتنفٌس البركان أي اجراء فتحات او ثغرات جانبٌة لتنفٌس‬ ‫وتخفٌض الضغط‪.‬‬ ‫دراسة عمٌقة لقوى الضغط ومعرفة عالقات اطرافها‪.‬‬ ‫مصادر تصارع المصالح والحقوق‪.‬‬ ‫تفرٌغ االزمة‪ :‬افقاد تٌار االزمة ‪ ،‬قوته وحدته وفتح مسارات بدٌلة وتجزئة تٌار‬ ‫االزمة الرئٌسً‪.‬‬ ‫ضغوط وذلك بعد تقدٌم تنازالت ووضع بدائل لقوى االزمة‪.‬‬ ‫وبعد ذلك التفاوض مع اصحاب كل بدٌل‬ ‫( طاولة البلٌاردو – الصدمة االولى)‬ ‫التفاوض مع كل مجموعة على حده – وضع بدائل – التفاوض مع كل فرع‪.‬‬


‫عزل قوى صنع االزمة‬ ‫‪ .7‬عزل اقتصادي‪ ،‬جغرافً‪ ،‬اداري‪ ،‬قانونً‪ ،‬صحً‪.‬‬ ‫• تصنٌف قوى االزمة‪ :‬الصانعة لالزمة‪ ،‬المؤٌدة والمهتمة‬ ‫• عزلها ٌتطلب مهارة مدٌر ادارة االزمة‪.‬‬ ‫• االخماد‪ :‬استخدام العنف عندما تصل االزمة الى نقطة‬ ‫تهدٌد الكٌان االداري‪.‬‬


‫الطرق الغٌر تقلٌدٌة للتعامل مع االزمات‬ ‫تعتمد على االبتكار والمبادرة والتجدٌد‬

‫‪.1‬‬

‫فرق العمل وجود اكثر من خبٌر وفً مجاالت متعددة حتى ٌتم حساب كافة‬ ‫العوامل وتحدٌد السلوك المطلوب للتعامل معه وبشكل دقٌق‪.‬‬

‫فرٌق عمل مؤقت‪ :‬للتعامل مع ازمة بعٌنها‬ ‫‪‬‬ ‫اقتصادي ‪،‬اداري‪ ،‬قانونً ‪..‬‬ ‫تشخٌص سرٌع لالزمة ووضع خطة للتحرك‬ ‫‪ ‬فرق دائمة‪ :‬احٌانا تسمى حكومة الظل‪.‬‬ ‫تاهٌل االفراد تاهٌال عالٌا واستعداد للتعامل مع االزمات‬


‫‪ .2‬طرٌقة االحتٌاطً التعبوي‪ :‬احتٌاطً من النفط ‪ ،‬الغذاء ‪،‬‬ ‫المال االجنبً‪ ....‬لمواجهة ازمات نقص السٌولة والمواد‬ ‫الخام‪.‬‬ ‫‪.3‬طرٌقة المشاركة الدٌمقراطٌة‪ :‬تستخدم هذه الطرٌقة عندما‬ ‫تكون االزمة تتصل بالعنصر البشري ( فً اتخاذ القرارات‬ ‫التً لها عالقة فً الحوافز والرواتب)‪.‬‬ ‫‪.4‬طرٌقة احتواء االزمة‪ :‬حصر االزمة فً نطاق محدود‬ ‫ومحاولة تجمٌدها عند الحد الذي وصلت الٌه وفً نفس‬ ‫الوقت امتصاص وإستٌعاب الضغط األزموي المولد لها‪.‬‬


‫ٌتم احتواء االزمة من خالل تكتٌك كالتالً‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬

‫االستماع لمطالب قٌادات االزمة‪-‬من خالل القنوات الشرعٌة‬ ‫الطلب منهم توجٌه مطالبهم الن فٌها تعارض‪-‬الن االستجابة‬ ‫لكل المطالب عملٌة مستحٌلة‪.‬‬ ‫مطالبتهم بتشكٌل لجنة لبدء الحوار‪ -‬حرصا على المصلحة‬ ‫العامة‪.‬‬ ‫التفاوض مع اللجنة والوصول الى حلول وسط ترضً‬ ‫الجمٌع‪.‬‬


‫‪.5‬‬

‫طرٌقة تصعٌد االزمة‪:‬‬

‫• عندما تكون االزمة غٌر واضحة المعالم لمتخذ القرار‬ ‫وٌكون هنالك تكتل عند مرحلة تكوٌن األزمة ‪ٌ -‬تم‬ ‫اللجوء الى تصعٌد االزمة حتى ٌتم تفكٌك التكتل من‬ ‫خالل عملٌة تعارض المصالح واختالف االتجاهات‪.‬‬


‫‪ .6‬طرٌقة تفرٌغ االزمة من مضمونها‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫االزمة عادة تدور حول مضمون‬ ‫قد ٌكون اقتصادي او اجتماعً او ثقافً‪...‬‬ ‫تفرٌغ مضمون االزمة ٌفقدها هوٌتها‪.‬‬ ‫التحالف المؤقت مع العناصر المسببة لالزمة‪.‬‬ ‫االعتراف الجزئً باالزمة ثم انكارها‪.‬‬ ‫تزعم الضغط االزموي‪ -‬ثم االنحراف بها اتجاه اخر تتطلب‬ ‫مهارات عالٌة وخبرة‪.‬‬


‫‪.7‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫طرٌقة تفتٌت االزمة ذاتٌا‬

‫عملٌة تفتٌتها من خالل تعارض المصالح‪.‬‬ ‫معرفة كاملة بالقوى المشكلة لالزمة وتحالفاتها‪.‬‬ ‫تحدٌد المنافع التً ٌمكن ان ٌكتفً بها كل منهم وٌتخلى عنها‬ ‫( المصالح المتعارضة)‪.‬‬ ‫اٌجاد زعامات مفتعلة لكل اتجاه وتحدٌد ان استمرار المكاسب‬ ‫ٌتعارض مع استمرار التحالفات االزموٌة‪.‬‬


‫طرٌقة الوفرة الوهمٌة‬ ‫• احدى االسالٌب النفسٌة التً ٌلجأ الٌها متخذ القرار للتعامل‬ ‫مع االزمة السرٌعة المتالحقة االحداث‪.‬‬ ‫• االزمة التموٌنٌة‪.‬‬ ‫• ازمة السٌولة التً ٌتعرض لها احدى البنوك‪.‬‬


‫طرٌقة ركوب االزمة‬ ‫• ركوب االزمة لحٌن وبعد ذلك العمل على تحوٌل مسارها الى‬ ‫مسارات بدٌلة – الرضوخ لها – االعتراف باسبابها ثم‬ ‫التغلب علٌها‪.‬‬ ‫• التعامل مع قراصنة الكمبٌوتر وإحتوائهم ‪...........‬‬


عرض تقديمي لادارة الازمة