Page 1

Mini Book

Uta Rohrschneider, Hanna Haarhaus, Sarah Friedrichs, Marie-Christine Lohmer

Erfolgserprobte Einstellungsinterviews BusinessVillage


Liebe Leserinnen und Leser, wir freuen uns, dass Sie Interesse an diesem Thema haben. Wenn Ihnen dieses MiniBook gefällt, dann machen Sie es doch auch anderen Lesern zugänglich und: • schicken Sie es doch einfach an einen Bekannten weiter, • bieten es auf Ihrer Website zum Download an, • berichten in Ihrem Newsletter/Blog darüber • … Viel mehr zum Thema finden Sie übrigens in unserem Buch ERFOLGSERPROBTE EINSTELLUNGSINTERVIEWS, das im Februar 2013 im BusinessVillage Verlag erschienen ist. Natürlich freuen wir uns auch über Ihr Feedback. Sie erreichen mich über den Verlag

Ihre

Uta Rohrschneider


ERFOLGSERPROBTE EINSTELLUNGSINTERVIEWS

Uta Rohrschneider, Hanna Haarhaus, Sarah Friedrichs, Marie-Christine Lohmer ERFOLGSERPROBTE EINSTELLUNGSINTERVIEWS Wie Sie mit professionellen Fragen die passenden Mitarbeiter finden 1. Auflage 2013 304 Seiten; 39,80 Euro ISBN 978-3-86980-213-8; Art.-Nr.: 904

Trotz aufwendiger Testverfahren und mehrstufiger Einstellungsinterviews ist die Fehlerrate bei den Neuzugängen beängstigend hoch – fast die Hälfte aller Neuzugänge scheitert nach wenigen Monaten im neuen Job. Der Hauptgrund: Die Neuen erfüllen regelmäßig die in sie gesetzten Erwartungen nicht. Die erfahrene Personalexpertin Uta Rohrschneider zeigt gemeinsam mit Hanna Haarhaus und anderen Kolleginnen in diesem Handbuch, wie moderne Einstellungsinterviews gestaltet und vor allem die richtigen Schlüsse aus den Antworten gezogen werden. Denn gerade Fach- und Führungskräfte, bei denen Einstellungsgespräche nicht an der Tagesordnung sind, laufen Gefahr, die Bewerbungsgespräche falsch zu führen. Sie fragen zu wenig und nicht nachhaltig genug und riskieren, die Aussagen der Bewerber falsch zu interpretieren. Fach- und Führungskräfte, aber auch gestandene Personaler finden in diesem Buch wertvolle Tipps, wie sie die eigenen Fähigkeiten bei der Personalauswahl entscheidend verbessern und strukturierte und belastbare Einstellungsinterviews führen und auswerten. Denn erst durch gezieltes und treffsicheres Fragen entsteht ein genaues Bild von Kompetenzen und Persönlichkeit der Bewerber und eine Informationsbasis, die das Risiko einer Fehlbesetzung minimiert. Viele konkrete Beispielfragen erleichtern die direkte Umsetzung im Alltag.

www.BusinessVillage.de


Sieben Regeln f체r erfolgreiche Personalauswahlgespr채che von Uta Rohrschneider


Sieben einfache Regeln haben sich sehr bewährt, um Personalauswahlgespräche tatsächlich zu verbessern und zu einem erfolgreichen Informationsgewinn zu gelangen. Wenn Sie diese sieben Regeln beherzigen, können Sie grobe Fehler in Ihren Personalauswahlgesprächen vermeiden und Sie sichern sich einen guten Kenntnisgewinn.

Niemand ist ein Menschenkenner Diese einfache Regel meint, dass wir uns nicht selbst überschätzen und unserer Intuition nicht vertrauen sollen, die uns ab und zu einmal sagt, dass wir nach drei Minuten schon wissen, wer unser Gegenüber ist. Menschen bilden sich innerhalb der ersten dreißig Sekunden ein Urteil über einen bis dahin fremden Menschen. Nach dreißig Sekunden haben wir unser Gegenüber eingeschätzt und in eine Schublade gesteckt. Gerade in Personalauswahlsituationen führt dies natürlich zu fatalen Einschätzungen und Bewertungsfehlern. Hier sind wir gefordert, uns offen zu halten und Informationen bewusst und interessiert aufzunehmen und nicht zu schnell abschließende Urteile zu fällen. Ist unser erster Eindruck nach dreißig Sekunden oder vielleicht auch nach drei Minuten gebildet, wirkt der bereits erwähnte Aspekt der Beurteilungs- und Wahrnehmungsfehler. Laut diesem neigen wir dazu, nur die Informationen aufzunehmen, die zu unserer gefassten Meinung passen. Die Regel „Niemand ist ein Menschenkenner“ soll Ihnen sagen, dass Sie sich Zeit für Personalauswahlgespräche nehmen müssen. Dreißig Minuten reichen nicht aus, um einen Menschen kennenzulernen. Wenn Sie ein einfaches Interview führen, dann sollten Sie ein bis zwei Stunden hierfür einplanen. Darüber hinaus ist es wichtig, mit einer offenen, neugierigen Grundhaltung auf den Kandidaten zuzugehen.

6 | Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche


Gehen Sie hypothesengeleitet vor Die Regel „Gehen Sie hypothesengeleitet vor“ sagt uns, dass wir mit einer sogenannten Null-Hypothese in ein Bewerbungsgespräch hineingehen sollen. In der Regel bilden wir uns bei der Durchsicht der Bewerbungsunterlagen eine Meinung. Manchmal schauen wir Unterlagen an und denken: „Naja, vielleicht. Schauen wir uns im Gespräch mal an“, manchmal denken wir aber auch: „Wow. Der/Die ist bestimmt der/ die richtige Kandidat/in“. Nach dieser Meinungsbildung tritt wieder die Gefahr von Beurteilungs- und Wahrnehmungsfehlern auf, das heißt, wir versuchen wieder unsere einmal gebildete Meinung zu bestätigen. Wenn wir mit der Hypothese in ein Bewerbungsgespräch gehen: „Der/Die ist es auf jeden Fall“, geben wir dem Bewerber gegebenenfalls zu viel Vorschusslorbeeren, überhören unkritische Sachen, die überhaupt nicht zur ausgeschriebenen Position passen und überbewerten die scheinbar passenden Aussagen des Kandidaten. Gehen Sie hypothesengeleitet und mit einer Null-Hypothese vor, heißt, wenn Sie mit der Grundhaltung: „Beweis mir, dass du der/die Richtige bist“ in ein Bewerbungsgespräch gehen, verringern Sie die Gefahr in eigene Wahrnehmungs- oder Beurteilungsfallen zu tappen.

Nutzen Sie Messwiederholungen Studien haben gezeigt, dass ein einfaches Interview kaum eine verwertbare Vorhersagekraft für den beruflichen Erfolg des interviewten Bewerbers hat. Der Zusammenhang zwischen der Aussage des Interviews und dem tatsächlichen später eingetretenen beruflichen Erfolg war fast null. Die folgende Abbildung gibt das Maß der Vorhersagegüte

Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche

|7


unterschiedlicher Auswahlverfahren für den späteren tatsächlichen beruflichen Erfolg wieder. Eingesetztes Verfahren

Vorhersagegüte*

Ein Interview, rein sprachliche Ebene (Quote kann durch Leitfäden [Struktur] oder praktische Übungen [situativ] verbessert werden)

.15

Tests

.35 – .50

Mehrere (5) Interviews, durchgeführt von verschiedenen Interviewern

.50 – .70

Assessment-Center

.45 – .70

Nach Ablauf der Probezeit

.68

Vorhersagegüte unterschiedlicher Auswahlverfahren. *Ein Vorhersagequotient (die Validität) kann Werte zwischen – 1 (maximaler negativer Zusammenhang/gegensätzlicher Verlauf) und + 1 (maximaler positiver Zusammenhang) annehmen.

Die in der Abbildung aufgeführten Zahlen machen deutlich, dass, je mehr Eindrücke wir von einem Kandidaten gewinnen, desto besser auch unsere Auswahlentscheidung wird. Sicherlich wird bei einem sehr erfahrenen Interviewer auch ein Einzelinterview in seiner Vorhersage-Qualität besser, aber ob es die Güte von mehreren Interviewern, Assessment-Centern oder auch der Probezeit erreicht, bleibt fraglich. Das heißt, für Sie ist es wichtig, Ihren Auswahlprozess so zu gestalten, dass Sie möglichst mehrere „Messzeitpunkte“ mit dem Bewerber haben. Dies können Sie über mehrere Gespräche erfüllen, aber natürlich auch über mehrere Interviewer in einem Gespräch, genauso wie bei der Nutzung verschiedener Auswahlbausteine oder eines Assessment-Centers. Grundsätzlich haben Sie schon mehrere Messzeitpunkte, wenn Sie • die Auswertung der Bewerbungsunterlagen vornehmen, • ein Telefoninterview führen,

8 | Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche


• ein erstes Interview mit zwei Interviewern • und ein zweites Interview mit zwei Interviewern nehmen. Wenn Sie so vorgehen, werden Sie eine relativ hohe Treffsicherheit in Ihren Personalauswahlentscheidungen haben. Verbessern können Sie diese noch, indem Sie ein Assessment-Center nutzen.

Bleiben Sie im Bedeutungswald der Bewerber Mit dem Bedeutungswald der Bewerber ist gemeint, dass Sie mit Bewerbern über die Dinge reden sollen, zu denen die Bewerber schon eigene Erfahrungen sammeln konnten. Stellen Sie sich vor, Sie wählen einen Hochschulabsolventen für Ihr Trainee-Programm aus und Sie wissen genau, dass der Trainee im Rahmen des Programms in Projekten arbeiten muss. Jetzt formulieren Sie Fragen zur Projektarbeit, um zu erfahren, wie er damit umgehen würde. Dieser Trainee, der von der Hochschule kommt, hat noch nie in Projekten gearbeitet, das heißt, das, was er Ihnen jetzt erzählen wird, über sein Verhalten und seine Arbeit in Projekten, entspringt allein seiner Fantasie und beruht nicht auf realen Erfahrungen. Von seinen Erfahrungen, seinem tatsächlichen Handeln, seinen Erfolgen oder Misserfolgen, kann jemand nur erzählen, wenn Sie Fragen zu den Bereichen, Kompetenzfeldern und Aufgaben stellen, die er tatsächlich schon wahrgenommen hat. Einen Hochschulabsolventen sollten Sie also tunlichst nach Erfahrungen mit Hausarbeiten, Studienarbeiten oder Ähnlichem fragen, aber nicht nach Projekten und anderen Aufgabenfeldern, in denen er noch keine Erfahrungen sammeln konnte. Versuchen Sie Ihre Fragen auf die für den Bewerber bekannten Lebensund Arbeitsbereiche umzuformulieren.

Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche

|9


Beachten Sie die schwer veränderbaren Persönlichkeitsmerkmale Es gibt einen sehr schönen Satz, der aussagt, dass wir Menschen aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen einstellen, aber uns aufgrund ihrer persönlichen Merkmale wieder von ihnen trennen. Im betrieblichen Alltag hat dieser Satz eine hohe Wahrheit. Wenn es zur Trennungsentscheidung kommt, ist diese in der Regel in der Persönlichkeit des Mitarbeiters begründet, der nicht in das Team, nicht zur Führungskraft, nicht zum Unternehmen passt. Das heißt, im Personalauswahlprozess ist es von besonderer Bedeutung, auf die schwer veränderbaren Persönlichkeitsmerkmale von Bewerbern einzugehen, hier möglichst viele Informationen zu gewinnen, um eine gute Entscheidung treffen zu können. Die folgende Abbildung zeigt die Kompetenzpyramide, deren Fundament die schwer veränderbaren Persönlichkeitsmerkmale mit Werten und Motiven bilden.

Wissen

Kompetenzen

Wissen/ Fachkompetenz

Erfahrungen

Kommunikationsfähigkeiten Team- und Kooperationsfähigkeiten Fähigkeit, selbstständig Probleme zu analysieren, zu lösen und zu entscheiden

veränderbar

Selbstmanagement Verhalten/ Sozialkompetenz

Potenziale

leicht

Fertigkeiten

Belastbarkeit und Dynamik Persönlichkeit

Kompetenzpyramide von Bewerbern

Leistungs- und andere Motive Lebenswerte

schwer


Bei der Auswahlentscheidung können Sie Kompromisse im Bereich des Wissens der Kandidaten und im Bereich der Verhaltenskompetenzen der Kandidaten eingehen. Beide Bereiche sind trainierbar, am leichtesten der Wissensbereich, aber auch Verhaltenskompetenzen können mit einem etwas höheren zeitlichen Aufwand trainiert werden. Nicht veränderbar sind dagegen die Persönlichkeitsmerkmale. Selbstverständlich kann ein Mitarbeiter ein anderes als seiner Persönlichkeit entsprechendes Verhalten zeigen. Dies wird aber nicht zu einer langfristig zufriedenstellenden Leistung und Zufriedenheit des Mitarbeiters führen. Früher oder später wird der Mitarbeiter die durch seine bewusste Verstellung erzeugte Belastung massiv spüren und unzufrieden werden und das Unternehmen verlassen. Zu dem Gesichtspunkt der Mitarbeiterbindung ist die Passung der Persönlichkeitsmerkmale ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Um diese Persönlichkeitsmerkmale zu erkennen, können Sie zum einen Persönlichkeitstests nutzen, aber Sie können auch Ihr Frageverhalten darauf ausrichten, mit dem Kandidaten mehr über diese Aspekte zu sprechen. Informationen hierzu finden Sie im nächsten Absatz.

Vom Episodischen zum Selbstreflektorischen In Personalauswahlgesprächen können Sie häufig beobachten, dass viel über Situationen und gegebenenfalls Verhaltensweisen mit Kandidaten gesprochen wird. Was bei einem Informationsaustausch auf diesen Ebenen nie offengelegt wird, sind Motive oder auch Persönlichkeitsmerkmale der Kandidaten. Sie erfahren vielleicht noch etwas über Verhaltenskompetenzen, aber warum ein Kandidat sich so verhält oder warum ihm bestimmte Dinge wichtig sind, erfahren Sie nicht. Diese Aspekte sind aber leistungs- und bindungsrelevant. Das in der nächsten

Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche

| 11


Abbildung gezeigte Fragendreieck steuert Ihr Frageverhalten so, dass Sie auch bis zu den Persönlichkeitsmerkmalen vordringen können. Wenn Sie einen bestimmten Kompetenzbereich eines Kandidaten kennenlernen wollen, beginnen Sie ihn zu fragen, ob er eine entsprechende Situation bereits kennengelernt hat, zum Beispiel: „Welche Situationen gab es, in der Sie Konflikte mit Kollegen hatten?“. Hören Sie sich die Ausführungen des Kandidaten an, wenn er Situationen beschreibt, und wählen Sie eine dieser Situationen aus. Nutzen Sie dann Stufe 2 im Fragendreieck und fragen Sie nach dem konkreten Verhalten des Kandidaten, zum Beispiel: „Was genau haben Sie getan, um den Konflikt zu

Situation/Aufgabe

Verhalten/Aktion „Was haben Sie genau getan?“ wie, wann, mit wem, warum

„Wie war die Situation?“ wo, wann, wer

Konsequenz

Selbstreflexion „Was war das Ergebnis?“ „Was haben Sie erreicht?“ „Was haben Sie gelernt?“ wo, wann, für wen

Das Fragendreieck – ein gutes Werkzeug, um wirkliche Persönlichkeitsmerkmale von Bewerbern zu erfassen

12 | Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche


lösen?“. An dieser Stelle kommt eine weiter oben beschriebene Kompetenz zum Tragen, die des Nachfragens. Geben Sie sich nicht zu schnell mit den Antworten der Kandidaten zufrieden, sondern fragen Sie so lange nach seinem Verhalten, bis Sie wirklich einen guten Eindruck davon erhalten haben. Haben Sie verstanden, wie der Kandidat sich verhalten hat, dann wechseln Sie zum nächsten Schritt, dem selbstreflektorischen Fragen. Hierbei geht es darum zu erfahren, warum der Kandidat sich so verhalten hat, was er damit erreichen wollte und warum ihm dieses Verhalten wichtig war und welche Erfolge er damit erreichen konnte. Mit selbstreflektorischen Fragen wollen Sie erreichen, dass der Kandidat über sich, sein Verhalten und seine Beweggründe nachdenkt und Ihnen diese mitteilt, damit Sie etwas über seine Motivation und Persönlichkeit lernen.

Nicht nur reden, sondern zeigen lassen Bewerbungsgespräche sind dadurch gekennzeichnet, dass wir mit den Kandidaten über deren Verhalten, deren Meinung, deren Wünsche reden. Alle, die ein paar Jahre im Berufsleben sind, haben bereits erfahren, dass zwischen Reden und Handeln durchaus größere Unterschiede bestehen können. Verbal äußern wir Meinungen, Ansichten, Verhaltenskompetenzen oder auch persönliche Kompetenzen, die nicht unbedingt mit unserem realen Verhalten übereinstimmen müssen. Dies ist auch in Bewerbungssituationen so. In einem Auswahlgespräch reden Sie immer nur über den Kandidaten. Wie er sich wirklich verhält, erfahren Sie aber nicht. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, Kandidaten im Auswahlinterview auch durchaus mal zum Handeln zu bekommen. Das heißt, Sie können in jedes Interview auch sogenannte situative Bausteine

Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche

| 13


einbauen. Ein situativer Baustein kann ein kurzes Verkaufsgespräch, ein kurzes Mitarbeitergespräch, ein Kollegengespräch oder Ähnliches sein. Insbesondere Gesprächssituationen lassen sich wunderbar und sehr leicht in Auswahlinterviews einbauen. Sie können Ihren Bewerber aber auch mit anderen Aufgabenstellungen wie analytischen Fragestellungen, unternehmensbezogenen Fragestellungen, kleinen Präsentationssituationen oder Ähnlichem konfrontieren, um etwas über sein tatsächliches Handeln und seine Verhaltenskompetenzen zu erfahren. Bedenken Sie immer, dass sich Menschen, gerade in Auswahlsituationen, natürlich auch von ihrer besten Seite darstellen wollen und immer ihr Kompetenzspektrum etwas größer beschreiben werden, als es in Wirklichkeit eigentlich ist.

14 | Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche


Fragen f端r die Generation Y von Hanna Haarhaus


Viele Interviewer sind auf der Suche nach neuen und innovativen Fragen, mit denen sie Ihre Kandidaten noch besser kennenlernen können. Fragen, auf die der Kandidat sich noch keine Antwort zurechtgelegt hat. Sie haben häufig die Ansicht, dass mit „herkömmlichen“ Fragen nur noch wenige echte Informationen von den Bewerbern erfragt werden können. Wie Sie den Kandidaten mit kreativen Fragen überraschen können, haben wir bereits beschrieben. In diesem Abschnitt greifen wir die Themen auf, die viele Interviewer in Bewerbungsgesprächen (noch) nicht stellen, die aber wichtige Informationen liefern und Ihnen bei Ihrer Entscheidungsfindung maßgeblich helfen können. Es muss deutlich gesagt werden, dass die „Klassiker“ unter den Fragestellungen, zum Beispiel die Frage nach fachlichen Kompetenzen, persönlichen Vorlieben, Stärken und Schwächen, Gründe für die Bewerbung und die Wahl des Unternehmens, Engagement und Motivation etc., weiterhin gestellt werden sollen und müssen. Sie sind nicht umsonst „Klassiker“, sondern deshalb, weil sie Ihnen wertvolle Informationen liefern. Viele Fragen im Bewerbungsgespräch bleiben also gleich. Was sich im Laufe der Jahre verändert, sind die Antworten der Bewerber auf diese Fragen. Jede Generation von Bewerbern ist stark geprägt durch die jeweiligen (technischen) Entwicklungen ihrer Zeit, durch das Kulturund Werteverständnis, das in eben dieser Generation vorherrscht. Somit sind die Wahrnehmungen von zum Beispiel Stärken und Schwächen von Bewerbern unterschiedlichen Alters selten gleich, sondern können aufgrund Ihrer Generationszugehörigkeit durchaus unterschiedlich ausfallen.

16 | Fragen für die Generation Y


Beispiel: Geforderte Sprachkompetenzen im Generationenwandel Ist ein Bewerber in den 1960er-Jahren geboren, ist es weitgehend akzeptiert, dass dieser Kandidat keine oder nur sehr wenig interkulturelle Kompetenz, zum Beispiel in Form von längeren Auslandsaufenthalten, nachweisen kann. In den meisten Fällen wird es auch als normal angesehen, wenn dieser Bewerber kein fließendes Englisch spricht. Bei einem jungen Bewerber mit einem abgeschlossenen Studium, der in den 1980er-Jahren geboren ist, ist eine internationale Erfahrung, zum Beispiel durch Praktika oder Austauschprogramme, häufig eine wichtige Voraussetzung für die Einstellung. Gibt dieser Kandidat an, dass er über Grundkenntnisse der englischen Sprache verfügt, wird dies in den meisten Fällen als negativ beziehungsweise als eine Schwäche bewertet. Die Kriterien für internationale Erfahrung sind bei der Auswahl von Auszubildenden vielleicht weniger streng. Fremdsprachenkenntnisse sind jedoch auch für diese Berufe häufig gewünscht. Betrachtet man die arbeitende Bevölkerung in Deutschland, gehört diese drei unterschiedlichen Generationen an. Die Generation der Babyboomer bezeichnet die geburtenstarken Jahrgänge nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges und reicht ungefähr von 1946 bis 1965. Sie stellt die ältere Belegschaft in Unternehmen dar, die bereits viele Jahre Berufserfahrung hat und, im Falle der frühen Jahrgänge, auf den Ruhestand zugeht. Diese Generation ist stark geprägt durch traditionelle Werte wie Leistungsorientierung, Disziplin, starke Berufsorientierung, Sicherheitsdenken und die Suche nach Beständigkeit. Aufgrund der Masse an Menschen, die dieser Generation angehört, ist sie eine starke meinungsbildende Größe und hat die aktuelle Situation in Deutschland maßgeblich beeinflusst. Deutsche Unternehmen sind heutzutage so alt

Fragen für die Generation Y

| 17


wie noch nie zuvor. Über sieben Millionen Arbeitnehmer in Deutschland sind über fünfzig Jahre alt, das sind 25 Prozent aller Arbeitnehmer. Wenn man sich die Werte dieser Generation in Bezug auf das Arbeitsleben anschaut, wird leicht erkennbar, dass es für sie wichtig ist, hart zu arbeiten, Leistung zu erbringen, loyal gegenüber Unternehmen und Kollegen zu agieren und sich an die Gegebenheiten in einem Unternehmen anzupassen. Für sie ist beruflicher Erfolg die persönliche Belohnung ihrer Anstrengung. Werte wie Disziplin und Pflicht haben für sie einen hohen Stellenwert. Grundsätzlich folgen sie dem Gedankengang, dass der Mensch lebt, um zu arbeiten. Die nachfolgende Generation wird auch als Generation X bezeichnet. Zugehörige dieser Generation sind zwischen 1965 und den frühen 1980erJahren geboren. Sie stellt heute, bezogen auf das Alter, den Mittelbau in Unternehmen dar. Prägend für diese Generation war die zunehmende Globalisierung. Ein Streben nach Diversität und ein globales Denken sind typisch für diese Generation. Bezogen auf Ihr Arbeitsverhalten, ist ein erstes Wegbewegen von traditionellen Werten und Lebensvorstellungen erkennbar. Sie sehen Arbeit nicht mehr als reine Pflicht, sondern wollen auch Spaß an der Tätigkeit haben, die Sie ausführen. Ihr Handeln ist weniger formell als das vorheriger Generationen, auch dies wird durch die zunehmende Globalisierung mitbedingt. Das Thema Sicherheit spielt nach wie vor eine wichtige Rolle, jedoch ist diese Generation selbstbewusster und sieht der Zukunft zuversichtlich entgegen. Für sie ist nicht nur die Arbeit, sondern auch die Freizeit wichtig. Als übergeordnetes Credo steht für sie: Arbeiten, um zu leben.

18 | Fragen für die Generation Y


Die Generation von jungen Arbeitnehmern, die seit den mittleren 1980er-Jahren geboren wurde, wird als Generation Y bezeichnet. Sie ist stark geprägt durch die technische Entwicklung ihrer Zeit, insbesondere das Erleben einer Verfügbarkeit von Informationen und Kontakt beziehungsweise Austausch auf der ganzen Welt, zu jeder Zeit. Dieser Generation kommt aufgrund des demografischen Wandels sehr viel Bedeutung zu. Mit dem Weggang älterer Mitarbeiter in den Ruhestand ist es unausweichlich, neue, junge Mitarbeiter einzustellen, die diese Positionen nachbesetzen können. Prognosen gehen davon aus, dass im Jahr 2020 etwa 40 Prozent der Belegschaft deutscher Unternehmen der Generation Y angehören werden. Prägend für diese Generation ist eine Loslösung von traditionellen Werten wie Pflicht und Disziplin. Für diese Generation geht es vor allem darum, sich selbst zu verwirklichen. Sie streben nach Eigenständigkeit und Flexibilität hinsichtlich der Einteilung von Arbeitszeit und -ort. Arbeit und Freizeit sind für sie miteinander verwoben, zum Beispiel sehen sie es als unproblematisch an, am späten Nachmittag ins Fitnessstudio zu gehen und im Anschluss nochmals einige Stunden zu arbeiten. Hauptsache, sie haben die Entscheidungsfreiheit. Einhergehend mit der Suche nach Flexibilität ist der hohe Wert, den Individualität für diese Generation hat. Sie richten sich ihre Arbeit und ihr Umfeld so ein, dass sie sich selbst in diesem möglichst gut entfalten können. Daher rührt auch die Anforderung an eine ausgewogene Work-Life-Balance. Der Glaubenssatz der Generation Y lautet: Erst leben, dann arbeiten. Es ist leicht nachvollziehbar, dass Generationen, die solch unterschiedliche Wertevorstellungen haben, auch andere Anforderungen an einen Arbeitgeber und einen guten Arbeitsplatz haben. Es sind unterschied-

Fragen für die Generation Y

| 19


liche Dinge, die sie zufriedenstellen. Sie betrachten die Welt mit unterschiedlichen Augen. Stellen Sie sich also darauf ein, dass ein Kandidat der Babyboomer-Generation Ihnen auf die gleichen Fragen andere Antworten geben wird, als ein Kandidat aus der Generation Y. Wenn Sie Antworten Ihrer Kandidaten interpretieren und prüfen, ob diese passend sind, nehmen Sie diese Interpretation also auch immer vor dem Hintergrund der Generationszugehörigkeit des Kandidaten vor. Insbesondere unter Berücksichtigung der Tatsache, dass immer häufiger Bewerber in Ihrem Unternehmen der Generation Y angehören werden, ist es wichtig, dass Sie sich auf diese Zielgruppe einstellen. Das heißt, dass Sie ein Verständnis dafür entwickeln, was diese Generation als normal und richtig ansieht. Nicht, weil Sie deren Werte teilen oder annehmen sollen, sondern weil Sie nur vor diesem Hintergrund eine passende Auswahlentscheidung treffen können. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie selbst einer anderen Generation angehören. Für diese junge Generation sind neue Themen in den Vordergrund gerückt, neue Aspekte bestimmen die Attraktivität von Unternehmen und Arbeitsplätzen. Da die Bewerber der Generation Y sehr viel Wert auf persönliche Zufriedenheit legen, können Sie deren volle Leistungsbereitschaft nur erwarten, wenn Sie Ihnen einen Arbeitsplatz bieten können, der sie zufriedenstellt. Umso wichtiger ist es, eine richtige Entscheidung bei der Auswahl der Bewerber zu treffen, um eine Fehlbesetzung zu vermeiden. Dies gilt besonders für Hochschulabsolventen. Es sind hauptsächlich vier neue Themenfelder, die in Auswahlgesprächen mit der Generation Y an Wichtigkeit gewonnen haben. Versäumen Sie nicht, diese Themen anzusprechen, denn Sie machen eine Aussage

20 | Fragen für die Generation Y


darüber, ob eine Passung zwischen dem Bewerber und der von Ihnen angebotenen Stelle vorherrscht. Die vier Themen sind Work-Life-Balance, Internationalität, Individualität und Umgang mit Technik. Wir beschreiben nachfolgend, welche Wichtigkeit diese Themen für die Generation Y haben und mit welchen Fragen Sie herausfinden können, ob der Kandidat wirklich für Ihre Stelle infrage kommt. Oft wird die Generation Y mit fordernden, jungen Hochschulabsolventen gleichgesetzt, die hervorragend ausgebildet sind und für Unternehmen wichtige Leistungsträger oder sogenannte High Potentials sind. Für diese Personen spielen die oben genannten Themen eine besonders ausgeprägte Rolle. Zum einen, weil sie es sich aufgrund sehr guter Leistungen sowie der vorherrschenden Situation am deutschen Arbeitsmarkt leisten können, viele Forderungen an das zukünftige Unternehmen zu stellen. Sie haben klare Vorstellungen, wie ihre Arbeitsstelle aussehen soll und wünschen sich, dass ihren Bedürfnissen Rechnung getragen wird. Zum anderen spielen diese Themen bei sehr guten Hochschulabsolventen eine Rolle, weil die Art der Beschäftigung, die vorwiegend aus geistiger Tätigkeit (zum Beispiel im Büro) besteht, es überhaupt erst zulässt, dass sie Anforderungen stellen können. Es gibt eben nur einige Berufsbilder, in denen bestimmte Work-Life-Balance-Maßnahmen, wie zum Beispiel das Homeoffice, überhaupt umsetzbar sind. Beispiele für unterschiedliche Homeoffice-Möglichkeiten Wenn ein Personalreferent eines Pharmaunternehmens, der keinen direkten Kundenkontakt hat und durch die technische Ausstattung seines Arbeitsplatzes (Laptop und Mobiltelefon) in der Lage ist, seine Tätigkeit auch außerhalb seines Büros auszuführen, kann er auch im Homeoffice arbeiten.

Fragen für die Generation Y

| 21


Ein Schuhverkäufer, dessen Ware und Kundschaft sich in einer bestimmten Filiale befinden, kann diese Ware nicht von seinem Wohnort aus verkaufen. Homeoffice ist deshalb eine Maßnahme, die für diesen Mitarbeiter und dieses Berufsbild nicht umsetzbar ist. Die nachfolgend detaillierter beschriebenen vier Themen der Generation Y sind insbesondere dann wichtig, wenn Sie Hochschulabsolventen für überwiegend geistige Tätigkeiten suchen. Obwohl die Themen für alle Personen der Generation Y relevant sind und sie sich wünschen, dass Ihr Unternehmen sie berücksichtigt, haben die meisten Bewerber auch eine realistische Vorstellung darüber, welche Anforderungen ein Unternehmen aufgrund der Gegebenheiten der Position überhaupt erfüllen kann. Im Rahmen dieser Möglichkeiten werden die Themen für die Bewerber der Generation Y in unterschiedlichem Maße relevant sein. Wenn sich Personen auf eine Position als Arzt im Krankenhaus bewerben, ist ihnen bekannt, dass diese Arbeit mit Schichtdiensten verbunden ist und nicht im Homeoffice ausgeführt werden kann. Gleiches gilt für den oben angesprochenen Schuhverkäufer. Es ist jedoch denkbar, dass diese Personen diejenigen Maßnahmen zur Steigerung der Work-Life-Balance einfordern, die im Unternehmen umsetzbar sind, zum Beispiel Einbezug der Mitarbeiter bei der Gestaltung des Dienstplans. Stellen Sie sich also darauf ein, dass Bewerber Sie, in unterschiedlichem Ausmaß, mit den für sie wichtigen Themen und Anforderungen konfrontieren werden.

22 | Fragen für die Generation Y


Work-Life-Balance Das Wort ist in aller Munde, aber kaum jemand nimmt es so wichtig wie die Generation Y. Sie ist in einer Welt aufgewachsen, in der es eine beinahe vollständige und jederzeitige Erreichbarkeit von Menschen gibt. Anders als für die Generationen vor ihr verschwimmen daher die Grenzen zwischen einer klaren Arbeits- und privaten Zeit. Aufgrund der schnell stattfindenden technischen Entwicklungen können viele Mitarbeiter heute auch außerhalb ihres Arbeitsplatzes arbeiten, zum Beispiel weil Sie E-Mails auf einem Smartphone empfangen oder einen Laptop mit nach Hause nehmen können. Die Arbeit dringt so kontinuierlich in den traditionellen Freizeitbereich vor. Genauso verhält es sich jedoch auch andersherum. Während der traditionellen Arbeitszeit können zum Beispiel private Einkäufe im Internet oder Buchungen von Urlaubsreisen vorgenommen werden. Immer mehr Betriebe bieten zudem Möglichkeiten der Freizeitgestaltung an, zum Beispiel in Form von Betriebssport oder vergünstigten Konditionen in Fitnessstudios. Eine klare Einteilung zwischen Arbeits- und Freizeit fällt in einigen Branchen und Unternehmen immer schwerer. Wichtig für die persönliche Zufriedenheit ist aber, dass das Verhältnis zwischen der Menge an Arbeits- und der Menge an Freizeit aus Sicht des jeweiligen Mitarbeiters ausgeglichen ist. Dabei kann das Verhältnis, das Ihre Mitarbeiter für sich präferieren, durchaus unterschiedlich sein. Es geht also nicht um eine objektive Ausgeglichenheit von Arbeit und Freizeit, sondern nur um das subjektive Empfinden, dass Work and Life in Balance sind.

Fragen für die Generation Y

| 23


Bevor Sie Ihren Kandidaten nach seinen Vorstellungen einer optimalen Work-Life-Balance befragen, sollten Sie sich Gedanken darüber machen, wie das Thema in Ihrem Unternehmen gesehen und gelebt wird und werden kann. Nur wenn Sie wissen, welche Anforderungen und Möglichkeiten Ihr Unternehmen bezüglich der Work-Life-Balance Ihrer Mitarbeiter stellt und bietet, können Sie auch einschätzen, ob die Vorstellungen des potenziellen Mitarbeiters mit den Vorstellungen des Unternehmens übereinstimmen. Checkliste: Wenn Sie die Einstellung und Möglichkeiten Ihres Unternehmens zum Thema Work-Life-Balance einschätzen wollen, können Sie sich vorab folgende Fragen stellen: • Gibt es im Unternehmen feste Arbeitszeiten, die der Bewerber einhalten muss? • Wie lang ist die durchschnittliche Arbeitszeit? Wie viele Überstunden werden auf der angestrebten Position durchschnittlich gemacht? • Werden Überstunden kompensiert? Wenn ja, wie (zum Beispiel Auszahlung oder als Freizeit)? • Welchen Anspruch stellt das Unternehmen an die Erreichbarkeit (persönlich, telefonisch, per E-Mail) der Mitarbeiter? • Welche Regelung gibt es hinsichtlich der Pausenzeiten im Unternehmen? • Wie werden die Arbeitszeiten im Unternehmen erfasst? • Welchen Ausgleich bietet das Unternehmen, zum Beispiel in Form von Betriebssport/-vereinen, Gleittagen und -zeiten, sonstigen Vergünstigungen etc.? • Wie selbstständig könnte der Kandidat seine Arbeitszeit und seinen Arbeitsort gestalten?

24 | Fragen für die Generation Y


• Welche Meinung herrscht im Unternehmen bezüglich flexibler Arbeitszeiten, zum Beispiel Homeoffice, Teilzeit etc.? • Gibt es im Unternehmen Maßnahmen, die die Work-Life-Balance fördern? • Welche Wichtigkeit hat das Thema Work-Life-Balance in Ihrem Unternehmen? • … Es lohnt sich, sich diese Fragen vor einem Gespräch mit Bewerbern selbst zu beantworten. Denn die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Bewerber Ihnen diese Fragen stellt, ist hoch. Folgende Fragen können Sie Ihrem Bewerber stellen, um herauszufinden, wie er persönlich zu dem Thema Work-Life-Balance steht: • Was bedeutet Work-Life-Balance für Sie? • Was ist für Sie eine positive Work-Life-Balance? • Wie stellen Sie sich die optimale Balance zwischen Arbeit und Freizeit vor? • Welche Erwartungen haben Sie an das Unternehmen hinsichtlich der Work-Life-Balance? • Wie klar trennen Sie zwischen Ihrer Arbeits- und Freizeit? • Wie wünschen Sie sich Ihre durchschnittliche Arbeitszeit? • Wie wünschen Sie sich die Gestaltung Ihrer Arbeitszeit? • Was halten Sie von Maßnahmen, die sicherstellen, dass Sie nur an Ihrem Arbeitsplatz arbeiten können, zum Beispiel automatisches Abstellen eines Firmentelefons um 20 Uhr? • Welche Wichtigkeit hat eine flexible Arbeitszeit oder -ort für Sie? • Was bedeutet flexible Arbeitszeit für Sie? Was wären diesbezüglich Ihre Wunschvorstellungen?

Fragen für die Generation Y

| 25


• Wann arbeiten Sie am effektivsten? • Wann schalten Sie Ihr Arbeitshandy aus? • Welche Maßnahmen zur Steigerung einer Work-Life-Balance halten Sie für sinnvoll/wünschen Sie sich? • Wie viel Flexibilität erwarten Sie von Ihrem Arbeitgeber, um Ihre persönliche Work-Life-Balance sicherzustellen? • Haben Sie schon einmal an Maßnahmen zur Steigerung der WorkLife-Balance teilgenommen, zum Beispiel am Betriebssport etc.? • Wie wichtig sind flexible Arbeitszeitmodelle für Sie, zum Beispiel Teilzeit, Homeoffice, Sabbaticals etc.? Die Ausgewogenheit von Arbeit und Freizeit ist für viele, insbesondere junge Mitarbeiter, von großer Wichtigkeit. Unterschätzen Sie nicht, welche Demotivation oder Unzufriedenheit aus einer Nicht-Passung von Unternehmens- und Bewerbervorstellungen bezüglich der Work-LifeBalance resultieren können. Wenn Sie feststellen, dass der Bewerber andere Erwartungen hat als in Ihrem Unternehmen üblich, sprechen Sie dies klar an, um sicherzustellen, dass der Bewerber einen realistischen Eindruck von seiner zukünftigen Stelle erhält und Sie eine richtige Auswahlentscheidung treffen können.

Internationalität Durch die zunehmende Globalisierung und Vernetzung ist die Welt gefühlt kleiner geworden. Viele Unternehmen arbeiten mit internationalen Kunden unterschiedlicher Kulturkreise. Sich in mindestens einer Fremdsprache mit den Kunden oder Kollegen aus ausländischen Niederlassungen verständigen zu können, ist oftmals eine Anforderung für eine

26 | Fragen für die Generation Y


neue Stelle. Ebenso wird heutzutage erwartet, dass sich Mitarbeiter problemlos auf internationalem Parkett bewegen können, sich also auf unterschiedliche Kulturen einstellen und auf kulturelle Unterschiede und Gepflogenheiten adäquat reagieren können. Unabhängig von der Notwendigkeit zu interkultureller beziehungsweise internationaler Zusammenarbeit hat eine Anzahl von Bewerbern ein Interesse daran, auch international zu arbeiten. Somit ist Internationalität nicht ausschließlich eine Anforderung, die Unternehmen an ihre Bewerber stellen, sondern auch umgekehrt, ein mögliches Attraktivitätsmerkmal von Unternehmen. Überlegen Sie deshalb zum einen, welche Anforderungen Sie an Ihren Bewerber stellen. Muss dieser in einer oder mehreren Fremdsprachen arbeiten können? Gibt es internationalen Kontakt zu Kollegen oder Kunden? Ist es notwendig, dass der Bewerber konkrete Kenntnisse über eine oder mehrere fremde Kulturen besitzt? Wie wichtig ist die internationale Erfahrung des Kandidaten? Wie mobil und flexibel hinsichtlich eines internationalen Einsatzes muss er sein? Auf der anderen Seite ist es aber auch wichtig, dass Sie überlegen, was Ihr Unternehmen in Bezug auf Internationalität und interkulturelle Kompetenz bieten kann. Zumindest einige Ihrer Bewerber werden Ihnen sicherlich diese oder ähnliche Fragen stellen: Gibt es eine Möglichkeit für mich, im internationalen Kontext zu arbeiten? Kann ich Auslandseinsätze machen? Wo kann ich meine internationale Erfahrung einbringen? Mit welchen anderen Kulturen komme ich in Kontakt? Gibt es Austauschprogramme oder sonstige vom Unternehmen organisierte Maßnahmen, um auch im Ausland für das Unternehmen tätig zu sein?

Fragen für die Generation Y

| 27


Mit den folgenden Fragen können Sie einen Einblick erhalten, wie Ihr Bewerber hinsichtlich des Themas Internationalität und interkulturelle Kompetenz aufgestellt ist: • Wie würden Sie Ihre internationale beziehungsweise interkulturelle Kompetenz beschreiben? (Konkrete Beispiele nennen lassen) • Welche internationalen Erfahrungen haben Sie gemacht? Wie hat Sie das geprägt/Was haben Sie dabei gelernt? • Wie oft haben Sie bisher in einem internationalen Kontext gearbeitet, bei dem die Kommunikation nicht in deutscher Sprache stattgefunden hat? • Wie haben Sie in der Vergangenheit mit internationalen Kunden/ Kollegen zusammengearbeitet? (Konkrete Beispiele nennen lassen) • Wie wichtig ist es Ihnen, international/mit internationalen Kunden zu arbeiten? • Welche besonderen Kompetenzen bringen Sie für die internationale Arbeit mit? • Welche Fremdsprachen sprechen Sie? • Welche Kenntnisse besitzen Sie über die Kultur XY? • Wie stehen Sie zu einem internationalen Einsatz?/Wären Sie bereit, auch im Ausland für uns zu arbeiten? • Wie wichtig ist es Ihnen, die Möglichkeit zu haben, für unser Unternehmen auch international tätig zu sein? • Welche Erwartungen stellen Sie an das Unternehmen hinsichtlich der Möglichkeit, im Ausland oder mit ausländischen Kollegen/ Kunden arbeiten zu können? • Bitte beschreiben Sie eine Situation, in der Sie besondere interkulturelle Kompetenz bewiesen haben.

28 | Fragen für die Generation Y


Wenn Sie sicherstellen wollen, dass Ihr Kandidat eine Sprache tatsächlich beherrscht, bietet es sich an, dass Sie zumindest Teile des Bewerbungsgespräches auch in dieser Sprache durchführen. So erhalten Sie eine genaue Vorstellung davon, ob die Sprachkenntnisse Ihren Anforderungen genügen.

Individualität Junge Mitarbeiter legen großen Wert auf persönliche Entfaltung und die Möglichkeit, sich individuell zu entwickeln und beachtet zu werden. Häufig berichten sie, dass sie auf der Suche nach einem Unternehmen beziehungsweise einer Stelle sind, die zu Ihnen passt, beinahe so, als sei sie auf sie persönlich zugeschnitten. Diese Anforderung, dass der Beruf für das eigene Leben passend sein soll, darf nicht als Maßlosigkeit junger Mitarbeiter aufgefasst werden. Es liegt schlichtweg darin begründet, dass die Generation Y seit frühester Kindheit daran gewöhnt ist, dass Dinge individuell an sie angepasst werden können. Von der Wahl unterschiedlicher Sportvereine und Schulkurse bis hin zur technischen Möglichkeit von personalisierten Benutzeroberflächen von Smartphones und Laptops hat sich die Generation Y immer in der Situation befunden, eine Auswahl treffen zu können, die sie bestmöglich zufriedenstellt. Es ist aus diesem Grund bei der Auswahl von jungen Mitarbeitern sehr wichtig, genau zu erfragen, welche Anforderungen sie an Ihr Unternehmen stellen. Was ist ihre jeweilige Lebenssituation zu der Ihre Stelle passen soll? Was empfinden sie als passend für sich? So unterschiedlich, wie die Persönlichkeiten Ihrer Bewerber sind, so vielfältig sind die

Fragen für die Generation Y

| 29


Fragen, die Ihnen Antworten geben könnten. Wichtig ist, dass Sie die persönliche Lebenssituation des Bewerbers erfassen, dass Sie ihn fragen, was er als für sich passend erlebt. Hierbei können Sie auf Fragen zurückgreifen, die wir in den vorangegangenen Unterkapiteln bereits beschrieben haben. Wichtig ist, dass Sie erfahren, was der Bewerber für sich und sein Leben will, welchen Plan er hat und wie Ihr Unternehmen in diesen Plan passen kann. Dies hat sehr viel mit der Persönlichkeit Ihres Kandidaten zu tun. Wozu ist er motiviert, was bewegt ihn? Das ist natürlich auch abhängig von der aktuellen Lebenssituation, in der sich Ihr Kandidat befindet. Veränderungen im Privatleben des Kandidaten sind immer auch potenziell verbunden mit einer Veränderung der Anforderungen an das Unternehmen. Ein Unternehmen, das einmal als passend empfunden wurde, kann je nach Lebensphase auch weniger passend werden oder umgekehrt. Beispiel: Heute passend heißt nicht immer passend Ein Bewerber, der ungebunden und gerade fertig mit seinem Studium ist, hat im Regelfall wenig finanzielle oder andere Verpflichtungen, die ihn binden. Für einen solchen Mitarbeiter sind viele Arbeitsplätze passend, da seine Lebenssituation ihn flexibel macht. Wenn Sie nun etwa fünf Jahre vergehen lassen, können für einen Bewerber bereits Faktoren wie finanzielle Sicherheit oder eine Ortsgebundenheit relevant werden, weil er zum Beispiel ein Haus gebaut und damit regional gebunden ist oder weil er mittlerweile geheiratet hat und sein Partner die Region nicht verlassen will.

30 | Fragen für die Generation Y


Wiederum einige Jahre später können Themen wie flexible Arbeitszeit, geringe Reisetätigkeit und betriebliche Altersvorsorge/Absicherung in den Vordergrund rücken. Zum Beispiel weil Ihr Kandidat nun Kinder hat, die versorgt werden müssen. Eine Prüfung der Passung bezieht sich also darauf, dass Sie durch das Erfragen der aktuellen Lebenssituation Ihres Kandidaten einschätzen können, ob die Stelle heute zu seinem Leben passt. Doch nicht nur für den Kandidaten muss die Stelle passend sein. Die jeweilige Lebenssituation des Kandidaten muss auch passend für Sie und Ihr Unternehmen sein. Suchen Sie eine Person für eine Stelle, die immer eine hohe Reisetätigkeit beinhaltet, bietet es sich an, dies bereits im Auswahlgespräch zu verdeutlichen, um zu sehen, ob der Kandidat sich dies bewusst gemacht hat und er auch unter dieser Bedingung Interesse an der Stelle hat. Nachfolgend finden Sie einige Beispielfragen, um die Anforderungen, die ein Kandidat stellt, herauszufinden: • Welche Erwartungen/Wünsche haben Sie an Ihren zukünftigen Arbeitgeber, damit der Job gut zu Ihnen/Ihrer aktuellen Lebenssituation passt? • Wie sieht eine optimale Arbeitswoche für Sie aus? • Welche Rahmenbedingungen einer Tätigkeit in unserem Haus sind für Sie motivierend/demotivierend? • Unter welchen Arbeitsbedingungen sind Sie maximal leistungsfähig? • Welche Rahmenbedingungen haben Ihnen für Ihre berufliche Zufriedenheit in der Vergangenheit gefehlt? • Wie sieht für Sie ein optimaler Arbeitsplatz aus (zum Beispiel Arbeitszeiten, Ausstattung etc.)?

Fragen für die Generation Y

| 31


Umgang mit Technik Die technische Entwicklung der vergangenen zwanzig Jahre ist im Eiltempo vorangegangen. Betrachtet man allein die Verbreitung des Mobiltelefons seit 1990, zeigt sich ein Anstieg von ehemals etwa einer Viertel Millionen Anschlüsse in Deutschland auf aktuell über hundert Millionen Anschlüsse. Der Trend geht zum zweiten oder dritten Mobiltelefon. Ähnlich rasant verliefen Entwicklungen im Internet, die aus dem heutigen beruflichen Alltag nicht mehr wegzudenken sind: E-Mail, Google oder Wikipedia, um nur einige Beispiele zu nennen. Ganz zu schweigen von Laptops, mobilem Internet usw. Die technische Welt von 1990 hat nur noch bedingt etwas mit der technischen Welt von heute zu tun. Mit den meisten dieser Medien ist die Generation Y groß geworden. Die jüngsten von ihnen, in den 1990er-Jahren geboren, werden sogar als digital natives bezeichnet. Für sie ist eine Welt ohne die angeführten technischen Errungenschaften gar nicht mehr denkbar, sie existieren seit ihrer Geburt. Die deutliche Mehrzahl der Generation Y besitzt die gängigsten technischen Gerätschaften auch im Privathaushalt: Smartphone/Handy, Laptop, Internetzugang, Digitalkamera, Drucker usw. Aus diesem Grund zeigt sie eine gewisse Selbstverständlichkeit bei der Annahme, dass all diese Gerätschaften ihnen auch bei der Arbeit zur Verfügung gestellt werden. Mit einer ähnlichen Selbstverständlichkeit gehen jedoch auch Unternehmen an die Thematik heran. Oder erläutern Sie Ihren neuen Mitarbeitern, wie diese Ihre Firmenhandys oder das Internet bedienen? Viele Unternehmen setzen einen guten Umgang mit gängigen EDV-Pro-

32 | Fragen für die Generation Y


grammen voraus. Keine Sekretärin tippt heute noch auf einer Schreibmaschine und korrigiert Rechtschreibfehler mit Tipp-Ex. Eine der neuesten technischen Entwicklungen sind Anwendungen des sogenannten Web 2.0. Das beschreibt Anwendungen und Programme im Internet, mit denen der Benutzer interagieren kann. Texte und weitere Inhalte, wie zum Beispiel Bilder, können hochgeladen, verändert und verschickt werden. Und das an eine Vielzahl von Personen in rasender Geschwindigkeit. Meinungen werden geteilt, Unternehmen bewertet, Kommentare auf Blogs und Berichten hinterlassen. Die bekannten sozialen Netzwerke wie Facebook, Twitter oder Xing werden von Unternehmen vielfältig genutzt: als Werbefläche, zur Schaltung von Stellenanzeigen oder zum Aufbau einer Corporate Identity. Grund genug, sich Gedanken darüber zu machen, wie Ihr Unternehmen mit dem Internet und der weiteren technischen Ausstattung verfährt, wie sie genutzt werden und welchen Umgang Ihr Kandidat mit den Geräten pflegen sollte. Bedenken Sie dabei zum einen die rein technische Komponente: Welche Geräte muss der Kandidat bedienen können? Welche stellen Sie zur Verfügung? Gibt es Auswahlmöglichkeiten bezüglich der technischen Geräte für den Kandidaten? Welche besonderen Programme gibt es in Ihrem Unternehmen? Welche Art der Nutzung von sozialen Netzwerken gibt es? Vernachlässigen Sie es aber auch nicht, sich zu überlegen, wie Sie den Umgang des Kandidaten mit den technischen Gerätschaften und dem Internet wünschen: Dienen die Gerätschaften ausschließlich dem beruflichen Gebrauch? Welche Regeln gilt es hinsichtlich der Geräte und des Internets einzuhalten? Gibt es Verhaltensregeln für den Umgang mit dem Web 2.0?

Fragen für die Generation Y

| 33


Um zu erfahren, welche Fähigkeiten und Erfahrungen Ihr Kandidat mit dem Internet und im Umgang mit technischen Geräten hat und ob er diese so nutzt, wie es von Ihrem Unternehmen gewünscht ist, können Sie ihm einige der folgenden Fragen stellen: • Wie erfahren sind Sie im Umgang mit XY? • Besitzen Sie XY für Ihren privaten Gebrauch? • Haben Sie XY bereits bei einem anderen Arbeitgeber genutzt? • Welche Anforderungen stellen Sie an die technische Ausstattung an Ihrem Arbeitsplatz? • Welche technischen Geräte brauchen Sie, um gut arbeiten zu können? • Welche sozialen Netzwerke im Internet nutzen Sie? • Wie ist Ihre Erfahrung mit dem Programm XY? • Welche Programme nutzen Sie, um XY zu machen? • Wie wichtig ist Ihnen die technische Ausstattung an Ihrem Arbeitsplatz? • Möchten Sie technische Geräte, die Sie für die Arbeit erhalten, auch privat nutzen? • Wie stellen Sie sicher, dass Sie als Mitarbeiter in sozialen Netzwerken ein positives Bild unseres Unternehmens darbieten? • Wie häufig/Wie viel nutzen Sie das Internet? Wofür? • Was ist der Mindeststandard an technischen Gerätschaften, die Sie für Ihre Arbeit benötigen? • Welche Produkte/technischen Geräte bevorzugen Sie? Nicht für alle jungen Bewerber werden diese vier Themen von gleicher Wichtigkeit sein. Genauso wird es auch Bewerber aus der Generation der Babyboomer und der Generation X geben, für die diese Themen besondere Relevanz haben. Um eine gute Stellenpassung sicherzustellen,

34 | Fragen für die Generation Y


können Sie sich aber in jedem Fall überlegen, wie Ihr Unternehmen zu diesen vier Themen steht und welche Angebote und Möglichkeiten es im Unternehmen gibt. Teilen Sie dies den Bewerbern mit. So geben Sie Ihnen einen realistischen Einblick in ihr potenzielles Tätigkeitsfeld.

Fragen für die Generation Y

| 35


Punktlandung – der Elevator Pitch als wichtigstes Ăœberzeugungsinstrument von Sarah Friedrichs


In kurzer Zeit eine wichtige Person von der eigenen Idee oder der eigenen Person zu überzeugen – das ist der Grundgedanke und das Ziel des sogenannten Elevator Pitch. Dabei soll die kurze Präsentation beziehungsweise das Verkaufsgespräch (Pitch) nicht länger dauern als eine Fahrt mit dem Fahrstuhl (Elevator). Diese kann nach 30 Sekunden vorbei sein oder auch nach zwei Minuten. Der Begriff entstammt einer Situation, wie sie in amerikanischen Großkonzernen tagtäglich passiert: Der ambitionierte Jungmanager hat eine revolutionäre Idee für ein Produkt – aber einfach so bekommt er keinen Termin beim Vorstand. Die Lösung: Treffe ihn „rein zufällig“ im Fahrstuhl und nutze die Zeit der Fahrstuhlfahrt, deine Idee kurz, aber prägnant vorzustellen und den Vorstand so neugierig zu machen, dass er dich zu einem richtigen Gespräch einlädt. Der Elevator Pitch wird heute in vielen unterschiedlichen Situationen genutzt, um Kunden, Investoren oder Geschäftsführer von Produkten, Geschäftsideen oder Projekten zu überzeugen. Aufmerksamkeit erzeugen, neugierig machen auf mehr, das Besondere/Einzigartige hervorheben – ein guter Elevator Pitch fokussiert den Nutzen und die Vorteile für das Gegenüber. Dabei bedient er sich vor allem der bildhaften Sprache, um eine emotionale Verknüpfung herzustellen. Wer den Elevator Pitch nutzt, weiß um die Bedeutsamkeit jedes einzelnen Wortes – und bereitet sich entsprechend vor, damit in der Situation, in der es drauf ankommt, der Pitch sitzt. Die Methodik des Elevator Pitch ist also nicht neu, wohl aber sein Einsatz in der Personalauswahl. Dabei bekommt der Bewerber die Aufgabe, einen Elevator Pitch zu halten, der Sie überzeugt oder zumindest neugierig macht auf mehr. Diese Methodik ist besonders praktikabel,


denn mit einer Dauer zwischen dreißig Sekunden und zwei Minuten ist der Zeitbedarf überschaubar und einer Vorbereitungszeit bedarf es nur dann, wenn sich der Bewerber zum Beispiel in ein Szenario einlesen muss. Sie selbst müssen keine Fragen vorbereiten – sondern können ausschließlich den „Pitch“ des Bewerbers beurteilen. Als kurze Sequenz in einem Vorstellungsgespräch sind dabei verschiedene Szenarien denkbar, die Ihnen eine gute Beurteilung verschiedener Kompetenzen ermöglichen: • Der Bewerber soll seinen Nutzen für das Unternehmen oder seine unverwechselbaren Stärken in einem Elevator Pitch darstellen: „Warum passen Sie zu uns?“; „Was zeichnet Sie als Person aus?“; „Warum sollten wir uns für Sie entscheiden?“. Hier empfehlen wir Ihnen, keine Vorbereitungszeit anzusetzen, um zum Beispiel die Selbstreflexion beurteilen zu können. • Der Bewerber soll als Mitarbeiter seinen Vorgesetzten von einer Idee oder einem Projektvorschlag überzeugen. Hier kann es sinnvoll sein, dem Bewerber eine kurze Projektbeschreibung vorzulegen, falls er nicht spontan eine eigene Idee entwickelt. Eine kurze Vorbereitungszeit ist hier legitim, damit sich der Bewerber wenigstens kurz in die Situation hineinversetzen kann. Folgende Aufforderung können Sie an den Bewerber kommunizieren: „Sie haben eine Idee für ein tolles Projekt, aber Ihr Chef hat nur zwei Minuten Zeit. Überzeugen Sie ihn – jetzt. Sie haben fünf Minuten Zeit sich vorzubereiten.“ • Der Bewerber soll einen Investor für eine Geschäftsidee interessieren. Auch bei diesem Szenario machen eine kurze Beschreibung der Idee, falls der Bewerber keine eigene hat, sowie eine

Der Elevator Pitch als wichtigstes Überzeugungsinstrument

| 39


entsprechende Vorbereitungszeit zum Einlesen, Sinn. Beispielformulierung: „Sie glauben fest an Ihre Geschäftsidee – hier und jetzt haben Sie die Gelegenheit einen Geldgeber zu sprechen. Machen Sie ihn so neugierig, dass er einen Termin mit Ihnen vereinbaren möchte.“ • Der Bewerber soll einen Kunden neugierig auf das Unternehmen und die Leistungen machen. Generell dürfen Sie – insbesondere bei vertriebsnahen Positionen – davon ausgehen, dass der Bewerber sich mit Ihrem Unternehmen auseinandergesetzt hat. Deswegen können Sie auch einen spontanen Elevator Pitch ohne Vorbereitungszeit einfordern. Der Schwierigkeitsgrad dieses Szenarios ist dann jedoch sehr hoch – sich selbst kennt der Bewerber dann doch länger als Ihr Unternehmen. Entscheiden Sie deswegen sorgsam, ob eine Vorbereitungszeit hilfreich ist. Hier können Sie folgendermaßen auffordern: „Ein potenzieller Kunde fragt Sie auf der Messe: Was machen Sie und Ihr Unternehmen eigentlich? – Sie antworten …“ Welches Szenario Sie wählen, sollte aber nicht nur davon abhängen, wie viel Vorbereitungszeit Sie einplanen wollen. Sie sollten auch überlegen, welches Szenario realistischerweise auch im späteren Arbeitsalltag auftreten könnte. Einen Investor von einer Idee zu begeistern, ist selbstverständlich seltener, als zum Beispiel den Kunden von dem Unternehmen zu überzeugen. Der Elevator Pitch zur eigenen Person ist hingegen unabhängig von zukünftigen Aufgaben und damit flexibel einsetz- beziehungsweise einforderbar. Je nachdem, welches Szenario Sie wählen, haben Sie die Chance, verschiedene Eigenschaften und Kompetenzen beurteilen zu können.

40 | Der Elevator Pitch als wichtigstes Überzeugungsinstrument


Spontaneität Der Elevator Pitch ist eine Übung, die unabhängig vom Szenario ein hohes Maß an Spontaneität verlangt. Auf Knopfdruck eine Idee zu entwickeln, wesentliche Nutzenargumente herauszuarbeiten oder auch Selbstmarketing zu betreiben, ist herausfordernd. Wie verhält sich der Bewerber, wenn Sie ihm die Aufgabe erklären? Versucht er sich am Elevator Pitch, entwickelt er beim Sprechen Ideen? Oder blockt er ab und beanstandet fehlende Vorbereitungszeit und unklare Situationsbeschreibungen? Diese unbewusste Reaktion sagt viel darüber aus, wie spontan der Bewerber ist. Selbstbewusstsein/souveränes Auftreten/Stressresistenz Der klassische Elevator Pitch lebt von dem selbstbewussten Auftreten der Person, die ihn hält – nur Ideen, die mit Überzeugung vorgetragen werden, können überzeugen. Insbesondere dann, wenn eine Person sich selbst und den eigenen Mehrwert für das Unternehmen herausstellen soll, erhalten Sie einen Einblick in das zugrunde liegende Selbstbewusstsein der Person. Auch erleben Sie, wie souverän ein Bewerber die Aufgabe meistert, sich selbst und die eigenen Stärken zu vermarkten. Die besondere Situation – Zeitdruck, Druck zu überzeugen und spontan gute Ideen zu entwickeln – bringt die meisten Bewerber darüber hinaus in eine persönliche Gefahrenzone. So eine Situation erlebt ein Großteil der Menschen nicht alle Tage. Sie kommt deswegen dem Sprung ins kalte Wasser gleich. Daher bietet sich hier eine gute Möglichkeit zu beurteilen, inwieweit eine Person trotzdem gelassen agiert und auch dann souverän bleibt, wenn sie sich zum Beispiel verhaspelt oder den Faden verliert. In diesem Fall kann man von einer hohen Stressresistenz, zumindest in Bezug auf Präsentationssituationen, sprechen.

Der Elevator Pitch als wichtigstes Überzeugungsinstrument

| 41


Überzeugungskraft/rhetorische Fähigkeiten Das Ausmaß dieser Fähigkeiten können Sie beim Elevator Pitch besonders gut beurteilen. Schließlich ist es das explizite Ziel, das Gegenüber zu überzeugen – die Frage ist, welchen Weg der Kandidat hierfür nutzt. Besonders überzeugend wirkt ein Elevator Pitch, wenn der Bewerber nicht nur Argument an Argument reiht, sondern den wirklichen Nutzen für Sie als Unternehmen, Investor oder Führungskraft einbringt. Hier wird auch deutlich, wie stark er sich in die entsprechende Zielgruppe hineindenkt und antizipiert, welchen Nutzen er liefern kann. Die rhetorischen Fähigkeiten des Kandidaten machen den Elevator Pitch lebendig – eine gute Stimmmodulation, eine bildhafte Sprache, der Einsatz von sprachlichen Vergleichen und Beispielen zeugen von einer guten rhetorischen Kompetenz. Vertriebliches Talent Der Elevator Pitch bietet aufgrund der Anforderung, in kurzer Zeit einen anderen Menschen für etwas zu interessieren, die ideale Situation zur Überprüfung von vertrieblichem Talent. Selbstbewusstsein, Überzeugungskraft und die Fähigkeit, einen anderen zu begeistern, sind im Verkauf wichtig und ebenso bei einem Elevator Pitch erfolgsentscheidend. Sollten Sie also Vertriebspositionen zu besetzten haben, kann durch den Elevator Pitch des Kandidaten dessen Potenzial ermittelt werden. Selbstreflexion Ähnlich wie bei der Selbstpräsentation ist es bei einem Elevator Pitch zur eigenen Person notwendig, über sich selbst nachgedacht zu haben. Fragen Sie nach dem Mehrwert, den eine Person für das Unternehmen bietet, sollte der Bewerber entsprechende Eigenschaften oder Fähigkeiten benennen können, ebenso bei der Frage nach auszeichnenden

42 | Der Elevator Pitch als wichtigstes Überzeugungsinstrument


Charaktereigenschaften. Nutzen Sie ein anderes Szenario, tritt die Selbstreflexion in den Hintergrund, weil es um Ideen oder Leistungen geht. Wenn Sie den Elevator Pitch einsetzen möchten, sollten Sie folgende Punkte beachten: • Nutzen Sie den Elevator Pitch dann, wenn die beschriebenen Kompetenzen für die zukünftige Stelle auch wirklich relevant sind. Andernfalls kann der Eindruck eines Stressinterviews entstehen und die Kandidaten können verunsichert werden. • Überlegen Sie, welche Szenarien für Sie Sinn machen. Haben Sie viele interne Überzeugungssituationen oder geht es oft zum Kunden? Den Elevator Pitch zur eigenen Person können Sie immer einsetzen. • Bereiten Sie kurze Beschreibungen der Szenarien vor, die Sie nutzen möchten. Zum einen schaffen Sie so für alle Bewerber dieselben Voraussetzungen (ihre Erklärung der Situation variiert nicht von Fall zu Fall). Zum anderen kann der Bewerber zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal darauf schauen. Für den SelbstElevator Pitch brauchen Sie keine Beschreibung. Gerne können Sie aber Ihre Instruktion für die Bewerber aufschreiben und allen gleichermaßen vorlegen. • Definieren Sie, zu welchem Zeitpunkt im Gespräch Sie den Elevator Pitch einsetzen wollen. Erfahrungsgemäß sind Bewerber entspannter, wenn das Gespräch bereits eine Weile läuft und Sie sich schon etwas kennengelernt haben. Haben Sie also alle Fragen besprochen, können Sie die Übung einsetzen, um danach einen Abschluss einzuläuten beziehungsweise zu den Fragen des Bewerbers überzuleiten. Je früher Sie den Elevator

Der Elevator Pitch als wichtigstes Überzeugungsinstrument

| 43


Pitch einfordern, desto höher ist der Schwierigkeitsgrad für den Bewerber. • Erfragen Sie, ob der Bewerber weiß, was ein Elevator Pitch ist. Falls ja, lassen Sie es sich kurz erklären, um ein gleiches Verständnis abzusichern. Falls nein, geben Sie ihm eine kurze Erklärung, was Sie in der Übung von ihm erwarten: Bei einem Elevator Pitch geht es darum, in einem kurzen Gespräch einen anderen Menschen von etwas zu überzeugen, ihn neugierig zu machen oder für sich zu gewinnen. Die Schwierigkeit besteht darin, dass Sie dafür nur sehr kurz Zeit haben – als würden Sie mit der Person eine Strecke im Fahrstuhl fahren. Das Entscheidende ist dabei, die Aufmerksamkeit des anderen zu gewinnen, um zum Beispiel zu einem Folgetermin eingeladen zu werden. • Kommunizieren Sie die Aufgabenstellung und geben Sie dem Kandidaten gegebenenfalls die kurze Situationsbeschreibung. Geben Sie ihm, falls nötig, circa fünf Minuten Vorbereitungszeit. • Nutzen Sie die eventuell entstehende Vorbereitungszeit für ein erstes Zwiegespräch mit Ihrem Co-Interviewer, indem Sie die Eindrücke austauschen und das weitere Vorgehen diskutieren. • Fragen Sie sich nach dem Elevator Pitch, ob der Bewerber Sie überzeugt hat, Sie neugierig sind oder einen Termin vereinbaren würden – und nehmen dann eine differenzierte Bewertung der Kompetenzen vor. Geben Sie dem Teilnehmer jedoch kein Feedback zu seinem Elevator Pitch. Aussagen wie: „Ja, bei Ihnen würde ich kaufen!“ oder: „Na, das hat mich aber noch nicht überzeugt!“ sorgen für verfrühte Annahmen auf Seiten des Kandidaten – sowohl in die negative als auch in die positive Richtung.

44 | Der Elevator Pitch als wichtigstes Überzeugungsinstrument


Elevator Pitch Ziel: Eine Idee, sich selbst oder ein Unternehmen gut zu verkaufen – in der Dauer einer Fahrstuhlfahrt Gestaltungsvarianten

Kompetenzaussagen

• Den eigenen Nutzen für das Unternehmen vorstellen

• Wie spontan ist der Bewerber?

• Den Vorgesetzten von einer Idee überzeugen

• Kann er uns rhetorisch überzeugen?

• Einen Investor für eine Geschäftsidee begeistern

• Wie stressresistent ist die Person?

• Den Kunden über das Unternehmen informieren

• Hat derjenige vertriebliches Talent?

• Wie selbstbewusst tritt er auf?

• Wie steht es um die Selbstreflexion? Auf einen Blick – So nutzen Sie einen Elevator Pitch

Der Elevator Pitch als wichtigstes Überzeugungsinstrument

| 45


praxis kompakt – die neuen Ratgeber Expertenwissen im Profiformat

and Jeder B iten + 192 Se € [A]

21,80 €

• 24,80


Resilienz

Denis Mourlane Resilienz Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen 232 Seiten; 2012; 24,80 Euro 978-3-86980-191-9; Art-Nr.: 895

Erfolgreiche Menschen haben eine Eigenschaft, die sie von anderen unterscheidet und doch sofort wahrnehmbar ist: Gelassenheit. Sie meistern schwierige Situationen scheinbar mit Leichtigkeit, persönliche Angriffe prallen an ihnen ab und selbst unter hohem Druck büßen sie ihre Leistungsfähigkeit nicht ein. Was machen diese Menschen anders? Sie beherrschen die Gelassenheit im Umgang mit sich, mit ihren Mitmenschen und mit den Herausforderungen, die das Leben und ihre tägliche Arbeit für sie bereithalten. Eine Eigenschaft, nach der sich immer mehr Menschen sehnen und die in der heutigen Zeit immer bedeutender wird. Resiliente Menschen verbinden diese Fähigkeit mit einer erstaunlichen Zielorientierung, Konsequenz und Disziplin in ihrem Handeln und erreichen dadurch etwas, was sie von vielen anderen unterscheidet: persönlichen Erfolg UND ein sehr großes Wohlbefinden. In einer der wahrscheinlich spannendsten Reisen, der Reise zu Ihrem eigenen Leben, bringt Ihnen Dr. Denis Mourlane das Konzept der Resilienz näher und zeigt Ihnen, wie Sie es in Ihren Alltag integrieren. Resilienz ist hat es in die businessbestseller Summaries geschafft. Damit gehört dieses Buch zu den 36 bedeutendsten Wirtschaftsbüchern des Jahres 2013. Und das sagt die Redaktion: „Denis Mourlane gelingt es, das Thema Resilienz wissenschaftlich fundiert und trotzdem leicht verständlich und anwendungsorientiert aufzubereiten. Er zeigt, dass Resilienz nicht nur die Fähigkeit ist, sich nach Krisen hochzurappeln, sondern die Basis für ein wirklich glückliches und erfolgreiches Leben. Eine Basis, die wir selbst basteln und bei Bedarf mit den dargestellten Skills auch umgestalten können. Kaufempfehlung! Ein sehr nützliches Buch für alle, die einen alltagstauglichen Überblick zum Thema Resilienz suchen. Leicht verständlich und zur sofortigen Umsetzung empfohlen.“ (business bestseller, 03/2013)

www.BusinessVillage.de


Expertenwissen auf einen Klick

… Gratis Download: MiniBooks – Wissen in Rekordzeit MiniBooks sind Zusammenfassungen ausgewählter BusinessVillage Bücher aus der Edition PRAXIS.WISSEN. Komprimiertes Know-how renommierter Experten – für das kleine Wissens-Update zwischendurch. Wählen Sie aus mehr als zehn MiniBooks aus den Bereichen: Erfolg & Karriere, Vertrieb & Verkaufen, Marketing und PR.  www.BusinessVillage.de/Gratis

BusinessVillage Update your Knowledge!

Verlag für die Wirtschaft

mba  

Employment Interviews

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you