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INNOVACIÓN RH en minería Nov 2010

®

LAS MEJORES PRÁCTICAS EN DIRECCIÓN DE PERSONAS

Aldo Siri, gerente RH Hatch:

Trabajador del conocimiento. 06.

COLABORADORES COMPROMETIDOS con su marca?

Arturo Tagle, gerente general Banco de Chile, cree que la diferencia en una empresa la hacen las personas.

director RH Atento Chile: 22.23

Arelis Díaz,

06.

Recompensa y talento:

directora RH Telefónica Chile:

Innovación RH.

301110

¿Tiene

Juan Carlos Urzúa, RH y estrategia.

CHILE

Estudio Towers Watson a¿rma que diferenciar las recompensas mejora los resultados del negocio.

20.

El brand engagement surge como una herramienta que busca inspirar a las personas, con el objeto que transmitan una experiencia de marca, comprometiéndolos de manera que se involucren a nivel afectivo y de comportamiento. Opinan: Abarzúa, Cellino, Fernández, Fuchs, Gili, Jordán, Ossandón.

18.19

Desafíos RH globales: 14.16

Horacio Quirós, presidente WFPMA, reÀexiona sobre lo que viene en RH.

08.

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EDITORIAL ED EL CEO FRENTE A SU DESTINO ES a través de sus prácticas como podemos observar y mejor aún, evaluar la gestión de un líder. Coherencia entre lo que dice y hace es el difícil punto de partida. Pero aquí radica el gran poder del líder, en transformar la coherencia en prácticas consistentes que demuestran con hechos que lo que pide a sus colaboradores, él es capaz de hacerlo. Predicar con el ejemplo. Es obvio que un CEO espera y que todos esperamos hacer bien las cosas, pero también es relevante el cómo se hacen. Un líder construye una cultura y sus prácticas deben ser sistemáticas. Un líder no es sólo quien resuelve un problema puntual, ni siquiera quien resuelve varios problemas a la vez. El CEO es el que articula prácticas y le otorga sentido de acuerdo a un plan de¿nido, tiene una metodología y sus acciones están motivadas por una visión y un compromiso ético. Como RHM estamos comprometidos con ayudar a de¿nir estándares en la gestión de personas y uno de los capítulos más relevantes son las prácticas de los CEO's. Son ellos los responsables de articular los esfuerzos, compromisos y habilidades de sus colaboradores, son ellos los que deben guiar a sus organizaciones y superar las di¿cultades que surgen para alcanzar los objetivos. En el marco del Premio RHMCEO's 2011 elaboramos con alrededor de 50 gerentes RH una encuesta que busca identi¿car las mejores prácticas RH vinculadas al CEO. El instrumento contiene categorías tales como: RH en la estrategia de la organización; involucramiento del CEO en temas RH; trabajo en equipo; comunicación/ y alineamiento; gestión de talento; administración del desempeño; reconocimiento y por último; incidencia en el clima y calidad de vida laboral. Identi¿car prácticas tan especí¿cas como si el CEO escribe al menos un artículo sobre personas en algún medio interno o externo hasta si él incorpora la gestión de RH como elemento clave de la estrategia, son algunas de las a¿rmaciones que buscan indagar en la gestión de las empresas y la relación del CEO con RH. El líder es el testimonio vivo de que el sueño de su comunidad es posible, nosotros sólo queremos premiar a los que mejor encarnan ese esfuerzo. El director

Noviembre 2010 CHILE Edición 43 N2010

CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristián Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente RH ING Chile. Ignacio Fernández, director magíster en psicología de las organicaciones, Facultad de Psicología, UAI. Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano División Codelco Norte. Rodrigo Gálvez, gerente RH Supermercados del Sur. Claudio García, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Bata. Carlos Gómez, director magíster en administración y dirección de personas Usach. José Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia técnica LAN. Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario y ex-presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director magíster en dirección estratégica RH y comportamiento organizacional PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas LAN. Gerson Voleski, director diploma y magíster en dirección RH de la Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente Círculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general ConPax. Paúl E. Rosillón Ruiz, Ex presidente de Fidagh. Iván Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubén Sepúlveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.

EQUIPO EDITORIAL RHM: Director: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Periodistas: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl) y Hugolino González. Colaboradores: Daniel Trujillo y Javiera Musalem. Product Manager: Francisco Valdés (francisco valdes@rhmanagement.cl . Fotografía: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastián y Francisco Valdés. Corrector de estilo: Ariel Ramírez. Impresión: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.

EQUIPO DIRECTIVO RHM Director: Patricio Rifo. Directores de proyectos corporativos: Alejandra Valdés y Francisco Valdés.

PATROCINADORES:

RHM

RHM Eventos 2010 Napoleón 3565, Oficina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.

SERVICIO AL CLIENTE: 94488077 (CELULAR) SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl

Las opiniones vertidas en esta publicación son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la línea editorial de RH Management.

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A La cultura corporativa de una compañía con más de cien años sólo puede mantenerse a través del alineamiento de sus colaboradores. Arturo Tagle, CEO Banco de Chile:

“LAS PERSONAS

HACEN LA DIFERENCIA”

Estilo de liderazgo: iderazgo: “Lo primero que le puedo decir es que ue no es un liderazgo de libro. Busco que mis colaboradores aboradores perciban consistencia y un profundo orgullo gullo por lo que somos y seremos capaces de hacer por Chile y por nuestros clientes. Creo que esa es la base paraa que cada una de las personas que es parte del Banco, dé lo mejor de sí en cada momento y en cada tarea que ue asume”.

RECUADRO CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS + RELEVANTES DE UN CEO "Me parece que lo primero es tener una clara visión de lo que se quiere lograr y ser capaz de transmitir con energía esa visión. Segundo, que tenga la capacidad de transmitir y fortalecer esa misma energía a sus equipos de trabajo. Y por supuesto tener la capacidad de entregar lineamientos claros, controlar que los avances comprometidos se estén cumpliendo y entregar todo el apoyo y recursos que estén a su disposición para cerrar las brechas de desempeño que detecta".

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rturo Tagle tiene fuertes lazos de familiares con el Banco de Chile. A parte de su trayectoria en la institución, su padre y su abuelo fueron altos ejecutivos de la misma empresa bancaria. Guillermo Tagle, su padre, estuvo 40 años en el banco y llegó a ser su vicepresidente y su abuelo materno, Arturo Quiroz, ocupó el mismo puesto que desde abril de este año lo puso a la cabeza de la institución ¿nanciera. Estudió ingeniería comercial en la Universidad Católica, es casado y tiene cinco hijos. Quizá por su formación de ingeniero, cuando a Tagle le preguntamos por su valoración como CEO de la gestión de recursos humanos en su compañía, nos cambia el foco y plantea que la pregunta que debe hacerse es: ¿qué hace que una empresa considere estratégica la gestión de recursos humanos? Para el ejecutivo, “comprender que las empresas no existen sin las personas” es una frase simple, que hace diferencias y que está en la base de todo el trabajo que una compañía puede hacer al respecto. “El valor de mercado de una empresa pasa, por cierto, por el valor de los equipos de trabajo que ella tiene. Cuando una empresa tiene claro eso, la gestión de recursos humanos es parte esencial de la estrategia de cualquier compañía y, por lo tanto, quien está a cargo de esa función tiene el espacio para hacer un aporte signi¿cativo y de alto impacto al desarrollo y éxito de esa organización”. Las personas más que activos corporativos son las que “hacen la diferencia” y es a través de ellas que se puede mantener la identidad corporativa, señala Tagle. Por eso, el banco realiza programas que fomentan la recreación, salud y calidad de vida de sus colaboradores y sus familias. “Los programas de capacitación, corporativos y especí¿cos para cada división, la gestión del desempeño, la movilidad interna, el modelo de compensaciones y los bene¿cios que otorgamos, son de los más completos y competitivos de la banca”, enfatiza Tagle. En esta institución ¿nanciera aprecian la innovación y la excelencia. Para la primera, la fórmula según su CEO es “mantenerse atento a las nuevas tendencias sociales y culturales”. Así surge, por ejemplo, un producto innovador en el mercado chileno como es “cuenta móvil”. Tagle hace referencia que para asegurar la segunda, cuentan con una cultura, sistemas y procesos que buscan minimizar los errores. Sin embargo, hay que hacer una distinción respecto a estos últimos. “Una cosa es el error producto de un trabajo mal hecho, descuidado, producto de la falta de compromiso y de atención, que no debe ser aceptado. Otra cosa distinta es el que se produce en el proceso continuo de búsqueda de cosas nuevas, de ideas, de creación de valor”. El banco lleva 117 años entregando servicios en el país, por lo tanto el tema de la cultura institucional es algo ineludible a la hora de alinear a los cerca de 10.000 colaboradores. Se espera que ellos no sólo comprendan y persigan los objetivos corporativos, bajo una visión y aspiración empresarial común, sino que también “compartan un estilo, una cultura, una forma de hacer las cosas y de relacionarnos que es única del banco de Chile”. Pero esto no signi¿ca rechazar la diversidad, sino privilegiar personas que comparten valores y sueños, ¿naliza Tagle.


LAS áreas llamadas de apoyo o internas como son las de RH, ¿nanzas, IT, operaciones, MKT empiezan a comprender la necesidad de de¿nir una estructura y dinámica organizacional orientada a sus clientes internos. Diseñar y desplegar modelos de servicios para esas áreas, corresponde a una realidad por ¿n declarada como relevante y urgente para el logro de una cultura organizacional de experiencias memorables. ¿Cómo hacerlo? DeÀnición de la propuesta de valor: La propuesta de valor corresponde a los atributos de experiencia valorados por los clientes internos y que son coherentes con los valores de la organización. La propuesta de valor responde al tipo de experiencia que el área ofrecerá a sus clientes y que estará presente en su promesa de servicio. Segmentación de clientes: Las áreas organizan a sus clientes internos conforme a las unidades de negocio involucradas y nivel jerárquico. Para cada uno de los segmentos, se de¿nen las solicitudes de servicios más relevantes y de mayor impacto y comúnmente se les designa un gestor. Mapa experiencia de clientes: Se de¿nen los puntos de contacto presenciales y remotos mediante los cuales los clientes internos podrán ser atendidos. Para cada canal, se explicitan los servicios que recibirá el cliente. Para los servicios más estratégicos, se de¿nen estándares de atención que se declaran como compromisos de calidad hacia los clientes. En algunas ocasiones, esos estándares se formalizan en los llamados acuerdos de niveles de servicios. Conductas / acciones memorables: Al diseñar el mapa de experiencia, el equipo del área interna empieza a de¿nir conductas y / o acciones de experiencias memorable para sus clientes. Las conductas o acciones memorables, son

¿CLIENTES INTERNOS DESATENDIDOS? Por Andrés Ossandón Gerente General PROQUALITAS aquellas que sobrepasan las expectativas de los clientes, que lo sorprenden gratamente y que están dentro del ámbito de acción real del equipo. Sistema de medición y mejora continua: La experiencia del cliente interno, debe ser monitoreada en forma periódica mediante una acertada combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. El propósito de las mediciones es de¿nir los focos de mejora e implementar las acciones correctivas para que el modelo de servicio responda y supere constantemente, las expectativas de los clientes internos. ¿Clientes internos desatendidos? No más. Las áreas internas empiezan a asumir el desafío de manera proactiva innovando en sus servicios diseñando modelos de servicios que sean coherentes con los objetivos de negocio. Los modelos de servicios plantean desafíos en relación a los hábitos de trabajo y dinámica en las mismas relaciones internas del área. La disciplina laboral y el sponsor del proyecto aparecen como claves para la implementación del modelo. Las personas que integran las áreas, aprenden, de este modo, un nuevo estilo de trabajo y descubren oportunidades de desarrollo con una clara visión de corto, mediano y largo plazo.

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Horacio Quirós, presidente de la WFPMA

Haciendo frente a los DESAFÍOS RH El presidente de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas, cree que RH tiene el deber de transformarse en un socio estratégico de negocio y liderar la revolución del trabajo.

“N

o podemos pensar en la función RH con¿nada a las cuatro paredes de nuestras instalaciones, como era en el pasado. Nuestra responsabilidad va más allá que eso. Tenemos que buscar formas de encarrilar los temas de recursos humanos para lograr una verdadera revolución en la gestión de personas". El argentino Horacio Quirós, lleva cuatro décadas en recursos humanos y 25 años de voluntariado para avanzar en su profesión. Todo esto ha dado frutos, ya que se convirtió, por dos años, en el nuevo presidente de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas (World Federation of People Management Associations, WFPMA). Más que un mero testigo, Quirós ha sido un activo contribuyente a la profesión que ama. En 1970, el grupo automotriz Fiat le ofreció un puesto en formación de recursos humanos. Ha trabajado desde entonces para conglomerados mundiales en todas las áreas RH, incluyendo Cargill SACI, así como en empresas nacionales de diversos rubros. Actualmente, se desempeña como director corporativo de recursos humanos en el Grupo Clarín, una gran y diversi¿cada compañía de medios en Buenos Aires. "He sido un testigo privilegiado de la evolución de las teorías y prácticas, y también de la transformación del lugar de trabajo”. Dice que se está frente a una estructura cambiante de los lugares de trabajo, donde las personas se desempeñan lejos de la sede, en empresas que se expanden a nivel mundial, a subcontratar, externalizar y aumentar el teletrabajo. “Dado que las empresas dependen cada vez más de contratistas independientes, subcontratistas y proveedores, recursos humanos debe garantizar una alta calidad en toda la cadena de valor, con empleados fuera de nómina”. "Muchos de estos subcontratistas y proveedores son pequeñas empresas, que representan el 90% de los nuevos puestos de trabajo en la mayoría de los países, pero no cuentan con sistemas formales de recursos humanos y tenemos que educarlos en prácticas estratégicas de RH", advierte. Para ello será necesario coordinación, colaboración y una mejor comunicación entre los dirigentes y a¿liados de la Federación Mundial asociaciones. Como presidente de WFPMA, Quirós planea continuar los proyectos actuales y ampliar la membresía de asociaciones que no forman parte de la red. "Quiero aumentar el número de estudios y la investigación que la WFPMA lleva a cabo para ayudar a nuestra familia de profesionales a entender las actuales necesidades, aprender las mejores prácticas y prever los nuevos desafíos que tenemos por delante", dice. Fuente: entrevista realizada por Adrienne Fox para WorldLink

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CAMBIO CURRICULAR y competencias profesionales POR EDUARDO ABARZÚA, psicólogo, Ph.D. en ciencias del trabajo (Bélgica) y director magíster en gestión de personas en organizaciones, UAH UN tema reciente no ha dejado a nadie indiferente. La reducción, en la enseñanza escolar, de las horas de historia, ciencias sociales y educación tecnológica en bene¿cio de las horas de lenguaje y matemáticas ¿Cómo podría afectar dicho cambio a la gestión de personas? Como especialistas en la materia sabemos que el aumento de la complejidad llegó para quedarse como contexto de la actividad productiva humana. Por lo mismo, la estructura ideal es la red Àexible, dónde el equipo pequeño Àuido y cooperativo parece el mejor diseño conocido. Allí se necesitan capacidades de anticipación, intervención y análisis en un proceso esencialmente relacional. Cuando miramos la mayoría de los diccionarios de competencias, en su sección de competencias sociales o blandas incluyen las de pensamiento complejo o sistémico, pensamiento crítico, manejo de incertidumbre, inÀuencia y negociación, construcción de relaciones. Hoy sabemos que, incluso a nivel de puestos técnicos, las destrezas se prueban cuando se interrumpen las rutinas. Allí hay que tomar decisiones, resolviendo problemas. Si sólo pensamos que el desafío es toma de decisiones, nos quedamos en la idea de que lo se necesita es orientación a la acción, rapidez, etc. Pero es sabido que existe otro nivel de competencias asociadas a la reÀexión crítica respecto de lo plani¿cado, el pensamiento sistémico, el análisis de actores actores y sus intereses. En las horas dedicadas a la enseñanza de las matemáticas desarrollamos pensamiento lógico y racional, análisis secuencial, aprendemos a plani¿car y programar. En lenguaje desarrollamos las capacidades de expresión oral y escrita, de comunicar nuestras ideas y entender las ideas de otros. En ciencias sociales e historia, también durante la hora de consejo de curso, se desarrolla la capacidad de orientarnos y responsabilizarnos, de entender críticamente e inÀuir en el contexto que habitamos. En educación tecnológica, se busca desarrollar habilidades y conocimientos necesarios para identi¿car y resolver problemas aplicando la tecnología. Así a través de una metodología de proyectos se desarrollan soluciones para problemas originados en la realidad. Es evidente que las habilidades que están al centro son la creatividad, la innovación y efectividad en el uso de los recursos. Son las destrezas que buscamos para empleados competentes y, más importante, ciudadanos responsables. Estoy seguro que con este cambio perdemos habilidades competitivas para nuestras empresas y para el país. Además existe un problema de fondo que hoy introduce un sesgo en la discusión. Tal como dijo el premio nobel de economía 2000, James Heckman, en una reciente visita a nuestro país, “la educación ha sido corrompida por la medición”. Sólo enseñamos y valoramos aquello que medimos. Es más, muchas veces la educación se vuelve un entrenamiento para rendir pruebas. Y sabemos que hay muchos más aspectos que son relevantes de desarrollar, pero que dejamos de lado pues no se miden o nuestras técnicas de medición aún no nos permiten construir indicadores relevantes. El cliente ¿nal de la educación es la sociedad del futuro, los resultados serán fruto de un proceso -aunque no nos guste- gradual y sostenido. Por lo mismo, porque no podemos darnos el lujo de equivocarnos es necesario considerar diferentes perspectivas y actuar sólo cuando tengamos su¿ciente evidencia y acuerdo.

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CASOS DE LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

El ejecutivo reconoce que su liderazgo natural se potencia por el contexto altamente estimulante del Banco Estado Microempresas.

CASO 1: Emilio Vélez, gerente de sucursales Beme:

Tener 33 y SER GERENTE

EMILIO Vélez acaba de cumplir 33 años en octubre y admite que lo más difícil de su rol como gerente de sucursales del Banco Estado Microempresas (Beme) tiene que ver con que muchos de sus colaboradores tienen más edad que él e incluso algunos fueron sus jefes. Su físico tampoco lo acompaña en eso de transmitir “experiencia”. Su complexión corporal es mediana, atlética, pero no tan espigado como para infundir “más respeto”. El año 2002 ingresa a Beme como ejecutivo comercial en sucursal de Iquique. El 2005 es trasladado a Santiago para asumir cargo de jefe de unidad banca electrónica, dentro de la subgerencia de gestión comercial. Ese mismo año es promovido a jefe de área banca electrónica. Por su desempeño es propuesto como subgerente regional microempresas, a cargo del módulo VI región y por último, el año 2008 asume como gerente de sucursales de Beme. El ejecutivo estudió ingeniería en administración de empresas en la U. Arturo Prat de Iquique. “Por mi forma de ser, siempre he sido líder, en el colegio fui presidente de curso, en mis grupos de amigos

también”. Sin embargo, recuerda que su paso de tres años por una compañía de seguros nunca lo motivó a ejercer esa característica. “Creo que más allá de la formación y estudios, un líder nace con ciertas características que lo distinguen y en mi caso, mi paso por el banco ha sido decisivo para a¿anzar mi liderazgo”, asegura. La red de sucursales de Beme tiene 20 plataformas a lo largo del país y bajo el ejecutivo hay unas 800 personas. Sin embargo, la estructura es muy horizontal y eso le gusta. Trabaja con subgerentes regionales con quienes está en permanente comunicación. Gran parte de su tiempo lo dedica a viajar a provincia y aprovecha tecnologías como conferencias telefónicas y Facebook para mantenerse comunicado con todo el mundo. Pero su último descubrimiento es twitter. La cultura en Beme es particular. No existen jefes de sucursales y las diferentes plataformas dependen directamente de las subgerencias regionales. La gerencia de sucursales se reúne una vez al mes con las 20 plataformas que hay a lo largo del país. En esa oportunidad Vélez se junta con las subgerencias regionales donde ven temas de gestión, de clima laboral y de satisfacción de clientes. Revisan una serie de indicadores y plani¿can las estrategias a seguir. Todo dentro de un modelo muy dinámico y de una fuerte unidad corporativa.

¿QUÉ OPINAN SUS COLABORADORES?

w w w . f u c h s c o n s u l t o r e s . c l

Búsqueda y Selección de Talentos Evaluaciones y Assessment de Competencias y Potencial Consultoría en Estrategia, Organización y Gestión de RH Capacitación y Desarrollo de Capital Humano

Avenida Manquehue Norte 151 / OÄcinas: 705 / Fonos: (562) 6500460 / Las Condes / Santiago / Chile 10

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Carla Hormazábal es subgerente de gestión de venta de Beme y es uno de los brazos de la gerencia. “El liderazgo de Emilio se basa en la con¿anza” y eso permite un empoderamiento de sus colaboradores. Respeta sus espacios y decisiones: “A veces tengo que actuar en nombre de él y si llego a equivocarme eso no es lo relevante, lo que importa es la con¿anza y él tiene el tino de hacerte ver el error como parte de un aprendizaje”. Otra característica esencial para la ejecutiva, es que su gerente sabe escuchar y tiene una gran sensibilidad. “Se da tiempo para escuchar a todo el mundo y transmite tranquilidad, es muy sencillo y asequible”. Juan Pacheco es el subgerente operaciones y desarrollo y es el otro brazo de la gerencia. El ejecutivo señala que Emilio tiene un liderazgo positivo a toda prueba. Destaca que su capacidad de negociación y su empatía le permiten sacar lo mejor de las personas sin sacri¿car las relaciones. Su liderazgo no es autoritario, demuestra un conocimiento profundo del negocio y por esencia es conciliador, puntualiza.


SIGUIENDO las palabras de P. Drucker. “El activo más valioso de una institución del siglo XXI serán sus trabajadores del conocimiento y su productividad”. Dado esto, las organizaciones requieren encontrar las vías que permitan incrementar la productividad de sus trabajadores. ¿Cómo? Considerando las exigencias cambiantes a las que deben adaptarse las organizaciones, resulta fundamental facilitar los aprendizajes de herramientas, habilidades y conocimientos claves para el máximo desempeño de las capacidades. De ahí, que gran parte de la gestión de desarrollo de personas esté orientada a la formación. No basta con la “maleta de herramientas” que cada trabajador trae consigo, necesitamos estar continuamente refrescando, renovando conocimientos y habilidades que hagan más productivos a nuestros trabajadores. Surge la necesidad de de¿nir ¿en qué?, ¿dónde ponemos el foco para que la capacitación genere mejoras en la productividad y redunde en resultados? Sería ideal contar con los recursos que apoyen cada una de las necesidades reportadas respecto a las brechas a cubrir en términos de formación. Sin embargo, la realidad es que los recursos son limitados y las áreas de capacitación deben tomar decisiones en cómo distribuirlos de manera efectiva, equitativa, etc. ¿Cómo hacemos más con menos? Es habitual, que en esos intentos de buscar la efectividad, equitatividad y felicidad de quienes participaron en los programas de formación pierdan el foco ¿nal: la productividad y su aporte en los resultados del negocio. Al momento de invertir, lo importante es no perder el sentido a la hora de identi¿car las necesidades de capacitación y

HACER + CON MENOS Por Magdalena Gili Gerente Comercial MASCONSULTORES

posteriormente construir el plan de formación que se derivará de este vital diagnóstico y en el cual pondremos todas las energías y las de nuestros trabajadores durante un período al menos de un año. Hacer una adecuada DNC es más que deseable, es imperioso. Una DNC debe partir desde los objetivos estratégicos de la empresa. ¿Qué necesita la empresa para lograr sus objetivos?, ¿qué cambios se deben generar para esto? Debieran ser nuestras primeras preguntas. Segundo, ¿cuáles de estos cambios requieren del aprendizaje de habilidades y conocimientos en nuestros trabajadores y cuáles más bien se lograrán a través de modi¿caciones en los procesos y estructura organizacional? Finalmente, de aquellos cambios que se lograrán a través de la formación de nuestros trabajadores. ¿Cuál será nuestro 80/20? ¿Cuáles serán nuestras prioridades? Y volvemos al principio: los objetivos del negocio, éstos son nuestra respuesta, no podemos perderlos de vista… Hacer más con menos es poner foco en utilizar los recursos de la forma más inteligente, centrados en impactar el negocio.

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NUEVAS ORGANIZACIONES Y

PODER EFECTIVO Por Rodrigo Jordán. Director Ejecutivo VERTICAL CONSULTORES EXISTEN muchas formas de acceder al poder, a tener la posibilidad de inÀuir para generar acciones especí¿cas en pos de objetivos signi¿cativos. La más conocida es el poder que nos da la posición jerárquica al interior de la pirámide organizacional o social. La base de poder la da la autoridad administrativo-legal que ostenta el cargo gerente general, ministro, capitán, etc. También conocidas, pero tal vez menos reconocidas son otras bases de poder. El poder que ostenta aquel que administra el acceso a un recurso es un ejemplo cotidiano. El gerente de informática ostenta el poder administrativo-legal que le da la gerencia pero además tiene el poder que le da el hecho de asignar los siempre escasos recursos computacionales a distintos proyectos. Otro ejemplo es aquel que tiene una base de poder sustentada en el conocimiento y la experiencia. ¿Cuántas veces el líder formal del equipo recurre al integrante de mayor conocimiento o experiencia? En ese momento el “sabio” ostenta una base de poder que le permite inÀuir sustancialmente en las acciones y el resultado del equipo. Por algo se ha dicho y escrito tanto sobre la actual sociedad del conocimiento. Es aquella persona u organización que concentre el conocimiento la que concentrará el poder. Sin embargo, existe una base de poder que a mi juicio no es lo

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su¿cientemente valorada y por ende poco desarrollada pero que aparece como clave en el mundo actual. Es la base de poder que se obtiene de construir redes de relaciones interpersonales e interorganizacionales robustas, Àuidas y con¿ables. Las organizaciones y empresas actuales altamente focalizadas en sus servicios y productos son parte de un enjambre relacional complejo e interdependiente. Nuestro desarrollo está íntimamente ligado al desarrollo de otros. No basta con ostentar un cargo, administrar los recursos o tener un conocimiento acabado sobre un problema. Necesitamos tener redes sociales y organizacionales de contacto que nos permitan interactuar para el desarrollo individual y colectivo Aquella persona u organización que se posicione como nodo de nexo (“hub” en inglés) concentrará una base de poder poderosa que le permitirá inÀuir sustancialmente en las acciones y resultados de la organización y la sociedad. ¿Cuál es el princiàl obstaculo para desarrollar esta base de poder? Una vez más la principal di¿cultad no radica en la organización o en el entorno. La mayor di¿cultad está al interior de cada uno de nosotros. La construcción de redes sociales requiere de un cambio personal que posicone al “otro” como objeto de mis acciones orientado mi quehacer al servicio. Requiere, por sobre todo, de generosidad.

Prosegur

RH como ÁREA DE NEGOCIOS La apuesta de Prosegur fue formar una escuela de capacitación para los cargos operativos y administrativos internos, pero también a nivel externo, utilizando el conocimiento existente en la organización.

A partir del año 2008 la clásica área de capacitación de Prosegur se transformó y pasó a ser una escuela, que tiene cobertura de Arica a Punta Arena, para los más de 7 mil trabajadores de la compañía. Apostaron a que RH se convirtiera en un área de negocios dentro de Prosegur: desarrollando toda la capacitación para los cargos operativos y administrativos internos, pero además, vender capacitación a otras empresas, en temas en que ellos son especialistas: la seguridad. Lucía Sánchez, gerente corporativo RH de Prosegur, comenta que implicó un gran cambio para RH, pasar de ser un proveedor de servicios internos a transformarse en área de negocios. “Con la creación de esta escuela, la idea del gerente general fue que las ganancias y/o excedentes fueran invertidos en capacitación interna. Esto se ha transformado en una excelente experiencia. Con el tiempo, logramos implementar un lugar físico, salas normales y de elearning y gimnasio, entre otros”. Uno de los apoyos e impulsores de este cambio, fue Proforma, quien ayuda a Prosegur en la parte administrativa, con asesorías muy cercanas, debido a que conocen muy bien el negocio y saben como hacer más e¿ciente la franquicia Sence. “Cuando iniciamos este proceso nos dio mucho apoyo con el ordenamiento para poder recerti¿carnos en la norma ISO, pero también nos ayudó a poner el foco, a entender el mercado de la capacitación y nos mantiene permanentemente actualizados”, explica la ejecutiva.


BIANUALMENTE, la Asociación Logística de Chile (ALOG) realiza un estudio comparativo, a ¿n de obtener parámetros sobre cómo se está moviendo la industria, es decir, hacia dónde va encaminada en cuanto a bene¿cios, salarios, puestos ocupacionales, etc. El análisis, que es desarrollado por Deloitte, incorporó por primera vez un benchmark con las industrias presentes en la Encuesta de Remuneraciones y Bene¿cios que desarrolla Deloitte hace 27 años, obteniendo la competitividad externa en el mercado logístico y en el mercado general en sus cargos gerenciales. “Dentro de las empresas que conforman nuestra asociación, hubo dos grandes participantes de este estudio: agentes de carga y operadores logísticos. Se hizo un comparativo importante dentro de la industria, para ser referentes en cifras y datos duros”, explica Cynthia Perisic, gerente general de la Asociación Logística de Chile (ALOG). En su opinión, en la industria logística en general hay pocos datos duros del sector. “Nuestro nicho de actividad es tan especí¿co, que las empresas necesitan tener parámetros para saber cómo se están moviendo sus competidores más directos, los bene¿cios que implementan, sus remuneraciones, cómo se mueven los diferentes cargos y cómo éstos van escalando. La relevancia de los estudios está en la medida que los datos se sepan utilizar y se les dé el valor apropiado”, señala Perisic. Con informe en mano, Jaime Valenzuela, socio de Consulting de Deloitte y María José Palma, consultora especialista en temas de compensaciones, presentaron los resultados generales del estudio de remuneraciones y bene¿cios de ALOG, quienes además dieron una charla sobre las políticas de compensaciones más adecuadas para las distintas empresas, cómo de¿nirlas de acuerdo a la oferta de mercado y cómo pueden utilizar la información obtenida del estudio.

Estudio de remuneraciones ALOG

MIDIÉNDOSE con la industria ALOG encargó a Deloitte un completo estudio de remuneraciones y beneÄcios, con el propósito de buscar los mejores estándares para la industria.

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COLABORADORES COMPROMETIDOS

con su marca?

El brand engagement surge como una herramienta que busca inspirar a las personas, con el objeto que transmitan una experiencia de marca, comprometiéndolos de manera

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Gabriel Morales, Alsacia.

Susana García, Enjoy.

que se involucren a nivel afectivo y de comportamiento.

De acuerdo con Cristián Valdivieso, gerente general de Alineacción, para articular una estrategia de este tipo, lo primero es entender el nivel de compromiso y afecto que hay con la marca al interior de la organización. “La articulación tiene que ver con dos dimensiones: primero, con la cultura organizacional (compartir la visión y misión, visión compartida, valores, etc). En segundo término, está la marca, saber cuál es compromiso actual con ella, en qué somos fuertes y/o débiles, cuánto de lo que yo quiero hacer con esta marca es posible en el entorno y cultura existente, cuánto de ésta tiene sentido para la vida cotidiana de la empresa, etc.. Sobre eso se generan planes de acción. Por ende, lo mismo que yo haría con el mercado externo, lo aplico al interior de la organización. No hay nada más potente que tener gente dentro de tu organización que está convencida respecto de la marca”. Para él, es indispensable generar una visión compartida, una sintonía y alineamiento en torno a la misión que los convoca trabajar cotidianamente y una ¿losofía de valores que les haga sentido a los colaboradores que allí trabajan. En ese escenario, la estrategia parte desde el reclutamiento. “En nuestra opinión, el marketing interno es un área que debe ser de creciente responsabilidad de RH”. Antonio Ruiz Va, jefe de marketing relacional de Gas Natural y director del programa avanzado de marketing para RH, IDECUniversidad Pompeu Fabra, España, dice que un programa de marketing interno que derive en un compromiso de marca tiene extraordinaria importancia. “Es evidente que lo que tienen que hacer las empresas es todo aquello que consiga que las personas que trabajan y que, directa o indirectamente están en contacto con los clientes, hagan las cosas tratando de superar las expectativas de los clientes. Sólo el marketing interno, con sus tres acciones: comunicación, formación y motivación, puede inducir ese compromiso con la marca. Pero atención con el compromiso, pues

Lucía Opazo, 3M.

¿Tiene

a imagen en el mercado no es independiente de la que tienen las marcas internamente. Detrás de esto, no sólo está la posibilidad de construir sinergia a partir de los colaboradores que trabajan en la empresa, sino que es una manera de ir generando la identidad que la compañía quiere potenciar, lograr o posicionar con su marca desde adentro.


es bidireccional”. Asegura que el área gestión de personas tiene la obligación de aprender y dotarse de conocimientos y personas capaces de aplicar las prácticas, técnicas o metodologías para poder implementar el marketing a los clientes internos. “Este trasciende la pura técnica para convertirse en una ¿losofía de management. Si aceptamos la de¿nición convencional de marketing de clientes como la ciencia que trata de conocer las necesidades de los clientes o los potenciales clientes, para tratar de satisfacerlas, pues eso, aplicado dentro de las organizaciones, es lo que hay que hacer para que se cumpla el axioma de que no hay satisfacción del cliente, sin satisfacción del empleado. La gente viene motivada de sus casas. Si no lo estuvieran, ni vendrían. Lo que hay que evitar es la desmotivación, con prácticas no engañosas dirigidas a estimular la inteligencia emocional. Compramos y decidimos emocionalmente. Esa es la clave”. En la misma línea, Justo Villafañe, profesor de la Universidad Complutense de Madrid y socio de Villafañe & Asociados, explica que “si por marketing interno entendemos un fortalecimiento de la reputación interna, tiene la máxima importancia estratégica, fundamentalmente por dos cosas: en primer lugar, porque la reputación interna es una de las 6 variables de las que depende la reputación corporativa: resultados económicos, calidad de la oferta comercial, ética y responsabilidad corporativa, innovación, internacionalización y reputación interna. El segundo motivo, es porque un mayor alineamiento entre la cultura corporativa y el proyecto empresarial, se traduce siempre en mayor competitividad. Y es el área RH quien funcionalmente tiene que gestionar la reputación interna”. Este académico español considera que el objetivo se logra comprometiendo a la plantilla en lo que llama metas comunes. “En un libro mío, que se titula Quiero trabajar Aquí: las claves de la reputación interna, yo parto de una hipótesis que llamo teoría de la doble agenda, es decir, si buscamos donde coinciden o convergen ambas aspiraciones (trabajador-empresa), sin duda vamos a encontrar algunas metas comunes y en base a éstas establecer un compromiso explícito entre ambas partes. Por ejemplo, la empresa Iberdrola, una de las más grandes empresas de energía eólica a nivel mundial, llega a un acuerdo de jornada continua con sus trabajadores, a condición que se incremente en 2 puntos la productividad año tras año. Desde hace 3 años que se implementó esta medida y la productividad se ha incrementado más de lo previsto y el 95% de los empleados hoy trabajan de 8 AM a 3 PM y antes lo hacían mañana y tarde. Esto surge de identi¿car una meta común y eso es lo que hay que hacer con los modelos de reputación”

Movilizando la marca Susana García, gerente de personas, Enjoy: “Aspiramos a que nuestras personas hablen por la marca y que nos representen de manera consciente, pues en cada contacto de ellos con nuestros clientes, está la posibilidad de hacer real nuestra promesa o de arruinarla. Nosotros abordamos el propósito de que todos en Enjoy vivamos la marca, desde dos ámbitos: uno emocional, que tiene que ver con crear las condiciones internas para que nuestros colaboradores trabajen a gusto, felices, de manera que puedan pararse con propiedad frente a los clientes, orgullosos de formar parte de este equipo. El segundo ámbito, es la conexión intelectual con la marca. Es por eso que desde hace un tiempo nos ŹŹŹ

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Antonio Ruiz Va, España.

Cristián Valdivieso, Chile.

Justo Villafañe, España.

hemos propuesto formar profesionales del servicio. En cuanto a las prácticas, está la formación constante y permanente a través de Academia Enjoy; talleres para conocer y entender lo que la marca quiere ser; campañas de comunicación interna; líderes involucrados: ejecutivos todo terreno y co-construcción de la estrategia junto a colaboradores”.

personas. Es clave que la gente sienta un cariño especial, un enganche, una relación particular con la marca Alsacia".

Lucía Opazo, gerente RH 3M, señala que Gabriel Morales, gerente de personas Alsacia: "Lo que nosotros estamos haciendo es darle un contenido a nuestro objetivo estratégico como empresa y para eso hemos construido una visión de compañía, que se relaciona a cómo queremos ser vistos de aquí al 2015, cómo queremos que nos vea la gente tanto interna como externamente. Junto a eso nos ¿jamos ciertos valores que son los pilares que van guiando el accionar del día a día. Lo primero que es necesario hacer, es un diagnóstico del estado actual y en segundo término, ¿jarnos el objetivo, dónde queremos llegar y para eso ¿jamos una serie de políticas que se relacionan con la capacitación, el reconocimiento, la calidad de vida, en este punto somos los primeros en la locomoción colectiva en tener gimnasia de pausa para conductores. Queremos distinguirnos por nuestra infraestructura, los bene¿cios, el desarrollo, la capacitación y el tratamiento que tienen nuestras

“todas las organizaciones quieren tener un equipo con alto engagement, porque eso asegura una ventaja competitiva en los mercados en los cuales participamos. Para 3M engagement es un sentido individual de propósito y energía focalizada, que es evidente para el resto, a través de un despliegue de iniciativas, esfuerzo y persistencia dirigida hacia lograr los objetivos. Este es parte de nuestro marco estratégico y en él trabajamos en cómo generar y manejar engagement, medición de éste y el desarrollo de liderazgo, entre otros. En cuanto a las prácticas, está el alineamiento, es decir que todos entendamos y respiremos el marco estratégico de 3M Chile y que cada actividad que realicemos esté alineada con esto. También el crecimiento personal y de carrera, comunicación, reconocimiento, balance vida-trabajo y responsabilidad empresarial”.

Alineacción tiene un producto llamado brand engagement, que permite encuadrar a la organización en función del alineamiento con cultura e imagen de la marca. Con esto las organizaciones logran tener promotores internos, un marketing permanente a través de su gente, retención, compromiso potente y eso hace que la compañía se alinee en función de los objetivos estratégicos.

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Equipo RH de Lujo

La gestión de personas en NESTLÉ ESTE equipo trabaja intensamente y esto se ve reÀejado en algunos de sus logros: haber sido piloto en la Zona Américas de la implementación de la nueva organización de RH, desde 2005; el desarrollo del programa Gestión de Personas para Line Managers, que fue elegida como mejor práctica global en 2009 y convertirse en el grupo piloto de la implementación en el año 2009 del nuevo sistema de Performance Evaluation en el grupo Nestlé. El equipo está formado por: Claudia Tapia, HR Administration & Information Manager AAR Gonzalo Moenne, Learning & Development Manager AAR Gabriela Ugalde, Compensation & Benefits Manager AAR Cristóbal Neupert, Sourcing & Internal Communication Manager AAR Amparo Iriarte, HR Business Partner Daniela Rosas, HR Business Partner Francisco Seaman, HR Business Partner Marcelo Dujovne, HR Business Partner

En cuanto a los desafíos que tienen por delante, “está el desarrollo de una cultura de alto desempeño, basada en el liderazgo y desarrollo de equipos; implementar la ¿losofía Nestlé Continuous Excellence (¿losofía LEAN-TPM) en toda la compañía; desarrollar con foco en la calidad, los procesos de Performance y Talent Management, junto con lograr que la encuesta de clima laboral, “Nestlé y Yo”, se transforme en una herramienta de gestión de personas”, dice Juan Esteban Dulcic, gerente RH de la Región Austral América de Nestlé.

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Estudio Towers Watson sobre gestión de recompensas y talento:

Empresas + e¿caces estimulan y consideran a sus COLABORADORES Diferenciar las recompensas que se le entregan a los empleados más eÄcientes y a los no tanto, es una medida potente para obtener mejores resultados para el negocio.

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CUANDO las condiciones económicas mejoran en la empresa, lo ideal es que destinen parte de su presupuesto en recompensas y bene¿cios a sus empleados. Se debe poner énfasis en el desarrollo del talento en cada uno de ellos, para así obtener mejores resultados. Si se dedican prioritariamente a su área, las cifras positivas irán en aumento. Es también muy importante invertir en programas de perfeccionamiento para los líderes de la empresa, y así crear nuevas competitividades en ellos.

un sueldo base competitivo en el mercado, que el trabajo plantee desafíos, que los empleados tengan la oportunidad de progresar y ascender en el trabajo, un lugar de trabajo sea favorable y vacaciones o tiempo libre pagado. Es imperioso, también, que los empleadores manejen un buen programa de gestión de recompensa y talento para que sus empleados se comprometan y se sientan atraídos a permanecer largo tiempo en ésta y trabajen en pos del éxito.

Las organizaciones deben centrarse en los elementos que son atractivos para los empleados de todas las áreas, como por ejemplo, ofrecer

Según el estudio, una empresa puede lograr un sistema de recompensa y programas de gestión del talento, para ser más e¿caz y solvente, siguiendo


los siguientes pasos:

mejor manera

1 Formular y comunicar un sostenible EVP

4 Diferenciar las recompensas en base al

(propuesta de valor del empleado): El EVP reúne los programas y prácticas en torno a bene¿cios que atraen y motivan al empleado en torno a la marca de la empresa. Finalmente el empleado es premiado ante su esfuerzo, tiempo, trabajo y capacidades. La compañía debe invertir en las recompensas a sus empleados y debe dar importancia a lo que es signi¿cativo para el personal. Las compañías que crean un EVP efectivo y lo comunican adecuadamente son más exitosas.

rendimiento de los empleados: Se debe hacer una clara diferencia en entregar premios o bene¿cios con relación a los méritos de cada empleados.

5 Escoger soluciones que son adecuadas para

de sus decisiones y a compartir globalmente sus conocimientos. Ź Gestión de Costos: La globalización, la competencia y las condiciones económicas hacen mejorar el manejo de los costos, aumentando la necesidad de gestionar adecuadamente los RH.

la organización en su entorno: Las empresas deben focalizarse en lo que realmente les interesa, para así lograr resultados positivos. Al incrementar los bene¿cios y recompensas los resultados son positivos.

Ź EÀciencia: La globalización mejora la e¿ciencia de los programas, facilita la precisión de los reportes y análisis, además de permitir que las compañías inviertan en tecnología.

2 Desarrollar los programas con una coherencia

CLAVES DE ÉXITO EN LA GLOBALIZACIÓN

general en sus áreas y niveles: Es importante ser consistente en la manera en que se desarrolla y maneja el programa de talentos y recompensa, para así lograr una mayor efectividad del programa.

3 Desarrollar coherentemente el programa de

TW nos presenta los drivers necesarios para el éxito de la mejora de gestión de una empresa globalizada: Ź Alineamiento: Competir a nivel mundial requiere que las empresas diseñen programas adecuados de gestión del talento y motivacionales.

źCalidad: Trabajar a una escala global permite desarrollar centros de excelencia para manejar la gestión del talento.

recompensa y de gestión del talento a través de un esquema integrado: Los empleados y los altos mandos deben tener una visión común de los programas que tiene la empresa, así funciona de

Ź Gobierno: Las normativas de los distintos países obligan a las empresas a mejorar adecuadamente el manejo de sus riesgos, la toma

ŹMovilidad de Talento: Un equipo humano perteneciente a una empresa globalizada, permite tener a la gente adecuada, en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Ź Complejidad: El manejo de los empleados de una organización global requiere de una infraestructura moderna.

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Los desafíos de la INNOVACIÓN

L

a innovación es prácticamente un imperativo en las empresas que buscamos ser sustentables en los mercados. Las necesidades de nuestros clientes cambian de manera cada vez más dinámica, lo cual nos desafía a buscar nuevas soluciones, a veces radicales, a veces simples, pero siempre signi¿cativas.

Quienes estamos en el mundo de los Recursos Humanos, o de las Personas como a mí me gusta llamarle, tenemos un papel importantísimo en el fomento de una cultura de innovación en nuestras empresas. Si queremos que nuestras organizaciones sean proactivas, y que los colaboradores tengan canales a través de los cuales presentar ideas y nuevas fórmulas para abordar viejos problemas, no podemos tener relegada la función de innovar a un puñado de personas o un solo departamento. Por el contrario, tenemos que esforzarnos y aplicar metodología a través de programas bien diseñados, para crear las condiciones y establecer los canales más apropiados que permitan que las ideas – todas las ideas – Àuyan y encuentren un ambiente adecuado para desarrollarse.

Por Arelis Díaz DIRECTORA RH TELEFÓNICA CHILE

En Telefónica nos tomamos muy en serio el tema de la innovación, porque somos una empresa cuyo negocio es la tecnología al servicio de las personas. Además, la tecnología en si misma contiene mecanismos de generación de ideas nuevas, muchas veces de manera viral, lo que hace que nos tengamos que mover muy rápido. Por eso, una de las conductas esperadas en nuestra compañía a nivel mundial es tener “Espíritu Innovador”, lo que signi¿ca que “desa¿amos la forma tradicional de pensar, aportando ideas frescas e innovadoras al negocio”. Así potenciamos que “el poder de transformar”, la gran capacidad que tiene nuestra empresa, esté en cada uno de nosotros. Más allá de lindas frases, se trata de abordar algunos aspectos fundamentales para que la innovación se instale en la empresa. Estos son: 1) Decisión de la alta gerencia para crear un ambiente de innovación; 2) Demarcación de los procesos inherentes a innovación; 3) Potenciamiento de una cultura de innovación; y 4) Liderazgo para la innovación. De ello les comentaré en futuras entregas en este espacio.

CLAVE RH: "Más allá de lindas frases, se trata de abordar algunos aspectos fundamentales para que la innovación se instale en la empresa. Estos son: 1) Decisión de la alta gerencia para crear un ambiente de innovación; 2) Demarcación de los procesos inherentes a innovación; 3) Potenciamiento de una cultura de innovación; y 4) Liderazgo para la innovación".

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Personalmente, me siento orgullosa de que en mi equipo directo gran parte de lo que digo está poniéndose en práctica. Este año, Telefónica ha sido reconocida con el Premio a la Innovación en Recursos Humanos por la consultora internacional Meta4, en la categoría grandes empresas, por el Programa Corporativo de Bene¿cios UNO. Este es un programa diseñado para hacer felices a cerca de 6.000 colaboradores repartidos por todo Chile, proporcionándoles tiempo libre adicional al legal para sus celebraciones personales (cumpleaños de los hijos, aniversario de matrimonio o pololeo, primer día de clases, graduación, etc), con un formato Àexible permite a cada persona armar su propio menú anual. No me cabe duda de que el problema del que partimos podría haber sido resuelto adoptando una “mejor práctica” de otra empresa o comprada a una consultora. Pero los profesionales que desarrollaron este programa decidieron ir por un camino más difícil, pero más desa¿ante: escuchar, prestar atención a lo que las personas nos estaban diciendo y también, atreverse a co-construir con grupos colaborativos y responsables. Hoy, el resultado está a la vista, con una fuerte incidencia positiva en nuestro clima organizacional, con la satisfacción extra de ser un referente innovador en nuestra compañía.


POR IGNACIO FERNÁNDEZ, director magíster en psicología de las 0rganizaciones, U. Adolfo Ibáñez.

EL CUIDADO DE LOS OTROS EN LOS EQUIPOS DE

ALTO DESEMPEÑO

QUIERO hacer un breve comentario sobre una clave poco estudiada en los equipos de alto desempeño y que se me aparece con fuerza luego de las decenas de talleres de desarrollo de equipo que he realizado. Un elemento destructor de la con¿anza del equipo es cuando las personas se enteran que integrantes de su equipo los pelan con personas de otras áreas o que ante críticas de personas de “fuera del equipo”, las avivan, avalan, entregan evidencias para fortalecer la crítica o simplemente no la detienen. El cuidado de los compañeros de equipo y la seguridad psicológica de saber que mi compañero me va a proteger y defender de las críticas infundadas de otros equipos o personas es una predisposición individual esencial para construir equipos. Esa defensa de la identidad grupal “hacia afuera” se balancea con la retroalimentación constructiva hacia adentro del equipo, el lavar la ropa sucia en casa. Eso que los futboleros llaman “secreto de camarín”. Cuando algún inexperto entrenador critica públicamente el desempeño individualizado de algún jugador se transgrede este código de cuidado cruzado de los buenos equipos. Es partnership, eso que tienen los equipos de rugby en un scram. Todos quienes hemos practicado deportes colectivos con buenos resultados sabemos que hay una camaradería invisible, indesctructible e inenarrable con los otros, mientras dura el juego. Luego de ello podemos volver a nuestras relaciones más bien formales o incluso distantes. No implica ser amigos, conocer las familias ni compartir juntos en

lo extra-laboral. Si se da y ayuda, bien. Si no existe, bien también. El atractor de sentido compartido de un equipo nos hace poner nuestras capacidades tras el colectivo y dejar de lado nuestras diferencias individuales en el momento de la dinámica del equipo. Para que ello suceda es esencial el combustible que amalgama a los equipos: la con¿anza en el otro. Sólo con ese cuidado voluntario y decidido por el otro se construye con¿anza verdadera del otro hacia mi, esa que va más allá de la con¿anza en su competencia profesional o su responsabilidad. Es con¿anza en su integridad respecto de mi mismo. El cuidado de los otros es el antecedente de la con¿anza y el pegamento entre los integrantes de un equipo. Sin ello no habrá conectividad, disposición a indagar ni un campo emocional efectivo en el equipo. Sin autocuidado y sin una activa oferta de iniciativa de con¿anza hacia los otros no estará la predisposición individual ni colectiva para generar condiciones de alto desempeño y resultados sobresalientes. Es mi responsabilidad y la de cada uno en el equipo por partes iguales, sea líder formal o no. Desde adentro hacia afuera, desde el yo individual al yo relacional, desde mi hacia el nosotros.

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RH traduce la ESTRATEGIA El alineamiento estratégico es fundamental para ara uniÄcar los esfuerzos y los recursos de toda la ue organización en vista a conseguir los objetivos que esta se plantea.

¿C

uál es el rol de RH en el alineamiento estratégico de una compañía?. pañía?. Para Rafael Míes, profesor titular de la Escuela de Negocios de la Universidadd de Los Andes, es fundamental porque tiene una doble función, es decir, mirar cuánn alineados están los recursos al interior de la organización, pero también con la mirada da puesta en el cliente y el mercado. “RH debe ser capaz de mirar al cliente y al mercado y proponer un objetivo a la organización que trascienda los intereses individuales de cada una de las áreas, logrando así que todos puedan sumarse a un objetivo común”.

Comenta que un estudio que llevó adelante la Universidad de Michigan, dice que la principal característica de las áreas RH exitosas es que han logrado desarrollar una conciencia externa en la organización. ¿Cómo se hace?, llevando no solamente a las áreas comerciales, sino que también a las áreas de apoyo, a conocer al cliente y esto de dos maneras: capacitación acerca de la coyuntura y trabajando los incentivos cruzados. “Una segunda iniciativa importante, es la capacitación cruzada, que implica que áreas de apoyo reciben capacitación dura de áreas productivas y éstas reciban capacitación en lo que son temas de áreas de apoyo”, dice Rafael. “Tener claridad de la misión y visión permitiría a una empresa comunicar a todo sus colaboradores y clientes, cual es su norte y hacia adonde va a dirigir los esfuerzos. Un ejercicio de este tipo, ayuda a que todas las áreas y personas puedan tener claro como priorizar los proyectos que se realizan en la empresa y oriente sus recursos hacia un mismo esfuerzo. Para poder tener un alineamiento estratégico claro, es necesario de¿nir también objetivos estratégicos y metas para cada área. Ahora bien, hay que ser capaz de comunicar y de¿nir cuales son las competencias institucionales o transversales que deben tener cada uno de los colaboradores que en la empresa trabajan, saber implementar programas que permitan el desarrollo de estas competencias como programas de capacitación, coaching y reconocimientos, de¿nir y desarrollar estilos de liderazgo que aporten a la implementación de la estrategia de¿nida, son tareas del área de RH, de un área capaz de agregar valor con su trabajo y desarrollo de prácticas, que sea un socio estratégico de la compañía”, dice Verónica Pardo, gerente de Consulting de Deloitte

Ramón Burr, vicepresidente RH de Antofagasta Minerals, comenta que “las claves de la integración del plan de gestión de personas al plan estratégico del grupo minero son, en primer lugar, insertarse activamente en el proceso de plani¿cación de la compañía; diseñar y participar en el plan comunicacional que realiza la bajada del plan estratégico, por ejemplo, organizando conversaciones café o road shows e incorporando el tema en talleres de formación o diplomados de liderazgos en la UAI; convertirse en un socio estratégico con la unidad de plani¿cación; liderar iniciativas, estudios o consultorías relacionadas con la formulación de la estrategia, etc. Un segundo punto, está en desarrollar e implementar el plan de gestión de personas, co-construyéndolo,

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comunicando y concretando este plan de personas en el presupuesto anual. Finalmente, alinear procesos claves de las personas de alto impacto y visibilidad al plan del Grupo Minero, por medio de un sistema de gestión de talentos, con mirada de largo plazo, visualizando la plani¿cación de la dotación, reclutamiento, gestión del desempeño y programa de desarrollo individual. Además, un sistema de compensaciones, la efectividad de los equipos de liderazgo y la gestión de relaciones laborales.

Paulo Subiabre, gerente gestión del cambio en VTR, señala que “en VTR asumimos el desafío permanente de mantener alineados a nuestros colaboradores como un factor clave para el éxito de la compañía, ya que facilita la adopción de la estrategia y nos permite mantener en alto la motivación y el sentido de pertenencia e identi¿cación con nuestro sueño, más allá del trabajo diario. Precisamente con este propósito desarrollamos diversas instancias que permiten a los colaboradores mantenerse conectados y motivados con el camino que sigue la empresa y conocer con absoluta claridad cómo inÀuye su quehacer diario en el logro de los objetivos corporativos. Un ejemplo de ello son las Reuniones Participativas, en que los líderes de cada equipo comunican a sus colaboradores los principales temas para el negocio. Estos encuentros que se realizan en toda la compañía cada 2 meses, ofrecen


Ramón Burr, Antofagasta Minerals.

Juan Carlos Urzúa, Atento Chile.

Paulo Subiabre, VTR.

un feedback riquísimo para potenciar el alineamiento e igualmente, asegurar un buen clima laboral”.

y rentabilización de negocio. Por lo general, los procesos para bajar la información se realizan vinculados con una actividad determinada, donde se hace participar a grupos internos de la compañía y que estos repliquen el mensaje. Nosotros apostamos mucho a la comunicación directa, información ¿dedigna, actividades lúdicas y la tecnología. En nuestro caso es fundamental la

información en cascada. En este marco, tenemos un equipo llamado sintonizados, que semanalmente asisten a reuniones, donde obtienen información ¿dedigna, de primera fuente y ellos bajan las actividades a sus equipos. Asimismo, es importante que los mensajes sean acotados, con contenido y fáciles de transmitir y que sea un aporte a los resultados de la compañía”.

Juan Carlos Urzúa, director de personas Atento Chile, indica que “tenemos una estrategia de¿nida que normalmente tiene que ver con el cumplimiento de las 3 variables básicas nuestras: excelente clima laboral, satisfacción del cliente

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Expertos analizaron el escenario actual y coincidieron en la necesidad de estimular el ingreso de los jóvenes a trabajos dignos a través de servicios de empleo eÄcaces.

Andrés Yurén, especialista OIT Chile y Juan Carlos Martino, presidente Agest y vicepresidente Empresas ECR.

OIT y Agest:

En el marco del seminario internacional “Los empleos de mañana para los jóvenes de hoy: Tendencias actuales de empleo en Chile”. Un serie de especialistas y técnicos se reunieron con el ¿n de debatir respecto de las nuevas tendencias laborales y las medidas que es necesario tomar para dinamizar el ingreso de los jóvenes a un empleo digno. Asimismo, se vieron los alcances del Convenio 181 de la OIT, sobre agencias de empleo privadas y la necesidad de promover la articulación entre servicios públicos y privados de empleo. El evento fue organizado por la Asociación Gremial de Empresas de Administración y Externalización de Donna Koeltz, especialista en Empleo OIT Suiza; Horacio De Martini, presiRecursos Humanos (AGEST) y patrocinado por la Organización dente Ciett y director Manpower sudamérica; Sara Smok, gerente general Manpower y Miroslav Bakovic, presidente ejecutivo Manpower. Internacional del Trabajo (OIT) y la Confederación de la Producción y el Comercio (CPC). Entre los expositores se encontró: a Andrés Yurén, especialista en actividades con los empleadores OIT; Juan Carlos Martino, presidente de AGEST, Donna Koeltz, especialista en empleo de la OIT Suiza; Horacio de Martini, presidente de la Confederación Internacional de Empresas de Trabajos Temporarios (CIETT); José Miguel Berguño director del SENCE y Camila Merino, ministra del Trabajo, entre otros.

TENDENCIAS ACTUALES de empleo en Chile

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“Teaming up is so inherently natural that in times of crisis, human beings intuitively know it is the pathway to their survival”. Esta idea, textualmente expresada en inglés, es lo medular de una columna escrita por Terri A. Scandura, decana de la Escuela de Graduados y profesora de managment de la U. de Miami, en referencia a la hazaña de los mineros de la Mina San José, publicada en el Miami Herald el 25 de octubre. Lo que el comentario insinúa es que frente a crisis y especialmente cuando esta peligrando la vida, sí que funcionan efectivamente los equipos. Se podría deducir de ello, que frente a situaciones normales de trabajo, en las empresas, todo el esfuerzo para formar y desarrollar trabajo en equipo, crear equipos de alto desempeño, así como el desarrollo de habilidades y competencias relacionadas, es esfuerzo y dinero perdido si es que no hay una crisis amenazante. La autora lo compara con otra hazaña similar, muy usada como caso de estudio en las escuelas de negocio, cual es “la historia de Ernest Schackleton cuyo liderazgo de equipo salvo las vidas de 27 personas que sobrevivieron 2 años en la Antártica”. Al Igual que Schackleton, Urzúa en la Mina San José, mantuvo la moral, creó orden en el caos y lideró el rescate, un siglo más tarde”. Esto hace pensar, que no es solo la

POR CLAUDIO FUCHS B., socio director Fuchs Consultores y profesor universitario.

CAPITAL HUMANO E INNOVACIÓN: Lecciones de la Mina

San José II

situación de crisis, la que genera espontáneamente el trabajo de equipo. El liderazgo también parece ser crucial, y no abundan personas capaces de liderar simultáneamente con una visión clara y positivamente encauzada en el tiempo, junto con una meticulosa dedicación al detalle. ¿Puede ser desarrollado este liderazgo bifocal? Asimismo, podríamos referirnos a diversos factores que coadyuvaron al éxito, entre los cuales hay dos especialmente importantes. El primero es la óptima combinación entre las características sociales y tecnológicas, conocida en la literatura de organización como teoría y diseño de sistemas “Sociotécnico”, fenómeno descubierto por Eric Trist y sus colegas de Tavistock, justamente en sus estudios sobre el cambio en minas de carbón de la Inglaterra de postguerra mundial. El segundo es la particular cultura “minera”, que emerge en grupos de personas abnegadas, duras, sometidas a situaciones de riesgo, a grandes di¿cultades y a merced de la incertidumbre ambiental; pero bién pagadas y retribuidas, participativas, disciplinadas y comprometidas, creativas y acostumbradas a sortear di¿cultades y escasez. ¿Similar a la cultura de los marinos de Schackleton?, ¿similar a la cultura de los rugbistas del accidente aéreo de Los Andes?

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ESTAMOS a ¿n de año. Las señales del mundo y sus organizaciones, plantean grandes desafíos de crecimiento y desarrollo sustentable. Minería y sus productos con precios en alza. Grandes inversiones en Chile y sus regiones. Gran demanda de capital humano para dar vida a los diferentes proyectos. El talento humano esta recuperando su sitial que le corresponde. Hemos descuidado su preparación y nos ha faltado visión de futuro para la formación de profesionales y técnicos que necesitamos. Tenemos grandes desafíos como país, con una visión de futuro que facilite el gran anhelo de todos quienes estamos convencidos que el capital del siglo XXI es el capital humano. Humildad en nuestras aplicaciones y generación de alianzas internas y externas. Consideremos una nueva forma de gobernabilidad en todas las organizaciones: cercanía con la gente. Ejecutivos empoderados de su rol de agentes de confianza y credibilidad. Que la palabra camine. Directivos y gerentes de personas, verdaderos facilitadores de la gestión de negocios con énfasis en las personas. Autoliderazgo en acción, ejemplo personal las 24 horas. Comunicación abierta y transparente. Probidad a toda prueba. Mesas de trabajo como una forma natural de gobernabilidad. Anticipemos los desafíos del entorno internacional y nacional. Rigurosidad con la legislación y reinventemos nuevas estrategias de atraer y retener el talento humano.

LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO Por Miguel Cellino Gerente General ENERA CONSULTORES

y planes acordes a cada realidad regional, inserta en un país unitario y armónico. Nuevos liderazgos carismáticos, que motiven con facilidad y despierten admiración e inspiren confianza, canalizando sus energías hacia la gente e influyendo en sus propias decisiones y de quienes tiene el poder y la autoridad de generar nuevas condiciones para desarrollarnos integralmente.Carisma es una cualidad especial de las personas para influir y ejercer un liderazgo inspirador y creíble. La base esta en el autoliderazgo, a través del ejemplo personal.

Les invito a generar un País carismático. Estas cualidades facilitaran la instalación en las regiones y en el país, de un nuevo estilo de liderazgo y desarrollo armónico. Cautelemos el patrimonio ético y profesional, entusiasmando y legando a las próximas generaciones, valores y gestión del conocimiento para lograr lo que todos anhelamos: un país, sus regiones, sus provincias y sus comunas cada día mejor para vivir y ser más felices, con mayor equidad, solidaridad y sustentabilidad. Todo Chile es Chile.

Hoy, la demanda de profesionales y técnicos supera altamente la oferta. Es una cuestión que traspasa los límites geográficos. Aquí requerimos la aplicación de lo aprendido y la innovación y creatividad de los equipos directivos y dirigentes para buscar y encontrar soluciones reales según las diferentes realidades de las industrias y sus organizaciones. Que gran desafío para todos. Llego el momentum que todos esperábamos. Crecimiento y desarrollo con equidad y competitividad. Sustentabilidad humana y de los negocios. Requerimos liderazgos visibles en las autoridades, directivos y dirigentes. Desarrollar nuevos puentes de confianza y conectividad entre los actores públicos y privados, para lograr avanzar rápidamente hacia el desarrollo y descentralización de Chile, generando estrategias

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El trabajador del conocimiento de hoy: UNA REFLEXIÓN POSIBLE

“L

Por Aldo Siri GERENTE ÁREA RH COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS PROYECTO MINA CHUQUICAMATA SUBTERRÁNEA HATCH

CLAVE RH: "Hoy el trabajador del conocimiento es dueño de su principal medio de producción: sus conocimientos. Sus insumos y recursos laborales no están fuera de él: son parte suya. Éstos son potables, los lleva consigo, están en su cabeza, los puede disponer como desee. Más aún, es dueño de su propia empleabilidad, pues se identi¿ca con su área de especialización, no con su empleador circunstancial".

a más importante, y de hecho la única, contribución de la gestión (Management) en el Siglo 20, fue aumentar en 50 veces la productividad del trabajador manual en los trabajadores manufactureros industriales. La más importante contribución que la Gestión necesita hacer en el Siglo 21 es, de manera similar, aumentar la productividad del trabajo del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento. Los activos más valiosos de las compañías en el Siglo 20, fueron sus equipamientos de producción (maquinarias). El activo más valioso de las instituciones del Siglo 21 (sean o no de negocios) serán sus trabajadores del conocimiento y su productividad”. Con estas palabras, Peter Drucker se re¿ere a que la capacidad de creación de valor ya no depende tanto de habilidades manuales o instrumentales derivadas de las destrezas físicas humanas, y ni siquiera de la potencia de los equipos y maquinarias con que ha multiplicado dichas habilidades, desde la revolución industrial, sino más bien de las personas en sí mismas y de la gestión del conocimiento aplicada en el trabajo actual. Y es que el concepto de trabajador del conocimiento, no está limitado sólo para investigadores, cientí¿cos, gerentes, profesionales, técnicos, intelectuales o empleados que no trabajan con sus manos, ni siquiera para los que lo hacen con una computadora, sino para todos aquellos que vuelven a uni¿car concepción y ejecución en sus aplicaciones laborales, ayudados por las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Un trabajador del conocimiento tiene como principal recurso su propio saber: el conocimiento o información especí¿ca que necesita para trabajar. Y la aplica. Pues ese saber es un conocimiento efectivo en la acción, es un medio para obtener resultados. No es un potencial, sino un activo. A diferencia de estadios anteriores, hoy el trabajador del conocimiento es dueño de su principal medio de producción: sus conocimientos. Sus insumos y recursos laborales no están fuera de él: son parte suya. Éstos son potables, los lleva consigo, están en su cabeza, los puede disponer como desee. Más aún, es dueño de su propia empleabilidad, pues se identi¿ca con su área de especialización, no con su empleador circunstancial. Para el trabajador del conocimiento, la organización es un recurso, un espacio donde aplicar sus conocimientos, por lo que su arraigo e identi¿cación no se logra tanto por medio de su remuneración (presente) o trayectoria (pasado), sino a través de las oportunidades de desarrollo que perciba (futuro). En cuanto a la supervisión, busca de ésta colaboración más que instrucción, dentro de una lógica orientada por el trabajo en equipo más que aquella inspirada por la relación jefe-subordinado. ¿Cómo se expresan estos alcances y consideraciones en nuestro medio laboral? En mi opinión, a través de tres fenómenos o tendencias: las características del desarrollo socioeconómico y productivo actual, incluida la llamada “nueva economía” (del conocimiento, de la cooperación y de la empatía, al decir de Jeremy Rifkin1); el impacto de la era de la información en el trabajo; y los rasgos que ofrecen las nuevas generaciones en el ámbito laboral.

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UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES

P O S T G R A D O S U D P 2 0 11

Facultad de Arquitectura, Arte y Diseño Magíster del Paisaje a la Infraestructura Contemporáneos Diplomado en Artscapes Diplomado en Paisajes del Ocio Diplomado en Paisajes Productivos Facultad de Ciencias Sociales e Historia Magíster en Opinión Pública Diplomado en Métodos Cuantitativos para la Investigación Social Diplomado en Opinión Pública Facultad de Comunicación y Letras Magíster Internacional en Comunicación Magíster en Edición Diplomado Internacional en Comunicación Empresarial Diplomado en Edición Facultad de Derecho Magíster en Derecho Penal y Procesal Penal Magíster en Derecho Público y Litigación Constitucional Magíster en Derecho Civil Patrimonial Postítulo en Derecho de Familia Postítulo en Prueba y Litigación Adversarial en el Proceso Penal Diplomado en Derecho Laboral, Reforma Procesal y Litigación Diplomado en Responsabilidad Médica y Derecho de la Salud Diplomado en Derecho de los Contratos y Responsabilidad Civil Facultad de Economía y Empresa Magíster en Dirección de Empresas (MBA) (Doble grado internacional con la Universidad Pompeu Fabra) Magíster en Finanzas – Master en Mercados Financieros (Doble grado internacional con la Universidad Pompeu Fabra) Magíster en Dirección de Marketing - Master en Marketing Directo y Digital (Doble grado internacional con la Universidad Pompeu Fabra) Magíster de Desarrollo Organizacional y Gestión Estratégica de Personas Diploma en Gerencia Estratégica de Instituciones de Salud Diploma en Marketing Directo y Digital Diploma en Marketing Estratégico Diplomado en Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS) Facultad de Ingeniería Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Mención Industrias y Mención Informática y Telecomunicaciones Diploma en Gerencia de Proyectos Diploma en Gerencia y Estrategia Logística

Instituto de Humanidades Magíster en Pensamiento Contemporáneo Diplomado en Pensamiento Contemporáneo Facultad de Psicología Magíster en Psicología, mención Psicología Social Magíster en Psicología, mención Teoría y Clínica Psicoanalítica Magíster en Intervención Psicojurídica y Forense Postítulo en Clínica Psicoanalítica de Adultos Postítulo en Psicodiagnóstico Proyectivo Rorschach-TRO Postítulo en Psicología Clínica: Especialista en Psicoterapia Humanista Transpersonal Postítulo en Psicología Social del Deporte Postítulo Especialización en Psicología Clínica Infanto-Juvenil Diplomado en Manejo Clínico de Disfunciones Sexuales Facultad de Educación Doctorado en Estudios de Educación Superior Magíster en Desarrollo Cognitivo, Mención en Evaluación Dinámica de Propensión al Aprendizaje Magíster en Liderazgo y Gestión Educativa Postítulo en Educación, Mención Primer Ciclo de Educación Básica Postítulo en Educación, Mención Lenguaje y Comunicación Postítulo en Educación, Mención Educación Matemática Postítulo en Educación, Mención Historia, Geografía y Ciencias Sociales Postítulo en Educación, Mención Ciencias Naturales Postítulo en Educación, Mención Idioma Extranjero: Inglés Diplomado en Asesoría Educativa en el marco SEP Diplomado en Gestión Educativa Diplomado en Didáctica Interdisciplinaria de la Historia, la Geografía y las Ciencias Sociales Diplomado Profesor (a) Jefe, Tutor para la Convivencia y el Aprendizaje Diplomado en Innovación Pedagógica para Educadoras de Párvulo de Primer Ciclo Facultad de Medicina Diploma en Metodología de Investigación en Salud y Bioestadística Diploma en Seguridad Clínica y Gestión de Riesgos Diploma en Cambios del Modelo de Enseñanza para las carreras de Salud Diploma en Gestión de Laboratorios Clínicos Cursos de Actualización en Odontología CAD-CAM como recurso Odontológico Clínico: CEREC 3D Urgencias Quirúrgicas para el Odontólogo General

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¿Por qué postular al premio rhmceo 2011? RUBÉN SEPÚLVEDA, GERENTE PERSONAS RIPLEY Y PRESIDENTE DIRECTORIO PREMIO RHMCEO 2011: “Si uno quiere modiÄcar la cultura y la forma en la cual se hacen las cosas, no sólo a nivel de la organización sino que a nivel de país, el liderazgo es tremendamente importante. Por lo tanto, destacáremos al Nº 1 de las organizaciones que están sensibilizadas con el tema de personas y cómo éstas entienden el rol de los colaboradores como palanca para mover la gestión de negocios”.

CARLOS PORTALES, DIRECTOR DEL MAGÍSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RH Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, PUC Y JURADO PREMIO RHMCEO 2011: “Lo que puede diferenciar a este premio es que apunta a las buenas prácticas y a los liderazgos. Tema muy importante, ya que nuestro país debe incrementar su productividad y ser más competitivo. Sabemos que las personas son el elemento diferenciador y clave para alcanzar esto. Pero esa competitividad no la podemos lograr por imposición, sino que con las personas y en ese sentido, no basta con tener buenas prácticas y políticas, debe haber un líder que las impulse”.

CARLOS AGUILERA, DIRECTOR GERENTE GESTAR BLANCHARD Y JURADO PREMIO RHMCEO 2011: “El premio es relevante porque está poniendo el foco en una de las áreas de gestión que es necesario modernizar y buscar la sintonía con lo que está sucediendo en el mundo en este minuto, como es el respeto a las personas, al medioambiente, a las comunidades, etc. El beneÄcio que tiene levantar una suerte de evaluación en el ámbito de gestión RH, es hacer un rescate ético de los temas que son valóricamente más relevantes en este momento”.

EDUARDO ABARZÚA,

DIRECTOR MAGÍSTER EN GESTIÓN DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES,

JURADO PREMIO RHMCEO

UAH

Y

2011:

“Lo interesante del premio es que por la vía del análisis detallado de la gestión global de una empresa, en su modelo de negocios y modelo organizacional, se establecen los vínculos con los modelos RH que desarrollan, buscando un factor de transferencia alto, que sobrepase la casuística de la moda”.

CHRISTIAN GILCHRIST, GERENTE RH BATA CORP Y DIRECTOR PREMIO RHMCEO 2011: “El foco de este premio busca destacar al mejor gerente general desde el punto de vista de dos variables: alcanzar los resultados económicos y la rentabilidad de la compañía, pero a través de prácticas RH comprobadas y reconocidas: buenas políticas de reclutamiento y selección, procesos de evaluación de desempeño, compensaciones, beneÄcios, incentivos, etc.”.


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