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DESEMPEÑO FINANCIERO:

¿Hacia dónde apuntan

las IFD?

EN ESTA EDICIÓN:

9

Sepa cómo medir el gobierno corporativo en su institución.

13

El financiamiento de la inversión en Argentina.

17

Costa Rica: finanzas al servicio de la pequeña empresa.

22

Garantías financieras para la infraestructura mexicana.

E

n la última década, América Latina tuvo no sólo tuvo uno de los mayores crecimientos de su historia, sino también una admirable recuperación tras la reciente crisis, por lo que pudo consolidar algunos logros de la mano con las instituciones financieras de desarrollo (IFD), cuyo desempeño reciente analizamos en esta edición.

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Enero - marzo 2012

REVISTA


Carta del

Editorial

presidente

2

El momento particular que atraviesan los países de América Latina en cuanto a desempeño económico, es resaltado y elogiado a nivel internacional. Se reconocen avances importantes en materia de crecimiento económico, empleo y en la disminución de la pobreza. Las inversiones y los capitales fluyen hacia la región. En este contexto, no exento de riesgos debido a la demora en consensuar e implementar medidas anticrisis en la debilitada zona euro, particularmente en los países con mayores niveles de deuda y altos déficits fiscales, así como las advertencias de una menor tasa de crecimiento de la República Popular de China –uno de los principales mercados para la región–, podría afectarse la demanda de los productos de exportación de América Latina y el Caribe intensiva en materias primas, además de otros efectos que una desaceleración de la economía mundial trae consigo. Estas circunstancias no hacen más que recordarnos la imperiosa necesidad de repensar en las políticas de desarrollo conducentes a una mayor diversificación de la producción exportable, a fin de reducir la vulnerabilidad por la variabilidad de los precios de las materias primas que exportamos; a promover y facilitar la inversión en infraestructura como en innovación y desarrollo tecnológico; a estimular la producción intensiva en conocimiento y con mayor valor agregado para desarrollar una mayor base industrial conectada con los sectores extractivos –pesca, minería, forestal, etc–, así como con las pymes como proveedoras de bienes y servicios integrados a cadenas productivas. Igualmente, corresponde desarrollar los mercados internos y de la propia región de América Latina y el Caribe, como una importante fuente de crecimiento económico. En este objetivo, las políticas y programas de inclusión social de los sectores de menores recursos, que gastan la mayor parte de los ingresos en la satisfacción de sus necesidades básicas, es de singular importancia. Del mismo modo, el apoyo al desarrollo de los emprendedores así como la descentralización de la inversión pública y privada al interior de los países ayudará a una mayor inclusión social. Frente a estos desafíos, la banca de desarrollo latinoamericana cuenta con los instrumentos, el conocimiento y la experiencia para profundizar su apoyo con iniciativas y programas de financiamiento y asistencia técnica que, en concordancia con las políticas públicas nacionales, contribuya al bienestar y desarrollo de las economías de los países de la región. Más aún en un momento en que se ha reafirmado su importancia y la necesidad de contar con estas instituciones financieras, y cuya actuación debe regirse por principios básicos como: sustentabilidad financiera, transparencia, responsabilidad social, buen gobierno corporativo y gestión eficiente. Es esta filosofía y estos principios junto a los desafíos que enfrentan nuestros países lo que nos motivan a reunirnos cada año en la Asamblea Anual de nuestra Asociación Latinoamericana, y a ser parte de ella. Así en la 42ª Reunión de la Asamblea General de ALIDE que este año tendrá lugar en Quito, Ecuador, el 8 y 9 de mayo de 2012, se analizaran algunos de los temas antes referidos, en particular lo relacionado con la inclusión social y la innovación financiera desde la banca de desarrollo. Confiamos contar con vuestra presencia y tener la oportunidad de compartir e intercambiar ideas, conocimientos y experiencias entre nuestras instituciones financieras de desarrollo, y así fortalecernos para bien de nuestros países y de sus ciudadanos. Cordialmente, Rodrigo Sánchez Mujica Presidente de ALIDE

Revista ALIDE: Elaboración: Programa de Estudios Económicos de ALIDE. Edición: Unidad de Comunicación e Imagen. Distribución gratuita.

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Estudios 3

TENDENCIAS EN LA POSCRISIS

¿Cómo se comportan hoy las IFD de América Latina? Sin duda ha sido destacable cómo la región se recuperó de la crisis y, particularmente, cómo cada uno de sus países pudo adoptar programas anticíclicos que limitaran las consecuencias sociales de la recesión. De allí que es interesante analizar cómo influyeron en esta tendencia los bancos de desarrollo de la región.

E

n los últimos diez años América Latina atravesó uno de los períodos de mayor crecimiento del último siglo, impulsado por un fuerte y sostenido valor de los precios de los productos básicos y por el creciente volumen de exportaciones hacia China. Luego de la recesión mundial, el crecimiento repuntó con rapidez y alcanzó el 6% y 4.5% en 2010 y 2011, lo cual permitió no solo recuperar el terreno perdido en 2009, sino consolidar los logros obtenidos. En ese sentido, es relevante destacar que a pesar de esta situación difícil la participación de los bancos de desarrollo mantuvo y mantiene una presencia y contribución importante en el desarrollo económico y social de la región.

Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo


Estudios

En efecto, a fines de 2011 los activos totales para una muestra de 100 instituciones financieras de desarrollo (IFD) llegaron a los US$ 1.54 billones, cifra que resultó 8.3% mayor al nivel alcanzado en 2010.

4

Por su parte, la cartera neta en ese mismo momento llegó a US$ 757 mil millones, que fueron canalizados para el desarrollo productivo de nuestros países, y en una parte importante como fondos de largo plazo en sectores poco atendidos por la banca tradicional. Este aumento en el nivel de activos fue más marcado durante 2009 y 2010, producto de diferentes medidas, como: la capitalización de algunos bancos públicos, la

Sin embargo, cabe indicar que el aumento del nivel de activos de las IFD viene dándose desde 2006 a diferentes ritmos, precisamente, en 2011 se ha

CUADRO Nº 1 IFD de América Latina y el Caribe Régimen de Propiedad de las IFD en el 2011 Régimen de Propiedad

N° de IFD

%

Activo (Millones de US$)

% 64.0

Público

81.0

81.0

987,119.7

Privado

10.0

10.0

10,347.0

0.7

Mixto

9.0

9.0

545,905.5

35.4

Total

100.0

100.0

1,543,372.2

100.0

Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países de la región.

canalización de recursos provenientes de las líneas de financiamiento de los organismos internacionales, el aumento de recursos en administración (que fueron concedidos por los estados en el marco de los planes de estímulo económico), o la recapitalización de las utilidades. Además de, la persistente debilidad del dólar respecto de las monedas latinoamericanas (apreciación cambiaria), en un entorno de severo desorden cambiario por la inestabilidad de las economías desarrolladas1. Sin embargo, cabe indicar que el aumento del nivel de activos de las IFD viene dándose desde 2006 a diferentes ritmos, precisamente, en

2011 se ha desacelerado el ritmo de crecimiento, producto del retiro de muchos de los planes de estimulo adoptados para enfrentar la crisis, tal como se puede apreciar para un conjunto de 66 IFD de la región en el gráfico Nº 1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS INSTITUCIONALES Las IFD por su característica de entidades de crédito de mediano y largo plazo son preponderantemente entidades de propiedad pública, cuya participación es de 81% a diciembre del 2011. Estas entidades públicas a su vez representan el 64% de los activos de la banca de desarrollo (Cuadro Nº 1).

Gráfico N° 1 IFD de América Latina y el Caribe: Evolución del Monto de Activos

desacelerado el ritmo de crecimiento, producto del retiro de muchos de los planes de estimulo adoptados para enfrentar la crisis. Fuente: ALIDE, comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países / Nota: Inflación con base = 2005

1 Solo, el tipo de cambio real efectivo de los mayores países en la Región se apreció en un 18 por ciento acumulado entre su punto más bajo alcanzado alrededor de marzo del 2009 y diciembre del 2010. Extraído del Informe del Banco Mundial: El Éxito de LAC se Somete a Prueba.

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CUADRO Nº 2 IFD de América Latina y el Caribe Modalidad Operativa de las IFD en el 2011

Se observa que una

N° de IFD

%

Activo (Millones de US$)

%

1er piso

58

58.0

1,055,489.18

68.4

2do piso

34

34.0

461,417.91

29.9

1er y 2do piso (Mixto)

8

8.0

26,465.09

1.71

Total

100.0

100.0

1,543,372.18

100.0

Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países de la región.

En cuanto a la modalidad operativa de actuación se observa que una mayor proporción de IFD está actuando en el primer piso y en menor medida tienen carácter mixto, tendencia que se ha venido marcando en el último decenio. Ya en 1998, la banca de primer piso representaba el 50%; en 2004, 67%; y ahora la participación de los bancos de primer piso llega al 58%. Por su parte, los bancos de segundo piso representan el 34%, luego de registrar en el 2004, 31%. En términos de activos ambos concentran el 98% de los activos de la banca de desarrollo (Cuadro Nº 2).

mayor proporción de IFD está actuando en el primer piso y en menor medida tienen carácter mixto, tendencia que se ha venido

Estos resultados muestran que el proceso de transformación de los bancos de primer piso en bancos de segundo piso, que tenía su justificación en los menores costos operativos y la mayor cobertura que era posible alcanzar a través de los intermediarios financieros comerciales se ha frenado, y esta participación de 34% indica que gran parte de las instituciones financieras de carácter público de la región participan directamente en el mecanismo de asignación de créditos. Ello se explica por la preferencia mostrada por los bancos comerciales de colocar sus propios recursos antes

marcando en el último decenio. Ya en 1998, la banca de primer piso representaba el 50%;

Estudios

Modalidad Operativa

5

en 2004, 67%; y ahora la participación de los bancos de primer piso llega al 58%.

que los de la banca de desarrollo, situación que se hace más crítica en época de crisis, y que dio lugar a que algunas IFD de segundo piso opten por colocar parte de sus recursos de

Lum veliquat. Ugait praesenit in elesequat. Ut atisseq uiscilit vero dolorper sequat augait dolobor ercipis eugiat ipisi.

Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo


Estudios

manera directa, a fin de cumplir con sus programas de financiamiento, convirtiéndose prácticamente en bancos de primer piso.

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CUADRO Nº 3 IFD de América Latina y el Caribe Tamaño de la Banca de Desarrollo, a diciembre de 2011 Activos (En millones de US$ )

El caso más reciente fue el de la Corporación Financiera Nacional (CFN) del Ecuador que del segundo piso pasó a ser un banco mixto y el Banco del Pueblo Soberano de Venezuela, que paso a operar del segundo piso al primero. En el caso de las IFD de primer piso, algunas de ellas han considerado más conveniente canalizar parte de sus recursos crediticios, fundamentalmente los préstamos pequeños, a través de intermediarios financieros no bancarios, tales como: cajas rurales, cajas municipales, cooperativas, uniones de crédito, ONG, o creando entidades de microcrédito etc. Ejemplos son los bancos argentinos Provincia de Buenos Aires y de Córdoba, que han creado programas especializados en microfinanzas; y el Banco Ciudad, que opera como entidad de segundo piso a través de una línea de préstamos para instituciones de microfinanzas y ONGs crediticias; el Banco de Córdoba.

%

N° de IFD

Acumulado (%)

Hasta 100

7

7.00

7.00

Entre 101 y 500

25

25.00

32.00

Entre 501 y 1,000

15

15.00

47.00

Entre 1,001 y 5,000

27

27.00

74.00

Entre 5,001 y 10,000

11

11.00

85.00

Entre 10,001 y 100,000

12

12.00

97.00

Más de 100 mil

3

3.00

100.00

Total

100

100

Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países de la región.

En Uruguay el Banco República también han creado una entidad especializada en microfinanzas. Otro aspecto a destacar aquí son los cambios en la orientación sectorial de la cartera de préstamos de los bancos de desarrollo. Predominan más las IFD con una orientación multisectorial (62%), como resultado que algunos bancos especializados hayan optado, ya sea por mandato de las políticas de financiamiento nacional o por una decisión estratégica propia de la institución, a diversificar su cartera en diferentes

sectores productivos, a fin de diversificar el riesgo de concentrase en un solo sector, muy propio de los bancos especializados.

En el caso de las IFD de primer piso, algunas de ellas han considerado más conveniente canalizar parte de sus recursos crediticios, fundamentalmente los préstamos pequeños, a

Gráfico N° 2 IFD de América Latina y el Caribe: Evolución de la Cartera de Crédito 800.00 700.00

Mil Millones de dólares corrientes

Mil Millones de dólares constantes

Variación anual (%) (2do eje)

través de intermediarios 40 35

600.00

30

500.00

25

400.00

20

300.00

15

200.00

10

100.00

5

-

0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

Fuente: ALIDE comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países / Nota: Inflación con base=2005

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financieros no bancarios, tales como: cajas rurales, cajas municipales, cooperativas, ONG, o creando entidades de microcrédito etc.


CUADRO Nº 4 IFD de América Latina y el Caribe Situación de la cartera morosa, 2011

Igualmente, se

N° de IFD

%

Hasta 2.5%

51

58.6

Mas 2.5%-5.0%

17

19.5

Mas 5%-7.5%

5

5.8

Mas 7.5%-10%

3

3.5

Mas 10%

11

12.6

Total

87

100

observa que el 74% de las IFD tienen activos menores a US$5,000 millones, mientras que el 26% tienen activos que

Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 87 IFD pertenecientes a 18 países de la región.

Ejemplo de ello son el más reciente la creación del Banco de Desarrollo de El Salvador (Bandesal, antes BMI); y otros, el Banco Agrario y el Banco de Comercio Exterior de Colombia S.A.; el Banco de Desarrollo Rural S.A. de Guatemala; el Banco Nacional de Fomento de la Vivienda y la Producción (BNV), de República Dominicana, etc. Igualmente, se observa que el 74% de las IFD tienen activos menores a US$5,000 millones, mientras que el 26% tienen activos que están por encima de los US$5,000 millones. Finalmente, las IFD más grandes,

están por encima

con activos mayores a los US$100 mil millones, representan el 3% del total, sin embargo concentran el 72% de los activos totales. (Cuadro N° 3).

de los US$5,000

Estudios

Intervalo

millones. Finalmente, las IFD más grandes,

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con activos mayores a los US$100 mil

CARTERA DE CRÉDITO La principal y más frecuente función operativa de la banca de desarrollo en la región es la provisión de financiamiento en el corto, mediano y largo plazo. De acuerdo a la información de 100 IFD de 20 países la cartera de préstamos de estas instituciones alcanzo en 2011, los US$ 757.4 mil millones, que representa un

millones, representan el 3% del total, sin embargo concentran el 72% de los activos totales.

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Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo


Estudios

incrementó de 5% en relación con 2010, monto muy inferior al avance experimentado en 2009, de 36%. Con lo cual se pone en evidencia el papel anticíclico que desempeñó durante la crisis.

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Respecto al análisis de la morosidad de la cartera de préstamos de la banca de desarrollo, sobre la base de la información correspondiente a 87 IFD de 18 países (cuadro N° 4 en la página anterior), se estima que el 59% de estas instituciones, mantiene una cartera de préstamos con niveles de morosidad inferiores al 2.5%, y el 19.5%, la tiene entre el 2.5 a 5%. Es decir que el 78.2% de las IFD mantiene niveles de morosidad en “condiciones óptimas” con un índice de cartera morosa/cartera total inferior al 5%.

Gráfico N° 3 IFD de América Latina y el Caribe: desempeño de la cartera de crédito 800.00 700.00

Mil Millones de dólares corrientes

Mil Millones de dólares constantes

Variación anual (%) (2do eje)

40 35

600.00

30

500.00

25

400.00

20

300.00

15

200.00

10

100.00

5

-

0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

Fuente: ALIDE comprende 100 IFD pertenecientes a 20 países / Nota: Inflación con base=2005

Gráfico N° 4 IFD de América Latina y el Caribe, 2011 Rentabilidad

La rentabilidad a lo largo del tiempo permite fortalecer el rol social y asegurar el crecimiento sostenible de los bancos. Con

Fuente: Base de Datos de ALIDE Comprende 100 IFD de 20 países de la región

todo ello, la rentabilidad a fines de diciembre de 2011 fue de US$ 16,025 millones, cifra que adquiere una especial relevancia si se tiene en cuenta la larga duración del adverso entorno económico en el que se generó.

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Las IFD que registran niveles de morosidad superiores al 5% son ligeramente lideradas por entidades especializadas (principalmente enfocadas al sector agropecuario y vivienda), 11 IFD de un total de 19. Ya por modalidad operativa se destaca que el 76% de las IFD de primer piso presentan niveles de morosidad en “condiciones óptimas”. Igual estado presenta la cartera de la banca de segundo piso.

La rentabilidad a lo largo del tiempo permite fortalecer el rol social y asegurar el crecimiento sostenible de los bancos. Con todo ello, la rentabilidad a fines de diciembre de 2011 fue de US$ 16,025 millones, cifra que adquiere una especial relevancia si se tiene en cuenta la larga duración del adverso entorno económico en el que se generó. Este importe sitúa tanto el ROE como el ROA en niveles del 10.89% y 1,6%, respectivamente


Gobierno corporativo 9

NUEVO ESTÁNDAR INTERNACIONAL DE ALIDE

Midiendo la transparencia en las IFD

En alianza con las consultoras internacionales Mercados de Capitales, Inversiones y Finanzas (MCIF) y Global Risk Management (GRM), ALIDE ha creado un estándar internacional para medir los avances de las Instituciones Financieras de Desarrollo (IFD) en el tema de gobierno corporativo. Veamos cómo funciona.

U

n gobierno corporativo mal aplicado fue uno de los factores más negativos que se pudieron observar entre las causas de la reciente crisis financiera. El inadecuado manejo de la estructura de gobierno de una empresa conlleva a la pérdida de transparencia, de control y de acceso a mejores condiciones, y ello impide un adecuado manejo de riesgos e incurre en costos y efectos nada positivos. Solo con buenas prácticas de gobierno corporativo (GC) las empresas establecen una mejor organización, creando eficiencia, competitividad y la generación de valor en las actividades que realicen. Pero cómo saber si están aplicando bien las estrategias enfocadas a tal fin. MEDICIÓN POR ETAPAS Preocupada por el tema, ALIDE –en alianza con las Consultores en Mercados de Capitales, Inversiones y Finanzas (MCIF) y Global Risk Management (GRM)– lideró la creación de un estándar sobre calidad de gobierno corporativo, Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo


Gobierno corporativo

para su aplicación en instituciones financieras.

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Su aplicación comprende dos etapas: (1) una primera etapa donde se hace un diagnóstico de estándar de gobierno corporativo, que permite otorgar una calificación o grado de calidad de gobierno corporativo según escala; y, (2) el planeamiento de la implementación de mejoras de gobierno corporativo. EL DIAGNÓSTICO: LA PRIMERA ETAPA La metodología de evaluación sobre calidad de gobierno corporativo está a cargo del Comité Técnico Evaluador a cargo de MCIF y GRM, que tiene como premisa fundamental que las empresas deben maximizar la creación de valor para el accionista teniendo en consideración la equidad corporativa, transparencia y cumplimiento responsable en sus actos. En la etapa de diagnóstico, se analizan los factores internos, esto es, a la junta de accionistas, la dirección y la administración; y los factores externos como el entorno y marco institucional y las partes interesadas (stakeholders). La metodología revisa los distintos aspectos considerados en la práctica de buen gobierno y ordena su análisis de forma tal que pueda establecer la situación relativa de la empresa en comparación con las mejores prácticas esperadas. Asimismo, identifica los factores que puedan implicar riesgos al desempeño financiero de la empresa y a su generación de valor. La metodología contempla en principio la revisión y análisis de la información pública disponible respecto de la empresa evaluada.

Revista ALIDE / enero-marzo 2012

Su aplicación comprende dos etapas: (1) una primera etapa donde se hace un diagnóstico de estándar de gobierno corporativo, que permite otorgar una calificación o grado de calidad de gobierno corporativo según escala; y, (2) el planeamiento de la implementación de mejoras de gobierno corporativo.

Complementariamente, en la sede de la propia empresa se revisa y analiza la información básica referida a los bloques de análisis establecidos en la metodología. Del mismo modo, se cruza información con cualquier otra fuente accesible que haya desarrollado labores de análisis sobre la empresa

de interés. Paralelamente se llevan a cabo una serie de entrevistas, con los principales funcionarios y agentes económicos relevantes de la empresa a evaluar. BLOQUES DE ANÁLISIS INTEGRAL El análisis está divido en cuatro bloques que forman la estructura para un buen GC, estos son: derechos de propiedad, directorio y gerencia, grupos de interés y transparencia. Aquí se analizan los sistemas de funcionamiento, sistema de control, sistema de decisiones y sistema de información, que en conjunto nos llevan a ver el comportamiento económico financiero de la empresa evaluada (Cuadro Nº1). El análisis de cada bloque revelará las fortalezas y debilidades que se presenten en el manejo de la empresa, que conlleve a un oportuno seguimiento y la toma de medidas adecuadas a emplear. El buen GC no solo será ventajoso para la empresa sino para el mercado donde se desarrolle, tomando la experiencia de las anteriores crisis podrá sobrellevarse la que actualmente se está desarrollando en el mercado internacional.

CUADRO Nº 1 Tópicos principales por pilar de análisis de gobierno corporativo Derechos de accionistas

Directorio y gerencia

Empleo de derechos de propiedad

Conformación y estructura del directorio

Tratamiento equitativo de accionistas

Efectividad del directorio

Estructura de propiedad

Comités de directorio

Participación en juntas o asambleas

Gerencia: selección, desempeño y efectividad

Grupos de interés Relación e influencia con partes interesadas internas

Transparencia Información pública: administración y proceso de divulgación Información reservada: administración

Relación e influencia con partes interesadas externas

Auditoría interna: selección y efectividad Auditoría externa: selección y efectividad


Califi cación

Estándar de GC

Observaciones

BGC-1

Bajo

Identificación de abundantes factores de riesgo.

BGC-3

Intermedio

Identificación de diversos factores de riesgo.

BGC-5

Alto

No se identifican factores de riesgo.

CUADRO Nº 3 Potenciales beneficios de un BGC Frente interno

Frente externo

Mayor eficiencia

Incentivo del cumplimiento

Incentivo del cumplimiento

Mayor atracción para los negocios:

Estimulación de desempeño Mejora liderazgo

• Mejora de acceso al mercado de capitales y financiero;

Guía para definir estrategias y metas en la formulación del plan La guía ayuda a la entidad a identificar dentro de cada principio de gobierno corporativo (según benchmark de referencia) los mecanismos a implementar o modificar, estableciendo un calendario estimado, a efectos de alcanzar el estándar de prácticas de gobierno corporativo deseado.

Gobierno corporativo

CUADRO Nº 2 Calificación de GC

• Amplía los mercados de sus productos. Mejora en la administración de riesgos

Mejora en el prestigio

Mejor clima interno

Evidencia de transparencia y responsabilidad social

Estabilidad de resultados (Institucionalidad)

Mayor aceptabilidad de los grupos de interés (skateholders)

OTORGAMIENTO DE CALIFICACIÓN Al término del análisis de cada bloque se califica según el grado o categoría que va desde BGC-1 a BGC-5, menor y mayor respectivamente. Con la misma escala señalada se otorga finalmente una calificación global o grado de calidad de GC conjugando las categorías de los cuatro bloques analizados.

La tendencia (+) señala una evidencia positiva de cambios recientes que ameritan su observación para un mejoramiento del grado de calidad. En cuanto a una tendencia negativa (-) se observa un desmejoramiento del grado de calidad. PLANEAMIENTO DE MEJORAS: SEGUNDA ETAPA En la etapa de planeamiento de mejoras de GC fundamentalmente se pretende realizar y alcanzar lo siguiente:

Para instalar mejoras en GC primero hay que conocer la situación de la empresa.

• Una caracterización específica de las mejoras requeridas en gobierno corporativo, sobre la base del diagnóstico de calidad realizado; así como concretar con la mayor especificidad posible mecanismos requeridos para tal fin. • Elaborar, sobre la base de la metodología propia, el plan de implementación de mejoras en gobierno corporativo. • Acompañar en la implementación para cada uno de los ámbitos de mejora, según requerimientos

Asimismo, establece definiciones sobre: • Los mecanismos necesarios para la aplicación del principio, enunciando los requeridos para la aplicación, con independencia de si están vigentes o pendientes a implementarse. • La condición de vigencia o pendiente de los mecanismos necesarios. Para cada mecanismo identificado se explicita si este está ya vigente o pendiente de implementación. • Los mecanismos a implantarse en el año en curso, periodo o mes estimado de implementación así como las instancias responsables. • Los mecanismos a implementarse en los años posteriores.

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definidos de acuerdo con el interés de la empresa evaluada. Las fases previsibles del proceso de mejoramiento del gobierno corporativo contemplan: diagnóstico, definición de visión común, planeamiento, ejecución y evaluación.

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Gobierno corporativo

Tiempo estimado por fases

En el caso de los bancos de desarrollo, una buena calificación de GC les permite, además de lo anterior, optimizar y hacer más eficaces las relaciones con los distintos grupos de interés. También propicia una mayor eficiencia de la organización, lo cual contribuye claramente a la

preservación patrimonial buscada. En adicción, los mejores estándares del GC permiten manejar distintos mecanismos para aislar al banco de potenciales interferencias políticas en la gestión

Sólo la transparencia ayudará a atenuar las consecuencias de –e incluso a evitar– las futuras crisis.

En la fase de planeamiento de

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riesgo crediticio. Adicionalmente, debemos añadir el efecto favorable sobre el riesgo sistémico, debido a la presencia sustantiva de los bancos en cualquier economía y especialmente por su rol en la cadena de pagos.

• Diagnóstico y calificación de calidad GC; dependiendo de la complejidad y tamaño de la institución toma entre 10 a 16 semanas. • Desarrollo del plan de acción para mejora del estándar GC; según la complejidad y tamaño de la institución toma entre 4 a 8 semanas. • Ejecución del plan de acción; en función de los mecanismos y metas que tenga la institución, entre 6 a 12 meses, considerando que algunos aspectos requieren una maduración mayor.

mejoras de gobierno corporativo se

busca esencialmente lo siguiente: • Establecer prioridades, las mismas que se asocian a: (1) diagnóstico o evaluación comparativa, (2) las motivaciones de las mejoras, (3) la identificación de las medidas más fáciles de implementar (costoefectividad), y (4) la disponibilidad de recursos. • Diseñar un plan formal que se constituya en una hoja de ruta entendible, con hitos de metas y tiempo, con responsabilidades definidas, y definición de los canales de comunicación. Asimismo, trae consigo a las entidades financieras un incremento en la confianza que esta genera. Asimismo, no solo mejoran la administración de riesgos sino que además propician una mejor percepción de seguridad ante los clientes y grupos de interés. Dicha credibilidad es esencial para el desarrollo y expansión del negocio bancario; particularmente para brindarle la estabilidad que este tipo de actividad requiere. Siendo el caso que el mejoramiento del GC reduce el riesgo del banco; ello conlleva a mejorar el spread financiero del mismo, lo que además se ve reflejado en su calificación de

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¿Por qué un banco debería tener una calificación de gobierno corporativo? La calificación deriva del estándar de gobierno corporativo que posee la entidad. Tal evaluación se realiza aplicando un enfoque de identificación de riesgos que estén limitando la creación de valor como resultado de las prácticas de buen gobierno corporativo (BGC) vigentes. La calificación será la expresión simbólica y sintética, sobre la base de una escala determinada, del estándar verificado en la

empresa. Esta calificación tendrá la validez de un año, luego de la cual requerirá actualizarse. El conocimiento del referido estándar permitirá a la empresa planear su mejoramiento. El efecto principal de BGC será el de una empresa mejor administrada y más competitiva, que al alcanzar menor riesgo accederá a mejores oportunidades de negocio, incluidas las ventajas de fuentes de financiamiento ampliadas y más accesibles.


Inversión 13

FINANCIANDO INVERSIÓN DE LARGO PLAZO:

¿Cómo hacerlo en Argentina? La alta inflación y la razonable limitación para financiar, en moneda dura, solo operaciones vinculadas con el comercio exterior (a fin de evitar descalces), han limitado el mercado argentino de capitales de largo plazo y el mercado bancario privado. ¿Cómo prestar a largo plazo sin conocer el valor del dinero ni poder establecer cláusulas que tiendan a su mantenimiento?

Por Mario Morando1

L

a tasa de interés argentina de largo plazo en pesos y en dólares equivalentes, refulge por su inexistencia. Así, las inversiones privadas a más de 5 años, incluyendo la promoción de exportaciones y la innovación tecnológica, quedan huérfanas, libradas al rollover de préstamos de mediano plazo. Para llevar la oferta de fondos prestables, en general, a una magnitud significativa del PBI –Chile 94%, Brasil 69%, México 28%, Argentina 16% (Banco Mundial, 2010)–, se recomienda: (a) estabilidad de precios, y (b) tasas de interés reales positivas. A su vez, para fomentar la demanda de dichos fondos, se recomienda instaurar: (a) la “seguridad jurídica”; y, (d) regímenes tributarios y regulatorios, amigos de la inversión. Pero aquí deseamos focalizarnos no en la teoría general del financiamiento de largo plazo, sino en algunas experiencias concretas.

1 Director del Banco Ciudad de Buenos Aires; diputado porteño 2003/7; ex gerente de finanzas. El autor agradece los valiosos comentarios del Dr. Jorge Scoscería, primer presidente del IAEF; y a los Dres. Jorge Caracoche, Roberto Azagra, Eduardo Ghersi y Luciano Laspina, todos éstos compañeros del Banco Ciudad de Buenos Aires, por la información suministrada.

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Inversión

BRASIL

18 14

El Banco Nacional de Desemvolvimiento Economico y Social (BNDES) se fundó en 1952. A diferencia de la banca pública alemana, concentrada en pymes, BNDES asiste fundamentalmente a grandes empresas (78% en monto), si bien 82% de la cantidad de transacciones corresponden a pequeñas empresas. Sus 10 mayores clientes concentran 35% de su cartera de préstamos, superando el monto total destinado a pymes. Financia entre 25% y 80% del monto de la inversión. El plazo promedio es de 7 años, versus 7 meses de la banca privada. En 2010 aprobó nuevas operaciones por U$S 89 mil millones (6,5% del PBI), 65% bajo modalidad directa, llegando así a representar el 13% de la cartera de créditos de su país.

adicionan 2,5% para el BNDES y un adicional de riesgo específico de la operación que puede llegar hasta 3,5%, según la categoría de riesgo. Hoy dicha tasa es aproximadamente 12% (6% + 2,5% + 3,5% = 12%) anual, máximo, frente a una inflación del 6 %. Una tasa baja, pero positiva en términos reales.

al desarrollo allá por 1939. Hoy se limita a las pymes, siendo privado el grueso del financiamiento de la inversión privada. Para que eso sucediera, el Estado creó condiciones, como por ejemplo la Unidad de Fomento (UF), para ajustar las deudas en moneda constante y de manera confiable.

El 98,5% de su cartera está calificada como de bajo riesgo, lo que evidencia la calidad de su análisis de riesgo al otorgar crédito. No por casualidad las operaciones cuentan con garantía real o personal con aforo del 30%.

MÉXICO

BNDES mantiene además colocaciones sustantivas en acciones y bonos de empresas brasileñas, contribuyendo así también al desarrollo del mercado de capitales.

CHILE A diferencia del Instituto de Crédito Oficial (ICO) español (que en un 80% acude al mercado interbancario y a la emisión de bonos propios entre 3 y 10 años de plazo), BNDES –al que le está vedado captar depósitos del público– fondea 45% bajo la forma de préstamos del Tesoro Nacional (desde 2008 se incrementó sustancialmente a U$S 67 mil millones); 24% los obtiene con 40% del Fondo de Asistencia al Trabajador, administrado por representantes del capital, del trabajo y del gobierno (que se nutre a su vez del 1% de los salarios); 11% proviene del Programa de Integración Social y otros fondos, así como depósitos interbancarios; 8% colocando bonos en el exterior; 12% con su patrimonio neto, que maneja una rentabilidad del 21% anual. Es decir que el grueso de su fondeo es cuasi-permanente. En cuanto a la tasa de interés para el tomador, la autoridad monetaria fija una tasa de interés de largo plazo en moneda doméstica, a la que se Revista ALIDE / enero-marzo 2012

La Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) fue de las primeras instituciones latinas de financiamiento

“Para llevar la oferta de fondos prestables, en general, a una magnitud significativa del PBI –Chile 94%, Brasil 69%, México 28%, Argentina 16% (Banco Mundial, 2010)–, se recomienda: (a) estabilidad de precios, y (b) tasas de interés reales positivas.”

La creación del Banco Nacional de Crédito Agrícola data de 1926, pionero en Latinoamérica. Inmediatamente luego le siguieron otros más (hoy existen 6 bancos de desarrollo y 20 fideicomisos de fomento). Desde la década de 1980 el financiamiento de la banca de desarrollo pasó del 23% del PBI al 6%, una reducción proporcionalmente mayor a la de la banca privada, que se redujo del 40% al 23%. Ya desde la liberalización financiera de 1970, en México se fue reduciendo su banca de desarrollo con un sistema financiero más al estilo norteamericano. Especialmente luego de la ola de incobrabilidad que surgió con la crisis de 1995. Sin embargo, hace más de un quinquenio que el estancamiento económico llevó a discutir cómo reflotar la banca de desarrollo, cuyo lugar no fue ocupado por la banca privada ni por el mercado de capitales como se había planeado. Desde la crisis de 2008, el financiamiento de banca de desarrollo mexicana pasó de representar el 20% del financiamiento bancario total al 35%. Actualmente en el legislativo recurrentemente hay intentos de modificar su sistema de banca de desarrollo para mejorar su eficiencia y potenciar su accionar.


ARGENTINA

El presidente de la República lo disolvió ese año, creando en su lugar una Casa de Moneda que se limitaba a realizar operaciones de descuento de documentos a corto plazo y a emitir moneda para el gobierno. Recién en 1854 se la facultó a otorgar créditos para la inversión, constituyéndose en el germen del Banco de la Provincia de Buenos Aires, que se fundaría en 1863. El primer ministro de economía de la Confederación Argentina, proponía en 1850 la estatización completa de la banca. Afirmaba: “La ley no debe autorizar el crédito entre particulares. Se trata por este medio de hacer que el Estado presida al movimiento y dirección industrial del capital monetario”. El Banco Nacional, que se fundó en 1854, duró solo 4 meses, dejando en evidencia que una cosa son los deseos políticos y otra los límites que la realidad impone. Más adelante en 1873 se inauguró un nuevo Banco Nacional como sociedad privada, con 10% de participación estatal, se lo facultó a descontar letras y pagarés, pero la intención nuclear era que suministrara moneda nacional y que financiara al gobierno. Las grandes obras públicas nacionales se financiaban en el mercado de capitales internacional, tales como las líneas de ferrocarriles, el puerto, la

Inversión

En Argentina, el primer banco que se propuso financiar la inversión, promoviendo las empresas industriales, fue el Banco Privado de las Provincias Unidas, fundado en 1826. Pero en la práctica sus préstamos fueron fundamentalmente para el gobierno, tornándose su emisión tan descontrolada que en 1836 el directorio del banco tuvo que realizar una quita del 20% a sus depositantes.

15 Modo odignia mcommy nibh eummy nulput in henis et ing ea acidunt ullutat iniscipit

canalización del Riachuelo, las aguas corrientes, cloacas, drenajes.

“A diferencia

Al liquidarse el Banco Nacional en 1890 como consecuencia de una fenomenal crisis, y crearse el Banco de la Nación Argentina (BNA), tampoco se planeó en utilizar a este como financiador de la inversión.

de la banca

En la actualidad su estatuto no contempla específicamente el financiamiento de la inversión de largo plazo. En concomitancia con este espíritu, de U$S 26,700 millones de depósitos recibidos, destina solo un 25% (U$S 6,600 millones, 11% del mercado local) a préstamos al sector privado, evidenciando así su carácter eminente de agente financiero del gobierno (Véase: Estados contables al 31/12/2010).

a grandes empresas

Durante la segunda década del siglo XX hubo otras iniciativas para fomentar el financiamiento de la inversión. Más adelante, en 1944 fue creado el Banco de Crédito Industrial de la República Argentina (BCI). Sus fondos le fueron provistos en 1946, justamente por el recién nacionalizado BCRA.

pública alemana, concentrada en pymes, BNDES asiste fundamentalmente (78% en monto), si bien 82% de la cantidad de transacciones corresponden a pequeñas empresas. Sus 10 mayores clientes concentran 35% de su cartera de préstamos, superando el monto total destinado a pymes.”

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Inversión 16

Si bien hasta 1955 su volumen de préstamos duplicó el del BNA, en la práctica solo 20% fue destinado a inversión, financiando el resto básicamente “gastos de explotación” de actividades que ni siquiera eran industriales. Hacia 1950, el 50% de sus fondos estaban comprometidos con el Instituto Argentino de Promoción del Intercambio. Además el 70% se concentró en las tres provincias más ricas. El BCI en 1970 fue absorbido por el Banco Nacional de Desarrollo (Banade), cuya creación complementaba el Plan Nacional de Desarrollo 1970-1974, administrado por el Consejo Nacional de Desarrollo (Conade). Su manejo dejó mucho que desear, a tal punto que importantes empresas, integrantes de grupos empresariales vinculados con el banco, terminaron siendo sus principales deudores morosos: sobre

“Desde la crisis de 2008, el financiamiento

Preguntas importantes sin respuestas claras • ¿Por qué el financiamiento de largo plazo no podría ser suministrado por el sector privado bancario o los mercados de capitales, como en Chile o USA? Si el ambiente macroeconómico local presenta “imperfecciones” que obstaculizan dichos mercados, ¿por qué no se dedica el gobierno a corregirlas? • ¿Qué proyectos no se realizan hoy por falta de un banco de desarrollo con recursos suficientes y estables? ¿Qué proyectos se desfinanciarían al redireccionarse estatalmente el crédito? • El banco de desarrollo ¿canalizaría ahorro externo o puramente interno? Concuerdo con los que creen que es inútil traer ahorro externo para impulsar desarrollo,

porque simplemente termina desplazando ahorro interno, al que convierte en consumo suntuario, tal como importaciones superfluas o turismo al exterior. Ya tenemos bastante con administrar eficientemente nuestro propio ahorro. En todo caso el problema es cómo aumentar el ahorro doméstico y no tratar de que ahorren otros por nosotros, para terminar simplemente consumiendo el ahorro ajeno. • ¿Por qué canalizar todo el financiamiento de largo plazo por el banco de desarrollo estatal y no solo el de los proyectos cuyos beneficios sociales superan los privados? • ¿Con qué criterio se fijará la tasa de interés en pesos de largo plazo, si no puede indexarse y la inflación no está estabilizada?

de banca de desarrollo mexicana pasó de representar el 20% del financiamiento bancario total al 35%. Actualmente en el legislativo recurrentemente hay intentos de modificar su sistema de banca de desarrollo para mejorar su eficiencia y potenciar su accionar.”

Revista ALIDE / enero-marzo 2012

una cartera al cierre de la entidad (1991) de aproximadamente U$S 6,000 millones, 99,4% era incobrable, correspondiendo el 50% a 20 de tales empresas. Lógicamente su fondeo había sido básicamente estatal. Gran parte de las garantías que habían presentado los deudores, finalmente incobrables al tramitar sus créditos, eran del propio Tesoro Nacional. En 1992 se creó el Banco de Inversión y Comercio Exterior (Bice), propiedad del BNA, que a partir de 2003 dejó de ser exclusivamente entidad de segundo piso. Luego de 20 años el volumen de préstamos al sector privado, por ambos pisos, alcanzó U$S 266 millones.

Por su parte la Administración Nacional de Seguridad Social (Anses) canalizó U$S 5,000 millones a través de sus Fondos de Garantía de Sustentabilidad desde su creación hace 3 años; pero al sector privado fueron U$S 100 millones. Finalmente el Programa del Bicentenario financió inversiones privadas, precalificadas por la Unidad de Evaluación de Proyectos del PEN, por U$S 1,100 (0,3% del PBI), a un plazo promedio de 3 años, con fondos del BCRA, garantizados con títulos públicos por las entidades otorgantes. 83% correspondieron a grandes empresas


Mipymes 17

APOYO AL DESARROLLO EMPRESARIAL DE COSTA RICA

Finanzas al servicio de la pequeña empresa El apoyo del Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) a la micro, pequeña y mediana empresa (mipymes) se consolidó en 2003, cuando creó el Programa de Servicios de Apoyo Empresarial (PSAE), para brindarle a ese segmento mucho más que solo financiamiento.

C

uando el BNCR creó, dentro de su dirección de BN-Desarrollo, su programa de apoyo empresarial, PSAE, pensó en otorgarle a las mipymes, más que un programa de crédito, un servicio que comprendiera su desarrollo integral, una mayor productividad y sostenibilidad a través de programas de capacitación, asistencia técnica, apoyo en promoción local e internacional, y publicidad. El PSAE le da acceso a empresas de todo el territorio nacional. De hecho la mayoría de la acciones de desarrollan en el sector rural y por medio de la especialización de sus programas ha podido abarcar diferentes necesidades de las empresas. Con esta iniciativa el BNCR trata de tener, un programa que influya en la creación de empresas competitivas y que genere impacto en la economía, pues son empresas en crecimiento que generan empleo, exportaciones, hijos con Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo


posibilidades de estudios superiores, comunidades fortalecidas, entre otros beneficios que repercuten en el desarrollo del país.

Mipymes

¿CÓMO SURGIÓ EL PROGRAMA?

18

Para la creación del PSAE se contó desde un inicio con un fuerte apoyo por parte de la junta directiva y la alta administración del BNCR, quienes vieron que el programa iba va más allá de la banca tradicional. Para su financiamiento se asumió el compromiso de tomar un 1% de la tasa activa que cobra a los créditos de banca de desarrollo para otorgar a las empresas una oferta de servicios de apoyo empresarial de acuerdo al entorno y a las necesidades identificadas. Es importante destacar que por medio de esta política no se encareció el costo del crédito, es decir la tasa de mercado que se cobra permaneció igual. En lo que se refiere a la operación del programa, se concibió que estos recursos son un retorno hacia los clientes en compensación al esfuerzo que realizan al pagar el

crédito, por ello los servicios no se consideran subsidiados, sino que los créditos colocados a una tasa de mercado, permiten el desarrollo de un programa de apoyo empresarial que genera oportunidades de mejora para un importante número de clientes. El hecho de que los recursos provengan del ingreso que percibe el BNCR por los créditos otorgados, permite que el PSAE sea sostenible y esté operando de manera constante ya por ocho años. CARACTERÍSTICAS Y OPERATIVIDAD El programa nace por una necesidad del BNCR de ser un verdadero aliado en el crecimiento y sostenibilidad de los negocios de sus clientes, es por ello que en 2003, la iniciativa de crear un programa se servicios de apoyo empresarial pasa a ser una realidad al ser apoyada por la alta administración de la institución en ese momento y el apoyo ha continuado conforme el programa se ha consolidado. Con la creación del PSAE, el banco consolida el modelo de negocios de la BN-Desarrollo con una tecnología del crédito soportada en sus tres pilares:

acceso al financiamiento, de la mano de la bancarización y negocios fortalecidos con acompañamiento empresarial. El programa ha establecido sus ejes basado en las características y necesidades de los clientes que atiende, es así que sus estrategias más importantes se desarrollan de la manera siguiente: a) Sector agropecuario

• Subsector cárnico-bovino: es un programa anual que se desarrolla en conjunto con la Corporación de Fomento Ganadero y el Ministerio de Agricultura y Ganadería, comprende jornadas técnicas de capacitación en fincas modelos en comunidades, donde se desarrollan temas como: buenas prácticas, producción sostenible, administración de fincas, salud animal, nuevas regulaciones, entre otros.

Con la creación del PSAE, el banco consolida el modelo de negocios de la BN-Desarrollo con una tecnología del crédito soportada en sus tres pilares: acceso al financiamiento, de la mano de la bancarización y negocios fortalecidos con acompañamiento empresarial.

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• Trabajo con organizaciones de productores: se trabaja con grupos de productores locales para apoyar su capacitación e información sobre nuevos programas, por ejemplo el Banco Nacional junto con el Instituto Costarricense del Café han puesto un marcha crédito en condiciones accesibles para la renovación de cafetales, entonces se trabaja con cooperativas de productores. • Formas alternativas de producción agrícola: esto nace de la necesidad de promover formas alternativas de producción como la hidropónica, dado el agotamiento de los suelos para agricultura y la concientización

sobre temas de Seguridad Alimentaria, se trata de dar capacitación y asistencia técnica para la mejora en la producción e incentivo para que otros productores apliquen estas técnicas. b) Capacitación para micro y pequeña empresa

• Gestión empresarial: comprende temas de manejo administrativo, como contabilidad, finanzas, mercadeo, ventas, servicio al cliente, entre otros. • Alfabetización tecnológica: programas sobre uso de tecnología, como programas de cómputo, Internet, e-Commerce, herramientas 2.0, etc. • Alfabetización financiera: capacitación sobre el manejo del crédito, uso de tarjetas de crédito empresarial, uso del Internet Banking, fondos de inversión para PYME y otros servicios bancarios. c) Programas especializados para mujeres empresarias: en 2010 se

creó el programa Banca Mujer y

Principales resultados

40,000

• beneficiados participaron en las actividades de capacitación, asistencia técnica y promoción local e internacional desde 2003 hasta 2010.

US$ 5.8

• millones ha invertido el Banco Nacional en el PSAE desde la creación del programa hasta 2011.

83%

Mipymes

• Capacitación técnica: en alianza con la Escuela Centroamericana de Ganadería se llevan productores de ganado de carne, de leche y doble propósito a pasantías técnicas de 2-3 días y por medio de la metodología “aprender haciendo” se desarrollan técnicas de inseminación artificial, producción de quesos, uso de forrajes, entre otros temas.

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• de los recursos se distribuyó en actividades de capacitación, 15% en comercialización y 2% en publicidad.

con ello se implementan programas especializados para mujeres empresarias, tales como: • Capacitación previa al crédito: planes de negocios para aquellas empresarias que están en proceso

Vel etuer at ver in utpat ectet esed minis ad eu feugait erit nit, quisi blaor in volum eugait wismod euis adipsusci tio od eliquis nostion ullutpat wisis nullaor tionullam, sed

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Lecciones aprendidas

Mipymes

• Con este tipo de programas se logra potencializar las oportunidades de mejora y crecimiento de los negocios, lo que repercute también en el crecimiento del negocio del banco con ellos.

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de acceso al crédito y necesitan consolidar sus planes de inversión y otros temas de la empresa. • Fortalecimiento de la gestión empresarial de la mano de la tecnología: programa de capacitaciones sobre temas de administración de la empresa, pero que se imparte en laboratorios de cómputo para que vaya de la mano a la alfabetización tecnológica. • Trabajo con grupos de mujeres en comunidades: capacitación e información sobre servicios financieros en trabajo con grupos de mujeres empresarias en comunidades de difícil acceso al banco. d) Pequeña empresa exportadora

• Programas de innovación: con la Cámara de Industrias para generar procesos de innovación permanente en empresas con potencial de exportación. • Participación en ruedas de negocios y ferias comerciales internacionales: espacios estratégicos como herramienta Revista ALIDE / enero-marzo 2012

de marketing y ventana comercial para opciones de exportación para clientes. • Capacitación: programas de capacitación sobre cómo exportar, requisitos, embalajes, conocimiento de mercados potenciales. e) Espacios de comercialización local: al año se organizan en promedio 30 ferias comerciales en diferentes comunidades con el objetivo de abrirle a las empresas un espacio estratégico propicio que le permita al cliente de BNDesarrollo su promoción, venta directa, generación de relaciones de negocios de corto, mediano y largo plazo, posicionamiento y mejora de su competitividad. En las ferias se involucran empresarios, fuerzas vivas de la comunidad y medianas o grandes empresas donde se puedan generar encadenamientos. f) Publicidad: Espacios de publicidad

pagada y gestión con medios para publicidad no pagada (publicity) para lograr promocionar clientes en radio, prensa y televisión. La cobertura es de 200 empresarios por año.

• El BNCR ha visto en los servicios de apoyo empresarial una inversión valiosa en sus clientes, muy lejos de pensarse en un regalo o subsidio, es hoy una parte fundamental de la misión y resultados de su programa. • El programa no debe tener un fin en sí mismo, debe estar en constante innovación y comprensión de las necesidades de las empresas según su evolución y oportunidades y así ajustarse constantemente. • No debe perderse la perspectiva que siempre hay algo que mejorar, cada día hay nuevas estrategias, herramientas, formas de producción, etc. En el momento que el programa quede estático y deje de evolucionar, pierde su objetivo. • Los procesos crean impacto, las acciones aisladas no, por ello el seguimiento es fundamental, sino pueden ser esfuerzos perdidos. • Hacer procesos masivos no son efectivos, son mejores las actividades de capacitación complementadas con asesoría y asistencia técnica a cada empresa para que pueda haber mayor profundidad.


comercialización: Con la

revolución del Internet se desarrollan acciones para lograr que los clientes utilicen este medio para estrategias de comercialización y hasta exportación, como lo es las redes sociales, herramientas 2.0 e-commerce, diseño de páginas web, espacios en sitios de compras, entre otros. SEGMENTO OBJETIVO El segmento objetivo comprende los clientes financiados que forman parte de la cartera actual del programa BN-Desarrollo. Al mes de diciembre de 2010 este comprendía a 54,100 empresarios y empresarias.

Para cumplir con sus objetivos el alianzas estratégicas con toda una red de instituciones públicas y privadas, y es de la mano de ellas como los especialistas en las diferentes áreas, con que el programa se ha podido especializar, puede llegar a atender las verdades necesidades de las empresas. Entre los aliados están: la Promotora de Comercio Exterior, Corporación de Fomento Ganadero, Escuela Centroamericana de Ganadería, Centro Nacional de Jardinería, Cámara de Exportadores, Cámara de Comercio, Cámara de Industrias, Ministerios, las Universidades Públicas, cámaras de comercio y turismo locales, grupos de productores locales, entre muchos otros

Con la revolución del Internet se desarrollan acciones para lograr que los clientes utilicen este medio para estrategias de comercialización y hasta exportación, como lo es las redes

Mipymes

g) Nuevos medios de

sociales, herramientas 2.0 e-commerce,

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diseño de páginas web, entre otros.

Acerca del BNCR El Banco Nacional de Costa Rica es un banco universal, enfocado desde su creación en 1914 al apoyo e incentivo de la producción costarricense, siendo actualmente el banco más grande de Centroamérica por volumen de activos. En 1999 tuvo la visión de consolidar un programa de atención a la micro, pequeña y mediana empresa (mipymes) BN Desarrollo, brindando al sector tanto servicios financieros como apoyo empresarial, un esquema de financiamiento que se da por medio de banca de primer y segundo piso. El éxito ha acompañado al programa desde su creación, ha presentado niveles de crecimiento que han superado las expectativas

sobre el mismo: desde su inicio ha colocado $2,299.44 millones en más de 193,350 operaciones y tarjetas, tiene una participación en la cartera de crédito total del Banco Nacional de 29.84% y más de 54,100 clientes activos. A diciembre de 2010 el saldo de BN Desarrollo alcanzó $1,188.1 millones, su cartera de crédito se ha mantenido muy sana, con niveles de morosidad que han permanecido por debajo de los promedios de la institución, y ha demostrado ser sostenible y rentable. A nivel nacional el programa otorga el 71,45% del total del crédito al sector mipymes y el 80.06% del crédito para microempresa, esto según datos del Ministerio de Economía, Industria y Comercio de Costa Rica.

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Infraestructura 22

Garantías financieras para la infraestructura mexicana El gobierno de México se planteó en 2007, como un elemento fundamental para alcanzar un mayor nivel de desarrollo humano, el crecimiento económico y la generación de empleos. Para lograrlo, una de sus principales estrategias fue reducir la brecha de infraestructura del país con ayuda de Banobras.

Por Abril Cañizares Fernández Subgerente técnico de Garantías de Banobras Correo: abril.canizares@banobras.gob.mx

P

ara alcanzar los objetivos propuestos en 2007, la administración federal planteó una estrategia sustentada en dos vertientes: 1) mejorar la infraestructura cómo uno de los determinantes transversales de la competitividad de la economía mexicana y 2) eliminar las limitantes que enfrentan los distintos sectores productivos del país ante una insuficiente disponibilidad de recursos. De esta manera, para atenuar y compensar las fallas de mercado que obstaculizan el desarrollo del sector de la infraestructura en México, el Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (Banobras) impulsó un producto financiero que ayuda a los proyectos de infraestructura a contar con una mayor liquidez, reducir el riesgo y la severidad de la pérdida en caso de incumplir con las obligaciones contraídas, mejorar su reputación y, obtener una mejor calificación de riesgo crediticio sobre sus financiamientos. Con lo anterior, Banobras se fijó como objetivo principal atender la falta de acceso de los gobiernos subnacionales a condiciones financieras que faciliten

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Así, para fortalecer su papel como palanca del desarrollo, Banobras retomó el concepto de garantía financiera para ajustarlo a los sectores de infraestructura y de deuda subnacional. Mediante este producto se promovió que, a cambio de una contraprestación, un gobierno o promotor de proyectos pudiera garantizar –hasta cierto montoel pago oportuno de intereses y principal u otro tipo de obligaciones de pago que deriven de un financiamiento, proyecto o emisión bursátil. De esta forma, la garantía financiera proporcionaría a los clientes acceso a mejores condiciones de crédito por parte de sus acreedores privados, lo cual reduciría los costos financieros asociados al crédito. A cuatro años de su lanzamiento, la garantía financiera de Banobras se ha convertido en un instrumento que potencia los recursos destinados al sector de la infraestructura al requerir de un menor capital para financiar los proyectos. Por lo anterior, las ganancias en eficiencia que derivan en una mayor rentabilidad no solo favorecen la participación de inversionistas privados, sino que además contribuyen a la expansión de la oferta crediticia en el mercado bursátil y en el mercado de deuda subnacional atendido por la banca comercial.

LA GARANTÍA FINANCIERA DE BANOBRAS En México, las instituciones financieras de desarrollo pioneras en este tipo de productos fueron: la Sociedad Hipotecaria Federal, que por medio de las garantías promueve la construcción y adquisición de viviendas; Nacional Financiera, que apoya con las garantías a las micro, pequeñas y medianas empresas que quieren establecerse o hacer crecer su negocio; y Banobras que ofrece la garantía financiera enfocada a la atención del sector de infraestructura de los gobiernos subnacionales.

“Banobras se fijó como objetivo principal atender la falta de acceso de los gobiernos subnacionales a condiciones financieras que faciliten el financiamiento de proyectos estratégicos de alto riesgo, además de lograr una mayor equidad social proporcionando financiamiento a iniciativas de los tres órdenes de gobierno y del sector privado.”

Sin embargo, proporcionar garantías a obligaciones crediticias no es un producto nuevo en el mercado internacional, en Estados Unidos existen desde la década de 1970. En 2009 con las llamadas Monoliners quedó expuesto el riesgo en que se puede incurrir al utilizar este instrumento sin una adecuada red de protección1. Por lo anterior, el diseño de la garantía financiera de Banobras incluye fortalezas que la hacen una opción confiable en el mercado a la vez que se resguarda el patrimonio del banco. Por un lado, los esquemas bajo los que se otorga una garantía financiera deben ser estructurados, es decir, se requiere la constitución de un fideicomiso que administre los recursos y la fuente de pago. Por otro lado, opera bajo una figura de segunda pérdida, por lo que, como primera fuente de pago, se deben utilizar recursos que constituyan un fondo de reserva que se establece en el mismo fideicomiso.

Infraestructura

el financiamiento de proyectos estratégicos de alto riesgo, además de lograr una mayor equidad social proporcionando financiamiento a iniciativas de los tres órdenes de gobierno y del sector privado.

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Actualmente, Banobras requiere que la estructura (sin considerar el efecto de la garantía financiera) cuente con una calificación de riesgo crediticio mínima de BBB- en escala local. Al igual que todos los productos de Banobras, las garantías financieras están bajo una estricta supervisión de riesgos, por lo que se desarrollaron metodologías, políticas y procedimientos basados en los principios del Acuerdo de Basilea y la regulación en materia de administración de riesgos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores2, que permiten identificar,

1 En Estados Unidos se les dio el nombre de Monoliner a los aseguradores de bonos o aseguradores sobre garantías financieras. En 2007 The Economist

ya anticipaba sobre los problemas que tendrían MBIA and Ambac, ambas líderes del sector.

2 Supervisa y regula a las entidades financieras existentes en México, para verificar que trabajen de manera equilibrada con el desempeño del sistema

financiero y con los intereses de los usuarios.

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Infraestructura

de Banobras, ha hecho posible la inversión en infraestructura a través de Proyectos de Prestación de Servicios (PPS)4 en rubros de necesidad básica para la población como: hospitales, conservación de carreteras y vialidades, así como inducido créditos de la banca privada y emisiones bursátiles por un monto aproximado de US$ 2.8 millones (ver Gráfico 1).

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La creación y mantenimiento de la infraestructura mexicana está garantizada gracias a Banobras.

medir, vigilar, limitar y controlar los distintos tipos de riesgos a los que está expuesta la institución. No obstante, las características que dan mayor confiabilidad al producto es que la garantía es irrevocable e incondicional. Lo anterior implica que Banobras, aún ante la falta de pago de la contraprestación, no puede dar por terminada la cobertura y asegura que se depositarán los recursos al amparo de la garantía sin anteponer ninguna condición adicional3. COBERTURA Actualmente, como política financiera, Banobras no puede garantizar la totalidad de las obligaciones de pago sino hasta un cierto monto, por lo que la garantía es parcial (hasta el 50% de cobertura sobre el saldo inicial de la obligación avalada). Los sectores de atención para los cuales fue diseñada la garantía financiera pueden ser tanto públicos

como privados, siempre y cuando la obligación que se pretenda garantizar emane de inversión pública o privada en infraestructura o servicios públicos y derive de: 1) financiamiento o refinanciamiento de deuda bancaria, 2) proyectos de prestación de servicios, 3) emisión bursátil. SITUACIÓN ACTUAL Desde su lanzamiento al mercado en 2008, la garantía financiera

La operación más importante, en cuanto a tamaño, es la reestructuración y refinanciamiento de la deuda del gobierno de México, en la cual Banobras garantizó los créditos de los acreedores privados. Esta operación fue reconocida por LatinFinance5 como la mejor operación de financiamiento subnacional de la región en 2008. Sin embargo, durante 2009, la crisis financiera internacional provocó una reducción de la oferta de crédito parte de la banca privada6. Como consecuencia, las obras de infraestructura financiadas por el sector privado, sufrieron una caída que fue compensada por el

GRÁFICO 1 Monto de crédito inducido con garantías financieras (millones de dólares)

2011 2010 2009 2008

2,769 2,318 2,033 2,291

3 Siempre y cuando no se rebase el monto garantizado. 4 Los Proyectos de Prestación de Servicios, son una modalidad en México de asociación pública privada, en la cual un inversionista privado diseña,

construye, financia y opera infraestructura de apoyo para prestar diversos servicios a las dependencias y entidades del sector público. 5 Publicación líder en información financiera para los mercados de América Latina y el Caribe. 6 Estudio Económico de México, 2009, OCDE.

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“Derivado de la presión fiscal que varios estados y municipios tuvieron a consecuencia de la crisis de 2009, el Gobierno de Infraestructura

México lanzó en 2011 el Programa de Garantías de Pago Oportuno de BANOBRAS para Estados y Municipios, con el fin de que tuvieran acceso mejores plazos y condiciones financieras de sus pasivos, al facilitar la emisión de certificados bursátiles y de ésta manera, posibilitar el refinanciamiento su deuda.”

Tuercidunt wiscipi smodit, quat do odolorp ercilit wis et aciliquisi blaore delis num dipisi

impulso de políticas contracíclicas del gobierno federal mexicano entre las que se encontraba la garantía financiera. Finalmente, en diciembre de 2011, Banobras logró concretar por primera vez una garantía financiera para la emisión bursátil de una entidad federativa. Esta garantía otorgada le permitió a la emisión obtener una calificación de AAA y acceder a un plazo de 15 años.

PERSPECTIVAS

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Con el fin de impulsar proyectos de muy largo plazo, Banobras está diseñando un mecanismo con el cual las instituciones financieras privadas puedan enfrentar la restricción de plazo que sus órganos de decisión imponen a los créditos otorgados. Para esto, se está creando un programa piloto de refinanciamiento garantizado, con el que se busca potenciar los recursos que la banca

Acerca de Banobras Creado en 1933, Banobras es un banco de desarrollo mexicano que tiene como misión financiar la inversión en infraestructura y servicios públicos y promover mejoras en la gestión financiera de las entidades y municipios. Banobras ha participado activamente en el desarrollo económico del país por 78 años y es un factor clave en el esfuerzo de alcanzar los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo y en específico del Programa Nacional

de Infraestructura, debido a ello, también se le ha denominado el Banco de la Infraestructura de México. Sus servicios no se limitan a ofrecer sus clientes esquemas financieros como los créditos y garantías, también ofrece servicios complementarios como la asistencia técnica, la capacitación, la promoción de una mejor gestión empresarial y la identificación y promoción de proyectos.

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Infraestructura

privada destina a proyectos de infraestructura.

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Como operación piloto del refinanciamiento garantizado, se pudo inducir un crédito de la banca privada, destinado al diseño, construcción, puesta en marcha y operación de una planta de tratamiento de aguas residuales. A futuro se vislumbran nuevos retos en el crecimiento y promoción de este producto, ya que la Comisión Nacional Bancaria y de Valores adoptará reglas aún más estrictas para México que las acordadas en Basilea III. Estas nuevas reglas relegarán la importancia de las calificaciones crediticias y se tomarán en cuenta otros factores, por lo que Banobras deberá encontrar maneras de mantener a las garantías como un instrumento atractivo para el financiamiento de la infraestructura

REFERENCIAS • Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo 2008-2012, Secretaría de Hacienda y Crédito Público. • “Bond insurers. A monoline meltdown?” 26 julio, 2007, The Economist. • Situación Inmobiliaria de México, 2°

¿Cómo funciona? La garantía financiera de Banobras se ejerce cuando el fideicomiso detecta que en una fecha de pago de la obligación garantizada no alcanzan los recursos disponibles para hacer frente a las obligaciones de pago derivadas del mismo. Ante esta situación, Banobras deposita en el fideicomiso los recursos faltantes hasta por el monto que cubra la garantía. Cuando se realizan las disposiciones de recursos al amparo de la garantía, los montos ejercidos tienen el tratamiento de un crédito cuyo saldo insoluto se recupera de la siguiente manera: • Durante la vigencia del financiamiento u obligación garantizada es exigible de manera subordinada al financiamiento u obligación garantizada. Es decir, en cada fecha de pago, si existen recursos aún después de haber pagado las obligaciones garantizadas, se le paga a Banobras. Cualquier monto

de intereses que no recupere Banobras durante este periodo se capitalizará al saldo insoluto. • Una vez concluida la vigencia del financiamiento u obligación garantizada, el fideicomiso se mantiene durante un periodo en el que es exigible de manera preferente y en la forma de un crédito tradicional con pagos iguales de capital. Es decir, el saldo insoluto se convierte en un crédito con tabla de amortización de pagos iguales de capital y el servicio de la deuda en cada fecha de pago se exige de manera preferente, sin subordinación a ninguna otra obligación de pago. De esta manera, la garantía financiera de Banobras complementa este tipo de estructuras y brinda una mayor certeza jurídica y financiera al contar con el respaldo de un garante con la más alta calidad crediticia (Banobras está calificado AAA bajo la escala local).

Semestre 2010, BBVA Research.

Nota: cuando la fuente de pago es insuficiente, no implica que el cliente incurra en suspensión de pagos, se activa la garantía y se espera que dicha fuente se reponga en el mediano plazo, reponiendo el monto ejercido. De esta manera el producto es autosustentable al tener un bajo riesgo de que el monto garantizado se convierta en cartera vencida.

Revista ALIDE / enero-marzo 2012


Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

Sostenibilidad financiera y nuevos retos de la banca de desarrollo

Libro: Transformación de un banco ruinoso a un banco exitoso William Hayden Quintero (foto pendiente) El libro recoge la experiencia de cómo el Banco

recorrido de los cambios y transformaciones que

Nacional de Costa Rica pasó de ser una institución

experimentó el banco durante 12 años (1997-

en estado de ruina a convertirse en el banco

2009) en la voz de su ex gerente general –y ex

más rentable del Sistema Bancario Nacional

presidente de ALIDE (2003-2004) William Hayden

y de Centroamérica. La publicación hace un

Quintero.

Libro: Ciência e Tecnologia - Origem, Evolução e Perspectiva Hindenburgo Chateaubriand Pereira-Diniz

Novedades editoriales

PUBLICACIONES RECIENTES DE ALIDE

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El autor hace un viaje perspicaz hacia el pasado

administrativo del Banco de Desenvolvimento de

para mostrarnos el origen y la evolución de nuestra

Minas Gerais (BDMG) y presidente de ALIDE– hace

civilización y de todo lo que fue capaz de producir.

un recorrido desde la prehistoria hasta los ´más

El hilo conductor de la fascinante historia es

recientes descubrimientos, donde tienen especial

precisamente el desarrollo tecnológico y un análisis

importancia las expectativas sobre tecnologías

de la cultura de innovación que lo sustenta y

como la inteligencia artificial, la clonación de seres

promueve. El autor –que fue presidente del consejo

vivos y la evolución del ADN.

Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo


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Revista Alide 2012-01  

Revista Alide - Edición enero - marzo 2012 Sumario. Desempeño reciente de las IFD de la región Sepa cómo medir el gobierno corporativo...