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vigilancia y
Septiembre de 2010
Control
Las cooperativas de ahorro y crédito con estructuras livianas frente al desafío de contener la salida de asociados de tradición. La reposición de asociados, conlleva esfuerzos mayores en conocimiento del riesgo del cliente, del riesgo del negocio del cliente nuevo, en el fortalecimiento de procesos de otorgamiento y gestión de cartera
L
Por Fogacoop
a afirmación del encabezado proviene de una observación, en una muestra de cooperativas de ahorro y crédito, sobre las que se viene monitoreando entre otros aspectos: la dinámica de su fortaleza patrimonial, su esfuerzo operativo y comercial para atraer asociados nuevos, su promesa de valor para mantener asociados de tradición y su capacidad para contribuir a la generación de bienestar y riqueza económica de su base social como factor de fidelización. Al respecto, se pueden formular varias hipótesis, pero en aras de la brevedad queremos ahondar en una en especial: la mayor parte de las cooperativas de ahorro y crédito, al tener cierta imposibilidad para alcanzar economías de escala y conformar portafolios de productos diversificados y competitivos, se están viendo abocadas a perder asociados de tradición, generalmente con buena calificación de riesgo crédito. Lo anterior, si bien no es una tendencia generalizada, si permite plantear hasta dónde la función social de estructuras livianas, mientras no se integren a una red que les permita aprovechar sinergias y economías de escala, estará supeditada a formar clientes con buenos perfiles, atractivos para el sector financiero, quienes atraídos por una propuesta de valor en servicios y productos de mayor valor agregado, optan por desvincularse. Ahora bien, la otra cara de está dinámica tiene que ver en que para compensar la salida de cada asociado de tradición, la cooperativa se ve obligada a tener que sustituirlo con asociados nuevos para compensar la descapitalización por el retiro de aportes, y normalmente, a su vez, cancelan sus
El desafío de contener la salida de asociados obligaciones con la cooperativa, las cuales también eran buen riesgo crédito. Este recambio tiene varias consecuencias: los nuevos asociados por lo general son de perfil de riesgo mayor; en principio son atraídos por la expectativa que genera la propuesta de valor, la cual puede no ser atendida de manera oportuna; el esfuerzo comercial, la carga operativa y los resultados financieros pueden, a su vez , terminar siendo marginales. Si lo anterior se enmarca en un contexto de mayor penetración de la competencia proveniente de la banca tradicional, de la banca al por menor y de otras modalidades de crédito no financiero, se configura la necesidad de plantear si las cooperativas de ahorro y crédito pueden competir a partir de esfuerzos individuales o es menester, para no comprometer su capacidad de crecimiento, emprender una alineación estratégica de sector que permita activar modelos de negocio que faciliten explotar sinergias e integraciones tecnológicas como plataforma para estructurar productos y servicios que mejoren la promesa de valor, de manera que se minimice la pérdida de asociados tradicionales y buenos perfiles de riesgo de su base social.
Las cifras en este sentido son dicientes. De una muestra de 10 cooperativas de tamaño medio inscritas en el Fondo, con una población asociada inicial de 68.386 asociados, durante el año 2009 se retiraron cerca de 8.853 asociados, el 13% de la base social, de los cuales 6.672 retiraron sus ahorros y 3.572 prepagaron su cartera, lo cual equivale al 11.15 por ciento y 10.41 por ciento del total de sus ahorradores y deudores de la muestra. Los aportes sociales retirados alcanzaron los 9.266 millones de pesos, los depósitos 4.282 millones de pesos y la cartera prepagada los $13.241 millones. Sí con los 8.853 asociados que migraron se constituyera una cooperativa de ahorro y crédito - con los mismos recursos en aportes, ahorros y cartera-, se tendría una institución con un capital social superior al de 142 de las 190 cooperativas inscritas en Fogacoop, con depósitos que superarían los reportados por 90 cooperativas y una cartera que superaría la de 115 cooperativas pertenecientes al seguro de depósitos. Esta observación, si se hace extensiva a la generalidad de las cooperativas que ejercen actividad financiera, permitiría inferir que el sector estaría cediendo una parte importante de su capacidad de crecimiento.
DIPLOMADO EN GESTIÓN COOPERATIVA Programa avanzado interuniversitario de gestión cooperativa Mediante convenio con la Cátedra de estudios Cooperativos de la Universidad Castilla La Mancha, la Escuela de Economía Solidaria de CootraDian y el Centro de Investigación y Educación Cooperativas CIEC de la Cooperativa de Profesores de la Universidad Nacional de Colombia. Inscripciones
Centro de Investigación y Fecha de inicio Educación Cooperativas CIEC Octubre 1º de 2010 diplomadociec@cooprofesoresun.coop ivancubillos@cooprofesoresun.coop Calle 45 A No. 28-62 Inversión Teléfonos: 3682673 - 2680136 $1.800.000.00 IVA incluido Celular: 314-3390282
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Y es que el fortalecimiento patrimonial frente a las condiciones del mercado de crédito, así como la oferta de productos financieros y transaccionales de mayor valor agregado son factores sobre los cuales las cooperativas deben actuar. En este orden de ideas, los estudiosos de la mercadotecnia coinciden en que la ausencia de soluciones ante las necesidades actuales de los clientes y el bajo valor agregado ofrecido frente a sus expectativas son los factores que más influyen en la pérdida de clientes. El precio, contrario a como se piensa regularmente, no termina siendo en la realidad un factor decisivo a la hora de escoger un producto o servicio. La reposición de asociados, conlleva esfuerzos mayores en conocimiento del riesgo del cliente, del riesgo del negocio del cliente nuevo, en el fortalecimiento de procesos de otorgamiento y gestión de cartera, lo que demandará a su vez mayor asignación de capital, pues la pérdida esperada por nuevas colocaciones en estos clientes es mayor. De igual forma, si los asociados nuevos no colman sus expectativas de manera efectiva con la propuesta de valor permanencia será limitada. Expertos en mercadeo como Tom Wise aseguran que cuesta seis veces más adquirir un cliente nuevo, que retener un cliente actual. Para Philiph Kotler, gurú internacional del marketing, este costo puede ser de cinco veces, valor que también comparten las consultoras norteamericanas Bussines Coach y Carlson Marketing Group Research. Los expertos también señalan que un alto porcentaje de clientes insatisfechos no volverán a usar los servicios de una compañía; que en promedio un cliente insatisfecho le cuenta a otras entre 8 a 16 personas, mientras uno satisfecho le cuenta a 5 personas y que en general el aumento de un incremento de cinco puntos en la tasa de retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de mínimo 25 por ciento en los beneficios.