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Septiembre de 2010

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Una realización de Medios Alternativos - Año 4 - Número 45 - Septiembre de 2010 - ISSN 19000-7906

Organizaciones Tóxicas

Actúe con prevención a la hora de solicitar créditos Ver/4

Identifique si su empresa produce daño al capital humano

Hay que jugársela por los procesos productivos de los asociados

Creer en las personas y sus iniciativas empresariales se constituye en un verdadero compromiso que redundará al final en la salud de la propia cooperativa, señaló David Díaz gerente de Credicoop.

Ver/6

Hacia un nuevo lenguaje de los negocios

La contabilidad y la auditoria, definitivamente se deben adecuar a los estándares internacionales, señaló Refriascoop.

Ver/8

ASFE ASOCIACIÓN DE FONDOS DE EMPLEADOS DE BOGOTÁ D.C.

asfe2002@hotmail.com

Cuando la clave está en la marca personal Quienes quieran desarrollar un producto exitoso o ganador no solamente deberán pensar en cómo está proyectada su competencia, también en cuáles son las características personales que lo harán único.

VER/12

Las oportunidades del marketing en escenarios críticos

Motive su equipo a eliminar el silencio

El entorno de los negocios está cambiando radicalmente y toda organización está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en mercados tan dinámicos como los actuales,

VER/10 y11

Mientras el directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación.

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VER/13


Editorial

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La casa parece ordenarse

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os asuntos domésticos, podrían ponerse en orden; ello gracias a los vientos de cambio que empiezan a soplar desde Casa de Nariño, cambios manifiestos en recientes declaraciones del vicepresidente Angelino Garzón y en la postura firme que mostró el ministro de Agricultura Juan Camilo Restrepo, de recuperar, bajo figura de expropiación, las tierras, propiedad de millones de colombianos desplazados por la violencia. Los Nuevos Ricos como se ha denominado a los “beneficiarios” de tierras compradas a precios irrisorios, o robadas a las familias de campesinos con arma en mano, deberán restituir, el único recurso susceptible de ser recuperado para algunas familias, que han perdido en forma irrecuperable a sus seres queridos. Y ello en pleno desarrollo y aplicación de los tan sonados principios de justicia y reparación. Otra forma de reparación, complemento de la anterior, podría estar constituida por subsidios productivos, a través de los cuales, pueda el Estado hacer continuo su acompañamiento; hasta restituir las tierras, con todo y su valor productivo, a los dueños originales. La nomina estatal. Abrir procesos para la contratación de nuevos funcionarios del Estado y reactivar algunas entidades suprimidas también se constituirá en un paliativo frente a la baja generación de empleo. Aumentar la burocracia no necesariamente representa un retroceso en logros para el país, si se tiene en cuenta que para los clásicos de la economía, los Estados son los principales generadores del empleo.

Lo que si se debe advertir es que ese crecimiento en la nomina estatal que se avecina, no debe constituirse en un fortín para perpetuar grupos políticos acostumbrados a desangrar el erario. La salud a discusión Definitivo el cambio de estilo: de una emergencia en la salud hemos pasado, tras el cambio de gobierno, a un dialogo de puertas abiertas. Con la tarea planteada, la meta es la igualdad en la calidad del servicio en los regimenes subsidiados y contributivo. Para ello se deberá llegar a la conciliación de cuentas con las empresas prestadoras del servicio, pero también a una mayor atención en el escenario de discusión entre usuarios y pacientes. El modelo económico al final, lo decidirán los expertos, pero todos o casi todos, tendrán la sensación de haber sido escuchados. Relaciones internacionales Aunque cuestionado el nombramiento del embajador en Italia, el pago de la deuda venezolana, la inserción en la región y la reunión con el presidente de EEUU. Abren esperanzas para productores y viajeros. Por último, el orden público busca argumentos para afianzarse. El dólar se mantendrá devaluado frente peso, aunque el crecimiento es una apuesta superior al cinco por ciento para este año. Pareciera que algunas cosas se empiezan a ordenar, hay que darle tiempo al tiempo para que esto suceda. Lo cierto es que las buenas maneras del nuevo Gobierno han traído para muchos una menor tensión.

Director Alfredo Alzate Escolar direccion@gestionsolidaria.com Jefe de Redacción Carlos Arturo Cuadros ccuadros@gestionsolidaria.com Colaboradores de esta edición Fredy Aguilar Edgar Jiménez Alfredo J. Gonzalez Trejo José Fco. Estevez Prieto Javier Andrés Silva Olga Lucía Staaden Mejía Germán Peña

Diagramación y diseño Ramiro Benavides Jiménez ramben56@gmail.com Departamento Comercial Tel.: 702 31 59 - 702 31 71 comercial@gestionsolidaria.com Caricatura Palosa Una realización de MEDIOS ALTERNATIVOS www.gestionsolidaria.com Teléfonos: (091) 702 31 59 702 31 71 Cel: 310 246 7766 Cra 20 No 45 A 08 - Ofic: 205 gerencia@gestionsolidaria.com Impresión EDITORIALES. LA REPUBLICA

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País

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La cifra

9000 cooperativas agrupan a 17 millones de miembros en Canadá El 33 por ciento de la población. Fuente: conferencista Lydia Phillips – CCA (Foro Incubadora Gestando)

Agenda FOTO/CORTESÍA/COOMEVA

Credicoop en Expoinversión

Campeonato nacional de golf de menores

La Caja Cooperativa Credicoop participará el 23 al 26 de septiembre en la II Expoinversión Colombia 2010, que se realizará en En el Centro Internacional de Negocios y Exposiciones de Bogotá Corferias. La Cooperativa dará a conocer los servicios de CDAT y su tarjeta cupo rotativo de crédito, entre otros. Dentro del programa Agenda Académica se dictará una conferencia el jueves 23 de septiembre en el salón CCB de 11:00 a.m. a 12:00 m. Titulada: Cooperativas alternativa de ahorro y financiación amigables por el gerente general David Alberto Díaz Prada.

Del 24 al 26 de septiembre se realizará en el Club Campestre Los Andes de Coomeva, la Copa David Leadbetter Golf Academy, certamen federado que en su segunda parada contará con la participación de 156 golfistas infantiles, pre juveniles y juveniles de los clubes colombianos.

IV Encuentro Nacional Cooperativo El cooperativismo como sistema, una nueva prespectiva de la integración. Fecha 27 y 28 de septiembre Plaza Mayor – Medellín Convoca Confecoop Antioquia

Taller sobre Normas Internacionales de Información Financiera Niif 22 y 29 de septiembre de 8 a 10 A.M Sede Ascoop (Transv. 29 No. 36-29). Convoca Refiascoop

XVII Conferencia Regional de ACI Américas Buenos Aires, Argentina del 22 al 26 de Noviembre de 2010

XI Congreso NACIONAL COOPERATIVO

El arte de la integración

21 y 22 de Octubre Cartagena


Vigilancia y Control

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SUPERSOLIDARIA ALERTA A LA CIUDADANÍA

Actúe con prevención a la hora de solicitar créditos L

a entidad advirtió que personas jurídicas y naturales están ofreciendo al público servicios de crédito a través de anuncios engañosos, procedimientos que llaman la atención, o promocionándose como entidades vigiladas por esta Superintendencia sin serlo. Por lo anterior, la Superintendencia expidió la Circular Externa 008 del 1 de septiembre, en la que solicita tener precaución cuando personas o empresas ofrezcan créditos en algunas de estas situaciones: 1. Entidades que no anuncian dirección o domicilio social. 2. Entidades que divulgan la prestación de sus servicios a través de volantes entregados en la calle. 3. Entidades que promocionan sus servicios en la sección de clasificados en medios de comunicación escritos. 4. Personas o entidades que contactan a través de teléfonos celulares o correos electrónicos y cumplen el proceso del supuesto otorgamiento por estos medios. 5. Personas o entidades que, antes de desembolsar el crédito, solicitan la consignación de sumas de dinero para adquirir presuntas pólizas de seguro o garantías que respalden el pago del crédito. 6. Entidades que anuncian trámites y desembolsos de dinero de manera inmediata y sin codeudor. Ante las anteriores prácticas irregulares, la Superintendencia reitera que las únicas entidades bajo su vigilancia que pueden ofrecer servicios de crédito a sus asociados, son: • Cooperativas especializadas en ahorro y crédito y cooperativas multiactivas e integrales con sección de ahorro y cré-

La Superintendencia de la Economía Solidaria hizo un llamado preventivo a los asociados y al público en general, acerca de prácticas indebidas de otorgamiento de crédito, por parte de supuestas cooperativas.

dito, autorizadas por la Superintendencia para ejercer la actividad financiera. • Cooperativas del sector real debidamente constituidas y con servicio de crédito • Fondos de empleados debidamente constituidos. • Asociaciones mutuales debidamente constituidas. El listado de estas organizaciones puede ser consultado en la página web www.supersolidaria.gov.co, menú Entidades Vigiladas. Allí están publicados los nombres de las empresas supervisadas que reportan información financiera

a esta Superintendencia.

Para tener en cuenta • El crédito informal no atiende las pautas de usura ni de amortización. • Una entidad cooperativa no puede ofrecer créditos condicionando el ingreso y retiro de un asociado. • No está autorizado que cooperativas actúen como recaudadoras de cuotas de créditos hechos por terceras personas.

La gestión del crédito en el sector solidario La cartera de crédito es un activo para

las organizaciones que ofrecen este servicio. Su manejo está sujeto a criterios normativos y a políticas internas de cada organización. Estas políticas son definidas por el órgano de administración y se reflejan en el reglamento de crédito que cada entidad debe formalizar y dar a conocer a sus asociados. La colocación de un crédito requiere cumplir tres fases: otorgamiento; seguimiento y control; y cobranza. Al otorgar un crédito, las organizaciones deben observar criterios mínimos que aplican también a los codeudores: • Capacidad de pago. • Solvencia del deudor. Se verifica a través de variables como el nivel de endeudamiento, la calidad y composición de los activos, pasivos, patrimonio y contingencias del deudor y/o del proyecto. • Garantías que respaldan el crédito. • Consulta a las centrales de riesgo. Este requisito puede obviarse cuando el monto del crédito pueda ser soportado con los aportes sociales y/o ahorros permanentes del solicitante y la entidad no registre pérdidas. Posteriormente se hace seguimiento y control a estos criterios para determinar el nivel de riesgo de la cartera y, finalmente, opera el procedimiento de cobranza. Las organizaciones solidarias deberán reportar a las centrales de riesgo su cartera de crédito. Los créditos otorgados deberán permanecer registrados en la cuenta “cartera de créditos” desde su desembolso hasta su cancelación total.


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vigilancia y

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Control

Las cooperativas de ahorro y crédito con estructuras livianas frente al desafío de contener la salida de asociados de tradición. La reposición de asociados, conlleva esfuerzos mayores en conocimiento del riesgo del cliente, del riesgo del negocio del cliente nuevo, en el fortalecimiento de procesos de otorgamiento y gestión de cartera

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Por Fogacoop

a afirmación del encabezado proviene de una observación, en una muestra de cooperativas de ahorro y crédito, sobre las que se viene monitoreando entre otros aspectos: la dinámica de su fortaleza patrimonial, su esfuerzo operativo y comercial para atraer asociados nuevos, su promesa de valor para mantener asociados de tradición y su capacidad para contribuir a la generación de bienestar y riqueza económica de su base social como factor de fidelización. Al respecto, se pueden formular varias hipótesis, pero en aras de la brevedad queremos ahondar en una en especial: la mayor parte de las cooperativas de ahorro y crédito, al tener cierta imposibilidad para alcanzar economías de escala y conformar portafolios de productos diversificados y competitivos, se están viendo abocadas a perder asociados de tradición, generalmente con buena calificación de riesgo crédito. Lo anterior, si bien no es una tendencia generalizada, si permite plantear hasta dónde la función social de estructuras livianas, mientras no se integren a una red que les permita aprovechar sinergias y economías de escala, estará supeditada a formar clientes con buenos perfiles, atractivos para el sector financiero, quienes atraídos por una propuesta de valor en servicios y productos de mayor valor agregado, optan por desvincularse. Ahora bien, la otra cara de está dinámica tiene que ver en que para compensar la salida de cada asociado de tradición, la cooperativa se ve obligada a tener que sustituirlo con asociados nuevos para compensar la descapitalización por el retiro de aportes, y normalmente, a su vez, cancelan sus

El desafío de contener la salida de asociados obligaciones con la cooperativa, las cuales también eran buen riesgo crédito. Este recambio tiene varias consecuencias: los nuevos asociados por lo general son de perfil de riesgo mayor; en principio son atraídos por la expectativa que genera la propuesta de valor, la cual puede no ser atendida de manera oportuna; el esfuerzo comercial, la carga operativa y los resultados financieros pueden, a su vez , terminar siendo marginales. Si lo anterior se enmarca en un contexto de mayor penetración de la competencia proveniente de la banca tradicional, de la banca al por menor y de otras modalidades de crédito no financiero, se configura la necesidad de plantear si las cooperativas de ahorro y crédito pueden competir a partir de esfuerzos individuales o es menester, para no comprometer su capacidad de crecimiento, emprender una alineación estratégica de sector que permita activar modelos de negocio que faciliten explotar sinergias e integraciones tecnológicas como plataforma para estructurar productos y servicios que mejoren la promesa de valor, de manera que se minimice la pérdida de asociados tradicionales y buenos perfiles de riesgo de su base social.

Las cifras en este sentido son dicientes. De una muestra de 10 cooperativas de tamaño medio inscritas en el Fondo, con una población asociada inicial de 68.386 asociados, durante el año 2009 se retiraron cerca de 8.853 asociados, el 13% de la base social, de los cuales 6.672 retiraron sus ahorros y 3.572 prepagaron su cartera, lo cual equivale al 11.15 por ciento y 10.41 por ciento del total de sus ahorradores y deudores de la muestra. Los aportes sociales retirados alcanzaron los 9.266 millones de pesos, los depósitos 4.282 millones de pesos y la cartera prepagada los $13.241 millones. Sí con los 8.853 asociados que migraron se constituyera una cooperativa de ahorro y crédito - con los mismos recursos en aportes, ahorros y cartera-, se tendría una institución con un capital social superior al de 142 de las 190 cooperativas inscritas en Fogacoop, con depósitos que superarían los reportados por 90 cooperativas y una cartera que superaría la de 115 cooperativas pertenecientes al seguro de depósitos. Esta observación, si se hace extensiva a la generalidad de las cooperativas que ejercen actividad financiera, permitiría inferir que el sector estaría cediendo una parte importante de su capacidad de crecimiento.

DIPLOMADO EN GESTIÓN COOPERATIVA Programa avanzado interuniversitario de gestión cooperativa Mediante convenio con la Cátedra de estudios Cooperativos de la Universidad Castilla La Mancha, la Escuela de Economía Solidaria de CootraDian y el Centro de Investigación y Educación Cooperativas CIEC de la Cooperativa de Profesores de la Universidad Nacional de Colombia. Inscripciones

Centro de Investigación y Fecha de inicio Educación Cooperativas CIEC Octubre 1º de 2010 diplomadociec@cooprofesoresun.coop ivancubillos@cooprofesoresun.coop Calle 45 A No. 28-62 Inversión Teléfonos: 3682673 - 2680136 $1.800.000.00 IVA incluido Celular: 314-3390282

Intensidad y horario 140 horas semi presenciales Viernes 6:00 p.m. a 9:00 p.m. Sábado 8.00 a.m. a 1:00 p.m.

Y es que el fortalecimiento patrimonial frente a las condiciones del mercado de crédito, así como la oferta de productos financieros y transaccionales de mayor valor agregado son factores sobre los cuales las cooperativas deben actuar. En este orden de ideas, los estudiosos de la mercadotecnia coinciden en que la ausencia de soluciones ante las necesidades actuales de los clientes y el bajo valor agregado ofrecido frente a sus expectativas son los factores que más influyen en la pérdida de clientes. El precio, contrario a como se piensa regularmente, no termina siendo en la realidad un factor decisivo a la hora de escoger un producto o servicio. La reposición de asociados, conlleva esfuerzos mayores en conocimiento del riesgo del cliente, del riesgo del negocio del cliente nuevo, en el fortalecimiento de procesos de otorgamiento y gestión de cartera, lo que demandará a su vez mayor asignación de capital, pues la pérdida esperada por nuevas colocaciones en estos clientes es mayor. De igual forma, si los asociados nuevos no colman sus expectativas de manera efectiva con la propuesta de valor permanencia será limitada. Expertos en mercadeo como Tom Wise aseguran que cuesta seis veces más adquirir un cliente nuevo, que retener un cliente actual. Para Philiph Kotler, gurú internacional del marketing, este costo puede ser de cinco veces, valor que también comparten las consultoras norteamericanas Bussines Coach y Carlson Marketing Group Research. Los expertos también señalan que un alto porcentaje de clientes insatisfechos no volverán a usar los servicios de una compañía; que en promedio un cliente insatisfecho le cuenta a otras entre 8 a 16 personas, mientras uno satisfecho le cuenta a 5 personas y que en general el aumento de un incremento de cinco puntos en la tasa de retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de mínimo 25 por ciento en los beneficios.


Gerente

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EL ÉXITO ESTÁ EN EL ACOMPAÑAMIENTO

Hay que jugársela por los procesos productivos de los asociados Creer en las personas y sus iniciativas empresariales, se constituye en un verdadero compromiso que redundará al final, en la salud de la propia cooperativa. Señaló David Díaz gerente de Credicoop.

David Alberto Díaz, gerente de Credicoop señaló que el sector debería comprometerse más con procesos de emprendimiento de sus asociados.

E

n momentos en que las condiciones laborales platéenos la idea que usted tiene, a la Incubadora Gestando y cambian, la presencia de las cooperativas se hacemos un plan de negocios para que la persona aterrice lo constituyen en un apoyo fundamental en el desa- que está pensando y se de cuenta de si es un buen negocio o rrollo de nuevas empresas y proyectos realizados no, o que variación se tiene que dar y una vez que está como en firme con el aval de la incubadora sencillamente se le hace por sus asociados. Es así que aunque la cartera destinada al emprendimiento el préstamo para que arranque su negocio. Es no darle la eses aún mínima, dentro de las empresas solidarias, la posibili- palda a la persona porque se quedó sin ingresos. ¿Qué hemos dad de destinar recursos para el financiamiento de nacientes detectado en el sector financiero bancario y cooperativo? que empresas o el impulso de algunas en proceso de crecimiento alguien que se queda sin trabajo se le dice váyase. Y nosotros consideramos que es ahí donde se constituyen en una decisión debe estar la cooperativa. que implica algo más que el G.S.: ¿Cuántos meses lleva desembolso de dinero, implica “Hay que creer en el emprendimiento y hay que esta política? el acompañamiento real y comhacer un acompañamiento, por eso a estas personas D.A.D: Iniciamos con este prometido al emprendedor. Señaló David A. Díaz gerente de les hacemos dos veces en el año ruedas de negocio proceso el año pasado y con satisfacción podemos decir que las Credicoop. donde nos reunimos y hacemos una apuesta personas que hemos apoyado, GESTIÓN SOLIDARIA: común entre todos ellos para que se conozcan unas 22 personas en todo el país, ¿Qué lección le ha dejado e intercambien ideas, experiencias y reciban de esas sólo unas dos o tres han a Credicoop su decisión de tenido algún problema de mora, comprometerse en el financapacitación sobre un tema específico y que ellos pero no han sido problemas del ciamiento de nuevos nemismos puedan encontrar en sus similares de la otro mundo. gocios? cooperativa alternativas de mercadeo también” Díaz. G.S.: ¿En promedio de cuánDavid Alberto Díaz: to son estos créditos? El tema precisamente D.A.D.: Aunque eso depennació de la necesidad de del negocio, el promedio de de nuevos empleos en cada desembolso es de 15 miel país, venían muchas llones de pesos y lo otro que personas con ideas nosotros hicimos fue ajustarnos nuevas, decían, me al esquema de amortización de quedé sin trabajo que crédito de acuerdo a la idea de hacemos, me gustanegocio. Es decir no todos lo ría reestructurar la créditos por esta línea se amortideuda y me gustaría hacer tal cosa, como montar un negocito… Enton- zan mensualmente. Por ejemplo tenemos un señor en Villavices lo primero que se hizo fue decirle a esas perso- cencio que produce una piña de exportación, en el caso de él nas, Mire porque se quedó sin trabajo no se la amortización es trimestral porque así funciona el negocio. retire de la empresa, más bien venga y Hay una empresa de confecciones en Bogotá cuya amortización si es mensualmente. Digamos que el proceso de pago lo da el mismo negocio y eso lo hemos entendido en este proceso de incubación. G.S.: ¿Cuánto tiempo demora un proceso de incubación de una empresa? D.A.D.: Una idea en convertirse en negocio puede demorarse unos seis meses, dependiendo del perfil de negocio que se quiera montar y el ser auto sostenida pasa casi un año, para poder ir dependiendo del negocio ese es el promedio que estamos calculando en este momento. Por lo anterior esta línea en Credicoop tiene un plazo muerto de cuatro meses, durante ese tiempo no hacemos ningún cobro y después si arranca la amortización del crédito. G.S.: El trabajo con Gestando ha permitido que el plan de negocio se vuelva una condición para el desembolso? D.A.D.: Si, es condición sine qua non (sin la cual) para el desembolso del crédito. En Bogotá lo manejamos con Gestando que es nuestra incubadora, pero a nivel nacional hacemos uso de otras incubadoras, como la Cámara de Comercio, la Fundación Corona en algunos casos y otros tipos de organizaciones, pero siempre en nuestros negocios deben venir respaldado con un proceso de incubación. G.S.: ¿Es posible proceso de refinanciación después de iniciado el negocio? D.A.D.: Si. de hecho ya tenemos tres casos donde se iba terminando el crédito. Tenemos el caso de un empresario de vinos de sabores de Tunja, que hace poco solicito su tercer para el mismo tema para la expansión de este servicio. G.S.: ¿El sector solidario todavía se muestra tímido frente a este tipo de negocios? PASA PÁGINA 7


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Gerente

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VIENE PÁGINA 6

D.A.D.: Si. No solamente del sector cooperativo, también del sector financiero. lo que más le aqueja a los emprendedores es que el sistema financiero no les cree, llegan con la idea y los soportes y no les creen. A las entidades financiera les da mucho temor apostarles. Es una actividad de alto riesgo, no hay que negarlo, pero es una participación a la que hay que apostarle , porque se trata de dar la mano y generar empresas, generar también empresas que uno va a apoyar. G.S.: ¿Se han dado condiciones en que los trabajadores de la empresa se vinculen a la cooperativa? D.A.D.: Hemos tenido cinco casos de esos, una empresa de confecciones, una de embalaje cartones. una de ellas ya tiene diez empleados, la otra tiene cinco, son pequeñas empresas en que los empleados mismos se vuelven asociados a la cooperativa para utilizar los servicios. G.S.: ¿Cuál podría ser una recomendación para las empresas solidarias que están explorando este tema? D.A.D.: Considero que es más importante creer en el asociado, conocerlo sus costumbre, sus hábitos y perderle el miedo a conocer estos proyectos. Es empezar a sacar el factor diferenciador del sistema cooperativo financiero, frente a los demás esquemas financieros con los

que cuenta el país, es no tenerle miedo, así siendo muy juiciosos se puede dar una mayor probabilidad para que el negocio tenga un mayor factor de éxito. Que sea tenidas en cuenta las garantías y hacer seguimiento, no dejar solas a las personas. Por eso siempre llevamos a nuestros emprendedores a procesos de capacitación. No se puede dejar a la gente sola, mire yo le entrego el crédito mire a ver como lo se defiende hay que apoyarlos hay que ayudarlos. G.S.: ¿Cómo se ha manejado el

tema de garantías? D.A.D.: Se busca un codeudor o la pignoración de facturas, ahí también es importante dar las condiciones dependiendo la condición del negocio. Los hipotecarios deben hacer un compromiso sobre la tierra… es muy relativo, no podemos entrar en el esquema de encasillar los créditos pensando que todos son del mismo perfil. Yo considero que eso ha sido parte de nuestro éxito, que dependiendo del perfil de su negocio se diseñe su crédito para que realmente sea

duradero. G.S.: ¿Internamente se ha desplazado actividades de funcionarios de la cooperativa para atender este servicio? D.A.D.: No, como venimos desde un proceso de trasformación de la cooperativa desde el año 2007 esto hace parte del plan estratégico de Credicoop, el esquema total del crédito de la organización cambió lo que se conoce como una fábrica de crédito y dentro de ese proceso hay unos con mayor experiencia en el mismo.


Análisis

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NUEVA NORMATIVIDAD

Hacia un nuevo lenguaje de los negocios Por Edgar Jiménez Gerente Refiascoop

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a regularización de principios y normas de contabilidad de información financiera y de aseguramiento de la información, significa que se dio el primer paso para que en Colombia, la contabilidad y la auditoria, se adecuen a los estándares internacionales europeos o norteamericanos, la norma no lo precisa, de tal manera que el país entre en este proceso de globalización de la Información Financiera mediante las Normas Internacionales de Información Financiera (Niif) o Normas internacionales de Contabilidad (NIC). La mayoría de los productores, usuarios y evaluadores de la información financiera tienen la errada idea de que este tema solo afecta al universo contable, es decir, contadores, revisores fiscales, auditores o contralores. Pero nada más alejado de la realidad; sin importar en qué medida el proceso de convergencia, hacia los normas internacionales, acepte los nuevos esquemas, la forma de producir la información y los criterios utilizados para hacerlo, van a cambiar fundamentalmente y por tanto los usuarios de la información Administradores, Directores Financieros, Gerentes, Presidentes de las diversas empresas deberán entrar a entender el nuevo lenguaje, si

La ley 1314, reguló los principios y normas de contabilidad financiera y de aseguramiento de la información.

es que quieren que sus decisiones empresariales, tomadas con base en la Información Financiera, redunden en beneficio de sus instituciones. Solo a título informativo mencionamos a continuación algunos de los aspectos que cambiaran con las NIIF:

Principio del costo

Los activos, en los estados financieros actuales, se presentan al costo menos la depreciación. Es decir, al precio de compra menos el reconocimiento del deterioro por concepto de su uso. Bajo el nuevo esquema ya no será al costo, sino el “Valor Razonable” el que se impondrá.

Es la posibilidad que tienen los activos de generar efectivo en el futuro más cercano, próximo año, disminuido de la depreciación calculada con base en la vida útil probable del bien. Es algo así como el valor de reposición del activo o su valor de mercado. Solo este concepto ya modifica de manera substancial los valores que encontraremos en los balances.

Lo que desaparece

Cargos Diferidos, Pagos Anticipados y Gastos de Constitución. Estos ítems, que corresponden a erogaciones que se hacen y que tienen efecto en ejercicios futuros desaparecen

con las Normas Internacionales, afectando directamente el estado de resultados sin pasar por el activo. Teniendo en cuenta la transcendencia del tema el pasado 27 de agosto, Ascoop y Refiascoop organizaron un encuentro dentro del marco del XV encuentro de Revisores Fiscales y Contadores, que en esta oportunidad invito y conto con más de cien asistentes y con la participación de Gerentes y Directores Financieros de varias organizaciones solidarias. Dentro de los expositores asistieron representantes del Ministerio de Industria Comercio y Turismo, el presidente del Consejo Técnico de la Contaduría Pu-

blica y varios académicos, entre ellos un representante de la Dgrv de Alemania. Aunque parece pronto para iniciar con el trabajo sobre este particular, pues de deduce de la ley 1314 que las primeras normas se pondrán en marcha hacia 2014 en adelante, la complejidad y transcendencia del punto nos hacen pensar que entre más pronto mejor. Aspiramos de parte del cooperativismo a contar con una mesa de trabajo que en coordinación con el Ctcp plantee las inquietudes del movimiento sobre este particular, en especial en lo relativo a la NIC 32 sobre la clasificación de los aportes en el pasivo.


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Especial

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ASFE ASOCIACIÓN DE FONDOS DE EMPLEADOS DE BOGOTÁ D.C.

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Dror Elazar, en pocas palabras El israelita, experto en cooperativismo será uno de los expositores centrales en el Séptimo Encuentro Nacional de Fondos de Empleados y Entidades de Economía Solidaria organizado por Asfe del 30 de septiembre al 2 de octubre en el Hotel Tequendama.

D

esde Tel-Aviv el ingeniero Dror Elazar dio una visión rápida de los principales retos que tiene la economía solidaria para consolidarse como un modelo económico predominante que permita el desarrollo de los pueblos y de las comunidades donde se aplica. GESTIÓN SOLIDARIA: ¿Considera usted el modelo cooperativo como un modelo por difundir?

Dror Elazar: El modelo cooperativo bien entendido y desarrollado puede potencializar la economía de quienes participan en sus procesos y conducir naturalmente al éxito. El cooperativismo permite que a través del trabajo mancomunado, sean muchas las personas beneficiadas por los logros obtenidos. Lamentablemente faltan esfuerzos para que el mismo pueda constituirse en modelo económico predominante.

G.S.: ¿Siendo un modelo conducente al éxito, porque no alcanza aún la hegemonía que debiera tener? D.E.: La razón no va más allá del individualismo con que se trabaja, prevalece la falta de conciencia y de conocimiento de lo que implica ser Cooperativista. G.S.: ¿Qué características debería tener el líder del cooperativismo?

D.E.: Sus dirigentes deberían ser personas capaces de crear oportunidades a todo el grupo. A demás de las de poder garantizar el trabajo y el bienestar en todos los sentidos y a todos y cada uno de los miembros que componen una familia. Propendiendo de esta manera por la realización del bien común. Solo así, se lograría incrementar el número de entidades exitosas en el sector solidario.

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Informe Central

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Las oportunidades del mark SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Por Alfredo J. González Trejo Director Xperienza Consulting, S. de R.L. de C.V. y de la Revista Dignitas, Bienestar para los Adultos Mayores. Será otro de los conferencistas centrales del evento organizado por Asfe.

A

ctualmente enfrentamos retos relacionados con el cambio climático y los gobiernos y gran parte de la sociedad en el mundo, están atentos a lo que se puede hacer para detener los daños. Al mismo tiempo, las empresas y las personas tenemos que trabajar para atender las necesidades de los mercados. El entorno de los negocios está cambiando radicalmente y toda organización está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en mercados tan dinámicos como los actuales, en épocas de incertidumbre y globalización. La gestión comercial constituye en el

fondo un proceso continuo de solución a problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias y mejoramiento de procesos, entre otros retos. Las compañías de mayor éxito son aquellas que dedican tiempo y recursos para tener un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, mercado, clientes, competencia y la propia organización. Cada vez más y más compañías están buscando como orientarse a ser una organización centrada en el cliente. De acuerdo con un estudio hecho por Fred Crawford y Ryan Mathews co-autores del libro “El Mito de la Excelencia”, existen atributos presentes en cada interacción comercial. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad. Los autores ayudan a desmitifican el icono de la excelencia, proponiendo un modelo de negocios diferente. El modelo sugiere que todas las operaciones comerciales se pueden dividir en cinco atributos fundamentales: precio, producto, accesibilidad, servicio y experiencia, para lo cual realizaron un estudio con más de 10,000 consumidores de diferentes productos y servicios, encontrando que las mejores empresas no lograban puntuaciones de excelencia en

todos los atributos. Los líderes de cada uno de los sectores, tienen una estrategia dominante en uno de los cinco atributos y mantienen los otros en un nivel superior al promedio del sector. Las empresas deben tomar una decisión ante las diferentes alternativas que tienen para cada una de las estrategias, ya fueran éstas comerciales, financieras, de procesos e inclusive de recurso humano y tecnología. No se puede ser todo para todos. Crawford y Mathews concluyen: “una empresa no puede estar por debajo de la competencia en cualquier atributo, ni debería intentar lograr 5 o 4 en más de otro, hacerlo sería un desperdicio de dinero. Como un camino alterno para enfrentar los retos que representan los cambios de hábitos de compra y consumo, las empresas le piden a sus colaboradores que sean creativos. Pero mechas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general, o la publicidad en particular. Sin embargo, es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones de la administración y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logística, son solo algunos ejemplos de donde aplicar creatividad. Pero para que esa creatividad sea realmente algo positivo que contribuya al logro de los objetivos corporativos, debe basarse en un entendimiento y conocimiento del entorno, el mercado, los clientes y la propia organización. Por ello, la primera fase en cualquier proceso de creatividad e innovación, parte del análisis de la situación o problema que se desea cambiar, o sea poseer el conocimiento que nos permita establecer las verdaderas características, trascendencia, impacto, prioridad y aspectos más importantes del asunto en cuestión. Pretender la fidelidad del cliente pasó de ser una meta ineludible y determinante a una fugaz y sutil utopía en los planes de mercadeo de las empresas. Obviamente no todas lo han aceptado y aún enarbolan la bandera de la lucha por retener al cliente en una especie de éxtasis que le impida ver a su alrededor y realizar la más natural y espontánea expresión humana: curiosear y probar. También resulta una práctica común, especialmente en las empresas de consumo masivo, impedir que su personal adquiera los productos de la competencia. Esto se hace, según ellas, para generar compromiso con la organización y –puede suponerse– modelar el consumo de sus productos ante el mercado potencial o activo restante. En pocas palabras,


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Informe Central

keting en escenarios críticos el resultado es una fidelidad obligada, algo así como encerrar a la pareja dentro de la habitación para que, al no poseer contacto con el mundo, sólo satisfaga su necesidad de afecto y comunicación con quien la mantiene cautiva. El cliente del siglo XXI carece de las limitaciones propias de las tres cuartas partes del siglo anterior. Es menos dependiente, más agresivo, más exigente y, sobre todo, gusta de respuestas rápidas y satisfactorias. Las empresas que no hayan entendido o no entiendan este comportamiento están destinadas al fracaso. Deben comprender que ya no se trata de buscar fidelidad ni preferencia por tradición o costumbre, deben esforzarse por generar una diferenciación lo suficientemente marcada y fácilmente superable (por ellos mismos) que les permita mantener al cliente en una constante admiración por la variedad, el gusto y la satisfacción, e incluso haciendo del consumo de las marcas competidoras una herramienta que las fortalezca y las impulse. Hasta hace poco los especialistas en marketing estaban acostumbrados a sentirse bien con la utilización del marketing de masas. Pero los tiempos han cambiado, tornando los mercados atomizados o segmentados como aquellos más atractivos. Mujeres que viven solas, allegados en residencias de familias, casas y departamentos con un solo morador, familias de colonias o grupos étnicos, madres que trabajan fuera de casa, propiedades habitadas sólo por jóvenes estudiantes, familias “dinks” o matrimonios jóvenes sin hijos, y finalmente yupies maduros, para nombrar algunos. Todos estos grupos son en esencia mercados pequeños y atomizados, transformándolos en áreas atractivas para el desarrollo de negocios. El micro-marketing como nueva estra-

L as empresas que no hayan entendido o no entiendan este comportamiento están destinadas al fracaso. Deben comprender

que ya no se trata de buscar fidelidad ni preferencia por tradición o costumbre, deben esforzarse por generar una diferenciación

tegia centrada en grupos objetivos Un reciente estudio realizado por un instituto de investigación norteamericano, el Strategic Planning Institute, llamado “Profit impact of Marketiing Strategy”, analizó a centenas de empresas, concluyendo que el retorno de la inversión en los mercados mayores alcanzó un promedio de 11 por ciento, sin embargo los de mercados menores alcanzaron un 27 por ciento. Señala además que cuando un producto parece haber sido desarrollado “exactamente para usted”, el precio tiende a ser más alto.

Esto exige que la empresa piense en términos de utilidades y no de ventas Para la reflexión, aquí tienen una lista de los elementos mínimos necesarios para competir: • Organización dinámica y eficaz • Invertir en excelentes profesionales • Empleo de Nuevas Tecnologías • Creatividad e Innovación • Inteligencia Emocional. Pensamiento Lateral • Reutilización de recursos y sinergias • Actuar de forma proactiva • Marketing Uno a Uno • Outsourcing • Alianzas estratégicas

La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, del enfoque a su mejor atributo y de personalizar la atención lo mas que se pueda, no sólo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar.


Panorama

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BRANDING

Cuando la clave está en la marca personal En los primeros segundos usted se hace una imagen mental de la persona que tiene al frente, al igual que sucede con los productos, empresas y marcas. de o temprano la gente se dará cuenta que usted está pretendiendo engañarlos o mostrando una imagen ilusoria. El administrador de empresas quien ha dedicado los últimos años a dictar conferencias, también resaltó, que en momentos en que la competencia es más rápida, centrada en costos y eficiencia, las personas que logren desarrollar estos atributos, y que consigan generar confianza y desarrollar sensibilidad y capacidad, alcanzarán un mayor grado de posicionamiento en la mente de sus compradores o en los suscriptores de sus servicios. Y es que igual que las marcas, las personas desarrollan particularidades propias, lo que las puede llevar a un sendero de éxito o fracaso, mucho más cuando buena parte de su vida la dedicarán a procesos de autoempleo como se ve hoy día, debido a los cambios de la economía.

Sumando

P

Quienes quieran

desarrollar un producto exitoso o ganador no solamente deberán pensar en cómo está proyectada su competencia, también en cuáles son las características personales que lo harán único.

ercepción y posicionamiento de marca, son conceptos que han entrado en juego en el discurso actual de la mercadotecnia y que tienen cada vez más focos y perspectivas de análisis: neuromárketing, logística del mercadeo, CRM. Los mismos, han traído consigo el reto de construir por analogía y en el ámbito personal, nuestra propia imagen de marca, a partir de unas características y atributos posicionables y vendibles; con los cuales, nuestros pares, interlocutores y públicos de referencia, nos identificarán y recordarán. El Branding ha pasado, de esta manera, a ser un concepto que trasciende la venta de productos; definitivamente en un mundo cambiante donde las actividades son cada vez más inestables y las personas pueden llegar a tener en promedio hasta tres ocupaciones diferentes durante su vida, la construcción de una marca personal es un proceso que conlleva un trabajo constante y profesional. Se ha preguntado usted:

¿Cómo lo ven?, es posible que la pregunta inicialmente no le inquiete pero esta podría ser el punto de partida para un viraje en los resultados que usted busca en su vida, señaló el experto mexicano Edner Granados, invitado principal a la jornada realizada en Bogotá por la Incubadora de Empresas Gestando. La reunión a la que asistieron unos 300 delegados de empresas que han depositado el seguimiento de su proceso a la asesoría que dan los expertos desde la Incubadora reconocieron que aunque parecieran normal las recomendaciones hechas por el experto pocas veces reflexionamos sobre la forma en que estamos construyendo nuestra propia marca personal.

Mientras las empresas exitosas son las que producen a menores costos, más rápido y con mejor tecnología, lo cierto es que el cuarto factor, el humano es determinante en un sumar un mayor potencial en el mercado en el que se desarrolla. Es entonces ese capital humano el que hace la diferencia

Natural

Sea cualquier objetivo el que usted se haya propuesto lo primero que tiene que reconocer es que no puede ser un proceso artificial, donde la ropa o las situaciones, los títulos o los contactos puedan ser utilizados para mostrar una imagen que no corresponde a su realidad. Tar-

Edner Granados invitado principal a la jornada realizada en Bogotá por la Incubadora de Empresas Gestando destacó que igual que las marcas las empresas deben desarrollar las características propias que lo potencien dentro del mercado.

en momentos en que los mercados están saturados con ofertas similares a las que pretenden ofrecer las empresas y porque no los emprendedores que apenas llegan a la competencia. Quienes quieran desarrollar un producto exitoso o ganador no solamente deberán pensar en cómo está proyectada su competencia, también en cuáles son las características personales que lo harán único. No necesariamente altas cantidades de dinero o un atractivo personal apabullantes pueden llegar a sumar en la búsqueda o desarrollo de nuevas relaciones comerciales. Creer en lo que se hace se constituye en un factor determinante. “no se necesita ser muy atractivo para ser el mejor posicionado. Hay que creer en mí para que mi proyecto se desarrolle, para poder generar emociones dentro del mercado que me quiero desarrollar”, dijo. No tenga miedo de exponerse a nuevos públicos, incluso el uso de redes sociales (Internet) pueden ser una herramienta fundamental para exponer la oferta de su producto al mundo.

Desarrolle sus características

Pregúntele a las personas que tenga más cerca ¿Qué imagen tienen de usted? esas respuestas le darán una visión que seguramente no identificaba, en la medida en que lo haga con más personas poco a poco irá identificando fortalezas que usted puede llegar a constituir en su marca personal. Entre tanto los elementos negativos pueden ser controlados, neutralizados y hasta eliminados en la medida en que inicie la tarea cuanto antes, pero tenga cuidado. Tendemos a ver lo negativo como algo que gana nuestra mayor atención, pero si estos elementos simplemente se van corrigiendo llegarán a ser factores que en el futuro no incidirán mayormente en los resultados de la imagen proyectada. La tarea está planteada, el objetivo marcar la diferencia, ser innovador, estar interconectado y potenciar las características positivas que se constituyen en la fortaleza de nuestra marca, personal. Concluyó el experto.


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LIDERAZGO

Motive su equipo a eliminar el silencio Por Fredy Aguilar Consultor

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n el ilimitado entorno empresarial, los líderes tienen que hacer algo más que simplemente facilitar las cosas: deben realizar cambios positivos tanto en las operaciones como en los empleados. Algunos aspectos interesantes extractados de la autora Marlene Caroselli colaboradora de Stephen Covey, pueden ser interesantes para un mejor desarrollo del liderazgo que motiva a su equipo de trabajo. Mientras el directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación. El liderazgo es precisamente lo que estaba fomentando Sam Walton cuando animaba a la gente a «acabar con el silencio». El líder desafía el statu quo, de la forma más positiva y diplomática posible, para lograr mejoras continuas. Es hacia el líder al que nos volvemos cuando tenemos la sensación de que las cosas no están saliendo «lo suficientemente bien». Se es un líder: 1. Cuando se está convencido de que, trabajando en colaboración con otros se obtienen resultados mejores. 2. Cuando se crea algo de valor que antes no existía. 3. Cuando se hace gala y se refleja hacia los demás determinación positiva. 4. Cuando se toma consciencia de la verdadera realidad. 5. Cuando se acepta el cambio. 6. Sobre todo, se es líder, cuando se rinde cuentas de rodillas y en secreto a alguien más alto que todos. El psicólogo Kurt Lewin ofrece un modelo para el cambio en tres fases, y cuando se suscribe, se empieza a descongelar la situación actual y a identificar las ventajas que el programa o proceso ha supuesto en el pasado, al tiempo que se toma consciencia de la importancia del perfeccionamiento continuado. Enorgullézcase de lo antiguo mientras prepara el camino a lo nuevo. Luego, cuando haya creado un clima receptivo al cambio, podrá introducirlo y estabilizarlo, pero teniendo siempre presente que aun después de haber consolidado el cambio y de que se haya convertido

Cree un clima de creatividad en su organización. Mire al futuro y procure que el camino del presente conduzca hasta él.

en un procedimiento operativo habitual, llegará el día en que deberá someterse de nuevo a un proceso de congelación - descongelación, convirtiéndose en una idea desfasada que hay que sustituir por otra más actual. Mire al futuro y procure que el camino del presente conduzca hasta él. ¿Cómo? Una fórmula consiste en confeccionar una relación de veinte cosas que suele hacer en el desempeño de su trabajo en el transcurso de una semana ordinaria. Los expertos aseguran que cinco de ellas requieren una cierta simplificación o incluso eliminación. Seleccione una cualquiera de la lista. ¿De cuál de las veinte actividades o acciones podría prescindir? En el idioma finés, «management» (gestión, dirección) y «liderazgo» son términos idénticos, hasta el punto de que un solo vocablo abarca ambos conceptos. El hecho de que en los países anglosajones y de habla hispana haya dos palabras sugiere la existencia de dos funciones diferentes. ¿Puede alguien ser un directivo excelente sin ser un líder? ¿Puede alguien ser un líder extraordinario sin ser un directivo? La respuesta a ambas preguntas es «sí», sobre todo si se está de acuerdo con las definiciones citadas anteriormente: los directivos conservan el statu quo; los líderes lo alteran. Para estar seguro, podría alterarlo por niveles. No es necesario adoptar el enfoque radical propuesto por el músico Miles Davis: «No hagas hoy lo que ya

Scuando obre todo, se es líder, se rinde cuentas de rodillas y en secreto a alguien más alto que todos.

hiciste ayer», sino el de Sam Walton, que animaba a sus empleados a «eliminar al mudo». Independientemente de las excelencias de su entorno profesional y de cuán productivos sean sus compañeros de trabajo, siempre hay espacio para el perfeccionamiento. Algunos de los pasos que está dando para ejecutar determinados procesos son innecesarios. Mire a su alrededor. Descubrirá una infinidad de formas de eliminar… si no los más absurdos, sí por lo menos los que suponen un despilfarro, consumen demasiado tiempo y constituyen un modo excesivamente caro de hacer negocio. Los líderes necesitan técnicas tanto divergentes como convergentes para resolver los problemas que surgen cuando intentan tomar consciencia de su visión. Si depende de un determinado conjunto de técnicas, de tipo lógico por ejemplo, podría tener dificultades a la hora de solucionar problemas que exigen un pensamiento innovador. El caso opuesto también es aplicable: si se siente orgulloso de su capacidad creativa es muy

probable que no esté utilizando técnicas analíticas cuando debería hacerlo. En síntesis, algunas de las siguientes actividades en una sana reflexión, podrían significar cambios dramáticos en la manera de motivar y liderar a su equipo de trabajo: • Cree un clima de creatividad en su organización. • Use tanto el pensamiento convergente como divergente. • Admita que no todos los problemas requieren el mismo enfoque. Pruebe otro si el primero no ha funcionado. • No sea una víctima de su cultura. Mire más allá de lo que le resulta familiar. • Amplíe su gama de conductas necesarias. • No intente apresurarse a la hora de tomar una decisión. Reflexione las cosas a conciencia y con calma. • Revise y priorice los problemas con su personal cada tres meses. • Admita que el conocimiento y la imaginación son dos elementos muy importantes para el líder. • Aplique el método Planificar—Hacer—Verificar—Actuar de resolución de problemas. • Conozca a sus empleados. Pregúnteles qué les motiva y qué les desmotiva. Por consiguiente, el líder se ve a sí mismo como un vínculo primordial entre el equipo que encabeza y los directivos a los que rinde cuentas. Si no los tiene, mire al cielo y rinda cuentas allá.


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RECURSOS ¿HUMANOS?

Organizaciones Tóxicas E

l asunto es de lo más delicado y prende alertas, se trata de aquellas organizaciones que producen riesgos de tipo psicosocial, en razón de que trabajar en ellas resulta nocivo para la salud física y mental de muchos de sus trabajadores. Las empresas tóxicas normalmente adoptan modelos cortoplacistas porque juegan a alcanzar sus propósitos dentro de una obstinada carrera contra el tiempo, eliminando las nociones de mediano y largo plazo a favor de un inmediato y probable éxito de sus operaciones; pero en dicha carrera, obran en contra de sus trabajadores, a quienes agotan y enferman, sin reparar en su desgaste, en virtud de que son vistos como piezas de fácil reemplazo en medio de un mercado laboral de alta demanda por empleos. Normalmente todo parte de un grupo de trabajadores de confianza o manejo a quienes los directivos de la organización tienden a respaldar en vistas a que “interesa mantener la disciplina”, dicho grupo actúa como grupo de alta presión y acoso laboral, alterando la capacidad productiva de los trabajadores y generando de paso, un ambiente nefasto que naturalmente no genera ningún tipo de eficiencia. El estado de los trabajadores es de tensión continua y stress habitual. La confianza entre trabajadores también se debilita y

solo en pocos casos es posible reportar sin consecuencias personales, la insatisfacción, los acosos y abusos. La organización tóxica es una organización poco efectiva y de resultados insatisfactorios, en donde no se desarrollan vínculos reales entre sus miembros, prevalece el miedo y las personas no son felices en su trabajo; se trabaja en un ambiente hostil que en casos extremos llega a la intimidación y la violencia. Muchas de las actitudes psicosocialmente tóxicas de algunos mandos, proceden de personas ya dañadas anteriormente, por los mismos problemas que terminan proyectando sobre otros trabajadores, y porque no han aprendido a dirigir de otro modo. Las situaciones de presión laboral le restan vitalidad a los trabajadores y a la organización, contribuyen a una disminución de la productividad individual y merman la competitividad y el potencial de la organización. En ocasiones lo que se pretende en último término con el hostigamiento, la intimidación o perturbación (o normalmente la conjugación de todas ellas) es el abandono del trabajo por parte de la víctima —o víctimas—, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales (ambición de poder, posición social, mantenimiento del statu quo, etc.) Lo que se pretende es hacer pasar al acosado, por incompetente o problemático y, de paso, no poder ser acusados de nada, debido a la difícil demostrabilidad de una agresión de tipo psicológico. Normalmente el agredido es competente y profesionalmente valioso, los cual suscita celos y envidia. A tales efectos, una táctica muy común es la provocación continuada, a través de la cual se intenta que la víctima, debido precisamente a la tensión o estrés a que vive sometida, acaba explotando y en un arranque de ira traicionándose a sí misma, bien de palabra o acto, con lo que ya se ha logrado el pretexto para el castigo o la expulsión, y así el acosador puede lavarse las manos.

Existen organizaciones en que se produce daño al capital humano

A las organizaciones les resulta habitualmente difícil reconocer la existencia de estos problemas en su organización y tienden a mirar hacia otro lado, desde la actitud de no querer ver un problema que resulta incómodo y disonante con la buena opinión que muchos dirigentes mantienen de sí mismos y de la gestión en las organizaciones que dirigen.

Sectores más afectados:

• Administración pública • Educación, especialmente universidades que mantienen su organización de origen • Medios de comunicación • Instituciones médicas y sanitarias • Sector bancario y financiero. • Organizaciones ideológicas: ONG, partidos, sindicatos, gremios, órdenes religiosas. Otras características presentes en las organizaciones tóxicas o en aquellas que tienden a convertirse en toxicas son: • Aumentan los accidentes en el trabajo y las pérdidas. • El personal de la organización se da cuenta que las cosas van mal y no hace nada al respecto; no se sienten parte de la organización.

• Nadie se ofrece con alternativas de solución, y nadie se las pide. • Los errores y problemas habitualmente se ocultan, dándose una falsa imagen de progreso. • La comunicación informal trasciende (teléfono, comentarios de pasillo, murmullos, e-mails). • La solución de problemas es complicada. El status y los niveles jerárquicos son más importantes que la solución del problema. La inconformidad es mal vista. • Los “Superiores” tratan de controlar las decisiones lo más posible y se convierten en cuello de botella. • El criterio de niveles inferiores no se respeta, más que en los estrechos limites de sus funciones. • Las necesidades y sentimientos personales son dejados de lado. • Los ejecutivos controlan fuertemente en aspectos laborales y piden excesiva justificación. • Dan poca libertad para cometer errores y no reconocen los logros y éxitos. • El ejecutivo es un “padre” rector de la Organización.


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Por su parte las empresas sanas presentan las siguientes caracteristicas: • Los objetivos organizacionales son ampliamente compartidos por los miembros del área y existe una sinergia fuerte y consistente encaminada al logro de estos objetivos. • Hay un excelente clima de trabajo en equipo (Se comparte la responsabilidad). • Para la organización es fundamental la participación y la transparencia de las relaciones laborales. • El personal se siente libre para expresar sus conocimientos, espera siempre que los problemas sean atendidos y es optimista respecto a su solución. • Al resolver problemas el personal no se preocupa por el status, o territorio. • Se tolera bastante un comportamiento no conformista. • En la empresa sana, los trabajadores ríen más y reflejan una situación de equilibrio emocional y laboral. • Los puntos de toma de decisiones están determinados por el sentido de responsabilidad, desarrollo de talento, competencias, etc. • El nivel en la organización no se considera el factor más importante. • El criterio del personal de todos los niveles es respetado. • Para lograr el objetivo principal, todos los puntos de vista son considerados. • El abanico de problemas a solucio-

Gestión Humana

Las empresas sanas reflejan equilibrio emocional

nar incluye necesidades personales y relaciones humanas. • La colaboración se ofrece libremente.

• El personal pide fácilmente ayuda a otros y está dispuesto a darla. • Nadie se atribuye el conocimiento absoluto.

• Los medios de ayuda están desarrollados, los individuos y los equipos compiten unos con otros, pero lo hacen lealmente y orientados hacia el objetivo común. • Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y desarrollo del personal. Se manejan eficaz y abiertamente. • Normalmente la gente dice lo que piensa y quiere lograr, y espera de los demás lo mismo. • Hay mucho aprendizaje en el trabajo mismo. La gente se ve a sí misma y a los otros como gente capaz de desarrollarse y de crecer. • La crítica conjunta sobre el progreso de la organización, sus debilidades y sus fortalezas, es parte de la rutina y favorece el desarrollo positivo. • Las relaciones son honestas. • Los compañeros de trabajo se preocupan unos por otros y no se sienten solos. • El personal está altamente motivado e interesado. • El trabajo es importante y divertido, ¿por qué no?

 

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HACIA LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR SOLIDARIO

Un modelo cooperativo eficiente José Fco. Estevez Prieto Analista

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a búsqueda de fórmulas exitosas para la gestión de la economía y la empresa solidaria, precisa de nuevas propuestas en lo concerniente al modelo teórico, en sí mismo considerado. En efecto, todo modelo en tanto que ideación humana, es falible y por lo tanto susceptible del ajuste que sugiere su confrontación con la realidad y la acumulación del conocimiento. Por lo mismo, la puesta en práctica de un modelo de gestión cooperativa prevalece a instancias de su estatuto teórico, y las mejores prácticas en negocios cooperativos, se referencian y validan en casos de experiencias exitosas que han de ser recogidas al instante por un modelo entrado en aplicación. De otra parte es pertinente que los modelos tomen en cuenta la especificidad de su contexto referencial, tal sería el caso de un modelo de gestión para las Cooperativas de ahorro y crédito o aporte y crédito; las mismas, a diferencia de otros tipos de organización solidaria, deberá tomar en cuenta lo propio de su ámbito geográfico, de su composición y diversidad demográfica, social y económica; para la construcción de un modelo con características únicas, en el mundo Cooperativo. Con base en las anteriores premisas, presentamos a manera de propuesta, un modelo de gestión cooperativa que atiende cada uno de los factores claves de la organización y la actividad cooperativa y que busca simplificar los aspectos teóricos a favor de la eficiencia.

EL Modelo De Gestión Cooperativa

Una entidad Cooperativa será sostenible solo si transmite en el tiempo tres elementos. En el cooperativismo su axiología, en la visión su proyecto social y económico de largo plazo y en la misión su razón de ser para con la sociedad y sus dueños. Por lo tanto el líder auténtico es aquel intérprete del entorno, de la realidad social y de la continuidad y permanencia de cada organización. Con todo lo anterior debe identificarse. Pero la efímera existencia del ser humano, crea serios interrogantes en las cooperativas existentes frente a la formación de una generación nueva y de relevo que conduzca estos proyectos socio- económicos del siglo pasado a nuevos umbrales del desarrollo de las comunidades Cooperativas, sin los riesgos adyacentes. Al parecer, a veces se antepone lo financiero, lo técnico o lo comercial a esta premisa fundamental del liderazgo de los proyectos Cooperativos. Es hora entonces, de entender que lo técnico-financiero no pueda superar a lo social –cooperativo y a lo político, ya que estos últimos tienen unos interpretes de los conceptos universales y que deben ser líderes transformadores

“Haga su teoría tan simple como sea posible, pero no la mas simple”

A. Einstein

El alineamiento de todos los equipos y sus líderes frente a las propuestas, es fundamental para entender porque se continúa con un modelo de pocos resultados y no con otro que pudiese ser más codiciado y exitoso.

y auténticos, desprovistos de oportunismos e intereses y que puedan conducir la parte social y política del proyecto cooperativo por una senda segura a través de las décadas siguientes generando equilibrio y sostenibilidad. Se constituye así el liderazgo de los directivos, en la piedra angular de este modelo para la continuidad y la permanencia de las ideas que le dieron su origen, es decir, impacto social.

De la Ética y El Buen Gobierno

Un modelo de gestión de una empresa de carácter asociativo, como son las Cooperativas deberá edificarse sobre la base de la ética y del Buen Gobierno Cooperativo. Esto quiere decir, que la delegación de autoridad que hacen los asociados-dueños en sus delegados o Consejeros, crea una pirámide de poder cuya cúspide se termina concentrado en unos pocos, en el máximo estamento de dirección administrativa, cual es el Consejo de Administración, comités y la Gerencia, cuyos integrantes deberán actuar con responsabilidad y hacer gala de los atributos de honestidad, transparencia y ética frente al manejo de la entidad evitando así los conflictos de interés, oportunismo y abusos de poder. Allí surgen sus dos grandes tareas; la primera, la de analizar hechos y situaciones cumplidas, en lo social, financiero, administrativo, informático etc.; la segunda: orientar e impulsar el crecimiento sistemático y armónico de los resultados de la gestión de la Cooperativa y analizar su futuro previsible utilizando herramientas idóneas de planeación estratégica, tanto cualitativa como cuantitativa. Por lo tanto, una buena gestión de gobierno basada en la transparencia

y de ética crearán las bases de confianza y credibilidad ante sus dueños actuales y futuros.

De la Gestión Económica

Las mediciones del Balance, la cuenta de resultados y la interpretación de sus indicadores se convierten en la herramienta fundamental de toda administración, sin las cuales sería imposible controlar los resultados y buscar la fortaleza financiera deseable en cada organización. Es por eso que los organismos encargados de la supervisión prudencial, en desarrollo de la función que el estado le ha confiado para proteger a los asociados-dueños y ahorradores, monitorean muy de cerca, bajo el marco de la ley, el desempeño financiero de cada Cooperativa frente a los estándares universales como Camel, o alertas tempranas (MAT) o Perlas, para verificar su salud financiera, atendiendo desde luego a las mejores prácticas financieras en Cooperativas de Ahorro y crédito, multiactivas con sección de ahorro y crédito o aportes y créditos, dependiendo de su objeto social. En consecuencia, la compresión y el conocimiento de los directivos del balance a partir del patrimonio, el pasivo, la inversión de estos, en activos productivos e improductivos, el control de la liquidez, La inversiones, Calidad de Cartera, rentabilidad del patrimonio , rentabilidad del Activo, etc., da la correlación de sus manejo y políticas aplicadas por cada Cooperativa, en lo que es la cuenta de resultados de ingresos financieros, márgenes de intermediación y aplicación en los gastos de administración para desarrollar los excedentes Cooperativos y en los casos donde se

aplica la formación de reservas o capital institucional, tema sobre el cual la se ha venido insistiendo para estimular su formación y blindar a las entidades con elocuentes ejemplos en entidades como La Cooperativa John Kennedy, en Colombia, Coosajo en Guatemala etc. A más de lo anterior, cada entidad deberá esmerarse por construir indicadores complementarios, sobre productividad por empleado y establecer centros de costos por área y por agencia, para medir a fondo la gestión financiera y tomar decisiones para buscar economías y construir reservas propias y excedentes como ya se anotó. Una adecuada gestión financiera, hará de la Cooperativa un sitio ideal para ahorrar y ganar la confianza publica de asociados y terceros. <ANTETIT> De la Gestión de Mercados <BODY TEXT> La gestión de asociados es la tarea fundamental de mercadeo y en ella hay mucho por hacer, especialmente a través de la red física de agencias o los canales electrónicos. En el modelo Cooperativo la expansión de una red a través de agencias, debe ser constante, racional y prudente, de tal manera que sus costos no tengan una incidencia negativa en los resultados económicos. No obstante, las experiencia dicen que las cooperativas tienen dos polos de desarrollo; el uno en las grandes urbes donde las Cooperativas han ganado confianza, reconocimiento y donde existen los recursos (captaciones). La otra está en regiones no atendidas, donde podemos cumplir un servicio de crédito (colocaciones) a favor de las poblaciones más vulnerables, buscando así las oportuniPASA PÁGINA 17


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Educación

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dades para llegar a nuevos asociados y bancarizar otros segmentos del mercado no atendidos. En el modelo es necesario contar con planes de mercadeo, que respondan a las estrategias planteadas por la alta dirección administrativa, los cuales requieren de una inversión que apoye la expansión tanto física como virtual. Desde luego, tampoco se podrá ser ajeno a implementar unas políticas serias de servicio, donde las promesas contenidas en los portafolios de productos, puedan ser al menos cumplidas en los momentos de verdad, generando una respuesta de satisfacción en el asociado y apreciando el valor y reconocimiento de la marca de cada Cooperativa. La adecuada gestión de mercados es el cimiente de la sostenibilidad de largo plazo, donde el factor asociativo es la primera prioridad

De la Gestión de Procesos

La identificación, construcción, documentación y adopción de los procesos tanto manuales como automatizados, es un paso fundamental para hacer de las Cooperativas organizaciones más eficientes, que generen valor agregado a sus dueños. Cuando una organización se gestiona por procesos y subprocesos, puede inventariar los riesgos potenciales y hacer una gestión efectiva del control interno especialmente en los procesos de tipo misional y apoyo. Entrar en la cultura de las mejores prácticas en procesos, permitirá crear una organización más segura y viable donde las responsabilidades de los colaboradores sean especializadas y en beneficio de los dueños.

De la Gestión Informática

Sin discusión, es de lejos, otra herramienta fundamental del modelo Cooperativo, cuyo soporte estará dado en la medida en que se cuente con canales eficientes y calidad de información para servir al asociado en la toma de decisiones e impulsar el añorado crecimiento. Es por eso que los planes estratégicos de sistemas a cinco años, son desde ya una necesidad para permanecer en el negocio y competir con instituciones similares y así lo exigen los supervisores a sus vigilados en varios países. Los administradores, en consecuencia, deben

Si por algo nos identificamos es porque el valor de la persona se antepone al valor del capital.

otorgar gran importancia a este tema, al valorar los planes estratégicos en informática, para cuantificar el nivel de inversiones requeridas en el corto mediano y largo plazo tanto en mejoramiento de los aplicativos, actualización de equipos y comunicaciones que permitan, ensanchar la red y los canales físicos, virtuales y telefónicos para cubrir y hacer presencia en un mercado altamente ofertado en las grandes ciudades y poco bancarizados en la periferia.

Del Crecimiento y desarrollo de los colaboradores

Poco y nada podría hacerse en las empresas o en las Cooperativas si no fuese por el talento de sus colaboradores y las personas que ayudan a hacer realidad los resultados, dado en el cara a cara diario con los asociados. Es por eso que el éxito de una exitosa gestión empresarial va a depender mucho de la calidad de las personas que ejecuten planes, apoyadas desde luego por recursos económicos. Así las cosas, la gestión humana en las Cooperativas requiere una mayor atención para permear el conocimiento y hacer partícipes a los colaboradores de los planes y metas de la entidad, apoyados en las mejores prácticas de administración del recurso humano. Donde las personas tengan una relación directa

con sus empleadores y se encuentren en condiciones dignas de remuneración y competitividad tanto en sus sitios de trabajo como en la escala de sus competencias y promoción laboral. Aquí también las mediciones son fundamentales al igual que la construcción de indicadores que permitan medir y premiar el desempeño e incentivar la producción de resultados. Una entidad con talento humano calificado, motivado y comprometido es el origen del éxito y los resultados, acompañados de una estructura de gestión administrativa eficiente.

De la Gestión Social

Es el gran diferenciador con el resto. Si por algo nos identificamos es porque el valor de la persona se antepone al valor del capital. Las personas queremos ser reconocidas como seres únicos y por eso evitamos dialogar con las máquinas en los aeropuertos o con los teléfonos de instrucciones. Se infiere que toda la aplicación de los conceptos de solidaridad, recreación, educación, etc., es algo único que la ley ha determinado para las Cooperativas y que en consecuencia nos genera un valor agregado, del cual carecen las demás instituciones financieras con las cuales competimos. Y lo social tiende a ser más simple que todo eso. En el caso de nuestras Cooperativas y

el día en que lleguemos a tener enorme capital institucional, no antes, podremos contar con esos recursos sin costo en el patrimonio, para financiar el activo productivo en créditos con tasas en realidad muy bajas y sin que afecten nuestro excedente Cooperativo. Es decir el balance social, bien entendido en nuestras Cooperativas de ahorro y crédito es obtener el crédito al menor costo posible y las mejores tasas de remuneración para nuestros ahorros. Por eso tenemos que disculparnos de pecados cooperativos como: 1. No formar capital institucional con cargo al gasto. 2. No destinar apropiaciones del excedente para reservas patrimoniales cada año. 3. No tener el sentido de la propiedad social, representada en las reservas para afrontar el mañana y dar sostenibilidad a nuestra Cooperativa. 4. Devolver en especie excedentes.

De la Gestión Para el cambio

Al final de nuestra propuesta de este modelo queda, el trabajo mas arduo y es la gestión para el cambio. Cuando no tenemos disciplina en la aplicación del modelo e ignoramos las mejores prácticas, siempre será difícil imponer un cambio, porque pocos lo quieren aceptar y la mayoría se siente cómoda mirando hacia el pasado y haciendo la rutina de aquel. Por eso una nueva propuesta o imponer un nuevo modelo deberá llevar todo una estrategia para difundir los cambios y posicionar el nuevo modelo. Se tardará un tiempo, pero el no hacer una estrategia frente al cambio genera resistencias y oposición interna, que suele vencerse con mucho esfuerzo, trabajo de difusión y participación en el modelo de orden vertical a nivel de todos los estamentos de la organización Cooperativa.

De la gestión del Éxito

El éxito se construye en equipo es decir entre todos dueños, directivos, administradores y terceros. Por lo tanto el alineamiento de todos los equipos y sus líderes frente a las propuestas, es fundamental para entender porque se continúa con un modelo de pocos resultados y no otro que pudiese ser más codiciado y exitoso.


Tendencias

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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

Educación e intercooperación: dos valores para profundizar

E

*Por: Javier Andrés Silva Díaz

l ámbito cooperativo es un campo fértil para la innovación; se pueden combinar de distintas formas los recursos existentes, ingeniar la manera de prestar los servicios y de generar bienestar en sintonía con los cambios del mercado, con las necesidades de los asociados, o en forma concordante con una lógica de crecimiento económico, que busque la sostenibilidad en el tiempo. A esta necesidad de innovar permanentemente se debe sumar, a partir de la educación, la necesidad de intercooperar y generar alianzas con otras organizaciones, cooperativas o no, que permitan desarrollar el objeto social y contribuir efectivamente al crecimiento empresarial y social. La intercooperación es entonces un valor fundamental de la organización cooperativa y por ello, parte de la formación y la educación que se desarrolle debe estar orientada a la generación de una cultura de ayuda mutua interna y externa. Solo cuando las organizaciones logran unirse y trabajar de forma conjunta pueden lograr significativos resultados, tanto en materia económica como social. La intercooperación, como desarrollo de un principio cooperativo, tiene diversas manifestaciones que surgen, no solo de desarrollar acciones conjuntas, sino de informar y comunicar sobre sus procesos y realizaciones. De esta manera, educación e intercooperación son elementos íntimamente relacionados con la comunicación y la información como piezas claves de gestión empresarial y desarrollo humano. Una organización que aprende y crece debe mostrar sus resultados y orientar a sus dueños, empleados y grupos de interés hacia las ventajas de la cooperación y la ayuda mutua, como elementos indispensables de una empresa social y económicamente rentable que impacta en la comunidad a través del desarrollo y la construcción

de riqueza colectiva. Sería prácticamente imposible pensar una organización exitosa que no pregone su modelo y ventajas frente a su comunidad y que no contribuya a movilizar personas, recursos y esfuerzos hacia la consecución del bien común. La educación cooperativa fortalece la idea y la realidad de que la cooperativa es un actor social eficiente capaz de generar resultados positivos y que el bien común, más allá de ser un elemento utópico, es un hecho concreto que se puede alcanzar a partir de la gestión del modelo cooperativo, propuesta que entre sus muchas ventajas pregona la intercooperación como una de sus máximas fortalezas. Pese a lo anterior aún existen, y hasta tratan de prosperar, organizaciones que en su desarrollo eliminan la posibilidad de cooperar con otras formas similares o incluso, con formas empresariales diferentes pero que contienen puntos en común. Muchas organizaciones padecen de olvido, el mismo que a veces criticamos de nuestros propios asociados. Algo así como que se olvidan los beneficios recibidos en el tiempo y las necesidades superadas; se olvida el deber ser de una organización basada en la cooperación y la solidaridad, y lo que es peor aún, se olvida frecuentemente hacia dónde deberían ir las personas y las organizaciones en cuanto a la necesidad siempre permanente de “intercooperar”. Alcanzar beneficios, prosperar, satisfacer necesidades y en síntesis todos aquellos elementos favorables que tanto asociados como organizaciones cooperativas reciben gracias a su modelo de gestión, no deben ser un motivo para cambiar el rumbo de la cooperación; al contrario, debe ser el fundamento que permita el fortalecimiento de los distintos valores que pregona la propuesta cooperativa, especialmente intercooperar. *Director Centro de Investigación Y Educación Cooperativas Ciec Cooperativa de Profesores de la Universidad Nacional de Colombia


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click

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k k c c i i l l C C Como un logro colectivo del sector solidario, queremos registrar el otorgamiento del premio Responsabilidad Ambiental 2010, a la Cooperativa Orientación y Seguridad CTA del grupo Saludcoop, 2do. en la categoría: Responsabilidad Ambiental en Investigaciones y Proyectos, auspiciado por la Embajada Británica, Pnud y la Fundación Siembra Colombia. En la foto Carlos Arturo Cuadros socio de la firma Medios Alternativos; el mayor Gilberto Espitia Garzón Gerente de la cooperativa y Alfredo Alzate, director de Gestión Solidaria.

Juan Carlos Fernández presidente del Consejo de administración; Orlando Botón Jiménez director de Investigación de la Cooperativa Orientación y Seguridad CTA. Lo que se inició con jornadas de reforestación, donde participaron 24 personas continúa con cientos de asociados comprometidos con el medio ambiente.

Orlando Botón director de investigación de la cooperativa; Olga Lucia Mercado directora nacional de Desarrollo Humano de Saludcoop; Carolina Cortés directora administrativa de Epsifarma cooperativa de medicamentos del Grupo Saludcoop también estuvieron presentes en la ceremonia del pasado 16 de septiembre.

Encuentro de Revisores Fiscales en la mesa central Carlos Ernesto Acero – Director Ejecutivo Ascoop - Edgar Armando Jiménez R- gerente de Refiascoop,

Asistentes al encuentro de revisores fiscales realizado el pasado agosto 27 de 2010 - Hotel Marriott – Bogotá

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Edición 45  

Periódico Empresarial y Económico del Sector Solidario

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