Tijdschrift Financieel Management #1 2013 by Alex van Groningen

#1 / April-Mei 2013 / FM.NL

TEAM SANDD

USUAL FINANCIAL SUSPECTS AANGEPAKT CREDIT MANAGEMENT

5 BEST PRACTICES ALTERNATIEVE FINANCIERING

10 VRAGEN EN ANTWOORDEN

FINANCIERING & WERKKAPITAAL

Snelle implementatie Kopen of huren Hosting mogelijk door Exact

Hoe lean wil je het hebben? Ontdek de winst van Exact ERP Download de Layar-app op je smartphone en volg de instructies van de app

exact.nl/lean

Inhoudsopgave

april/mei 2013

Coverstory Cashproblematiek

Postbedrijf Sandd is de afgelopen periode geplaagd door flinke cashproblemen. Het bedrijf was overleveraged, alle ratio’s stonden op rood, er waren angel investeerders, geen credit policies en een instabiele cashflow. Een gesprek met CFO Patrick Landman over zijn aanpak van deze financiële problematiek. Pagina 17

Dossier Business Analytics Betrouwbare rapportages bij Maison de Bonneterie

Omdat modehuis Maison de Bonneterie veel verschillende business modellen hanteert is een strakke financiële aansturing essentieel. Financieel Directeur Christel Buis ging aan de slag met PowerPivot voor Excel en ontdekte dat ze alle BV’s heel gemakkelijk kon consolideren. Ook is de rapportage visueel aantrekkelijk geworden.

Rondetafel Tijden van fundamentele verandering

Het blogteam van FM.nl kijkt naar kansen en bedreigingen voor 2013. Op economisch vlak ziet niemand de komende tijd veel verbetering, maar de situatie heeft positieve kanten. Ondernemingen worden gedwongen creatiever te denken. Daarom is het wel eens goed een tijdje crisis. Bedrijven worden inventiever, ook op bijvoorbeeld financieringsgebied.

Thema Interview Opkomst van de MKB-obligatie

Uit de financiële markten verneemt rating en financieringsexpert Fritz Witt dat er een steeds grotere vraag ontstaat naar de MKB-obligatie. Wanneer je als MKB-onderneming van financieringskansen op de beurs wilt profiteren is aandacht voor ratings cruciaal, want ratings zijn behalve het ultieme stuurinstrument ook een basisvoorwaarde voor deze vorm van financiering.

04 Voorwoord 06 Capital Update 09 Thema Interview

Hans Biesheuvel (MKB Nederland) over financiering

12 Actueel

Crowdfunding software WEBclusive wint Innovation Award

21 De Praktijk

Ik wil mijn werkkapitaal optimaliseren, maar hoe mobiliseer ik de organisatie?

29 Finance Feature

Creditmanagement – 5 Best Practices

35 Expert Visie

Sjoerd Schaafsma beantwoordt 10 vragen over alternatieve financiering

38 Thema Artikel

Best Practices voor het maken van een effectieve liquiditeitsprognose

42 Markt Visie

Interview Judith Verloop, CEO van OnGuard

45 Toptalent

Voorstelrondje: Genomineerden Controller of the Year Award 2013

46 Carriere Zaken

Toonaangevende finance functie bij Achmea

48 Vacatures 50 Colofon

Voorwoord

Een nieuw tijdperk in financiering H

et is een boeiende tijd om werkzaam te zijn in het financiële vakgebied. Alle wetmatigheden in het economische systeem staan onder constante druk. Economische groei? We mogen al blij zijn als het geen krimp wordt. Ieder jaar salarisverhoging? Een loonoffer, zoals bij Capgemini begin dit jaar, is momenteel waarschijnlijker. Het beste waar we op kunnen hopen is een verduurzaming van de economie. Dit is een mooi iets, maar zal tijd kosten want er is geen geld beschikbaar om deze verduurzaming te bekostigen. De rekening van het verleden is nog niet afbetaald. Op 25 maart werd een akkoord bereikt voor een flink Europees steunpakket voor Cyprus. Eerder dit jaar – op 1 februari – nationaliseerde de staat SNS Reaal. De bank-verzekeraar raakte door verliezen bij het vastgoedonderdeel Property Finance steeds dieper in de financiële problemen. Het lijkt onwaarschijnlijk dat dit de laatste reddingsoperaties zijn, want Europa heeft nog meer rekeningen te vereffenen uit de tijd dat de bomen nog tot in de hemel groeide. Die rekening zal burgers, bedrijven, banken en overheden verder gaan raken.

In het boek ‘De Schuldenberg’ schetst econoom Jaap van Duijn perfect wat er aan de hand is. De schuldenlast van bedrijven in Nederland is niet excessief – sommige door private equity firma’s gekochte ondernemingen daargelaten – maar de schuldenberg van gezinnen, banken en in een aantal (Europese) landen van overheden vormt een groot economisch en maatschappelijk probleem. De lasten voor gezinnen zullen omhooggaan, de overheidsvoorzieningen zullen achteruitgaan, lenen door bedrijven en consumenten zal moeilijker worden en de economische groei zal veel lager uitvallen dan zonder deze schuldenberg het geval zou zijn geweest. Wat ons te wachten staat wordt in het Engels aangeduid met de term ‘deleveraging’ – een proces van ontschulding. Deleveraging betekent dat schulden moeten worden afbetaald, of dat erop zal moeten worden afgeschreven wanneer de schuldenaar niet aan zijn betalingsverplichting kan voldoen. De gevolgen voor bedrijven zullen vooral zijn dat zij hun investeringen meer gaan financieren met ingehouden winsten en minder met bankkrediet. Maar er zijn ook andere mogelijkheden, tonen wij aan in deze editie van Tijdschrift Financieel Management. Verschillende alternatieve vormen van financiering maken hun opmars. De MKB-obligatie bijvoorbeeld. Maar als u hiervoor in aanmerking wilt komen, zult uw onderneming aantoonbaar moeten excelleren in bedrijfsvoering en strategie. Crowdfunding is een andere alternatieve financieringsvorm waarover veel te doen is. Dit is natuurlijk meer geschikt voor de wat kleinere investeringen, maar

voor bepaalde projecten kan het een aantrekkelijke optie zijn. Om de weg te vinden in dit nieuwe financieringslandschap is creativiteit vereist van de finance professional. Waar zijn nog wel geldoverschotten te vinden en hoe kan dit kapitaal aangeboord en optimaal ingezet worden in uw onderneming? Behalve het aantrekken van externe financiering, valt er in uw onderneming zelf natuurlijk ook een hoop te halen. Wij kijken in dit nummer dan ook naar best practices in creditmanagement en werkkapitaalverbetering. Hopelijk helpen de tips en visies in dit nummer u verder om uw financiering voor de korte en lange termijn zeker te stellen. Ik wens u daar veel succes mee. n

Jeppe Kleyngeld Hoofdredacteur Tijdschrift Financieel Management en FM.nl

alexvangroningen.nl

Grijp je kans, bezoek 16 mei het FM Club Café Ontmoet vakgenoten tijdens de FM Club Masterclass en Café op 16 mei bij Exact in Delft Ontdek de processen en tools die forecasting en budgetten sneller, lichter en betrouwbaarder maken tijdens de FM Club Masterclass: Met Planning in Control (17:15-18:00 uur). Daarna ben je van harte welkom bij het FM Club Café (18:00-20:00 uur). Bezoek de FM Club bijeenkomst op 16 mei, laat je inspireren en ontmoet op informele wijze 100 financieel managers. Deelname is kosteloos voor leden van de FM Club. Niet-leden bezoeken eenmalig gratis een FM Club event. Meld je nu aan via FMClub.nl

Meer kansen op meer kennis, sterker netwerk en snellere carrière? Sluit je dan aan bij de FM Club, hét platform waar ambitieuze financiële managers elkaar ontmoeten. Profiteer van de volgende privileges: ¢ ¢ ¢ ¢ ¢

Ontmoet vakgenoten en laat je inspireren tijdens netwerkborrels van de FM Club Bezoek FM Club Masterclasses over actuele financiële onderwerpen (incl. PE punten) Ontvang Tijdschrift Financieel Management, hét magazine voor de moderne financial Verzeker je van deelname aan de belangrijkste jaarcongressen voor financials Word gevonden door de beste werkgevers

Schrijf je vandaag nog in Benut unieke kansen om jouw kennis bij te spijkeren en profiteer van uitgebreide mogelijkheden om te netwerken. Grijp je kans en groei mee in kennis, netwerk en carrière. Meld je direct aan voor de FM Club bijeenkomst van 16 mei bij Exact in Delft en/of de FM Club via FMClub.nl

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Capital Update

Kleinbedrijf in Aanzienlijke rol pensioenfondsen en verzekeraars bij bedrijfsfinanciering topsectoren krijgt makkelijker krediet Het kleinbedrijf in de topsectoren krijgt gemakkelijker krediet dan het kleinbedrijf in niet-topsectoren: 54% kreeg de gevraagde banklening volledig, tegen 31% in niet-topsectoren. Opvallend: in het grootbedrijf is er geen verschil tussen topsectoren niet-topsectorbedrijven. Bij het zoeken van extern eigen vermogen is hetzelfde te zien: het kleinbedrijf in topsectoren slaagt er vaker in dat aan te trekken (58%) dan het kleinbedrijf in niet-topsectoren (40%). Aan verschil in solvabiliteit ligt dit niet: die is vrijwel gelijk in topsectoren en niet-topsectoren. Bedrijven in topsectoren ‘shoppen’ meer bij andere banken dan niet-topsector bedrijven wanneer zij op zoek gaan naar financiële middelen. Aldus enkele uitkomsten van de Financieringsmonitor Topsectoren 2012 van onderzoeksbureau Panteia, uitgevoerd in het kader van het Programmaonderzoek Topsectoren van het Ministerie van Economische Zaken. Uit het onderzoek blijkt dat er grote verschillen zijn tussen topsectoren onderling, waar het gaat om het zoeken van bedrijfsfinanciering. In Agro&Food en Creatieve Industrie hebben veel bedrijven financiering gezocht, in High Tech, Chemie en Tuinbouw juist weinig. De doelen van de gezochte financiering verschillen niet veel tussen topsectoren andere bedrijven. Werkkapitaal staat op de eerste plaats, maar topsectoren noemen wel vaker ‘bedrijfsmiddelen’ als bestemming. In topsectorbedrijven wordt ook vaker financiering gezocht voor investeringen. De rapportage Financieringsmonitor Topsectoren 2012 kunt u downloaden van de website MKB en Ondernemerschap

Nederlandse pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen zullen een aanzienlijke rol gaan spelen bij het verschaffen van de noodzakelijke financiering aan het bedrijfsleven. Dat meldt KPMG. ‘Gezien het feit dat de bancaire kredietverlening in Nederland de komende jaren verder onder druk komt te staan en de rentevergoeding aan de banken steeds hoger wordt, wordt het voor institutionele beleggers aantrekkelijker om actief te worden in het verlenen van kredieten aan het bedrijfsleven’, zegt Ferdinand Veenman, partner bij KPMG Advisory. ‘Aangezien de banken geconfronteerd worden met steeds hogere kapitaal- en liquiditeitsbuffers, zullen zij nieuwe kredieten tegen hogere marges gaan verstrekken om zo de kosten te kunnen compenseren. Dit zal leiden tot hogere rentevergoedingen, die in lijn komen met de tarieven die bij-

voorbeeld op de Amerikaanse US PP markt worden gehanteerd. Het hogere tarief betekent dat het voor pensioenfondsen en verzekeraars steeds aantrekkelijker wordt om actief te worden op het gebied van kredietverlening. Met name deze institutionele partijen zullen zich dan ook opwerpen als nieuwe financiers. Hierdoor zal het spectrum aan financiers verbreden met partijen die de tot dusver geldende rentevergoeding en de beschikbare liquiditeit in de markt niet toereikend vonden. Dat betekent dat we in Nederland toegaan naar een ‘Amerikaanse situatie’, waarin sprake is van een gediversifieerd aanbod van kapitaalinstrumenten van zowel eigen als vreemd vermogen waarbij diverse partijen zich richten op verschillende onderdelen van de kapitaalstructuur van een bedrijf.’

Werkkapitaalproblemen verwacht bij invoering SEPA Op 1 februari 2014 worden standaard binnenlandse betaalproducten, zoals overschrijving en incasso, in heel Europa vervangen door producten die voldoen aan de regels voor SEPA, de Single Euro Payments Area. SEPA heeft tot doel om alle eurobetalingen te standaardiseren, zodat er geen verschil meer is tussen een binnenlandse betaling en een eurobetaling van of naar andere Europese landen. Het gebruik van het IBAN-nummer is wellicht het meest bekend. Minder dan een jaar voor de invoering van SEPA onderschatten bedrijven en instellingen nog altijd de inspanningen die nodig zijn om te voldoen aan deze nieuwe regels. Dat blijkt uit een onderzoek van PwC onder bijna 300 treasury- en IT-specialisten over de mate waarin hun organisatie klaar is voor SEPA. Volgens PwC loopt 55 procent van alle bedrijven en instellingen een groot risico de deadline van 1 februari 2014 niet te halen. Daardoor kan bij banken een stuwmeer aan niet te verwerken betalingstransacties ontstaan. Bedrijven moeten daarom rekening houden met een tijdelijk werkkapitaalprobleem. Volgens Bas Rebel, senior director bij PwC, doen bedrij-

ven en instellingen er verstandig aan niet alleen te focussen op hun eigen voorbereidingen, maar ook actief navraag bij hun klanten te doen. ‘Betalingsachterstanden van een paar belangrijke klanten kan al gauw tot grote problemen met het werkkapitaal leiden, waardoor een organisatie niet aan haar eigen verplichtingen kan voldoen.’

april-mei 2013

Familiebedrijven vertrouwen op Private equity traditionele financiering ontbeert bedrijfsspecifieke kennis Private equity fondsen ontberen in het algemeen kennis van het bedrijf waarin zij investeren, beschikken over te weinig inzicht in de branche waarin de onderneming opereert en missen ervaring met de operationele processen die de onderneming kenmerken. Dat blijkt uit onderzoek van KPMG naar de relatie tussen private equity fondsen en de bedrijven waarin zij investeren. Voor het onderzoek zijn ruim driehonderd middelgrote bedrijven in Europa onderzocht. Het gebrek aan bedrijfsspecifieke kennis van de onderneming en managementervaring vormen volgens de onderzochte bedrijven de belangrijkste obstakels in de relatie met het private equity fonds. Hoewel bijna 60% van de ondernemingen de betrokkenheid van de leiding van het fonds als goed tot uitstekend ervaart, vindt een meerderheid van de bedrijven dat de leiding kwaliteiten ontbeert. Zo zegt meer dan 70% van de ondernemingen dat meer managementervaring, ervaring met het leiden van een onderneming en ervaring met de branche het private equity fonds meer inzicht verschaft in de dagelijkse praktijk en meer begrip oplevert voor het management van de onderneming waarin zij investeren. ‘Een belangrijk punt van kritiek van de bedrijven is dat de kennis en ervaring van de gemiddelde manager bij de private equity fondsen te eenzijdig zijn ontwikkeld’, zegt Onno Sloterdijk, partner bij KPMG en verantwoordelijk voor de private equity-praktijk. ‘De managers van de overgenomen bedrijven vinden veelal dat de managers van de aandeelhouder niks snappen van hun business. En ze hebben vaak het idee dat zij niks snappen van business überhaupt! ‘Private equity mensen zijn vooral goed in overnames. Daar zijn ze voor opgeleid. Er zitten nogal wat deal junkies tussen, die de gewone bedrijfsvoering maar vervelend vinden. De beste aandeelhouders daarentegen hebben verstand van overnames én van operations’, zei een van de respondenten tegen KPMG’, aldus Sloterdijk.

Familiebedrijven bieden de huidige laagconjunctuur beter het hoofd dan niet-familiebedrijven. Daarover is vrijwel ieder familiebedrijf (94 procent) het eens. Volgens tweederde komt dit doordat familiebedrijven conservatiever zijn gefinancierd, met weinig vreemd vermogen. Dat blijkt uit een rondgang van adviesbureau Boer & Croon onder bestuursleden van zo’n 40 familiebedrijven met een minimale omzet van 10 miljoen euro. Driekwart van de familiebedrijven is het eens met de stelling dat familiebedrijven zich beter door de crisis slaan omdat zij minder gericht zijn op

korte termijn financiële prestaties. Opvallend aan de uitkomst van het onderzoek is ook dat ruim 63 procent van de familiebedrijven naar de bank zou stappen wanneer extra financiële middelen nodig zijn. Ruim 15 procent zou aankloppen bij een particuliere investeerder, terwijl een dikke 12 procent naar een andere familiebedrijf stapt. ‘Familiebedrijven lijken in deze huidige tijd meer vertrouwen te hebben in de traditionele geldverstrekker dan menig ander bedrijf’, aldus Maarten Vijverberg, partner bij Boer & Croon en verantwoordelijk voor de afdeling Corporate Finance.

Terugblik op beursgangen en emissies in 2012 In haar meest recente Equity Capital Markets Briefing blikt PwC’s Capital Markets Group terug op het afgelopen beursjaar en de meest opvallende beursgangen en aandelenemissies wereldwijd. 2012 was het jaar van de veelbesproken beursgang van Facebook, alsook die van Ziggo. Hieronder vindt u een aantal opvallende conclusies uit het document: • Ondanks de grote Facebook IPO van 12.6 miljard euro in mei is afgelopen jaar wereldwijd 14 procent minder geld opgehaald (107,9 miljard euro) met IPO’s dan in 2011 en zelfs 51 procent minder dan in 2010. • Met name de terugval van Aziatische beursgangen valt op (-39 procent opgehaald kapitaal met beursgangen, -37 procent in aantallen). • Emissies van bestaande beursgenoteerde bedrijven zijn in aantallen met 6 procent afgenomen, maar door de grote omvang van transacties is het totaal opgehaald kapitaal wel met 18 procent gestegen tot 392,7 miljard euro’s. • Nog meer dan in 2011 stond het afgelopen jaar in het teken van emissies door financiële instellingen, waaronder vastgoedbedrijven. Wereldwijd hebben deze partijen bijna de helft van het totale kapitaal opgehaald (47 procent, 27 procent meer dan in 2011). • Op de valreep van 2012 heeft de Amerikaanse overheid haar overheidssteun in verzekeraar AIG volledig afgebouwd. Met een totaal van vijf emissies alleen al in 2012, is op deze manier een recordbedrag van 35,7 miljard euro opgehaald op de NYSE. • Al in januari vond in Europa de grootste emissie van het jaar plaats toen de Italiaanse bank UniCredit 7,5 miljard euro ophaalde. Veel banken en verzekeraars volgden om zo met name te kunnen voldoen aan nieuwe regelgeving en bestand te zijn tegen het tumult dat werd veroorzaakt door de Europese schuldencrisis. • Ondanks een sterk debuut van Ziggo in Amsterdam in maart, bleven overige grote Europese beursnoteringen uit tot het laatste kwartaal. Zeven van de tien grootste Europese IPO’s vonden in de laatste drie maanden van 2012 plaats. Hieronder vallen: Telefonica Deutschland (1,4 miljard euro) op de Deutsche Börse; Megafon (1,4 miljard euro) op de London Stock Exchange en de Braziliaanse Banco BTG Pactual (1,3 miljard euro) op Alternext Amsterdam.

SCHULDEN VERSCHILLEN DUS ONZE BENADERING OOK De producten of diensten die u levert moeten op tijd worden betaald. Maar u weet ook dat dit in de praktijk niet altijd vanzelfsprekend is. Reken daarom op GGN: Nederlands grootste full service specialist in creditmanagement. We zorgen in zowel zakelijke als consumentenmarkten voor effectieve ondersteuning van de incasso. Zodat u altijd het optimale rendement uit uw debiteuren haalt.

GGN. De meerwaarde dichtbij.

Meer informatie? www.ggn.nl

Thema Interview

april-mei 2013

Hans Biesheuvel, Voorzitter MKB-Nederland

‘Financiering moet mee-ademen met onderneming’ Door Jeppe Kleyngeld

In het hele MKB heerst momenteel het gevoel dat krediet krijgen lastig is. Hans Biesheuvel (Voorzitter MKBNederland) vindt dat banken meer moeten investeren in kennis om ondernemers met goede plannen te ondersteunen in deze tijd. Maar ook voor ondernemingen is er werk aan de winkel. Om hun krediet veilig te stellen dienen ze zich te verdiepen in de verschillende vormen van financiering en hun interne processen op orde te brengen.

‘Nederland is gebaat bij ervaren bankiers die de goede ondernemers met de goede plannen eruit weten te halen.’

anuit het MKB komen al tijden geluiden dat de kredietverlening door banken zeer stroef loopt. Klopt dat beeld? Volgens gegevens van De Nederlandsche Bank groeit kredietverlening op macroniveau met drie procent per jaar. MKB Nederland vroeg of dat ook voor het MKB-segment het geval is. Uit onderzoek van de drie grootbanken blijkt dat er in de uitzettingen

tot 10 miljoen euro geen groei te zien is. Bij kleine leningen is zelfs sprake van krimp. Dat strookt met het beeld vanuit de halfjaarlijkse enquête in opdracht van het ministerie van Economische Zaken (Financieringsmonitor) waarin kleine ondernemingen aangeven grote moeite te hebben met het aantrekken van krediet.

Hans Biesheuvel, Voorzitter MKBNederland Hans Biesheuvel is voormalig ondernemer en investeerder. Als ondernemer was hij onder meer directeur-grootaandeelhouder van een technische groothandel en toeleverancier van de industrie. Eind 1999 kreeg hij het aanbod het bedrijf te verkopen aan een buitenlandse private equity partij met een buy and build strategie in Europa. Hij heeft zijn bedrijf toen verkocht en is met de opbrengst gaan investeren in grotere MKB-bedrijven. Met een aantal

Het huidige financieringslandschap: Betrokkenen moeten hun rol pakken

Hans Biesheuvel (Voorzitter MKB-Nederland) herkent de kritiek van MKB-ers op banken. ‘Veel banken stellen zich risicomijdend op, maar eerlijk gezegd heb ik dat nooit anders meegemaakt. Toen ik nog ondernemer was liep ik daar ook tegen aan. Wel vind ik dat bij de banken tegenwoordig vaak het timmermansoog ontbreekt. Ondernemend Nederland is gebaat bij ervaren bankiers die de goede ondernemers met de goede plannen eruit weten te halen. De bankier en de ondernemer verstaan elkaar niet meer goed. Een echte ondernemer wordt ’s ochtends wakker met een idee en wil dat dezelfde dag nog gaan uitvoeren. De echte bankier herkent dit. Iedere ondernemer die met een goed plan bij hem aanklopt, moet snel en goed antwoord krijgen. Als je als bankier ‘nee’ zegt, moet je uitleggen waarom en niet zeggen; ‘het kan niet vanwege Basel III’. Daar kan een ondernemer niks mee.’ De kredietverlening vanuit banken kan beter, maar ondernemers moeten ook de hand in eigen boezem steken, vindt Biesheuvel. ‘Wat ik tot mijn verbazing nog vaak zie zijn ondernemers die onvoldoende hun zaken op orde hebben waar het gaat om processen, rapportages en liquiditeitsprognoses. Investeer daar in! Als je de financiering krijgt, moet je de administratieve organisatie hebben om dat op te volgen. Daarnaast: De grootste ‘bank’ van het MKB in Nederland is het MKB zelf. Maak dus goede afspraken met je debiteuren en leveranciers.’ Ook raadt Biesheuvel ondernemingen aan zich te verdiepen in verschillende financieringsvormen, want financiering is maatwerk.

mede-investeerders, zoals Rabo Participaties en ABN AMRO Participaties, richtte Biesheuvel zich op de categorie bedrijven die van good naar great wilde. Zijn aanpak was hands-on en soms was Biesheuvel zelf een periode directeur in de betreffende onderneming. Hij is in totaal bij 12 ondernemingen betrokken geweest. Sinds 1 juni 2011 is hij voorzitter van MKB-Nederland.

‘Werkkapitaal loopt wel door, maar een grote investering of overname is lastig gefinancierd te krijgen in de huidige tijd. Daar ligt met name een pijnpunt waar alternatieve financieringsbronnen een rol kunnen spelen zoals private equity partijen. In het verschaffen van risicodragend kapitaal liggen ook kansen voor pensioenfondsen, verzekeraars en andere alternatieve partijen. Ik moedig hen dan ook aan hun rol richting het bedrijfsleven actiever op te pakken.’

invloed te houden op de besluitvorming in dit land. ‘Verder vind ik dat meer dingen in dit land MKB-proof moeten zijn’, zegt de voorzitter. ‘Wij zijn een MKBland en een MKB-economie. Wat bedoel ik daar mee? Sommige maatregelen zitten MKB-ondernemers dwars, zoals loon twee jaar moeten doorbetalen bij ziekte. Voor veel ondernemers is dit reden om geen vaste mensen in dienst te nemen. Het overgrote deel van de bedrijven in Nederland is MKB, dus moeten zaken MKB-proof zijn. Dat geldt voor weten regelgeving, maar net zo goed voor financiering.’ Een soepele kredietverlening is één van de speerpunten die Biesheuvel de komende jaren wil bereiken. Kredietverlening is de smeerolie van de economie en moet op orde zijn. Dat vraagt om maatregelen. Het vraagt wat van de politiek, van bedrijven, van banken, maar het is cruciaal voor een handelsland als Nederland. Biesheuvel: ‘We zijn door ondernemen en handeldrijven rijk geworden, dat moeten we vasthouden en een soepele, goed georganiseerde, internationaal ingestelde financiële wereld is daarbij uiterst belangrijk.’

‘De grootste bank van MKB Nederland is het MKB zelf. Maak dus goede afspraken met je debiteuren en leveranciers.’ De derde speler in het financieringslandschap – de overheid – heeft ook een belangrijke rol in het verbeteren van de situatie. Het nieuwe kabinet heeft reeds een aantal maatregelen genomen. Het kredietplafond van microfinanciering is verhoogd van 50.000 tot 150.000 euro. Ook zet het kabinet de borgstelling MKBkredieten voort, wat financiers in staat stelt een stuk risico af te dekken. Zo zijn er nog een aantal zaken in het regeerakkoord die aanzetten tot verbeteren. Wel is Biesheuvel van mening dat ondernemers en banken de laatste jaren een hele hoop maatregelen te verstouwen hebben gekregen. ‘We steunen de maatregelen als MKB-Nederland, maar het gaat nu te snel en wij zien dat dit niet goed werkt. Het is de laatste jaren te veel stapelwerk geweest wat de kredietverlening niet ten goede komt.’

Aanpassingsvermogen

Biesheuvel is ambitieus om de komende jaren het aantal leden van zijn ondernemersorganisatie verder te vergroten en

‘We zitten in een globaliserende wereldeconomie die steeds moeilijker voorspelbaar is’, besluit Biesheuvel. ‘De pieken en dalen volgen elkaar snel op. Mijn stelling is dat dit alleen maar erger wordt de komende jaren. Dat is niet erg, want het biedt ook kansen, zeker voor Nederlandse bedrijven die gewend zijn internationaal te opereren. Maar het vraagt om flexibiliteit. Flexibiliteit in de arbeidsmarkt en in de financiering van bedrijven. Je financiering moet mee kunnen ademen met de ontwikkeling van je bedrijf. Traditioneel deed je het allemaal met een banklening, maar die is erg lange termijn gericht. Niks mis mee, maar met een aantal alternatieven, zoals factoring, leasing of de MKB obligatie, kun je flexibiliteit inbouwen. Als er ontwikkelingen zijn waar je snel op in moet spelen, kunnen die alternatieve vormen van financiering je helpen.’ En dat die snelheid belangrijk is, weet een voormalig ondernemer als Biesheuvel natuurlijk als geen ander. n

In search of excellence door data integratie Accurate en actuele data spelen een essentiĂŤle rol in alle Credit Management processen. Door het combineren van interne en externe data ontstaat extra waardevolle informatie en kennis (Business Intelligence). D&B is als geen ander in staat u te helpen met de integratie van data binnen uw sytemen en op basis hiervan sturing te geven aan belangrijke Credit Management KPI's. D&B: de meest betrouwbare bron van zakelijk inzicht zodat u met vertrouwen kunt beslissen.

Bel voor meer info: 010 710 9 5 60, of mail naar: marketingnl@dnb.com

www.dnb-nederland.nl

Actueel

Crowdfunding software WEBclusive wint Innovation Award De overige 4 genomineerden voor de Innovation Award in de categorie Financial Services waren: POverzekeringen.nl is een portal voor collectieve verzekeringen voor niches, in dit geval basisscholen. Het initiërende bedrijf brengt partijen bij elkaar en verzorgt op de achtergrond de IT en administratie.

Tijdens de jaarlijkse Accenture Innovation Awards draait het maar om 1 ding: baanbrekende nieuwe ideeën introduceren voor diensten en producten die de wereld moeten veranderen. De Innovation Awards worden uitgereikt in 5 categorieën waaronder Financial Services. De winnaar in deze categorie is crowdfunding software WEBclusive.

ia de crowdfunding software van WEBclusive zijn al 500 projecten geslaagd, waarmee het bedrijf een marktaandeel van 75 procent heeft in Nederland. Voor deze projecten heeft WEBclusive enkele miljoenen euro’s opgehaald. Met de gespecialiseerd crowdfunding software van WEBclusive kan een organisatie binnen korte tijd een volledig crowdfunding platform opzetten zonder hoge investeringen vooraf. De software stelt ondernemingen in staat eigen branding toe te passen en maakt verschillende businessmodellen mogelijk, waaronder leningen. Volgens onderzoek van de initiatiefnemer van de Innovation Awards – Accenture – hebben echte innovators vijf karakteristieken. Ze weten exact wat hun klant wil (zelfs als hun klant het zelf nog niet weet), ze voeren hun strategie met precisie uit, werken volop samen met

anderen, hebben het vermogen om obstakels te overwinnen en ze zijn sterk in innovation management, oftewel het sturen op innovatie resultaten. WEBclusive voldoet aan deze criteria en de jury van de categorie Financial Services denkt dat het bedrijf grote impact kan maken op de financieringsmarkt. Crowdfunding is in opkomst. In 2012 werd in Nederland voor 14 miljoen euro via crowdfunding gefinancierd, blijkt uit cijfers van crowdfunding adviesbureau Douwe&Koren. Dat is een fikse groei ten opzichte van 2011 en 2010, toen respectievelijk 2,5 miljoen en 0,5 miljoen euro werd opgehaald. De 14 miljoen euro werd door 570 projecten en ondernemingen opgehaald. Volgens WEBclusive zit de groei vooral bij bedrijven die al grote communities hebben opgebouwd en geld gaan inzamelen om projecten te realiseren.

Scoupy is een smart phone applicatie voor kortingscouponnen. Het werkt location based, dus de klant krijgt altijd aanbiedingen te zien die het dichtst in de buurt zijn. Biedt winkeliers mogelijkheid klanten te trekken. Sweebr.com: Een kassa in de cloud. Een kassa kost normaal zo’n 8.000 euro. Vervang de moleculen door bits en je bespaart veel geld. Sweebr.com kost 83 eurocent per dag in plaats van 8.000 euro per jaar. De dienst heeft vele extra opties; gegevens naar je boekhouding sturen, payrolling, et cetera. Resultaat: Happy retailers. WithOut is een betaalsysteem voor evenementen. Bezoekers willen geen drankmunten overhouden na een event. Dat is een groot issue momenteel. Bij WithOut krijg je een druppel waarop je online saldo kunt plaatsen en tijdens het evenement mee kunt betalen. Het saldo dat je overhoudt krijg je teruggestort. Het verdienmodel van WithOut zit in het verzamelen van informatie voor de evenementenorganisatie. De ondernemers achter winnaar WEBclusive krijgen van Accenture de blauwe tulp uitgereikt en 15.000 euro advertentiebudget bij Banking Review. Ze mogen daarnaast een keertje de beurs openen. Crowdfunding is immers het voorportaal van een beursgang. n

Dossier Business Analytics

april-mei 2013

Maison de Bonneterie

Betrouwbare en visueel aantrekkelijke rapportages Door Jeppe Kleyngeld

Foto: Mark van den Brink

Denise Kouwenhoven is registeraccountant en was lange tijd werkzaam voor Ernst & Young en KPMG. Ook werkte ze voor Profundo, een onderzoeksfirma in de financiële sector. Sinds twee jaar is ze werkzaam als finance manager bij Maison de Bonneterie. ‘Naast de traditionele finance functie heb ik hier ook een sterke rol in business control.’

Christel Buis werkte bij onder meer ABN AMRO, PwC en Nestlé. Sinds drie jaar is ze financieel directeur bij Maison de Bonneterie. Het werken voor een kleinere onderneming bevalt haar uiterst goed. ‘Een klein bedrijf is veel leuker dan een grote corporate, omdat je echt impact kunt realiseren.’

Voor een toonaangevend modehuis als Maison de Bonneterie is direct inzicht in omzet en rendement per merk cruciaal om snel gefundeerde beslissingen te kunnen nemen. Het finance team van Maison ging met PowerPivot voor Excel aan de slag, een data-analyse tool die Maison de Bonneterie in staat stelde op een eenvoudige manier data uit het ERP-systeem te ontsluiten en om te zetten in krachtige stuurinformatie.

p 16 maart 1889 opende warenhuis Maison de Bonneterie voor het eerst haar deuren aan de Kalverstraat 183 te Amsterdam. De Bonneterie verkocht destijds vooral gebreide goederen, maar het bescheiden warenhuis ontwikkelde zich in een razend tempo, zodat de collecties al snel werden uitgebreid met kwalitatieve confectiekleding en aanverwante accessoires. Opgetrokken in de stijl van Louis XVI en met een inrichting die overeenkomt met het Louvre in Parijs, kreeg Maison de Bonneterie een nieuw onderkomen op de locatie Kalverstraat- Rokin. Een tweede filiaal in dezelfde stijl werd in 1913 in Den Haag geopend. Onlangs is Maison gerestyled en is de verkoopformule aangescherpt. Met de nieuwe shop-in-shop formule is het productaanbod, bestaande uit internationale topmerken, vele malen actueler en dynamischer geworden. Het is nog altijd een familiebedrijf. Financieel directeur Christel Buis en algemeen directeur Edwin Boer vormen als eerste niet familieleden de directie van het bedrijf. Tijdschrift Financieel Management sprak onlangs met Christel Buis en finance manager Denise Kouwenhoven over de toepassing van business analytics in het modehuis.

Onderscheidend vermogen

‘We hebben de afgelopen jaren twee van onze vestigingen verkocht die te klein waren voor ons shop-in-shop model’, licht Christel Buis de strategie van de onderneming toe. ‘We hebben nog

drie winkels, de bekende in Amsterdam en Den Haag en nog een kleinere vestiging in Heemstede. Plannen voor nieuwe winkels hebben we niet direct, maar wel voor een nieuwe webshop. Die zien we vooral als extra dienstverlening aan bestaande cliënten, want wat ons uniek maakt is de uitstraling van onze winkels en de outstanding service die wij verlenen. Aan de andere kant hebben we wel een aantal merken met een zeer selectieve distributie, dus dat zou ook nieuwe klanten kunnen trekken via internet.’ Denise Kouwenhoven: ‘Onze doelgroep is aan het verjongen. We liepen voorop in ons inkoopbeleid, maar hierin is met de jaren wel wat slijtage ontstaan. Gelukkig hebben we toen een aantal sterke merken kunnen committeren die nu de winkel uitvliegen.’

‘We weten iedere dag precies hoe we er voor staan.’ Gebrekkige informatievoorziening

Omdat Maison de Bonneterie veel verschillende business modellen hanteert is een strakke financiële aansturing essentieel. ‘Behalve het shop-in-shop model, waarbij wij feitelijk een stukje winkel verhuren aan modemerken, kopen we ook voorraad in op eigen risico’, legt Kou-

wenhoven uit. ‘Daarnaast kunnen we van sommige merken assortiment inkopen met een beperkt voorraadrisico. Het merk gelooft dan in zijn merkwaarde en als het geen succes wordt, dan neemt de leverancier de onverkochte voorraad terug. Hoe je hier in je financieel management mee omgaat, verschilt dus nogal per model.’ Toen Christel Buis als financieel directeur begon eind 2009 waren er nogal wat mankementen in de informatiehuishouding. ‘We hadden destijds een informatiesysteem dat nauwelijks functioneerde. Het sloot niet goed aan, de interfaces klopten niet, de voorraad was niet sluitend, het was vrij hopeloos’, vertelt de financieel directeur hoofdschuddend. ‘Ik heb als een dolle geprobeerd het bestaande systeem weer aan de praat te krijgen, maar het zou te veel energie en tijd hebben gekost om er écht wat van te maken. Dus heb ik besloten de stekker uit het BI-pakket te trekken.’ Business reporting is echter zeer belangrijk voor Maison de Bonneterie en zonder systeem was er geen adequaat zicht meer op de voorraad, vertelt Buis. ‘Dat was een acuut probleem.’ Daar kwam bij dat het bedrijf in talloze BV’s was ondergebracht wat de consolidatie er niet makkelijker op maakte. Er was dus snel een goede business intelligence oplossing nodig.

Business Analytics

Het ERP-systeem van Maison de Bonneterie is Microsoft Dynamics NAV. Om de data uit dit systeem om te kunnen zetten in managementinformatie had Buis nog een geschikte business intelligence (BI) tool nodig, maar ze liep tegen hoge kosten aan. ‘Veel oplossingen brengen een initiële investering van minimaal 10.000 euro met zich mee met in de daaropvolgende jaren hoge licentieen onderhoudskosten. Dat vond ik toch wel zonde, want met de tool werken uit-

FM.nl/performancemanagement

eindelijk maar een paar mensen. Ik heb toen een paar dingen gedaan. Allereerst hebben we onze hele ICT uitbesteed aan Telemos, een kleine IT-dienstverlener, voor een vast tarief per jaar. Dit maakte een einde aan de (onverwachte) variabele kosten en ik kon licenties via hen veel slimmer financieren. De volgende stap was een upgrade van Excel 2003 naar Excel 2010. Bij Excel 2010 zit ook PowerPivot en onze ICT-beheerder wist dat ik nog een BI-oplossing zocht. Hij wees me erop dat PowerPivot die mogelijkheden bood en sinds september 2011 zijn we live met deze tool.’

‘Sommige collega’s veranderen ook zelf draaitabellen in PowerPivot om informatie op maat te krijgen.’ Christel Buis ging aan de slag met PowerPivot en ontdekte dat ze alle BV’s heel gemakkelijk kon consolideren. ‘We kunnen alle boekingen en controles voor de maandrapportage nu in vijf dagen afronden. Ook is de rapportage visueel aantrekkelijk. We sturen mooie KPI-handouts naar alle betrokkenen. Het Unique Selling Point van PowerPivot is dat het gebruikersvriendelijk is. Wij zijn geen IT-mensen, maar kunnen er prima mee uit de voeten. We hebben er drie dagen voor uitgetrokken om de data goed uit Microsoft Dynamics NAV te krijgen. Dat was dus een redelijk gemakkelijke implementatie en bovendien goedkoop. De hele oplossing heeft minder dan 5.000 euro gekost. Dat is goed behapbaar voor een MKB-bedrijf als het onze. We zijn blij want het scheelt tijd en de rapportage komt er met een druk op de knop

uit. Bovendien is de maandrapportage betrouwbaar; hij sluit volledig aan met onze proefbalans. De week- en dagrapportages komen er direct uitrollen met alle relevante stuurinformatie, zoals de omzet per winkel, de omzetontwikkeling en doorverkoopcijfers per merk, bezoekersaantallen, conversie, gemiddelde bonbedragen, et cetera. We weten dus iedere dag precies hoe we er voor staan.’

Het menselijke aspect

De inzet van de juiste tools zijn belangrijk, maar het zijn de mensen die het moeten doen. Hoe pakken Buis en Kouwenhoven dat aan? ‘De financiële functie zelf is erg hands-on’, zegt Christel Buis die naast Finance ook ICT, HR en Legal in haar portefeuille heeft. ‘We zijn als financials heel actief als sparringpartners in het bedrijf. Denise is bekend bij iedere verkoopmedewerker, waar zie je dat bij financiële mensen? Ik wil zelf ook iedereen kennen en breng minimaal een uur per week in de winkels door. Mensen moeten zich onderdeel van het bedrijf voelen. In de drukke periode helpen de mensen van het hoofdkantoor ook in de winkels. Daar wordt immers het geld verdiend.’ Denise Kouwenhoven vult aan: ‘Wij zijn geen traditionele boekhouders, waarbij het licht uitgaat wanneer de administratie is gedaan. We zijn betrokken bij allerlei aspecten van de bedrijfsvoering en worden daarin serieus genomen door onze collega’s uit andere disciplines.’ De stuurinformatie uit PowerPivot helpt de mensen in de organisatie om gefundeerd beslissingen te nemen. ‘Feitelijk maken alle 200 medewerkers op een zekere manier gebruik van de informatie’, aldus Denise Kouwenhoven. ‘De 17 man op het hoofdkantoor zijn key gebruikers. Sommige collega’s veranderen ook zelf draaitabellen om informatie op maat te krijgen. Het mooie van PowerPivot is dat iedereen die Excel snapt ermee kan wer-

april-mei 2013

ken. Voor collega’s in de winkels maken wij de views. Zo krijgen ze precies te zien wat ze dagelijks moeten zien.’ Doen de mensen ook daadwerkelijk iets met de informatie die finance levert? ‘Absoluut’, zegt Christel Buis. ‘We zijn er heel actief mee bezig om mensen ermee te laten werken. We zijn klein dus zien een verandering in de organisatie meteen. Als we een kledingmeubel verplaatsen heeft dat diezelfde dag al impact op de cijfers. We hebben snel inzicht en kunnen daar onze bedrijfsprocessen én onze winkels op inrichten.’

‘Het mooie van PowerPivot is dat iedereen die Excel snapt ermee kan werken.’

Buis en Kouwenhoven zijn nu in de fase terecht gekomen dat ze de puntjes op de i kunnen gaan zetten. Bijvoorbeeld op rapportagegebied zijn nog verbeteringen mogelijk. ‘Omdat we veel merken hebben, gebruiken we nog een A3 sheet voor ons omzetoverzicht. Dit overzicht wordt elke maandag met het hele commerciële management in het bijzijn van Finance doorgenomen. Dat zou nog wel overzichtelijker kunnen.’ Een andere stap is het koppelen van het HR-systeem aan PowerPivot. ‘Momenteel putten we alleen uit ons ERP-systeem voor data, maar via een koppeling met het HR-systeem kunnen we ook de vloerproductiviteit inzichtelijk maken’, besluit Buis. ‘Dat is stuurinformatie waar we nog veel potentiële verbeteringen uit kunnen halen in onze bedrijfsvoering.’ n

Meer Business Analytics? FM.nl/dossierBI

F I N A N C E FA CT O R EXECUTIVE FINANCE PROFESSIONALS

Interim Management De juiste financiële interim professional op de juiste plek. Hierbij wordt veel aandacht besteed aan

Executive Coaching

het matchen van de persoonlijke drijfveren en talenten van een

Optimale interpersoonlijke

professional en de wensen en eisen

ondersteuning naar zowel de Financieel

van de opdrachtgever.

Professional als de opdrachtgever. Persoonlijke vaardigheidstrainingen en

Executive Search

assessments, voor het zo effectief mogelijk inzetten van kennis,

Financieel professionals op CFO en

vaardigheden en ervaring.

directieniveau voor de top 1000 bedrijven in Nederland. Advies op het allerhoogste niveau, Nationaal en Internationaal. Gedegen, transparant, met blijvend resultaat.

Werving en Selectie Financieel Professionals tot directieniveau. Op basis van zijn ervaring van meer dan 20 jaar

beschikt Albert Allmers over een zeer uitgebreid en uitstekend netwerk dat is gebaseerd op uitsluitend persoonlijke contacten.

w w w.financefactor.nl Landgoed het “Huis met het Blauwe Dak” Rijksstraatweg 426, 2243 CH Wassenaar info@financefactor.nl 070 5123010 / 06 21211750

Teamwork

april-mei 2013

Patrick Landman, CFO Sandd

‘Alle ratio’s staan weer op groen’ Door Jeppe Kleyngeld

Foto’s: Roelof Pot

Het is een turbulente tijd geweest voor postbedrijf Sandd. Het bedrijf kampte met enorme cashproblemen en had een grote overname te verhapstukken. ‘We hadden te maken met de ‘usual financial suspects’, aldus CFO Patrick Landman. ‘Wat je dan moet doen is rustig blijven en geloven in het licht aan het einde van de tunnel.’ 17

Wat typeert het bedrijf Sandd?

‘Wij zijn geen grote corporate met een miljardenomzet, maar een klein groot bedrijf. Dat vraagt om een hoge mate van generaal specialisme. Iedere medewerker moet veel kunnen. Dat is aan de ene kant leuk, want het biedt veel uitdagingen. Aan de andere kant wringt dat wel eens omdat je prioriteiten moet stellen. Sandd is een jong bedrijf – we bestaan slechts 13 jaar – en ook de mensen zijn jong. Dat geeft dynamiek, want het is hier niet allemaal klip en klaar. Vanuit die opgroeifase heeft iedereen ook de ambitie om alles heel goed te doen. Dat is het type bedrijf waar ik me prettig bij voel. Niet alles staat in handboeken. Die professionaliseringsslag zijn we wel aan het maken, maar we proberen onze sterke waarden – wilskracht en doorzettingsvermogen – te bewaren.’

Hoe is het bedrijf ontstaan?

‘Een aantal jaren voor de liberalisering van de postmarkt in 1999 kwam een aantal adviseurs van PTT op het idee een nieuwe propositie in de markt te zetten. Die betrof het bezorgen van een breed scala aan zakelijke partijenpost zoals facturen, polissen, bankafschriften, magazines en direct mail. Onderscheidend was het werken vanuit een gecentraliseerde instroom. Sandd – dat staat voor Sort and Deliver – sorteert de post voordat het gedrukt wordt door het een digitale code mee te geven. Daar zit een wezenlijk verschil in het businessmodel met traditionele aanbieders in de postmarkt. Het stelt ons dan ook in staat deze markt op een andere manier te benaderen. Dat was de gedachte en die filosofie staat nog steeds. Het is uitermate succesvol want in dertien jaar tijd hebben we ons weten te vestigen als tweede postbedrijf in Nederland. We groeien naar een marktaandeel van 20 procent en dat maakt de geschiedenis van onze onderneming tot een jongensboekverhaal.’

Hoe is het bedrijf gefinancierd?

‘De initiatiefnemers van het begin heb-

‘We geloven dat we nog steeds aandeel kunnen winnen in de krimpende postmarkt.’

ben de funding zelf verzorgd en aangetrokken. In de beginperiode hebben we vooral gesteund op angel investors. In de loop der jaren zijn daar andere investeringsvormen aan toegevoegd, zoals banken en enkele private equity partijen. De huidige groep aandeelhouders bestaat uit zo’n 70 informal investors, waaronder bekenden en minder bekenden, privé personen en instituten. Een zeer divers gremium dus. Dat zorgt voor dynamiek in de organisatie, want veel van de aandeelhouders zijn aansprekende ondernemers met een duidelijke visie. Ze steken hun mening niet onder stoelen of banken en dat maakt dat we als ondernemende organisatie bekend staan. Inmiddels zijn we toe aan de volgende fase van het bedrijf en ook de volgende financieringsfase.’

Wat houdt de nieuwe (financierings)fase in?

‘In de organisatiefases van Griener heb je er 6. Wij zijn voorbij de tweede fase; de pioniersfase en managementfase. We zitten nu ergens tussen de derde en vierde fase in. We botsen een beetje tussen groei door delegatie en groei door formalisatie. Wat dat betreft volgen we prachtig het theorieboekje en herkennen de uitdagingen die daarbij horen. Dat is het momentum waar we inzitten. Als ik dat doorvertaal naar onze financiële situatie, moeten we gaan nadenken over hoe onze financiële structuur er uit moet zien. Zoals gezegd gaan we de formalisatiefase in en daarom zullen we geformaliseerde investeerders gaan aantrekken in ons aandeelhoudersgremium. Daar horen ook zaken bij als governance-structuren, transparantie, IFRS en re-

porting bij. Wij hanteren nu nog Dutch GAAP, maar ik denk dat we met enkele jaren overgaan op IFRS.’

Wat is de strategie van Sandd voor de komende jaren?

‘Die is heel eenvoudig. We hebben de ambitie onze omzet te verdubbelen. We zitten nu op zo’n zevenhonderd miljoen poststukken en willen groeien naar 1 miljard. Dat doen we door voort te borduren op onze huidige propositie. Onze strategie is dus vooral gericht op het verbreden van het huidige marktsegment en marktaandeel. We geloven dat we nog steeds aandeel kunnen winnen in de krimpende postmarkt. Volgens onze eigen analyse krimpt die met vijf procent per jaar. Dat houdt in dat wij nog met onze huidige model kunnen groeien tot 2015/2016. Daarna gaat de krimp ons ook raken.’

Hoe gaan jullie die krimp opvangen?

‘We zijn ons nu al druk aan het voorbereiden. We willen meer van hetzelfde gaan doen, maar zeker ook nieuwe dingen, zoals adresverrijking. Dat betekent dat we waarde gaan toevoegen aan het bezorgen van een envelop. We zijn een propositie aan het ontwikkelen waarmee onze klanten extra omzet kunnen genereren. De uitdaging voor ons ligt ook in digitalisering de komende jaren. Via deze weg denken we een nieuw marktsegment te kunnen vinden, maar ook aanvullende nieuwe poststromen te kunnen creëren. Wij bereiden ons voor op de transitie van ‘bezorgen’ naar ‘bereiken’. Op dit moment hebben we ons werk gedaan wanneer de envelop bezorgd is, maar of de boodschap de ontvanger ook heeft bereikt kunnen we niets over zeggen. Daar zit een wezenlijk verschil, vooral als je het hebt over direct mailing. Daar zit onze meerwaarde voor de komende jaren. Daar hebben we een aantal concepten voor ontwikkeld waarmee we aantoonbaar een veel beter bereik kunnen behalen.’

FM.nl/financiering

april-mei 2013

Hoe hebben jullie de overname gefinancierd?

PERSOONLIJK Naam:

Patrick Landman

Functie: CFO Leeftijd: 44 Opleiding:

HEAO gevolgd door een MBA. Doorliep ook een executive programma bij Harvard Business School. Volgt momenteel het ‘New CFO’ programma aan de Erasmus.

Loopbaan:

In 2010 begon hij bij Sandd als CFO. Daarvoor was hij zes jaar werkzaam bij VolkerWessels, waar hij de sprong maakte van controller, naar groupcontroller.

Vrijetijd:

Mountain biking en hardlopen.

Jullie hebben in 2011 SelektMail overgenomen van Deutsche Post. Wat was de groeidoelstelling van deze overname en in hoeverre is die gerealiseerd?

‘De overname was noodzakelijk want we hadden te maken met een behoorlijke cash out. Sandd had zich in de jaren daarvoor voorbereid om overgenomen te worden door een grote internationale postpartij. Dit is alleen nooit gebeurd en in 2010 ging de enige buitenlandse partij in Nederland – Deutsche Post – zich terugtrekken. Op dat moment boden zij hun Nederlandse activiteiten aan ons te koop aan. Dat was een verassing, want wij zaten in de veronderstelling dat wij zelf zouden worden overgenomen. Toen was het sommetje snel gemaakt; een samenvoeging van Sandd en SelektMail zou tot een winstgevende organisatie leiden. Dat is gelukt. Vanaf het moment

‘Met de overname van SelektMail hebben we geloofd in de komst van betere tijden.’

van overname op 1 mei 2011 was er een winstgevende propositie. Zo werkt het in een netwerkbedrijf als Sandd. In een netwerkmodel moet je voldoende massa bereiken en dan gaat de multiplier werken. Met de overname van SelektMail bereikten we die kritische grens. De resultaten waren zelfs beter dan verwacht. We hadden een synergie-effect berekend en op basis daarvan het overnamebod bepaald. De uiteindelijke uitkomst van de samenvoeging was beter dan in ons rekenmodel.’

‘We hebben de overname via factoring, dus uit werkkapitaal gefinancierd. De banken hebben haar convenanten wat aangepast, zodanig dat wij deze deal konden draaien. Het is niet zonder slag of stoot gegaan, maar de banken waren heel flexibel in hun opstelling en dat is heel bijzonder is deze tijd.’

Hoe staat de integratie er nu voor?

‘Erg goed omdat we onszelf de zeer strikte opdracht hebben gegeven om direct na de overname alles over te zetten op de Sandd methodiek. 70 procent van de overnames mislukt of behaalt niet de beoogde resultaten. Dat komt vaak omdat de integratie niet soepel loopt en er een ‘wij en zij’ cultuur ontstaat. Wij behoren gelukkig tot de 30 procent die wel geslaagd is. Het was de logische beslissing om SelektMail in te voegen in Sandd omdat Sandd operationeel gezien een aantal jaren voorsprong had. Meteen na de overname hebben we alle tekenen van SelektMail weggehaald. Vanaf die dag waren de mensen medewerkers van Sandd en deden we dingen op de manier zoals Sandd ze deed. We brachten actief alle klanten over naar Sandd en de vestigingen van SelektMail namen we niet over. Deze aanpak is een zeer belangrijke succesfactor van de overname geweest.’

Sandd had ten tijde van de overname te kampen met financiële problemen. Waaruit bestonden die?

‘We hadden te maken met de ‘usual financial suspects’. We waren overleveraged, alle ratio’s stonden op rood, we

TEAM Bedrijf: Sandd Omzet:

125 miljoen euro

Aantal FTE: 15.000 Aantal FTE in financiële functie: 50 (betreffen de afdelingen Finance, Control, Facility, Legal & HR) Typering team:

Jong en ambitieus

Belangrijkste uitdaging:

De groei faciliteren

Financiële software:

Exact, AFAS

hadden angel investeerders, geen credit policies en instabiele cashflow. Wat je dan moet doen is rustig blijven en geloven in het licht aan het einde van de tunnel. Dat konden we omdat we onze business heel goed begrijpen. Met de overname van SelektMail hebben we vertrouwd op betere tijden.’

Hoe hebben jullie deze financiële problemen aangepakt?

‘Wij hebben met de overname van SelektMail onze profit & loss op orde gemaakt, maar zaken uit het verleden maakten dat wij nogal wat cash issues hadden. De tweede helft van 2011 en de eerste helft van 2012 stonden daarom echt in het teken van cash management. We hebben ons hele werkkapitaalbeheer onder de loep genomen. Onze inkoopportefeuille, onze propositie naar de klanten en onze afspraken met leveranciers. Iedere methodiek die je kunt bedenken om cash veilig te stellen en naar voren te trekken hebben wij benut, want we moesten door de cashproblematiek heen. Deze maatregelen hebben effect gehad. Als je 2012 vergelijkt met 2011 hebben we alleen al aan onze crediteurenkant drie miljoen bespaard. Niet door plat te bezuinigen, maar door in onze supply chain mee te denken. Door in dialoog te treden met al je stakeholders, blijkt dat partners bereid zijn je te helpen. Uiteindelijk konden wij eind vo-

‘Als je 2012 vergelijkt met 2011 hebben we alleen al aan onze crediteurenkant drie miljoen bespaard.’

rig jaar constateren dat we door de traditionele zomerdip heen waren (bekend fenomeen in de postmarkt; in de maanden juli en augustus gaat Nederland op vakantie en dan halveren de poststromen). Behalve onze winst & verlies rekening hadden we nu ook onze kasstroom op orde. Toen kwamen we toe aan het laatste onderdeel van de financiële strategie: de balans.’

Welke balansuitdagingen kamp je nog mee?

‘De balans is nog niet helemaal zoals ik wil. We kennen 20 procent solvabiliteit en ik wil daar 40 procent van maken. Dat heeft te maken met het type bedrijf dat wij zijn. Wij hebben geen assets, zoals industriële bedrijven. Wij huren en leasen veel. Vandaar dat ik een wat hogere solvabiliteitseis heb neergelegd. Die bereik ik heel simpel door de eis neer te leggen en het eigen vermogen op te krikken. Dat betekent dat wij geen dividendstromen laten weggaan totdat wij op die 40 procent zitten. Dat zal op rede-

lijk korte termijn – 1 tot anderhalf jaar – tot een behoorlijke kasstand leiden. Daar zouden mensen van kunnen denken; zonde om op de bank te laten staan. Misschien, maar de volatiliteit in dit bedrijf maakt dat we dit soort cash nodig hebben als buffer. Als we kijken naar de exposure ratio ‘ebitda versus het vreemde vermogen’ zitten we op 1,6. Dat is een keurige ratio.’

De financiën staan er dus wel goed voor?

‘Gelukkig wel, ik ben een zeer ontspannen financieel directeur. Al onze financiële processen zijn op orde. Onze financieringslijn is momenteel onderwerp van gesprek, maar die gaan we ook op orde brengen. Daar verwacht ik op korte termijn uitsluitsel over te kunnen geven. Verder zijn onze cashflow, profit & loss op orde en staan de balansratio’s in het groen. Wat dat betreft is het redelijk zonnig en dat was twee jaar geleden wel anders. We hebben een mooi traject van financial restructuring doorlopen. Dat kan alleen als je operationeel de zaken op orde hebt. De operationele kasstroom, daar draait dit bedrijf op. Dus onze operationele competenties maken dat dit een gezond bedrijf is. Daar plukken wij nu de zeer mooie vruchten van.’ n

De Praktijk

april-mei 2013

Ik wil mijn werkkapitaal optimaliseren, maar hoe mobiliseer ik de organisatie? Door Frans Cleton

Het omlaag brengen van het werkkapitaal is inmiddels een gemeengoed geworden voor veel ondernemingen. Veel successen worden bereikt door gerichte acties. Voor deze organisaties is de uitdaging om werkkapitaal optimalisatie als een permanent proces binnen de organisatie in te bedden. Een dergelijk proces vereist mobilisering van een groot deel van de organisatie. In dit artikel geeft ik aan welke ingrediënten hiervoor vereist zijn.

eruglopende bedrijfsresultaten en een beperkte beschikbaarheid van kapitaal hebben in Nederland een gunstig effect gehad op de gemiddelde hoogte van het werkkapitaal. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat Nederlandse ondernemingen zowel op het gebied van het terugdringen van de gemiddelde debiteuren termijn als op het terugdringen van het gemiddelde voorraad niveau flinke successen hebben geboekt. Het creëren van de juiste ‘sense of urgency’ binnen een organisatie helpt om het klimaat te scheppen waarbinnen deze reductie van werkkapitaal kan plaatsvinden. Ondanks de behaalde successen zijn hierbij wel kanttekeningen te plaatsen: een ‘sense of urgency ‘ heeft

Analyse van de Value Drivers

Heldere Strategische Kaders

Het mobiliseren van de organisatie

Koppeling van KPI’s naar proces KPI’s

Keten Sturing

Figuur 1 – De ingrediënten om de organisatie te mobiliseren over het algemeen een beperkte houdbaarheid binnen de organisatie, zeker als de economische omstandigheden weer iets beter worden. Hiermee zeg ik niet dat de focus moet liggen op een permanente reductie van het werkkapitaal. Ik spreek liever over het optimale niveau van het werkkapitaal dat gegeven de financiële ruimte en de strategische opties bewaakt dient te worden. De essentiële voorwaarde voor werkkapitaal optimalisatie is het mobiliseren van de gehele organisatie. De hoog-

te van het werkkapitaal wordt beïnvloed door zeer verschillende medewerkers op verschillende plekken binnen de organisatie. Deze mobilisatie vereist een goede onderlinge afstemming binnen de organisatie. De volgende ingrediënten zijn hierbij noodzakelijk:

1. Goed inzicht in de drivers van het werkkapitaal Werkkapitaal Management start altijd met een gedegen analyse naar de belangrijkste factoren die het werkkapitaal

beïnvloeden, de zogenaamde value drivers. Hoewel voor iedere bedrijfstak andere value drivers gelden kan op hoog niveau een model worden gemaakt dat als basis kan dienen voor een bepaalde bedrijfstak. In dit artikel hebben productie ondernemingen als voorbeeld genomen. In figuur 2 is een dergelijke value driver analyse gemaakt. Het maken van een dergelijke analyse kan door middel van 2 stappen verlopen. Stap 1 : het splitsen van het werkkapitaal in verschillende componenten In figuur 2 is het werkkapitaal gesplitst in de drie belangrijkste componenten debiteuren, voorraden en crediteuren. Vervolgens is een verdere splitsing per component gemaakt. Zo kunnen de debiteuren worden onderverdeeld in debiteuren binnen de betaling termijn en in debiteuren buiten de betaling termijn. Een soortgelijke splitsing is gemaakt voor de voorraden en crediteuren. Stap 2 : het identificeren van de oorzaken De volgende stap is het identificeren van de oorzaken voor iedere component. In figuur 2 is bijvoorbeeld de oorzaak voor

het ontstaan van debiteuren binnen de betalingtermijn gelegen in het gunnen van een bepaalde betalingstermijn aan klanten. De oorzaak voor het ontstaan van debiteuren buiten de betalingtermijn kan enerzijds worden veroorzaakt door disputen met de klanten maar anderzijds ook veroorzaakt worden door de onwil van klanten om op tijd te betalen. Voor de verschillende componenten van de hoogte van de voorraden worden andere oorzaken gevonden zoals de gewenste betrouwbaarheid van levering of de doorlooptijd van het productie proces. Bij deze oorzaken analyse dient een onderscheid gemaakt te worden tussen 2 verschillende categorieën: - Oorzaken die gerelateerd zijn aan (strategische) keuzes. Deze betreffen keuzes die de organisatie bewust maakt om tegemoet te komen aan wensen van klanten (ook wel de klantwaarde propositie). Dit deel van het werkkapitaal wordt door deze strategische keuzes als het ware gelegitimeerd. - Oorzaken die gerelateerd zijn aan fouten in operationele processen. Deze oorzaken kunnen actief worden aangepakt worden door deze processen te verbeteren.

2. Heldere strategische kaders

Een deel van het werkkapitaal wordt dus veroorzaakt door de invulling van de klantwaarde propositie. In het voorbeeld zijn de betalingstermijn die aan de klanten worden gegund en de betrouwbaarheid van leveringen als onderdelen van deze propositie gedefinieerd. Een ander voorbeeld uit onze praktijk is bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van consignment voorraad aan klanten. Hierbij wordt voorraad op het terrein van de klant neergelegd waarbij de klant pas hoeft te betalen wanneer de goederen daadwerkelijk door deze klant wordt gebruikt. Deze keuzes, de strategische kaders, dienen helder te worden gecommuniceerd binnen de organisatie zodat bijvoorbeeld verkoop managers weten welke verkoopvoorwaarden kunnen worden gehanteerd tijdens contract onderhandelingen; supply chain managers kunnen op basis van de afgesproken betrouwbaarheid van leveringen de inkoopplanning en productieplanning optimaliseren. Een bekend voorbeeld uit onze adviespraktijk is een producent die aan haar klanten een minimale levertermijn van artikelen garandeert. Deze minimale levertermijn zal hoe dan ook een bepaald voorraadniveau vereisen. Immers de vraag naar producten is onzeker waardoor er altijd een buffervoorraad aanwezig moet zijn om binnen de gegarandeerde termijn te kunnen leveren. Hoe korter de levertermijn hoe hoger de buffervoorraad en hoe hoger dus de investering in werkkapitaal.

3. Koppeling van strategische Key Performance Indicators (KPI’s) naar proces KPI’s

Figuur 2 – Value driver analyse

Een gedegen oorzakenanalyse leidt tot het inzicht welk deel van het werkkapitaal wordt veroorzaakt door fouten in de uitvoering van de processen. In ons voorbeeld wordt een deel van het debiteurensaldo veroorzaakt door disputen met de klanten betreffende de kwaliteit van de geleverde goederen; een ander deel wordt veroorzaakt door het versturen van foutieve facturen. Onnodig hoge voorraden worden in het voorbeeld veroorzaakt doordat verkoopprognoses afwijken van de werkelijke verkopen. Het identificeren van de cruciale processen (controle op kwaliteit, facturering en het maken van verkoop prognoses) en het benoemen van proceseigenaren legt de verantwoordelijkheid bij de mensen neer die de meeste invloed kunnen uitoefenen op deze processen. Verbetering van deze processen wordt

FM.nl/werkkapitaal

april-mei 2013

Uit dit voorbeeld blijkt hoeveel verschillende proceseigenaren betrokken zijn bij het optimaliseren van de betrouwbaarheid van levering.

verder gestimuleerd door het vaststellen van relevante indicatoren die de kwaliteit van deze processen voortdurend meten. Hiermee wordt aan proceseigenaren het inzicht in hun eigen prestaties verschaft waardoor mensen zelf tijdig kunnen bijsturen. Een concreet voorbeeld uit onze praktijk is de analyse van de benodigde hoogte van de veiligheid voorraad [of buffervoorraad?] in relatie tot de gewenste betrouwbaarheid van levering die wij hebben uitgevoerd bij een fietsenfabrikant. De gewenste betrouwbaarheid van levering van 95% kan gemakkelijk gehaald worden indien er een hoge buffervoorraad wordt neergelegd. Echter de benodigde buffervoorraad kan lager worden indien er op verschillende processen verbeteringen worden gerealiseerd.

4. Ketenmanagement

Het koppelen van procesindicatoren aan strategische KPIâ&#x20AC;&#x2122;s leidt dus tot het helder maken van de verantwoordelijkheden van de verschillende procesmanagers. Hiermee wordt een belangrijke stap gezet naar werkkapitaaloptimalisatie. Echter, de verschillende deelprocessen zijn in veel gevallen afhankelijk van elkaar; de output van het ene proces is vaak de input van een ander proces. Deze afhankelijkheid vereist onderlinge afstemming. Zonder deze afstemming vind een ongewenste sub optimalisatie van processen plaats. Vaak wordt hierbij het begrip ketenmanagement gebruikt. Hiermee wordt bedoeld de periodieke afstemming tussen de verschillende procesmanagers (vaak onder leiding van een keten manager). Een bekend voorbeeld is

In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie | 35 PE Punten Wilt u de financiĂŤle structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

het Sales en Operationeel Planning Process (S&OP). S&OP is het proces waarin de verwachte vraag naar producten wordt afgestemd met de bestaande capaciteit (productie capaciteit en benodigde grondstoffen). S&OP zorgt voor een adequate afstemming tussen de verkoop prognose proces, het productie planning proces en het inkoop proces. In 2011 hebben S&V (thans onderdeel van PWC) en ConQuaestor gezamenlijk onderzoek gedaan naar de rol van S&OP bij het optimaliseren van het werkkapitaal. Door middel van een survey onder 100 Supply Chain en Finance Professionals werkzaam binnen diverse sectoren is een duidelijk beeld ontstaan over de toegevoegde waarde van dit proces. Belangrijke rol hierbij is weggelegd voor de Supply Chain Manager en de Controller als ketenmanagers voor dit proces.

Conclusie

Duurzame optimalisatie van werkkapitaal vereist de betrokkenheid van een groot deel van de organisatie. Alleen een juiste onderlinge afstemming van de werkzaamheden kan leiden tot een effectieve mobilisering van proceseigenaren. In dit artikel heb ik een handreiking gedaan te om het proces hiernaartoe vorm te geven. n Frans Cleton is Managing Consultant bij ConQuaestor

Rondetafel

FM.nl-blogteam

Outlook 2013: Het zijn tijden van fundamentele verandering Tekst: Jeppe Kleyngeld Fotografie: Elisabeth Beelaerts Van links naar rechts: Peter van Dongen (Adviseur & Interim CFO bij PJVDFinance), Harm Poelen (Managing Director bij 20/20 Vision), Michael Hendriks (Managing Partner bij Dutch Capital Group), Marjolijn Stenneke (Hoofd Finance bij Trimm), Jeppe Kleyngeld (Hoofdredacteur Financieel Management), Gordon Lokenberg (Recruiter bij Lokenberg Recruitment Services), Albert Allmers (Impresario bij FinanceFactor), Michiel Rozema (Product Manager Application Platform bij Microsoft), Mariët Hermans (Sr. Trainer Communicatie bij Mariët Hermans Tekst & Training), Rob ter Hedde (Performance Management Expert bij Eclectic), Hans Lohuis (Concern Controller bij KEMA) en Jules Knoups (Sr. Business Controller bij TenneT)

Wat voor jaar wordt 2013? We vroegen het aan het blogteam van FM.nl. Economisch krijgen we het zwaar en ook de arbeidsmarkt ligt behoorlijk plat. De financiële professional zal meer dan ooit toegevoegde waarde moeten aantonen om competitief te blijven. Dat kan hij/zij doen door zich meer te ontwikkelen als strategische business partner. Waar moeten Financials vooral in investeren om dit te bereiken?

m een outlook te krijgen op wat de finance professional staat te wachten in 2013, nodigde FM.nl onlangs haar gespecialiseerde blogteam uit voor een rondetafeldiscussie. 15 professionals – waaronder een ervaren CFO, een recruiter, een ondernemer en een carrière coach – gaven gehoor aan de oproep en gingen met elkaar het gesprek aan. Het bleek al snel niet puur te gaan

over alleen 2013, maar over de toestand waarin Nederland – en Europa – zich momenteel bevinden. Er zijn een aantal grote krachtenvelden die spelen; economische crises, demografische verschuivingen en nieuwe (internet gedreven) technologie. Waar het heen gaat weet niemand, maar de FM.nl-bloggers hebben een duidelijke visie op wat komen gaat. Het eerste onderwerp op de agenda

is de economie. ‘Ik hoop dat het geen jaar wordt van alleen maar kosten besparen’, begint Michael Hendriks (Managing Partner, Dutch Capital Group). ‘Maar ik vrees hier wel voor. Dat zie je ook terug in de politiek; puur bezuinigen, maar als je vraagt om groeiplannen halen politici hun schouders op. Ik heb Mark Rutte hier persoonlijk op aangesproken afgelopen jaar (zie blog ‘Taart met Rutte’, 15-06-2012 via FM.nl/blogs).’ Peter van Dongen (Interim CFO, PJvD-Finance) verwacht een jaar van pappen en nathouden. Ondernemers zullen een beetje de kat uit de boom kijken en grote beslissingen uitstellen is zijn prognose. ‘Daar creëer je dus geen waarde mee’, aldus Hendriks. ‘Als je de concurrentie wilt verslaan zul je juist moeten investeren. Ik zie veel bedrijven in mijn eigen sector (Board Consulting, Succession Planning, Executive Search) waar niks meer gebeurt. Er mogen geen broodjes meer worden besteld, projecten wordt de nek omgedraaid en werknemers worden ontslagen. Vaak zijn dit angstgedreven

FM.nl/blogs

april-mei 2013 een warm hart toedraagt. Zo kunnen gevolgen van de crisis worden omgezet in kansen.

beslissingen.’ Dat angst een belangrijke drijfveer is, herkent ook Jules Knoups (Sr. Business Controller PU System Operations, TenneT), want veel bedrijven hebben best veel cash op de balans. Ze willen vooral stabiliteit. ‘Dat zegt ook wat over de kwaliteit van het management’, oppert Van Dongen. ‘Juist nu liggen er mooie kansen voor het oprapen.’ Hoe kijkt zelfstandig ondernemer Harm Poelen (Managing Director, 20/20 Vision Europe) hier tegenaan, die in zijn bedrijf 35 mensen aan het werk moet zien te houden? ‘Sinds de crisis begon is onze omzet verdubbeld. Iedere euro heb ik teruggeïnvesteerd in het bedrijf. Het zijn spannende tijden, want we moeten de investeringen wel steeds weer terugverdienen. Een hoop bedrijven in mijn om-

Crowdfunding is één zo’n alternatieve financieringsvorm waar het blogteam steeds meer over hoort. Dit omvat individuen die collectief bijdragen aan de realisatie van een project, meestal via internet. In ruil krijgen ze soms een deel van de winst, of krijgen ze uitbetaald in exemplaren van het product dat vervaardigd is. ‘Mischien is dit het begin van een terugkeer naar de ruilhandel voor we het monetaire systeem kregen’, suggereert Marjolijn Stenneke (Hoofd Finance bij Trimm). Of het einde van het kapitalisme nabij is valt te bezien, maar het is een feit dat in het huidige stelsel nog veel ruimte voor verbetering zit, bijvoorbeeld in de aansturing van mensen. Dat constateert Rob ter Hedde (Performance Management Expert, Eclectic).

Albert Allmers: ‘De vraag is: komen de tijden van voor de crisis nog terug, of niet?’

Hans Lohuis: ‘ASML is een goed voorbeeld van een bedrijf dat blijft doorinvesteren, ook in moeilijke tijden. Ze zijn niet voor niets wereldmarktleider op hun gebied.’

geving hebben hun omzet met 50 procent zien dalen, terwijl hun kosten veel minder hard zijn gedaald. Voor de komende jaren verwacht ik dat het beeld hetzelfde blijft als de afgelopen jaren. De problemen in Griekenland en Spanje zijn nog niet opgelost en in Amerika blijven ze geld bijdrukken, dus die motor moet ook een keer stoppen. Ik denk dat het jaren worden van veel brandjes blussen.’

‘Naar mijn mening zit er nog een enorme hoeveelheid onbenut potentieel bij management en medewerkers van organisaties. De kunst is die potentie te herkennen en om te zetten in prestaties. Ik zie in de praktijk dat veel managers deze kunst nog niet helemaal machtig zijn.’ Van Dongen voegt hieraan toe dat dit hem wederom zit in de kwaliteit van het management. ‘Met goed weer kan iedereen zeilen. Met slecht weer is het veel lastiger en dan zie je wie creativiteit mist.’ Het is dan ook onvermijdelijk dat bedrijven met te weinig creativiteit failliet gaan, stelt Harm Poelen. Daarom ergert hij zich vaak aan publicaties in het Financieele Dagblad over het redden van vastgoedbedrijven. De helft van de Nederlandse bedrijfspanden staat leeg. ‘Er komen daarom wel veel bedrijven op die iets gaan doen aan leegstand’, zegt Brigitte Gemen (eigenaar en management consultant, Bidaia) die duurzaamheid

Kansen en bedreigingen

Met het -toch wat negatieve- economische beeld voor 2013 in het achterhoofd, kijkt het blogteam naar de kansen en bedreigingen voor bedrijven. Hieruit blijkt dat niet iedereen alleen maar negatief is over de crisis. Peter van Dongen: ‘Onder druk wordt alles vloeibaar. Mensen worden gedwongen creatiever te denken. Daarom is het wel eens goed een tijdje crisis. Bedrijven worden inventiever, ook op bijvoorbeeld financieringsgebied.’

Een duidelijke bedreiging zien de bloggers in niet investeren, bijvoorbeeld in opleidingen. Mariët Hermans (Sr. Trainer Communicatie, Mariët Hermans Tekst & Training): ‘Er wordt al jaren niet meer geïnvesteerd in opleidingen. Werknemers blijven daarom op hetzelfde niveau hangen.’ Het probleem is gebrek aan financiering, stelt Michael Hendriks: ‘Banken mogen niks meer uitgeven totdat ze alles hebben afbetaald. Ook de overheid trekt barrières op; het hele systeem zit vast.’ Hier verschijnt de finance professional op het toneel. Die kan het management helpen de juiste keuzes te maken

en met een doorwrongen plan toch de financiering rond te krijgen. ‘Van een Financial verwacht ik dat hij of zij me scenario’s laat zien’, zegt Harm Poelen. ‘Dit zijn de drie beste opties voor investeringen en op basis van het verleden en de volgende marktanalyse verwacht ik deze resultaten. Je kunt het geld maar één keer uitgeven.’ Toch zijn verkeerde keuzes wel belangrijke leermomenten, vindt Rob ter Hedde. ‘Je moet goed bijhouden wat er gebeurt met een investering. Als het mis gaat is dat – vooral in de huidige tijd – erg zuur, maar je kunt er wel ontzettend veel van leren.’

Een nieuwe tijd

De moderator van de sessie, Albert Allmers (Directeur & Impresario, FinanceFactor), stelt de deelnemers de cruciale vraag of de gouden tijden weer gaan terugkomen of dat de huidige tijd de nieuwe werkelijkheid is. Hans Lohuis (Con-

cern Controller bij KEMA) denkt dat een terugkeer naar de tijd van vóór de crisis mogelijk is. ‘Banken zijn nu niet coöperatief aan bedrijfstakken die het moeilijk hebben. TCN was een betrouwbaar bedrijf in onze markt (KEMA is actief in energieconsultancy, red.), maar die hebben het niet gered. Mogelijk komt dat door zeer verslechterde marktomstandigheden, maar de banken werken niet mee. KEMA heeft onlangs bekend gemaakt 70 miljoen euro te gaan investeren in een nieuw laboratorium. Dat doen we omdat we kansen zien in de markt. Nu hebben we zelf cash. Bij de bank zou dit een lastig verhaal zijn.’ Veel deelnemers aan de discussie verwachten dat het substantieel anders gaat worden. ‘We gaan naar een lager welvaartsniveau in Europa’, denkt Michael Hendriks. ‘Het grote potentieel zit in Azië. In Eu-

Michael Hendriks: ‘Problemen in Spanje en Griekenland zijn niet in twee jaar opgelost. Ondernemers moeten maar niet te veel naar het nieuws kijken, want ze krijgen steeds slecht nieuws te verwerken.’

Marjolijn Stenneke: ‘In hoeverre zijn banken en de financiële sector schuldig aan de financieringsproblematiek? Ze hebben het opgelegd gekregen.’ ropa gaan we het lastig krijgen.’ In hoeverre het erg is dat de welvaart minder wordt, is ook maar hoe je er zelf in zit, betoogt Brigitte Gemen. ‘Zonder de problemen te bagatelliseren van mensen die echt geraakt zijn door de crisis, is het misschien wel niet zo’n ramp dat het allemaal een tandje minder wordt. We moeten allemaal iets inleveren en kunnen niet meer overal naar toevliegen. Hoe je er zelf tegenaan kijkt, bepaalt ook voor een belangrijk deel in hoeverre je geraakt wordt.’ Bovenop de economische situatie komt nog de digitale revolutie die zorgt voor veel verandering. Gemen: ‘Je ziet dat de jonge generatie heel anders werkt. Ik denk dat we een toename gaan zien in samenwerkingen en een afname in traditionele bedrijven. We gaan niet terug

naar hoe het was.’ Gordon Lokenberg (Recruiter, Lokenberg Recruitment Services) stelt dat we al middenin de digitale revolutie zitten. ‘Ik heb mijn kantoor in mijn broekzak. Dan werk ik weer hier en dan weer daar en praat ik met kandidaten uit Azie.’ Dit is een manier van werken die Harm Poelen niet alleen maar toejuicht. ‘Ik heb medewerkers nodig die zich voor langere tijd willen committeren. Voordat iemand mijn bedrijf echt begrijpt, ben je minimeel twee jaar verder. Dan pas kun je gaan beginnen met waarde toevoegen.’

sioen en de laag daaronder – de vijftigplussers – blijven zitten waar ze zitten. ‘Ze durven geen stap meer te zetten’, aldus Allmers. ‘Ik denk dat dit vooral met flexibiliteit te maken heeft. Aan vijftigplussers kleeft – terecht of onterecht – het stigma dat ze zich niet aan kunnen passen.’ De anderen herkennen dit beeld. Bedrijven durven geen mensen aan te nemen. ‘Dan komen we terug bij het begin van de discussie’, zegt Gordon Lokenberg. ‘Beslissingen die vanuit angst worden genomen, of niet genomen. Als bedrijven al inhuren willen ze jonge gasten, want die zijn goedkoop. Vijftigplussers die hun baan verliezen komen zelden meer aan het werk.’ Harm Poelen: ‘Is dat niet iets van alle tijden? In mijn eerste baan bij de Rabobank lieten ze een senior medewerker gaatjes maken in dossiers en daar verdiende hij dan een godsvermogen mee. Iemand heeft dan

Arbeidsmarkt

Tot slot kijkt het blogteam naar de arbeidsmarkt 2013. Wat kunnen we verwachten? Albert Allmers verwacht een enorme uitstroom van financiële professionals. De babyboomers gaan met pen-

Peter van Dongen: ‘In Griekenland heeft iedereen een hele lange balans omdat niemand nog iemand betaald. Er gaat geen geld meer in het land om.’

FM.nl/economie zo lang in een bepaalde rol gezeten dat hij niet meer mee kan komen.’ Daarom is het zo belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen, stelt Mariët Hermans. ‘Bedrijven moeten hun werknemers daar bij helpen.’ Het belang van permanente ontwikkeling onderkent ook Albert Allmers. ‘Bij banken, verzekeraars en de overheid zijn veel mensen ontslagen. Dat zijn doorgaans finance professionals die lang in dezelfde functie hebben gezeten en weinig hebben gedaan aan permanente educatie. Hetzelfde geldt voor een hoop zzp’ers. Veel van die mensen hebben moeite weer een nieuwe baan of opdracht te vinden. Ik ken schrijnende verhalen van mensen die hun auto en zelfs hun huis hebben moeten verkopen. Mijn advies aan deze groep; gebruik deze tijd om jezelf te ontwikkelen.’ Dat dit inderdaad zinvol

april-mei 2013

Harm Poelen: ‘De overheid loopt te rommelen. Neem Economische Zaken; twee jaar terug is het van naam veranderd en nu heet het weer opnieuw EZ. Kom op jongens!’ ga je ze inspireren? In bedrijven zie ik weinig dat ze actief uitdragen waar ze voor staan.’

Rob ter Hedde: ‘Bij veel bedrijven ligt het geld op straat. Aan de bovenkant zien ze dat projecten verlies leiden, maar ze weten niet waarom. In de bedrijfsvoering valt veel te halen.’ is blijkt uit een voorbeeld van Michiel Rozema (Product Manager Application Platform, Microsoft). ‘Mijn organisatie was een blog begonnen over business intelligence. Ik zag dat een CFO die zijn baan verloren had heel actief ging schrijven voor het forum. Hij heeft hele waardevolle artikelen geschreven. Een half jaar later was hij weer aan het werk. Misschien toeval, maar je moet je wel blijven doorontwikkelen. Ga iets nuttigs doen met je tijd.’ Ook al zijn jongere professionals goedkoper en – veronderstelt – iets flexibeler dan hun senioren collega’s, ook generatie Einstein heeft beperkingen. ‘Ik heb geprobeerd jonge mensen van school te halen, maar dit project is mislukt. Jonge mensen weten vaak niet wat ze willen. Dat is een probleem.’ Harm Poelen. ‘Scholen falen ook daarin. Ze laten onvoldoende zien wat je met

een opleiding kan doen. Ze hebben geen idee wat bijvoorbeeld een recruiter doet, mijn vak, dus maken ze ook niet de keuze die richting op te gaan.’ Gordon Lokenberg. Brigitte Gemen merkt op dat jongeren van tegenwoordig veel vaker maatschappelijk betrokken zijn. Werk is niet alles meer; ze doen daarnaast veel vrijwilligerswerk. Dat is wel een welvaartspositie, merken verschillende deelnemers op. In veel andere culturen is werk nog altijd prioriteit nummer 1. ‘Neem China’, zegt Peter van Dongen. ‘Die eagerness die ze daar hebben is onvoorstelbaar. Daar kunnen we nog veel van leren in Nederland.’ Hieruit concludeert Rob ter Hedde dat organisaties nog wel wat te doen hebben om mensen geïnspireerd te krijgen. ’80 procent van je mensen zijn niet je super talenten, maar moeten wel het meeste werk doen. Hoe

Over waar volgend jaar het meeste vraag naar is, zijn de bloggers het snel over eens. Om de economische crisis te weerstaan hebben bedrijven behoeften aan financials die meedenken. Niet pure cijferaars, maar communicators. ‘Vanuit de arbeidsmarkt is enorm veel vraag naar finacials die als business partners acteren’, zegt Albert Allmers. ‘Ze zijn alleen niet te vinden. Waarom niet? Omdat financials vanuit zichzelf meer aan de beheerskant zitten.’ Maar hoe rijmt deze vraag uit de arbeidsmarkt met de focus op kostenbeheersing, waar de discussie mee begon, vraagt Rob ter Hedde zich af. ‘Het ene sluit het andere niet uit’, reageert Harm Poelen. ‘Het is leuk dat mijn controller met een spreadsheet komt aanzetten, maar ik wil dat hij meedenkt met het verdienmodel.’ Het is dan ook risk en opportunity management, voegt Hans Lohuis toe. ‘Werkkapitaaloptimalisatie en een low cost structuur voer je eenmalig in en wil je vanaf dat moment structureel op orde hebben. Als je die basiszaken hebt ingericht, heb je je handen vrij voor meer analyse en business partnerschap.’ De tijden van de beheerser zijn voorbij, luidt de conclusie van de sessie. De Financial moet nu echt uit zijn hok gaan komen om zijn organisatie – en eigen carrière – door deze nieuwe tijd te navigeren. De sparringspartner heeft de toekomst. n

De perfecte balans tussen zekerheid en vrijheid. Waar gehandeld wordt is Atradius. Wij helpen voorkomen dat bedrijven ten onder gaan aan vorderingen die te laat of niet worden betaald, wereldwijd. Door onze jarenlange ervaring en kennis van de markt kunnen onze klanten met vertrouwen de toekomst tegemoet zien â&#x20AC;&#x201C; zelfbewust, veerkrachtig en vooruitstrevend. Het is de perfecte balans tussen risicobeheersing en het bevorderen van handeldrijven, tussen veiligheid en vertrouwen, tussen zekerheid en vrijheid. Grijp uw kans en ontdek meer. Bel: 020 553 3131 Mail: sales@atradius.nl Bezoek: www.atradius.nl

Kredietverzekering | Incasso | Bedrijfsinformatie

Finance Feature

april-mei 2013

Creditmanagement – 5 Best Practices Door Jeppe Kleyngeld Fotografie: Mark van den Brink, Eric Fecken, Roelof Pot

Op het gebied van financiering zijn het barre tijden voor het bedrijfsleven. De financiële sector is nog verre van stabiel bewijst de recente nationalisatie van systeembank SNS Reaal en de kredietverlening aan bedrijven verloopt al jaren stroef. Ondernemingen hebben dus geen keus dan op zoek te gaan naar alternatieve bronnen voor hun broodnodige (werk)kapitaal. Aan de debiteurenkant zit veel potentie en dat zorgt ervoor dat het vakgebied creditmanagement volop in de belangstelling staat. Onderstaande vijf genomineerden voor de Credit Management Award 2013 (inclusief winnares Lies van Balen) vertellen welke stappen in hun onderneming hebben geleid tot excellent creditmanagement.

Jan Ambergen Treasury Director, Credit & Working Capital bij International Flavors & Fragrances Inc

zit je aan het einde van de supply chain en krijg je alle problemen van het hele order-to-cash proces op te ruimen. Daarom moet je een instrument hebben om te kunnen meten waar de problemen liggen. In 2010 hebben we een SAP dispuutmodule geïmplementeerd op global niveau. Het is geweldig om dit platform te hebben, maar het geeft ook uitdagingen, want alhoewel de processen grofweg hetzelfde zijn, zit overal wel wat variëteit in. Per regio hebben we vastgesteld hoe het order-tocash proces precies in elkaar stak. Vervolgens hebben we de modules – disputen en collections – uitgerold in alle regio’s en in alle business units.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project?

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?

‘In dit bedrijf is vooral de ver gevorderde integratie heel bijzonder. Je moet niet geïsoleerd handelen puur vanuit finance oogpunt, dat werkt niet. Je moet echt partner zijn met Sales. Dat hebben we op twee manieren verankerd. Working capital is op global niveau in de hele bonusstructuur verweven. Het tweede is dat wij bij 30 dagen overdue Sales betrekken bij het collecteren.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?

‘Met de instrumenten die we hadden voor ik in mijn huidige functie begon in 2010, hadden we maar een hele beperkte visie op de hele supply chain. Als credit en collection functie

‘De overdues hebben we significant kunnen reduceren, genoeg om een hele fabriek te kunnen bouwen. Zo wordt er ook intern over gecommuniceerd. Een resultaat dat niet meetbaar is, maar wel belangrijk, is dat we veel professioneler overkomen, omdat we niet langer achter een factuur aan zitten jagen die in dispuut is. Iedereen weet intern wat het probleem is, dus daar kunnen we intern en extern over communiceren.’

International Flavors & Fragrances Inc. Omzet 2012: Gemiddelde betalingstermijn (DSO): Debiteurensaldo eind 2012: Aantal fte: Aantal fte team: Creditmanagementsoftware:

2.8 miljard US dollar 66-68 (seizoensafhankelijk) 500 miljoen US dollar 5.700 20 (intern en extern) SAP

Lies van Balen Manager Special Servicing bij Adaxio (dochter van CMIS Group)

Stephan ten Brink Sr. Consultant Credit Management bij Deloitte

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?

‘Vooral kernmerkend is dat je met een maandelijkse termijn te maken hebt. Dat is wezenlijk anders dan het uitsturen van een factuur en die proberen te incasseren. Daarnaast is er sprake van een onderpand waarop we het recht van parate executie hebben. Dat maakt het aan de ene kant makkelijk; wij kunnen altijd loonbeslag opleggen bij non-betaling. Maar omdat we te maken hebben met de basisbehoefte van mensen – hun huis – gaan we daar heel zorgvuldig mee om.’

Toen Stephan ten Brink begin 2009 aantrad bij Deloitte stond de afdeling Creditmanagement nog aan het begin van een ontwikkelingsproces. ‘Ik kreeg de taak om de visie van het hogere management op het gebied van creditmanagement gestalte te geven in de organisatie’, aldus ten Brink. ‘Deze visie hield onder meer in de focus van creditmanagement op de externe cliënt te richten. Als Big Four accountants- en adviesorganisatie hebben wij de diensten en adviezen veelal al geleverd voordat de factuur gemaakt wordt. Deze zijn niet ‘terug te halen’. Het is mede daarom essentieel dat onze samenwerking met cliënten en met onze praktijk goed verloopt.’

Voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?

‘In één woord: creativiteit. Voordat ik het team ging aansturen waren veel werkprocessen volkomen gestandaardiseerd. Daar mochten de mensen niet van afwijken. Toen ik werd aangesteld heb ik heel duidelijk gemaakt dat deze aanpak niet werkt in de huidige markt. Daar heb ik nog wel wat strijd met het team over gehad, want het is wel fijn om je aan vastgestelde kaders te houden. Inmiddels komen mijn mensen met de meest creatieve ideeën. Bij een betaalachterstand bijvoorbeeld, benaderen we ook andere personen in de omgeving van de debiteur, zodat we hem kunnen bereiken én helpen. Als we merken dat er een ernstige situatie is, zoals ziekte, proberen we ook contact met gemeenten en hulpinstanties tot stand te brengen. Door deze acties slaagt soms een onderhandse verkoop, terwijl we vooraf dachten dat het onmogelijk was. Sommige situaties vragen om een out of the box oplossing. Een tijdje terug hadden we een onderpand in het midden van het land waarvan de eigenaren naar het buitenland waren vertrokken. Wij hebben toen andere schuldeisers van de debiteur benaderd om samen te kunnen optrekken. Dit heeft erin geresulteerd dat we het pand onderhands konden verkopen. Bij een veiling had een groot pand als dit heel weinig opgeleverd, dus dan was er een grote restschuld overgebleven.’

Adaxio

Omzet 2012: Gemiddelde betalingstermijn:

Niet bekend gemaakt CMIS Group serviced 34.000 leningen met een maandelijkse termijnbetaling. De betalingen worden allemaal verricht via automatische incasso. Gemiddeld debiteurensaldo: Binnen CMIS Group ca. 6 miljard euro onder beheer Aantal fte: 33 Aantal fte team: 14 Creditmanagementsoftware: OnGuard

‘Karakteristiek voor Deloitte is dat men de tijdige facturatie van onderhanden werk heel zwaar managet. Daarmee weten wij dat de tijdigheid van onze facturatie gewaarborgd is. Verder is onze visie kenmerkend: Wij hebben segmentspecifieke inningsprocessen gedefinieerd die er voor zorgen dat de inzet van middelen en systemen zo optimaal mogelijk verloopt.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren?

‘Financiële credit checks doen wij niet, dat is ook niet nodig gezien onze core business. Het acceptatieproces dat nieuwe cliënten doorlopen beperkt zich tot het vaststellen van de integriteit. Offertes worden vanuit de praktijk opgesteld evenals de facturen. Cliënten moeten snel na de dienstverlening een factuur ontvangen, zodat het voordeel van de geleverde dienst nog fris in het geheugen zit. De basis van ons succes is de kwaliteit van ons segmentatiemodel. Wij hebben gekeken naar onze verschillende klantengroepen en die hebben allemaal eigen, unieke inningstrategieën. Deze variëren van proactief handelen bij de grote cliënten naar reactief bij kleinere cliënten. Alle grote cliënten krijgen voor de vervaldatum van de factuur een service call zodat eventuele disputen tijdig worden geïdentificeerd en de redenen om niet te betalen, in goede harmonie, worden weggenomen. Uiteraard staan wij ook ter beschikking van kleinere cliënten die ons bellen met een vraag. Iedere cliënt waar wij contact mee hebben, is op dat moment de belangrijkste cliënt die wij hebben.’

Deloitte

Omzet Boekjaar 2011/2012: Gemiddelde betalingstermijn: Gemiddeld debiteurensaldo: Aantal fte: Aantal fte team: Creditmanagementsoftware:

638 miljoen euro 42 dagen 100 miljoen euro 4.500 15 SAP

FM.nl/credit-managment

april-mei 2013

Steven de Cocq van Delwijnen Manager Customer Finance Business bij T-Mobile

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?

‘Kenmerkend is vooral de hoge mate van dynamiek en snelheid. We sturen per maand 2,5 miljoen facturen naar onze klanten die we allemaal succesvol willen incasseren. De volumes zijn zo hoog dat er niets mis mag gaan. Anders leidt dat tot ontevreden klanten en veel vragen bij het callcenter. Eén van onze hoofdtargets is namelijk klanttevredenheid.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?

‘Met name aan de collectionskant hebben we een slag gemaakt door teams op een andere manier samen te laten werken. Op het moment dat ik begon waren de acceptatie en collection teams echt gescheiden werelden. De uitwisseling gaat nu heel ver en heeft ons in staat gesteld onze credit check software en decision models voor business én consumer te optimaliseren. In de automatische dunningprocessen hebben we ook de nodige verbeteringen doorgevoerd, zowel in de segmentering van acties naar klanttypen als verbetering in de communicatie en de tijdigheid van acties.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project?

‘We zijn – zonder dat we veel meer klanten hebben afgewezen – significant gereduceerd in afschrijving. In de afgelopen jaren is het percentage klanten dat we hebben geaccepteerd zelfs gestegen. Verder hebben de verbeteringen in de dunningprocessen resultaat opgeleverd. We kijken goed waar het mis gaat. Waar wordt onze klantenservice over gebeld? Het aantal calls is in 2012 met tien procent gedaald ten opzichte van het jaar daarvoor.’

T-Mobile

Omzet 2012:

Voor kerncijfers, zie: http://www.t-mobile.nl/ corporate/over-t-mobile Gemiddelde betalingstermijn: Voor kerncijfers, zie: http://www.t-mobile.nl/ corporate/over-t-mobile Gemiddeld debiteurensaldo: Voor kerncijfers, zie: http://www.t-mobile.nl/ corporate/over-t-mobile Aantal fte: 1500 Aantal fte team: 40 Creditmanagementsoftware: Eigen software / Centric (Logilink) / SAP

Michael van der Steen BU Credit Manager bij AkzoNobel

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf? ‘Het keyword is ‘complexiteit’. We zitten in 100 landen met 15 Business Units, 57.000 werknemers en ruim 200 ERP-systemen. De business verschilt sterk per markt, of je nou levert aan schilders of aan een automotive conglomeraat, maakt voor creditmanagement nogal een verschil. Kortom, het is erg lokaal ingericht. Een gevolg is dat creditmanagement nog niet overal volwassen is. Bij sommige Business Units wel, maar zeker niet overal.’ Wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie? ‘Ik richt me momenteel vooral op het standaardiseren en harmoniseren van processen. Daarnaast staat de verdere uitrol van processen bij AkzoNobel centraal. Creditmanagement bestaat uit drie zogenoemde ‘pillars’. Dat zijn segmentatie, reduceren van betaaltermijnen en creditmanagement decision making. Ik heb dit beleid eerst succesvol uitgerold bij onze Automotive & Aerospace divisie – een Business Unit met een omzet van meer dan 1 miljard euro – en ga het nu verder uitrollen binnen heel AkzoNobel. Dit vereist – mijn derde prioriteit – veel verandermanagement. Dat bestaat uit heel veel praten met de business managers. In een half uur moet ik mijn verhaal kunnen vertellen om vervolgens samen met hen een strategie uit te stippelen voor hun betreffende unit.’

AkzoNobel

Omzet 2012: Gemiddelde betalingstermijn: Gemiddeld debiteurensaldo: Aantal fte: Aantal fte team:

Creditmanagementsoftware:

Circa 16 miljard euro 58 dagen 1 miljard euro 57.000 Geen, want het betreft een corporate functie. In de corporate lijnen werken circa 1.000 professionals in creditmanagement. SAP + GDM (Global Decision Maker)

Lees de volledige cases van de genomineerden via FM.nl/credit-management

Thema Interview

Fritz Witt over kapitaalmarktfinancieringen en kapitaalmarktgeschiktheid

‘Ratings vormen onmisbaar communicatie-instrument richting financiers’ Door Jeppe Kleyngeld

nt me ge na

Risico transfer

Risic om a

in g

ent gem na

Kapitaalmarkt geschiktheid

Business model

gem

ent

nc F in a

ent

Financieringsstructuur

Financieringsstrategie

Optimale processen

Financieringsinstrumenten

c nan

in g

Verminderen van risico‘s

ent dem en

Risi com a

Rating policy

F in

Competenties HRM

isc

Prestatie management

teg

Euronext heeft een aparte beurs voor kleine en middengrote ondernemingen in het leven geroepen, genaamd Alternext. Momenteel zijn hier drie fondsen genoteerd, maar de beurs heeft grote plannen voor uitbreiding. ‘Ze hebben al veel verlichtingen doorgevoerd

Veel Nederlandse bedrijven zijn er niet klaar voor, denk Witt. ‘Bedenk ook dat de kapitaalmarkt op slot kan zitten. Zodra een MKB obligatie geplaatst kan worden zijn de meeste bedrijven er meestal nog niet klaar voor.’ Problemen hierbij vormen het gebrek aan transparantie, de compliancy, het te beperkte voorspellende vermogen van de winstcijfers of de financieringsstructuur, legt Witt uit. Er zijn talloze aspecten van belang bij een obligatiebeursgang. ‘Bij de opleiding Werkkapitaal Management van Alex van Groningen, waar ik docent voor ben, kijken we bijvoorbeeld naar bestaande bronnen die het werkkapitaal kunnen verlagen of verhogen. Wat we daarbij niet onbesproken kunnen laten is dat de

ent gem ana m e Managen van rd verwachtingen

Waarde management

Stra

‘Er zijn talloze aspecten van belang bij een obligatiebeursgang.’

om plaatsingen gemakkelijker te maken voor middelgrote bedrijven’, aldus Witt. ‘Wanneer je als onderneming een financieringsbehoefte hebt vanaf vier miljoen euro kun je in theorie al naar de beurs, maar dat is wel erg laag hoor. Ervaringen uit het buitenland leren dat 25 miljoen euro een mooi gemiddelde vormt met als ondergrens 10 miljoen euro.

Verwa cht r

‘E

en interessante vraag is waarom het zo beroerd gaat met de MKB-obligatie in Nederland’, begint Fritz Witt, specialist in credit risk en ratingsystemen. ‘In EU landen werd in 2012 meer geld geleend via de kapitaalmarkten dan bancaire leningen werden verstrekt. Het volume van de MKB obligatie groeit in Europa met 35 procent per jaar. Op de beurs van Parijs gaat er eentje per week. Daar zijn al honderden obligatieleningen geplaatst. In Duitsland gebeurt het ook volop op meerdere beurzen, maar niet in Nederland.’

verlaging van het werkkapitaal, of verhoging voor mijn part, een communicerend vat is met de totale financiering van de onderneming, oftewel de financiële structuur. Die structuur gaat niet alleen over werkkapitaalverlaging, maar net zo goed over rendementverhoging. Dat zijn allemaal aspecten die meewegen bij een gang naar de kapitaalmarkt. Wil je in aanmerking komen voor een obligatielening, zul je je daar als onderneming goed op voor moeten bereiden. Het kan een proces van jaren zijn om kapitaalmarktgeschiktheid te bereiken.‘ (zie figuur 1)

Presta tie e nw aa

Momenteel is er weinig vraag naar (her)financieringen, stelt ratingexpert Fritz Witt. Maar zodra de economie weer aantrekt, krijgen banken problemen om aan het volume tegemoet te komen. Wanneer dit probleem zich manifesteert, zullen MKB-obligatieleningen aan de beurs een grote vlucht gaan nemen. De aandacht voor ratings zal daarmee ook toenemen, want ratings zijn behalve het ultieme stuurinstrument ook een basisvoorwaarde voor deze vorm van financiering.

iee

Figuur 1 – Geschiktheid MKB-onderneming voor kapitaalmarkt

MKB-obligaties

Uit de markt verneemt Witt dat er een steeds grotere vraag ontstaat naar de MKB-obligatie. ‘De stelling van veel consultants in de markt is dat het gaat leven. Een partij die bijvoorbeeld veel tamtam maakt is Keijser Capital, die de

FM.nl/financiering

april-mei 2013

Fritz Witt CRA startte zijn carrière binnen de accountancy. Nadien werkte hij als financieel directeur bij diverse grote Nederlandse en Duitse ondernemingen. Sinds 1997 is hij werkzaam als zelfstandig consultant met een specialisatie in credit risk. Hij adviseert bedrijven over de kwaliteit en de inzetbaarheid van ratingsystemen. Hij is werkzaam voor de Creditreform Rating Agency in Nederland die de meeste ratings voor MKB obligaties in Europa doorvoert. Witt is tevens een van de kerndocenten van de Opleiding Werkkapitaal Management van Alex van Groningen.

eerste MKB-obligatie in Nederland heeft geplaatst. Ze komen nu met een tweede. Hun inschatting is dat ze nog wel 15 tot 20 van dergelijke obligatieleningen kunnen plaatsen. Zij specialiseren zich in secured obligaties, een type obligatie waarbij je zekerheden inbrengt in de vorm van vorderingen of voorraden. Kortom, een verzekering dat men er nog restwaarde uit kan halen bij een eventuele executie.’ Ook Euronext zelf is optimistisch dat het gaat lopen. Zo hebben ze een aantal listing sponsors, zeg maar coaches, benoemd, waaronder Keijser Capital. Witt: ‘Als je van mening bent dat je een obligatie nodig hebt kun je naar één van deze coaches stappen. Daar moet je dan wel je weg in vinden, want de ene obligatie is de andere niet. Het is de taak van de financieel manager zich hierin te verdiepen.’ Voordat de MKB-obligatie echt een vlucht kan nemen, moet duidelijk worden wat de belegger gaat doen. Dat is nu nog een vraagteken. ‘Op dit moment komt veel kapitaal van family offices en andere soorten institutionele beleggers’, vertelt Witt. ‘Dergelijke partijen stellen hoge eisen aan de kwaliteit van de forecasting, de gevoerde strategie en de kwaliteit van bedrijfsprocessen in het algemeen. Maar ook particuliere beleggers houden niet van verassingen en fluctuerende bedrijfsresultaten. Dus wanneer je in aanmerking wilt komen voor deze vorm van alternatieve financiering, is een adequaat ratingsysteem essentieel.’

Verbeteren van ratings

In tijden van kapitaalschaarste zijn ratings belangrijker dan ooit. Immers, des te positiever de rating des te lager de bedrijfsrisico’s en daarmee samenhangende financieringskosten. Bovendien, zoals Witt zojuist heeft uitgelegd,

kan een rating je toegang verschaffen tot alternatieve bronnen van financiering, waaronder de MKB-obligatie. Voor veel bedrijven belangrijk of zelfs fundamenteel in een tijd dat banken de hand op de knip houden. Maar hoe verbeter je een rating? De eerste stap is inzicht krijgen in je huidige ratings. Per bedrijf zijn er minimaal vijf ratings in omloop. Een banklening is de eerste. De huisbank laat ondernemers ook vaak leasen bij een dochtermaatschappij, dat is dan de tweede. Bureaus voor handelsinformatie, zoals Graydon en Dun & Bradstreet, verschaffen de derde rating. Dan zijn er nog de marktleidende kredietverzekeraars Euler Hermes, Coface en Atradius.

‘Je kapitaalmarktgeschiktheid manage je door middel van een pré issuer rating.’ Om meer inzicht in je ratings te verkrijgen kun je simpelweg informatie opvragen bij de instantie die de rating afgeeft, zoals banken, kredietverzekeraars of handelsinformatie bedrijven. Zo kijkt men dus blijkbaar tegen je onderneming aan. Maar dit soort ratings zijn ‘Spielereien’ vergeleken bij kapitaalmarktratings die nodig zijn voor een succesvolle emissie van een MKB obligatie. Hierbij gaat het vaak om meer geld dan bij de afzonderlijke handelsvorderingen of sommige bancaire kredieten. Veel financieel managers zullen volgend op de bewustwordingsfase een betere rating willen realiseren. Dan gaat de bal rollen. Het beïnvloeden van een rating begint met het verdiepen in de rating zelf. ‘De kunst is dan eerst een bepaald niveau te halen’, aldus Witt. ‘Dat niveau moet voldoen aan wat in jouw branche gebruikelijk is. Je moet daarvoor weten wat het maximale is dat in jouw situatie haalbaar is. Door strategieën goed te implemente-

ren, risico’s beter te managen en verbeteringen in je processen door te voeren zul je op termijn in staat zijn de rating te handhaven. Je hoeft niet steeds beter te worden, maar wel in staat zijn vast te houden aan wat je hebt. Rating agencies zijn geen accountants en doen geen audit, maar ze doen wel onderzoek naar wat jouw bedrijf exact doet en hoe. Ze werken volgens hele strakke, vaste stramienen. Alleen dan komt er een consistent product uit. Je moet ook een track record opbouwen. Je hebt destijds dit gezegd, wat is daar uitgekomen? Zo wordt een rating ook een stuurinstrument.’ De verbeteringen zijn verdeeld over vele processen. De meeste impact kun je hebben door te begrijpen hoe een rating in elkaar zit en vervolgens bij jezelf te rade te gaan. Waar in je eigen processen en bedrijfsvoering zit het hem in? Witt: ‘In een rating worden naast de financiële prestaties nog drie belangrijke zaken gemeten. In de eerste plaats de omgeving d.i. het land en de branche waar je in actief bent. Ten tweede de strategie en het business model dat je voert en ten derde de excellentie van je risicomanagement en de interne processen. De eerste factor kun je niet zoveel aan doen, maar de andere twee wel. Door zelf een ratingsysteem in te zetten, kun je heel veel inzicht krijgen in hoe goed je onderneming nu echt is georganiseerd, wat je risico’s zijn en hoe je werkelijk presteert. Verbeteringen van de eigen rating door een gerichte policy hebben veel invloed op de ratings afgegeven door externe partijen.’ Conclusie, wanneer je als MKB-onderneming van financieringskansen op de beurs wilt profiteren is aandacht voor ratings cruciaal. ‘Net als bij werkkapitaalmanagement gaat het bij financiering om de financiële structuur van het bedrijf’, besluit Witt. ‘Een betere structuur stelt je vaak in staat rendementen te verbeteren. Maar je moet daardoor niet denken dat obligatieleningen goedkoper zijn. Dat is niet zo. Maar je krijgt hefboomeffecten op overige financiering en dat is wel goedkoper. Als je dat intelligent aanpakt, kun je door je bedrijf op de juiste wijze te financieren geld verdienen en ook een slag maken met je financiële structuur. Dit resulteert in het netjes lopen van je korte en lange termijn financiering en optimalisatie van je werkkapitaal. Daarmee verbetert wederom je rating en heeft je onderneming weer een stap gezet om van deze financiering gebruik te kunnen maken.’ n

alexvangroningen.nl

Dé IT beurs voor fInancIële professIonals

✔ Ontmoet meer dan 30 topaanbieders en 1.000 professionele bezoekers op één dag ✔ Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software ✔ Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties

Donderdag 6 juni 2013 Van 9:30 tot 18:00 uur Nieuwegein Business Center (NBC) Registreren voor een gratis bezoek? Ga naar financial-systems.nl

ns Tip: Bezoek de FM Club Masterclass tijde sne en ller Financial Systems. Ontdek hoe jij slimmer FMClub.nl rapporteert. Meer informatie? Ga nu naar

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Expert Visie

april-mei 2013

Sjoerd Schaafsma over alternatieve financiering

‘Je bent blij als je überhaupt geld kunt krijgen’ Door Luc Quadackers

Voor het hele speelveld van ondernemers is het moeilijker geworden om financiering te krijgen. Zowel kleine als grote ondernemers gaan met lood in hun schoenen naar de bank en krijgen daar vaak nul op het rekest. Maar ondernemers willen ondernemen en moeten dus aan de slag met andere vormen van financiering. Welke andere alternatieve financieringen zijn er eigenlijk en hoe ga je succesvol op zoek? 10 vragen aan praktijkexpert Sjoerd Schaafsma. 1. Wat is alternatieve financiering?

‘Alternatieve financiering is eigenlijk het hele oeuvre aan financieringen dat bestaat naast de klassieke bankfinanciering. Je kunt alternatieve financiering grosso modo indelen in drie vormen. Als je van klein naar groot redeneert zijn die vormen: crowd financing (geld van ‘fools, friends and relatives’), informal investors (vaak ‘selfmade men’ die op informele wijze kapitaal willen investeren in de vorm van eigen vermogen of achtergestelde leningen) en formal investors (grote gereguleerde financiering door private equity partijen, venture capitalists, banken en de publieke markt).’

2. De meeste vormen zijn toch niet echt nieuw?

‘Dat klopt. Crowd financing, bijvoorbeeld, bestaat al langer maar vindt nu ook plaats via internet. Dat zorgt voor een groot potentieel draagvlak en een hogere snelheid. De andere reeds bestaande vormen doen nu meer dan voorheen hun opgeld en raken beter georganiseerd. Zo hebben we bijvoorbeeld

de zogenaamde high yield bonds, dat is vreemd vermogen tegen hoge rente en hoog risico. Die bonds waren met name in de Verenigde Staten erg populair. Nu zie je die bonds ook in Europa meer verschijnen. Ook wordt nu actiever gebruik gemaakt van supply chain financing methoden, die eerder minder in zwang waren in Nederland. Kortom de vorm is niet altijd echt nieuw, maar de omvang en de belangstelling zijn dat wel.’

3. Waarom bestaat meer behoefte aan alternatieve financiering?

‘De banken zitten heel ver op slot. Door de afgelopen crisis is de balans zoek geraakt. De ene na de andere nationale en internationale regelgeving duikelt over elkaar heen. Bij banken hebben we al Basel I, II en III achter de kiezen en de verzekeraars moeten Solvency II omarmen. De banken krijgen steeds meer strikte eisen opgelegd en moeten hogere buffers aanleggen, waardoor minder geld beschikbaar is voor financiering. Bovendien is de wil bij de banken afgenomen om te investeren. Ze zijn meer risico-avers ge-

worden. De reguliere financieringsmogelijkheden voor ondernemingen zijn voor een groot deel gewoon weggevallen. Vooral kleinere bedrijven komen daardoor in de problemen. Het gaat dan zowel om nieuwe financieringen voor vervangings- of uitbreidingsinvesteringen of om het vernieuwen van een bestaand financieringsarrangement.’

4. Is een klassieke bankfinanciering nog wel aantrekkelijk, als je in aanmerking komt? ‘Het is veel onaantrekkelijker dan vroeger. De risico-opslag op de rente is omhoog gegaan en de eisen zijn enorm toegenomen, bijvoorbeeld op het gebied van de zekerheden die moeten worden verstrekt en de rapportages die je aan de bank moet overleggen. De bank moet zelf ook aan veel meer eisen voldoen en de procedures zijn dus aangescherpt. Het is veel moeilijker geworden.’

5. Is de behoefte aan alternatieve financiering bij alle ondernemers even groot?

‘De behoefte speelt overal, maar het scala aan financieringsmogelijkheden is vooral bij MKB-ondernemingen beperkt. Dat komt onder andere omdat de bedragen die MKB-bedrijven willen lenen te laag zijn om met bepaalde financieringsvormen aan de slag te kunnen gaan. Daarnaast is de kennis om tot nieuwe oplossingen te komen ook vaak minder bij kleinere ondernemingen. Ze weten niet waar ze het geld kunnen halen.’

Drs. Sjoerd Schaafsma RC is interim manager en consultant en heeft als CFO een ruime ervaring op het gebied van financiering. Hij maakte aan den lijve mee dat er soms geen geld was om de salarissen te betalen en bij grotere ondernemingen zag hij dat op het ene moment de financiering vrijwel gratis was terwijl op een ander moment de kraan helemaal dicht ging.

6. Wat zijn de belangrijkste vormen van alternatieve financiering?

‘Het is lastig om hier een universele rangorde in aan te brengen. Ik heb geen marktonderzoek gedaan, maar het hangt sterk af van de omvang van de bedrijven die financiering zoeken en de grootte van het bedrag. Als ik een gooi zou moeten doen voor niet beursgenoteerde bedrijven dan staat private equity bovenaan, gevolgd door informal investors, en daarna de vormen crowd-funding, MKB-bonds op Alternext en onderhandse leningen aan het MKB vanuit institutionele beleggers. Grote ondernemingen kunnen hun heil zoeken op plaatsen in de wereld waar geld zit, bijvoorbeeld door US Private Placements of Dim Sum bonds (zoals ABN AMRO deed in de tweede helft van 2012).’

7. Is de wet van Say ook aan het werk? Die wet luidt populair geformuleerd: ‘ieder aanbod schept zijn eigen vraag’.

‘De alternatieve financieringen zijn vooral vraag-gedreven. Maar er is best veel private equity geld beschikbaar van partijen die graag willen investeren. Dus

een gedeelte van de beschikbare financiering is aanbodgedreven, maar dat is de minderheid. De meeste vormen ontstaan echt vanwege de vraag die er is.’

8. Wat zijn de voordelen en nadelen van alternatieve financiering?

‘Het grote voordeel is dat je überhaupt geld kunt krijgen. Dat is het meest belangrijk natuurlijk. De specifieke nadelen hangen af van de verschillende vormen van financiering. Je kunt ze niet over één kam scheren. Gemiddeld genomen moet je bij nadelen denken aan de moeite die het kost om te zoeken naar beschikbare gelden, de hoge rapportagevereisten, hoge kosten die bijvoorbeeld gemoeid zijn met het uitgeven van een prospectus, het voorbereiden van een due diligence en de lange doorlooptijd voordat je het hebt geregeld. Een grote valkuil bij het verkrijgen van alternatieve financiering is dat je niet bent voorbereid op deze nadelen.’

9. Wat zijn de ervaringen en ontwikkelingen?

‘Er is gewoon niet genoeg geld beschikbaar en veel ondernemingen gaan fail-

liet. Maar ondernemers blijven natuurlijk zoeken naar vormen die werken, ze willen anticyclisch groeien en hebben dus geld nodig. Daarnaast lopen financieringen bij de bank gewoon af. Normaal rolde je dat gewoon verder bij een bank, maar dat kan nu niet meer. En eigenlijk wordt alles slechter bij het aflopen van een financiering. De voorwaarden worden slechter, het wordt duurder en je moet meer rapporteren. Maar het gaat dus niet alleen om moeilijkheid bij het financieren van groei door middel van nieuwe business plannen maar zelfs om het behouden van de continuïteit.’

10. Heb je een wijze raad voor ondernemers en finance managers die financiering zoeken?

‘Ik heb drie tips. De eerste tip is creatief nadenken. Kijk verder dan je neus lang is, kijk verder dan je bank en bereid je perfect voor. De tweede tip is goed bedenken wat de termijn en snelheid is waarmee je geld nodig hebt. Vroeger bij de bank was dat een ‘no-brainer’, maar als je nu je financiering niet kunt doorrollen dan begint een lang en moeilijk proces voor nieuw geld. De derde tip is goed nadenken over de benodigde flexibiliteit. Is de financiering goed voor een aantal jaren of moet je er flexibel mee kunnen omgaan? Maar het positieve aan de crisis is dat die ook leidt tot onvoorziene mogelijkheden. Dus, zoals de econoom Milton Friedman al zei: ‘never waste a good crisis!’ n

KUNT U NOG REKENEN OP ONONDERBROKEN FINANCIERING?

ALTERNATIEVE FINANCIERINGSVORMEN

alexvangroningen.nl

EENDAAGSE MASTERCLASS VOOR DIRECTIE, MANAGERS & ADVISEURS

Muur van schuld verstoort markt Een herfinancieringsgolf van bedrijven die in handen zijn van opkoopfondsen dreigt de kredietmarkt te verstoren. Dat zeggen bankiers en marktkenners in Nederland en Londen.

60% klopt tevergeefs bij de bank aan

Alpinvest: Krapte op kapitaalmarkt duurt jaren

Alpinvest, de private equity-firma van ’s lands groot ste pensioenuitvoerders APG en PGGM, verwacht dat er nog zeker drie jaar sprake zal zijn van beperkte kredietverlening en een enorm e schaarste aan risicokapitaal. Dat schrijft Het Financieele Dagblad.

zoek Familiebedrijven opnanciering naar alternatibeedrivjveen stafiat onder druk. De volgende nen familie sBedrijfsopvolging bin g niet rond. Investering s vaker de financierin ed . ies uct str con generatie krijgt ste atieve en te hulp met innov maatschappijen schiet

Reverse Factoring w int aan populariteit

Na deze eendaagse Masterclass:

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

• Verzekert u uw organisatie van ononderbroken financiering • Houdt u de controle over de beschikbaarheid van financiële middelen • Vermijdt u juridische valkuilen van alternatieve financieringsvormen • Verlaagt u de afhankelijkheid van uw huisbankier • Houdt u de regie over de kosten van uw vreemd vermogen

Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport • 20 juni 2013 • 28 november 2013

7 PE PUNTEN Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

Thema Artikel

Best Practices voor het maken van een effectieve liquiditeitsprognose Door Tony de Jonker

Cash- en liquiditeitsmanagement staan meer dan ooit in de belangstelling. Balans- en resultatenrekening zijn goede instrumenten, maar een goed gemodelleerde cash flow forecast is eigenlijk onmisbaar. Toch ontberen de meeste ondernemingen een dergelijk overzicht, omdat de cash flow forecast niet automatisch uit het ERP systeem tevoorschijn komt. Indien er wel een cash flow prognose aanwezig is, dan wordt deze veelal in Excel gemaakt. In dit artikel wil ik een aantal best practices behandelen die u kunt gebruiken bij het maken van een effectieve liquiditeitsprognose. Eerst zal ik u algemene richtlijnen verstrekken en vervolgens ga ik in op specifieke richtlijnen die betrekking hebben op het maken van een rekenmodel met behulp van Excel. Algemene Richtlijnen Directe en indirecte methode

U kunt op twee manieren een cash flow forecast maken, namelijk: • Directe methode • Indirecte methode De indirecte methode wordt veelal gebruikt in het kader van de periodieke (maand-kwartaal-jaar) rapportages, waarbij de staat van herkomst en besteding der middelen afgeleid wordt aan de hand van de lopende resultatenrekening en de balansen van de huidige periode en vorige periode. Een dergelijke staat wordt ook opgesteld om te voldoen aan wettelijke voorschriften. Daarnaast zullen analisten deze methode hanteren om de financiële gang van zaken bij een bedrijf over meerdere jaren te kunnen analyseren. De directe methode gaat uit van ontvangsten en uitgaven en is direct gerelateerd aan de mutaties die invloed hebben op het banksaldo. De indirecte methode kan alleen cijfers per maand opleveren, aangezien de rapportage ook veelal maandelijks geschiedt.

Voor het effectief kunnen beheren van de cashflow is een frequentie van een maand niet voldoende. Hier dient wekelijks (soms dagelijks) de vinger aan de pols te worden gehouden. Dit kan het beste geschieden door middel van de directe methode. Voor niet-financieel geschoolde collega’s is deze methode bovendien eenvoudiger te begrijpen. Gelukkig is het mogelijk om vanuit de indirecte methode een koppeling te leggen naar de balans en resultatenrekening, indien zulks nodig wordt geacht voor presentaties richting accountant en bankier.

Kasstroomcyclus

Nog voordat u gaat beginnen met het opstellen van een liquiditeitsprognose is het aan te bevelen om inzicht te krijgen in de variabelen en aanjagers die invloed hebben op de feitelijke kasstromen. Welke factoren leiden tot ontvangsten en welke tot uitgaven? Deze vraag kan alleen worden beantwoord door te kijken naar het bedrijfsproces welke onlosmakelijk verbonden is met de aard van de activiteiten en het bedrijfstype. Bij een productiebedrijf ontstaan ontvangsten door middel van gefactureerde omzetbedragen en uitgaven vinden plaats die betrekking hebben op aankoop grondstoffen, salarissen en andere ondersteunende activiteiten (overhead). In het geval van een onderwijsorganisatie zullen de binnenkomende kasstromen af-

FM.nl/excel

april-mei 2013

Working capital cycle Cash receipts

Purchase orders Raw materials inventory

Deptors/ receivables Work in Progress inventory Distribution transit/retail stocking (sale or return?) Finished goods inventory

Other production resources

hankelijk zijn van het aantal leerlingen en bijbehorende docenten. Om het geheel inzichtelijk in beeld te krijgen, kunt u het proces het beste schematisch in kaart brengen, zoals in het volgende figuur afgebeeld.

Bijstellen prognose

Communicatie met afdelingen

Keuze softwareprogramma

Betrek alle relevante afdelingen van het bedrijf voor het verkrijgen van schattingen van toekomstige cijfers. Maak daartoe per afdeling of per soort uitgaven/ontvangsten een uniform formulier gereed, die de daartoe bevoegde functionarissen kunnen invullen. Zodoende wordt een volledig overzicht verkregen over mogelijke uitkomsten en kunnen ze worden gerangschikt in volgorde van belangrijkheid. De controller/administrateur dient de cijfers wel op relevantie en aanvaardbaarheid te toetsen. Prognoses dienen conservatief te worden opgesteld, zodat u zich niet te rijk rekent.

Volgordelijkheid en afhankelijkheid van uitgaven/ontvangsten

Bepaal de volgordelijkheid en afhankelijkheid van uitgaven en ontvangsten. Er is bijvoorbeeld een relatie te onderkennen tussen transacties en de BTW aangifte met het daarbij behorende aangiftebedrag. Voor achtergestelde leningen gelden bepaalde voorwaarden genoemd in de leningsovereenkomst waarin geregeld wordt wanneer de lening dient te worden terugbetaald. Het aantal te produceren eenheden heeft invloed op de in te kopen grondstoffen en te plannen manuren.

Periodieke posten en stamtabellen

U dient een historische database bij te houden van uitgaven en ontvangsten, zodat deze gebruikt kan worden voor het ontwikkelen van betrouwbare cijfers in het geval van periodiciteit. Hierbij kan de 80/20 regel worden toegepast om de belangrijkste posten op te sporen. Aan de hand van historische cijfers kunt u tevens stamtabellen met termijnen opzetten voor zowel betalingen, ontvangsten en voorraad. Ook kunt u een tabel opzetten met kansen op onvolledige ontvangsten (dubieuze debiteuren).

U dient de schattingen maandelijks bij te stellen en te vergelijken met de realiteit. Bij grote afwijkingen in uitgaven en ontvangsten dient er wekelijks te worden gemonitord. Voor het maken van een liquiditeitsprogramma heeft u de keuze tussen een speciaal softwarepakket en Excel. Voor sommige bedrijven kan de keuze voor een softwarepakket interessant zijn. Ervaring leert echter dat het maken een cash flow forecast een maatpak vereist. Elk bedrijf heeft haar speciale variabelen en wensen die uitstekend in Excel gemodelleerd kunnen worden. Het voordeel is ook dat u de onderlinge relaties beter doorziet door te denken in modellen.

Richtlijnen voor het maken van een rekenmodel Een effectieve liquiditeitsprognose in Excel is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: - Het model is inzichtelijk - Het model heeft weinig onderhoud nodig - Het model kan â&#x20AC;&#x201C; indien nodig â&#x20AC;&#x201C; gemakkelijk worden uitgebreid

Om dit te bereiken gaan we uit van de volgende Excel technieken:

Input dient te worden gescheiden van bewerking en output Idealiter wordt input in een separaat werkblad bijgehouden en bevat platte data. Hierin komen geen formules voor. Deze gegevens kunnen afkomstig zijn uit andere werkmappen. Denk hierbij aan de verschillende standaardwerkbladen die intern door verschillende functionarissen zijn ingevuld. Ook is het mogelijk dat de data afkomstig is uit het ERP systeem. Naast deze transactiegericht inputbladen zijn er ook parameterbladen waarin variabelen worden bijgehouden zoals betaal/ontvangsttermijnen per type crediteur/debiteur en stamlijsten (type rapportage, termijn).

De bewerkingsbladen kunnen de gegevens in verdichte vorm berekenen/opzoeken en samenvatten. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van: draaitabellen en speciale sommeringsfuncties (SOM.ALS, SOMMEN.ALS, DBSOM) en opzoekfuncties (INDEX, VERGELIJKEN, VERT.ZOEKEN, VERSCHUIVING). De output bevat formules om de gegevens dynamisch te kunnen weergeven. Tevens bevat de output keuzelijsten om een bepaald jaar en maand te selecteren. Hier is een voorbeeld van een outputrapportage met een consistente en rustige lay-out.

Aparte modellering per type transactie

Elk type transactie zal in een apart werkblad moeten worden gemodelleerd. Hierbij kunt u het volgende onderscheid in aanbrengen: • Ontvangsten uit hoofde van gefactureerde bedragen • Eenmalige uitgaven gebaseerd op betaaltermijnen per soort uitgave of crediteur • Periodieke uitgaven • Investeringsuitgaven • Leningen • BTW aangiften

Database structuur

Zorg ervoor dat de input een consequente databasestructuur heeft. U kunt bijvoorbeeld de volgende kolommen gebruiken: datum, rubriek, bedrag. Vanaf Excel 2007 kunt u een dergelijke database structuur omzetten in een Excel tabel (Invoegen à Tabel).

Standaardopmaak (Celstijlen)

Maak gebruik van de standaard celstijlen, zoals ze voorkomen in de standaardinstelling bij Excel 2010 (Start à Stijlen à Celstijlen):

Het voordeel moge evident zijn: de cellen in de bladen zijn gemakkelijk te herkennen aan de kleur, waardoor het rekenmodel inzichtelijk wordt. Daarnaast kunt u ook een dynamische grafiek aanmaken die het actuele en geprognotiseerde banksaldo weergeeft:

Inzichtelijke formules

Om formules inzichtelijk te houden verdient het aanbeveling om gebruik te maken van: • Bereiknamen: elke cel of groep van cellen kan een naam worden toegekend (Formules à Namenbeheer) • Dynamische formules: een dynamische formule is zodanig geconstrueerd dat deze uniek is en kopieerbaar naar rechtsen ondergelegen cellen. • Meerdere tussenstappen via hulpcellen om de uiteindelijke formule leesbaar te houden

Voorwaardelijke opmaak

Maak gebruik van voorwaardelijke opmaak om nadruk te leggen op bepaalde uitkomsten (Start à Voorwaardelijke opmaak).

Hyperlink

Om snelle navigatie tussen bladen mogelijk te maken verdient het aanbeveling om gebruik te maken van Hyperlinks. n

In 1 dag effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Wilt u moeiteloos goed gestructureerde liquiditeitsprognoses opstellen? Dan is de eendaagse cursus Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel voor u onmisbaar. Schrijf u direct in via alexvangroningen.nl

Tony De Jonker (Finance support - Excel ontwikkelaar - trainer. dejonker@worldmail.nl) helpt bedrijven met specifieke kennis op het snijvlak van Business & Finance en het ontwikkelen van Office applicaties. Hij heeft meer dan 34 jaar werkervaring en tot zijn cliënten behoren gerenommeerde nationale en internationale bedrijven, waaronder de Sociale Verzekeringsbank, Genzyme, Novo Nordisk, Provincie Zuid-Holland, Gemeente Zaanstad, Gemeente Heerlen, Shell en Rotterdam World Gateway.

(FINACE + CENTRIC) = CENTRIC FINANCIAL CONSULTANCY Finace heet vanaf nu Centric Financial Consultancy.

Wij blijven uw vaste speler voor het uitbesteden van uw financiële, HR/Payroll en pensioenadministratie.

Een nieuwe naam, maar nog steeds dezelfde overtuiging:

Maar samen met Centric kunnen we u nu nog beter

de financiële functie kan meer waarde toevoegen aan

faciliteren met integrale oplossingen op het gebied

de organisatie. Dit door inzichten en instrumenten te

van Finance en ICT.

leveren die het anticiperend vermogen van de organisatie vergroten.

Samenwerken met Centric is veel meer dan een oplossing. Bij Centric kunt u rekenen op een team van vakbekwame

U kunt een beroep doen op onze financiële professionals

specialisten zodat u altijd over de juiste middelen beschikt

en consultants voor:

om het succes van uw team en organisatie te vergroten.

• Detachering

Zo heeft u ‘the power to execute’.

• Consultancy • Outsourcing

Wilt u meer weten? Stuur dan een mail naar info@centric.eu of ga naar www.centric.eu/finace2centric

Markt Visie

Judith Verloop, CEO van OnGuard

‘Een goede klantrelatie is het uitgangspunt’ Na de oprichting 20 jaar geleden heeft OnGuard zich doorlopend verder ontwikkeld in het maximaliseren van customer intimacy en het verlagen van de kosten van werkkapitaal. Het vakgebied credit management heeft in deze periode een enorme omslag gemaakt. Van het versturen en incasseren van facturen, naar een hoeder van klanttevredenheid. Volgens de kersverse CEO Judith Verloop heeft de crisis de nadruk op de klantrelatie verder versterkt.

udith Verloop, sinds 1 januari 2013 CEO van OnGuard, is begonnen als consultant in de software- en automatiseringsmarkt. Na een periode bij Inter Access leerde zij daar David Taylor kennen, die kort daarna een softwarebedrijf overnam en voor zichzelf begon. ‘Het betreffende bedrijf kwam voort uit automatiseerder Triple P en had in die tijd zo’n vijftien mensen op de payroll staan’, herinnert Verloop zich. ‘Er was alleen geen focus. David heeft gestuurd in de richting van standaard softwareoplossingen in nichegebieden.’

‘Toen we net begonnen hadden bedrijven hooguit een aanmaanmodule in hun ERP-systeem.’

FM.nl/credit-management De eerste versie van de credit management en collections oplossing OnGuard schreef David zelf voor het eigen bedrijf. Een grote klant was over de kop gegaan en dat faillissement had de directie niet zien aankomen. Verloop: ‘Wij moesten onze leveranciers betalen, maar aan de debiteurenkant zaten we met een financiële strop. Hoe kan het dat we dit niet hadden gezien?, vroegen we ons af. We gingen op zoek naar software die ons kon helpen onze klanten beter te monitoren, maar konden geen geschikte oplossing vinden. David was behalve ondernemer ook programmeur en hij heeft toen OnGuard 1.0 zelf geschreven.’ Uit de markt bleek interesse te bestaan voor de softwareoplossing en OnGuard besloot de tweede versie van het product uit te brengen voor het MKB. Die lancering liep echter niet goed, vertelt Verloop. ‘De verkoopinspanningen waren enorm en het bleek dat het MKB er niet op zat te wachten. Daar zat vaak de boekhouder of de ondernemer zelf met een spreadsheet klanten na te bellen en de meeste bedrijven waren er niet happig op dat te veranderen. Toen tipte een goede relatie ons dat juist binnen grote bedrijven behoefte was aan een oplossing voor deze problematiek. We hebben vervolgens een propositie ontwikkeld gericht op die grotere bedrijven en dat is het begin geweest van het huidige OnGuard.’

april-mei 2013 ontwikkeling van het credit management vakgebied van dichtbij meegemaakt. ‘Toen we net begonnen hadden bedrijven hooguit een aanmaanmodule in hun ERP-systeem. De klantrelatie was in dergelijke systemen niet de grondgedachte. Dat was de financiële huishouding. En daarin zit de grootste verandering de laatste tien jaar. Bij ons is de klantrelatie altijd het uitgangspunt geweest. Omdat een klant je geld schuldig is, is hij niet opeens minder waardevol.’ De crisis heeft de nadruk op de klantrelatie verder versterkt. Bedrijven realiseren zich dat ze hun DSO en werkkapitaalpositie weliswaar willen verbeteren, maar daarbij geen kostbare klantrelaties op het spel willen zetten. Ook hebben veel ondernemingen te maken met klanten die de betalingstermijnen oprekken. Een sterke klantrelatie, ook in het kader van het collections proces, kan dit helpen voorkomen, hoewel sommige grote bedrijven hun leveranciers forceren naar langere betaaltermijnen. Verloop is sterk van mening dat bedrijven met een machtpositie zich maatschappelijk verantwoord moeten opstellen. Voor het eenzijdig oprekken van betalingstermijnen heeft ze geen enkel begrip. Helaas komt dit in de praktijk nog veel voor.

OnGuard is ook al sinds de eerste editie in 2003 betrokken als dragend partner van het Jaarcongres Credit Management. Ver‘Omdat een klant je loop constateert vooral dat het congres (Internationale) expansie geld schuldig is, is hij steeds inhoudelijker is geworden. ‘Het was Bij grote bedrijven bleek inderdaad behoefeerst vooral een netwerkevent, maar credit te te bestaan aan een specifieke oplossing niet opeens minder professionals gaan er nu echt heen om zich voor credit en collections management. waardevol.’ inhoudelijk te ontwikkelen. Wat ons ver‘ERP-systemen boden in die tijd weinig moder erg goed bevalt, is de verhouding aangelijkheden, dus er lag terrein braak. We bieders – professionals en de nauwe sazijn toen begonnen met de uitbouw.’ De inmenwerking met de organisator Alex van ternationale expansie resulteerde vooral Groningen.’ Het klantenbestand van OnGuard is ook altijd goed uit de goede resultaten op de Nederlandse markt. Naast haar vertegenwoordigd onder de deelnemers. De softwareontwikhoofdkantoor in Nederhorst den Berg, is OnGuard momenteel kelaar leverde veel genomineerden aan voor de Credit Manageook gevestigd in Nieuw Zeeland, Australië, de Verenigde Staten, ment Award en ook een viertal winnaars: Ben Walet, GetroBelgië en het Verenigd Koninkrijk. ‘Nederlandse bedrijven die nics (2005), Rien van Poelgeest, 3M Nederland (2006), Hans van internationaal actief waren, zetten best practices neer op het Diest, BMW Financial Services (2008) en Wilma Arends, Belden gebied van DSO-verlaging en werkkapitaalverbetering. Hun Europe (2011). zuster- en dochterbedrijven in het buitenland wilden dit gezien de resultaten vervolgens ook. Zo zijn we in staat geweest verder te groeien. Vijf jaar geleden hebben we met de directie onze inOntwikkelingen en ambities ternationale visie en strategie duidelijk vormgegeven. We wilBehalve op het gebied van credit management, spelen er ook len wereldwijd marktleider worden op de gebieden credit, colvele ontwikkelingen op softwarevlak, zoals de cloud. ‘We heblections en complaints management. Met name in de laatste ben bewust gekozen voor een hybride oplossing’, aldus Ver15 jaar dat OnGuard actief is, zijn dat de gebieden waar we ons loop. ‘Een deel van onze software staat in de cloud en voor een vooral in gespecialiseerd hebben.’ deel hebben klanten de keuze tussen hosted of on-premise. We willen flexibel zijn. Dit jaar zal OnGuard volledig webbased Door zich op strategische plekken te vestigingen wil OnGuard worden. Een nieuwe belangrijke feature is verder het unieke bekendheid verwerven en vervolgens lokaal medewerkers weronline klantenportal. De klanten van onze gebruikers kunnen ven. Zo is Australië een aantrekkelijke markt, maar vormt het hiermee proactief contact zoeken over facturen, klachten en ook een springplank naar Engelstalig Azië; Hong Kong en Sinandere issues. Ook gaan we inspelen op de mobiele trend.’ gapore. De inspanningen lijken hun vruchten af te werpen, 2013 wordt ook een belangrijk jaar voor OnGuard. De ondernezegt Verloop. ‘Het klantenbestand en het aantal mensen dat we ming wil verdere groei realiseren in het buitenland, maar ook aannemen groeit aardig door. We zijn ook bezig met een chanin Nederland valt nog veel te bereiken. ‘Er is geen verzadiging. nel sales strategie om onze uitbreiding verder te accelereren Toen de crisis net uitbrak liepen de zaken goed door, maar in met partners. In 2013 gaan we deze strategie verder uitwerken 2010/2011 zagen we een vertraging. Toen dacht men nog dat door de eerste partners te werven. Geschikte partners moeten de crisis zou overwaaien. Inmiddels beseft iedereen zich dat dit verstand van zaken hebben op het gebied van finance en bede nieuwe realiteit is. Bestuurders zijn zich er van bewust dat staande klanten in de gebieden en segmenten die we als target ze met credit management aan de slag moeten om de cashmarkten hebben gekozen.’ flow positief te beïnvloeden. Ze kunnen nog veel winst halen uit hun klanten. De klantrelatie moet daarbij centraal staan. Je klanten moeten je willen betalen’, besluit de CEO. ‘Dat blijft Evolutie van het vakgebied ook voor ons het uitgangspunt.’ n Verloop heeft gedurende haar lange carrière bij OnGuard de

#TheOnGuardCloud #positief #proactief #interactief #communiceren #SterkeKlantRelatie #SnellereBetaling @OnGuardNL

d r a u G On m u i r a v Er i n u j 0 2

OnGuard introduceert The OnGuard Cloud: hĂŠt instrument waarmee u uw credit, collections & complaints management nog effectiever maakt. U stelt de informatie en functionaliteiten van uw OnGuard oplossing direct beschikbaar voor uw klanten, uiteraard zonder afbreuk te doen aan de IT-beveiliging. Zo maakt u het uw klanten makkelijker om op tijd te betalen terwijl u tegelijkertijd de relatie versterkt. Dus wanneer kiest u voor #SnellereBetaling?

W W W. O N G U A R D . C O M

OnGuard. A decent way of doing business.

Toptalent

april-mei 2013

Financieel Management stelt aan u voor…

Genomineerden Controller of the Year Award 2013 Op donderdag 18 april 2013 organiseren Alex van Groningen en FM (Financieel Management) het 9e Jaarcongres Controlling in het NBC te Nieuwegein. Tijdens deze dag strijden vijf genomineerden voor de Controller of the Year Award 2013. Wie zijn dit jaar de genomineerden voor deze prestigieuze award?

Floris Hoogenboom (Director Corporate Control & Treasury, Lely Holding)

Floris Hoogenboom fungeert bij het innovatieve familiebedrijf Lely Holding als een echte spin in het web. Zijn bijdrage aan het verwezenlijken van de doelstellingen van het agrotechniekbedrijf bestaat onder meer uit het organiseren van tijdige en toekomstgerichte (geconsolideerde) rapportages & analyses; het coördineren van het budget en de forecast; het zorgdragen voor de treasury functie en het vormgeven van de navigation partner rol.

Leon Kerckhaert (Finance Manager, Albumprinter) Leon Kerckhaert, Finance Manager van de groeiende internetonderneming Albumprinter, heeft zijn nominatie voor de Controller of the Year Award aangegrepen om eens terug te blikken op de laatste jaren en geconcludeerd dat hij een hele hoop heeft bereikt. Onder meer

de financiële structuur op orde brengen, de integratie van twee overgenomen bedrijven en de basis leggen voor business partnership behoren tot zijn prestaties.

Carool Korsten (Corporate Controller, Desso) Toonaangevend leverancier van tapijt en tapijttegels Desso koppelt een creatief en innovatief productontwerp aan duurzaamheid. Een prachtig bedrijf om voor te werken, vindt Carool Korsten (Corporate Controller sinds 2010). ‘Cradle to cradle® zit nu in ons hele model verweven en dat levert mooie uitdagingen op voor Finance. Ik probeer het verschil te maken in hoe ik de dingen doe.’

Wolter Wagter (Controller, Esprit Telecom) In slechts een aantal jaren tijd is Esprit Telecom vanuit een financieel hulpbehoevende positie uitgegroeid tot een uiterst gezonde partij in de zakelijke telecombranche. Recent is Esprit Telecom

verkocht aan het beursgenoteerde Ziggo. Wolter Wagter, sinds 2010 controller bij Esprit Telecom, heeft vanuit zijn financiële rol een grote bijdrage geleverd aan de bijzondere prestaties van zijn onderneming.

Jasper de Wit (Corporate Controller, Royal HaskoningDHV)

Het beste van twee werelden samenbrengen op het gebied van management reporting. Een uitdagende taak die Corporate Controller Jasper de Wit bij het gefuseerde Royal HaskoningDHV heeft opgepakt. Hij is er in geslaagd een perfecte harmonie te vinden in de zeer verschillende managementrapportages en projectwaarderingen van de twee ingenieurs- en adviesbureaus. Terwijl hij de business is blijven voorzien van adequate stuurinformatie voor het heden, heeft hij gelijktijdig het solide fundament gelegd voor de toekomst. Op het 9e Jaarcongres Controlling, dat dit jaar in het teken staat van ‘de 9+ controller’, zal uitgemaakt worden wie van deze vijf professionals zich een jaar lang Controller of the Year mag noemen. n

Carrière Zaken

Toonaangevende finance functie bij Achmea Door Danielle Gruijs

De Finance & Risk afdeling van de divisie Zorg & Gezondheid van Achmea startte na de integratie van Achmea Zorg en Agis een ambitieus verbeterprogramma. Het doel: een toonaangevende finance functie te worden in de markt. In de unieke verbeteraanpak vormt talentontwikkeling in de onderstroom de motor van concrete verbeterthema’s in de bovenstroom. Hoe levert talentontwikkeling concrete resultaten op?

‘I

n lijn met de ambities van de divisie, willen we als business partner de nieuwe standaard van de finance functie zetten. Daarvoor willen we in de breedte de business partner begrijpen en waar nodig de diepte ingaan’, vertelt Saskia van Geene, als Programma Manager vanaf het begin van het traject betrokken bij het ‘Finance Now!’ programma. ‘Het programma is voor mij een

samenwerkingsvorm binnen de organisatie om onze afdeling daadwerkelijk verder te brengen’, zegt Marco Verheul, Senior Manager Financial Control. ‘Om deze doelen te realiseren, moet je eerst je huis op orde hebben; rust, reinheid en regelmaat’, vertelt Van Geene. ‘We hebben ons daarbij gericht op onze medewerkers en onze processen. Die hangen nauw met elkaar samen; de medewerkers moeten het doen, die maken of breken het. Maar je breekt je medewerkers als je processen niet goed zijn.’

Best in Class

Achmea koos samen met Finext Control voor een unieke aanpak. ‘Bijzonder in de Best in Class aanpak van Finext is dat de mens centraal staat. We onderscheiden twee stromen; de onder- en de bovenstroom’, vertelt Alexander Berkhoff

FM.nl/carriere

Geef je mening in het Trendonderzoek Finance!

Doe mee aan het Trendonderzoek waarin Finext actuele trends in het financiële vakgebied onderzoekt. Finext doet dit samen met André de Waal en het HPO Center. We zijn benieuwd naar jouw mening! Doe nu mee en ontvang de conclusies. Voor elke deelname doneert Finext 2 euro aan Oxfam Novib en maak je bovendien kans op één van de 3 iPad mini’s. www.trendonderzoek.finext.nl

van Finext. Hij koppelt talentontwikkeling aan concrete verbeterdoelen in de finance functie. ‘De bovenstroom betreft de harde, tastbare en beheersbare zaken binnen een organisatie. In de onderstroom komen de emoties naar boven. Harde doelen in de bovenstroom bereiken we door het inzetten van mensen op hun talenten in de onderstroom. Mensen zoeken snel comfort in de Excelsheets, maar zoeken dan vaak niet hun talent op. Juist door medewerkers in hun kracht te zetten, bereik je veel meer.’ ‘Harde doelstellingen in de bovenstroom zijn bijvoorbeeld het integreren van de financiële systemen na de integratie, het implementeren van een control framework en een nieuwe, gedragen, jaarplan-cyclus’, vertelt Van Geene. ‘In de onderstroom zijn verbeterthema’s bijvoorbeeld samenwerken vanuit vertrouwen, gezonde balans en samenwerking in de keten.’

Transaction, rule based en judgement based activiteiten

‘Binnen onze Best in Class aanpak maken we onderscheid tussen transaction, rule based en judgement based activiteiten’, gaat Berkhoff verder. ‘Elk heeft zijn eigen veranderaanpak nodig. Talentmanagement loopt daar als rode draad doorheen.’ ‘Transaction based activiteiten horen eigenlijk in het FSSC, waar je de processen goed kunt verbeteren met bijvoorbeeld een lean programma’, zegt Douwe Cnossen, Senior Manager Business Control. ‘Binnen rule based omgevingen wordt steeds meer geautomatiseerd, waardoor er minder processen overblijven. Bij de judgement based activiteiten staan niet de processen centraal, maar houding en gedrag. Hier ligt de focus op interpersoonlijke vaardigheden, waar je mensen op moet ontwikkelen.’

april-mei 2013

Talentontwikkeling via rollen

Om het talentmanagement concreet te maken, werden – door de medewerkers – 11 rollen gedefinieerd. ‘Regelmatig worden mensen op basis van hun functie een bepaalde rol toegewezen; zo zien we business controllers vaak als meer extravert, financial controllers als verantwoordelijk voor de juistheid van de boeken en actuarissen als intelligent en introvert’, vertelt Douwe Cnossen. ‘Als je samen naar de rollen kijkt, blijkt de actuaris ook te adviseren en de business controller ook te analyseren. Zo ontdekten we via de patronen van de rollen de gezamenlijkheid. Uiteindelijk hebben we met elkaar 11 rollen gedefinieerd, waarvan 10 vaardigheidsrollen en 1 rol als kennisdrager.’ In de aanpak ontwikkelen de medewerkers zich via drie rollen. ‘Elke medewerker heeft drie rollen; één waar hij al in uitblinkt, en twee rollen waar je naar toe zou willen groeien’, zegt Saskia van Geene. ‘We grijpen projecten in de bovenstroom aan om mensen in rollen te laten groeien. Hiermee gaat de kwaliteit van de projecten omhoog, terwijl we mensen op de juiste plekken inzetten en hun talenten waarderen.’ Vertrouwen is een belangrijk element binnen de Best in Class aanpak. De rollen in de onderstroom ondersteunen dit, vertelt Berkhoff. ‘Vertrouwen is voor een groot deel gebaseerd op de professionaliteit van mensen. ‘Ik weet dat jij een professional bent, dus vertrouw ik jou’. Om te weten dat iemand een professional is, moet je hierover permanent in dialoog zijn. De door medewerkers zelf ontwikkelde rollen ondersteunen deze dialoog.’

Benchmarken

Terugkijkend denkt Berkhoff dat het goed is geweest om te werken vanuit de fusiedoelstellingen gecombineerd met externe benchmarks. ‘Extern benchmarken helpt om invulling te geven aan de stip op muur’, zegt Van Geene. ‘Bovendien, als je toonaangevend wilt zijn, kun je dat niet bepalen zonder jezelf extern te meten met anderen en best practices te delen.’ ‘Je moet als MT gezamenlijk je pad zoeken, de benchmarks hebben hier een essentiële bijdrage aan geleverd’, zegt Cnossen. ‘Toch gaat het er uiteindelijk om dat medewerkers en management samen een beweging in gang weten te zetten. Belangrijk daarbij is dat niet één persoon de beweging trekt; als het gepersonifieerd wordt krijg je niet ieder-

een mee. De rol van vaandeldrager moet wisselen.’

Betere kwaliteit tegen lagere kosten

De aanpak levert tastbare resultaten op. ‘De business merkt dat we kwalitatief hoogwaardige producten op een efficiëntere manier gaan brengen’, zegt Verheul. ‘Met minder mensen doen we nu meer, met een betere kwaliteit’, vult Cnossen aan. ‘Aan de kostenkant hebben we 1 miljoen bespaard terwijl we met 8 FTE minder werken ten opzichte van vorig jaar. Tegelijkertijd leggen we meer rapportages vast en zijn we echt de control cyclus aan het faciliteren. Bovendien maken we ons zichtbaar in de organisatie. Ook de medewerkerstevredenheid loopt op.’ Het oplopen van de medewerkerstevredenheid werd bijvoorbeeld tastbaar in de Medewerkersmonitor, vertelt van Geene. ‘De uitkomsten van de Medewerkersmonitor, waarin we o.a. medewerkerstevredenheid, vertrouwen en ontwikkelingsmogelijkheden meten, waren ongeveer 10% positiever ten opzichte van onze vorige monitor. Hiermee hebben we één van onze doelen gehaald.’ ‘Betrokkenheid van medewerkers is essentieel voor het bereiken van het doel’, zegt Verheul. ‘Daarnaast zie ik dat er eigenaarschap genomen wordt door leden van het MT op het proces. Hierdoor ontstaat meer begrip voor elkaar en de onderwerpen waar we verder in willen komen.’ Van Geene ziet ook positieve effecten op de business. ‘De beoogde rust en reinheid waar we ons op focussen geven duidelijkheid en zichtbaarheid. Finance & Risk afdelingen kenmerken zich door ad hoc situaties, die nog eens boven op de dagelijkse hectiek komen. Het is uniek als je daar rust kunt creëren.’

Verbind de talenten met de verbeterthema’s

Gevraagd naar een advies voor organisaties die hun financiële functie willen verbeteren, hoeft Berkhoff niet lang na te denken. ‘Werk vanuit twee assen. Verbeter over de eerste as op basis van benchmarks, dit levert concrete verbeterthema’s op. Zet vanuit de tweede as onbenutte talenten van medewerkers in op deze verbeterthema’s. Zo verbind je de talenten van je mensen met de verbeterthema’s.’ n Alexander Berkhoff (alexander.berkhoff@ finext.nl) is organisatieadviseur in finance bij Finext Control. www.control.finext.nl

Vacatures

In deze rubriek treft u een overzicht aan van recente vacatures die geplaatst zijn op Finance.nl, dé

vacaturesite voor finance professionals. Wilt u ook

vacatures plaatsen op Finance.nl en de bijbehorende uitingen op het web en in print? Surf dan naar Finance.nl of neem contact op met Jeroen Sentel, Product Manager, via

jsentel@alexvangroningen.nl of 020 57 88 918.

Toezichthouder Vastrentende Markten Autoriteit Financiële Markten in Amsterdam

Vanwege de ontwikkelingen op de Europese financiële markten, ziet de AFM aanleiding om het toezicht op de obligatiemarkt te intensiveren. In deze functie ben jij expert op het gebied van fixed income. Je ontwikkelt marktguidance over koersgevoelige informatie en marktmanipulatie in relatie tot de obligatiemarkt en volgt ontwikkelingen op deze markt op de voet. Ook geef je invulling aan de toezichtstrategie van de AFM om marktmisbruik en risico’s te verminderen waarbij jouw focus ligt op de vastrentende markten.

Zie: Finance.nl/vacature/110031 Reporting Manager

Voor een klant van Kasparov in Eindhoven

Kasparov uit Breda treedt op als intermediair voor financieel/boekhoudkundig personeel. Meer informatie over wie wij zijn en onze werkwijze is te vinden op kasparov.nl. Onze opdrachtgever is een internationale toonaangevende productie organisatie. Het bedrijf is gevestigd in de regio Eindhoven. Zodra we met je in contact zijn, vertellen we je bij geschiktheid uiteraard alle informatie over het bedrijf. In verband met groei van de organisatie zijn we voor onze opdrachtgever op zoek naar een Reporting Manager. In deze uitdagende rol ga je aan de slag om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren in overeenstemming met IFRS en US GAAP regelgeving. Je zorgt ervoor dat nieuwe richtlijnen in de interne processen verwerkt worden.

Zie: Finance.nl/vacature/109124

Financial Planning and Analysis Controller AkzoNobel in Sassenheim

AkzoNobel is the largest global paints and coatings company and a major producer of specialty chemicals. We supply industries and consumers worldwide with innovative products and we are passionate about developing sustainable answers for our customers. Within Decorative Paints The Netherlands, the department for Financial Planning & Analysis currently seeks a highly professional and effective Financial Planning and Analysis Controller. The position is based at our site in Sassenheim, the Netherlands, and you report directly to the Manager FP&A Controlling the Netherlands. You will be working for a multinational and multicultural organization that is committed to your personal and professional development.

Zie: Finance.nl/vacature/109803

Financial Auditor

John Deere Nederland B.V. in Horst

Deere & Company (collectively called John Deere), has grown from a one-man blacksmith shop into a corporation that today does business around the world and employs more than 60,000 people. It is a world leader in providing advanced products and services for agriculture, forestry, construction, lawn and turf care, landscaping and irrigation. John Deere Fabriek Horst B.V. is now hiring a Financial Auditor. The challenge: You are part of the international audit staff of John Deere and travel to business units worldwide to participate in various financial audit engagements. Your home unit is John Deere Fabriek Horst in the Netherlands where you will have the opportunity to further develop and grow after your time in Internal Audit.

Zie: Finance.nl/vacature/109800 (Senior) Internal Auditor

Rabo Vastgoedgroep in Hoevelaken

Rabo Vastgoedgroep is een internationale vastgoedonderneming met de volgende op vastgoed gerichte kernactiviteiten: ontwikkelen, financieren en investment management. Internal Audit is een stafafdeling binnen de Rabo Vastgoedgroep. De afdeling Internal Audit beoordeelt in welke mate het management van Rabo Vastgoedgroep er in slaagt om de bedrijfsprocessen en de daarmee samenhangende risico’s te beheersen en ondersteunt daarbij het management door middel van het verstrekken van advies over risico en interne beheersing. Als Internal Auditor beschik je over een sterk ontwikkeld analytisch vermogen dat je in staat stelt de processen en systemen binnen Rabo Vastgoedgroep snel en feilloos te doorgronden, verbeterpunten in het risicobeheersingssysteem te signaleren en te komen tot realistische en praktisch uitvoerbare aanbevelingen voor verbetering.

Zie: Finance.nl/vacature/109792 Senior Controller bij Espria Espria in Meppel

Espria is een maatschappelijk betrokken zorgorganisatie en onderhoudt een samenwerkingsverband met Woonzorg Nederland in de vorm van een personele unie. Espria biedt een breed pakket van zorg, welzijn, wonen en maatschappelijke dienstverlening. Espria heeft voor haar vestiging in Meppel voor de afdeling Concerncontrol een vacature voor een Senior Controller. De senior controller Concerncontrol adviseert vanuit de afdeling Concerncontrol de Raad van Bestuur in meest brede zin t.a.v. het te voeren financieel-economische beleid, in het bijzonder bij complexe tactische en strategische vraagstukken, en dit op zodanige wijze dat bestuurders goed onderbouwt vanuit kosten, kansen en risico’s besluiten (kunnen) nemen.

Zie: Finance.nl/vacature/109790

april-mei 2013 Aankomend AA Accountant bij ABAB Accountants en Adviseurs ABAB Accountants en Adviseurs in Nijmegen

ABAB is een allround accountancy- en adviesorganisatie. Met ruim 700 medewerkers werkt ABAB vanuit 16 vestigingen in het zuiden van Nederland voor niet-beursgenoteerde ondernemingen, instellingen, organisaties uit de non-profitsector en particulieren. Als Aankomend AA Accountant verzorg je zelfstandig administraties en fiscale aangiften. Uiteraard bespreek je de financiële rapportages met je klanten. Je bepaalt de (potentiële) behoeften van bestaande klanten, inzake hun huidige en toekomstige positie en adviseert welke producten en diensten van ABAB hier een bijdrage aan kunnen leveren. Daarnaast onderneem je commerciële acties met als doel de klantenportefeuille uit te breiden. Dit doe je onder andere via netwerkcontacten en acquisitie.

Zie: Finance.nl/vacature/109707 Controller bij Bata Industrials Bata Industrials in Best

De opdrachtgever, Bata Industrials, maakt deel uit van de Bata Shoe Organisation, de grootste schoenenfabrikant ter wereld en is marktleider in de Benelux op het gebied van industriële schoenen. Bata Industrials heeft productievestigingen in diverse landen. In Best (Nederland) zit het hoofdkantoor, waar ruim 130 medewerkers werken. In verband met interne promotie is Holtrop in opdracht van de directie van Bata Industrials Europe op zoek naar een Controller De functie houdt onder meer in: - het verzorgen van de periodieke managementrapportages en verslagen (wekelijks, maandelijks en per kwartaal) op afdelingsniveau, voor het MT of de directie én voor de Bata Shoe Organisation; - je geeft waar nodig uitleg, advies en/of verdieping en signaleert tijdig incongruenties of mutaties en weet hier op in te spelen; - je lost de financiële ‘puzzel’ op in nauwe samenwerking met je drie directe collega’s en de verschillende afdelingen.

Zie: Finance.nl/vacature/109698 Financieel Analist / Fraude Analist StaffSearch in Abcoude

Analyseren administraties en jaarrekeningen van gefailleerde bedrijven. Deze analyse is met name gericht op onregelmatigheden of fraude; Schriftelijke rapportage schrijven over analyse richting betrokken partijen; Na interne opleiding zelfstandig administratieonderzoek doen in (digitale) administraties van gefailleerde ondernemingen.

Zie: Finance.nl/vacature/109452 Plant Controller

AkzoNobel in Rotterdam Botlek

Iedereen gebruikt dagelijks de producten van onze business unit Industrial Chemicals. Ze worden verwerkt in producten als auto’s, medicijnen, textiel en desinfecteermidde-

len. Ze zijn dan ook onmisbaar in de bouwwereld en de chemische, farmaceutische-, wasmiddelen-, constructie-, voedingsmiddelen-, papier- en kunststofindustrie. Op het bedrijvenpark Botlek in Rotterdam produceert AkzoNobel onder andere chloor, vinylchloride en loog in bulk. Een deel van de AkzoNobel activiteiten wordt uitgevoerd door het EVB-cluster. Het EVB-cluster telt in totaal vijf installaties. Drie daarvan zijn ondersteunend aan de chloorketen in de Botlek. De overige twee installaties zijn de DME-fabriek en de zoutzuur op- en overslag op de Europoortsite (10 km van de Botlek). Voor dit EVB-cluster zijn we op zoek naar een ervaren Plant Controller. Je houdt je bezig met het analyseren en monitoren van het gehele financiële proces, van eerste klantcontact tot facturatie. Je analyseert de gemaakte verkopen en kosten, zet ze af tegen de budgetten op basis van rolling forecasts en ontwikkelt manieren om zaken efficiënter te maken en daardoor de kosten te verlagen.

Zie: Finance.nl/vacature/109448 Projectcontroller UMC St Radboud in Nijmegen

Het St Radboud is een universitair medisch centrum met een omzet van 800 miljoen en 10.000 medewerkers. De Productgroep Financiën is gepositioneerd binnen het Servicebedrijf van het St Radboud en heeft als missie: dé partij zijn op het gebied van administratieve dienstverlening, informatievoorziening en financieel-economische advisering. Zij biedt maximale ondersteuning aan patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek bij het realiseren van hun doelstellingen. Dit betekent ook het continue verhogen van de kwaliteit van managementinformatie en deze vertalen in een financieel en administratief ‘dashboard’, zodat klanten ‘in control’ zijn.

Zie: Finance.nl/vacature/109435 Client Project Accountant

BCD Travel Services B.V. in Utrecht

BCD Meetings & Incentives levert oplossingen voor alle aspecten van het meetings & incentives spectrum. Van eenmalige evenementen tot tactische geconsolideerde programma-initiatieven biedt BCD M&I oplossingen, welke besparingen optimalizeren en marketing- of commerciele doelstellingen nastreven. Wij zijn een operating unit binnen één van de grootste en snelst groeiende Travel Management Companies in de wereld. Voor BCD Meetings & Incentives zijn wij op zoek naar een Client Project Accountant. De Client Project Accountant is verantwoordelijk voor de financiële ondersteuning van verschillende project managers en daaraan gekoppelde opdrachtgevers. Hij/zij ondersteunt op het gebied van budgettering, monitoring en financiële afsluiting van binnen- en buitenlandse projecten. Hij/zij zal zich daarnaast richten op het maken van een efficiëntieslag op het gebied de huidige bestaande processen, als onderdeel van de totale BCD M&I organisatie.

Zie: Finance.nl/vacature/109121

Op zoek naar een nieuwe uitdaging?

Op zoek naar Finance professionals?

Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Wekelijks worden honderden nieuwe vacatures geplaatst. Vele interessante werkgevers wachten op uw reactie, zoals Akzo Nobel, Heineken, Unilever, E.ON, ASML en vele top recruiters.

Finance.nl is dé vacaturesite voor financials. Staat u op het punt om uw financiële afdeling uit te breiden? Zoekt u nieuw financieel talent? Neem dan snel contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken!*

n n n n n n

Vind uw nieuwe baan op Finance.nl Plaats uw CV in de CV Databank Maak een Search Agent aan Meld u aan voor de Finance.nl Banen Special Meld u aan voor de FM.nl Nieuwsbrief Word gratis lid van Tijdschrift Financieel Management

TIP: Word dagelijks op de hoogte gehouden van nieuwe vacatures binnen uw interessegebied. Maak een Search Agent aan!

n n n n n n n

Plaats uw vacature op Finance.nl Blader door de CV Databank Benader gericht kandidaten via Target Mailings Adverteer in de Finance.nl Banen Special Bespaar tijd met Assisted Search Sta bovenaan op veelbezochte landingspagina’s Bereik duizenden finance professionals via de FD bijlage: “Finance Carrière Special”

TIP: Het spotlight pakket heeft een bruto bereik van meer dan 130.000 financials! Plaats snel uw vacature op finance.nl! *Wilt u meer weten? Neem dan contact op met Jeroen Sentel via 020 57 88 918 of jsentel@finance.nl

Colofon Financieel Management (FM) is de informatiebron voor financieel managers en controllers van middelgrote bedrijven. Het multimediale platform bestaat uit een webportal en online discussiefora, een tijdschrift en diverse events. Het multimediale portfolio van FM is optimaal ingericht om finance professionals te bereiken met praktijk, visie en trends. Tijdschrift Financieel Management verschijnt jaarlijks in de vorm van 4 specials. Redactie: Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB, Amstelveen E-mail: redactie@alexvangroningen.nl Website: FM.nl Hoofdredacteur: Jeppe Kleyngeld (jkleyngeld@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788905 Aan deze editie werkten mee Albert Allmers, Jan Ambergen, Lies van Balen, Alexander Berkhoff, Hans Biesheuvel, Stephan ten Brink, Christel Buis, Frans Cleton, Steven de Cocq van Delwijnen, Peter van Dongen, Ernst Groenteman, Serge van Groningen, Danielle Gruijs, Rob ter Hedde, Michael Hendriks, Mariët Hermans, Floris Hoogenboom, Tony de Jonker, Leon Kerckhaert, Jules Knoups, Carool Korsten, Denise Kouwenhoven, Hans Lohuis, Gordon Lokenberg, Harm Poelen, Luc Quadackers, Michiel Rozema, Sjoerd Schaafsma, Michael van der Steen, Marjolijn Stenneke, Astrid van der Valk, Judith Verloop, Wolter Wagter, Jasper de Wit, Fritz Witt, Rob Wolthuis Uitgever: Alex van Groningen B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

Marketing: Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788919 Jenke van den Bos (jvandenbos@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788903 Sales & Traffic: Maaike Houtkamp (mhoutkamp@alexvangroningen.nl) Tel: 020 5788916 Bent u leverancier en wilt u een advertentie, advertorial of gastbijdrage plaatsen in Tijdschrift Financieel Management? Neem dan contact op met Maaike Houtkamp. Abonnementen: Abonnementen: TFM is hét magazine voor de finance professional en verschijnt vier keer per jaar. Via FM.nl/ abonneren kunt u zich aanmelden. Uw investering bedraagt € 39,per jaar excl. BTW. Bent u geïnteresseerd in een GRATIS abonnement op Tijdschrift Financieel Management? Word dan lid van de FMClub, de grootste club voor Finance Professionals in Nederland, en profiteer van de vele privileges. Ontmoet vakgenoten en laat u inspireren tijdens netwerkborrels en masterclasses van de FM Club, verzeker u van deelname aan de belangrijkste jaarcongressen, word gevonden door de beste werkgevers en ontvang kosteloos Tijdschrift Financieel Management. Voor aanmelden en meer informatie klikt u FM.nl/club Drukker: Bal Media Vormgeving: Nederlof, Henk Greuter Fotografie: Elisabeth Beelaerts, Mark van den Brink, Eric Fecken, Roelof Pot © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anders-

De thema’s van 2013 Tijdschrift Financieel Management #2 (juni-juli)

Thema: Managementinformatie & Systemen

De rol van Finance is steeds nadrukkelijker die van business partner die het management voorziet van strategische stuurinformatie. Vandaar dat business intelligence nadrukkelijk de aandacht krijgt binnen dit tweede nummer van het jaar. Ook de genomineerden voor de Controller of the Year Award 2013 zullen we aan de tand voelen over deze thematiek. Uiteraard kijken we ook naar de tools en systemen die de informatievoorziening faciliteren. Op de tweede Financial Systems (FinancialSystems.nl) beurs op 6 juni komen alle softwareaanbieders van de Nederlandse markt bij elkaar. Tijdschrift Financieel Management #3 (oktober-november)

Thema: Strategie & Samenwerking

Financiële teams zijn al lang geen eilandjes meer binnen organisaties, maar werken nauw samen met andere disciplines en fungeren als sparring partners voor ondernemers en (business) managers. In het derde nummer besteden we nadrukkelijk aandacht aan deze nieuwe rol. Vele strategische best practices en succesvolle samenwerkingsverbanden tussen bedrijven onderling zullen hierin de revue passeren. Op CFO Day 2012 (CFODay.

zins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bron vermelding. Wet Bescherming Persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook; • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren; • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

nl), dat plaatsvindt op 6 juni 2013, staat het thema The Road to Excellence centraal. Ruim 400 CFO’s zullen acte de présence geven in het Kurhaus in Scheveningen op dit topevenement. Met de Public Finance Community (Public-Finance.nl) zullen we ook ruimschoots aandacht besteden aan strategie & samenwerking binnen de overheid en non-profit sector. Tijdschrift Financieel Management #4 (december)

Thema: High Performance Finance

Wat onderscheidt de best presterende finance organisaties? Deze vraag gaan we proberen te beantwoorden in de vierde editie van Tijdschrift Financieel Management van 2013. Hoe hebben de best presterende finance functies hun P&C, compliance en fiscale processen ingericht? Wat doen ze zelf en wat besteden ze uit? Hoe zorgen ze voor excellente administratie in een zo kort mogelijk tijdbestek, zodat er volop tijd overblijft voor diepgaande analyse? Op het Jaarcongres Finance Transformation (Finance-Transformation.nl) zullen we deze vragen beantwoorden en op de jaarlijkse M&A Awards (Overnames. nl) worden de high performers in M&A en private equity in het zonnetje gezet. Heeft u onderwerpen die niet mogen ontbreken binnen de genoemde thema’s? Laat het gerust weten via redactie@financieel-management.nl.

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Mei 2013 6, 7 en 8 mei 13, 14 mei, 10 en 11 juni 16 en 30 mei 28 mei 29 en 30 mei 29 en 30 mei 30 mei, 6, 13, 20 en 27 juni 30 mei, 6, 13, 20 en 27 juni Juni 2013 5 en 6 juni 5 juni 6 juni 11, 12 en 13 juni 12, 19 en 26 juni 18 en 19 juni 19 en 20 juni 19 juni 19 en 20 juni 19 juni 20 juni September 2013 11, 12 en 13 september 11 en 12 september 12, 19, 26 september, 3 en 10 oktober 17, 24 sep. 1, 8 en 29 okt. 5, 12, 19 en 26 nov. 18 en 19 september 23, 24 september, 28 en 29 oktober 25 en 26 september Oktober 2013 1 en 2 oktober 2 oktober 8 en 9 oktober 8 oktober 9 oktober 31 oktober en 1 november 31 oktober, 7, 14, 21 en 28 november 31 oktober

Bijeenkomst Onderhandelen Presenteren met Overtuiging en Resultaat Project Support Overtuigend Profileren op LinkedIn Business Valuation Excel 2010 voor financieel managers Controller in een Week Risicomanagement

Investering

PE Punten

Programma

€ 2395 € 3995 € 995 € 395 € 1895 € 1595 € 4295 € 2995

25 27 14 3 15 14 35 35

3 dagen 4 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen 2 dagen 5 dagen 5 dagen

Corporate Recovery Investeringsanalyses met Excel CFO Day VBA Excel Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten Enterprise Risk Management / COSO II Actief in overnames Controle Grootboek Lean Essentials & Lean Accounting Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel Alternatieve Financieringsvormen

€ 1895 € 895 € 1695 € 1995 € 2795 € 1895 € 1895 € 695 € 1495 € 895 € 895

15 7 5 18 19 14 14 6 14 7 7

2 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag

Onderhandelen Excel 2010 voor financieel managers Controller in een Week Project Control Actief in overnames Presenteren met Overtuiging en Resultaat Corporate Recovery

€ 2395 € 1595 € 4295 € 3100 € 1895 € 3995 € 1895

25 14 35 35 14 27 15

3 dagen 2 dagen 5 dagen 9 dagen 2 dagen 4 dagen 2 dagen

Effectief Forecasten Informal Investor Enterprise Risk Management / COSO II Credit Manager in één Dag Balanced Scorecard: houd de spirit in uw organisatie Business Valuation Fiscaal Management Betaal minder vennootschapsbelasting

€ 1895 € 895 € 1895 € 595 € 895 € 1895 € 1995 € 495

14 6 14 7 7 15 20 4

2 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 5 dagen 1 dag

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Collega’s in 1 keer bereiken Voor de receptioniste maken we het werk graag wat makkelijker. Met Vodafone One Net. Dat is 1 geïntegreerde oplossing voor mobiele en vaste telefonie. Uw collega’s zijn dus in 1 keer bereikbaar op 1 nummer, ongeacht op welk toestel. Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy. vodafone.nl/onenet