en structuren (cultuur) en de feedback cyclus (plannen, beoordelen, belonen). De context van de organisatie bepaalt voor een groot deel op welke manier de mensen in de organisatie met elkaar omgaan, elkaar behandelen en hoe resultaatgericht ze zijn. Zijn de organisatiedoelen niet bekend, dan is het heel moeilijk om concrete resultaten te bepalen en te behalen. Zijn taken en bevoegdheden niet duidelijk be schreven, dan ontstaat er discussie wie wat moet doen, enzovoorts.
Definitie Elke indicator dient voorzien te zijn van een eenduidige definitie, het liefst aangevuld met een (getallen) voorbeeld. De definitie is idealiter vanuit de rapportage te raadplegen en makkelijk te printen. Het vermelden van een eigenaar van de definitie of een contactpersoon is aan te bevelen.
De context van de organisatie heeft ontegenzeggelijk invloed op de effecti viteit van management rapportages, maar om concrete handvatten voor verbetering te kunnen beschrijven introduceren we de binnenring, die specifiek ingaat op de effectiviteit van rapportages voor de besturing van de organisatie. In deze binnenring onderkennen we vier (organisatorische) schakels: 1. Kennen: sluit de management rapportage aan op de kennis en belevingswereld van de mensen? 2. Kunnen: kunnen mensen de voortgang duidelijk aflezen uit de rapportage en kunnen zij de getoonde resultaten beïnvloeden? 3. Willen: is de rapportage in lijn met de belangen van het organisatieonderdeel én het persoonlijk belang van de manager cq medewerker? 4. Doen: wordt de manager/mede werker aangezet tot actie door regelmatig op een opbouwende manier aangesproken te worden op de resultaten in de management rapportage? Acceptatie is het product van de vier randvoorwaarden: A = K*K*W*D. Met andere woorden, als op één van de schakels aan één of meerdere randvoorwaarden niet wordt voldaan, neemt de acceptatie van de rapportages en dus van de kwaliteit van de besturing af. We bespreken alle vier de schakels en hoe je per schakel de effectiviteit kunt vergroten.
Schakel 1: Kennen
De eerste schakel is die van de juiste kennis. Als de gebruiker de rapportages al niet begrijpt, kun je moeilijk verwachten dat hij handelt op een manier die gewenst is. We noemen vier concrete elementen om te waarborgen dat de manager of medewerker de rapportages begrijpt.
10
Belang Bij elke indicator dient uitgelegd te zijn waarom deze indicator van belang is voor de organisatie als geheel en voor de gebruiker in het bijzonder. Als je niet begrijpt waarom het van belang is om deze indicator in de gaten te houden, zal het als een administratieve last worden ervaren. Vooral voor een aantal niet-financiële indicatoren is het van groot belang om uit te leggen waarom deze gemeten wordt en wat er mee gedaan moet worden. En het aantal indicatoren moet beperkt blijven, want op 30 indicatoren sturen is niet geloofwaardig. Die kunnen niet allemaal even belangrijk zijn. Verband Elke manager heeft meerdere indicatoren waar hij op stuurt. Voor het integraal sturen op deze verschillende indicatoren is het van cruciaal belang om het (causale) verband uit te leggen tussen de verschillende indicatoren. Wordt een bepaalde indicator vooral bepaald door onderliggende indicatoren (bijv. omzet is een resultante van aantal maal prijs) of is de indicator juist een ‘driver’ voor andere indicatoren? Een van de best practices is om de indicatoren te groeperen naar ‘eindresultaten’ (bijv. omzet), ’procesresultaten’ (bijv. conversieratio van offertes) en ‘inspanningsindicatoren’ (bijv. aantal klantbezoeken). Op deze ma-
nier wordt de plaats van de indicator in de waardeketen en daarmee de beïnvloedbaarheid gevisualiseerd. Tevens kun je op deze manier ook verband aanbrengen in de tijd: bijvoorbeeld door elke week de procesindicatoren te volgen en elke maand de resultaatvariabelen. Aansluiting Een goede stuurindicator dient zo nauw mogelijk aan te sluiten bij de belevings wereld van de persoon, zonder dat de indicator vertaald dient te worden in een andere grootheid of definitie. Zo zal het ziekte-verzuimpercentage voor een topmanager relevant zijn in bijvoorbeeld de benchmark met andere zorginstellingen, maar voor de afdelingsmanager zegt het aantal ziekte-uren veel meer. Als er 32 ziekte-uren op een zorgafdeling zijn, betekent dat dat een x-aantal patiënten minder zorguren hebben ontvangen of dat dit aantal uren moet worden ingehuurd. Zo kan dus één onderwerp (ziekteverzuim) op verschillende manieren worden gerapporteerd, afhankelijk van de persoon die de rapportage moet gebruiken. Deze randvoorwaarde is heel bepalend voor succes. Alle bovengenoemde elementen hebben betrekking op de ‘feiten’: wat meet je, hoe meet je het en waarom? Het is een rationeel kader dat idealiter vertrekt vanuit de strategie van de organisatie en door wordt vertaald naar indicatoren op elk organisatorisch niveau. Het ‘bijspijkeren’ van kennis is te doen via trainingen en specifieke inhoudelijke opleidingen. Met enkele gerichte projecten kan de organisatie de maximale score halen binnen deze schakel.
Schakel 2: Kunnen
Stel dat aan alle randvoorwaarden van ‘kennen’ is voldaan, dan volgt de vraag van het vertalen van de rapportages naar de dagelijkse sturing: kan de gebruiker ook daadwerkelijk sturen? Heeft hij voldoende middelen en mogelijkheden om het resultaat te beïnvloeden? Weet de gebruiker aan welke knoppen hij kan draaien en welke concrete acties te benoemen zijn? We behandelen de elementen binnen deze schakel. Beïnvloedbaarheid Beïnvloedbaarheid is de eerste randvoorwaarde voor managers om te kunnen sturen. Een management rapportage met informatie over onderwerpen die niet te beïnvloeden zijn, leidt tot demotivatie. Als je als afdelingsmanager